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Comisión Nacionalde Acredftación
CNA-Chile
COMISIÓN NACIONAL DE ACREDITACIÓN
ACTA SESIÓN ORDINARIA N° 1418
7 DE AGOSTO DE 2019
En la ciudad de Santiago, a miércoles 7 de agosto de 2019, siendo las
10:15 horas, en las oficinas de la Comisión Nacional de Acreditación,
situadas en calle Santa Lucía N°360, piso 6, comuna y ciudad de Santiago,
se celebra la sesión ordinaria número mil cuatrocientos dieciocho, presidida
por su Vicepresidente, Comisionado Jaime Alcalde, con la asistencia de los
comisionados Sergio Bravo, Fabián Jaksic, José Leay, Ezequiel Martínez,
Alvaro Ossa, Fernando Pinto, Bernabé Rivas, Paulo Solari y la comisionadas
Erika Castillo y Daniela Torre. Asisten también, el Secretario Ejecutivo (5) y
Ministro de Fe, Guillermo Valdés, la Jefa del Departamento de Acreditación
Institucional Claudia Venegas, y como Secretaria de actas, la abogada de
Fiscalía de la CNA, Julieta Espinoza.
El Presidente de la Comisión, Comisionado Hernán Burdiles, y la
Secretaria Ejecutiva, Paula Beale, se encuentran en representación de la
CNA, en la Comisión de Educación del Senado.
1
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
Punto único de la tabla:
PROCESO DE ACREDITACIÓN INSTITUCIONAL DE LA
UNIVERSIDAD DEL BÍO BÍO
Los comisionados y comisionadas tuvieron a la vista, en forma previa a
la sesión, la siguiente documentación:
• Ficha Institucional de Datos.• Informe de Auto evaluación y el conjunto de sus anexos• Informe de Evaluación Externa (lEE)
• Observaciones de la Institución al lEE• Minutas de la Secretaría Ejecutiva, que sintetizan y sistematizan los
antecedentes anteriores.
El Presidente del Comité de Pares efectuó una relatoría en base a los
antecedentes mencionados, en la que se refirió a las áreas obligatorias de
Gestión Institucional y Docencia de Pregrado y en las áreas electivas de
Vinculación con el Medio, Investigación y Docencia de Postgrado.
El documento que apoyó la exposición del relator se incorpora como
anexo al final de la presente acta.
Los comisionados y comisionadas analizaron los antecedentes y
debatieron sobre ellos, adoptando finalmente el acuerdo siguiente:
2
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chile
ACUERDO N° 2752: La Comisión, por la mayoría de sus miembros
presentes, acuerda acreditar por el periodo de cinco años a la Universidad
del Bío Bío, en las áreas obligatorias de Gestión Institucional y Docencia de
Pregrado y en las áreas electivas de Vinculación con el Medio, Investigación y
Docencia de Postgrado.
A favor de la decisión, estuvieron los comisionados Sergio Bravo, Fabián
Jaksic, Ezequiel Martínez, Alvaro Ossa, Fernando Pinto, Bernabé Rivas y la
Comisionada Erika Castillo. Por un menor número de años estuvieron los
comisionados Jaime Alcalde, José Leay, Paulo Solari y la Comisionada
Daniela Torre.
Los fundamentos de la decisión se consignarán in extenso en la
respectiva Resolución, cuya redacción y notificación se encomiendan al
Vicepresidente de la Comisión y al Secretario Ejecutivo (5).
Siendo las 12:15 horas finaliza la sesión.
-
3
J1Comisión Nacional
de AcreditaciónCNA-Ch ile
4
fabián Ja sic
Fernando Pinto
Paulo Solarj
Comisión Nacionalde Acreditación
CNA-Chiie
Daniela Torre
Guillermo. ValdésMinistro de Fe
5
ACREDITACIÓN INSTITUCIONALUNIVERSIDAD DEL BÍO-BÍO
Año de creación: 1988
Áreas de acreditación: Gestión Institucional, Docencia de pregrado, Docencia de postgrado, Investigación y
Vinculación con el Medio.
Programas ofrecidos 2019: Doctorado (5), Magíster (13), Profesional / Licenciatura (35), Bachillerato
(1), Técnico de Nivel Superior (1).
Sedes: Casa Central (Concepción), Chillán, Los Ángeles (Programas especiales) .
Áreas del Conocimiento: Administración y Comercio, Arte y Arquitectura, Ciencias, Ciencias Sociales,
Educación, Recursos Naturales, Salud, Tecnología.
Estado actual de Acreditación Institucional: Acreditación por 5 años en las áreas de Gestión Institucional,
Docencia de pregrado, Investigación y Vinculación con el Medio.
Resumen ejecutivo
Misión Institucional
La Universidad del Bío-Bío, a partir de su naturaleza pública, responsable socialmente y estatal, tiene por misión,
desde las regiones del Biobío y Ñuble, aportar a la sociedad con la formación de personas integrales, a través de
una educación superior de excelencia. Comprometida con los desafíos regionales y nacionales, contribuye a la
movilidad e integración social por medio de la generación y transferencia de conocimiento avanzado, mediante la
docencia de pregrado y postgrado de calidad, la investigación fundamental, aplicada y de desarrollo, la
vinculación bidireccional con el medio, la formación continua y la extensión. Asimismo, impulsa el
emprendimiento y la innovación, el fortalecimiento de la internacionalización y el desarrollo sustentable de sus
actividades, basada en una cultura participativa centrada en el respeto a las personas
Visión Institucional
Ser reconocida a nivel nacional e internacional como una Universidad pública, responsable socialmente y
regional que, comprometida con su rol estatal, desde las regiones del Biobío y Ñuble, forma personas integrales
de excelencia y aporta a través de su quehacer al desarrollo sustentable de las regiones y el país.
Lineamientos Estratégicos (PGDU 2015-2019)
• Docencia de Pregrado formando personas integrales de excelencia para el desarrollo de la sociedad.
• Investigación, desarrollo e innovación aportando conocimiento avanzado al entorno.
• Postgrado, respondiendo con excelencia a los desafíos de la sociedad.
• Vinculación con el Medio, comprometida bidireccionalmente con la comunidad.
• Gestión Institucional, vinculada al desarrollo sustentable..2
Perfil del estudiante
3
Año 2018:
- El 88,95% de los alumnos provino de las regiones del Bío-Bío y Ñuble. El 96,5% de colegios
particulares subvencionados (57,3%) y municipalizados (39,2%).
- El 65,7% (8236) de los estudiantes está afecto a gratuidad.
- La Universidad dispone de apoyos económicos, médicos y psicosociales internos para los
estudiantes.
- La Universidad ofrece un acompañamiento integral durante el proceso de matrícula, facilitando el
contacto con el Jefe de Carrera, con docentes y estudiantes de cursos superiores.
- A los estudiantes se aplican diversos instrumentos de evaluación diagnóstica.
- Los nuevos estudiantes cuentan con el apoyo de estudiantes de cursos superiores que pertenecen a
un Programa de Tutores.
2014 2015 2016 2017 2018 2019
Matrícula Nueva de pregrado (D+V) 2.547 2.668 2.728 2.739 2758 2523*
Matrícula Total de pregrado (D+V) 12.123 12.053 11.975 12.340 12.536 11.660
Puntaje promedio de PSU 559,5 564,1 562,9 562,6 563,8 559,3
Puntaje Ranking 631,9 641,2 641,5 639,9 637,9 637,5
Académicos
Académicos Planta / Contrata 581 576 572 581 577 579
Académicos a Honorarios 602 596 700 729 752 697
Académicos a Planta / Contrata
Académicos Jornada Completa 77,5% 78,8% 79,9% 80,2% 81,6% 83,1%
Académicos Media Jornada 9,3% 8,0% 7,7% 7,7% 7,5% 5,5%
Académicos con doctorado 35,0% 38,0% 41,1% 42,9% 45,2% 46,1%
Académicos con magíster / E. médica 44,6% 42,5% 41,6% 40,6% 40,9% 40,9%
Académicos a Honorarios
Académicos con postgrado (Mg,EM o Doct) 243 261 302 313 285 273
% horas con AH 46% 47% 48% 48% 44% 46%
CIFRAS GENERALES (Docencia de Pregrado)
4*Solo considera matrícula diurna, puesto que la vespertina tiene admisión en segundo semestre.
CIFRAS GENERALES (Docencia de Pregrado)
5
Retención Primer año
Indicadores 2014 2015 2016 2017 2018
Retención 1er Año (%) 84,0 82,8 84,7 83,6 81,7
Duración 2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 Prom.
2 83,5 77,8 84,3 67,8 67,8 67,4 74,8
2,5 44,8 50,8 48,9 31,3 57,7 25,7 43,2
4 31,6 42,1 27,2 22.2 25,8 29,1 26,0
5 47,2 49,2 50,3 48,9 49,6 40,6 47,6
5,5 31,9 18,7 9,5 17,3 17 14,9 18,2
6 25,4 29,9 30,9 28,2 27,2 26,3 28,0
Promedio UBB 26,4
Titulación oportuna de cohortes en carreras de distinta duración (años)
CIFRAS GENERALES (Sustentabilidad Financiera)
6
Evaluación de la Sustentabilidad Financiera: Evaluación EXMO “Bueno”
2014 2015 2016 2017 2018
Resultado operacional 1.647.588 1.282.646 1.989.793 2.598.302 2.084.203
Superávit (Déficit) del ejercicio 155.144 70.739 434.214 1.353.199 1.008.830
Margen EBITDA 6,8% 7,4% 8,1% 8,9% 7,3%
Margen Operacional 4,3% 3,3% 4,5% 5,6% 4,3%
Margen Excedente 0,4% 0,2% 1,0% 2,9% 2,1%
Endeudamiento total / Patrimonio (deuda
depurada) 0,14 0,19 0,20 0,16 0,30
Endeudamiento sobre total activos (deuda
depurada) 0,11 0,14 0,15 0,12 0,21
Liquidez Corriente (deuda depurada) 1,59 0,94 0,82 0,63 0,51
Razón Ácida 0,34 0,29 0,37 0,18 0,02
Capital de Trabajo 1.566.279 (346.882) (1.248.730) (2.264.239) (2.498.218)
CIFRAS GENERALES (Postgrado)
7
CIFRAS GENERALES (Investigación)
8
Avances con respecto al proceso anterior
9
Autoevaluación
El Plan de Mejoras no permite distinguir
las prioridades institucionales.
El PM se plantea en plazos que no permiten
evidenciar priorización de las actividades
Gestión – Aspectos no superados
Orientación de corto plazo por parte de
la HJD y el CA.
La Universidad como un todo carece de una
planificación estratégica de largo plazo.
Se debe profundizar y avanzar en el
análisis e investigación sistemática en el
ámbito institucional.
Las diversas instancias producen muchos
informes, pero no están articulados, faltando una
mirada integral de la Institución.
Los estatutos de la Universidad están
desactualizados.
En diciembre 2018 la Universidad creó una
comisión triestamental para determinar el
procedimiento de formulación de los nuevos
estatutos.
El procedimiento actual del PGDU sobre
la duración del plan y la vigencia del
periodo del Rector hace que se pierda la
mirada de mediano y largo plazo.
El nuevo PGDU tendrá una duración similar al
anterior. Durante la visita se evidenció la falta de
una mirada de mediano y largo plazo.
Falta de agilidad en el proceso de toma
de decisiones
Se mantiene la percepción de lentitud en la toma
de decisiones.
Avances con respecto al proceso anterior
10
Gestión – Aspectos no superados
Inefectividad del sistema de
evaluación personal no
académico
La Universidad no ha realizado cambios al instrumento.
Análisis sistemático del medio
externo
Se consultó en visita sobre la existencia del estudio,
recibiendo como respuesta que se realizaría pronto.
Gestión – aspectos superados parcialmente
Rol poco protagónico HJD y CALa Honorable Junta Directiva se ha empoderado y
adquirido mayor protagonismo. El Consejo Académico
sigue cumpliendo un rol asesor.
Incentivos pecunarios no resultan
orientativos para alcanzar metas
de largo plazo.
Existe una nueva política que está recién
implementándose. Esta no incluye la Vinculación con el
Medio (solo incluyen la extensión y asistencia técnica).
Gestión – aspectos superados
Inconsistencia entre la misión y
el quehacer (ámbito técnico).
El Comité de Pares no comparte esta debilidad, porque la
definición de la Misión la incluye.
No todas las Facultades
cuentan con PD y capacidad
para implementar, hacer
seguimiento y ajuste.
Las Facultades tienen sus POAs y se hace seguimiento a
las actividades comprometidas.
Avances con respecto al proceso anterior
11
Gestión – aspectos superados
Volúmenes en biblioteca por estudiante el
que está por debajo del promedio del
sistema.
Han crecido sustancialmente en la bibliografía en
modalidad digital. El indicador SIES no es
adecuado a la modalidad de acceso a recursos
digitales.
Inexistencia de un Plan de Informática
Existe un Plan de Desarrollo Informático y la
Institución cuenta con un sistema de información
robusto y de acceso muy extendido.
Procedimiento para determinar la
incobrabilidad
La Universidad aplica la NIIF-9, que norma la
estimación incobrable de cuentas por cobrar.
Docencia de pregrado – Aspectos no superados
Poca efectividad de las
evaluaciones docentes
realizadas por los estudiantes
(sin efectos)
La percepción de los estudiantes es que las evaluaciones de
los estudiantes no son vinculantes.
La Institución no ha logrado
instalar el proceso de
evaluación de desempeño
docente.
El Reglamento que regula la evaluación de los académicos
está en trámite desde 2013 y se ha finalizado la aplicación de
una evaluación piloto a una muestra. Se podría comenzar a
aplicar en el año 2019.
Avances con respecto al proceso anterior
12
Docencia de pregrado – Aspectos superados parcialmente
No existe seguimiento por
cohorte de la titulación oportuna
y las tasas de titulación no
reflejan mejoría .
Actualmente la información, actualizada diariamente, se
entrega a los directores de escuela y jefes de carrera. Sin
embargo, las tasas de titulación no mejoran.
Débiles resultados de la
investigación para la mejora de la
docencia.
La transferencia y el impacto de la investigación para mejorar
la docencia es débil. En cambio, la investigación disciplinar
impacta en la docencia.
La implementación del Modelo
Educativo ha sido lenta y
asimétrica.
El Modelo Educativo está instalado; el proceso de
renovación curricular ha sido lento y de disímil avance entre
las carrera. El Modelo aún no es evaluado.
Docencia de pregrado – Aspectos superados parcialmente
Baja cobertura procesos de
capacitación docente.
Han aumentado los niveles de participación en las
actividades de capacitación al hacerse obligatorios
Incipiente articulación con los
liceos técnicos de la Región.
Mediante el programa PACE MINEDUC se está produciendo
esta integración vertical.
Alta carga académica para
directores de escuela, jefes de
carreras y docentes
Se ajustó la carga mediante los compromisos académicos
Avances con respecto al proceso anterior
13
Docencia de pregrado – aspectos superados
Resistencia interna para la modificación del
Reglamento del Régimen de estudios.
El 9 de marzo de 2018 se aprobó el nuevo
Reglamento General de Régimen de Estudios.
Vinculación con egresados no sistemática,
transversal y efectiva para todas las
carreras.
Constitución de Centros de Titulados por
carrera y existe participación de egresados en
los procesos de renovación curricular.
Investigación – aspectos no superados
No se efectúa un análisis para explicar que
la productividad en publicaciones por JCE se
mantiene prácticamente constante.
No se realiza análisis de la información
bibliométrica.
Investigación – aspectos superados parcialmente
La cantidad de títulos publicados es baja.
Ha habido un aumento en la publicación de
capítulos de libros llegando en el año 2017 a
38 capítulos. No hay aumento en la producción
de libros.
Acreditación de los programas de
postgrados.
Hoy, de 5 doctorados hay 3 acreditados y 2 en
proceso. De los 12 Magister, hay 6 acreditados
y 3 en proceso.
Estrategia para mejorar la eficacia de las
áreas prioritarias.
Hay indicios que se han establecido referentes
de logro, aún no socializados
Avances con respecto al proceso anterior
14
Investigación – aspectos superados parcialmente
Concentración de la
productividad científica en
un bajo número de
departamentos.
La estrategia institucional es concentrarse en áreas prioritarias:
Arquitectura, Ciencias, Salud, Educación e ingeniería. Al trabajar
en centros, grupos y programas, la interdisciplinariedad provocará
una sinergia. Aún la productividad en Ciencias es notoriamente
mayor que la de las otras áreas.
La cantidad de
publicaciones con
estudiantes de postgrado
ha sido baja y oscilante.
Existe el requisito de graduación asociado a productividad, lo que
ha provocado un aumento en la productividad. En una siguiente
etapa se espera implementar el Plan de Desarrollo de la
Vicerrectoría de Investigación y Postgrado, y seguir mejorando la
cantidad de publicaciones de estudiantes de postgrado
Investigación – aspectos superados
No se encontró evidencia
de la formulación de un
plan de requerimientos y
contrataciones de
personal académico con
el propósito de lograr
metas específicas en
investigación competitiva.
La Universidad decidió privilegiar la calidad de los programas de
postgrado y organizó su oferta, focalizándose en sus áreas
prioritarias, y estas han orientado el proceso de contratación de
académicos.
Avances con respecto al proceso anterior
15
Investigación – aspectos superados
El nivel de productividad por académico
JCE se mantuvo constante
La productividad mejora entre 2014 y 2017 de 0,83 a
0,89.
La estructura organizacional no se
encuentra suficientemente integrada
entre la investigación y postgrado.
Creación de la Vicerrectoría de Investigación y
Postgrado, el Consejo de Investigación y Postgrado y el
Comité de Investigación y Postgrado.
Es necesario mejorar la productividad y
competitividad en el segmento en que se
ubique la Institución o en las áreas
prioritarias que defina.
La creación de la Vicerrectoría de Investigación y
Postgrado y la decisión de avanzar en calidad permitió
ordenar la oferta. Lo reciente de esto no impacta aún en
una mejora en indicadores de productividad y
competitividad.
No cuenta con un procedimiento para
manejar las restricciones actuales que
impiden un mayor avance en la
productividad de publicaciones por
académico JCE.
Han realizado concursos de proyectos con
financiamiento interno. Hay una clara preocupación, se
han establecido compromisos de desempeño académico
y hay apoyo institucional para conseguir cumplir con
ellos.
El número de patentes es menor al
esperado por la Institución para el
periodo 2009-2013
Entre 2014 y 2018, han aumentado el número de
patentes. Se ha establecido un buen sistema de
seguimiento y apoyo
Avances con respecto al proceso anterior
16
Vinculación con el Medio
Falta de un análisis crítico para detectar y
solucionar dificultades en la gestión
estratégica del I+D y TT
Están trabajando en eso.
Existen tensiones entre la VCM y otras
funciones académicas.
En el compromiso de desempeño se considera
la VcM, pero aún no está formalizado en el
Reglamento del Académico.
La evaluación de impacto de estas
actividades (i+D y TT) es incipiente.
Han logrado registrar las actividades, pero no
el impacto de las acciones.
La movilidad estudiantil es una actividad
incipiente.
Los estudiantes que realizan pasantías han
aumentado desde 63 en 2014 a 76 en 2018
No existe un sistema de monitoreo de las
actividades de VCM.
Existe un registro de actividades, pero no del
impacto a los procesos docentes.
Existen mecanismos formales y sistemáticos
de VCM, aunque con diferencias en la
efectividad.
Debe avanzar en la institucionalización de las
relaciones con el fin de generar una relación
efectiva en el modelo bidireccional.
Se ha avanzado en la definición de políticas
creación de comités, y organización de
algunas actividades de coordinación, pero
no encontramos evidencia de una mayor
efectividad de estas acciones.
Falta una unidad que sistematice las
actividades de vinculación y que permita,
además, medir la efectividad de las acciones.
Proceso de Autoevaluación
• Sistema de acreditación institucional, formalizado en un
Reglamento de Acreditación Institucional.
• Se conformó un Comité Directivo (triestamental) y un Comité
Ejecutivo. La Secretaría Ejecutiva fue encomendada a la Directora
de Planificación y Estudios.
• Proceso participativo
• Informe cubre todos los temas, pero con distintos grados de
profundidad. No es lo suficientemente crítico.
• PM formulado de manera muy general en términos de tiempos y
metas. No permite divisar prioridades institucionales.
17
Análisis general del área de gestión institucional
18
Fortalezas Debilidades
Participación
comprometida de los
diferentes estamentos.
Compromiso de los
estamentos con el
desarrollo institucional.
Robustos sistemas
informáticos.
Sello institucional que
permea a la sociedad de
las regiones
Falta de una visión estratégica de largo plazo para
orientar el desarrollo institucional.
No evidencia resultados de reflexión ni acciones
consecuentes para diversificar la generación de
ingresos que le permita enfrentar el desarrollo con
recursos propios y atender situaciones coyunturales y
los efectos de la baja titulación oportuna en las
finanzas institucionales.
Demoras en la toma de decisiones y lentitud en la
adaptación a un entorno cambiante y competitivo.
Procesos de evaluación del desempeño aún sin
aplicación en el cuerpo académico y existencia de
procedimientos de evaluación del personal no
académico que es propio de la administración de
entidades públicas con fines distintos a los de las
universidades.
Falta de política y planes para atender el
mantenimiento y renovación de equipos.
Análisis general del área de docencia de pregrado
19
Fortalezas Debilidades
Modelo educativo bien formulado y en
aplicación desde 2008.
Existencia de ayudas económicas y de
salud variadas y muy bien evaluadas por
los estudiantes.
Servicios bibliotecarios de buena calidad
y cobertura para carreras diurnas y
vespertinas.
Amplia y buena acreditación de las
carreras de pregrado
La calidad profesional y personal del
cuerpo docente
Definición del mecanismos para la
articulación del pregrado y el posgrado.
Falta de evaluación de los distintos
programas de apoyo a los estudiantes
para posibilitar la retroalimentación de
estos.
Monitoreo incipiente de la
implementación del Modelo Educativo y
procesos de renovación curricular
demasiado extensos .
Demora en la aprobación de
reglamentos institucionales como el de
evaluación del desempeño académico.
Demora en las renovaciones
curriculares.
Bajas tasas de titulación oportuna.
Baja movilidad estudiantil.
.
20
Análisis general del área de docencia de postgrado
Fortalezas Debilidades
Oferta focalizada en programas de
calidad
Estrecha relación de los programas con
el sector productivo.
Claustro académicos pertinentes y
comprometidos
Becas y apoyos institucionales
Integración de los programas con los
grupos, programas y centros
Acceso a equipamiento mayor
No tener todos los programas acreditados
para poder incrementar el número de
matriculados
Limitada integración entre programas
nacionales e internacionales.
Desaprovechamiento del potencial de
desarrollo y crecimiento del área lo cual
retrasa su consolidación.
Limitadas acciones de internacionalización .
Análisis general del área de investigación
21
Fortalezas Debilidades
Existencia de grupos, programas y centros.
Interdisciplinariedad.
Existencia de equipamiento de alta tecnología.
La disponibilidad de edificios para la innovación y
la investigación diseñados para estas funciones.
Existencia de incentivos para el desarrollo de la
investigación.
Baja productividad en libros.
Bajo indicador de
productividad (recursos
disponibles versus
resultados).
La investigación en docencia
aunque se ha fortalecido, aun
es incipiente.
Análisis general del área de Vinculación con el Medio
22
Fortalezas Debilidades
Existencia de una política de
vinculación con el medio
Reconocimiento en el medio externo
en áreas disciplinarias específicas.
Proyectos interdisciplinarios de alto
impacto regional (alimentos, hábitat
sostenible)
Presencia antigua y relevante en la
nueva Región de Ñuble
Insuficiente difusión de la política de
Vinculación con el Medio en la comunidad
universitaria.
Falta de reconocimiento a la actividad de
VcM en los reglamentos que regulan la
carrera académica.
Baja participación de académicos y
estudiantes en las actividades de VcM.
Falta una evaluación del impacto de la VcM
Desarrollo de las áreas
sometidas al proceso de acreditación
23
Gestión Institucional (1)
Misión y propósitos
Misión: “La Universidad del Bío-Bío, a partir de su naturaleza pública, responsable
socialmente y estatal, tiene por misión, desde las Regiones del Biobío y Ñuble, aportar a la
sociedad con la formación de personas integrales, a través de una Educación Superior de
excelencia. Comprometida con los desafíos regionales y nacionales, contribuye a la
movilidad e integración social por medio de; la generación y transferencia de conocimiento
avanzado, mediante la docencia de pregrado y postgrado de calidad, la investigación
fundamental, aplicada y de desarrollo, la vinculación bidireccional con el medio, la
formación continua y la extensión. Asimismo, impulsa el emprendimiento y la innovación, el
fortalecimiento de la internacionalización y el desarrollo sustentable de sus actividades,
basada en una cultura participativa centrada en el respeto a las personas”.
En el PGDU 2015 - 2019 tiene definidos los siguientes lineamientos estratégicos:
• Docencia de Pregrado, formando personas integrales de excelencia para el desarrollo
de la sociedad.
• Investigación, desarrollo e innovación, aportando conocimiento avanzado al entorno.
• Postgrado, respondiendo con excelencia a los desafíos de la sociedad.
• Vinculación con el Medio, comprometida bidireccionalmente con la comunidad.
• Gestión Institucional, vinculada al desarrollo sustentable. 24
Gestión Institucional (2)
Estructura organizacional y sistema de gobierno
La Universidad del Bío-Bío es una corporación de derecho público, autónoma, con
personalidad jurídica y patrimonio propio, creada por Ley N° 18.744, publicada en el
Diario Oficial del 29 de septiembre de 1988.
La Junta Directiva es el máximo cuerpo colegiado de la Universidad. Fija la política
global de desarrollo y los planes de mediano y corto plazo; aprueba el presupuesto anual
y sus modificaciones, las plantas de personal y sus modificaciones, las reglas para fijar
las remuneraciones y la estructura orgánica y sus modificaciones, respetando el Estatuto
El Consejo Académico es el cuerpo consultivo del Rector en todas las materias
relacionadas con las actividades académicas
El Rector es el encargado del gobierno superior de la Universidad para dirigir, promover
y coordinar la actividad institucional.
En opinión del Comité de Pares, la estructura institucional es funcional y coherente con
los propósitos institucionales. Están clara y formalmente definidas las atribuciones,
responsabilidades y funciones de cada cargo y existen mecanismos para controlar el
funcionamiento de esta.
Gestión Institucional (3)
Recursos Humanos
A diciembre de 2018, en la Universidad se desempeñan, con contrato de planta o a
contrata, 577 académicos y 738 administrativos, con un total de 1.315 funcionarios.
Además, había en el año 2018, 973 docentes a honorarios (145 JCE).
De los docentes con contrato, 471 (82%) tienen contrato de 44 y 45 horas semanales, 43
(7%) entre 22 y 32 horas y 64 (11%) menos de 22 horas. En cuanto a tipo de contrato,
255 (44%) tienen contrato indefinido y 322 (56%) a contrata. En Jornadas Completas
Equivalentes (JCE), de un total de 506, 290 (57%) se desempeñan en Concepción y 216
(43%) en Chillán. En cuanto a nivel de formación, de los 577, 80 (14%) poseen título
profesional o licenciatura, 236 (41%) grado de magister y 261 (45%) grado de doctor.
Según representantes del personal, en la planta no académica hay un total de 738
funcionarios y sólo 315 en régimen planta, el resto (423) a contrata. Hace 22 años se
produjo el último traspaso de contrata a planta. El Rector ha prometido avanzar en estos
traspasos.
Gestión Institucional (4)
Recursos Financieros
El Comité de Pares recoge plenamente lo que señala el Informe de Sustentabilidad
Financiera emitido por la empresa consultora Exmo Asesores en Abril de 2019.
Los ingresos de la operación de la Universidad en los 5 años del estudio (2014-2018)
aumentaron en un 6% promedio anual, mientras que en el año 2018 presentan un
incremento de un 27% respecto al año 2014. Los ingresos operacionales, en el periodo
2014-2017, han aumentado en promedio un 7%, mientras que las Universidades
comparables (Universidad de Talca, Universidad de la Frontera y Universidad de
Tarapacá, a efectos del Informe de Exmo Asesores), han aumentado en promedio en
un 6,7% en el mismo periodo.
En el año 2018, los ingresos por pregrado conforman el 64,6% de los ingresos
operacionales. Principalmente provienen de la Gratuidad otorgada por el Estado para
el 65,7% de sus estudiantes (8.236) y representan un 39% del total de los ingresos
operacionales; luego se ubican los ingresos provenientes de AFD (Aporte Fiscal
Directo) con un 15% y menor participación tienen los ingresos obtenidos por concepto
de pago directo con un 7%.
Gestión Institucional (5)
Los gastos operacionales, entre los años 2014 y 2018, aumentaron en un 6%
promedio anual, con un aumento absoluto de M$9.984.877 y una variación de un 27%,
respecto del año 2014. Los gastos operacionales más representativos del año 2018 son
los de remuneraciones de académicos contratados con un 38% (35% el año anterior),
lo siguen remuneraciones de administrativos con un 16% (17% el año anterior),
servicios contratados y mantenciones con un 13% (mismo porcentaje el año anterior) y
remuneraciones de académicos a honorarios con un 10% (13% el año anterior).
En cuanto al endeudamiento, la Universidad muestra un pasivo que se ha
incrementado gradualmente hasta el año 2016, y en el año 2018 crece en un 57%
respecto al año 2017 principalmente generado por Obligaciones financieras de largo
plazo. En el año 2018 el pasivo total, que asciende a M$23.642.314, se compone
principalmente por Obligaciones Financieras por M$13.059.166 y que representa un
55% del endeudamiento total (37% el año anterior). Por ello, la relación deuda
patrimonio promedio en el período de 0,20 veces, en el año 2018 se incrementó a
0,30 veces.
En relación al periodo 2014-2017 para efectos de análisis de cifras según
Benchmarking, las instituciones comparables presentan un índice de liquidez
promedio de 2,12 veces, mientras que la Institución presenta un índice de 1,00 veces.
La Universidad presenta un capital de trabajo negativo desde el año 2015 al 2018; en
el año 2014 ascendía a M$1.566.279 y llega en el año 2018 a M$2.498.218 (negativo).
Gestión Institucional (6)
Recursos Materiales
La Universidad cuenta con dos sedes: la de Concepción y la de Chillan, con sus campus
Fernando May y La Castilla.
El Informe de Autoevaluación Institucional incluye información limitada sobre la
disponibilidad de infraestructura y su descripción. La siguiente Tabla muestra la
disponibilidad de metros cuadrados por estudiante y su evolución en el tiempo. Pese al
aumento registrado en el periodo, al comparar la realidad institucional con el sistema
universitario, se observa que esta se ubica por debajo de su tramo comparable (tramo
2+I).
Asimismo, la superficie (m2) por estudiante de bibliotecas (0,29) está bastante distante
del valor de Tramo 2+I que llega a 0,48 m2
2014 2015 2016 2017 2018
Superficie construida (m2)81.881 83.930 84.217 86.418 89.453
Matricula de pregrado 12.123 12.053 11.975 12.340 12.536
Superficie construida/estudiantes 6,75 6,96 7,03 7,00 7,14
Gestión Institucional (7)
Hay una diferencia significativa entre ambas Sedes, 3,66 m2/Estudiante en Concepción
versus 4,38 m2/Estudiante en Chillán.
En cuanto a recursos informáticos, la Universidad ha hecho un esfuerzo importante
por desarrollar políticas, inversiones y mejora de los servicios. Para ello se apoya en el
arriendo de equipos para poder cubrir las necesidades y atender las demandas de la
comunidad académica. En cuando a la conectividad a redes, ha mejorado el acceso a
internet.
En cuanto a recursos bibliográficos, la Universidad ha realizado mejoras en términos
de recursos, accesibilidad y servicio. Migró hacia una biblioteca abierta y virtual
Gestión Institucional (8)
Análisis Institucional
La Universidad cuenta con Plan General de Desarrollo Universitario 2015-2019.
Como el PGDU se vence este año, se preguntó durante la visita, si existía a la fecha un
estudio que evidenciara las condiciones de contexto y prospectiva para ser tenidas en
cuenta en la proyección futura; la respuesta fue que se realizaría pronto por las
autoridades que recientemente asumieron estas responsabilidades. Es importante
resaltar que la Universidad está tomando decisiones de cambios significativos como
son la biregionalidad, la gratuidad, entre otros, que la invitan a una reflexión oportuna
para incorporar los cambios que la proyecten a futuro. En la reunión con empresarios
de las regiones del Bio-Bío y de Ñuble se manifestó que no era tan fuerte la interacción
con ellos en términos de conocer sus expectativas para retroalimentar el desempeño
institucional.
La Institución cuenta con un sistema de información sólido y robusto, que tiene
diferentes aplicaciones para realizar seguimiento académico, financiero y de
investigación.
Docencia de Pregrado (1)
32
Diseño y provisión de carreras
El documento “Orientaciones para Implementación del Modelo Educativo en el Marco de la
Renovación Curricular en la Universidad del Bío-Bío”, establece que para definir o renovar
el perfil de egreso debe considerarse como documento fundamental el Modelo Educativo
UBB, que consigna, entre otros, formación por competencia y el Perfil Genérico del
Egresado.
La revisión de los perfiles de egreso o renovación curricular, apoyado centralmente por la
Unidad de Gestión Curricular y Monitoreo, debe efectuarse cada vez que se cumple un
ciclo de formación. La Universidad está finalizando la primera renovación curricular de
todas sus carreras; 20 ya lo han hecho y el resto se encuentra con los trabajos internos y
de consulta a informantes externos terminados y en proceso de aprobación de los decretos
universitarios que los oficialicen El Comité de Pares constató que estos procesos se
demoran demasiado, no tan solo por los análisis en el ámbito académico sino por trámites
jurídicos y administrativos.
Proceso de enseñanza aprendizaje
La Universidad está adscrita al Sistema Único de Admisión (SUA), el que se ha
demostrado como adecuado para la Institución. Además, la Universidad contempla
ingresos especiales con requisitos de postulación claramente establecidos en un
Reglamento.
La Universidad ha avanzado en el período 2014-2019 hacia ratios superiores de ocupación
de las vacantes, alcanzando al 112,8%. La Sede Chillán alcanza 116,8% y la Sede
Concepción 109,8%.
Docencia de Pregrado (2)
Destaca el alto porcentaje de retención de las carreras técnicas, explicado por ser
estudiantes de mayor edad y con experiencia laboral. Las carreras profesionales de 4 y 5
años de duración tienen retenciones en torno al 82%, las de duración de 5,5 años algo
menor (80%) y la de 6 años de duración (Ingeniería Civil en Automatización) 68%. Estos
resultados se comparan favorablemente con el obtenido con las universidades
pertenecientes al Tramo 2+I.
En cuanto al porcentaje de egresados, el mayor se logra en las carreras de nivel técnico,
quizás por las mismas razones que explican la retención. En las carreras profesionales
de mayor duración, los porcentajes son bajos y deben motivar a medidas de apoyo que
los eleven.
La titulación oportuna continúa siendo baja, muy especialmente en las carreras de
Ingeniería de 5,5 y 6 años de duración, con porcentajes promedios de 18,2 y 28,0 para
las últimas seis cohortes. Las tasas de titulación son aún bajas y no han sufrido cambios
significativos en los últimos años.
Docencia de Pregrado (3)
Docentes
A diciembre de 2018, en la Universidad se desempeñan, con contrato de planta o a
contrata, 577 académicos. Además, había en el año 2017, 973 docentes a honorarios.
De los docentes con contrato, 471 (82%) tienen contrato de 44 y 45 horas semanales, 43
(7%) entre 22 y 32 horas y 64 (11%) menos de 22 horas. En cuanto a tipo de contrato,
255 (44%) tienen contrato indefinido y 322 (56%) a contrata. En Jornadas Completas
Equivalentes (JCE), de un total de 506, 290 (57%) se desempeñan en Concepción y 216
(43%) en Chillán. En cuanto a nivel de formación de los 577, 80 (14%) poseen título
profesional o licenciatura, 236 (41%) grado de magister y 261 (45%) grado de doctor. En
suma, un 86% posee nivel de postgrado. Esta cifra se compara favorablemente con la
disponibilidad de académicos en diciembre de 2014: un total de 581 con 44% magister y
35% doctor (78% con postgrado).
La evaluación del personal académico se rige por el Estatuto del Académico de la
Universidad, el cual regula los aspectos relativos a este ámbito, específicamente el
proceso de calificación académica y el proceso de jerarquización académica. Sin
embargo, la Universidad declara que aún no está plenamente implementado el
Reglamento de Evaluación del Desempeño Académico,
Docencia de Pregrado (4)
La Institución ha implementado dos mecanismos para promover y apoyar la
capacitación de sus académicos, denominados Programa Permanente de Pedagogía
Universitaria (PPPU) y el Centro de Investigación y Desarrollo en Computación e
Informática Educativa (CIDCIE). En el año 2018, un 83% de los funcionarios de la
Universidad ha participado en las diferentes escuelas de capacitación y en el Programa
de Inducción para académicos nuevos; en el periodo 2014-2018 ha participado un total
de 108 académicos.
La Universidad posee un sistema de jerarquización académica para el cuerpo
académico regular que, en el año 2017, para 513 profesores jornada completa y media
jornada contempla en las jerarquías de Profesor Titular a 25, Profesor Asociado a 105,
Profesor Asistente A a 234 y Asistente B a 110 profesores, lo que significó un índice de
jerarquización de 92,4%.
Docencia de Pregrado (5)
Estudiantes
Como la Universidad selecciona estudiantes mediante el Sistema Único de Admisión
(SUA), no puede aplicar requisitos especiales al ingreso. Sin embargo, plantea
exigencias de formación superior previa y experiencia laboral a quienes ingresan a
programas de continuidad de estudios. Además, en 2018 recibe 83 estudiantes con
ingreso del Programa PACE -MINEDUC, matriculados en 30 carreras.
En el año 2018 el 88,95% de los alumnos provienen de las Regiones de Bío y Ñuble. El
96,5% provienen de colegios particulares subvencionados (57,3%), y municipalizados
(39,2%).
La Universidad, al ingreso de los alumnos nuevos realiza un diagnóstico del perfil
socioeconómico, de algunas aptitudes académicas y de dominio del idioma inglés, que
son puestas en conocimiento de los directivos de las carreras.
La Universidad dispone de apoyos económicos, médicos y psicosociales internos para
los estudiantes.
Los estudiantes de los primeros años valoran muy positivamente el apoyo que reciben
preferentemente de los tutores y ayudantes y los beneficios de la modularización de
asignaturas críticas. Estas iniciativas explicarían la alta tasa de retención en primer año.
Sin embargo, la baja titulación oportuna se explicaría por la falta de apoyos mas
intensos en los cursos superiores.
Docencia de Pregrado (6)
Investigación para la docencia
La Institución cuenta con recursos y los entrega a través de Fondos concursables
anuales para la docencia. Estos han aumentado desde el año 2014 ($17.513.400 con
40 proyectos postulados), hasta el año 2018 ($20.002.000 y 50 proyectos postulados).
Entre 2014 y 2018 se han postulado 78 iniciativas y aprobado 51 con financiamiento
institucional. Han participado en ellas 190 académicos y 93 estudiantes.
Producto de estas investigaciones se han generado publicaciones en el ámbito de la
investigación en docencia, correspondiendo, en el periodo 2013 a 2016, a 16 WOS, 51
ScIELO, 6 Scopus y 7 libros.
Docencia de Postgrado (1)
Fines y propósitos
La oferta institucional de programas de postgrado está sujeta a un conjunto de políticas y
mecanismos para una evaluación interna y externa y a criterios para asegurar una dotación
académica idónea y pertinente, para contar con una asignación de recursos de acuerdo
con los desafíos y promover la vinculación de los programas de postgrado con áreas de
investigación, desarrollo e innovación y programas de pregrado.
Evaluación interna y externa de la oferta
La demanda y matrícula es heterogénea, sobre todo en los magister. La matrícula
promedio se ha mantenido en 12 estudiantes en programas de magíster y 4 estudiantes en
programas de doctorado, con mínimos de 3 y máximos de 40 estudiantes matriculados.
Resultados
La Universidad ofrece 5 programas de Doctorado (4 creados en el período 2013-2018), tres
de los cuales se encuentran acreditados y dos en proceso de acreditación. También cuenta
con 12 programas de Magister; uno de ellos se dicta en ambas Sedes, Concepción y
Chillán, de los cuales 6 están acreditados y tres en proceso. El 64% de la oferta ha hecho
renovación curricular e incorporado el SCT y, en algunos casos, la articulación pregrado-
magister.
El ingreso a los programas de Doctorado en su conjunto ha sido bajo y crítico en el período
2015-2017. Sin embargo, la matrícula total creció de 51 estudiantes el 2013 a 72. En el
caso de los magister se da también una fuerte disminución de las matrículas de 1° año,
(268 el 2013 a 138 el 2018) y estudiantes totales (786 el 2013 a 414 el 2018).38
Docencia de Postgrado (2)
Mecanismos de aseguramiento de la calidad
Existen mecanismos de aseguramiento de la calidad que son revisados
permanentemente para su perfeccionamiento y actualización. Es así como en el marco
regulatorio, específicamente se cuenta con el Reglamento de Acreditación y Categorías
de Académicos de Postgrado que establece los requisitos y condiciones que deben
cumplir los académicos para participar del postgrado en calidad de miembro de claustro,
colaborador o visitante. A este Reglamento se deben sumar otros dos de carácter más
general, el Reglamento de Perfeccionamiento Académico y el Estatuto Académico donde
se establecen las jerarquías académicas y aspectos de la evaluación del desempeño de
los académicos.
Por otra parte, en el marco organizacional, se cuenta con el Comité de Investigación y
Postgrado, que resuelve la categorización de los académicos que participan en el
postgrado; el Comité de Perfeccionamiento Académico, encargado de evaluar y otorgar
el patrocinio para académicos que postulan a programas de perfeccionamiento; las
Comisiones de Evaluación Académica de cada Facultad (CEAFs), que sancionan la
jerarquización académica a ese nivel, y la Comisión de Evaluación Académica Superior
(CEAS) que sanciona la jerarquización de profesores asociados y titulares a nivel
Universidad. Asimismo, existen instrumentos de apoyo a la productividad académica y
herramientas de gestión que contribuyen al aseguramiento de la calidad de los
programas de postgrado.
Docencia de Postgrado (3)
Dotación académica
La Universidad ha logrado consolidar un plantel de profesores para el postgrado que
muestra una buena calificación y producción.
Asignación de recursos
La Universidad asume el financiamiento de los programas.
Seguimiento de egresados
Durante la visita de pares no fue posible constatar la existencia de un programa formal
y sistemático de seguimiento de egresados o graduados.
Vinculación con otras áreas institucionales
Los programas se relacionan estrechamente con el área de investigación, bajo la tutela
de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado. También hay articulación entre
algunas carreras de pregrado y programas de magister.
Investigación (1)
41
Política institucional de investigación
La Institución cuenta con propósitos que aparecen declarados en su Plan General de
Desarrollo Universitario 2015-2019 en las líneas estratégicas 2 “Investigación, Desarrollo e
Innovación aportando conocimiento avanzado al entorno”, 3 “Postgrado respondiendo con
excelencia a los desafíos de la sociedad” y 4 “Vinculación con el Medioi comprometida
bidireccionalmente con la comunidad”
La estructura organizacional de la VRIP dispone de un Consejo de Investigación y Postgrado,
como un órgano asesor con funciones estratégicas de análisis, evaluación y proposición de
políticas e instrumentos, en los ámbitos de la Investigación y Creación Artística, Postgrado e
Innovación. Además, dispone de un Comité de Investigación y Postgrado, con funciones de
asesoría y evaluación a las direcciones de la VRIP y vela por el cumplimiento de las normas y
estándares de calidad.
Disponibilidad de recursos para el desarrollo de actividades de investigación (internos y externos)
Los mecanismos implementados y el consecuente aumento de las actividades de investigación
en el marco del PGDU 2015-2019 han hecho que la Universidad, dentro de su disponibilidad
presupuestaria en el período, haya asignado recursos crecientes al área de investigación,
alcanzando un aumento de 41,9% al año 2018 respecto del año 2013. En la actualidad, la
institución destina alrededor del 10% de su presupuesto institucional para realizar y financiar
investigación.
Hay un aumento de la proporción de horas académicas destinadas a esta actividad, de 17,2%
en el año 2013 a 24,5% en el año 2017.
Investigación (2)
Se destacan los aumentos en la asignación a proyectos de investigación internos, de M$
37.441 en el año 2013 a M$ 128.403 en el año 2018, sin un aumento del número de
proyectos; a grupos de investigación, de M$ 82.500 en el año 2013 a M$ 152.500 en el
año 2018 y a la inversión en equipamiento e infraestructura que permite que los
académicos perciban que cuentan con instalaciones y equipamiento adecuado para
realizar su labor de investigación.
Participación en fondos abiertos y competitivos, a nivel nacional e internacional
Las fuentes externas de financiamiento de la investigación en la Universidad del Bío-Bío
corresponden a proyectos l & D, principalmente FONDECYT-regular, INNOVA-CORFO y
FONDECYT-iniciación. Se observa una estabilización en el N° de proyectos adjudicados
por año en el período 2013-2017
Resultados de los proyectos de investigación
Según la Minuta de Contexto, la UBB tiene una tasa de crecimiento interanual de 18%
para proyectos Fondecyt adjudicados en el periodo 2011-2017 ubicada por sobre el
tramo 2+i (12%); en el caso de Proyectos Fondecyt como coinvestigador esta tasa sube
al 65% mientras que el tramo 2+i está en un 24%. En Proyectos de Iniciación su tasa de
crecimiento es 39%, superior al 10% del tramo 2+i.
Investigación (3)
En cuanto a productividad, las estadísticas de las publicaciones ISl+Scielo muestran un
aumento significativo al 2016 para luego presentar un aumento menor y estancamiento
en los últimos 3 años. Lo mismo ocurre con el nivel de productividad por académico JCE.
Vinculación de la investigación con la docencia de pre y postgrado
La vinculación de la investigación con la formación de posgrado exhibe un claro avance
respecto de la situación al 2013, en cuanto a número de estudiantes que participan en
proyectos de investigación, a publicaciones indexadas con participación de estos, a
incorporación de estudiantes en Centros de investigación, entre otros. Sin embargo, la
vinculación de los estudiantes de pregrado con la investigación no ha tenido el mismo
resultado quedando en deuda con el PGDU 2015-2019.
Impacto de la investigación
El impacto de la actividad de investigación, medido de acuerdo con indicadores de
impacto de las revistas en donde se publican sus resultados, muestra un avance. Según
la minuta de contexto, la producción de publicaciones científicas en el periodo TV6
(2013-2018) es para la UBB de un 43,42 % , superior a las IES tramo 3 y tramo 2+i cuyo
promedio es 35.05%. El Impacto normalizado de la producción liderada 2011-2017, es
de 0,60 , lo que ubica a la UBB en el lugar 13 de 21 instituciones de T2+i y T3, siendo la
media en Chile de 0.70 (Minuta de Contexto, pág. 37).
Investigación (4)
Si bien el número de artículos ISI, SCIELO, SCOPUS de las áreas de la salud y de
educación aumenta significativamente de 2013 a 2018, la productividad relativa entre
las áreas del conocimiento se mantuvo y ciencias y tecnología siguen sosteniendo mas
del 70% de la productividad en publicaciones. Las publicaciones en el mismo período
han mejorado su posición llegando a ser fuertes en revistas Q1.
Vinculación con el Medio (1)
45
Diseño y aplicación de política
La Universidad declara, en el Documento “Política de Vinculación con el Medio de la
Universidad del Bio-Bio” que la Vinculación con el Medio es una de sus funciones
esenciales, lo que se refleja en su misión y visión institucional.
Esta política se articula y complementa con la Política de Vinculación con el Egresado, la
Política de Internacionalización y la Política de Investigación, Desarrollo e Innovación de la
Universidad del Bío-Bío.
Instancias de vinculación con el medio externo
Hay Mecanismos de Gestión, de Fomento y Desarrollo, de Formalización, de Registro y
Seguimiento y de Aseguramiento de la Calidad.
Los de Gestión comprenden el Consejo de Titulados, Centros de Titulados de Carreras,
Consejo Asesor Externo de Carreras. Todos ellos se encuentran activos y la Universidad
financia algunas actividades de los egresados. También hay operando 18 Consejos
Asesores Externos.
Los de Fomento y Desarrollo comprenden entre otros, el Programa EPI Estudiantes para
innovar, Proyectos I+D+i, Proyectos de Centros de Egresados, Ediciones UBB, proyectos
Vinculación Bidireccional con el Medio.
Los de Formalización se encargan de formalizar los vínculos con entidades del medio
externo nacional e internacional, a través de una oficina dependiente de la Dirección
General de Relaciones Institucionales. También formalizar los Convenios de Prácticas,
Contratos y Convenios.
Vinculación con el Medio (2)
Los mecanismos de Registro y Seguimiento se encargan, mediante una Plataforma
VcM de las actividades de vinculación bidireccional de los procesos formativos
(actividades prácticas, de titulación y tesis) a nivel de carrera, facultad y Universidad.
Además, registran las actividades de investigación, desarrollo, innovación, transferencia
tecnológica, publicaciones y acciones de formación continua en que participan
académicos.
Corresponde al Comité de Vinculación con el Medio, constituido en 2011, coordinar la
aplicación de la política y mecanismos de VcM en la Universidad y velar por el
seguimiento de los planes de mejora. Está integrado por la Director General de
Relaciones Institucionales, dependiente de Rectoría; el Director de Innovación,
dependiente de la Vicerrectoría de Investigación y Postgrado; Director de Formación
Continua, dependiente de la Vicerrectoría Académica, y representantes de las
Facultades, designados por el respectivo Decano.
Vinculación con el Medio (3)
Asignación de recursos
En el presupuesto anual se asignan recursos para esta actividad y las unidades generan
recursos a través de postulaciones a fondos públicos y contratos de prestación de
servicios. La Dirección de Innovación gestiona recursos a través de proyectos
adjudicados (FIC, FIA, FONDEF) y contratos de asistencia tecnológica. A su vez, la
Unidad Incubadora de Empresas capta recursos por administración y monitoreo de los
proyectos de emprendimiento del Comité de Desarrollo Productivo Regional (CORFO,
SERCOTEC, INNOVABIOBIO) y del Programa FONDEF VIU de CONICYT. Por último,
los proyectos de Formación Continua generan recursos que se distribuyen entre fondos
centrales, departamentos y Dirección de Educación Continua.
En el período 2014-2017 los recursos totales han aumentado de M$ 4.395 a M$ 5.953,
con un incremento de 38%. El incremento se explica por un sustancial aumento (43%)
de la captación de recursos de Fondos Concursables y prestación de servicios rutinarios
y de asistencia técnica. El aporte institucional está destinado en proporción menor (15%)
a financiar personal y operación de los servicios centrales, mientras que el 85% está
destinado a apoyar las actividades que emprenden las facultades.
Vinculación con el Medio (4)
Vinculación con docencia de pre y postgrado
El Plan de Mejoramiento UBB 1407 “Diseño e implementación de un modelo innovador
de vinculación bidireccional para contribuir al mejoramiento productivo y social de la
Región del Bío-Bío”, implementó dos convocatorias: 1) “Vinculación con el Medio
Bidireccional en asignaturas de pregrado” que permitió financiar en el bienio 2016-2017
48 iniciativas con la participación de 2.530 estudiantes y 38.570 beneficiarios externos.
2) “Actividad de Titulación y Tesis en Vinculación Bidireccional con el Medio para
estudiantes de pre y postgrado”, financiando en el trienio 2015-2017 a 71 proyectos. El
Programa EPI Estudiantes para Innovar se ha adjudicado financiamiento mediante
Convenios con CONIYT en el marco del Programa FONDEF-VIU.
En otro aspecto, el de internacionalización, las becas PIE han aumentado de 59 en el
año 2014 a 80 en el año 2018, crecimiento acompañado de un aumento en el monto de
la beca. A su vez, el número de estudiantes externos que vienen a la Universidad del
Bío-Bío ha crecido de 54 en el año 2014 a 123 en el año 2017.
Impacto en la Institución y en el medio externo
La Universidad recién está avanzando hacia la evaluación de los impactos en el medio
interno y externo.
***Consultas de los comisionados
