Cofraje glisante

7/15/2019 Cofraje glisante

1/495

Prof.dr.ing. Cristian VELICUConf.dr.ing. Eduard ANTOHIEConf.dr.ing. Stefan CRLANConf.dr.ing. Eugen PAMFIL

GHIDUL OCUPATIEIDULGHER, TMPLAR,

PARCHETAR

Manual pentru formare profesional continu, elaboratpe baza Standardului ocupational 7124.2.1

Editura Expertilor Tehnici Iasi

2005


2/495

Editura Experilor TehniciStr. Prof. Anton esan 32Iai, ROMNIA

Descrierea CIP a Bibliotecii Naionale a Romniei

Ghidul ocupaiei : dulgher, tmplar, parchetar / CristianVelicu, Eduard Antohie, tefan Crlan, Eugen Pamfil. -

Iai : Editura Experilor Tehnici, 2005

Bibliogr.

ISBN 973-98215-7-X

I. Velicu, Cristian

II. Antohie, Eduard

III. Crlan tefan

IV. Pamfil, Eugen

674-051

694-051

Refereni tiinifici:

Prof.univ.dr.ing. Ioan GAVRILA

Prof.univ.dr.ing. Dan-Preda TEFNESCU

Tehnoredactare:

Sing. Viorica Dasclu

Tipografia PIM IaiBun de tipar 20.05.2005

Copyright. Toate drepturile asupra acestei ediii aparinautorilor

ISBN 973-98215-7-X


3/495

3

P R E F A

Ocupaie biblic, dulgheritul a traversat mileniile fr a-i pierdedin frumusee sau importan. Chiar dac materialul prelucrat

de dulgher nu este att de durabil ca piatra sau metalul totuise spune ca lemnul nsufleete o construcie i dac nu semai folosete la fundaii i din ce n ce mai puin la perei, totuieste de nenlocuit la arpante, pardoseli i tmplrie interioar.

La execuia construciilor meseria de dulgher a fost, este iprobabil va fi cea mai apreciat datorit importanei icomplexitii lucrrilor efectuate de acesta. ncepnd cutrasarea fundaiilor i terminnd cu montarea pardoselilor dinlemn, dulgherul particip nemijlocit la aproape toate lucrrile:montarea cofrajelor i a prefabricatelor, execuia arpantei, anvelitorii, trasarea pereilor interiori, montarea tmplriei etc.Astfel nu este lipsit de importan nivelul de pregtireprofesional corespunztor ocupaiei de dulgher-tmplar-parchetar.

Opiunea actual pentru o societate bazat pe cunoaterenecesit investiii n dezvoltarea resurselor umane pentru ancuraja angajaii s dobndeasc noi competene i saccepte mobilitatea ocupaional. n societate locul fiecruiindivid va fi determinat de capacitatea sa de a nva i de ast

pni cunotin

ele fundamentale. Rela

iile de nv

are vor

deveni dominante n structura viitoarei societi (societate anvrii). Mai mult, ca un efect al creterii speranei de via,aceasta a condus la necesitatea nvrii pe tot parcursul vieiiactive.

nc din 1995, Consiliul Europei a adoptat o decizie n legturcu asigurarea compatibilitii, la nivel european, a calificrilorobinute, inclusiv prin cursurile de formare profesional, nvederea stabilirii unor echivalene ntre diferitele tipuri decalificri i facilitatea mobilitii. Formarea profesionala continua

are ca obiectiv asigurarea cunotinelor i competenelornecesare persoanelor adulte pentru ca acestea sa aib


4/495

4

perspectiva unui loc de munc i s-i dezvolte o carierprofesional proprie.

Lucrarea de fa a fost elaborat n concordan cuprevederile Standardului ocupaional 7124.2.1 privind

competenele de baz (fundamentale, generale pe domeniude activitate, specifice ocupaiei) pentru ocupaia deDULGHR TMPLAR PARCHETAR n vederea atingeriinivelului de competen standardizat i poate fi utilizat casuport de curs att la formarea profesional continu, cti pentru formarea profesional iniial.

Lucrarea de fa nu are pretenii de originalitate, fiind elaboratpe baza unei bogate i actuale bibliografii, conine uncuprinztor material grafic i acoper, n totalitate, exigenelestandardului ocupaional aferent.

Lucrarea se adreseaz n primul rnd cursanilor care urmeazstagii de formare profesional (iniial sau continu) dar princoninutul su poate servi, de asemenea, ca materialdocumentar studenilor la seciile de construcii civile.

Fiind, duptiina autorilor, primul ghid ocupaional elaborat nbaza unui standard (ntr-un interval de timp relativ redus), peparcurs poate aprea necesitatea completrilor sau eventual aunor corecii. Vom fi recunosctori acelora (lectori sau cursani)care prin semnalele i sugestiile lor vor contribui laperfecionarea lucrrii de fa. Credem c nu poate existasatisfacie mai mare pentru un autor dect aceea de a fianalizat i criticat, lucru care denot c lucrarea i-a fost citit.

Autorii

Iai, 16.05.2005


5/495

I

C U P R I N S

1 COMUNICAREA 51.1 Elementele comunicrii 5

1.1.1 Emitorul 5

1.1.2 Mesajul 51.1.3 Mijlocul de comunicare 61.1.4 Limbajul 71.1.5 Receptorul 7

1.1.5.1 Analiza receptorului 81.1.6 Contextul 8

1.2 Mijloace de comunicare 81.2.1 Comunicarea de la om la om 81.2.2 edinele 91.2.3 Telefonul 111.2.4 Comunicarea scris 12

2 SCHEMA ORGANIZATORIC; RAPORTURI IERARHICE I

FUNCIONALE 152.1 Nevoia de structuri organizaionale 152.2 Probleme legate de structura organizaional 162.3 Elementele structurii organizaionale 17

2.3.1 Specializarea funcional 172.3.2 Definirea muncii 182.3.3 Niveluri de autoritate 192.3.4 Relaii de autoritate 20

2.4 Tipuri de structuri organizaionale 212.4.1 Structuri centralizate 222.4.2 Structuri descentralizate 232.4.3 Structurile matrice sau de proiect 252.4.4 Structurile plate 26

3 IDENTIFICAREA SARCINILOR I OBIECTIVELOR DEREALIZAT 273.1 Etapele de cercetare i analiz a metodelor de munc 27

3.1.1 Alegerea muncii de studiat 273.1.2 nregistrarea datelor 283.1.3 Examinarea n spirit critic a metodelor de munc 313.1.4 Elaborarea noii metode de munc 323.1.5 Aplicarea noii metode de munc 343.1.6 Urmrirea aplicrii metodei 34

3.2 ntocmirea programului de activiti 343.2.1 Studiul de ansamblu al procesului de producie 35

3.2.1.1 Analiza general a procesului de

producie 35


6/495

II

3.2.1.2 Analiza detaliat a procesului deproducie 363.2.1.3 Analiza circulaiei 37

3.3 Studiul activitilor la locurile de munc 403.3.1 Analiza activitii executantului individual 403.3.2 Analiza activitilor executant - main 41

3.3.3 Analiza activitilor colective 413.3.4 Planificarea fazelor de lucru i ncadrarea n

normele de timp 483.3.5 Urmrirea ndeplinirii normelor de munc 52

4 PROTECIA MUNCII LA EXECUTAREA LUCRRILOR DEDULGHERIE I LA MONTAJUL PREFABRICATELOR 574.1 Generaliti 574.2 Msuri pentru prevenirea accidentelor prin cdere de la

nlime 574.3 Echipamentul de protecie a muncii pentru lucrul la

nlime 584.4 Msuri de tehnica securitii muncii la principalele

operaii executate de dulgher 604.5 Principalele cauze ale producerii accidentelor prin cderede la nlime 65

4.6 Instruciunile referitoare la montarea i utilizareaschelelori eafodajelor sigure din punct de vedere alproteciei muncii 68

4.7 Montarea elementelor prefabricate 684.7.1 Montarea elementelor mari prefabricate 73

5 PLANURI I DETALII DE EXECUIE 755.1 Reprezentri convenionale folosite n desenul de

construcii 755.1.1 Ui i ferestre 755.1.2 Couri de fum i ventilaii 765.1.3 Scri interioare 765.1.4 Ascensoare 785.1.5 Sobe, maini de gtit i mobilier 795.1.6 Obiecte sanitare 80

5.2 Reprezentri convenionale diverse pentru construciimetalice i oel beton 805.2.1 Guri 805.2.2 uruburi i buloane 825.2.3 Nituri 825.2.4 Armturi pentru beton armat 845.2.5 Profile laminate 84

5.3 Scri uzuale n desenul tehnic 86

5.3.1 Scri numerice 86


7/495

III

5.3.2 Scri grafice 865.4 Cotarea desenelor 90

5.4.1 Elementele cotrii 905.4.2 Reguli de cotare 905.4.3 Cotarea construciilor metalice 96

5.5 Vederi i seciuni 97

5.5.1 Dispoziia proieciilor 975.5.2 Alegerea vederilor 985.5.3 Seciuni 99

6 NOIUNI DE GEOMETRIE. MSURAREA LUCRRILOREXECUTATE 1016.1 Geometrie plan 101

6.1.1 Unghiuri 1016.1.2 Triunghiuri 1016.1.3 Patrulatere 1026.1.4 Cercul 1026.1.5 Segmente proporionale 1036.1.6 Locuri geometrice 104

6.1.7 Triunghi oarecare 1046.1.8 Triunghi dreptunghic 1056.1.9 Poligoane 106

6.2 Geometrie n spaiu 1086.2.1 Drepte i planuri 1086.2.2 Corpuri geometrice 108

6.3 Msurarea lucrrilor executate 1116.3.1 Spturi manuale 1126.3.2 Spturi n stnc (derocri) 1126.3.3 Umpluturi 1126.3.4 Nivelri, finisri i pregtirea platformei 1136.3.5 Sprijinirea malurilor 1146.3.6 Lucrri de beton monolit 1146.3.7 Cofraje 1156.3.8 Armturi pentru beton monolit 1166.3.9 nvelitori i arpante din lemn 1176.3.10 Pardoseli 1186.3.11 Tmplrie de lemn i metalic 1206.3.12 Geamuri 1216.3.13 Prefabricate din beton i beton armat 122

7 TRASAREA LUCRRILOR DE CONSTRUCII 1257.1 Analogia ntre desen i trasare 1257.2 Documentele necesare trasrilor 125

7.2.1 Planurile de construcie 1257.2.2 Proiectul general de executare a trasrii 127

7.2.3 Inventarele de repere 127


8/495

IV

7.2.4 Tabele cu elementele curbelor 1277.3 Trasarea cldirilor 129

7.3.1 Materializarea punctului 1297.3.2 Aliniamente i trasarea lor 1317.3.3 Unghiuri i trasarea lor 1337.3.4 Trasarea curbelor 138

7.3.5 Trasarea liniilor nclinate 1417.3.6 Trasarea axelor (principale i secundare) i a

conturului 1427.3.7 Trasarea fundaiilor 1447.3.8 Trasarea nivelurilor succesive 145

7.4 Trasarea canalizrilor 1477.4.1 Traseul 1477.4.2 Panta 147

7.5 Trasarea drumurilor 1497.5.1 Traseul 1497.5.2 Profilurile de execuie 149

7.6 Trasarea construciilor din prefabricate 151

7.6.1 Lucrrile de trasare pentru montarea panourilorverticale 1517.6.2 Lucrrile de trasare necesare montrii

panourilor de planeu 1548 COFRAJE I SUSINERI 155

8.1 Desene de execuie pentru cofrajele elementelor debeton i beton armat 1558.1.1 Generaliti 1558.1.2 Desene de execuie pentru cofrajele

elementelor de beton i beton armat 1568.1.3 Trasarea celorlalte elemente de construcii 162

8.2. Alctuirea cofrajelor 1628.2.1 Materiale utilizate la alctuirea cofrajelor 1638.2.2 Modularea dimensional a construciilor

industriale pentru folosirea cofrajelor unificatede inventar 163

8.2.3 Descrierea elementelor de cofraj 1648.3 Dimensionarea cofrajelor 172

8.3.1 ncrcrile la care sunt supuse cofrajele 1728.3.2 mpingerea lateral a betonului proaspt 1738.3.3 Dimensionarea i verificarea cofrajelor 174

8.4 cofraje din panouri de placaj 1768.4.1 Condiii de realizare a panourilor de cofraj 1768.4.2 Cofraje din panouri de placaj 178

8.4.2.1 Principii de alctuire a cofrajelor din

panouri 178


9/495

V

8.4.2.2 Cofraje pentru fundaii 1818.4.2.3 Cofraje pentru perei 1828.4.2.4 Cofraje pentru stlpi cu caloi din baredrepte 1858.4.2.5 Cofraje pentru stlpi cu caloitriunghiulari tip CS Kl 188

8.4.2.6 Cofraje pentru grinzi i nervuri cu caloidin eav dreptunghiular 1928.4.2.7 Cofraje pentru plci (planee dal) 1938.4.2.8 Susinerea cofrajelor 1948.4.2.9 Cofraje pentru grinzi folosind dispozitivulTS21RC rezemat pe eafodajele E 75 194

8.5 Cofraje metalice plane pentru perei din beton monolit 1978.5.1 Clasificarea cofrajelor metalice plane 1978.5.2 Principii de alctuire a cofrajelor metalice plane 1988.5.3 Cofraje metalice plane tip C RI 201

8.5.3.1 Caracteristicile tehnice ale cofrajului tipC RI 202

8.5.3.2 Alctuirea panourilor de cofraj tip C RI 2028.5.4 Cofraje metalice plane supranlate tip CrS 2068.5.4.1 Caracteristicile tehnice ale cofrajelormetalice plane CrS 2068.5.4.2 Alctuirea cofrajelor metalice plane 207

8.5.5 Cofraje tip CI pentru zonele de mbinare alepereilor din beton monolit sau prefabricat 2098.5.5.1 Tipuri de cofraje CI 209

8.5.6 Alctuirea cofrajelor CI 2168.5.7 Montarea cofrajelor metalice plane 218

8.6 Cofrajul mixt uor (CMU) 2228.6.1 Domeniul de utilizare al cofrajului 2228.6.2 Elementele componente ale cofrajului 2238.6.3 Cofraje pentru perei verticali realizate din

panouri cu schelet rigid 2238.6.3.1 Asamblarea panourilor de cofraj din plci deplacaj special tip P de 15 mm grosime 2238.6.3.2 Asamblarea panourilor de cofraj dinpanouri pentru cofraj cu placaj tip MEFMC 226

8.6.4 Montarea panourilor de cofraj 2268.6.5 Cofraje pentru coluri drepte 2318.6.6 Cofraje pentru rezalite i capete de membran 231

8.6.7 Cofraje pentru plci i stlpi 2348.6.8 Demontarea cofrajelor tip CMU 235

8.7 Cofrajul mixt greu (CMG) 235


10/495

VI

8.7.1 Avantajele tehnico-economice ale cofrajului CMGi domeniul de utilizare a acestuia 235

8.7.2 Alctuirea cofrajului CMG 2368.7.2.1 Elementele componente ale cofrajuluiCMG 2368.7.2.2 Caracteristicile cofrajului CMG 237

8.7.3 Cofrajul mixt greu (CMG) pentru perei 2378.7.3.1 Asamblarea panourilor de cofraj CMG cuastereala din placaj de 15 mm grosime 2378.7.3.2 Asamblarea panourilor de cofraj CMG cuastereal din panouri de cofraj tip MEFMC 2418.7.3.3 Montarea panourilor de cofraj CMG laperei cu nlimea pn la 3,60 m 2428.7.3.4 Montarea panourilor de cofraj la perei cunlimea mai mare de 3,60m 244

8.7.4 Cofrajul mixt greu (CMG) pentru planee 2458.7.4.1 Elementele componente ale cofrajuluiCMG pentru planee 245

8.7.4.2 Caracteristicile cofrajului CMG pentruplanee 2478.7.4.3 Asamblarea cofrajului mixt greu pentruplanee 2478.7.4.4 Montarea cofrajului mixt greu pentruplanee 2488.7.4.5 Demontarea cofrajului mixt greu pentruplanee 249

8.8 Cofrajul metalic pentru stlpi (CMS) 2508.8.1 Domeniul de utilizare 2508.8.2 Elementele componente ale cofrajului 2508.8.3 Montarea cofrajului 251

8.8.3.1 nchiderea ferestrei de turnare i aferestrei de curare 2548.8.3.2 Montarea cofrajului CMS n cazul stlpilorcu capitel 256

8.8.4 Cofraje metalice de inventar pentru fundaii izolatela stlpi prefabricai (fundaii pahar) 2578.8.4.1 Alctuirea cofrajului 2578.8.4.2 Tehnologia de execuie a fundaiilor paharcu cofrajul metalic autoportant 261

8.9 Cofraje pitoare 2628.9.1 Cofrajul pitor CP 100 262

8.9.1.1 Domeniul de utilizare al cofrajului CP 100 2628.9.1.2 Alctuirea cofrajului CP 100 2628.9.1.3 Caracteristicile cofrajului CP 100 265


11/495

VII

8.9.1.4 Montarea cofrajului CP 100 la perei 2668.9.1.5 Montarea cofrajului CP 100 la canale 2738.9.1.6. Montarea cofrajului CP 100 la elementelemasive din beton 2738.9.1.7 Montarea cofrajului CP 100 la construciicirculare 275

8.9.2 Cofrajul pitor CP 200 M 2758.9.2.1 Domeniul de utilizare a cofrajului pitorCP 200 M 2758.9.2.2 Alctuirea cofrajului pitor CP 200 M 2778.9.2.3 Caracteristicile cofrajului CP 200 M 2808.9.2.4 Montarea cofrajului CP 200 M 280

8.10 Cofraje speciale pentru planee 2868.10.1 Mese pentru turnarea planeelor 286

8.10.1.1 Masa tip 4 MP pentru turnareaplaneelor 2868.10.1.2 Masa tip 6 MP pentru turnareaplaneelor 288

8.10.1.3 Tehnologia de cofrare cu mese pentruturnarea planeelor 2898.10.2 Platform suspendat pentru cofrat planee 289

8.10.2.1 Alctuirea platformei suspendate pentrucofrat planee 2908.10.2.2 Caracteristicile tehnice ale platformeipentru cofrat planee 2928.10.2.3 Asamblarea platformei 2948.10.2.4 Montarea platformei 295

8.11 Cofraje glisante 2968.11.1 Cofraje glisante pentru construcii cu seciune

constant pe nlime 2978.11.1.1 Alctuirea cofrajului glisant 2978.11.1.2 Confecionarea cofrajului glisant 3068.11.1.3 Montarea cofrajului glisant 3098.11.1.4 Ridicarea cofrajului glisant 3158.11.1.5 Demontarea cofrajului glisant 318

8.11.2 Cofraje glisante pentru construcii cu seciunevariabil cu nlimea 3198.11.2.1 Alctuirea cofrajului glisant pentrucouri de fum 3208.11.2.2 Montarea cofrajului glisant pentrucouri de fum 3258.11.2.3 Ridicarea cofrajului glisant 3278.11.2.4 Demontarea cofrajului glisant 328

8.12 Elemente de susinere a cofrajelor 330


12/495

VIII

8.12.1 Elemente de susinere orizontale 3308.12.1.1 Grinda extensibil de 3,00-5,00 m 3308.12.1.2 Grinda extensibil de 4,00-6,00 m 3318.12.1.3 Grinda telescopic de 6,00-9,00 m 331

8.12.2 Elemente de susinere verticale 3328.12.2.1 Popi metalici 332

8.12.2.2 Eafodaje metalice tip E 75 3368.13 Sprijinirea spturilori a zidurilor 347

8.13.1 Sprijinirea spturilor 3478.13.1.1 Generaliti 3478.13.1.2 Sprijiniri orizontale 3488.13.1.3 Sprijiniri verticale 352

8.13.2 Sprijinirea zidurilor 3568.13.3 Condiii de calitate pentru sprijiniri 3578.13.4 Demontarea sprijinirilor 358

9 MONTAJUL ELEMENTELOR PREFABRICATE 3599.1 Sortimente de prefabricate i caracteristicile lor principale 359

9.1.1 Clasificarea prefabricatelor 361

9.1.2 Sistemele de prindere a elementelorprefabricate la dispozitivele de manipulare imontare 364

9.2 Instalaii de manipulare i transport 3679.2.1 Dispozitive de manipulare i montare 367

9.2.1.1 Dispozitive de manipulare i montarepentru elemente liniare cu dou puncte deprindere 3689.2.1.2 Dispozitive pentru elemente liniare cumai mult de dou puncte de prindere 3709.2.1.3 Dispozitive de manipulare pentruelemente de suprafa 372

9.2.2 Transportul i depozitarea elementelorprefabricate 3779.2.2.1 Transportul elementelor prefabricate 3779.2.2.2 Depozitarea elementelor prefabricate 380

9.3 Recepia i marcarea elementelor prefabricate 3859.3.1 Tolerane 3899.3.2 Controlul final 3939.3.3 Procedee i dispozitive de verificare 394

9.4 Lucrri de trasare pentru montarea elementelorprefabricate 402

9.4.1 Pregtirea fundaiilor 4039.4.2 Pregtirea elementelor prefabricate i a

suprafeelor de reazem 405

9.5 Aezarea elementelor n poziia din proiect 409


13/495

IX

9.5.1 Generaliti 4099.5.2 Ridicarea elementelor 4099.5.3 Aezarea stlpilor n fundaii pahar 4129.5.4 Aezarea elementelor pe reazeme i fixarea

provizorie 4159.6 Realizarea lucrrilor pe timp friguros 418

9.6.1 Msuri generale privind executarea mbinrilor 4199 .6.2 Executarea mbinrilor 4209.6.3 Executarea mbinrilor sudate pe timp friguros 423

9.7 Verificarea poziiei elementelor dup aezare: fixareadefinitiv 425

10 EXECUIA PARDOSELILOR DIN LEMN 42710.1 Structura pardoselilor din lemn 427

10.1.1 Pardoseli de parchet lamelar sau parchet culambi uluc, montate prin lipire cu mortaradeziv 427

10.1.2 Pardoseli din parchet cu lambi uluc peduumea oarb 428

10.1.3 Pardoseli din parchet lamelar sau parchet lambi uluc montate prin lipire pe plci aglomerateaezate pe sol 428

10.1.4 Pardoseli din parchet lamelar sau parchet culambi uluc montate prin lipire cu adeziv pedal flotant 429

10.1.5 Pardoseli din pavele 42910.1.6 Pardoseli cu strat de uzur din covor de mase

plastice fr suport textil, aplicat pe plci dinfibre lemn aglomerate sau ghips-carton 429

10.2 Condiii tehnice pentru materiale 43010.3 Executarea stratului de egalizare 431

10.3.1 Executarea stratului de egalizare din mortar deciment 431

10.3.2 Executarea stratului de egalizare din nisip uscat 43210.4 Executarea stratului suport din placi fibrolemnoase 433

10.4.1 Montarea plcilor fibrolemnoase poroase 43410.5 Executarea stratului de uzur 436

10.5.1 Duumele fixate pe grinzi sau grinzioare. 43610.5.2 Duumele fixate n asfalt. 43610.5.3 Duumele oarbe din PAL. 43610.5.4 Duumele profilate 43710.5.5 Pardoseli din parchet 438

10.6 Finisarea pardoselilor 44010.6.1 Rachetarea parchetului 440

10.6.2 Montarea pervazurilor 440


14/495

X

10.6.3 Lustruirea stratului de circulaie 44011 EXECUIA I MONTAJUL ARPANTELOR 441

11.1 Tipuri de arpante 44111.1.1 arpantele pe scaune 44211.1.2 arpantele cu ferme din lemn 44411.1.3 arpantele din grinzi cu inim plin 447

11.2 Metode de protejare a lemnului 44811.2.1 Putrezirea lemnului i metode de protecie 44811.2.2 Comportarea lemnului la foc i msurile de

protecie 45011.3 Alctuirea mbinrilor din lemn 453

11.3.1 Noduri executate prin chertri 45311.3.2 Noduri executate prin piese de legtur 462

12 MONTAJUL TMPLRIEI DIN LEMN 46512.1 Caracteristicile fizice ale elementelor componente ale

tmplriei 46512.2 Golurile uilori ferestrelor 46612.3 Ferestre din lemn 468

12.4 Ui din lemn 47212.5 Montarea tmplriei n construcii 47512.5.1 Materiale necesare 47512.5.2 Montarea tmplriei 475

12.5.2.1 Montarea tmplriei nefinisate 47612.5.2.2 Montarea tmplriei finisate 478

12.5.3 Livrarea tmplriei din lemn 48112.5.4 Transportul i depozitarea tmplriei 48212.5.5 Controlul montajului i recepia lucrrilor de

tmplrie 483BIBLIOGRAFIE 485


15/495

5

COMUNICAREA

1.1 ELEMENTELE COMUNICRIIOrice act de comunicare conine ase elemente:

Emitorul Mesajul Mijlocul de comunicare Limbajul Receptorul Contextul

1.1.1 Emitorul

Emitorii sunt cei care stau pe locul oferului. Ei dein mesajul i alegmijlocul de comunicare, limbajul i receptorul. Totui, nu pot controlape deplin nici receptorul, nici contextul.

1.1.2 MesajulPuine mesaje sunt att de simple cum par. Unii specialiti ncomunicare vorbesc de "text" i "muzic".

"Textul" este acea parte deschisi vizibil a mesajului, concretizatcel mai adesea prin cuvinte.

"Muzica" este partea ascuns a aproape fiecrui mesaj. Ea decurge

n general din relaia existent ntre emitor i receptor. Dacinterlocutorul v-a suprat sau a greit, mesajul va conine oameninare nerostit. Dac este acea perioad a anului n care seanun mririle de salariu, va conine un mesaj implicit de vetiimportante; bune sau nu, asta depinde de ce se ateapt de ladumneavoastr. Intre parteneri sau colegi care se cunosc bine unulpe altul, "muzica" poate fi mult mai important dect cuvintele rostite;un singur "h" sau "n nici un caz" pot ascunde o bogie denelesuri.

Exist riscul ca nelesul ascuns perceput de receptor s nu fie celinten

ionat de emi

tor. Receptorul poate sim

i n mesaj amenin

are, de

exemplu, dezacord, infatuare sau plictiseal, dei noi nu intenionam

1


16/495

6

s transmitem nimic de acest gen. Aceasta este una din cele maicomune cauze ale eecului comunicrii; i poate fi de multe ori motivde ceart sau nstrinare ntre colegi, prieteni, chiar parteneri.

Pentru a reduce riscurile la minimum, trebuie s ncercm s nepunem n pielea receptorului i s ne imaginm cum poate percepemesajul. Aceast problem este discutat ceva mai jos. Deasemenea, e necesar s ne clarificm obiectivele. In orice tip decomunicare, chiar i comentariile cele mai simple pot fi nelesegreit. De ce spunem acest lucru? Unde vrem s ajungem? Ce dorims evitm? Sunt obiective pe care am dori s le ascundem?

Obiectivele pot fi de mai multe feluri. Putem avea de gnd s: Informm Convingem Vindem Impresionm

S amuzm sau s distrm S obinem aciune S obinem o reacie

In cazul n care comunicarea este delicat sau important (un raportmajor, o prezentare important sau o admonestare serioas), e maibine s punem obiectivele pe hrtie.

1.1.3 Mijlocul de comunicareAlegerea corect a mijlocului de comunicare este important.Principalele mijloace de comunicare n mas cuprind: Discuia de la om la om

Rapoarte interne edine i prezentri orale Scrisori i/sau comunicri scrise sau desenate Telefonul Avizierul Ziare/lucrri/diagrame

In general, comunicarea de la om la om este mai eficient dect ceatelefonic, iar telefonul este mai bun dect un raport. Din pcate,avizierele i buletinele informative nu sunt prea eficiente. E bine s nufolosii un singur mijloc de comunicare; confirmarea unei discuiiprintr-un raport, de exemplu; prezentarea oral a unui raport; o not

important la avizier dublat de o scurtedin.


17/495

7

1.1.4 LimbajulRomna vorbit i romna scris nu constituie chiar acelai limbaj;dac scriem o scrisoare ca i cum am vorbi cu destinatarul ei, va filung i plin de divagaii; dac vorbim ca i cum am scrie, vom fiprea precii i formali. In limbajul scris, trebuie s fii ateni laalegerea corect a cuvintelor i la respectarea gramaticii. Cndvorbii, micile greeli sunt mai puin evidente i mai uor de acceptati putei expune lucrurile n mai multe moduri, n funcie de reaciainterlocutorului.

Celelalte "limbaje" de mare ajutor n comunicare sunt cifrele iimaginile vizuale de orice fel. O diagram, un desen sau un grafic vorfi de multe ori mai eficiente dect cuvintele.

Folosirea limbii materne a clientului - fie i numai din curtoazie - nueste accesibil tuturor. Exist ns numeroase cursuri de limbistrine.

1.1.5 ReceptorulNumeroi oameni eueaz pentru c limiteaz comunicarea la actulde transmitere; "discursul inut otilor". Ei consider c receptareaeste automati chiar inferioar; c sarcina lor este s vorbeasc, nus asculte. De fapt, dac un mesaj nu este primit corect, ar fi fost depreferat s nu-l fi trimis deloc. Receptarea este la fel de important catransmiterea; a asculta este la fel de important ca a vorbi; citirea estela fel de important ca scrierea.

Trebuie s ncercm s ne punem n pielea receptorului i sdescoperim ce perspectiv va avea asupra comunicrii. Nu trebuie s

ne ntrebm "ce vreau s scriu/spun/discut?", ci "ce vreau careceptorul s citeasc/aud/neleag?" E bine s scriem n aa felnct cititorul s neleag; nu are nici un rost, dac scriei pentru unprofan, s folosii termeni tehnici, jargoane sau abrevieri care nu aunici un sens pentru el. Un caz va fi prezentat diferit pentru cineva carecredem c nu va fi de acord dect pentru cineva care tim c este departea noastr.

Pentru comunicri importante, cum ar fi rapoartele sau prezentrileorale, vom ncepe s ne pregtim analiznd receptorul-auditorul saucititorul, punndu-ne cteva ntrebri.


18/495

8

E bine de asemenea s ne amintim c, n special n cazul comunicriiscrise, nu putem ti exact care vor fi receptorii. Pereii au urechi;scrisorile nu sunt citite numai de destinatari.Problemele delicate sau personale trebuie protejate, i s nu credeic spionajul industrial exist numai n cri.

1.1.5.1 Analiza receptorului La cine vreau s ajung mesajul? Ct de muli sunt acetia? Cine (dac e cazul) nu trebuie stie despre mesaj? Vor fi receptorii pentru sau contra? Ce tiu ei deja despre acest subiect? Au prejudeci? Dac da, care? Ce motive ar avea s ne asculte?

1.1.6 ContextulComunicarea eficient va depinde de context la fel de mult ca decelelalte elemente. Primul lucru pe care trebuie s-l ncercai este

eliminarea interferenelor: alte mesaje, zgomot, imagini vizuale caredistrag atenia, ntreruperi.

Locul unde are loc comunicarea este foarte important. Aceleaicuvinte vor suna altfel n biroul nostru, n biroul colegului nostru, nfabric, pe strad sau la toalet. Cei care lucreaz cu mass-mediatiu c este important s fii la curent cu evenimentele la zi. Ceevenimente recente au stat n centrul ateniei receptorului? Ocomunicare fcut vineri dup-amiaz, la sfritul lucrului nu va aveaacelai efect cu una fcut luni, la nceputul lucrului. Dacasculttorul are un copil bolnav sau tocmai s-a desprit de partener,probabil c nu va reui s v asculte.

1.2 MIJLOACE DE COMUNICARE

1.2.1 Comunicarea de la om la omComunicarea de la om la om este cel mai bun mod de a construi orelaie de lucru i ca atare este esenial s existe ntre fiecaremanager i fiecare angajat sau client. Este un mijloc bidirec ional,permind emitorului s evalueze cum a fost primit mesajul su is obin o reacie. Poate fi uor ajustat n funcie de reaciilereceptorului: putem repeta, reformula, putem s ne schimbmconduita sau chiar s batem n retragere.


19/495

9

Cu ct comunicarea este mai delicat, cu att este mai important sfie fcut ntr-o discuie de la om la om. Managerul care anunvetile proaste printr-o noti sau prin altcineva i va pierdecredibilitatea rapid.

Comunicarea de la om la om nu se face numai prin cuvinte. Chiar maiimportante dect cuvintele sunt prezena fizic, tonul vocii, mimica ilimbajul corpului (body language); studiile fcute au artat c toateacestea contribuie cu circa 90% la mesaj.

Aspectul de receptare a comunicrii de la om la om - ascultarea -este, aa cum am mai spus, la fel de important ca emiterea. Trebuies ne nsuim arta ascultrii active.

ASCULTAREA ACTIV Privii-v interlocutorul n timp ce-l ascultai ntrerupei-l ct mai puin posibil

ncurajai-l prin aprobri din cap, zmbete Nu anticipai Nu cdei automat n tcere; ateptai s vedei ce se ntmpl Ajutai-v interlocutorul s se exprime atunci cnd nu-i gsetecuvintele

Limbajul corpului este foarte important. Din pcate, s-a transformataproape ntr-o mistic n ultimii ani; noi toi transmitem i receptmnatural mesaje ale corpului. Oricine poate interpreta o ncruntare dedezacord, un zmbet de ncurajare, un gest de nerbdare sau mnie.Totui, unii oameni recepteaz mai uor dect alii micile semnale ile interpreteaz mai bine. Trebuie s ne cultivm aceast

sensibilitate. Dac ntr-o conversaie, limbajul corpului este ncontradicie cu cuvintele, e bine s credem n el mai degrab dect nce se spune.

1.2.2 edineleSe ntmpl adesea ca managerii s trebuie s transmit acelaimesaj mai multor oameni. i n aceast situaie, cel mai bun mijloc decomunicare este cel de la om la om. Pe de alt parte, edinele sedovedesc uneori metode de comunicare foarte nesatisfctoare; sepierde vreme, se creeaz confuzie i de motivare. edineleineficiente se afl printre cele mai comune surse de suferin pentrumanageri.


20/495

10

Punctul de plecare pentru o edin eficient trebuie s fientotdeauna ntrebarea "Chiar avem nevoie de o edin?"; fiipregtii s acceptai un rspuns negativ. edinele regulate sunt ceimai cumplii dumani. Se poate gsi ntotdeauna o ordine de zipentru o edin, nsinerea ei poate fi total nejustificat.

Chiar hotrt n ultimul moment, o edin trebuie s aib o ordinede zi, care s circule pe la toi participanii. Aceasta i va ajuta s sepregteasc, dari s rspund la alte ntrebri cruciale: "Trebuie smerg la aceastedin?", "Trebuie s stau acolo de la nceput pnla sfrit?". Temele de pe ordinea de zi nu se vor reduce la simpleafirmaii, ci vor conine i obiective care s explice de ce se aflacolo. Dac au fost pregtite rapoarte sau alte hrtii, acestea vorcircula odat cu ordinea de zi, sau, n cel mai ru caz, dup aceasta.Prezidiul rspunde pentru eficiena edinei.

Un numr tot mai mare de organizaii folosesc anumite forme de

edin - "grupuri de informare" - fie regulat, fie ad hoc. In acest fel,se pot observa reaciile, se pot obine rspunsuri i se pot construirelaii. Astfel de grupuri funcioneaz mai bine cnd comunicareamerge n ambele sensuri - managerii ntiineaz nivelurile superioareasupra reaciilori transmit mesaje nivelurilor inferioare.

PREZIDAREA EFICIENT A EDINELOR- Asigurai-v c fiecare tem este bine prezentat- ncurajai toi participanii, mai ales pe ce timizi sau venii pentruprima dat, s participe.- Nu dominai discuia.- Ascultai la fel de atent pe toat lumea, indiferent dac suntei

sau nu de acord.- Limitai pe cei prea vorbrei, subiectivi sau repetitivi.- Avei grij s v ncadrai n timp.- Conducei discuia spre o concluzie atunci cnd au fost epuizatetoate problemele.- Asigurai-v c deciziile i msurile sunt nelese i nregistrate nprocesul verbal.

E foarte uor pentru un participant s strice o edin. Iat ctevareguli de participare eficient:

PARTICIPAREA EFICIENT LA EDINE Pregtii-v atent i cu suficient timp nainte Fii punctual


21/495

11

Ascultai-i cu atenie pe ceilali Adresai-v preedintelui, nu celorlali participani Nu ntreinei discuii fr legtur cu ordinea de zi Vorbii ct putei mai bine i apoi tcei Ascultai-l pe preedinte Controlai-v subiectivitatea

1.2.3 TelefonulTelefonul asigur perceperea reaciilor, ns (pn cnd videofonulva intra n uzul general) ne priveaz de canalele importante alemimicii i limbajului corpului. Folosirea vocii este foarte important,dar poate fi i o problem. Muli oameni sunt lipsii de talentul (sau nurealizeaz importana) de a folosi tonul, viteza i volumul vocii cumult grij. Pot exista probleme de atitudine; unii oameni se tem detelefon; alii consider c telefonul duce la o diaree verbal incurabil.

Putem fi uor nelei greit la telefon: am trecut cu toii prin aceast

experien cnd am ncercat s comunicm cu o telefonist sausecretar nepriceput. In plus, este posibil, printr-o folosirecompetent a vocii, s sugerm o sinceritate sau prietenie artificiale,dar care ajut comunicarea mai mult dect o voce brusc sauneinteresat.

Telefonul cere o bun disciplini administrare. Preluarea mesajeloreste o surs obinuit de probleme. Chiar dac este o treabobositoare, trebuie notate toate detaliile necesare, inclusiv data i oramesajului; puine lucruri sunt att de iritante ca a explica ceva cuivan detaliu i a repeta apoi operaiunea, fiindc mesajul nu a fostpreluat corect. Transferarea legturii de la o persoan la alta poate

provoca dificulti i iritarea celui care sun. nainte de a terminaconvorbirea, trebuie s cdei de acord asupra msurilor care vor filuate. Telefoanele importante trebuie notate, pentru a putea fi gsiteatunci cnd este nevoie.

UTILIZAREA TELEFONULUI Folosii o voce cald, prietenoas Anunai numele i departamentul atunci cnd rspundei Cerei numele interlocutorului de la nceput, notai-l i folosii-l nconversaie Nu plvrgii; vorbii clar, prietenos i apoi nchidei Transferai legtura altcuiva numai dac este neaprat nevoie ncheiai convorbirea ferm, sistematic i politicos


22/495

12

Transmitei mesajele prompt i cu acuratee; punei ntotdeaunadetaliile pe hrtie

1.2.4 Comunicarea scrisInevitabil, mare parte din comunicarea managerial se va prezentasub form scris: note interne, scrisori pentru destinatari din afaraorganizaiei, rapoarte.

Comunicarea scris este adeseori foarte valoroas ca supliment isprijin pentru comunicarea de la om la om sau prin telefon. Una dinpracticile cele mai bune este ca dup o discuie important s trimiteio not sau scrisoare de confirmare.

Puini sunt managerii crora le place s scrie sau s citeascrapoarte. Din pcate, acestea sunt inevitabile n anumite situaii, cumar fi consemnarea unor accidente sau evenimente neprevzute,edine i vizite importante, concluzii ale unei activiti majore.

Foarte importante n comunicarea scris sunt claritatea, concizia iacurateea.

Claritatea va fi mai bun dac ne-am gndit nti la obiective i apoiam analizat ceea ce tim despre cititor, aa cum sugeram mai sus.Cel mai bine este s facei o prim ciorn rapid i fr s v gndiiprea mult; lsai-v mintea i degetele s se mite. Dac e posibil,scriei mai mult dect credei c avei nevoie; e mai uor s tai dects adaugi. Urmtoarea etap va fi editarea grijulie.

NTREBRI DE EDITARE

Am spus tot ce trebuie spus? Am spus prea mult? Argumentaia este logic? M-am repetat? Sunt ideile aranjate n cea mai bun ordine? Exist coeren ngndire? Am ales cele mai bune cuvinte i nseamn acestea cu adevratceea ce cred eu c nseamn? (un dicionar v poate ajuta) Ce se va ntmpla dac acest document ajunge n minile cui nutrebuie?

Dac ne putem permite s lsm ciorna deoparte i s ne-o scoatem

din cap - chiari numai pentru cteva ore - editarea va fi mai uoar.


23/495

13

Concentrai-v asupra sensului. Nu v ocupai de ortografie ipunctuaie n prima etap a editrii, ci la o revizie ulterioar.

Concizia va avea de ctigat dac v lsai timp de gndire; vecheazical, "Dac a fi avut mai mult timp, a fi scris mai puin", esteadevrat. Aproape ntotdeauna se poate mbunti un text prineliminarea unor cuvinte i chiar propoziii sau paragrafe. Unelecuvinte sau fraze sunt mereu candidate la creionul rou: foarte, ntr-adevr, tinde s... este important s observai c...; adverbele suntndeobte (iat unul!) inutile; nici adjectivele nu sunt mai breze.

Acurateea trebuie s v preocupe la revizia final, dup ce airezolvat problemele de sens. ngrijii-v de ortografie, gramatic ipunctuaie. Putei folosi programele spell-checker existente nmajoritatea computerelor. Verificarea computerizat a gramaticii estei ea posibil; multora dintre noi le-a trebuit mult vreme pentru aajunge la regula urmtoare:

Formulai propoziii scurte i folosii numai cuvinte pe care lenelegei bineCifrele necesit ntotdeauna o atenie special; nimic nu d mai multap la moar unui cititor critic dect erorile de calcul. Aranjarea npagin este iari important. Folosii mult spaiu; margini laterale,inferioare i superioare late. Documentele nghesuite arat urt isunt greu de citit. Pentru un raport, coperta i felul n care este legatconteaz foarte mult; oamenii judec un produs dup ambalajul su.

E bine dac putem ruga pe cineva s ne verifice. Cel care scrie aretendina de a citi ceea ce crede c a scris i nu ce se afl cu adevrat

pe hrtie.

Angrenajul comunicrii scrise s-a schimbat n ultimii ani. Tot mai mulimanageri folosesc faciliti de procesare. Nu mai suntem obligai sne limitm la dictare (att de consumatoare de timp) sau la scriereade mn, s ateptm apoi manuscrisul dactilografiat i s trecemprin chinurile corecturilor. In trecut, managerii trimiteau documentecare nu erau chiar att de precise cum ar fi vrut, pentru simplul faptc nu doreau s-i tortureze secretara cu un al cincilea sau alaselea set de corecturi. Avnd propriul dumneavoastr word-processor, acest lucru nu se va mai ntmpla.

Se folosesc tot mai mult sistemele de pot electronic, care permittransmiterea instantanee n orict de multe puncte ale reelei. i


24/495

14

aceasta poate ajuta comunicarea eficient, cu condiia s nu fieutilizat ca substitut al comunicrii de la om la om.

Uzul faxului (transmiterea de facsimile) crete i el. Cum tot maimulte organizaii instaleaz i nva s foloseasc faxuri, acesteatind s nlocuiasc sistemul potal, permind ncheierea tranzaciilorscrise ntr-o fraciune din timpul necesar altdat.

Primirea de comunicri scrise este i ea important pentrumajoritatea managerilor. Muli au impresia c au prea mult de citit iprea puin timp pentru a o face. Viteza i acurateea lecturii pot fi nsmbuntite; exist destul de multe cri i cursuri care trateazacest subiect.

Sunt multe publicaii i cursuri de instruire excelente pentru manageriicare vor s comunice mai bine, fie de la om la om, prin telefon sau nscris.


25/495

15

SCHEMA ORGANIZATORIC; RAPORTURIIERARHICE I FUNCIONALE

2.1 NEVOIA DE STRUCTURI ORGANIZAIONALE

Organizarea activitilor n curs de desfurare va cere nu numaiproceduri, ci i structuri.

Orice grup de oameni lucrnd mpreun pentru indiferent ce intervalde timp, vor dezvolta o structur. Dac grupul are un scop comun, vadezvolta o structur mai puternic i mai clar. S lum structurileurmtoare:

O familie Rezidenii dintr-un cartier de locuine Clubul local de fotbal O companie de inginerie cu 25 de angajai, n curs de dezvoltare O camer de 25 de avocai pledani Compania de ci ferate O brigad militar

Structura fiecrui grup este diferit, i aceasta din cteva motive.Timpul este un factor important; un grup care rmne mpreunpentru o durat considerabil de timp, cum ar fi veciniidumneavoastr, i va dezvolta propria structur de relaii ntremembri, pentru simplul fapt c acetia sunt mpreun; indivizii vorintra n rolurile obi

nuite

i i vor construi a

tept

ri n ce prive

te

comportamentul celorlali.

Natura i puterea unei structuri de grup depind de existena unui scopcomun tuturor membrilor. Cu ct scopul este mai clar, cu att estemai clari structura. Gradul de structurare a unei familii depinde nparte de vrsta membrilor i de faptul dac au un scop comun sautriesc sub acelai acoperi numai pentru a respecta conveniile.Structura unui club de fotbal va fi probabil simpli flexibil, scopulglobal fiind perceput diferit de diverii membri. Natura i rigiditateaunei structuri vor varia n funcie de mrimea grupului. In general, cuct un grup este mai mare, structura sa trebuie s fie mai rigid,

pentru a asigura coeziunea eforturilor dirijate spre scopul comun.Compania de inginerie cu 25 de angajai va fi probabil la limit. Cnd

2


26/495

16

era mai mic, putea funciona cu un grad nalt de flexibilitate; oameniise adunau atunci cnd era nevoie. Dezvoltndu-se, a devenitnecesar existena unor roluri i relaii bine definite ntre angajai.Compania de ci ferate i brigada militar sunt grupuri a crordimensiune impune o structur clari rigid.

Rigiditatea cu care sunt definite rolurile i relaiile va fi n funcie de unalt ir de factori, printre care varietatea de aptitudini necesare, naturamuncii i stilul de management. Este probabil ca structura uneicamere de avocai s fie mai simpli mai puin rigid dect cea acompaniei de inginerie.

2.2 PROBLEME LEGATE DE STRUCTURAORGANIZAIONAL

Organizaiile mici vor avea n general structuri simple i neformale,

bazate pe personalitile i nevoile n schimbare. In acest caz,structura organizaional nu va fi o problem, dei perioadele deschimbare, n special creterea sau diminuarea numrului de oamenicu posturi importante poate precipita o criz. Chiari n cele mai miciorganizaii funcioneaz principiile unei structuri solide, i dac leneglijm, o facem pe riscul nostru.

Structura va pune adesea probleme organizaiilor mari. Este un faptcomun ca structurile s se dezvolte urmrind formaia personal,interesele i relaiile managerilor. Este inevitabil, iar majoritateaoamenilor vor spune c este bine, cel puin pn la un punct. Totui,managerii puternici, cu funcii de rspundere, pot distorsiona preamult structurile n propriul lor interes, astfel nct organizaia nu vamai funciona eficient. In alte cazuri, se ntmpl ca oamenii s plecesau s-i schimbe munca, iar rezultatul poate fi o structurorganizaional infernal.

Orice organizaie ale crei seciuni, departamente, funcii, fabrici,ramuri, filiale sau alte uniti nu sunt bine coordonate, oriceorganizaie care nu rspunde adecvat nevoilor clienilor, nu comuniceficient sau are ierarhii conflictuale, are probleme structurale.

Pe msur ce trece timpul, structurile capt o via proprie.

Structurile instituiilor religioase i statale, ale colegiilor mai vechi,

colilor, corpurilor academice i regimentelor se schimb puin, ndecenii sau chiar secole. Aciuni la nceput pline de sens sunt


27/495

17

pietrificate frecvent n ceremonii i tradiii. Ele pot eua treptat nadaptarea la schimbrile externe. Puine organizaii comercialerezist att de mult pentru a se confrunta cu asemenea schimbri,dar situaia poate fi alta n viitor. Rigiditatea poate deveni att demare nct organizaia s nu mai fie suficient de receptiv i smoar din cauza a ceea ce profesorul Parkinson numete

"cristalizit".

2.3 ELEMENTELE STRUCTURII ORGANIZAIONALE

Pentru a funciona, orice structur organizaional trebuie sdefineasc rolurile din cadrul ei. Definirea trebuie s fie clar:

Specializri funcionale Definirea muncii Niveluri de autoritate Relaii de autoritate

S le lum pe fiecare pe rnd.

2.3.1 Specializarea funcionalPermite oamenilor s se specializeze ntr-un domeniu restrns almuncii, folosindu-i astfel aptitudinile i interesele naturale lamaximum i dezvoltnd un grad mai nalt de expertiz. Contribuie ila o mai bun funcionare a organizaiei, clienii interni i externi tiindacum care este persoana cea mai potrivit pentru nevoile lor.

O organizaie cu o singur persoan trebuie s combine inevitabilmajoritatea funciilor. Cele care depesc expertiza (sau timpul)

individului - n general, probleme juridice sau de contabilitate - vor fiasigurate prin colaborarea cu experi. Pe msur ce se dezvolt,majoritatea organizaiilor vor deveni mai funcionalizante. Primadivizare se petrece de obicei ntre funciile eseniale de producie imarketing.

Indivizii talentai i interesai ntr-un domeniu sunt adesea mai puininteresai i talentai n alte domenii. Puini meteugari se pricep s-i vnd artizanatul; puini ageni comerciali se gndesc la tehnicilede design i producie ale diverselor lucruri.

Organizaia dezvoltndu-se, se vor petrece i alte divizri funcionale.Urmtoarea ar putea fi ntre cercetare/dezvoltare (R&D) i producie;

persoana care are cunotinele i imaginaia necesare pentru a creaun produs s-ar putea s nu fie interesat de corvoada producerii lui.


28/495

18

Pe msur ce numrul de angajai crete, va fi nevoie de unspecialist n resurse umane; poate fi recrutat un contabil; vnzrile sepot scinda de marketing etc.

Principalele diviziuni funcionale, existente n majoritateaorganizaiilor, indiferent de mrime, sunt:

- Marketing/vnzri: stabilete piaa actual i potenial pentruprodusele sau serviciile prezente i viitoare ale companiei, le prezinti le vinde.- Design/inginerie/cercetare si dezvoltare: se ocup de designul idezvoltarea de noi produse i servicii; se asigur c cele existentefuncioneaz cum trebuie.- Producie/manufacturare: produce serviciul sau produsul respectivsau i cumpr componentele din alt parte.- Finane/contabilitate: supravegheaz cheltuielile, venitul, nevoilede capital i fluxul de numerar. Trebuie s se conformezenecesitilor companiei, ale patronilori managerilor, precum i legilorprivind impozitele.

- Personal/resurse umane: sprijin managerii n folosirea oamenilor,a aptitudinilor i cunotinelor lor, ca i n probleme de relaiiindustriale.- Dezvoltarea continund, pot fi necesare funcii i mai specializate.Unele, cum ar fi secretariatul companiei, pot fi incluse ca funcii desine stttoare la cel mai nalt nivel al organizaiei. Altele se pot formaprintr-o nou scindare a uneia din funciunile existente; ingineriaproduciei se poate desprinde de exemplu din funcia de producie,sau relaiile industriale din departamentul de personal.

O structur organizaional funcionalizat are avantaje nete i esten general esenial. Exist totui i dezavantaje, ca de pild,conflictele sau rivalitatea care se pot nate ntre imperiile funcionale,linii complexe de comunicare sau limitarea dezvoltrii carierelorindividuale.

2.3.2Definirea munciiEste esenial, att pentru membrii unei organizaii, ct i pentruclienii ei externi, s se tie cine ce munc face. Denumirile posturilorsunt utile, mai ales dac sunt precise i nelese de toat lumea:"programator", "recepioner", "director" etc. Totui, multe denumirisunt vagi, specializate sau folosite n mai multe moduri: "manageradministrativ", "coordonator de producie".

Pentru scopurile mai detaliate, este esenial descrierea n scris a

ndatoririlor i responsabilitilor. Majoritatea organizaiilor, cuexcepia celor foarte mici, produc n chip firesc descrieri ale tuturor


29/495

19

posturilor. Descrierile evit duplicarea (dou posturi pentru aceeaimunc) i asigur acoperirea ntregului domeniu. Sunt de asemeneautile pentru ocuparea locurilor vacante, stabilirea nivelurilor desalarizare i analizarea nevoii de instruire.

Descrierile scrise au totui i efecte negative. Ele pot deveni prea

restrictive, mai ales n organizaii care se dezvolt sau se schimbrapid. Pot neglija punctele forte i interesele indivizilor care ocupposturile respective sau s limiteze utilizarea oamenilor de ctreorganizaie. Dac nivelul moral este sczut sau apar probleme derelaii industriale, descrierile pot fi folosite ca o arm ("Acest lucru nuse afl n descrierea postului meu"). De asemenea, devin perimatedestul de repede.

Sunt cteva organizaii care-i ncurajeaz oamenii s fac ei niidescrierile. Fr coordonare, un astfel de demers poate duce i el laprobleme; n acelai timp, poate mbunti folosirea potenialuluiindivizilor. In anumite circumstane, poate fi un bun experiment.

2.3.3 Niveluri de autoritateDac orice om dintr-o organizaie ar avea dreptul de a da orice fel deordin - dublarea salariilor, de exemplu, sau cumprarea unui nouimobil cu birouri - ar fi o reet pentru haosul imediat. Fie c ne aflmn interiorul sau exteriorul unei organizaii, trebuie s tim cine areautoritatea de a da instruciuni i care sunt (dac sunt) limiteleautoritii sale.

Transmiterea autoritii este simpl n cazul problemelor financiare; nmulte organizaii libertatea de a lua decizii privind cheltuielile

descrete de la nivelurile superioare de management la celeinferioare.

In practic, adesea managerii nu tiu prea bine pn unde se ntindeautoritatea lor. i n prea multe dintre cazuri nu afl dect cnd esteprea trziu, cnd nu reuesc s obin sprijin pentru o deciziecontroversat. Ca manageri eficieni, avem nevoie s stabilim ct maiclar posibil graniele autoritii noastre i graniele autoritii pe care oacordm celor care lucreaz pentru noi.

In organizaiile formale, birocratice, autoritatea va veni odat cupostul respectiv. In organizaiile mai puin formale, procesul de

transmitere a autoritii este de multe ori lent, dezvoltndu-se odatcu relaiile dintre indivizi i depinznd de ncrederea personal. In


30/495

20

asemenea organizaii, trebuie evitat riscul de a ine prea multautoritate pentru sine sau de a acorda prea mult celorlali, fiind apoinevoii s le contramandm deciziile.

Responsabilitatea i autoritatea trebuie transmise n mod egal. Unmanager responsabil pentru crearea unui sistem de contabilitate

computerizat, dar care nu are autoritatea de a alege echipamentul,de a selecta personalul sau de a-i instrui pe ceilali manageri cum sopereze cu acest sistem, va avea probleme.

2.3.4 Relaii de autoritateSunt linii de autoritate i comunicare formal n interiorul unei structuriorganizaionale.

Relaiile de autoritate sunt de patru feluri: Liniare Funcionale De personal

LateraleRelaiile liniare sunt cele prin care se exercit autoritate i controldirect - relaiile de tip "angajeaz i concediaz". Acestea leagmanagerul de subalternii si i sunt canale pentru instruciunileoficiale.

Intervalul de controlconst n numrul de oameni cu responsabilitateliniar direct fa de un manager. Dac un asemenea grup este preamare, managerii nu vor avea timpul - sau eventual expertiza -necesar pentru a se descurca. Evident c trebuie s existe o limit.Pe de alt parte, dac grupul este prea restrns, indivizii vor aveaimpresia c sunt prea supravegheai i c iniiativa lor este limitat.Va fi nevoie de prea multe niveluri, linii de comunicare ample i unnumr excesiv de manageri mijlocii.

Nu poate exista o reglementare rigid privind numrul de oamenicare ne sunt subordonai direct. Iat civa factori implicai: Varietatea munciifcute de subalterni. Dac toi oamenii au acelaigen de activitate sau activiti similare, intervalul de control poate fimai mare. Distribuia geografic. Dac toi subordonaii lucreaz n aceeaizon, intervalul de control poate fi mai lax dect dac acetiacltoresc sau sunt foarte dispersai. Natura muncii. Cu ct activitatea conine mai mult rutin, cu att

grupul anvergurii de control poate fi mai mare.


31/495

21

Maturitatea echipei. Cu ct echipa i membrii ei sunt mai maturi, cuatt intervalul de control poate fi mai larg.

In cel mai bun caz, cum ar fi un birou, unde indivizi bine instruiindeplinesc activiti simple, identice, de rutin, intervalul maxim decontrol va fi de circa 30 min. In cel mai ru caz, cum ar fi o echip

nou, n care fiecare are sarcini complexe, diferite, i se lucreaz nmai multe locuri, intervalul maxim de control poate fi 3 min. Incircumstane obinuite, 5 sau 6 min. este un interval de control optim.

Relaiile funcionale sunt cele care se stabilesc ntre personalul de laniveluri superioare i cel de la niveluri inferioare, cu aceeai funcie icare are o alt relaie liniar. Un contabil de lucrri, de exemplu,poate avea o relaie funcional cu contabilul companiei, dar o relaieliniar cu managerul su de lucrri. Procedurile i standardelefuncionale sau profesionale vor Ii formulate i supravegheate prinrelaiile funcionale. Relaiile funcionale sunt cunoscute i subnumele de "linii punctate", fiind reprezentate sub aceast form pe

hrile organizaionale.Relaiile de personal sunt cele care presupun c un individ (deexemplu, o secretar sau un asistent personal) lucreaz exclusivpentru un altul i acioneaz ca verig de legtur n comunicarea itransmiterea autoritii. Astfel de relaii sunt situate de obicei la celemai nalte niveluri ale unei organizaii, n special n sectorul public(ex.: biroul privat al unui minister).

Relaiile laterale se stabilesc prin necesitile muncii de zi cu zi ntrecolegi de aproximativ acelai nivel. Astfel, managerul de vnzri i celde marketing vor avea nevoie de o puternic relaie lateral,implicnd o comunicare permanenti foarte strns.

Relaiile i canalele de comunicare oficiale pot fi adesea mai puinimportante i eficiente dect contactele neformale ntre colegi care secunosc i lucreaz bine mpreun. Acestea vor contribui la eficienamanagerial mai mult dect relaiile descrise n hrileorganizaionale, orict de eseniale ar fi acestea din urm. Acestereele individuale - "vi de vie" - sunt menionate n Capitolul 8.

2.4 TIPURI DE STRUCTURI ORGANIZAIONALE

Punnd laolalt elementele pe care le-am discutat, putem identifica

tipurile cele mai comune de structuri organizaionale.


32/495

22

2.4.1 Structuri centralizateAceast form de organizare este cunoscut sub numele de structur"liniar i de personal" sau "birocratic". Pn foarte curnd,caracteriza aproape toate organizaiile, de orice mrime, i a rmasfrecvent, mai ales n sectorul public. In organizaiile centralizate,autoritatea i puterea de a lua decizii aparin cartierului general.Toate funciile principale vor fi reprezentate n acest cartier general.Controlul managerial va fi exercitat printr-o structur de relaii deautoritate liniare i funcionale, aa cum au fost descrise mai sus.Managerilor din afara cartierului general li se impune s acionezeconform regulilori procedurilor stabilite de acesta, adesea n detaliicomprehensive.

Iat o hart organizaional a acestui tip de structur:

Fig. 2.1 Harta A - Structura organizaional centralizat

Acest tip de structur ofer numeroase avantaje i s-a dovedit foartevaloros pentru multe organizaii.

AVANTAJELE UNEI STRUCTURI CENTRALIZATE

O structur de comand clar i uor de neles att pentru ceidinuntrul ct i dinafar organizaiei.


33/495

23

O structur de control fermi durabil, capabil s nfrunte o largvarietate de circumstane. Intervale de control i niveluri de autoritate optime.

Organizaiile pentru care uniformitatea este esenial, din motiveoperaionale, comerciale, sociale sau juridice gsesc aceast form

de structur foarte adecvat. Armata, de exemplu, trebuie s aib ostructur de comand unitar. O companie de ci ferate nu poatefunciona eficient dect dac echipamentul i metodele de operaresunt standardizate. O companie petrolier multinaional trebuie saib o imagine corporativ puternic, precum i o distribuie imetode de stabilire a preurilor centralizate.

Structurile centralizate au i probleme general recunoscute, ca iefecte negative caracteristice.

DEZAVANTAJELE STRUCTURII CENTRALIZATE Structuri de comand ample, care pot distorsiona sau amna

transmiterea informaiilor i deciziilor. (Sindromul "trimite bani,mergem s dansm") Departamentele i funciunile pot pierde legtura direct cuprodusul sau serviciul pentru care exist organizaia, dezvoltndu-seautonom. Nereceptivitate la circumstanele locale i schimbrile n timp. Poteua n detectarea nevoii de schimbare sau s opun rezisten lanevoia de adaptare. Sprijin rareori inovaia i creativitatea. Conflicte frecvente ntre comanda liniar i cea funcional.Plecarea unor oameni sau loialitile incerte pot provoca problememajore. Poate aprea o imperializare a departamentelori funciunilor, careeste dificil de detectat i controlat. Reducerea iniiativei i rolului managerilor n luarea deciziilor, acror libertate de aciune poate fi att de restrns nct s devinnite simpli administratori de rutin.

Din aceste motive, structurile centralizate au fost n multe cazuriabandonate sau schimbate radical, n special n sectorul privat,introducndu-se un anume grad de descentralizare.

2.4.2 Structuri descentralizateStructurile organizaionale descentralizate tind s plaseze autoritateala cel mai jos nivel practicabil. Acest fapt implic reducerea roluluicartierelor generale organizaionale i transmiterea autoritii ctre

unitile operaionale. Structura fiecrei uniti va fi n general de tipliniar i de personal, iar cartierul general va avea autoritate liniar


34/495

24

limitati nici un pic de autoritate funcional. Acest demers poate ficoncretizat prin descentralizarea pn la separare a unitilorgeografice, de producie sau funcionale. Se poate aloca autoritatefabricilor, seciilor de producie, filialelor naionale sau regionale,indivizilor sau funciunilor specifice.

Controlul va fi meninut printr-o serie de criterii de performan pentrufiecare unitate. In cazuri extreme, controlul va cuprinde ceva mai multdect "linia inferioar": performanele financiare globale. Diferitelepri ale organizaiei pot fi transformate n companii separate, nproprietatea grupului-mam.

Aceeai structur "poate rezulta cnd grupul se formeaz prinpreluarea unui numr de companii mici crora li se permite sopereze sub control global, lax.

Iat o hart organizaional pentru o structur descentralizat:

Fig. 2.2 Harta B Structura organizaional descentralizat

Acest tip de structur are multe avantaje dovedite.

AVANTAJELE STRUCTURII DESCENTRALIZATE Managerii sunt ncurajai s-i asume responsabiliti si s aibiniiativ.

Criterii de performan

clare pentru unit

ile opera

ionale.

Structuri de comand simple i receptive.


35/495

25

Flexibilitate la schimbri.Exist nsi un numr de probleme care trebuie depite.

DEZAVANTAJELE STRUCTURII DESCENTRALIZATE Dificultatea, pentru unele organizaii, de a face o diviziune lucrativ,logic, ntre operaiuni.

Problema pstrrii unei imagini uor de recunoscut pe pia. Posibile probleme de relaii industriale (de exemplu, schimbareacondiiilori plii la negocierile locale). Reducerea oportunitilor de dezvoltare a carierei pentru experi ipersonalul managerial. Conflictele liniare/funcionale pot continua s existe, ns la o scarmai mic.

2.4.3 Structurile matrice sau de proiectIn unele organizaii, s-a constatat o tendin spre structurile "matrice"sau bazate pe proiect. Structurile matrice ncearc s combineavantajele structurilor liniare, de personal i descentralizate. Sunt

numii manageri de proiect care creeaz i conduc echipeinterfuncionale, responsabile pentru un proiect sau un produsspecific. Echipa poate exista timp de mai multe luni sau chiar ani dezile, dar va fi dizolvat sau schimbat n funcie de schimbareanevoilor. In aceste echipe, autoritatea va fi exercitat de ctremanagerul de proiect, dei autoritatea funcional va continua i eas existe.

Fig. 2.3 Harta C - Structura organizalonal matrice

Structurile matrice au unele avantaje.

AVANTAJELE STRUCTURII MATRICE Responsivitate.


36/495

26

Generarea de loialitate i angajament puternic fa de proiectelespecifice. Flexibilitate la schimbarea nevoilor.

Au nsi un numr de efecte negative.

DEZAVANTAJELE STRUCTURII MATRICE Conflictele pentru resursele limitate pot deveni acute, fiind nevoiede mult fermitate. Loialitatea fa de echipa proiectului poate deveni prea puternic,intrnd n conflict cu alte nevoi organizaionale.

2.4.4 Structurile plateCteva organizaii mai neobinuite au ales o structur complet plat,cu un singur nivel, n care fiecare individ se bucur de aceeaiautoritate. In cazul unui conflict sau al unei decizii mai importante,numai ntreg grupul poate hotr sau aciona. Aceast structur poatefi 'folosit n unele practici profesionale, n parteneriate, cooperative

mici i grupuri neformale.Se poate spune c majoritatea structurilor au "autoritate plat" lanivelul de vrfi c puterea de decizie final aparine n general unuiconsiliu sau comitet. Totui, pentru toate celelalte niveluri, oasemenea structur ar fi stnjenitoare, cu o responsivitate prea lenti susceptibil de uz incorect.

In ultimii ani, a existat o tendin spre structurile organizaionale maiplate, cu un minimum de niveluri de autoritate, de orice tip ar fi ele.Acest demers are cteva puncte forte.

AVANTAJELE STRUCTURILOR PLATE Structuri de comand simple. Mai mult satisfacie n Responsabilitatea n munc O mai mare autoritate la nivel operaional Reducerea costurilor managementului mijlociu.

Sunt nsi efecte negative.

DEZAVANTAJELE STRUCTURILOR PLATE Puine perspective promoionale. Interval de control mare.Acestui proces i s-a dat numele (cu conotaii dureroase) de

"ntrzietor"; este ntr-adevr, foarte dureros pentru managerii mijlociicare i pierd slujba n urma acestui fapt.


37/495

27

IDENTIFICAREA SARCINILOR IOBIECTIVELOR DE REALIZAT

Planificarea metodelor de munca are obiectul su propriu de

cercetare, care este strns corelat cu nsi organizarea produciei ia muncii. Scopul planificrii metodelor poate fi ndreptat spre:- mbuntirea amplasrii i organizrii locurilor de munc;- nzestrarea locurilor de munc cu mijloacele materiale necesare;- mbuntirea utilizrii mainilor, materialelori a forei de munc;- organizarea unui sistem adecvat de servire a locurilor de munc;- mbuntirea proceselor de execuie;- economisirea efortului uman i reducerea oboselii inutile aexecutanilor;- crearea condiiilor favorabile de munc.

Procedeele i mijloacele planificrii metodelor sunt numeroase ivariate, permind abordarea problemelor de orice fel, de la cele maimici micri ale muncitorilor ce execut o anumit munc, pn laamplasarea de amnunt a locurilor de munc, a obiectelor n cadrulorganizrii de antier, seciilor de producie auxiliar i chiar aantierelor.

Indiferent de sfera de studiu sau de scopul propus, planificareametodelor implic o desfurare sistematic, ordonat i logic.Pentru aceasta studiul trebuie condus succesiv prin cele trei faze cecaracterizeaz orice munc de cercetare aplicativ: studiul, concepiai aplicarea.

3.1 ETAPELE DE CERCETARE I ANALIZ A METODELORDE MUNC

3.1.1 Alegerea muncii de studiatPentru selectarea obiectivelor cu posibilitatea de obinere a eficieneicelei mai ridicate, la ordonarea urgenei i importanei celei mai maria numeroaselor probleme pe care le ridic viaa ntreprinderilor, estenecesar s se aib n vedere urmtoarele considerente:- economice;- tehnice;- sociale.

Considerentele economice au i vor avea ntotdeauna ntietate laalegerea muncii care trebuie mbuntit.

3


38/495

28

Direciile ctre care trebuie ndreptat n primul rnd atenia pentrualegerea muncii de studiat sunt:- lucrrile care particip cu o pondere ridicat n preul de cost;- lucrrile care presupun un consum mare de manoper, materialesau energie;- materiile i materialele supuse unor deplasri numeroase i pe

distane mari;- lucrrile la care se practic un sistem organizatoric sauinformaional complicat .a.

Considerentele de ordin tehnic trebuie, de asemenea, s stea natenia noastr la alegerea muncii de studiat. In general,considerentele tehnice se impun de la sine. Abaterile sau neregulilede ordin tehnic apar cu o eviden mai pregnant. Aa este cazulgtuirilor care blocheaz desfurarea normal a proceselor deproducie, lucrrile care prin tehnologia existent necesit un numrmare de operaii.

Asigurarea eficienei unui studiu de metod impune ca nc din etapade alegere s fie consultai acei specialiti care cunosc bineelementele tehnologice specifice ale obiectivului supus studiului,

Prin considerente de ordin social trebuie nelese dou probleme:fenomenele economico-sociale i manifestarea personalului interesatcare lucreaz n condiiile date ale produciei i care este afectat nactivitatea sa de condiiile metodei de munc existent, ct i destudiul sau eventuala schimbare a acesteia. Fenomenele economico-sociale se pot manifesta n diferite domenii i foarte variat, ca deexemplu: securitatea muncii, fluctuaia, disciplina, relaiile decolaborare, cointeresarea n rezultatele muncii, gradul de solicitare nmunc, corelaia dintre autoritate i responsabilitate, stimulareainiiativei .a.

3.1.2nregistrarea datelorPentru a putea desfura eficient o planificare, pentru a adopta soluiioptime, este bine ca principiile generale i obiectivele reale aleplanificrii s fie explicate muncitorilor. In acest fel, o bun parte dinrezerva manifestat de personal va fi nlturat.

Potrivit metodei fundamentale a studiului metodelor, etapa urmtoarealegerii muncii de studiat este nregistrarea datelor. Aceast etapconst n a nregistra toate datele faptelor care caracterizeazmetoda de munc practicat.


39/495

29

Succesul ntregului studiu depinde de grija depus la nregistrareadatelor, ntruct aceste date (luate ntotdeauna din teren), vor servi cabaz la analiza critic a muncii i la punerea la punct a metodeimbuntit. Este deci esenial ca nregistrarea s fie clar, scurtiprecis. De asemenea, datele trebuie s fie nregistrate prinobservarea direct a specialistului n studiul muncii.

Aceste materiale care ne ofer informaii privind stadiul iniial -existent - al obiectivului supus studiului, sunt denumite documentede identificare a obiectivului ales. Cele mai uzuale i frecventedocumente de identificare a obiectului constau n:- schia general a amplasrii ;- foaia de observaii.

Schia general a amplasrii elementelor care fac obiectul studiului,cuprinde redarea la scar (pe hrtie milimetric) a modului cum suntamplasate elementele care intr n componena obiectivului ales.

Foaia de observaii a desfurrii activitilor reprezint documentuln care se nscriu stadiile sau aciunile legate de obiectul studiuluiales, aa cum se produc acestea pe teren.

Observaiile reprezint coninutul de baz al foii. Ele se nscriudesfurat n cuprinsul formularului, cu datele corespunztoare n ceprivete: explicarea activitii, timpul i distana (atunci cnd estecazul).

n procesul de producie, elementele acestuia - fora de munc,obiectele muncii i mijloacele de munc - parcurg o serie de stadii

potrivit poziiei n proces a fiecruia din aceti factori. Informaiile,privind metoda de munc existent, este necesar s fie astfelorganizate ca pe de o parte s ofere maxim de simplitate pentrunelegerea desfurrii procesului respectiv, iar pe de alt parte sfoloseasc o asemenea concretizare n prezentare i terminologienct faptele s fie interpretate la fel de toi cei care au sau vor aveavreo tangen cu studiul n chestiune.

n cursul procesului de producie, obiectele muncii (materii, materiale,prefabricate) se pot gsi n urmtoarele stadii:1. Operaia reprezint aciunea fizic contient a executantului

(direct sau prin interpunerea unor mijloace adecvate) asupra

obiectelor muncii, care are loc n scopul transformrii fizice sauchimice, asamblrii sau demontrii acestora. Operaia are loc i


40/495

30

atunci cnd executantul d sau primete informaii necesare nmunca sa ori atunci cnd efectueaz procese mintale privindrealizarea sarcinii sale de munc.

2. Controlul este aciunea prin care executantul verific nsuirilecantitative i calitative ale utilajului i obiectului muncii, precum iaciunea de verificare a desfurrii muncii altor executani sauaciunea prin care executantul nsui este supus acestei verificri.

3. Ateptarea reprezint timpul n care procesul de munc alexecutantului este ntrerupt. Cele mai frecvente cauze aleateptrilor sunt:

a) Din cauza obiectului muncii:- lips de materii prime i materiale (aprovizionareanecorespunztoare cantitativ i calitativ).b) Din cauza mijloacelor de munc:- maini, instalaii etc. defecte;- lipsa de energiec) Din cauza executantului:

- nerespectarea disciplinei n munc.d) Din cauza organizrii i programrii produciei:- neechilibrarea posturilor;- programarea necorespunztoare a produciei;- lipsa de supraveghere i ndrumare din partea conductorilor,4. Transportul reprezint deplasarea executantului cu sau fr

mijloc de transport n cadrul procesului de munc, cu sau frsarcin.

Prin natura produciei de construcii-montaj, locurile de munc aleexecutanilor sunt mobile, ceea ce face necesar ca acetia s sedeplaseze att pentru manipulri de materiale ctre locul de munc n

interiorul lui, ct i pe msura naintrii lucrrilor. Ponderea timpuluinecesar deplasrilor executanilor n procesul de producie dinconstrucii-montaj este mare.

Toate aceste deplasri, indiferent de motivul lor, reprezint cheltuieliimportante de timp i de munc i trebuie s constituie obiectulanalizei sistematice a studiului muncii, respectiv al studiului metodelorde munc, pentru a se elimina deplasrile inutile sau executateraional, n detrimentul productivitii muncii.

n ceea ce privete uneltele, mainile i instalaiile (mijloacele demunc), stadiile n care se pot afla sunt aceleai ca i cele descrise la

executant. Nu se vor repeta definiiile stadiilor respective,considernd c adaptarea coninutului lor la mijloacele de munc se


41/495

31

face fr dificulti prin interpretri corespunztoare n textuldefiniiilor respective.

n vederea simplificrii muncii de studiu i a urmririi modului decercetare i analiz a proceselor, studiul metodelor utilizeaz pescar larg o serie de simboluri privind stadiile i activitilecaracteristice. Cele mai frecvent folosite sunt simbolurile A.S.M.E.:

- operaia- controlul- transportul- ateptarea- depozitarea

Ele sunt utilizate n numeroase ri nc din anul 1947 cnd au fostpropuse de societatea A.S.M.E. .(American Society of MechanicalEngineers).

Simbolurile artate nu sunt limitative. Pentru necesitile speciale dedetaliere a informaiilor necesare studierii mai aprofundate a uneimetode, se pot face combinaii chiar i n cadrul acestui sistem desimbolizare. Cele mai frecvente folosiri complimentare - combinaii ncadrul acestui sistem sunt:

Control calitate !Transport cu ncrcturi (sgeat haurat)

3.1.3 Examinarea n spirit critic a metodelor de muncCea de a treia etap a planificrii metodelor const din examinarea,critic a faptelor, Pentru a fi ndeplinit cu succes aceast etap,studiul muncii folosete aa numita "metod interogativ", care

const de fapt dintr-un model logic, sistematic i organizat de a privii analiza fiecare din elementele studiului, fiecare activitate, fiecarestadiu al procesului de producie i al muncii, dispunnd fiecareelement i fiecare stadiu al produciei sau muncii, unui ir de ntrebrii privind totodat etapele i stadiile de interdependena a lorreciproc, se obin rspunsurile privitoare la utilitatea i raionalitateaelementului respectiv, ct i a rezervelor de mbuntire, conformscopului urmrit.Modelul logic de chestionare a faptelor denumit "metoda interogativ"al crui viabilitate i eficacitate au fost confirmate de experien,const din ntrebri principale i ntrebri derivate.

Aplicarea metodei interogative trebuie s nceap ntotdeauna cuntrebarea principal CE ?, urmat de una din ntrebrile UNDE,


42/495

32

CND i CINE ? Ultima ntrebare principal care se aplic, deci cucare se ncheie metoda interogativ, este CUM ?

Respectarea acestei tehnici nltur pericolul de a privi lucrurile saufaptele n mod izolat sau de a omite realitatea interdependenei lor.Totodat, tehnica metodei interogative trebuie abordat de la poziiacunoaterii realitilor i aflarea cauzelor care le-au generat,Examinarea critic a faptelor, deci cea de a treia etap a studiuluimetodelor trebuie s se materializeze n diferitele posibiliti dembuntire a execuiei. In fapt, odat cu examinarea critic afaptelor se stabilete dacinnd seama de factorii interdependeni, oanumit faz a execuiei este necesar; dac ea trebuie executatntr-un anumit loc sau n altul; cnd este mai raional execuia; dacncadrarea ei n aceast etap a procesului de producie estenecesar sau este mai raional execuia ntr-o alt etap; dac oanumit etap nu poate fi eliminat sau modificat; dac princombinarea sau executarea de ctre o alt persoan sau alt utilaj nu

se scurteaz durata de execuie; dac munca respectiv nu poate fisimplificat.a.m.d.

Etapa a treia a studiului metodelor se consider ndeplinit atuncicnd urmare a examinrii critice a fiecrui stadiu al procesuluianalizat s-au stabilit posibilitile de: eliminare; inversare asuccesiunii; combinare; modificare a coninutului activitii;simplificare; schimbarea executantului i a locului.

3.1.4 Elaborarea noii metode de muncIn aceast etap se procedeaz la reexaminarea succesiv afaptelor, n scopul punerii la punct a unei noi metode. La stabilirea

metodei mbuntite trebuie aleas soluia cea mai bun din punctde vedere tehnic si al eficienei economice n condiiile existente.Aceasta nu nseamn c trebuie neglijate soluiile care presupunschimbri mai puin importante.

condiiile existente, iar schimbri substaniale, cu cheltuieli reduse,dari efecte economice sau tehnice oarecare. Pe de alt parte, pot figsite soluii care presupun modificri mari, cu costuri nsemnate,implicnd un timp mai ndelungat pentru aplicare, dar avnd un efecteconomic sau tehnic foarte ridicat.

Intr-o asemenea situaie, trebuie s se adopte soluia cu efectele

imediate, lundu-se totodat msuri pentru a crea condiiile necesareintroducerii pe parcurs i a aceleia de perspectiv.


43/495

33

Fig. 3.1 Etapele studiului metodelor de munc


44/495

34

Aplicnd studiul metodelor, ne putem afla n situaia de a gsi diferitesoluii de mbuntire, dintre care unele se pot aplica imediat, n

3.1.5 Aplicarea noii metode de muncIn fapt, cea de a cincea etap a studiului metodelor - "Aplicarea noiimetode" - const din cteva sarcini distincte, dar strns legate ntreele i anume:a) Organizarea condiiilor economice, tehnico-materiale i umanenecesare aplicrii noii metode;b) Punerea n aplicare propriu-zis;c) Supravegherea aplicrii noilor condiii de munc.

3.1.6 Urmrirea aplicrii metodeiIn aceast ultim etap trebuie urmrit ca metoda s fie aplicatifolosit aa cum a fost conceput, fr nici o abatere care ar puteareduce efectele favorabile ale metodei elaborate.

3.2 INTOCMIREA PROGRAMULUI DE ACTIVITATI

Planificarea activitilor la locul de munca se face prin aplicarea unorprocedee grafice specifice.

Dup ntinderea obiectivului i sarcinile ce se urmresc a fi atinse sepot utiliza mai multe metode de planificare, de exemplu:- Analiza general a procesului urmrete evideniereatransformrilor suferite ele obiectul muncii i a controalelor necesare,n scopul realizrii unei priviri de ansamblu asupra procesului ce sesitueaz;

- Analiza detaliat adncete studiul pentru acea parte a procesuluicare reprezint interes deosebit, lund n considerare toate stadiile pecare le parcurge obiectul muncii, n scopul unei raionalizri aprocesului;- Analiza circulaiei se concentreaz asupra deplasrilor elementelorparticipante la proces, propunnd scurtarea distanelor saueliminarea deplasrilor pe ct posibil;- Analiza amplasrilor urmrete gsirea celor mai potrivite locuri dedispunere n spaiu a mainilor, utilajelor, dispozitivelor etc. pentru aelimina deplasrile inutile;- Prin analiza activitii executantului individual se urmrete, pe deo parte, scoaterea n eviden a activitilor realizate de acesta n

scopul-produciei, iar pe de alt parte anularea sau reducerea celor


45/495

35

ce ocup inutil sau iraional timpul executantului, toate acestea nscopul creterii ponderii muncii productive i a eficienei acesteia;- Prin analiza activitii executant-main sau activitii colective seurmrete reducerea ciclului total al operaiei prin mbuntireagradului de folosire al mainilor i a gradului de ocupare aexecutanilor, pe calea organizrii succesiunii ntre interveniileexecutanilori funcionarea mainilor.

3.2.1 Studiul de ansamblu al procesului de produciePrin studiul de ansamblu al procesului de producie se realizeaz oexaminare critici apoi o raionalizare a legturilor dintre diverselelocuri de munc, a succesiunii i a interdependenei dintre operaii, afluxului tehnologic etc., respectiv o raionalizare care rezult dinanaliza necesitii operaiilor, a persoanelor care le execut, a loculuin care se realizeaz i a momentului, Prin studiul de ansamblu alprocesului de producie se analizeaz influena pe care o exercitaasupra procesului respectiv fiecare din elemente (executani, metode,

obiectul muncii, mijloace de munca etc.).3.2.1.1 Analiza general a procesului de producieAceast analiz se realizeaz n scopul obinerii unei imagini deansamblu asupra procesului de producie.

Procedeul grafic utilizat este schema general a desfurriiprocesului de producie ntr-un sistem arborescent, cu precizareatransformrilor (operaii sau faze tehnologice) i a controalelor, ct itimpul necesare pentru realizarea lor (fig. 3.2).

La ntocmirea acestei scheme nu se ine seama de utilajele sau

locurile de munc pe care sunt realizate stadiile respective, ci numaisuccesiunea acestora n procesul tehnologic din care fac parte.

Cu analiza general se ncepe de obicei orice studiu al procesului demunc, dar ntocmirea lui nu este obligatorie atunci cnd se cunoatebine procesul in ansamblul sau i cnd trecerea la treapta urmtoarea stadiului nu ridica probleme deosebite.

Timpii nregistrai ntr-un astfel de grafic pot fi preluai dindocumentaiile existente sau chiar msurai direct prin diferitemetode.

In practic s-a dovedit c, pe lng imaginea de ansamblu pe care ocreeaz asupra procesului de producie, procedeul ofer i


46/495

36

posibilitatea raionalizrii acestuia prin efectuarea examinrii critice iacionarii asupra transformrilor i controalelor, att n ceea ceprivete necesitatea, ct i succesiunea lor.

Fig. 3.2

Cu unele adaptri, adugiri de date privind regimurile tehnologice ide organizare al locului de munca, schema procesului de produciepoate fi mai expresiv dect fia tehnologic i poate fi folosit, nunele cazuri, ca nlocuitor al acestuia.

3.2.1.2 Analiza detaliat a procesului de producieAcest procedeu permite o analiz n detaliu a transformrilor suferitede obiectul muncii sau a activitilor muncitorului, el putnd fi folositpentru un produs, sau un muncitor n funcie de scopul urmrit, Astfel:- graficul analizei procesului de produs se utilizeaz ndeosebi pentruanaliza tuturor activitilor necesare la realizarea unui produs;- graficul procesului cu privire la muncitor, denumit i graficulexecutantului, se utilizeaz pentru analiza i organizarea locului demunc.

n graficul de analiz detaliat a procesului se nregistreaz cuajutorul simbolurilor A.S.M.E toate evenimentele din cadrul procesului

(transformri, transporturi, controale, ateptri, nmagazinri) care seproduc n executarea unui produs sau a unei pri din acesta.


47/495

37

Prin acest grafic se prezint o succesiune de activiti constnd dintr-o anumita parte a procesului examinat anterior n ntregime pringraficul de analiz general a procesului.

Alegerea locului asupra cruia se extinde studiul prin metodarespectiv este n funcie de scopul urmrit i, de obicei, cuprinde

locurile de munc principale, la care cheltuielile de producie suntmari.

Aceste grafice reprezint secvene ale procesului total de producie,rezultat n urma fragmentrii acestuia, secvene care apoi prinalturarea lor conduc la reconstituirea procesului

nregistrarea datelor se efectueaz pe foaia de observare prinobservarea fenomenului direct de ctre cel care efectueaz studiul.

Prin graficul de analiz detaliat, studiul muncii urmrete reducereatimpului total de munc prin mrirea ponderii timpului afectat

operaiilor i reducerea, ponderii timpului afectat transporturilor,ateptrilori nmagazinrilor. De asemenea, urmrete reducerea,pe ct posibil, a duratei de realizare a operaiilor.

Analiza critica a datelor se realizeaz prin folosirea metodeiinterogative, cu care ocazie se chestioneaz fiecare element alprocesului i chiar procesul n ansamblu.

n fig. 3.3. se prezint un exemplu de aplicare a acestui procedeugrafic pentru un proces de confecionare a panourilor de cofraj.

3.2.1.3 Analiza circulaieiAnaliza circulaiei materialelori prefabricatelor const n identificareatuturor traseelor sau a itinerariilor pe care le parcurg acestea, nvederea gsirii unei soluii pentru reducerea pe ct posibil a lungimiilor, ct i a frecvenei cu care apar n cadrul procesului respectiv.

Aplicnd metoda interogativa, analiza de acest fel ofer posibilitateaobinerii variantei celei mai avantajoase de circulaie sau dedeplasare, prin eliminarea de transporturi inutile, reducerea dedistane, ca urmare a reamplasrii locurilor de munc sau aschimbrii mijloacelor de transport.

Analiza circulaiei se face cu ajutorul graficului (schemei) de circulaie

sau a diagramei cu fire (fig. 3.4).


48/495

38

Fig. 3.3


49/495

39

Acestea reprezint planuri la scar a zonelor analizate n care se trectoate utilajele i locurile de munc, cu indicarea distanelor ntre ele.

n graficul de circulaie se mai trec itinerariile parcurse de materiale iprefabricate ntre diferite stadii ale procesului (stadii ale cror poziiisunt marcate cu. aceleai simboluri ca i n graficul desfurrii

procesului de producie),

Fig.3.4

Sensurile de deplasare sunt marcate prin sgeile care simbolizeazstadiul de transport.

n ipoteza c sunt mai multe trasee de urmrit, se recomand capentru fiecare traseu s se utilizeze o alt culoare.

mbuntirea circulaiei poate fi fcut pe baza analizrii mai multorvariante, n funcie de amplasarea diverselor utilaje, locuri de lucru,depozite, prefabricate (stlpi de hale, grinzi), innd seama de datelecu privire la cantiti, distane, timpi, mijloace de transport, numr deexecutani.


50/495

40

3.3 STUDIUL ACTIVITILOR LA LOCURILE DE MUNC

Prin loc de munc se nelege zona (spaiul) nzestrat cu tot ce estenecesar (utilaje, unelte, mobilier etc.), pentru realizarea unei sarciniisau funciuni de ctre un executant individual sau colectiv.

Acest spaiu poate fi limitat de: dimensiunile mesei de lucru, a zoneide gravitate, a unei ncperi etc.

In realizarea sarcinilor de munc, executanii pot s acionezeindividual sau colectiv, manual sau manual-mecanizat i prindesfurarea unei activiti de supraveghere a unor maini, utilajeetc.

3.3.1 Analiza activitii executantului individualCaracteristic pentru aceasta analiz este faptul c activitateaexecutantului individual se desfoar fr utilizarea vreunei maini,

instalaii sau mijloc de transport.

Scopul analizei este raionalizarea lucrrilor executantului, precum ia succesiunii acelora, sau a deplasrilor acestuia n spaiul loculuisu de munc,

Analiza se realizeaz prin parcurgerea celor ase etape din studiulmetodelor.

De obicei, analiza executantului individual se refera la un singur cicludin cadrul procesului de producie (de regul o operaie), laparcurgerea unui itinerar sau a unui schimb de lucru.

Pentru punerea n eviden a activitii executantului se utilizeazurmtoarele procedee grafice:- graficul executantului;- diagrama cu fire.

Graficul executantului este identic cu graficul desfurrii detaliate aprocesului.

Diagrama cu fire se utilizeaz pentru studiul deplasrilorexecutantului n cadrul zonei sale de lucru, atunci cnd este obligats efectueze deplasri frecvente la intervale regulate sau neregulate


51/495

41

ca: muncitori auxiliari, care aprovizioneaz locurile de munc cumateriale, magazine, laboratoare etc.

Cu privire la activitatea executantului, se urmrete reducereanumrului de operaii, ateptri i transporturi, simplificarea moduluide lucru, stabilirea unei ordini raionale a activitilor.

Cnd activitatea executantului are caracter de deplasare, analizacritic urmrete obinerea unor trasee mai scurte, cu frecvene maisczute i cu puncte de ntoarcere i inflexiune ct mai puine.

3.3.2 Analiza activitilor executant - mainActivitile executant-main sunt procese de munc ce se realizeazprin schimbarea muncii executantului cu aciunea utilajului, carefuncioneaz pe baza unei surse de energie exterioar executantului.

Prin main, n sensul acestor activiti, se nelege orice utilajcapabil la un moment dat s acioneze asupra obiectului muncii, fr

intervenia executantului.O alt caracteristic a activitilor care fac obiectul analizei om-main este aceea ca lucrrile au un ciclu reglementat n care, attvolumul de munc, ct i elementele procesului pot fi stabiliteanticipat.

Studiul unor asemenea procese impune urmrirea activitiiexecutantului, paralel cu modul de funcionare a utilajului deservit, nvederea ocuprii raionale a executantului i a utilizrii ct maicomplete a utilajului (fig. 3.5).

3.3.3 Analiza activitilor colective (procese de munca realizate demai muli executani folosind unul sau mai multe utilaje)Activitile colective sunt caracteristice muncii n echip, n care maimuli executani cu calificri i funcii diferite, folosind unul sau maimulte utilaje, concur la realizarea aceleiai lucrri.

Acest gen de activiti se regsesc mai ales n ramura construcii-montaj, studiul acestora urmrind urmtoarele obiective:- reducerea ciclului total de lucru;- reducerea numrului de executani i numrul de meseriiparticipante;- mbuntirea gradului de utilizare a muncitorilori utilajelor.

n efectuarea studiului se procedeaz la fel ca n cazul activitilor, unexecutant individual - o main, cu precizarea c descompunerea


52/495

42

procesului n elemente nu este necesar a se face pn la nivelulmnuirilor.

Fig.3.5

Pentru nregistrarea datelor se folosete graficul activitilor colective.Spre deosebire de graficul executant-maina, graficul combinat esteprevzut cu mai multe coloane, n funcie de numrul de participanii utilaje care contribuie la proces.

Datele de bilan se refera la durata total a ciclului numrul total departicipani, gradul de ocupare a executanilor i de utilizare autilajelor.

Pentru a compara metoda existent cu cea mbuntit, printr-unindicator mai sintetic, la bilanul graficului, se adaug un calcul alcreterii productivitii muncii, care depinde de trei variabile, ianume: volumul produciei, durata ciclului i numrul de executani.

Examinarea critic trebuie sa duc la atingerea obiectivelor studiului,i anume: reducerea ciclului total de lucru, reducerea numrului

executanilor i a meseriilor, mbuntirea gradului de utilizare autilajului.


53/495

43

Elaborarea metodei mbuntite const n ntocmirea unui nou grafic,care sa in seama de soluiile aprute ca urmare aplicrii metodeiinterogative. De asemenea, se efectueazi calcule de bilan ale noiimetode, comparativ cu vechea metod.

Pentru ilustrarea modulul n care se aplic un studiu al activitilor

colective cu ajutorul procedeului grafic specific acestora, se prezintn cele ce urmeaz urmtorul exemplu:Procesul de lucru este urmtorul: un grup de executani (sortatori)triaz materialul pietros obinut prin dislocarea stncii din apropiere,separnd blocurile de piatr utile de materialul argilos. Materialulastfel separat este depozitat n imediata apropiere, ntr-un locdestinat acestui scop. Cu ajutorul a doi vagonei care se deplaseazpe o linie de decovil, materialul este transportat de ctre ali muncitoripn la un concasor care execut spargerea materialului n bucimici (vezi schema locului de lucru - fig. 3.6).

Fig. 3.6 Schema locului de munc. Metod existent

Munca de studiat fiind aleas, procednd conform metodeifundamentale, se ncepe cu nregistrarea datelor. Acestea sunturmtoarele:- Executani: 2 sortatori i 4 transportori;- Utilaje : 2 vagonei cu o capacitate de 250 kg fiecare i 1 concasorcu o capacitate de 1 t.- Distana de transport: 100 m.- Timp de sortare - depozitare pentru 1 ton material: 28 min. (2oameni); suprafaa de depozitare este pentru 500 kg material;


54/495

44

- Timp de ncrcare a unui vagonet: 7 min. (2 oameni); n timpulsortrii i depozitrii materialului nu ce ncarc

Documents

Cofraje glisante