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Comment réussir une mission contrôle de
gestion
Comment réussir ?
Attirer les clients
potentiels
Maîtriser les coûts
et les
investissements
• Identifier les marchés potentiels
• Définir des offres compétitives
• Anticiper pour investir à temps
(qualité de l ’offre)
• Comprendre le profil financier des
clients
• Faire ou faire faire (distribution,
réseau, informatique…)
Mobiliser le
personnel• S ’organiser avec efficacité
• Motiver les bons !
BREF ...
Bref...
Connaître nos concurrents
Comprendre
nos clients
Optimiser nos
décisions
Anticiper la technologie, gérer les liens avec les fournisseurs,…
C ’est-à-dire :
Définir une stratégie
Quels domaines d ’activité ?
Quelles offres pour capter et garder le
client (quel client?) ?
Que faire, que faire faire ?et l ’ajuster
S ’organiser pour la
mettre en oeuvre
Aider les managers à comprendre
l ’impact de leurs choix sur la situation
globale de l ’entreprise
Définir une structure et assurer sa
cohérence transversale
Aider les managers à améliorer les
performances de l ’entreprise
Et, pour cela...
Les enjeux du management sont donc :
► Accroître la base de clients
► en optimisant le mix clients
► Tout en limitant le coût d’acquisition
► Accroître la fidélisation en m=13 et après
► en maîtrisant le coût de fidélisation
► Rapprocher le point mort en serrant les dépenses de l ’entreprise
Quel rôle va jouer le contrôle(ur) de gestion ?
Le rôle du contrôleur de gestion est de :
Organiser l ’appui aux managers pour que
les actionnaires et les dirigeants aient l ’assurance
que le Business Model et la stratégie sont mis en oeuvre
• Être le garant de la qualité du système d ’information de gestion
(SIG) pour la prise de décision et l ’alerte
• Organiser le cycle de prise de décision et de suivi pour garantir la
cohérence des critères de décision et de motivation avec la stratégie
• Être l ’interface avec la finance-compta et parfois prendre en charge
une partie du processus de management pour le compte des managers
Donc d ’abord :
identifier les rôles de chacun par rapport à la stratégie
C ’est pourquoi le contrôle de gestion repose sur
l ’analyse des processus
►Un processus est une séquence d’activitéscomplémentaires orientées vers un but et un client interne ou externe.
► Exemples : faire circuler un train, inscrire un étudiant, développer un nouveau véhicule
►Un processus ne s ’arrête pas aux frontières juridiques de l ’entreprise (notion d’entreprise étendue de Renault)
Il faut alors identifier ce que chacun doit savoir pour...
Identifier ce qu’il faut savoir pour...
Gérer l ’offre clients
Le coût par minute par plage horaire et par offre
Le comportement de consommation et de résiliation de chaque segment de clientèle
Et identifier les causes des coûts et leurs lois économiques, les liens entre coûts et recettes pour être capable d’optimiser une stratégie
Etc...
Mobiliser les acteurs du processus vers un but partagé
► Définir des indicateurs de la performance de chacun (contribution
à la performance d ’ensemble)
► Déléguer du pouvoir de décision
► Motiver par des enjeux (stock options…)
La problématique du contrôle de gestion, c ’est donc de
mettre en cohérence :
La stratégie Le modèle
économique
Les
processus
Un manager se définit par ses deux
missions
• Il doit atteindre des objectifs
• Par l’intermédiaire d’autres personnes
: gérer l’avenir
: animer, mobiliser
Le contrôle de gestion (management control) est construit
pour aider le manager à maîtriser son domaine de
responsabilité
1. Retour sur la problématique
Le contrôle de gestion contribue à répondre aux besoins des managers (« avoir le
contrôle »)
Définir/atteindre des objectifs… à travers l’action d’autres personnes
- en organisant le système
d’information de gestion
- en définissant, pour les centres de
responsabilité et les processus, des
couples ressources-résultats
- en organisant le cycle de
planification
- en mesurant ex-post les
contributions locales aux résultats
globaux (performances)
- en organisant le suivi - en organisant la décentralisation
pour la réactivité et la gestion
stratégique
Tout manager devrait poser trois regards sur toute activité, processus, produit ou entité dont il a la charge :
► contribue-il à une offre de produits-services performante pourles clients (externes ou internes) ? (compétitivité)
► crée-t-il plus de valeur qu'il n'en détruit ? (rentabilité)
► ses facteurs de succès d'aujourd'hui seront-ils ceux de demain? (pérennité)
Si oui, est-on assuré que soit maintenu et développé le capital decompétences nécessaire ?
Si non, entreprend-on de bâtir d'autres avantages concurrentiels ?
Domaine
d ’activité
ProduitMarché
Branches
DivisionsFonctions
Processus
Activités
principales
Activités de
support
Création de valeur
Compétitivité Pérennité
Profitabilité Coût des capitaux
Rentabilité
Déclinaison des
facteurs clés de succès
(inducteurs de performance)
Parts de
marché
Cohérence de
la planification
Capitalisation
Apprentissage
Savoirs
Savoir-faire
Orienter les
actions et
comportements
d ’acteurs
autonomes
Modéliser les
relations entre
ressources et finalités
Interconnecter
la stratégie et le
quotidien
La fonction du
contrôle de
gestionObjectifs et
mobilisation
Plans
comptabilité de
gestion
H. BOUQUIN - Université Paris-Dauphine, pour
Bouygues Telecom
16
Début année n
Fin année n
Année n+1
En cours de n+1
Et en début de n+2
FINALISATION
PILOTAGE
POSTEVALUATION
Stratégie et schéma directeur
Objectifs Moyens
Programmes pluriannuels et plans à 3 ans
Plans opérationnels et
budgets
Suivi
Contrôle budgétaire Tableaux de bord
Actions
correctivesBouclages
et apprentissages
Evaluation des performances
Sanctions positives et négatives
Un cycle fondamental : plans et budgets
Le contrôleur de gestion est un acteur du processus
► Le contrôleur de gestion est un acteur du processus de management :
Il appuie le manager en organisant son environnement.
Il prépare la décision, soit en modélisant, soit plus activement.
Souvent, il prend en charge certains aspects du processus par délégation.
► Le processus de contrôle de gestion est cette partie du processus de management qui a pour finalité d'orienter les actions des opérateurs afin de garantir l'interconnexion permanente entre celles-ci et la stratégie, ainsi que le bon emploi des ressources (humaines, financières, physiques, informationnelles, ...).
Finaliser
Piloter
Postévaluer
Stratégie Gestion Tâches
Contrôle
stratégique
Contrôle
de gestion
Contrôle
opérationnel
ou des
tâches
ou
d ’exécution
Choix de l ’offre et
des ressources
Missions des processus et des
centres de responsabilité dans
la chaîne de valeur
Plan d ’action et d ’incitation
Incitations. Budgets
Missions des tâches
de routine dans les
processus
Organisation de
la chaîne de valeurOrganisation de ces
tâches
Suivi des hypothèses
et de la mise en oeuvreSuivi et anticipation
Actions correctives
Suivi du déroulement
par exception
Evaluation de la réussite
d ’une stratégie
et de sa pérennité
Mesure de la performance
du « contrat de gestion »
Sanctions positives et négatives
Bilan périodique
des
incidents
Processus stratégiques Processus non stratégiques
Partie des processus
pilotée par des managers
Partie des processus pilotée par
des non-managers (contrôle « opérationnel »
Contrôle de gestion
stratégique
Validation par le
contrôle de gestion
A une approche fondée sur les processus et la transversalité
Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers obtiennent l ’assurance que les
ressources sont obtenues et utilisées de manière
efficace, efficiente et pertinente pour réaliser les objectifs de l ’organisation.
Le contrôle de gestion est le processus par lequel
les managers influencent d ’autres membres de
l ’organisation pour mettre en œuvre ses
stratégies.