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服装开发,携手并进

时尚行业中的协同合作

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目录

第一部分 第3页

第二部分 第6页

工具 第8页

流程规范 第9页

扩展阅读 第10页

简介 第4页

人 第7页

结束语 第10页

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第一 部分

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但怎样才算是协同合作呢?

协同合作并不是你做了什么,而

是你要达到什么目标。如果把

协同合作比喻成一条绳子,那拧成

它的三小股就分别是人、工具和流

程——这就是产品开发的三要素。

协同合作把三要素融为一体,能有效

地解决服装行业面临的速度、成本和

质量上的根本挑战。无论是一个小革

新,还是整个流程改造,协同合作的

目的就是把一个苦不堪言、不堪重负

的“我”解放出来,使其加入到“我

们”这个有灵感且高效率的群体中

来。

技 术和潮流可能发生改变,但服装公司的主要目

标却不变:制造优质优价、合乎时节的产品。

公司优先考虑的仍是上市时间、成本,同时也有不少

公司把质量摆在了同样重要的位置。不管是大公司、

小公司、自由从业者、内部员工,也不管是在欧洲、

亚洲、美洲,只要有协同合作,就无人能避免这些挑

战:如何使革新技术满足创意需要,如何准确传递

海量信息,如何应对难以预料的经济形势。交付被延

迟、设计有缺憾、成品出偏差,这些问题所造成的后

果将会波及到每个人。

服装行业面临艰巨挑战

“一个简单而可靠的网络。”

你是被困沙漠孤岛还是在畅游绿洲?

不幸的是,服装产业链上的从业者

大都是单打独斗,形如孤岛。他们

发出的信息就像被丢进海里的漂流

瓶,随波逐流,却希望有缘人能准

确无误地捡到它。效率低下,工具

落后,他们每天都在单调的重复劳

动中度过。尽管使出了浑身解数,

但由于孤身奋战,他们的目光看不

到孤岛以外的区域,很难抓住时机

大显身手。但是,如果在孤岛间架

起桥梁,情况会怎样呢?

时尚界堪称多元素竞技场:创新

与技术,艺术与效益,本地化

与全球化,共同参与其中。它将天

南海北的人链接在一起,把一种创

意转化为看得见摸得着的东西,创

造利润。

“你是一座孤岛吗?”

不仅仅只是在这个岛和那个岛之间

架一座桥,而是打造四通八达的钢

铁桥梁,编织一张强大的网络,形

成一个群体,又会怎样呢?

这是能做到的。把协同合作注入时

尚行业,正是此意。

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目标一致

协同互助这种方式就是用一个共

同目标引导他们,使之融为一

体。先制定出一个目标,不管是收集

新信息、开辟新市场、或是推出全新

品牌,任何目标都可以。接下来通知

从产品定义到完成交付中的每个环

节,要求他们在所有的工作中,包括

剪裁、定色、成衣、交付、预算等,

一切都要从大局出发。

孰重孰轻

在服装开发中,很难界定彼此之

间的职责划分,他们需要从对

方处获取信息以进行自己的工作:不

知道预算多少设计师就没法选择面

料,样板设计师不能仅凭设计草图就

能做出样板,供货商需要精确的色卡

编号,才能准确提供面料。同时,每

个元素——设计、开发、营销等——

各自的工作重点都不相同,且常常相

互冲突。设计就是创新,开发需要技

术支持,营销注重成本。他们各自为

政,只是满足了自身需求,可谁会从

全局着眼,来推出优质优价、合乎时

节的成品呢?

一提到协同合作,有个词就反

复不停地出现在人们脑海

中——“沟通”。可以这么说,服装

行业发展过程中唯一关键点就是如何

将一条价值链上的信息准确无误地传

递到另一条去。而与信息内容同样重

要,甚至比它更为重要的,则是如何

去传播信息。简单来说,在开发过程

中第一时间把诸如设计概念或技术问

题等信息准确地传达给正确的人,这

才有可能在合适的时间段以合适的价

格生产出合适的产品——否则,你怎

能知道何谓“合适”呢?

信息交流就是智力沟通,没有沟通,

你将无从得知某个开发阶段所产生的

问题会对其他阶段有怎样的影响,而

等到发现又为时已晚。还记得那些孤

岛的故事吗?一叶遮目时你动弹不

得,等来了云开雾散才能采取行动,

这就是说你要未雨绸缪,不要等临到

时惊慌失措。

协同合作有助于解决共性问题

有家历史悠久的高端品牌

面临着质量、时机、市场

等诸多问题的困扰。

他们很快就查明了原因

:由于缺乏一个完整的生

产进度表,导致了诸如决

策、责任、时间控制等问

题十分混乱。还有更糟

的,文档资料保存后就被

束之高阁,块布小样被塞

在活页夹和

笔记本内乱七八糟。新来

的艺术总监一进门就威胁

说,情况再不改善,他就走人。

公司明白,由于组织松散,他们在交流上

出了严重问题。另外,他们也没有得心应

手的工具来操控这一复杂流程。

他们的文档资料中缺少跨部门的解决预

案,也没规范账目的方案,重复、矛盾的

复核到处都是;笔记本、活页夹塞满了柜

子,设计师来来去去,没有积累下品牌资

产。

为了根治这种沟通不畅并减少浪费在市场

上的时间,维护赖以生存的质量品牌,公

司决定在产品中实施PLM解决方案。

分析完整个运作流程,他们制定出整体进

度表,罗列出重点,并确保每个人都已知

晓。从源头起就先做规划,比如在进行产

品开发时,他们从信息收集伊始便制定出

了财务目标。

一切在突然间变得更准时了,很明显,这

些“约束”赋予了更加灵活的决定权:面

料不错但价格昂贵,生产部会先退一步,

看是否可在其他地方做调整,而不是被迫

妥协。这样就打消了设计师的疑虑,他们

的创新灵感并没有因为预算而遭到磨灭。

故事

. . .

如果在一开始就缺乏清晰的团队沟通,每个人都会按照自己的方向进行工

作,而结果则将变得一团糟。如果类似情况越来越多,这个公司甚至将因

此而失去优秀的人才,就像某些公司已经发现的情况一样。

“你这叫有条理吗!!?”

一个协同的实例

这家公司需要在管理层中开展协作互助。他们调整了工作方向,重回到着眼于全

局而不是各自抱团,最终走出了困境。

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第二 部分

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不管是设计还是定价,人都是

信息的始发站。如何把信息

传达到需要的地方,是人们面临的

最大挑战。

在瞬息万变的时尚行业,没人愿意事

倍功半。人们总是对新工具和生产方

式的改良报以猜忌和怀疑:人们大都

害怕改变,即便是往好处变。

让新工具——尤其是新技术——带进

原有的旧的生产方式,这对多数人来

说就是个大挑战。但我们要勇于接受

挑战。正是挑战产生的力量推进了革

新,帮助我们不断完善。

建立协同合作通常意味着改变——生

产过程的改变,或是工具的改变。要

让消除人们对此的不情愿,只有让他

们的价值发挥最大作用。

颜色制造的麻烦越来越多,于是Tim的公司

决定进行色彩管理咨询并引进技术。Tim从

一开始就参与了进来。第一步,他编制出

了色彩指南——一套一看就懂的色彩表达

规范。

第二步,把这套标准运用到作业中去,并

在产品开发过程中和供应商紧密联系交换

意见。大家都被要求要严格按照色彩指南

中的标准,用数字编号来表达色彩。

蒂姆对智能色彩比配系统很好奇,但对其

精确程度仍心存疑虑。六个月来,他都进

行着对比实验:每次出来一个颜色,他用

肉眼和色卡进行比配,也用分光光度法通

过测定来比配。这样一操作,他开始意识

到这种方法非但没取代他的判断,还能使

他更早地发觉生产过程中的颜色差,从而

避免了与供应商之间费时费力的换布料的

拉锯战。

Tim逐渐扩大了智能色彩比配系统的应用,

慢慢从一家供货商发展到了其他家。总而

言之,他花在色彩比配上的时间缩短了70%

,还能节省一半的运输消耗。因为所有的

机器和打印机都有了标准,他能即刻完成

信息的收发,并果断给出反馈意见。

在服装行业发展中,色彩是最大的挑战,也最具有战略意义。所谓萝卜青菜各有所

爱,人们对于色彩的各自喜好,使得色彩可谓是最难操控的要素之一,这已经不是什

么秘密了。开发不同的颜色是每家时尚行业公司——无论规模大小还是生产服装或配

饰——都必须面对的问题。以下这个例子能很好地验证协同合作产生的巨大作用。

一个鲜活的例子

故事

Tim是名设计师。眼下他

最头疼的就是色彩了。

每天,他都会收到一家

亚洲工厂的包裹,里面

是当季流行的样布,供

他选用。

到底面料会是什么颜色

呢,他不敢打包票,只

能双手交叉祈祷这次他

定的红色一定要有葡萄

酒光泽的,而不是唇膏

色的。——最近这颜色

选择可是越来越重要了,成也萧何,败也

萧何啊。虽然他很早就知道了这个问题的

存在,但由于语言隔阂再

加上交货时间的紧迫,他

不可能抽时间去彻底消灭

它。比如,定色时他可以

举着崭新的潘通色卡和样

布比来比去,但他却无法

确定工厂里的货是否被挂

架上被太阳连续晒了好几

个月。他不断地发函核实

颜色,然后再忐忑不安地

等着邮差的到来。因此Tim

和供货商之间来来往往的

拉锯战持续了好几个月,

每次都耗掉十多天,每次都得装包邮寄。

“那不是我要问的……”

这就是缺少有效色彩比配工具或标准流程所造成的苦恼。利用可控色彩流程进行智能

色彩比配,就能够完全革新这种模式。当然消息传出,大家反对声一片。他们都异口

同声地表示,“我色彩比配都干了20年了,不需要电脑来教。”

当问题严重到引起管理层的注意时,就到了该清查事情来龙去脉的时候了。新工具、

新流程的目的是提高效率,而不是要剥夺他们的自主性。解释清楚了多数人就会明

白——加上实例会更好些。新工具亲自运用得越多——参与并行操作实验——他们对

新流程就越信任。

. . .

故事的意义

当然,通过高压手段也能迫

使人们接受革新。然而,

逼迫绝不能算是最好、最有效的

策略。用户自我输入是长效变革

取得胜利的重要组成部分。对新

的PLM解决方案提出反馈,设计

师们不仅对改良工具、提升效率

做出了贡献,而且在改变中也会

获得一种参与感。接受新技术对

某些人来说是尤其痛苦的,因此

创造机会让大家参与进来,有助

于缓解他们初期的不适感。

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好的工具意味着要满足生产需

要,要能避免和消除手工制造

中的低效。但是工具不应该增加复杂

性,而是应有助于肃清杂乱,把信

息简单化,这样就把服装人士从每

分每秒都在产生的杂乱信息中解放

了出来。精良的工具更要能完美适

应操作者,使其用起来得心应手。

工具

解决方案就像是馈赠给我们的礼物,它为我们争取了时间,避免了不必要的麻

烦。剔除低效劳动后,我们的工作方法也惠及到了各个部门:项目经理利用更

新的数据,在产品研发中能够更及时并灵活地应对预算限制;设计师根据标准

数值配色,再也不用颜料烧杯边猜边试了,制图人员用上了3D立体样板技术,

可实时检查设计,判断款式是否正确。

故事

Jen是一家公司下属的设计室负责人,

为多个品牌提供设计研发,主要做毛织

类。她时常和客户沟通协商,努力寻找

预算约束和创意设计之间的平衡点。但

服装行业瞬息万变,有时她就没有时间

做出样装,每次还担心她的设计师们的

作品不够专业。更烦的是,几家供货商

返给她的设计样装与她的要求大相径

庭,但很难搞清是Jen的团队沟通不到

位,还是供货商理解有偏差。不管是哪

种情况,钱都打了水漂,报废了大量的

设计样装。

Jen的母公司决定购买服装设计软件,

来协调各个单位之间的信息交换。结果

令人非常满意:首先,软件的模拟效果

远比设计师们用一般绘图软件绘制的真

实的多,这使他们在给客户报样图时信

心倍增,客户也毫不犹豫地购买了他们

的设计作品。有了这种可靠的视觉信息

交换手段,设计师和客户之间的合作现

在更加默契,在耗资制造昂贵的样本

前,就可预先轻松指明存在问题并更正

设计。

软件还可针对设计给出技术报告,提

供给供应商,这是它的另一优势。现

在每家供应商收到的指令都是一致的,

当有一家两家供应商返回的样装有差异

时,Jen可以立刻查到问题根源,并先

停止其他供应商的供样。

“那不是我要问的……”

工具称手,事半功倍

拿起一种工具开始工作,接着你发现了更好方法,你才明白工具也都不是等效的:电

子文档中的技术资料迟迟不能更新,用嘴巴形容出的色彩是越说越模糊,人工校样也

乏味耗时。可我们都是限时交付,留给寻求良方解决问题的时间所剩无几,更谈不上

工作方式的创新了。

故事的意义

技术的运用带来了高速高

效,但它却容易使我们忽

略生产过程的大局。工具取代不

了经验,却能使其如虎添翼。利

器在手必能善其事,结余出更多

的时间,人们可用来做进一步交

流:

衣服是否合身,色彩是否满

意,交货期是否现实,这

才是关键所在。但人无完人,技

术同样也有局限性。把经验和技

术相结合,才是真正的利器。

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服装研发中最重要的环节是信

息交换。设计和制板之间,

制板和制样之间,营销和供应之

间,供应和厂商之间都存在着信息

交换,并且这种交换是双向的。他

们极少同在一个国家,或说同一种

语言。在很多时候,他们之间信息

交换或是主观判断(比如对色彩的

描述)或是内容详杂(包括样式、

板型、技术参数等)。实行流程规

范,指的是设立指导性的结构和一

种通用语言,把信息无损地相互交

换。自发的流程随着公司的发展会

改变,没有形式规范;可惜它不是

问题的最佳解决方案。通常,人们

只顾忙着做手上的工作,谁有时间

去反思自己到底在做些什么呢。

流程规范

天作之合:图案设计和样板制作

图案设计和样板制作常是一对欢喜冤家:彼此离不开可又不能好好沟通。

故事

Greg是名设计师。他工作的公司拥有好几个品牌,他负责

其中一个品牌的设计。同一时间他要承担几十种风格设

计,所以他早已习惯了三季服装同时进行,感到自己总

在拖后腿。他尽量耐着性子,可与样板制作之间来回的拉

锯战使他郁闷不堪。样板设计人员都集中在另个部门里。

与设计师不同的是,样板设计没有细分到某个品牌,所以

和Greg打交道的不总是同个人。每当来了新的制版人员,

他就得重新复述一遍自己的创意,这是他郁闷的另一个来

源。每次都是没完没了的来回调整,最后才定稿。这还不

算,从样板室返回的设计从没有一遍就对了的。

而另一方面......

Sandy是搞版型设计的,她同样也是一肚子气。她热爱版

型设计:施展技艺把一个个灵感变成现实。但慢慢的,每

当一件衣服的轮廓在屏幕上显现时,她却有一种被束缚的

感觉。调整好Greg要的式样要花几小时,而且在经过几个

回合毫无成果的沟通后,这件事就变得不再是那么好玩的

了。她感到自己和设计完全脱节,在被迫执行所有一连

串的更改要求后,她甚至不确定这到底是不是Greg要的。

等到Greg终于定了稿,Sandy还得确保做出的样板完美无

暇——每次都是这样。

一对儿欢喜冤家

其实有一个简单的办法来让交流更可信更有效,一次就

能把事做好:结构和“语言”,即商定好信息交换的形

式,以及规定好信息交换的内容,例如设定好以不同的

数值来区分色彩。

那么对于不同国家、不同要求的人们用哪种语言最好

呢?出过远门的人都知道,在异国他乡最有效且无需说

话的交流方式就是展示给别人看,因此可视化词典才受

到热烈追捧。服装行业的信息交流也是一样的,以可视

化的方式来分享信息,交流效果更好,错误更少。

Greg和Sandy之间的故事就很有代表性。南非一家服装

公司的设计和样板部门也碰到了同样难题。但一个小小

的调整改变了整个开发过程。

首先是面料变化:以前,他们以手工绘制样板,现在样

板设计师接受了样板制作软件的培训。这使他们从笨拙

的硬纸板和乏味的手工活中解脱了出来。其次是流程的

改变:样版设计部门被取消,人员被分散开和设计师搭

配工作。现在他们在一起并肩作战,从一开始就能够共

同以相同的品牌理念去服务顾客。

把设计和研发进行无缝结合,这看来很自然,但刚开始

样版设计人员并不买账。按照他们的看法,如果把他们

安排在缝制部旁边,他们就更能发挥价值,如此一来缝

纫工碰到任何问题都可及时得到解决 ,以前都是这样

子的。

但与设计师密切配合之后,他们很快发现,一个精确的

一步到位的样版给缝制部节省了很多麻烦和周折。设计

师与打版师的初次合作就可拿出合格样版,使得缝纫工

在生产中也不再遇到什么问题。

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小小的个体流程优化帮助全局变革

有了自全局目标而来的动力,流程上一

到两个部门的小变化就可以开辟出战略

性发展的新机遇。设计室的一次调整就

能为开辟新市场铺平道路。

还是那家南非的计划改变其研发模式,

实现从抄袭国外式样到自主设计跨越的

公司。他们知道独具特色的本土化产品

会比外来款式的服装更受青睐,因此公

司计划尽力扩大本土化产品的生产。为

此,他们必须先说服零售商,相信他们

也能生产出时髦、合体的服装——以前

他们也这样试过,可并不顺利。

推出新品前,公司平均要花180天的时间

用于产品上市前的准备。 而把设计和制

版部门对接起来,他们能将前期消耗时

间减少至100天,离目标56天更近一步。

转型快和产品对路帮助公司的设计中心

使零售商们相信他们不必再去海外市场

寻找相应产品,本地公司完全有能力提

供。而当零售商们看到他们的设计完全

符合期待并且有市场时,一切水到渠

成。所有设计人员都非常兴奋,这是对

生产革新和技术灵活运用的价值认可。

这家公司坚持设计制造本土化的一系列

努力为当地创造了就业机会,并因此获

得当地政府的支持,专门拨款开展新系

统培训。天作之合

故事的意义局变革

当每个人不再是单打独斗,而是

齐心协力完成任务,人人顾全

大局,就会为公司作出巨大贡献。有

了良好的切实可行的生产模式,公司

就能开始认真规划其高端战略发展目

标。

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结束语

就像我们看到的,协同合作不是一种

单轨

思维。它是把应手的工具运用到精心设计

的生产过程所产生的结果。当然,人是这

个法则的关键,建立起互助合作工作模式

的重点在于让人们看到这种合作能简化他

们的工作。

建立互助协作就是把服装生产过程中每个

阶段的“我”都替换为“我们”。互助协

作意味着全程分享、交换信息,在生产伊

始就以做出更明智的决策和在最佳时间对

关键人员提出关键问题作为目的。它就像

一束光照亮了信息死角,打开了团队的慧

眼,不再各自低着头盲目工作,而是在整

合各种信息后做出明智决策,凌驾于时尚

之巅。

但是请记住,互助协作需要付出精力——

而且是一整个团队的。

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本文所提事例均为以服装行业专家人士的经历为原型启发编写而成。特此向以下约30位人士表示感谢——

他们分别是设计师、生产经理、CAD经理、首席执行官、业务经理、形象工程师、色彩技术专员、服装

设计师、市场总监和服装培训师——分别来自美国、法国、德国、南非、危地马拉和英国,感谢他们为本文所

作出的贡献。

当您从镜子中看到自己时,您的衣着很可能来自力克技术的支持。

全球总部

力克在时尚与服装界有近40年的丰富经验,肩负着为应对新世纪带来的挑战而提供全面的设计与开发解决方案的使

命。从灵感迸发到产品交付,我们全程为您提供专业服务。如欲详细了解我们提供的设计与开发解决方案如何帮助

您从中受益,请与我们的各地办事处联系。

Kate Robinson编辑/调研员

MaRiaM sanoKo 艺术指导/设计

nathanaël negRoni 插图

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