“Come presentare una proposta di successo nel 7PQ: aspetti pratici di

progettazione”

Monique Bossi Punto di Contatto Nazionale

Infrastrutture di Ricerca e Sicurezza

bossi@apre.it

Università Bocconi, 28 novembre 2011

Parte A della proposta e costruzione del budget

Parte B della proposta e costruzione delle attività

Laboratorio

L’agenda

Timeline: Dall’idea al progetto

Proposal Preparation

Project idea

12 months

1 – 3 years

Mid Term

Report Report

Final Report Project Results Submission of

the proposal

First indication from the

EC

Signed grant agreement

with the EC

3 - 6 months 2 - 4 months 2 - 3 months Start/Kick off

Negotiations Project Execution

Dall’idea al progetto: La struttura della proposta

Ciclo di vita di un progetto comunitario

• Fase 1 : Fattibilità, dall’idea progettuale in poi…

• Fase 2 : Presentazione della proposta

• Fase 3 : Negoziazione del contratto

• Fase 4 : Gestione del progetto

I passi da seguire

Elaborare un’idea innovativa che contribuisca agli obiettivi previsti dal Programma di Lavoro e dal Bando

Selezionare lo schema di finanziamento adeguato

Individuare i partner più adatti

Completare le parti della proposta

Ulteriori domande?....

Elementi tipici UE

Valore aggiunto Europeo: miglioramento a livello comunitario

Impatto sulle politiche comunitarie rilevanti: anche su politiche collegate

Effetto moltiplicatore: stima Innovazione: miglioramento sullo stato attuale

Lista progetti

Lista di progetti finanziati nel 7PQ su Cordis

www.cordis.europa.eu

E’ possibile effettuare la ricerca attraverso:

Parole chiave

Paese proponente

Area del 7 PQ

• verificare le tematiche già proposte

• vedere la composizione

delle cordate

• contatti dei coordinatori

7PQ

Tema

Area di Ricerca

TOPIC

Focalizzare

Definire obiettivi chiari Definire i risultati

Definire le responsabilità

Pianificare le attività Allocare risorse alle attività

Strutturare un progetto

Strutturare un progetto Definire obiettivi chiari – PERCHE’?

Obiettivi NON risultati!!

Definire i risultati – COSA?

“deliverables”

Responsabilità – CHI?

Ogni partner = ruolo e responsabilità

Pianificare le attività – COME - QUANDO?

WBS, Gantt chart, Pert chart, etc.

Allocare risorse – QUANTO?

a WP’s e attività

?

Obiettivi: PERCHE?

Definire gli obiettivi nel contesto delle politiche Europee

Obiettivo generale

A lungo termine, oltre la durata del progetto e mirata a benefici

“Migliorare”, “rafforzare”, “facilitare”, “realizzare” …

Obiettivi specifici

Da realizzare durante il progetto

Provare un concetto, dimostrare un sistema pilota, sviluppare conoscenze nuove

Aziende / Università / Enti

Guadagno / miglioramento!

Aumentare i profitti Rafforzare l’innovazione Incrementare l’efficienza

Ridurre i costi Formare il personale Migliorare l’immagine Entrare in nuovi mercati

Rafforzare la collaborazione politica Etc

Unione Europea

Obiettivi politici della comunità!

Rafforzare l’economia Creare posti di lavoro Migliorare l’ambiente Rafforzare l’innovazione Ridurre l’uso dell’energia

Creare l’economia della conoscenza Aumentare la competitività Ottimizzare le reti Europee

Chi riesce a combinare gli obiettivi della sua organizzazione con quelli politici della UE potrà

usufruire dei fondi Europei!

I nostri obiettivi

Gli obiettivi devono essere:

SMART

Specific

Risultati: COSA? • Risultati principali

– Traguardi principali per realizzare gli obiettivi del progetto

• Risultati dettagliati – Risultati intermedi necessari per realizzare i risultati principali

“deliverables” – Usato per monitorare l’avanzamento del progetto (fine di ogni

attività/task nel progetto) – Materiali: prototipo di piattaforma, software, pubblicazioni,

report … – Immateriali: conoscenza nuova (in report), valore aggiunto

provato ….

Quantificare e qualificare!

Pianificazione: QUANDO?

• Dividere le attività in fasi distinte • Descrivere le attività in modo chiaro e immediato:

– Diagramma di flusso (PERT) – Work Breakdown Structure (WBS)

• Work Packages (WP) • Tasks (T)

– Bar/Gantt chart

Responsibilità: CHI?

Partner principali Ogni partner ha un ruolo chiaramente definito Collegare i risultati ai partner del progetto Complementarietà Tipologie diverse

Coinvolgimento stakeholders esterni Utilizzatori: Comitato di valutazione Comitato consultivo

Consortium agreement

Redazione abstract (CO)

Identificazione partner (PR)

tipo

settore

Paese

Reperimento liste di potenziali partner

Contatti

Attenzione al numero!!!!!!!!

Definizione del consorzio

Sei parte di un puzzle

Costruisci il tuo consorzio in linea con

gli obiettivi del progetto

Cerca sempre Equilibrio, Complementarietà, Eccellenza, Impegno

Verifica impegno Interesse strategico nei risultati del progetto Visione a lungo termine, no mentalità di “soldi subito” Disponibilità/Capacità di investire risorse umane

Preferibilmente con esperienze nel settore e sugli obiettivi del progetto perchè ritenuto un argomento importante!

Se non interessato: Sicuri che il vostro progetto sia valido?

Come selezionare un buon partner?!

Suggerimento…

Cambiare prospettiva!!!

La vostra proposta deve essere creata per risolvere problemi Europei identificati nelle politiche dell’UE

Mai dare l’impressione di scrivere un progetto

perché si sta cercando un finanziamento!

Obiettivi

Work Packages

La divisione in work packages dovrebbe derivare dagli obiettivi

Work Packages

Deliverables

I deliverables dovrebbero derivare dai work packages (sub-tasks)

Deliverables

Milestones

Dovrebbe essere effettuata una valutazione del rischio per ciascun deliverables. Se c’è un rischio significativo, il deliverables diventa un Milestone

(= momento di verifica)

Riassumendo • Fasi

– 3 o 4 fasi (definizione, sviluppo, dimostrazione, valutazione) • Work Packages

– Un WP per ogni risultato principale del progetto – Struttura e numero dei WP secondo la complessità del lavoro e

divisione dei ruoli – Numerare i WP: WP1, WP2 etc. – MGT e dissemination

• Tasks (Attività) – Definizione dettagliata del lavoro – Numerare Task/Attività coerentemente ai WPs:

• WP 1 – Task 1.1, Task T 1.2

• “Deliverables” – Un risultato per ogni Task/Attività – Numerare “Deliverables” coerentemente alle Tasks/Attività

• Task 1.1. – Deliverable D.1.1.

PARTE A

• A1: riguarda aspetti tecnico-scientifici • A2.1- A2.2 - A2.3 - A2.4: riguardano aspetti

amministrativi/legali (tutti i partner) • A3.1: aspetti finanziari (tutti i partner) • A3.2: aspetti finanziari (il consorzio)

Form A2.1 e A2.2

Form A2.3 e A2.4

FormA3.1 e A3.2

PARTE B

Riguarda il contenuto tecnico/scientifico della proposta

• (i) eccellenza scientifica e/o tecnologica,

• (ii) implementazione e gestione,

• (iii) impatto, diffusione ed utilizzo dei risultati, qualità ed efficienza dell’esecuzione e della gestione.

• (i) eccellenza scientifica e/o tecnologica,

• (ii) implementazione e

gestione, • (iii) impatto, diffusione ed

utilizzo dei risultati, qualità ed efficienza dell’esecuzione e della gestione.

Criteri di Valutazione:

Note: Per alcuni bandi, potranno essere inclusi anche dei sottocriteri!

(i) Eccellenza scientifica e/o tecnologica

1. Qualità scientifica e/o tecnica, rilevante ai topic relativi all’invito

1.1 Concetto e Obiettivi Spiega il concetto del tuo progetto. Quali sono le principali idee che ti hanno portato a proporre questo progetto? Descrivi in dettaglio gli obiettivi S&T. Mostra come sono legati al topic. Gli obiettivi dovrebbero essere quelli ottenibili durante il progetto, non attraverso sviluppi successivi. Dovrebbero essere dati in una forma misurabile e verificabile, anche attraverso Milestone.

1. Qualità scientifica e/o tecnica, rilevante ai topic relativi all’invito

1.2 Progressi oltre lo stato dell’arte Descrivi lo stato dell’arte e gli avanzamenti che il progetto porterebbe. Non omettere informazioni rilevanti (Es. progetti inerenti già presentati) CONSIGLIO: Consultate i Project Synopses!

1.3 Metodologia S&T e piano di lavoro Un piano di lavoro dettagliato dovrebbe essere presentato suddiviso in WP, dovrebbe seguire le fasi logiche dell’implementazione del progetto e includere il management del consorzio e la valutazione degli stadi di avanzamento e dei risultati. Presenta il piano come segue: •Descrivi la strategia generale del piano di lavoro •Mostra la tempistica delle componenti WP (Gantt) •Fornisci un piano dettagliato di lavoro suddiviso in WP* •Mostra le interdipendenze delle componenti WP (Pert)

1. Qualità scientifica e/o tecnica, rilevante ai topic relativi all’invito

1.3 Metodologia S&T e piano di lavoro * IN PARTICOLARE: •Lista dei WP •Lista dei deliverable •Lista dei milestone •Descrizione di ogni WP •Tabella dei mesi persona

1. Qualità scientifica e/o tecnica, rilevante ai topic relativi all’invito

Il numero dei WP deve essere appropriato rispetto alla complessità del lavoro e del valore generale del progetto. La Pianificazione deve essere sufficientemente dettagliata in modo tale da poter giustificare l’impiego di risorse proposto e poter permettere un monitoraggio dei progressi da parte della Commissione

Lunghezza massima per l’intera sezione 1: 20 pagine. (esclusi i grafici: Gantt, WP e Pert) In alcune GfA sono previste due opzioni: 1) Nessun limite per il workplan,ma 2 pagine per WP 2) 1 pagina di workplan, ma nessun limite per i WP

1.3 Metodologia S&T e piano di lavoro

È la scomposizione del progetto in parti più piccole secondo una struttura ad albero Fasi 3 o 4 fasi (definizione, sviluppo, dimostrazione,

valutazione) Si ottiene a partire dalle macrofasi del progetto e ogni

livello inferiore rappresenta una definizione sempre più dettagliata di un componente del progetto

Work Breakdown Structure

1.1

1.2.1 1.2.2 1.2.3

1.2

1 2

3.1 3.2 3.3

3

PROGETTO

Work Breakdown Structure - PERT

Rappresentazione delle interdipendenze tra le attività (solitamente tra WP)

Lo scopo di tale

rappresentazione è: definire il "cosa fare“ in

modo logico attraverso un diagramma di flusso

Collect, Clean & Integrate Data

Newspapers Weblog DB1 DB2

Find Information sources

new source

task

Notification Service

data stream

Text/Data Mining

Reasoning

SNA

Legal, Adm

inistrative issues

hypotheses

text data

alert

Portal

C

O

N

T

E

X

T

Analyse Services

Visualisation Service

explanations feedback

customers

Data

F r

o E n n t d

B u s i n e s s L o g i c

structured semistructured

F i n d

C o e l c l t

P r o c e s s

Formalise

request

Explanation Service

knowledge

request

informal kn.

Enric

h Pr

oces

s Pr

esen

t

inquiry

citizens NGO government

unstructured

Il diagramma di Gantt a cosa serve

Rappresentazione temporale delle attività (WP e T) Lo scopo di tale rappresentazione è: definire il "cosa fare" in una certa quantità di tempo

(durata) definire un riferimento per il controllo dell'avanzamento definire eventi o date chiave (milestones)

GEMMA GANTT chart M 1 M 2 M 3 M 4 M 5 M 6 M 7 M 8 M 9

M 10

M 11

M 12 M 13

M 14

M 15

M 16

M 17

M 18 M 19

M 20 M 21

M 22

M 23

M 24 M 25 M 26

M 27

M 28

tasks/month

WP 1 Multi-media dissemination and communication

Task 1.1 Design the GEMMA Project brochure

D1.1

Task 1.2 Design, construct and manage a European Gender and Migration web portal

D1.2

Task 1.3 Organise a series of flash meetings

Task 1.4 Produce and publish the GEMMA Solutions pack in all 5 GEMMA languages

Task 1.5 Produce one Policy Brief every six months in order to publicise the project development

D1.3 D1.3 D1.3 D1.3

Task 1.6 Produce the newsletter (four monthly)

Task 1.7 Organise European Conference on Gender and Migration Research Policy

D1.4

WP 2 Strategy Development (Researchers/Policy-makers)

Task 2.1: Design and use a Policy Brief template for 20 FP-funded projects concerning Gender and Migration.

D2.1 D2.2

Task 2. 2: Organise the Policy Dialogue and Networking Workshops

D2.3

Task 2.3: Organise the Validation Workshops for Policy-making and Research National Action Plan and Policy Briefs

finalisation.

WP 3 Strategy Development (Researchers/Civil Society Organisations)

Task 3.1: organise a series of Civil Society Dialogue and Networking Workshops in the 5 partner countries.

D3.1

Task 3.2: Organise one validation workshop in the 5 partner countries to finalise the Civil Society and Research National

Action Plans

D3.2

WP 4 Management

Task 4.1 Administrative Management

D4.1 D4.2

Task 4.2 Project Management

Task 4.3 Communication Management

(ii) Implementation

2. Implementazione

2.1 Struttura e procedure di gestione

Descrivi la struttura organizzativa ed i meccanismi decisionali del progetto.

Dimostra come essi si combinano con la complessità e le dimensioni del

progetto.

(Lunghezza massima per la Sezione 2.1: 5 pagine)

CHARISMA

General Meetings

STEERING COMMITTEEUNIPG, CNRS, NGL, CNR, NCU,

Of-ADC, ICN, APRE

project handling

final decision

EC Project Officeroverall advice

& support

community A is represented in B

B

General Meetings

A BA B

information flowguidance, support, community A is

represented in B

CHARISMACOORDINATOR

UNIPGscientific and

financial coordination

GOVERNING BOARD

Wide ScientificCommunity

Policy Makers/Public

Stakeholders

Users

User groups

Wide ScientificCommunity

Policy Makers/Public

User groups

All Partners

WP Leaders

Extra-Mural Advisory

Committee (EMAC)

Scientific Teams

Peer Review Panels

Users’ Meetings

A

Project OfficeUNIPG, APRE

CHARISMAGeneral Meetings

STEERING COMMITTEEUNIPG, CNRS, NGL, CNR, NCU,

Of-ADC, ICN, APRE

project handling

final decision

EC Project Officeroverall advice

& support

community A is represented in B

B

General Meetings

A BA B

information flowguidance, support, community A is

represented in B

CHARISMACOORDINATOR

UNIPGscientific and

financial coordination

GOVERNING BOARD

Wide ScientificCommunity

Policy Makers/Public

Stakeholders

Users

User groups

Wide ScientificCommunity

Policy Makers/Public

User groups

All Partners

WP Leaders

Extra-Mural Advisory

Committee (EMAC)

Scientific Teams

Peer Review Panels

Users’ Meetings

A

Project OfficeUNIPG, APRE

Project OfficeUNIPG, APRE

2.2 Partecipanti (una pagina per partecipante) Per ogni partecipante, fornisci una breve descrizione dell’organizzazione, delle principali attività che dovranno svolgere, precedenti esperienze rilevanti all’attività. Fornisci inoltre un breve profilo dei membri dello staff coinvolto nelle attività.

2. Implementazione

2.3 Consorzio Descrivi come i partecipanti collettivamente costituiscono un consorzio capace di raggiungere gli obiettivi del progetto, come sono adatti e coinvolti nelle attività loro assegnate. Mostra la complementarietà tra i partecipanti. Spiega come la composizione del consorzio è ben bilanciata in relazione agli obiettivi del progetto.

2. Implementazione

2.4 Risorse Oltre alla tabella A3 e all’effort form, indicate ogni altro costo rilevante (es. viaggi, attrezzatura…). Descrivi come la totalità delle risorse necessarie saranno reperite, comprese quelle complementari al contributo comunitario. Mostra come le risorse saranno integrate in modo coerente, mostra come l’intero piano finanziario del progetto è adeguato.

Lunghezza massima sezione 2.4: 2 pagine

2. Implementazione

DIRECT COSTS

Method of calculation

indirect costs

Form A3.1: Budget proposal

Only those activities related to the selected funding scheme will be

editable!!!

Selected Funding Scheme

Tot. C O S T I E L E G G I B I L I

C O S T I I N D I R E T T I

C O S T I D I R E T T I

Regole generali per il calcolo dei costi: Type of Activity

Coordination and Support Actions Collaborative Projects (large / small) Network of Excellence

75% 50% 100% 100% 100% 100% 50%

Regole generali per il calcolo dei costi: Type of Activity

• Attività di RICERCA & SVILUPPO: fino al 50% dei costi eleggibili. • Fino al 75% per:

• Enti Pubblici no profit, Istituti d’Istruzione Secondaria e Superiore, Organismi di ricerca no profit, PMI

• Attività di DIMOSTRAZIONE (per verificare l’efficacia di nuove

tecnologie, eg. verifica di prototipi) : fino al 50%

• OTHER ACTIVITIES e MANAGEMENT: fino al 100%

• RICERCA di FRONTIERA (bandi IDEAS): fino al 100 % • AZIONI DI COORDINAMENTO & SUPPORTO: fino al 100% • AZIONI di MOBILITA’ per ricercatori (bandi PEOPLE): fino al

100%

Definizione: Reali Sostenuti nel corso del progetto Determinati e registrati secondo contabilità interna Necessari, economici, efficienti Non dà origine a profitto Al netto dei costi non eleggibili (IVA)

Basato sul concetto di co-finanziamento

Regole generali per il calcolo dei costi: Costi eleggibili

• I Costi Diretti: sono costi che si riferiscono all’attività del progetto e sono determinati dal beneficiario secondo le proprie regole contabili

• I Costi Indiretti: sono costi per la “struttura”

per i quali non è possibile individuare un rapporto diretto con l’attività del progetto

Regole generali per il calcolo dei costi: Costi eleggibili

1. Reali

– Metodo reale

– Metodo semplificato

2. Forfettari

- Special* flat rate (60% dei costi diretti tranne i subcontratti)

- Standard flat rate (20% dei costi diretti tranne i subcontratti)

3. CSA

7% dei costi diretti tranne i subcontratti

Costi Indiretti

Costi Diretti: personale

Personale specificamente assunto per il progetto Personale strutturato e personale a tempo determinato CARATTERISTICHE: • La prestazione lavorativa si svolge sotto la supervisione tecnica e la responsabilità del Beneficiario • Il costo comprende tutte le voci che compongono la remunerazione (lordo): salario, contributi previdenziali, oneri carico Ente. • Il costo rimborsato è solo quello delle ore effettivamente lavorate sul progetto, documentate da Time sheet (base giornaliera, settimanale o mensile). • Inammissibilità di stime concernenti le ore lavorate.

Sono da considerarsi Costi del personale i contratti con i lavoratori autonomi

(co.co.co., co.co.pro., cons. partita IVA) se :

Stipulati con persone fisiche; Il Consulente lavora presso il Beneficiario; Il Consulente è soggetto alla supervisione del Beneficiario; I risultati del lavoro appartengono al Beneficiario; Il costo del lavoro del Consulente non differisce in modo significativo

da quello adottato dal Beneficiario per i dipendenti che svolgono analoghe mansioni

Costi Diretti: personale

1PM ≠ mese calendario Numero ore produttive per mese= 1 PM

ESEMPIO:

Ore produttive per anno/12= ore produttive per mese

Costi Diretti: personale

ART.6 Legge 240/2010 (Legge Gelmini) Ai fini della rendicontazione dei progetti di ricerca, la quantificazione figurativa

delle attivita` annue di ricerca, di studio e di insegnamento, e` pari a: -1.500 ore annue per i professori e i ricercatori a tempo pieno (di cui almeno 350

da riservare alla didattica) - 750 ore per i professori e i ricercatori a tempo definito (di cui almeno 250 da

riservare alla didattica)

Costi Diretti: personale

PROPRIETARI DI PMI E PERSONE FISICHE CHE NON PERCEPISCONO UN SALARIO

Calcolo dei costi del personale sulla base del tasso forfettario ricavato dall’utilizzo delle allowance Marie Curie (≠ a seconda

dell’esperienza professionale della persona) Tempo produttivo annuale= 1575 ore

FORMULA PER IL CALCOLO DEL COSTO ORARIO: (Allowance/1575) * coefficiente correttivo del Paese/100

[il costo va poi rendicontato nella riga “lump-sum/flat rate/scale of unit declared” del Form C]

Costi Diretti: personale

Il sub-contratto è un accordo tra un beneficiario e un terzo:

“per svolgere una parte del lavoro del progetto senza una diretta supervisione e

senza subordinazione” (art. II.7 GA)

Normalmente non riguardano ‘core task’, ma ‘minor services’ (es. stampa, catering, ecc…) Non possono riguardare il coordinamento

Vanno indicati nell’Allegato I Stipulati “on business conditions”, "best value for

money“ Trasparenza, parità di trattamento, motivazione

Costi Diretti: subcontratto

I costi sostenuti per le missioni inerenti al progetto sono eleggibili. Se previsto dai regolamenti interni, sono in

alternativa eleggibili le diarie

NOVITA’ VII PQ FLAT RATE per la determinazione dei costi di

vitto/alloggio e per la diaria del personale impiegato sul progetto (no biglietto di viaggio!!!)

[Decisione CE adottata il 23.03.09]

PUO’ ESSERE UTILIZZATA: Per qualsiasi schema di finanziamento Da qualsiasi beneficiario Per progetto Se esplicitamente previsto dal Work Programme Per viaggi riconducibili al progetto

A COPERTURA DI: Diaria giornaliera Tetto massimo per le spese d’albergo Importi forfettari aplplicabili ai funzionari UE per Stato Membro o Non Membro Importi sono aggiornati periodicamente e pubblicati su CORDIS

Costi Diretti: viaggi e missioni

Possono essere caricati nel progetto in proporzione al deprezzamento risultante

Devono essere rispettati i normali principi contabili del beneficiario per calcolare il valore del

deprezzamento Deve essere dimostrato la percentuale d’uso nel

progetto Può essere caricato l’ammortamento dei beni

acquistati prima dell’inizio del progetto

Costi Diretti: attrazzature durevoli

• Consumabili: devono essere acquistati dopo l’inizio del progetto

• Certificazione dei financial statements e della metodologia

Costi Diretti: altri costi

Personale Subcontratti Attrezzature

Viaggi e missioni Materiale di consumo Altri costi

Spese generali

Attività Costi

altri altri costi

Diretti

costi

indiretti

Riassumendo

(iii) Impatto potenziale

3. Impatto 3.1 Impatti attesi come indicati nel piano di lavoro Descrivi come il progetto contribuirà al raggiungimento degli impatti attesi indicati nel piano di lavoro in relazione al topic in questione. Descrivi i passi necessari a realizzare gli impatti. Spiega perché questo contributo richiede un approccio Europeo (anziché nazionale o locale). Indica come altre attività di ricerca nazionali o internazionali sono state prese in considerazione. Riferisci su qualsiasi fattore anche esterno che potrebbe influenzare il raggiungimento dell’impatto

3.2 Diffusione e/o sfruttamento dei risultati e gestione della proprietà intellettuale Descrivi le misure proposte per la diffusione e/o sfruttamento dei risultati e la gestione della proprietà intellettuale.

(Lunghezza massima sezione intera 3: 10 pagine)

3. Impatto

Alcuni suggerimenti: • l’utilità a livello politico dei risultati di ricerca è un obiettivo chiave • Un piano di diffusione fin dall’inizio del progetto è essenziale • Identificare una persona responsabile per la comunicazione è necessario • Definire i potenziali fruitori del progetto sin dall’inizio!

Aumentare la visibilità attraverso: una brochure del progetto una presentazione breve in PowerPoint da poter utilizzare ai convegni preparare una breve presentazione cartacea del progetto da poter distribuire

(fact sheet)

Scrivere la proposta

Solo dopo che si è strutturato l’idea progettuale si comincia

a scrivere!!!

Gli ultimi consigli !!

Seguire una pianificazione dettagliata

Chi scrive cosa? E quando…? Chi controlla la qualità? Quali documenti formali da procurarsi o formulari da redigere? Dobbiamo firmare qualcosa? Chi può firmare? Chi presenta la proposta e come (versione elettronica, postale, con corriere, a mano, …..)

Introdurre (nuovi) concetti all’inizio, spiegare e elaborare (non introdurre nuovi concetti successivamente)

Mantenere il discorso coerente Riferimenti a dati pubblici (statistici) per quanto

rilevanti Riferimenti a progetti finanziati nel passato

(innovazione può essere il seguito) Testo breve e denso (utilizzare figure)

Struttura e approccio

Usare un inglese standard e conciso Rendere il testo chiaro, ben strutturato, e scorrevole alla lettura Prevedere un indice, utilizzare paragrafi brevi, evidenziare i passaggi chiave, schematizzare i concetti Inserire solo informazioni rilevanti al progetto

Curare i dettagli

Rispondere a TUTTE! le domande che vengono indicate nel formulario

Utilizzare terminologia rilevante nel contesto del

Programma e dell’invito Linguaggio coerente in tutti capitoli della proposta

(e.g. servizio – sistema, sperimentazione – testare etc.)

Sviluppo del testo

Rendete la proposta leggibile. Il valutatore ha poche ore per leggere la vostra proposta e valutarla! Usate grassetti, corsivi, sottolineati. Meglio una tabella rispetto a mille parole…

… Eleven centres and research groups active in andrology and medical sexology have been selected: Leuven (B),

Muenster (D), Leipzig (D), Barcelona (E), Rome (I), Florence (I) (these biomedical centres also have interdisciplinary connections with psychological and psychosexological research groups and inter sectorial

connections with research groups in the sectors of sociology and science of communication; complementary training described in point B2.1 will be organised in these Centres); Malmoe (S),

Manchester (UK), Giessen (D), Tartu (EE), Lodz (PL) (centres with clinical and bio-molecular facilities). See also point B3 with the individual Centres description.

As previously noted, these centres are already linked by a common training project under the EAA. This new research and training project will be able to make use of an already effective network.

Also inserted in the Network will be the companies most involved in producing the latest generation products active in the andrological field: Serono, Organon, Ferring, Sigma Tau producing hormones and drugs proposed for therapy male infertility, Eli Lilly, Pfizer, Bayer, and GSK, manufacturers of various type 5 phosphodiesterase inhibitors acting on erectile dysfunction, Johnson & Johnson, manufacturer of the

forthcoming selective inhibitor of the serotonin reuptake, specifically aimed at treating premature ejaculation, Schering and Solvay, manufacturers of new testosterone formulations with innovative, specific

administration methods dedicated to age-related forms of hypogonadism. Part of the complementary training describe in point B2.1 will be organised by experts from these pharmaceutical companies.

List of involved Centres Malmö (S), University of Lund, Department of Urology Malmö, Chairman Prof. Aleksander Giwercman

Manchester (UK), Department of Endocrinology, Manchester Royal Infirmary, Chairman Prof. Frederick Wu Tartu (EE), Department of Urology, Tartu University Hospital, Chairman Prof. Margus Punab

Leuven (B), Department of Endocrinology, University Hospital, Chairman Prof. Dirk Vanderschueren Muenster (D), Institute of Reproductive Medicine University of Munster, Chairman Prof. Eberhard Nieschlag

Giessen (D), Department of Dermatology, Justus-Liebig University of Giessen, Chairman Prof. Andreas Meinhardt

Leipzig (D), Department of Andrology and Dermatology, University of Leipzig, Hans-Juergen Glander Lodz (PL), Department of Andrology and Reproductive Endocrinology, Medical University of Lodz, Chairman

Prof. Krzysztof Kula Barcelona (E), Fundacion Puigvert Andrology Service, Clinica de la Santa Creu, Chairman Prof. Osvaldo Rajmil

Rome (I), Department of Medical Physiopathology, University of Rome “La Sapienza”, Co-Chairmen Prof. Andrea Lenzi and Prof. Franco Dondero