Comercio Detallista de Precision

Comercio Detallista de Precisión

Serie 7 de 8

La Naturaleza Cambiante del Comercio Detallista: Plantando las Semillas para un Crecimiento Sustentable

Marco de Trabajo del Reto del Crecimiento del Comercio Detallista

Serie del Marco de Trabajo del Reto del Crecimiento del Comercio Detallista

The Changing Nature of Retail

Customer Conversion Developing a Growth Engine

Creating Headroom for the Fight Multi-Channel Brand Experience

The Changing Customer Precision Retailing

Unstable Ground Impedes Growth Opportunities

La práctica detallista de Deloitte & Touche USA LLP está orgullosa de producir una serie única de ocho partes sobre asuntos clave en los que los detallistas deberían ahora estar pensando para alcanzar un crecimiento sostenido, rentable en los años por venir. Los retos que los detallistas actualmente enfrentan son desalentadores, y los modelos de crecimiento tradicionales de ayer ya no están proporcionando el rendimiento en la inversión que una vez proporcionaban. Cosas como competencia intensa, una economía global intrincada, demografía cambiante del consumidor, y una proliferación de opciones para el cliente, son algunas de las causas para el incremento en la volatilidad en el sector detallista. Por estas razones y más, los detallistas deben cambiar ahora sus estrategias competitivas para permanecer relevantes como una compañía y una marca en el futuro.

Para ayudar a los detallistas a adaptar mejor sus estrategias competitivas y poner a trabajar un nuevo modelo de crecimiento transformativo, Deloitte introduce su Marco de Trabajo del Reto del Crecimiento del Comercio Detallista, una serie de artículos innovadores que identifican como las organizaciones son capaces de alcanzar sus objetivos de crecimiento. Los artículos en nuestra serie se enfocarán en la transformación del consumidor, el consumidor cambiante, estrategias de crecimiento, reducción de costo, la experiencia de marca múlticanal y el comercio detallista de precisión. Juntos, estos reportes abarcarán todos los niveles de actividad gerencial – estratégica, administrativa y operativa – para asegurar que los recursos correctos, organización, procesos y cultura estén en su lugar para adoptar nuevas iniciativas de crecimiento y alcanzar los objetivos existentes de crecimiento.

En este, nuestro séptimo artículo, libro 7 de 8, titulado Comercio Detallista de Precisión, discutimos los beneficios y estrategias para revelar el poder del amplio volumen de datos que la mayoría de los detallistas han capturado y almacenado.

Como se utiliza en este documento, el término “Deloitte” incluye Deloitte & Touche LLP, Deloitte Consulting LLP, Deloitte Tax LLP, y Deloitte Financial Advisory Services LLP 1

Comercio Detallista de Precisión y Más AlláAlcanzar el crecimiento sustentable haciendo uso de los datos del consumidor a través de múltiples canales

Los detallistas sofisticados conocen el comercio detallista de precisión como un enfoque guiado por la analítica para mejorar el surtido de productos, precios y promociones. Ahora, nuevas herramienta están haciendo posible el análisis de una riqueza de datos aún mayor – no solamente datos de punto de venta (POS) y unidades de almacenamiento (SKU), sino también información sobre demografía, competencia, e incluso clientes potenciales. El resultado – conocimiento enriquecido sobre comercialización – puede significar un mayor impulso en la transformación del consumidor y la rentabilidad en la tienda, y a través de múltiples canales.

Hace algunos años, detallistas líderes comenzaron a experimentar con un enfoque a la comercialización en el cual utilizaban datos en su sistema de información para tomar decisiones de comercialización más refinadas, tienda por tienda. Ese enfoque – comercio detallista de precisión –probó ser exitoso al ayudar a los detallistas a afinar propuestas de valor distintas que incrementaron las ventas totales y el tamaño de la canasta entre los consumidores meta. Hasta aquí, todo bien.

Pero, por supuesto, todo cambia con el tiempo. Un nuevo, más amplio enfoque hacia el comercio detallista de precisión está surgiendo (ver “La Evolución del Comercio Detallista de Precisión”, página 3) – un enfoque que incorpora nuevas fuentes de datos para dar a los detallistas un refinamiento aún mayor en su toma de decisiones en cada punto de contacto con el cliente. Más que nunca, el comercio detallista de precisión puede ayudar a un detallista a lidiar con sus retos clave: ¿Cómo hacemos crecer la rentabilidad de las ventas en la tienda? ¿Cómo manejamos la creciente complejidad de comercialización? ¿Cómo producimos una experiencia de compras consistente a través de múltiples canales?

Uno de los objetivos fundamentales de la mayoría de los detallistas se dice simplemente: hacer más rentables las ventas en tiendas comparables, ya sea por el incremento de los “gastos del cliente” de los consumidores existentes o atrayendo nuevos clientes. Pero el crecimiento es difícil de alcanzar en la industria actual por varias razones, como se muestra en la tabla 1.

Los mercados están saturados con tiendas “similares”, cada una luchando por definir un valor diferenciador en las mentes de los consumidores. Al mismo tiempo, los detallistas tradicionales han intentado una y otra cosa, para competir con “detallistas de valor” y “category killers”, aún así los márgenes están siendo comprimidos, los costos están subiendo, y los precios de las acciones se están estancando o decreciendo. Dentro de la organización, el detallista típico al parecer ha hecho casi todo lo que puede para recortar los costos operativos. Dadas todas estas tendencias, probablemente es poco sorprendente que las ventas en tiendas comparables estén creciendo solo mínimamente en varios segmentos detallistas (Tabla 2).

El Medio Ambiente Competitivo Actual

-4%1986 9 81 8 9 01 9 9 21 9 9 41 9 9 61 9 9981 0002 0022 0042 2006

Tabla 1. El Ambiente Detallista Actual

¿ e a ia as tie d sD m s d n a ?r i d e t c s e ll a p c p ( ie c d d s r a taP omed o e xis en ia d ta ist s er a ita p s ua ra o pe c pi )

oPeri do

1970- 9791

1980- 9891

1990- 9991

2000-2003

2004

o e iC m rc oe ll taD ta isT to al

.29 0

.32 3

.35 8

.39 1

.40 5

C nt ose r

Comer ia sc le

9.4

41 .7

18 9.

20 0.

20 3.

Centros Comerciales% del ComercioDetallista To alt

8 %3 .4

4 %5 .6

3 %6 .5

3 %6 .5

2 %6 .8

Source: McGraw-Hill, National Research Bureau, ICSC

e D l i a a e r iPr sión ef ac on ri d P ec osndice e re ios de tiend s departamentalesI d p c a

4%

2%

0%

-2%la óDef ci n

amb o delC ir ePo centaje n

Fuente: U. . Department of Labor, B reau o La or Sta isticsS u f b t

20%

1 99 9 2000 1200 2002 3 4200 200 0 52 0

p r n a e M i a p a a e c ió d C s s Fu u ?¿O o tu id d s ín m s ar l R du c n e o to t ra

G A omo d v nt s 99 -2 0S & c % e e a 1 9 0 5

42 %

32 %

22 %

12 %

u t R o a ta Y rb k 0F en e: etail F rw rd, Re il ea oo , 2 07

60%1999 0 02 0 1200 2200 22003 004 0052

n is n S c s i t n g O R t nInco s te t u ce s n Sus ai in C GS educ ioO a % f al s 9 -2 0C GS s o s e 19 9 0 5

80%

75%

70%

65%

Fuente: Retail For ar , Retail Ye rbook, 2007w d a Nota: Los datos cubren 26 categorías de líneas de comercialización, que

promedian desde ropa hasta supermercados

Tabla 2. Las Ganancias en las Ventas en Tiendas Comparables

se han Vuelto más Lentas desde los 90's

*Average annual increa e se fSource: B ar Steams, rom company announcements

199 002-2 1*

rc Ch ge om rab Sto Sa for pa en orePe ent an in C pa le- re les De rtm t St s,o S a n r sDisc unt, peci lity, a d Wa ehou e

0%

%5

4%

%2

1%

Año

2002 2003 2004 2005

%3

Fuente: McGraw-Hill, National Research Bureau, ICSC

Éxito Inconsistente en Mantener la Reducción del Costo de las Mercancías VendidasCosto de las mercancías vendidas como % de ventas 1999-2005

Cambio de Porcentaje en Tiendas Comparables para Tiendas

Departamentales, de Descuento, Especializadas y Almacén

*Promedio de incremento anualFuente: Bear Stearns, de los anuncios de la compañía

12 Meses

Nota: Los datos cubren 26 categorías de líneas de comercialización, que

promedian desde ropa hasta supermercados

La buena noticia es que las ventas en línea elevan los números generales e inclusive incrementan el tráfico en la tienda. Del 2004 al 2005, compradores multicanal incrementaron su gasto en tienda por un 23% conforme

1cruzaban de la red a la tienda. Al mismo tiempo, los clientes multicanal son, en promedio, 20-25% más rentables que los

2clientes que compran únicamente en la tienda. Si las tendencias actuales continúan, los compradores multicanal comprarán más de $1 trillón en el 2012. En el segmento de ropa, el gasto de canal cruzado (cross-channel) se espera

3crezca más del 25% por año hasta el 2012.

Estas cifras sugieren que los clientes esperan que la experiencia de compras en línea/en tienda sea un “concepto completo” – dos partes continuas y complementarias de un todo. El poder del canal en línea hace más que nunca urgente la necesidad de un detallista de desarrollar y ejecutar una coordinada estrategia de mercadotecnia de canal múltiple. En nuestra experiencia, las disciplinas y tecnologías del comercio detallista de precisión, pueden mejorar la manera en que un detallista ofrece su marca, amplía la experiencia de compra y se conecta con los clientes – todo con la intención general de incrementar las ventas rentables y construir la lealtad del cliente.

2 Como se utiliza en este documento, el término “Deloitte” incluye Deloitte & Touche LLP, Deloitte Consulting LLP, Deloitte Tax LLP, y Deloitte Financial Advisory Services LLP

La Evolución del Comercio Detallista de Precisión

Nivel deA a cev n

s eEtapa d Desarrollo

c nIntui ió Pura

·B s do en ho a lc lo• a a j de cá u

N e• · iv l bajo de sistemas d a e poyo

·B ja i i a a s• a v sib lid d la ba e d c n s e lie te

n lí ca pA a ti Sim le

• n ít c m n dA al ica in re e ta a

• n is a e a o orA ál is d cu d p o e ia te c o o c m rc n s on ap y im a l it do

• g e ta ió d c nSe m n c n el lie te

• at s m cé ; D o de al a n a pu c n a u m ni la ió m n al tode da s

l c C m leAna íti a o p ja

A al ic in tit cio a za a• n ít a s u n li d y po a a or ec o gía y d p t n lo a

G p d d ad a ap y • ru o e ic o o arla un ió d f c n eco e ci liz ci n m r a a ó

C n s i s o• lie te med do p re a l d r nt bi ida

c s l ,• Pre io a a medida c r o mez la de medios y su tid

A al tic + Visión del Con umidorn í a s

• Analítica de clase mundial (por ejemplo, análisis

e conjunto, análisis d d elasticida de precios)

• Anális s cuantitativo de i lientes y no clientesc

• is ili ad tot l e la V ib d a n en abi ida d l c ien er t l d e l t

• nteracción p rs n liz daI e o a a on los cl n sc ie te

• e cla de m dios M z e pt izad y nf queo im a e o ub ici riop l ta

• st ategia cohe ivaE r s u icanam lt l

• st ategia de m rc p op aE r a a r i as da en hech sb a o

N e o i c ce

nto

iv l de S f sti a ión n Aume

La Evolución del Comercio Detallista de Precisión

Artículos Correctos, Lugar Correcto,Momento Correcto

Conforme el comercio detallista de precisión evoluciona con nuevas herramientas analíticas, un detallista puede ganar más de este conocimiento, necesario para adaptarse efectiva y eficientemente a las siempre cambiantes tendencias del mercado. De hecho, el comercio detallista de precisión podría ser el secreto de dichas estrategias de comercialización de vanguardia como experiencias de compra personalizadas o comercialización integrada de multicanal.

Algunos detallistas de la red están utilizando la visibilidad en tiempo real del proceso de un comprador de “buscar y decidir” para ajustar sus sitios para adecuarse a los intereses del cliente. Por ejemplo, con “preferencia dinámica” el detallista puede cambiar como el comprador navega, incluso ofreciendo promociones “solo para usted”. ¿Por qué no una personalización similar en la tienda?

El típico comprador de hoy espera precios más bajos en los productos diarios, busca selección y calidad en artículos especializados, y realiza “compras cruzadas” (no solamente entre formatos, sino entre canales) para cubrir una variedad de necesidades.4 Eso pone la responsabilidad en el detallista de repensar la manera en que se conecta con los consumidores. Más que nunca, un negocio detallista necesita diferenciación clara: los artículos correctos, en el lugar correcto, en el momento correcto.

Cuando se trata de surtidos, los detallistas tienen algunas preocupaciones clave:

• ¿Cómo podemos proporcionar la selección que un cliente podría querer?

• ¿Más SKU's significa mayor variedad?

• ¿Qué cantidad de un artículo en específico debe estar en el estante para poder tener existencias en cualquier momento?

• ¿Deberíamos ofrecer el mismo (o diferente) surtido a través de múltiples canales?

• ¿Cómo podemos ajustar el surtido para adecuarnos a los clientes de la tienda?

El comercio detallista de precisión puede ayudar a dirigirse a esta cuestiones proporcionando conocimiento de categoría por categoría sobre los SKU's (cuáles se venden bien, en que tiendas, en que mercados), sobre canastas de mercado (que SKU's se venden bien juntos), y sobre la relación entre las promociones, precios y ventas. Como un proceso analítico y como se demostró en la tabla 3, el comercio detallista de precisión se mueve de lo general (¿Qué quieren los clientes?) a lo específico (¿Es el artículo XYZ adecuado en la tienda ABC?).

Un importante paso en racionalizar surtidos es decidir que SKU's son centrales y cuáles son complementarios. Surtidos centrales son apropiados para todas las tiendas; el despliegue de surtidos complementarios es decidido por el agrupamiento en la tienda, en el que tiendas que sirven a poblaciones similares están agrupadas. Con el comercio detallista de precisión, el detallista sabe cuanto espacio adjudicar por SKU basado en lo que los clientes quieren comprar. Mientras esto suena simple, el proceso real requiere analítica avanzada como el análisis de regresión para determinar los parámetros que hacen a una tienda diferente de la otra. Para cada grupo, el inventario es optimizado basado en el desempeño del SKU. Mucho de un SKU en la tienda ABC puede ser muy poco en la tienda DEF debido a las variaciones en la demografía local o debido a las promociones específicas de la tienda.


Tabla 3. Surtido de Precisión

Quié es so mis liente ?¿ n n c s¿ le n ia l aCuá s son las te denc s de merc do?

¿E nue o su o c sis tes str rtid on tenn tr tra a?co nues a es tegi

¿ on e papel de la ategoría?C l c

¿Con quién comparamos nu tra e rate dees st gia

r lsu tido, basados en e pap l de l cate oría?e a g

¿Te mosneup dosd lica

en nuestrou ?s rtido

¿Es decu doa a

un artículo?

De ogra a de lientm fí l c e,ve as, m rgen marc s,nt a , apre ren sfe cia

a B nner, prioridad, básico, ¿ surtido. Cuál es la meta

e td la ca egoría? (porj t r e emplo, cons ructo de á to v ,tr fico, promo r de entas e a án cesid des b sicas)

¿E é me s dn qu seg nto e va d n trarieda está ues co te ? ál lmpe ncia ¿Cu es e al e pr dicanc y la ofun dad de su s? uá los rtido ¿C l esnu a e te eestr stra gia d su e nt ?rtido n co raste

t l U ilice e enfoque des t r“e calpelo con ra sie ra”:

s nenfóque e primero e d rduplicaciones e ma ca /

l s r sta la, y despué en a tículod que no aporten varie ad al

ugr po

Re e la djud ció e vis a ica n des cios el nog ma,pa en pla ra ma enie o e en al nt nd n m te cli e, la apa ad ent c cid en es terí (po jem , tan as r e ploel der est teríapo de an s, em aqu inalp e f ) y ren mie fin cierdi nto an o

Precios Enfocados en el Consumidor

Los mismos principios se aplican para surtidos en línea. Recientemente, un detallista con un formato de almacén estaba construyendo una nueva presencia en línea para complementar su negocio tradicional. El detallista asumió que un surtido tipo “pasillo ampliado” (más artículos en línea que en la tienda) era una buena estrategia. Pero las ventas en línea eran bajas. ¿Podría una estrategia de surtido diferente incrementar las ventas? Como parte de un proyecto más grande de comercio detallista de precisión, Deloitte Consulting LLP entrevistó a los clientes para identificar lo que querían de la tienda en línea. Sus respuestas fueron claras: los mismos artículos a los mismos precios bajos. Para los compradores, el canal en línea era percibido como una comodidad, no como un “pasillo ampliado”. Con este conocimiento (así como los resultados del análisis de POS [punto de venta] del equipo, la canasta de mercado y los datos demográficos), el detallista fue capaz de ajustar su surtido en línea para igualar al de las tiendas. Las ventas se incrementaron 5%.

Con la analítica correcta, el detallista puede ir más allá de simples reglas de precios (si X sucede, baja los precios 2%) a sofisticadas sutilezas basadas en el pasado comportamiento de compra de los consumidores, la sensibilidad del consumidor a la diferencia en precios y el posible resultado de un cambio de precios. La inclusión

5de la elasticidad de precios en un proceso de precios más amplio (Tabla 4) significa que el comercio detallista de precisión puede proporcionar nuevas respuestas a viejas preguntas:

• ¿Estamos optimizando nuestros márgenes? ¿Nuestras utilidades?

• ¿Estamos poniendo correctamente el precio a artículos clave para transmitir la imagen de marca correcta a los consumidores?

• ¿Aplicamos consistentemente nuestra estrategia de precios a través de las categorías?

• ¿Dónde podemos incrementar nuestros precios para los mejores resultados?

La estrategia de precios del detallista debe separarlo de su competencia basándose en un valor único de cada tienda. Por ejemplo, un detallista compitiendo contra un “detallista de valor” podría decidir que no puede ganar con una estrategia de “cada día precios bajos” pero puede ganar ofreciendo mejores productos y más selección (a precios óptimos más altos) en algunas pocas categorías diferenciadoras. De igual manera, no todas las tiendas requieren los mismos precios. Si un mercado tiene mucha competencia y una demografía sensible a los precios, un detallista podría optar posiblemente por mantener los precios lo más bajo posibles en su tienda local. Pero en una tienda con poca o ninguna competencia – por ejemplo, en un centro turístico – que sirve a clientes enfocados hacia la comodidad (en este caso, vacacionistas), el detallista podría posiblemente cobrar precios más altos por la misma mercancía. La demanda regional puede también afectar los precios. Si un producto es escaso en un mercado, su precio será relativamente alto; si es común en otro mercado, el precio será competitivo.

Mientras la precisión en los precios suena potencialmente complicada, en la práctica hace el proceso de asignación de precios más simple. Por ejemplo, el conocimiento del análisis de elasticidad habilita al encargado de la asignación de precios a enfocar tiempo y atención en esos artículos clave en los cuales un cambio de precio afectaría las ventas. Las tiendas pueden ser también más o menos elásticas. Si los clientes responden mucho a los precios – ya sea debido a la demografía, a los ingresos o a la competencia local – un detallista puede utilizar la fijación de precios de precisión para establecer los precios en el nivel más apropiado.


Tabla 4 Fijación de Precios de Precisión

s i dAnálisi de Elastic dad P c se re io

Anális s de l Canastai ad M rc de e a o

L E c a v í ea lasti id d ar a por SKU x ti nda

A rupa ient sg m oEn Tienda

Al amen et ttCompeti ivo

ModeradamenteCo p tit vom e i

No-Co p tit vom e i

-Noe si eS n bl

Sensiblel P e oa r ci

ltamenteAe s eS n ibl

A ributos SKUt

Flexibi idad de l laFija ió d P eciosc n e r

a ó d PFij ci n e recioss d e e cBa a a n l Mer ado

d

o

Elastic

iad e

n Aum

ent

D c io e E r é ce is n s st at gi asde Fij ci n de Precios a ó

aDecisiones Oper tivas de Fijación de Precios

A r pa i nt e T en ag u m e o n i d , A ál is de At ib ton is r u s

e s Kd la S U

¿ od s s ie da n ce it n ne lo mis os pr ci s?• T a la t n s e s a te r s m e o

¿ ó o a ej m s s rtí ul s ub ci d s n c n lm nt ?C m m n a o lo a c o p li ta o a io a e e

¿ u ta f c en em n d b n er ev sa os lo pr ci s?Q é n re u t e te e e s r i d s e o

¿ u n s es on a le e f ac n e re io ?Q ié e r p s b d la ij ió d p c s

•

•

•

• ¿Cuál de er a ser uestro posicionamiento de precios b í n co p titivos?m e¿Cómo definimos nuestro grupo competitivo?¿Cómo man en m s la percepción de precio del t e o

co sumidor?n

••

Más “Valor por su Dinero”El comercio detallista de precisión ayuda al detallista a alcanzar mayor rentabilidad en promociones proporcionando la analítica necesaria para responder a preguntas como estas:

• ¿Estamos promoviendo los artículos correctos?

• ¿Están nuestras promociones guiadas por el vendedor o por el consumidor?

• ¿Estamos gastando mucho en promociones? ¿Cómo optimizamos o gastamos, particularmente en áreas nuevas (como en publicidad por Internet)?

• ¿Qué vehículos promocionales debemos utilizar en que canales?

El comercio detallista de precisión vincula el desempeño a la estrategia. ¿Qué está tratando de lograr el detallista con una promoción? ¿Construir conciencia de marca? ¿Atraer a los consumidores a la tienda o al sitio Web? ¿Incrementar las ventas por comprador? Sin una medida precisa, un detallista no puede saber si una promoción ha funcionado como se pretendía. Equilibrar la estrategia con promoción y rendimiento sobre la inversión (ROI) habilita al detallista a equilibrar un portafolio de promociones, como se muestra en la Figura 5.

El comercio detallista de precisión también habilita el uso del análisis de la canasta de mercado para medir la efectividad promocional en la tienda o en el sitio. ¿Poner el producto X en oferta atrae únicamente a cazadores de ofertas? ¿Qué promoción vende más: “dos por uno” o “50% de descuento”? ¿Si los compradores compran un producto A cuando compran un producto B, cuál debe ser rebajado? ¿Uno, ambos o ninguno? La Tabla 6 ilustra el aprendizaje que puede resultar del comercio detallista de precisión. En este caso, el detallista pone ambos un reproductor DVD y un Televisor de 20 pulgadas en oferta. Una rápida revisión de las utilidades brutas (a la izquierda) mostraría que la promoción de la televisión tuvo más éxito ya que obtuvo un margen más alto de utilidad. Pero un análisis más profundo (a la derecha) cuenta otra historia: el DVD generó una utilidad más alta por que genera más canastas de mercado, y cada canasta lleva más artículos y ventas más grandes. Este tipo de analítica basada en el comercio detallista de precisión puede revelar conocimiento que de otra manera podrían perderse.


Tabla 5 Promociones de Precisión

C a te s a d l p m c nar c rí tic s e a ro o ióP o• recio Óptim

• Tipo de Promoci nóF ec e ci• r u n a

i• Ubicac ón de Anuncio

Rel ci nes de l p omocióna o a r• Dire tiv s e rá coc a d T fi

V n s o p m n ri• e ta C m le e ta as• Artículos “Escogidos”

es m e o e a ro o ióD e p ñ d l P m c n

Imp ls d v nt su o e e a

e ta d P omoc n V n s e r ió– Ventas ásicasB

I p ls d V nt sm u o e e a

Impulso de M rgen Br toa u

a d P M rgen e romociónM r n á c– a ge B si o

I p lso de M rg n rutom u a e B

r i P omoc ón ROI

I p ls de U lid d ru am u o ti a B t

C s P n– o to de romoció+ Colectivo de Vendedores

e ta ili ad e a ro o ióR n b d d l P m c n

t r iAprendizaje del Comercio De allista de P ec sión

• Directiva prin ip l d l i cr m nto de ventasc a e n e es e , á r s c n n a á u id e /t n c ó(e to s m s t an ac io es co tr m s n ad s ra sa ci n)

A m• nálisis de la canasta de ercado• I p ct re l ob e l m rgen ruto el v ntm a o a s r e a b d e e o

• RO m s ace tado por ro o ióI á r p m c n

¿Qué Es Lo Que Los Consumidores Realmente Quieren?

Tabla 6. Promociones y Precios Integrados

D s ñ S U n v ue empe o K i di id all d d s t a 20% e e cuen o

Unidades Vendidas

Ventas $

i u sUtil dades Br ta

T 2 ”V 0

573

$3 ,2 65 6

$10,528

Re r du tor DVDp o c

939

3 0$ 9, 98

1 3$ 0, 70

dResulta os Semanales

e i a s d PCom rc o Det lli ta e recisiónl p d g e aE re ro uctor DVD en ra un

mayo ut lidad bruta por l p omoc ónr i a r i• Más canastas

n s a c• Ve ta más ltas y GP $/ anastaP o r t• ·G más alt $ po even o

Des m eño Ke p S UConsiderand la C nasta de M rc doo a e a

ú e d C n tN m ro e a as as

ro e io n a /C n tP m d U id d a as a

en as / an sV t $ C a ta

til a B ta $/ a sU id d ru C na ta

til a B ta $U id d ru

”TV 20

53 1

2.9

$ 4 11 4. 9

6 9$4 .5

$ 6 51 ,3 3

Resultado S m naless e a

e r u t D DR p od c or V

382

3.8

$ 48.391

51 19$ .

$ 9, 551 5

Segmentación del Cliente

La clave para el éxito en el comercio detallista de precisión es adquirir conocimiento que es procesable. Por muchos años, el comercio de precisión se ha enfocado en mostrar a los detallistas como mirar “desde dentro” con la utilización de datos SKU y POS para mejorar el surtido de productos, precios y promociones. Mientras esta puede ser una estrategia exitosa para algunos detallistas, una ventaja adicional puede venir de superponer este valioso conocimiento de comercialización con una perspectiva “desde afuera” – una perspectiva que viene de tomar en cuenta las necesidades y experiencias de los consumidores para crear una mejor propuesta de valor detallista. Por la obtención de un mayor conocimiento sobre los consumidores, los detallistas están mejor posicionados para convertir a los visitantes en compradores. Esta versión más evolucionada del comercio detallista de precisión habilita a un detallista a hacer un mejor trabajo al identificar lo que los clientes realmente necesitan y quieren tomando en cuenta dos factores que afectan la ejecución tienda por tienda: segmentación del cliente y experiencia del cliente.

6¿Por qué segmentar a los consumidores? Para identificar a aquellos que son rentables, después crear una “propuesta de valor” atractiva para ellos. Ya que la regla 80/20 aplica a la mayoría de los detallistas – un porcentaje más grande de ventas y rentabilidad es dirigido por un número pequeño de consumidores – es críticamente importante para los detallistas manejar la demanda efectivamente. Por la comprensión de su base de clientes, mercado por mercado y tienda por tienda, un detallista puede asegurar que los productos vendidos en cada ubicación estén alineados más de cerca a los compradores más deseables en esa ubicación.

Por supuesto, mientras el ideal del comercio detallista de precisión sería “cada tienda es única”, el típico detallista más grande – quizá con cientos de tiendas, ampliamente dispersadas geográficamente – estaría abrumado por la complejidad de tratar a cada tienda como una unidad individual. Por lo tanto, hay un valor en agrupar tiendas de acuerdo a características compartidas de mercado. Las tiendas dentro de un grupo comparten el mismo planograma óptimo.


Experiencia del Cliente

La Bola de Cristal

Notas al Pie

Para leer Transformación del Consumidory otros artículos en nuestra serie visitewww.deloitte.com/us/RetailGrowthSeries

Dos tiendas alejadas cinco millas podrían ser bastante diferentes; dos tiendas alejadas mil millas podrían ser exactamente iguales. La segmentación del cliente mantiene el comercio detallista de precisión suficientemente simple para ejecutarse efectivamente.

Por ejemplo, como ya se mencionó, la asignación de precios de precisión permite al detallista identificar sensibilidades al precio por tienda y aplicar diferentes estrategias de precio, ya sea más o menos competitivo, basado en las condiciones del mercado local. Lo mismo sucede para surtidos y promociones. ¿Cuáles mercados son iguales? ¿Cuáles son diferentes? En nuestra experiencia, 16 grupos es la mayor variación que puede ser manejada eficientemente para alcanzar ambos, personalización y economías de escala.

El factor final en el comercio detallista de precisión es la experiencia del cliente: apoyo servicio/venta + producto + ambiente + facilidad de transacción, no solamente en la tienda, sino a través de múltiples canales. La analítica de “experiencia del cliente” – utilizando entrevistas de salida, por ejemplo, para medir la respuesta de los consumidores a diferentes variables en la experiencia del cliente o para investigar sobre el desempeño de un detallista relativo a la competencia – descubre maneras de afinar las decisiones de comercialización.

¿Qué acciones dirigen la transformación y el tamaño de la transacción? ¿Qué oportunidades de venta están siendo pasadas por alto? ¿Cuánto valen? ¿Cómo puede el detallista hacer un mejor trabajo en alcanzar las necesidades y expectativas del consumidor – cada día, en cada tienda? Claramente, a un detallista le gustaría tener la respuesta a estas preguntas no solamente por aquellos clientes quienes realizan una compra sino también (y tal vez incluso más) por aquellos que no. De hecho, en nuestra experiencia, la información de un no-comprador puede representar las oportunidades de aprendizaje más significativas. (El tercer libro en esta Serie del Marco de Trabajo del Reto del Crecimiento del Comercio Detallista, Transformación del Consumidor, proporciona una discusión más detallada sobre este tema).

El comercio detallista de precisión continuará evolucionando. Entonces, ¿qué poderes podrían estar disponibles a los detallistas en el futuro? Algunas pistas son evidentes en el comercio detallista de Internet. Ahora, los compradores en línea pueden ser rápidamente identificados conforme ingresan a un sitio. El detallista puede personalizar la experiencia de compra, basado en el comportamiento y compras pasadas del cliente – por ejemplo, promocionando camisetas de algodón a un cliente que compra únicamente telas naturales o llamando la atención a artículos en rebaja para atraer al cazador de ofertas.

¿Por qué no debería de ser la experiencia de compras en la tienda personalizada también? Las etiquetas electrónicas podrían habilitar al detallista a cambiar los precios más seguido y más fácilmente, sin incurrir en costos extra de mano de obra. Planogramas de micro segmentación permitirían un surtido personalizado para cada tienda, basado en perfiles de clientes. Sensores en la tienda o tarjetas inteligentes de lealtad podrían identificar a los compradores individuales. El valor para el detallista sería un registro del paso del consumidor a través de la tienda (justo como los rastros de navegación en línea): ¿Qué es lo que ve el comprador? ¿Qué es lo que de hecho compra? Algunas promociones dentro de la tienda podrían ser “para usted únicamente” y específicas para el comprador.

En dicho estado futuro, tiendas y sitios en línea podrían compartir datos. En cualquier canal, los compradores podrían ser identificados por los artículos comprados en ambos lugares. O tal vez un cliente podría mantener una lista de compras en línea; en la tienda, la lista podría ser impresa, junto con un mapa de la tienda mostrando la ubicación de cada artículo. Contenido de valor agregado – como información del producto, cupones, usos sugeridos para los artículos o productos complementarios – podría también ser incluidos.

¿Se volverán una realidad estas innovaciones? Sino estas, otras lo harán. El “visionario” real sabe que el poder viene de ser capaz de adaptarse ya que aquellos que se adaptan, sobreviven.

1 Forrester Research, “Understanding US Cross-Channel Shoppers,” 19 de Abril del 2006.2 Aberdeen Group, “Multi-channel Retailers Must Integrate Their Enterprises,” Agosto 2004.3 Forrester Research, “The Web's Impact on In-Store Sales: US Cross- Channel Sales Forecast, 2006 To 2012,” 7 de Mayo del 2007.4 Muchos estudios muestran que la percepción del comprador de la variedad es influenciada por el espacio dedicado a una categoría, por la ubicación de las existencias y por el número de “sabores” (no tamaños) dentro de una categoría. Para aquellos detallistas en abarrotes que ofrecen menos tamaños del mismo producto empaquetado, esto puede ser algo bueno ya que los compradores típicamente comprarán un tamaño diferente si eso es todo lo que está disponible.5 La elasticidad es la medida de la cantidad que será vendida después de un cambio de precio. Si el volumen de ventas permanece igual después de un cambio de precio, la demanda de este artículo es no elástica; si las ventas se incrementan/decrecen, la demanda es elástica. En general, las tiendas también pueden ser elásticas o no elásticas, dependiendo de la competencia local y de la población de consumidores.6 La segmentación del consumidor significa agrupar a los compradores potenciales de acuerdo a un comportamiento, necesidades u objetivos compartidos.


AutoresJean-Michel Fally

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