Commissione pianificazione e controllo di gestione · Commissione pianificazione e controllo di gestione Corso del 9 ottobre 2013 – Roma – Sala Casella Significato La pianificazione

Commissione pianificazione e controllo di gestione Corso del 9 ottobre 2013 – Roma – Sala Casella

La pianificazione strategica

Ordine dei Dottori Commercialisti ed Esperti Contabili di Roma Commissione pianificazione e controllo della gestione

Roma, 9 ottobre 2013 Rag. Domenico Fedele


LA PIANIFICAZIONE STRATEGICA: LOGICHE E CONTENUTI

Parte prima


Significato

La pianificazione strategica non solo è ut i le ma indispensabile

È un sistema direzionale così come il controllo della g e s t i o n e a c u i è strettamente collegata. • Pianificazione strategica • Analisi strategica • Elaborazione della strategia

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2

Rinunciarvi significa ammettere che basta un generico orientamento al profitto o al valore economico o ad altri obiettivi primari per dare ai vertici aziendali la bussola con cui decidere cosa fare

Spesso si è trasformato in un eccesso di formalizzazione o modellizzazione. A tanti insuccessi si contrappongono altrettanti successi.

Esplicitare gli obiettivi di fondo della gestione e come raggiungerli con decisioni di grande impatto e rilevanza.

Problematiche connesse

Quale organizzazione impiegare

Quale contenuto specifico dare alla strategia (diversificare la gamma produttiva, specializzarsi ..)

Come tradurre in pratica i contenuti di una strategia in azioni coerenti e coordinate

Come verificare se le scelte fatte sono ancora valide

a

b

c

d


Collegamenti con il controllo della gestione

1 S t r u t t u r a strategica

Articolazione dell’azienda in Business o Aree strategiche di affari (ASA) a cui possono corrispondere o meno specifiche unità organizzative (Divisioni o Business Unit). Vedere l’azienda scomposta in business. Strumentazione (metodi di rilevazione ed elaborazione dati, modelli di analisi, di decisione, ecc..) occorrenti per consentire lo svolgimento del processo.

2 Processo di pianificazione strategica

Insieme delle fasi occorrenti a tracciare in modo razionale ed efficace le linee guida durevoli del comportamento aziendale. Rivolto alla formulazione delle iniziative che permettono all’azienda di affrontare con successo il confronto competitivo sui mercati di riferimento.

Cercheremo di dare risposta a domande del tipo: q Esiste un metodo per consentire alla direzione di effettuare con successo le scelte di fondo della gestione, quelle che danno all’azienda un volto durevole oppure tutto è affidato a fattori non pianificabili come l’intuito, la creatività le doti personali di imprenditori e manager? q Se si, qual è questo metodo? q Come dovrebbe articolarsi il processo? q Di quali strumenti ci si dovrebbe avvalere?


Differenze tra pianificazione strategica e controllo della gestione

Caratteri Pianificazione strategica Controllo di gestione

Orizzonte temporale Lungo periodo (pluriennale) Breve periodo (annuale o infrannuale)

Scopi Esplicitare i risultati attesi e come raggiungerli

Guidare verso tali risultati

Output del processo Politiche di gestione e relativi piani di azione

Programmi operativi, entro i confini delle politiche e dei piani

Soggetti coinvolti Top management e staff di pianificazione

Top e middle management con la collaborazione dei controller

Tipi di attività mentale Creativa Gestionale e persuasiva

Tipo di processo Irregolare, poco formalizzabile con ampio uso di dati da fonti esterne

Regolare, formalizzabile con ampio uso di dati da fonti interne


LE FASI E GLI STRUMENTI DELLA PIANIFICAZIONE STRATEGICA

Parte seconda


Sistema poco strutturabile e formalizzabile

q  La pianificazione di lungo periodo affronta problemi di strategia aziendale di volta in volta molto differenti che riguardano ambienti competitivi in rapida e poco prevedibile evoluzione.

q  Esistono strumenti per individuare i fattori critici di successo e le azioni per conseguire vantaggi competitivi o alternative strategiche a ciascun business.

q  Esiste un processo di pianificazione strategica con la sua logica, le sue fasi, requisiti di coerenza interna, bagaglio di strumenti meno codificabile del controllo di gestione.

q  Esiste l’esigenza insopprimibile di evitare che tale processo limiti o inibisca la capacità creativa e l’intuito dei soggetti aziendali.


In sostanza

All’origine ci sono idee, intuizioni, capacità di leggere il futuro e anticipare i concorrenti che rischiano di naufragare se non si considera che la strategia è un insieme di scelte, via via più operative, che partendo da una idea o intuizione, si traducono in qualcosa di concreto dando risposta alle seguenti domande: q Come entrare in quel nuovo mercato? q Come realizzate i nuovi prodotti (internamente o rivolgendoci a terzi? q Con quali tecnologie? q Con quali dimensioni?


Definizione

Processo, insieme di attività direzionali con cui: q Si definiscono gli obiettivi di fondo della gestione; q Si formulano le scelte principali con cui raggiungere gli obiettivi (strategie); q Si formulano i piani d’azione con cui dare attuazione concreta alle strategie.


Momenti essenziali della pianificazione strategica

La definizione degli obiettivi di fondo della gestione a

b La definizione delle regole generali di comportamenti nei confronti dei stakeholders

c Analisi del profilo competitivo di ogni business in cui l’azienda opera

d Identificazione delle alternative strategiche di ogni business e formulazione scelte

f Formulazione dei piani di azione o piani operativi

e Formulazione di una strategia di portafoglio

Presupposto: l’azienda ha già formulato la scelta a monte di tutte le altre, quella del settore o dei settori in cui agire (commercio., telecomunicazioni, consulenza direzionale, ecc..). Periodicamente l’azienda si interroga sui suoi indirizzi futuri confermando le scelte precedenti o modificandole profondamente.

Alcune fasi richiedono studi ed analisi aventi per oggetto l’ambiente di riferimento dell’azienda (economico, politico, socio culturale, tecnologico, demografico, fisico, ecc..) e gli scenari per gli anni futuri.


Le analisi e gli studi

Valutazione attuale e prospettica della situazione economica, politica e sociale in campo nazionale ed internazionale

a

Definizione dei più rilevanti indicatori socio - economici

b

Identificazione dei più rilevanti vincoli esterni c

Probabili tendenze evolutive dei sistemi socio economici rilevanti per l’azienda per trovare risposte a determinate domande: q Quale sarà il Tasso di crescita della produzione nei prossimi anni? q Che conseguenze avrà la quotazione del dollaro sugli scambi tra paesi? q Che evoluzione si prevede per il deficit pubblico e che riflessi avrà sulle altre variabili macro economiche? q Quali saranno i principali mutamenti socio culturali e come influenzeranno l’azienda?

q Tasso di crescita della produzione q Tassi di inflazione generali e specifici di settore q Tassi di interesse q Tassi di cambio q Indici del costo del lavoro q Indice dei prezzi di materie prime e fonti energetiche

Eventuali vincoli o, al contrario, opportunità di carattere generale. Norme ambientali, della sicurezza, tutela occupazione, stimoli alla localizzazione produttiva, credito agevolato, ecc..

Competenze specialistiche nel settore socio economico RISCHIO DI FARSI PRENDERE LA MANO


LA FISSAZIONE DEGLI OBIETTIVI DI FONDO DELLA GESTIONE

Parte terza


Impresa: indicatori economico finanziari

aI risultati economico finanziari sono variamente esprimibili

b

Le attese dei proprietari vanno verificate alla luce delle attese degli stakeholders

Modello contabile Indicatori contabili: ROE (a livello di azienda) e ROI (a livello di business). Altre misure: q  Reddito netto q  Reddito operativo q  Cash flow q  Misure di sviluppo e crescita aziendale (ricavi di vendita;

valore aggiunto, capitale investito) q  Utile per azione (EPS) Modello creazione del valore q  Attualizzazione dei flussi finanziari o di flussi economici

futuri

Obiettivi primari: mancare i quali significa compromettere prospettive di redditività durevole e valore.

Vanno esplicitati con chiarezza e quantificati nei limiti del possibile a livello di azienda e di business e diffusi nelle varie parti della struttura.


Impresa: indicatori economico finanziari

aPROFITTO I risultati economico finanziari sono variamente esprimibili

b

Le attese dei proprietari vanno verificate alla luce delle attese degli stakeholders

Modello contabile Indicatori contabili: ROE (a livello di azienda) e ROI (a livello di business). Altre misure: q  Reddito netto q  Reddito operativo q  Cash flow q  Misure di sviluppo e crescita aziendale (ricavi di vendita;

valore aggiunto, capitale investito) q  Utile per azione (EPS earning per share) Modello creazione del valore q  Attualizzazione dei flussi finanziari o di flussi economici

futuri

mancare i quali significa compromettere prospettive di redditività durevole e valore. Proprietari: Obiettivi primari - RISCHI Altri: clienti, dipendenti, fornitori, banche, collettività: Obiettivi secondari

Vanno esplicitati con chiarezza e quantificati nei limiti del possibile a livello di azienda e di business e diffusi nelle varie parti della struttura.


LA DEFINIZIONE DELLE REGOLE GENERALI DI COMPORTAMENTO DELL’AZIENDA

Parte quarta


Formulazione politiche aziendali R

ego

le d

i co

mp

ort

amen

to

Assetto azionario

Politica dei dividendi

Struttura finanziaria

Immagine Vs. clienti

Presenza internazionale

Atteggiamento Vs. dipendenti

Politiche Vs. fornitori

Modalità di crescita

Politiche comunicazione esterna

Principi etici

Quali soci e con quali rapporti di forza

Stabilizzazione dividendi

Grado di indebitamento / Mezzi propri

Eccellenza qualitativa

Politiche occupazionali, retributive, formative, ecc.

Certificazione, coinvolgimento, ecc.

Fusioni, acquisizioni, partnership, ecc.

Bilanci e media

Ad es. addetti alle vendite Vs. clienti

FILOSOFIE DI GESTIONE – PRINCIPI GUIDA

Commerciale, tecnico, produttivo.

a

b

c

e

d

f

g

h

i

j


L’ANALISI DEL PROFILO COMPETITIVO DI OGNI BUSINESS IN CUI OPERA L’AZIENDA

Parte quinta


Aree strategiche d’Affari (ASA) - Business

A.S.A. PORTAFOGLIO STRATEGICO =

Mercati serviti

Prodotti (beni e servizi)

Tecnologie

Grado integrazione verticale

a

b

c

d

Esempio Azienda Farmaceutica q  Prodotti farmaceutici q  Prodotti salute animali q  Prodotti per Ospedali q  Prodotti da banco Azienda tessile q  Tessile (filati e tessuti) q  Abbigliamento (maschile e femminile) q  Arredamento per la casa

Censire periodicamente alternative percorribili Ampliare la visione. Limitativo impostare l’ambito solo sui prodotti pensando sia l’unica via per soddisfare i bisogni: Ad esempio, testo professionale soddisfa l’aggiornamento anche in CD rom

Per ogni business: analisi del PROFILO COMPETITIVO q Attrattività q Posizionamento


Attrattività

Prevedibile evoluzione futura dell’A.S.A.

Opportunità

Minacce

Profilo competitivo

Concorrenti in essere

Concorrenti potenziali

Clienti

Fornitori

Prodotti Sostitutivi

q  Crisi di un concorrente importante (Opportunità) q  Affacciarsi di nuovi competitors (Minaccia) q  Prodotti sostitutivi (Opportunità/Minaccia) q  Crisi economico patrimoniale di importanti clienti (Minaccia) q  Cessazione dell’attività di un fornitore critico (Minaccia) q  Ecc.


Posizionamento

Punti di forza e debolezza

a Punti di forza e debolezza Vs. concorrenti Leader

Perdenti

Emergenti

bIndividuare il vantaggio competitivo naturale del

business

Costo

Differenziazione

Il cliente ricerca un prodotto a basso prezzo

Il cliente ricerca un prodotto “unico” per qualità, servizio,

funzioni, ecc..

cCome conseguire il

vantaggio Fattori critici di successo

q  Variabili chiave q  Bagaglio strumentale CATENA DEL VALORE


Catena del valore

Attività generali infrastrutturali Gestione del personale

Sviluppo della tecnologia Approvvigionamenti

Logistica in entrata Produzione Logistica in

uscita Mkt e

vendite Servizi alla

clientela

Da scomporre in attività specifiche a seconda del settore e dell’azienda

Proc

essi

di

supp

orto

Pr

oces

si

prim

ari

q Contabilità q Affari legali; q Pianificazione q Ecc.

Processi infrastrutturali

Occorrono strumenti di analisi affidabili per capire il business

Esempio: processo approvvigionamenti

Fattori critici q Volumi di acquisto q Qualità relazioni con i fornitori q Numero e mix dei fornitori q Localizzazione fornitori q Ecc..


Modello di valutazione del profilo competitivo di un business

Definizione del business

Individuazione concorrenti

Individuazione vantaggio

competitivo

Analisi dei processi di business

Individuazione dei fattori critici

di successo

Valutazione punti di forza e

debolezza


IDENTIFICAZIONE DELLE ALTERNATIVE STRATEGICHE DI BUSINESS E LE CORRISPONDENTI

SCELTE

Parte sesta


Le alternative strategiche

Confini del business 1

Creatività, esperienza ed intuito imprenditoriale e manageriale. Doti opportunamente guidate. Creare nesso logico tra obiettivi ed azioni.

Buone idee Azioni

Tipi di vantaggio competitivo 2

Percorso strategico da seguire 3

Prodotti/clienti/sistemi tecnici ampliandoli o restringendoli

Da vantaggi di costo a vantaggi di differenziazione o viceversa

Data la posizione attuale dell’ASA Ciclo di vita del business: q Ingresso q Sviluppo q Difesa o consolidamento q Sfruttamento q Disinvestimento


Matrici di posizionamento - attrattività Matrice a due dimensioni, su una delle quali si riporta il grado di attrattività del business e sull’altra il posizionamento dell’azienda in ciascun business

B A

C D

Tas

so d

i cre

scit

a d

el b

usi

nes

s

Quota di mercato relativa

Alto

Basso

Alta Bassa

POSIZIONAMENTO

AT

TR

AT

TIV

ITÀ

DI

BU

SIN

ES

S

A Quota di mercato bassa e tasso di crescita alto. Flussi finanziari negativi

B Quota di mercato alta e tasso di crescita alto. Flussi finanziari nulli

C Quota di mercato alta e tasso di crescita basso. Flussi finanziari positivi

D Quota di mercato bassa e tasso di crescita bassi Flussi finanziari nulli

AT

TR

AT

TIV

ITÀ

DI

BU

SIN

ES

S

La collocazione di un business in un quadrante permette di prefigurarne gli esiti in caso di spostamento. Mezzo per capire in anticipo i flussi che produrrà un percorso


LA FORMULAZIONE DELLA STRATEGIA DI PORTAFOGLIO

Parte settima


Pluralità di business in portafoglio

Comporre un quadro di assieme

Esigenza da soddisfare EQUILIBRIO DI PORTAFOGLIO

Non è opportuno che i vari business si

trovino tutti nello stesso quadrante

B A

C D

B A

C D

a) Portafoglio equilibrato a) Portafoglio squilibrato

Ciascun cerchio contiene un business. L’area del cerchio è proporzionale al fatturato del corrispondente business


LA FORMULAZIONE DEI PIANI DI AZIONE

Parte ottava


Ultimo ma non ultimo - PIANI DI AZIONE

Sottovalutare questa fase vuol dire scrivere un “libro dei desideri”.

Queste le domande – chiave:

Quali e quante risorse, umane, tecniche occorrono per attuare le strategie? 1

2 Le risorse sono reperibili internamente e sul mercato?

3 Quali sono i tempi di reperimento delle risorse?

4 Quali sono i tempi di inizio e conclusione dei progetti di realizzo delle strategie?

5 A quanto ammonta il fabbisogno di capitale generato dalle scelte strategiche?

6 È possibile coprire il fabbisogno in modo quantitativamente e qualitativamente adeguato?


Formulazione dei piani di azione Sviluppo di progetti o programmi strategici del cambiamento

a Nuovi prodotti, integrazione a monte e/o a valle, ingresso in nuovi mercati, riorganizzazione della rete di vendita, ecc..

Formulazione politiche di gestione corrente per disciplinare la continuità

b Incrementare gli interventi di manutenzione programmata, riprendere le assunzioni di personale qualificato

Stesura del piano operativo c

Documento nel quale sono espressi i progetti strategici in termini quantitativi ed espressi in misure economico – finanziarie.

Profilo temporale: Viene fissato un orizzonte temporale prestabilito normalmente compreso tra tre e cinque anni ( o maggiore) per valutare le conseguenze sul profilo economico finanziario e su quello competitivo dei programmi strategici e delle politiche di gestione corrente

Profilo Organizzativo: Esigenza di tradurre progetti e politiche in piani di funzione: (1) Piano commerciale; (2) Piano di produzione; (3) Piano di ricerca, ecc.

Sintesi finale: documenti che compongono la situazione economico finanziaria dell’azienda: q Conto economico q Prospetto dei flussi finanziari q Stato patrimoniale

Antecedente logico del Budgeting

Pianificazione strategica e controllo di gestione

SI SALDANO


PIANIFICAZIONE STRATEGICA E VALUTAZIONE ECONOMICO – FINANZIARIA

DELLE STRATEGIE

Parte nona


Misurazioni economiche a supporto delle scelte

Necessità di supportare le decisioni con misurazioni per valutare la convenienza della scelta, coerenza con gli obiettivi di fondo soprattutto quando questi riflettono le attese economico – finanziarie dei proprietari

Due modelli tipici:

Modello contabile A

Basato su indicatori come il ROE, il ROI e simili. Pregi legati alla semplicità dei metodi di misurazione e alla diffusione delle conoscenze occorrenti per capirli ed interpretarli. Critiche perché ritenuto inadeguato a valutare i piani strategici

Modello della creazione del valore

B

Fa dipendere il giudizio dalla capacità della strategia di creare valore per i proprietari. Può riflettere differenti metodologiche di calcolo del valore economico creato. Si basa in ogni caso sull’attualizzazione di grandezze flusso (cash flow) conseguenti alla realizzazione dei disegni strategici. Modello più corretto perché tiene conto del fattore tempo.

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