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Pós%Graduação em Ciência da Computação
COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE
NEGÓCIOS: UM ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO
Por
Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro
Dissertação de Mestrado
Universidade Federal de Pernambuco
www.cin.ufpe.br/~posgraduacao
RECIFE/2015
! !!
Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro
COMO A CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO DE PROCESSOS DE NEGÓCIOS: UM
ESTUDO DE CASO EXPLORATÓRIO
Trabalho apresentado ao Programa de Pós-
Graduação em Ciência da Computação do Centro de
Informática da Universidade Federal de Pernambuco
como requisito parcial para obtenção do grau de
Mestre em Ciência da Computação.
Orientadora: Carina Frota Alves, PhD
RECIFE/2015
Catalogação na fonte Bibliotecário Jefferson Luiz Alves Nazareno CRB4-1758
A686c Arteiro, Iveruska Carmen Jatobá Bastos.
Como a cultura organizacional influencia iniciativas de gestão de processos de negócios: um estudo de caso exploratório / Iveruska Carmen Jatobá Bastos Arteiro. – Recife: O Autor, 2015.
123 f.: fig., tab. Orientadora: Carina Frota Alves. Dissertação (Mestrado) – Universidade Federal de Pernambuco. CIN,
Ciência da Computação, 2015. Inclui referências e apêndices.
1. Ciência da computação. 2. Engenharia de software. 3. Cultura Organizacional. I. Alves, Carina Frota. (Orientadora). II. Titulo.
005.1 CDD (22. ed.) UFPE-MEI 2015-124
Dissertação de Mestrado apresentada por IVERUSKA CARMEN JATOBA
BASTOS ARTEIRO à Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de
Informática da Universidade Federal de Pernambuco, sob o título “COMO A
CULTURA ORGANIZACIONAL INFLUENCIA INICIATIVAS DE GESTÃO
DE PROCESSOS DE NEGOCIOS: UM ESTUDO DE CASO
EXPLORATÓRIO” orientada pela Profa. CARINA FROTA ALVES e aprovada
pela Banca Examinadora formada pelos professores:
______________________________________________
Profa. Simone Cristiane dos Santos Lima Centro de Informática/UFPE ______________________________________________ Prof. Henrique Cesar Muzzio de Paiva Barroso Departamento de Ciências Administrativas / UFPE _______________________________________________ Profa. Carina Frota Alves Centro de Informática / UFPE Visto e permitida a impressão. Recife, 26 de agosto de 2015. ___________________________________________________ Profa. Edna Natividade da Silva Barros Coordenadora da Pós-Graduação em Ciência da Computação do Centro de Informática da Universidade Federal de Pernambuco.
AGRADECIMENTOS-
A Deus, que é poder e bondade, obrigada por iluminar minha vida e de minha
família com muito amor e alegria, pela força nos momentos de provação e aflição, pela
orientação e intuição nos momentos de decisão, e por me dar condições de poder realizar
este trabalho, despertando talentos e sonhos que eu até então desconhecia.
Agradecimento especial a minha amada FAMÍLIA, minha mãe Ivânova, meu
pai Roosevelt, meu esposo Roberto e meu filho Pedro, fontes de minha inspiração diária
e razão de minha existência. Nossa união é um encontro de almas que transcende o tempo
e o espaço. Obrigada pelo amor incondicional e por sempre apoiarem meus ideais, dando
todo o suporte necessário e suavizando os pedregulhos encontrados no caminho. Amo
vocês por toda a eternidade.
Ao meu querido esposo, Roberto Arteiro, pelas preciosas revisões e opiniões
ao longo dessa jornada.
À minha orientadora, PhD. Carina Frota Alves, pela oportunidade e
compreensão dos meus diferentes momentos de vida, pelo profissionalismo, dedicação,
ensinamentos, e confiança no trabalho desenvolvido.
Aos queridos amigos do grupo de pesquisa de BPM da UFPE, os doutorandos
George Valença, André Felipe Santana e Joyce Oliveira, que me incentivaram e apoiaram
com ensinamentos, orientações e críticas ao longo dessa jornada. Sem vocês tudo teria
sido muito mais difícil. Obrigada pela disponibilidade, atenção e carinho.
Agradeço em especial ao querido amigo, André Felipe Santana, que acreditou
em mim e incentivou esta jornada acadêmica quando ainda era um sonho distante e eu
nem acreditava que seria possível. Obrigada pelos seus conselhos e por me apresentar ao
grupo de pesquisa de BPM da UFPE.
Agradeço a Glória Fraga pela amizade, por acreditar na importância do tema
dessa pesquisa e por todo o apoio e patrocínio dentro da organização onde a pesquisa se
realizou. Sem este apoio o resultado não seria possível.
A todos, muito obrigada!
RESUMO-
Gestão de Processos de Negócio (BPM) tem se tornado uma poderosa abordagem para
aumentar a eficiência e eficácia dos serviços prestados nas organizações públicas e
privadas. Entretanto, existe uma crescente consciência que BPM requer uma visão
holística da organização, onde a cultura organizacional é um fator crítico de sucesso para
a implantação de uma iniciativa de BPM. Assim, o objetivo dessa pesquisa é analisar o
quanto uma cultura organizacional suporta a implantação e evolução de uma iniciativa de
Gestão de Processos de Negócio. Em particular, pretende-se identificar valores e aspectos
culturais da organização que atuam como facilitadores ou barreiras ao desenvolvimento
de uma Cultura de BPM na organização, do ponto de vista de diferentes stakeholders, tais
como: patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de processos,
analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos. Para entender este
problema a partir de uma perspectiva prática, foi realizado um estudo de caso exploratório
em uma organização do setor público que está conduzindo uma iniciativa de BPM. Foram
realizadas entrevistas, observações e análise de documentos para coletar os dados, que
foram analisados através de técnicas de análise temática. O estudo de caso exploratório
possibilitou a identificação de valores e aspectos culturais que influenciam a implantação
e consolidação de uma inciativa de BPM, atuando como facilitadores ou barreiras. Essas
características culturais e suas relações foram representadas através de um modelo de
diagnóstico no qual foram explicitadas as influências positivas e negativas que as
características culturais exercem sobre a iniciativa de BPM na organização. Assim, a
realização dessa pesquisa e os resultados encontrados contribuíram para o aumento do
conhecimento sobre quais valores e aspectos culturais influenciam a evolução de BPM,
possibilitando a mitigação dos possíveis impactos negativos e o desenvolvimento
daqueles valores culturais que atuam como facilitadores para fortalecer uma cultura
alinhada com os princípios de BPM.
Palavras-Chave: Gestão de Processos de Negócio (BPM). Cultura Organizacional.
Princípios de BPM.
ABSTRACT-
Business Process Management (BPM) has become a powerful tool for increasing the
efficiency and effectiveness of services provided in public and private organizations.
However, there is growing awareness that BPM requires a holistic view of the
organization where the organizational culture is a critical success factor for the
deployment of a BPM initiative. The objective of this research is to analyze how an
organizational culture supports the deployment and evolution of a Business Process
Management initiative. In particular, we intend to identify values and cultural aspects of
the organization who act as facilitators or barriers to the development of a BPM culture
in the organization, from the point of view of different stakeholders, such as sponsors,
project leaders, functional managers, analysts processes, systems analysts, customers of
the initiative and external consultants. To understand this issue from a practical
perspective, it performed an exploratory case study in a public sector organization that is
leading a BPM initiative. Interviews were conducted, observations and document analysis
to collect the data, which were analyzed using thematic analysis techniques. The
exploratory case study enabled the identification of values and cultural aspects that
influence the implementation and consolidation of a BPM initiative, acting as facilitators
or barriers. These cultural characteristics and their relations were represented by a model
in which they explained the positive and negative influences that cultural characteristics
have on the BPM initiative in the organization. Thus, the realization of this research and
the results obtained contributed to increased knowledge about what values and cultural
aspects influence the evolution of BPM, allowing the mitigation of possible negative
impacts and the development of those cultural values that act as facilitators to strengthen
an aligned culture with the principles of BPM.
Keywords: Business Process Management (BPM). Organizational Culture. BPM
Culture.
LISTA-DE-FIGURAS-
FIGURA'2)1.'CICLO'DE'VIDA'TÍPICO'DE'BPM.'.......................................................................................................'23'
FIGURA'2)2.'OS'SEIS'ELEMENTOS'CENTRAIS'DE'BPM.'ROSEMAN'E'VOM'BROCKE'(2010).'...........................................'27'
FIGURA'2)3.'TRÊS'NÍVEIS'DE'EXCLUSIVIDADE'DA'PROGRAMAÇÃO'MENTAL.'HOFSTEDE'(2005).'....................................'29'
FIGURA'2)4.'MODELO'DE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'DE'SCHEIN'(2010).'................................................................'31'
FIGURA'2)5.'ELEMENTOS'CULTURAIS'EM'UM'MODELO'ICEBERG.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA'INSPIRADO'NO'MODELO'PROPOSTO'
POR'SELFRIDGE'E'SOKOLIK.'......................................................................................................................'32'
FIGURA'2)6.'FRAMEWORK'DA'INTER)RELAÇÃO'ENTRE'CULTURA'ORGANIZACIONAL'E'BPM.'GRAU'(2014).'......................'36'
FIGURA'2)7.'MODELO'DE'CULTURA'DE'BPM'PROPOSTO'POR'SINNL'E'VOM'BROCKE.'...................................................'37'
FIGURA'3)1.'ETAPAS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'....................................................................................'44'
FIGURA'3)2.'TIPOS'BÁSICOS'DE'PROJETOS'DE'ESTUDOS'DE'CASO.'FONTE:'YIN'(2003).'.................................................'46'
FIGURA'3)3.'ANÁLISE'E'REFINAMENTO'DOS'DADOS.'..............................................................................................'50'
FIGURA'4)1')'EXPRESS'SCRIBE')'SOFTWARE'DE'TRANSCRIÇÃO'DE'ÁUDIO.'....................................................................'59'
FIGURA'4)2')'DIÁRIO'DO'PESQUISADOR.'.............................................................................................................'60'
FIGURA'4)3')'WEFT'QDA')'SOFTWARE'DE'CODIFICAÇÃO'DE'DADOS.'.........................................................................'61'
FIGURA'4)4')'EXEMPLIFICAÇÃO'DE'CATEGORIAS'E'RÓTULOS'DA'PESQUISA.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'..................................'62'
FIGURA'5)1'–'MODELO'DIAGNÓSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES'–'ASPECTOS'ORGANIZACIONAIS.'.........................'86'
FIGURA'5)2')'MODELO'DIAGNOSTICO'DE'BARREIRAS'E'FACILITADORES''–'ASPECTOS'HUMANOS.'...................................'87'
LISTA-DE-TABELAS-
TABELA'2)1.'FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO.'SANTOS'(2012).'...............................................................................'24'
TABELA'2)2.'VALORES'CERT.'SCHMIEDEL'E'VOM'BROCKE'(2012).'..........................................................................'37'
TABELA'3)1.'QUADRO'METODOLÓGICO.'ELABORAÇÃO'PRÓPRIA.'.............................................................................'41'
TABELA'5)1'RELAÇÃO'CULTURA'ORGANIZACIONAL'X'VALORES'CERT.'.......................................................................'83'
TABELA'6)1ESTRATÉGIAS'DE'FOMENTO'AO'ALINHAMENTO'DA'CULTURA'ORGANIZACIONAL.'..........................................'95'
TABELA'6)2'–'RELAÇÃO'ESTRATÉGIA,'VALORES'CULTURAIS'E'VALORES'CERT.'............................................................'96'
- -
SUMÁRIO-
1' INTRODUÇÃO- 12'1.1' MOTIVAÇÃO- 13'
1.2' PROBLEMA-DE-PESQUISA- 15'
1.3' OBJETIVOS- 15'
1.4' ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO- 16'
2' REVISÃO-DE-LITERATURA- 17'2.1' GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO- 17'
2.1.1' CICLO'DE'VIDA'DA'GESTÃO'DE'PROCESSOS'DE'NEGÓCIO' 22'
2.1.2' FATORES'CRÍTICOS'DE'SUCESSO'EM'INICIATIVAS'DE'BPM' 24'
2.2' CULTURA- 28'
2.2.1' CULTURA'ORGANIZACIONAL' 30'
2.3' TRABALHOS-RELACIONADOS- 33'
2.3.1' CULTURA'DE'BPM' 36'
2.4' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 38'
3' MÉTODO-DE-PESQUISA- 39'3.1' QUADRO-METODOLÓGICO- 39'
3.2' ETAPAS-DA-PESQUISA- 42'
3.3' DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE- 44'
3.4' PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS- 46'
3.4.1' ENTREVISTAS'SEMIESTRUTURADAS' 47'
3.4.2' OBSERVAÇÃO' 48'
3.4.3' DOCUMENTOS' 48'
3.5' PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE- 49'
3.6' CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS- 50'
3.7' AMEAÇAS-À-VALIDADE- 52'
3.8' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 53'
4' ESTUDO-DE-CASO- 54'4.1' CONTEXTO-DA-PESQUISA- 54'
4.2' PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS- 56'
4.3' COLETA-DE-DADOS- 57'
4.3.1' EXECUÇÃO'DAS'ENTREVISTAS' 57'
4.3.2' EXECUÇÃO'DAS'OBSERVAÇÕES' 59'
4.3.3' EXECUÇÃO'DA'ANÁLISE'DOS'DOCUMENTOS' 60'
4.4' ANÁLISE-DE-DADOS- 61'
4.4.1' CODIFICAÇÃO' 61'
4.4.2' SÍNTESE'TEMÁTICA' 62'
4.5' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 63'
5' RESULTADOS- 64'5.1' ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO- 64'
5.1.1' COMUNICAÇÃO' 65'
5.1.2' MUDANÇA' 67'
5.1.3' INOVAÇÃO' 68'
5.1.4' POLÍTICA' 70'
5.1.5' MELHORIA'CONTÍNUA' 72'
5.1.6' COLABORAÇÃO' 74'
5.1.7' GESTÃO'ORGANIZACIONAL' 74'
5.1.8' GESTÃO'DE'PESSOAS' 77'
5.2' RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM- 83'
5.2.1' TRADEOFF'ENTRE'PRAZO'E'QUALIDADE'(V1)' 87'
5.2.2' INFLUÊNCIA'POLÍTICA'(V2)' 88'
5.2.3' PATROCÍNIO'DA'GESTÃO'(V3)' 88'
5.2.4' RESISTÊNCIA'À'MUDANÇA'(V4)' 89'
5.2.5' BAIXA'INTEGRAÇÃO'ENTRE'EQUIPES'(V5)' 89'
5.2.6' INOVAÇÃO'COMO'RISCO'(V6)' 89'
5.2.7' MODELO'DE'GESTÃO'OBSOLETO'(V7)' 89'
5.2.8' FALTA'DE'INCENTIVO'À'MELHORIA'CONTÍNUA'(V8)' 90'
5.2.9' CANAIS'DE'COMUNICAÇÃO'FALHOS'(V9)' 90'
5.2.10' DESPERDÍCIO'DE'COMPETÊNCIAS'E'HABILIDADES'(V10)' 91'
5.2.11' SATISFAÇÃO'PESSOAL'(V11)' 91'
5.2.12' CONFLITOS'INTERNOS'(V12)' 92'
5.2.13' ACOMODAÇÃO'(V13)' 92'
5.2.14' MERITOCRACIA'(V14)' 92'
5.2.15' ÉTICA'E'TRANSPARÊNCIA'(V15)' 93'
5.2.16' VAIDADE'(V16)' 93'
5.3' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 93'
6' DISCUSSÃO- 95'6.1' ALINHAMENTO-DA-CULTURA-ORGANIZACIONAL-A-UMA-CULTURA-DE-BPM- 95'
6.1.1' IMPLANTAÇÃO'DE'POLÍTICA'E'PLANO'DE'COMUNICAÇÃO'(E1)' 97'
6.1.2' ADOÇÃO'DE'BOAS'PRÁTICAS'DE'GESTÃO'DE'MUDANÇA'(E2)' 99'
6.1.3' IMPLANTAÇÃO'DE'UM'MODELO'DE'GOVERNANÇA'CORPORATIVA'(E3)' 101'
6.1.4' CONSOLIDAÇÃO'DE'UMA'POLÍTICA'DE'RECOMPENSA'(E4)' 103'
6.2' RESUMO-DO-CAPÍTULO- 104'
7' CONSIDERAÇÕES-FINAIS- 105'7.1' CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA- 106'
7.2' LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE- 107'
7.3' TRABALHOS-FUTUROS- 107'
REFERÊNCIAS- 108'
A' APÊNDICE:-TCLE- 114'
B' APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA- 115'
C' APÊNDICE:-ENTREVISTADOS- 117'
D' TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS- 120'
12
1!INTRODUÇÃO-Todas as organizações desejam otimizar seus serviços, eliminar perdas,
melhorar qualidade, aumentar produtividade, reduzir custos, evitar retrabalho e
prospectar oportunidades. Nos últimos anos, muitas organizações públicas e privadas têm
investido de forma significativa em iniciativas de gestão de processos de negócio (do
inglês: Business Process Management – BPM) para alcançar estes objetivos. Muitos
projetos de BPM têm originado mudanças significativas nas organizações, que incluem
aumento da eficiência operacional, novas ofertas de serviços, automação de processos,
redesenho da estrutura organizacional e conformidade regulatória, dentre outros
(Tumbas, 2011).
Entretanto, a consolidação da gestão de processos de negócio é dificultada
pelo fato desta disciplina ainda carecer de uma abordagem de gerenciamento unificada e
ampla. Dentre as principais dificuldades reportadas por estudos na área podemos destacar
a necessidade de mudanças constantes que as organizações precisam acompanhar
(Rosemann, 2010). De fato, a essência de BPM envolve ciclos de melhorias contínuas,
onde a organização e as pessoas precisam adaptar-se às novas formas de trabalho. Em
geral, pessoas são resistentes à mudança, e esta resistência pode ser um dos principais
entraves para iniciativas de BPM.
A disciplina de BPM ainda é frequentemente associada às novas tecnologias
voltadas para a modelagem e automação de processos de negócios. Entretanto, pesquisas
recentes sugerem a adoção de uma abordagem mais holística para iniciativas de BPM.
Esta nova visão inclui aspectos organizacionais e percebe processos como o núcleo
central a partir do qual os negócios são realizados por pessoas dentro da organização
(Jeston, 2008).
Assim, BPM é cada vez mais considerada como uma abordagem de gestão
integrada que inclui dimensões como alinhamento estratégico, governança, pessoas e
cultura, além de tecnologia de informação (TI), ferramentas e técnicas (Rosemann, 2010).
Em particular, a cultura organizacional é considerada como um dos principais fatores que
impactam iniciativas de BPM, representando uma fonte importante para o seu fracasso
13
ou sucesso. Neste contexto, a cultura organizacional é cada vez mais reconhecida como
um fator central influenciando e sendo influenciada por BPM (vom Brocke, 2011).
Cameron (2006) define Cultura Organizacional como um conjunto de valores pré-
concebidos, premissas subjacentes, memórias coletivas e definições presentes em uma
organização. Reflete a ideologia dominante que as pessoas carregam em suas mentes.
Assim, esta pesquisa se destinou a realizar um estudo de caso exploratório
que procurou identificar e compreender os aspectos e valores culturais de uma
organização pública que influenciam a iniciativa de implantação de BPM, atuando como
facilitadores e barreiras ao seu desenvolvimento. A abordagem utilizada consiste em um
processo investigativo de um fenômeno no qual pesquisadores constroem novos
conhecimentos a partir do uso de um conjunto de procedimentos sistemáticos de coleta e
análise dos dados. Como a Cultura Organizacional é bem específica em relação ao
contexto de cada organização, e esta pesquisa desenvolveu-se em uma organização
pública consideramos que foram investigados aspectos e valores culturais próprios de
uma instituição pública.
Após essa breve introdução sobre BPM e sobre a pesquisa, as próximas
seções deste capítulo apresentarão a motivação para a realização deste trabalho, a
definição do problema de pesquisa, os objetivos e a estrutura desta dissertação.
1.1!MOTIVAÇÃO--Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura
organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem
poucas pesquisas relacionadas ao tema. Alguns autores, como vom Brocke (2011) e Grau
(2014) resumem as seguintes percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de
BPM:
!! Influência da cultura organizacional em BPM: Apesar do quantitativo
pequeno, a maior parte das pesquisas de BPM relacionadas ao tema
apresentam essa abordagem em relação à Cultura Organizacional.
Consideram a cultura de uma organização, como um fator independente,
que tem uma influência relevante na Gestão de Processos de Negócio
(Grau, 2014). Pesquisas com essa visão percebem a Cultura como um
fator crítico de sucesso ou barreira ao desenvolvimento de BPM nas
organizações (vom Brocke, 2011);
14
!! Influência de BPM na cultura organizacional: em menor número, foram
identificadas contribuições de apoio a essa abordagem, que apresentam a
percepção de que a Gestão de Processos de Negócio exerce influência
sobre a cultura organizacional (Grau, 2014). Neste caso, reconhecem a
Cultura Organizacional como um fator dependente influenciado pelas
iniciativas de BPM (vom Brocke, 2011) ;
!! Cultura de BPM: a pesquisa com base nesta percepção considera a
existência de uma Cultura de BPM, que pode ser compreendida como uma
peculiaridade de uma Cultura Organizacional (vom Brocke, 2011). Neste
caso, descreve uma cultura que apresenta um conjunto de princípios e
valores, denominados valores CERT, que suportam os objetivos de BPM.
Os valores CERT representam, respectivamente, valores e características
culturais relacionadas à Orientação ao Cliente (Customer Orientation),
Excelência (Excellence), Responsabilidade (Responsability) e Trabalho
em Equipe (Teamwork).
De acordo com Grau (2014), a grande maioria das contribuições identificadas
na revisão de literatura seguem o pressuposto que a cultura organizacional influencia a
iniciativa de BPM. No entanto, os estudos não fornecem maiores detalhes e evidências
sobre como e porque esse fenômeno ocorre. A visão que investiga a influência de BPM
na Cultura Organizacional também tem muitos defensores, mas, como na primeira
abordagem, também tem foco maior no ponto de vista de BPM, sem relacionar de forma
clara os seus pressupostos com o conceito de cultura organizacional. Além disso, poucas
contribuições existem em relação à terceira abordagem, relacionada à existência de uma
Cultura de BPM. Praticamente todos os trabalhos identificados não levaram em
consideração os fatores associados aos aspectos humanos, como, por exemplo, as relações
interpessoais dos empregados no ambiente de trabalho, seu comportamento e suas
atitudes, a gestão de pessoas dentro da organização.
Assim, a motivação dessa pesquisa considerou a relevância da Cultura
Organizacional, como um fator crítico de sucesso, para a implantação de uma iniciativa
de BPM (Rosemann, 2010; Santos, 2012). Também foi observada a pouca literatura
relacionada à existência de uma Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento
de iniciativas bem-sucedidas de BPM (Grau, 2014; vom Brocke, 2011). Tudo isso
15
acrescido da ausência de uma visão da Cultura Organizacional relacionada aos aspectos
humanos e o seu impacto na consolidação de BPM dentro das organizações públicas.
1.2! PROBLEMA-DE-PESQUISA-A partir da motivação desta pesquisa foi percebida a necessidade de investigar
como a cultura organizacional, com seus valores e aspectos específicos, especialmente os
fatores humanos, impacta de forma positiva ou negativa o desenvolvimento e
consolidação de uma iniciativa de BPM dentro de uma organização pública.
Assim, esta pesquisa buscou identificar e compreender os valores e aspectos
culturais e sua influência como facilitadores ou barreiras à implantação de uma cultura
organizacional alinhada com os princípios de BPM. Assim, considerando o contexto e os
desafios apresentados, traduzimos o problema na seguinte questão de pesquisa:
(QP1) “Quais Valores e Aspectos Culturais de uma Organização Pública contribuem
como Facilitadores ou Barreiras para a Evolução de uma Iniciativa de BPM?”
1.3! OBJETIVOS-A fim de responder à questão de pesquisa, o objetivo geral deste trabalho
consiste em analisar o quanto uma cultura organizacional pública suporta a implantação
e evolução de uma Gestão de Processos de Negócio, com o propósito de identificar
valores e aspectos culturais de uma organização que atuam como facilitadores ou à
implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio, do ponto
de vista de patrocinadores, líderes de projetos, gerentes funcionais, analistas de
processos, analistas de sistemas, clientes da iniciativa e consultores externos, no contexto
de uma organização do setor público que conduz uma iniciativa de BPM.
Assim, o principal propósito desta pesquisa foi realizar um estudo de caso
exploratório em um contexto de uma iniciativa de implantação e consolidação de BPM
conduzida por uma organização pública, com a finalidade de identificar quais valores ou
aspectos culturais atuam como facilitadores ou barreiras à evolução da Gestão de
Processos de Negócio na instituição.
Para que o objetivo geral desta pesquisa pudesse ser alcançado, foram
definidos os seguintes objetivos específicos:
16
!! Investigar quais valores e aspectos culturais impactam a iniciativa de
BPM na organização estudada;
!! Elaborar um modelo de diagnóstico relacionando os valores e aspectos
culturais da organização pública que influenciam a implantação da
iniciativa de BPM aos valores necessários em Cultura de BPM (valores
CERT), identificando a sua atuação como barreira ou facilitador;
!! Identificar e propor estratégias para desenvolver os valores e aspectos
culturais que influenciam a implantação da iniciativa de BPM,
minimizando ou potencializando a sua influência na consolidação de uma
Cultura Organizacional que suporte o desenvolvimento da Gestão de
Processos de Negócio.
1.4! ESTRUTURA-DO-DOCUMENTO-A dissertação está estruturada da seguinte forma:
!! Capítulo 2: apresenta a revisão de literatura relacionada aos principais
temas analisados na pesquisa como Gestão de Processos de Negócio,
Cultura Organizacional e Cultura de BPM.
!! Capítulo 3: discute o método de pesquisa abordando as estratégias e
procedimentos utilizados na condução da pesquisa, além de analisar as
ameaças à validade e as considerações éticas do estudo.
!! Capítulo 4: descreve o estudo de caso realizado, detalhando o contexto
da pesquisa, a preparação para a coleta de dados e a forma como os dados
foram coletados e analisados.
!! Capítulo 5: consolida e apresenta os resultados desta pesquisa.
!! Capítulo 6: apresenta uma discussão sobre possíveis ações para
potencializar ou mitigar os efeitos dos facilitadores e barreiras ao
desenvolvimento de uma cultura de BPM dentro da organização.
!! Capítulo 7: finaliza esta dissertação apresentando as considerações finais
e conclusões, descrevendo as contribuições, limitações e perspectivas
para trabalhos futuros.
17
2!REVISÃO-DE-LITERATURA-Este capítulo apresenta uma visão geral sobre os principais conceitos do
domínio da Gestão de Processos de Negócio e Cultura Organizacional, com ênfase em
aspectos importantes para uma melhor compreensão do problema abordado nesta
dissertação. Também são apresentados neste capítulo trabalhos relacionados à influência
da Cultura Organizacional em iniciativas de implantação de BPM, que foram usados
como referencial teórico para o desenvolvimento desta pesquisa. A seção 2.1 descreve
conceitos básicos de BPM, seu ciclo de vida, alguns princípios que devem ser seguidos
na implantação de uma gestão de processos de negócio, bem como fatores críticos de
sucesso em BPM. Na seção 2.2 são apresentados os conceitos de cultura e cultura
organizacional. A seção 2.3 descreve os trabalhos relacionados à pesquisa que serviram
como referencial teórico para a compreensão da influência da Cultura Organizacional em
iniciativas de BPM, como por exemplo, o desenvolvimento de uma cultura de BPM. Por
fim, a seção 2.4 apresenta o resumo do capítulo.
2.1! GESTÃO-DE-PROCESSOS-DE-NEGÓCIO-O interesse em gestão de processos nas organizações, o desenvolvimento de
princípios e ferramentas para tal, talvez possa ser remontado à época do surgimento dos
conceitos de "Administração Científica", ainda na primeira metade do século 20.
Posteriormente, no Pós 2ª Guerra Mundial, o Controle e a Gestão da Qualidade Total,
representados por autores como Juran, Stewhart e Deming, contribuíram com uma
filosofia que busca aprimorar continuamente a qualidade dos produtos e processos.
Também nessa mesma fase o Sistema Toyota de Produção (STP) contribuiu com o foco
no aumento da eficiência a partir da eliminação de todo e qualquer tipo de desperdício
(Jesus, 2014).
Na década de 1990, este tema ganhou força novamente com o movimento da
Reengenharia de Processos de Negócios difundido sobretudo por Hammer e Champy
(1994), que propõe o repensar radical de um processo em contraposição à busca por
melhoria contínua defendida pelo controle e gestão da qualidade. Entretanto, essa
abordagem teve sua história associada a sucessos, mas também a grandes fracassos.
18
Também contribuíram para compor a Gestão de Processos de Negócio alguns conceitos
e abordagens surgidos nessa mesma década, como Seis Sigma e Balanced Scorecard,
além de avanços na aplicação da tecnologia da informação (Jesus, 2014).
A Gestão de Processos de Negócio (BPM, do inglês, Business Process
Management) ganhou destaque a partir dos anos 2000 e tem avançado de forma
substancial na última década como uma importante prática de gestão. BPM fornece às
organizações meios de incrementar a competitividade e sustentabilidade, em tempos de
incerteza no mercado, globalização crescente e constante mudança nas condições dos
negócios (De Bruin, 2007).
Ainda com o objetivo de compreender melhor o conceito de BPM é necessário
observar a origem e as definições da palavra processo. Com base em Gonçalves (2000),
Paim e et al (2009), é importante ressaltar que o próprio termo processo é visto sob muitas
definições distintas, algumas mais, outras menos, simples de aplicar ao que se entende
tipicamente como BPM. Para exemplificar uma definição que é adequada à visão aqui
proposta, um processo pode ser visto como uma ordenação específica de atividades de
trabalho através do tempo e do espaço, com um início, um fim e um conjunto claramente
definido de entradas e saídas: uma estrutura para a ação (Paim, 2009). Há vários tipos de
processos: processos de software, processos de produção, processos gerenciais, processos
organizacionais, entre outros (Gonçalves, 2000). A abordagem de BPM foca
especificamente processos de negócio.
Podemos definir negócio como sistemas que existem para gerar resultados de
valor para todas as partes interessadas (Jesus, 2014). Segundo Rummler (2010), todo
negócio é composto por insumos em produtos e serviços com algum resultado como
valor. Assim, um processo de negócio se inicia quando recebe insumos e demandas de
clientes e partes interessadas externas ao processo (que pode ser outro processo do
negócio) e, da mesma forma, termina quando as necessidades desses atores são, de fato,
alcançadas. De acordo com Gonçalves (2000), Processos de Negócios são aqueles que
caracterizam a ação da empresa e que são apoiados por outros processos internos,
resultando no produto ou serviço que é recebido por um cliente externo à organização.
Assim, considerando a relevância dos processos de negócios num ambiente
organizacional, a disciplina de Gestão de Processos de Negócio tem se tornado um
importante tema diante da necessidade constante das organizações aumentarem sua
19
produtividade, melhorarem o relacionamento com os clientes e o seu desempenho
(Sentainin, 2008). Esta disciplina que internaliza a orientação por processos em um
negócio abrange um conjunto de metodologias, técnicas e ferramentas para entender,
analisar, projetar, monitorar e aprimorar continuamente os processos, de forma a alcançar
resultados consistentes e alinhados com os objetivos estratégicos do negócio (Jesus,
2014).
Para Jeston e Nellis (2008), BPM não é um conceito simples de definir e
menos ainda de implementar. De acordo com o CBOK (2013), a Gestão de Processos de
Negócio (BPM) pode ser vista como uma disciplina gerencial que integra estratégias e
objetivos de uma organização com expectativas e necessidades de clientes, por meio do
foco em processos ponta a ponta. BPM engloba estratégias, objetivos, cultura, estruturas
organizacionais, papeis, políticas, métodos e tecnologias para analisar, desenhar,
implementar, gerenciar desempenho, transformar e estabelecer a governança de
processos.
Para Jeston e Nellis (2008b), BPM pode ser definido como a realização dos
objetivos de uma organização através da melhoria, gestão e controle dos seus processos
de negócio considerados essenciais. Van der Aalst et al (2003) define BPM como um
apoio a processos de negócio através da utilização de métodos, técnicas e software para
desenhar, controlar e analisar processos operacionais envolvendo pessoas, organizações,
aplicações, documentos e outras fontes de informação.
Entretanto, o entendimento do conceito de BPM difere largamente na
academia. Varia desde uma visão técnica, considerada mais estreita, até uma visão mais
ampla, com foco em uma perspectiva holística (Grau, 2014). Esta visão mais abrangente
considera que a perspectiva organizacional envolvendo cultura organizacional e aspectos
humanos são fundamentais para o sucesso de BPM (Hammer, 2010; Harmon, 2010).
Também apresenta como essência as seguintes características (Jesus, 2014):
!! A busca por um maior alinhamento e integração entre as prioridades
estratégicas, esforços de melhoria de processos no nível tático e a
definição de tecnologias de apoio para os processos no nível operacional;
!! Enfoque sistêmico integrado e articulado com outros elementos de um
sistema de gestão empresarial (estratégia, estrutura, sistemas, avaliação
de desempenho, entre outros);
20
!! O pensamento “de fora para dentro”, como foco nas prioridades para os
clientes, e, do que é visto por estes como agregação de valor;
!! Um maior foco tecnológico a partir da evolução das ferramentas BPMS
que, hoje, apoiam o projeto, execução e monitoramento dos processos;
Segundo Garimella et al (2008), BPM é uma abordagem centrada em
processos para melhoria de performance que combina processos com tecnologia da
informação e metodologias de Governança. Ainda de acordo com Garimella et al. (2008),
BPM é a colaboração entre pessoas, negócio e ferramentas para aumentar a efetividade,
a agilidade e a transparência de processos.
Para guiar a implantação de iniciativas de BPM bem-sucedidas, vom Brocke,
Schmiedel et al (2014) coordenaram uma pesquisa com especialistas com o propósito de
identificar os dez princípios para prática de um bom BPM. Segundo os pesquisadores, as
implementações dessas boas práticas possibilitam o desenvolvimento da Gestão de
Processos de Negócio de forma sustentável. Os dez princípios de um bom BPM são:
1.! Princípio da Consciência do Contexto: A iniciativa de BPM deve se
adaptar às circunstâncias existentes. Deve-se ajustar à organização, e, em
particular, diferenciar a Gestão de Processos de Negócio de acordo com
a natureza do processo, o grau de automação, padronização, entre outras
características.
2.! Princípio da Continuidade: Este princípio reforça que BPM deve ser
uma prática permanente que facilita ganhos contínuos de eficiência e
eficácia. O estabelecimento de uma abordagem de BPM a longo prazo e
a criação de uma mentalidade voltada para um processo sustentável é
importante, a fim de ser capaz de alavancar o potencial e o valor de BPM.
3.! Princípio da Capacitação: Muitas organizações investem simplesmente
em ferramentas de BPM e consultorias, em vez de investimento em
capacitação. Assim, o princípio da Capacitação foca no desenvolvimento
das competências necessárias, individuais ou organizacionais, em BPM.
4.! Princípio do Holismo: Gestão de Processos de Negócio não deve ter um
foco isolado em áreas específicas de uma organização, ou seja, não deve
ser um projeto apenas de um ou alguns poucos departamentos, mas
executar toda a cadeia de valor com escopo em toda a organização. Outro
ponto é que a iniciativa em BPM não deve ser concebida apenas como
21
um exercício de modelagem, mas com uma abordagem holística, que
compreende, por exemplo, aspectos metodológicos, técnicos, sociais,
culturais e estratégicos.
5.! Princípio da Institucionalização: Este princípio ressalta a necessidade
de incorporar a Gestão de Processos de Negócio na estrutura
organizacional. A introdução de papeis de BPM formais e
responsabilidades garante que seja dado o seu devido peso à “disciplina
horizontal”, reequilibrando a organização para um foco maior no cliente,
bem como a integração horizontal do trabalho.
6.! Princípio do Envolvimento: Mudanças organizacionais podem ser
ameaçadoras e desencadear, muitas vezes, resistência dos empregados.
O princípio do Envolvimento prega que todos os grupos interessados que
sejam afetados pelas iniciativas de BPM devem ser envolvidos.
Considerando que introduzir BPM numa organização significa mudança
em muitos postos de trabalho e que muitas pessoas serão afetadas, a
capacidade de resposta das pessoas e seu compromisso com a mudança
é fundamental para o sucesso de BPM dentro de uma organização. O
envolvimento ativo dos empregados promove um verdadeiro senso de
propriedade e aumenta inclusive o desempenho organizacional.
7.! Princípio da Compreensão Comum: Muitos projetos de BPM dividem
os funcionários em dois grupos: os que não compreendem do que trata
BPM, e os poucos que entendem a linguagem do processo. O princípio
da Compreensão Comum chama a atenção para o BPM como um
mecanismo para introduzir e sustentar uma linguagem comum que
permita diferentes partes interessadas (stakeholders) analisar sistemas
organizacionais e ter uma única interpretação. A concretização de mentes
orientadas a processos em uma cultura organizacional requer que o termo
processo seja ativamente compartilhado por todas as partes interessadas.
8.! Princípio do Propósito: Destaca o papel do BPM como uma abordagem
de gestão para alcançar a mudança organizacional e criar valor. Exige
que a Gestão de Processos de Negócios deve ser alinhada com a missão
e objetivos estratégicos. Embora seja bastante óbvio, é, na prática, muitas
vezes esquecido. Trata-se de um princípio particularmente importante
22
uma vez que incide sobre a capacidade de BPM contribuir com a
transparência sobre o sistema organizacional e os negócios.
9.! Princípio da Simplicidade: Este princípio sugere que a quantidade de
recursos (por exemplo, tempo, dinheiro e esforço) investido em BPM seja
econômico. Uma organização deve escolher cuidadosamente quais
processos exigirão um maior nível de atenção do ponto de vista
estratégico, técnico, de recursos humanos, entre outros.
10.! Princípio da Aplicação da Tecnologia: Este princípio enfatiza que o
BPM deve fazer uso oportuno da tecnologia, particularmente de TI. Hoje
são abundantes as previsões sobre o poder da TI emergente, como
computação em nuvem, big data, redes sociais e mobilidade, por
exemplo.
2.1.1! Ciclo de Vida da Gestão de Processos de Negócio
De acordo com o CBOK (2013), BPM implica em um comprometimento
permanente e contínuo da organização para o gerenciamento de seus processos. Isso inclui
um conjunto de atividades tais como modelagem, análise, desenho, medição de
desempenho e transformação de processos. BPM envolve uma continuidade, um ciclo de
feedback sem fim para assegurar que os processos de negócio estejam sempre alinhados
com a estratégia organizacional e ao foco do cliente. Neste contexto, a Gestão de
Processos de Negócios é composta por um conjunto de fases que compreendem desde o
projeto de melhoria até a evolução contínua do processo. Estas fases correspondem ao
ciclo de vida de BPM. A gestão do ciclo de vida de um processo, quando adequadamente
concebida e implantada, constitui-se em uma importante ferramenta para mobilizar um
negócio na busca contínua por melhores produtos e serviços (Jesus, 2014).
As fases do ciclo de vida de BPM variam conforme o método adotado para a
condução das ações de melhoria de processos. Contudo, independentemente do número
de fases e das suas denominações, a maioria dos ciclos de vida tem como referência o
ciclo básico PDCA (Plan, Do, Control, Check) proposto por Deming na reconstrução do
Japão no pós-guerra, em sua contribuição para o controle da qualidade. De acordo com o
CBOK (2013), o ciclo de vida típico de BPM (ver Figura 2-1) engloba as seguintes fases:
!! Processo de planejamento e estratégia: Envolve a elaboração de um
plano de direcionamento do processo e identificação dos envolvidos, das
23
metas, das expectativas e das ações necessárias para que o processo seja
corretamente compreendido e modelado.
!! Análise de Processos de Negócio: Agrega o entendimento dos problemas
inerentes ao processo e definição de medições de desempenho a fim de
compreender o processo e seu impacto na organização como um todo.
!! Desenho e modelagem de Processos de Negócio: Engloba o desenho e
a documentação do processo como ele é (As Is) e avaliação dos fatores
ambientais que habilitam ou restringem o processo. Esta fase também
inclui a modelagem de como o trabalho ponta-a-ponta deveria ser
realizado (To Be) de modo a entregar valor aos clientes.
!! Implementação de Processos: Consiste na transformação de processo e
implementação das ações propostas no redesenho do processo (To Be).
!! Monitoramento e Controle de Processos: Refere-se à contínua medição
e monitoramento de processos de negócio fornecem a informação
necessária para que gestores de processo ajustem recursos a fim de atingir
objetivos dos processos
!! Refinamento de Processos: Consiste em melhorias incrementais e
contínuas para a otimização do processo.
Figura 2-1. Ciclo de Vida Típico de BPM.
24
2.1.2! Fatores Críticos de Sucesso em Iniciativas de BPM
Uma visão ampla e holística de BPM requer uma adaptação da instituição
para tratá-lo como uma capacidade organizacional e não apenas como a execução de
atividades ao longo de um ciclo de vida do processo (Rosemann, 2010). Além disso,
quanto mais amplo for o escopo da iniciativa de BPM, maior deve ser a precaução para
extrair o melhor dos seus benefícios. Com isso, de acordo com Sentanin, Santos e Jabbour
(2008), identificar e gerenciar os Fatores Críticos de Sucesso (FCS) envolvidos em
iniciativas de BPM pode aumentar as chances de sucesso. Esses fatores podem variar
entre organizações, cargos e setores dentro de uma mesma empresa. Nesse aspecto,
pesquisadores e consultores têm tentado elencar conjuntos de FCS que normalmente
aparecem em iniciativas de BPM (Santos, 2012a; Santos, 2012b; Santos, 2014).
Em seu trabalho de pesquisa, Santos (2012) consolidou os diversos fatores,
descritos na literatura e identificados através da realização de múltiplos estudos de caso,
que são considerados críticos para qualquer iniciativa de BPM. Os fatores que
apresentaram nomenclaturas diferentes com o mesmo significado foram padronizados por
esta pesquisa para uma melhor representação. Os FCS são apresentados na Tabela 2-1.
Não é possível afirmar que um fator seja mais crítico que outro, uma vez que isso pode
variar de acordo com organizações, departamentos, cargos e pessoas. A única certeza é
que todas as organizações precisam verificar se cada fator apresentado pode ser
evidenciado em sua realidade.
Tabela 2-1. Fatores Críticos de Sucesso. Santos (2012).
Fatores Críticos de Sucesso
Apoio da alta administração
Abordagem estruturada de implantação
Controle das mudanças organizacionais (conhecimento, experiências e habilidades)
Designação de papeis e responsabilidades para os envolvidos na iniciativa de BPM
Alinhamento com a estratégia do negócio
Nível de infraestrutura para automação de processos
Conhecimento dos membros da organização a respeito dos conceitos de BPM
Medição e monitoramento da iniciativa
25
Rosemann e vom Brocke (2010) desenvolveram uma pesquisa na qual
propuseram um conjunto de fatores bem definidos que, juntos, constituem uma
compreensão holística de BPM. Esta pesquisa foi realizada com base em alguns modelos
de maturidade de BPM existentes, na consolidação de literatura relacionada, em estudos
Delphi realizados em âmbito internacional e em estudos de caso.
No modelo proposto por Rosemann e vom Brocke, são definidos seis
elementos centrais, onde cada um deles representa um fator crítico de sucesso em BPM.
Assim, mais cedo ou mais tarde, todos esses elementos precisarão ser considerados por
organizações que estejam empenhadas em desenvolver iniciativas de sucesso em Gestão
de Processos de Negócio. É possível verificar que todos os fatores críticos de sucesso
consolidados na pesquisa de Santos (2012) podem ser mapeados a um dos elementos
essenciais propostos por Rosemann e vom Brocke. Esses elementos são:
!! Alinhamento Estratégico: BPM precisa estar alinhado com a estratégia
geral de uma organização. Alinhamento estratégico (ou sincronização) é
definida como uma vinculação estreita entre as prioridades da
organização e os processos corporativos possibilitando ação efetiva e
contínua para melhorar o desempenho do negócio.
!! Governança: Governança de BPM estabelece a responsabilização e
transparência adequadas em termos de papeis e responsabilidades para
diferentes níveis de BPM (portfólio, programas, projetos e operações).
Um outro foco está relacionado à estratégia de tomada de decisões e a
política de recompensa para orientar as ações relacionadas aos processos.
!! Métodos: No contexto de Gestão de Processos de Negócio, métodos são
definidos como um conjunto de ferramentas e técnicas que suportam e
possibilitam atividades ao longo do ciclo de vida do processo e dentro das
iniciativas de BPM na organização. Como exemplo temos os métodos que
facilitam a modelagem de processos ou a análise de processos.
!! Tecnologia da Informação: Soluções baseadas em TI são de grande
importância para iniciativas de BPM. Com um foco tradicional no suporte
à modelagem e análise de processos, soluções de TI relacionadas a BPM
cada vez mais se manifestam sob a forma de sistemas de informação para
execução e monitoramento dos processos.
26
!! Pessoas: Elemento central em iniciativas de BPM, são definidas como
pessoas ou grupos que continuamente executam os processos, aplicando
suas habilidades e competências no gerenciamento dos processos para
melhorar o desempenho do negócio. Consequentemente, este fator
captura as capacidades em BPM que são refletidas no capital humano de
uma organização ou seu ecossistema.
!! Cultura: incorpora os valores e crenças coletivas em relação à
organização orientada a processos. Embora geralmente considerada como
um fator soft (suave, flexível), estudos de caso comparativos demonstram
claramente o forte impacto da cultura sobre o sucesso de BPM (de Bruin,
2009, apud Rosemann, 2010). Cultura de BPM trata sobre criar um
ambiente propício à implantação das iniciativas de BPM. Entretanto, é
necessário reconhecer que o impacto de atividades relacionadas à cultura
tende a levar mais tempo para serem desenvolvidos na organização do que
as atividades relacionadas a qualquer um dos outros cinco elementos.
Ainda de acordo com a pesquisa de Rosemann e vom Brocke (2010), foram
definidas algumas áreas de capacidade para cada um dos elementos críticos de BPM,
considerando um nível de detalhamento maior em relação aos pontos mais relevantes e
impactantes para uma abordagem de BPM. Os elementos críticos e suas áreas de
capacidade são apresentados na Figura 2-2.
No caso do elemento Cultura, temos como principais áreas a serem
desenvolvidas como facilitadores a iniciativas de BPM:
!! Capacidade de resposta à mudança no processo: Trata sobre a
receptividade e propensão da organização em aceitar mudanças nos
processos. Também inclui a capacidade de se adaptar, sem problemas, às
mudanças de processos que atravessam fronteiras funcionais e das
pessoas agirem no melhor interesse do processo.
!! Valores e Crenças do Processo: Investiga o processo de forma
abrangente dentro da organização. Por exemplo: Os membros da
organização naturalmente veem processos da mesma forma como as
coisas são feitas? Processos desempenham um papel importante na visão
corporativa, missão e valores da organização? Esta área de capacidade
concentra-se nas crenças e valores das principais partes interessadas em
27
BPM dentro da organização. A longevidade de BPM dentro da
organização depende delas, expressa pela amplitude e profundidade do
compromisso contínuo com BPM.
!! Atitudes e Comportamento: Representa as atitudes e comportamento
daqueles que estão envolvidos e dos afetados por BPM. Inclui, entre
outros, o posicionamento questionador em relação às práticas existentes,
sempre à luz de melhorias potenciais do processo.
!! Atenção da Liderança ao Gerenciamento do Processo: Cobre o nível
de atenção e compromisso com os processos e o gerenciamento desses
processos realizado pela alta gestão da organização, o grau de atenção ao
processo em todos os níveis, e a qualidade da liderança do processo. Por
exemplo: Processos aparecem regularmente como um termo comum nas
apresentações dos executivos da organização?
!! Redes Sociais de Gestão por Processos: Compreende a existência e
influência de comunidade de prática de BPM, o uso de técnicas de rede
social, e o reconhecimento e uso de redes informais de BPM.
Figura 2-2. Os Seis Elementos Centrais de BPM. Roseman e vom Brocke (2010).
Alinhamento+Estratégico Governança Métodos Tecnologia+da+
Informação Pessoas Cultura
Planejamento*da*Melhoria*do*Processo
Processos*de*Tomada*de*Decisão
Processo*de*Desenho*&*Modelagem
Processo*de*Desenho*&*Modelagem
Habilidades*&*Competências*de*
Processo
Capacidade*de*Resposta*às*Mudanças*do*Processo
Associação*Estratétia*&*
Capacidade*do*Processo
Papeis*e*Responsabilidades*do*Processo
Processo*de*Implementação*&*
Execução
Processo*de*Implementação*&*
Execução
Processo*de*Gerenciamento*do*Conhecimento*
Valores*&*Crenças*do*Processo*
Arquitetura*de*Processo*Corporativo
Associação*Métricas*do*Processo*&*Desempenho
Processo*de*Monitoramento*&*
Controle
Processo*de*Monitoramento*&*
Controle
Processo*de*Educação
Comportamentos*&*Atitudes*do*Processo
Medições*de*Processo
Padrões*de*Gerenciamento*de*
Processos
Processo*de*Melhoria*&*Inovação
Processo*de*Melhoria*&
Processo*de*Colaboração
Atenção*da*Liderança*para*o*
Processo
Cliente*e*Partes*Interessadas*dos*Processos
Controles*de*Gerenciamento*de*
Processos
Processo*de*Gerenciamento*de*
Projetos*e*Programas
Processo*de*Gerenciamento*de*
Projetos*e*Programas
Processo*de*Gestão*da*Liderança*
Redes*Sociais*de*Gerenciamento*de*
Processos*
FatoresÁreas+de+C
apacidade
28
2.2! CULTURA--Cultura é um conceito bastante amplo, uma vez que é associado de formas
diferentes dependendo do seu contexto (Vom Brocke, 2011). É também uma abstração,
em que as forças que são criadas nas situações sociais e organizacionais que derivam da
cultura são elementos poderosos. Dessa forma, se não compreendermos o funcionamento
dessas forças e o seu impacto, nos tornaremos vítimas delas (Schein, 2010).
Para Schein (1996), cultura é um conjunto básico de premissas tácitas sobre
como o mundo é e deve ser, que um grupo de pessoas compartilham e que determina suas
percepções, pensamentos, sentimentos, e, até certo ponto, o seu comportamento. É
compreendida como o conjunto de valores compartilhados de um grupo que se tornam
visíveis em ações e estruturas (Schein, 2010). Já Hofstede (2005) considera cultura como
uma programação coletiva da mente. Valores culturais são centrais para o entendimento
de uma cultura. Enquanto comportamentos podem ser modificados através de incentivos,
valores são aspectos relativamente mais estáveis ao longo do tempo (Jayaganesh, 2009).
De maneira geral, cultura refere-se aos valores compartilhados por um grupo
de pessoas, como nações, organizações e grupos de trabalho, que se tornam visíveis nas
ações individuais e coletivas dos membros do grupo (vom Brocke, 2011).
Talvez o aspecto mais intrigante do conceito de cultura é que aponta para
fenômenos que estão abaixo da superfície, que são poderosos em seu impacto, mas
invisíveis e com um grau considerável de inconsciência. Nesse sentido, a cultura
representa para um grupo de pessoas o que o caráter ou a personalidade é para um
indivíduo. O caráter e a personalidade podem ser visualizados como a acumulação de
aprendizagem cultural que um indivíduo tem experimentado na família, o grupo de pares,
a escola, a comunidade, e a ocupação. Neste sentido, a cultura está dentro de nós como
indivíduos e ainda em constante evolução à medida que se juntar e criar novos grupos e,
eventualmente, criar novas culturas (Schein, 2010).
Segundo Hofstede (2005), cultura é aprendida, e não herdada. Difere, por um
lado, da natureza humana, e, por outro lado, da personalidade do indivíduo, conforme
ilustração da Figura 2-3. A natureza humana é o que todos os seres humanos têm em
comum: representa o nível universal na programação mental dos indivíduos. É herdado
com os genes o qual determina o funcionamento básico físico e psicológico. Representa
a habilidade humana de sentir medo, raiva, amor, tristeza, a necessidade de se associar
29
em grupos, a facilidade de observar o ambiente e conversar sobre ele com outros humanos
pertencem a este nível de programação mental. Funciona de forma análoga ao sistema
operacional em um computador. Entretanto, o que cada pessoa faz com esses sentimentos,
como ele expressa o medo, observação, e demais aspectos, é modificada pela cultura. A
natureza humana, apesar do termo humano, compartilha alguns aspectos com o mundo
animal.
A personalidade de um indivíduo, por outro lado, faz parte de seu conjunto
mental pessoal de programas mentais os quais ele não compartilha com nenhum outro ser
humano. Baseia-se em traços que são parcialmente herdados pelo conjunto exclusivo de
genes de cada pessoa e parcialmente aprendido. Este aprendizado significa que é a
personalidade é modificada pela influência da programação coletiva (cultura) bem como
pelas experiências individuais (Hofstede, 2005).
Figura 2-3. Três Níveis de Exclusividade da Programação Mental. Hofstede (2005).
É importante notar também que o conceito de cultura sempre se refere a um
grupo específico. Dependendo do contexto, esse grupo pode ser uma nação, uma
organização, um grupo de trabalho, religioso, étnico, de gênero, uma família, ou
PERSONALIDADE
PERSONALIDADE
CULTURA
NATUREZA/HUMANA
Específica ao indivíduo
Específica ao grupo ou categoria
Universal
Herdada&e&aprendida
Aprendida
Herdada
30
simplesmente um grupo de relações fracas como um time de futebol formado por amigos.
Grupos culturais podem não ser homogêneos, considerando que subgrupos podem ser
formados, provocando uma sobreposição de identidades culturais. Dessa forma, o
conceito de cultura é considerado bastante complexo, pois frequentemente consiste de
vários grupos culturais entrelaçados (Schmiedel, 2015), constituindo diferentes
subculturas.
2.2.1! Cultura Organizacional
A cultura organizacional como conceito tem uma origem de certa forma
recente. Embora os conceitos de normas de grupo e clima tenham sido utilizados por
psicólogos por um longo tempo, o conceito de cultura organizacional foi explicitamente
utilizado apenas nas últimas décadas. Porém, o clima é apenas uma manifestação
superficial da cultura. Sua investigação não é suficiente para permitir que os
pesquisadores mergulhem nos aspectos causais mais profundos de como as organizações
funcionam. A necessidade de explicações para variações no clima e normas das
instituições leva a conceitos mais profundos como cultura (Schein, 1990).
Desta forma, desde 1930 a cultura organizacional tem sido vista como um
critério integral e fundamental para o curso das ações de uma organização, consistindo de
padrões de comportamento transmitidos socialmente, e que servem para relacionar as
comunidades humanas ao ambiente organizacional (Grau, 2014). Nas décadas seguintes,
a psicologia organizacional, com foco nos grupos de trabalho dentro das organizações e
nas relações interpessoais e colaboração entre as pessoas destes grupos, apoiaram o
desenvolvimento e a compreensão da cultura organizacional. Outras abordagens como
etnografia, teoria da intervenção e aprendizagem organizacional também contribuíram
para um melhor entendimento do conceito de cultura organizacional (Schein, 1990).
Nas últimas décadas o conceito de cultura organizacional se tornou
especialmente popular devido ao pressuposto de que certas culturas levam a um maior
grau de sucesso do negócio. O argumento é que o desempenho de uma organização
depende do quanto os valores culturais estão amplamente enraizados na organização e o
quanto são fortemente apoiados pelos funcionários (Grau, 2014; Cameron, 2006).
Segundo Schein (2010), o termo cultura organizacional tem sido utilizado por
alguns pesquisadores organizacionais e gestores para se referir ao clima e práticas que as
organizações desenvolvem em torno de sua gestão de pessoas, ou para os valores
31
publicados e crenças de uma organização. Cultura Organizacional representa o que um
determinado grupo aprende num período de tempo e como este grupo soluciona os
problemas de sobrevivência em um ambiente externo, bem como seus problemas de
integração interna (Schein, 1990).
Nesse contexto, Schein (2010) define cultura organizacional como um padrão
de premissas básicas inventadas, descobertas ou desenvolvidas por um dado grupo,
enquanto este grupo aprende a lidar com os problemas externos e de integração interna.
Se essas premissas se provarem válidas, serão ensinadas para os novos membros como a
forma correta de perceber, pensar e sentir em relação aos problemas, como parte de um
processo de socialização. Com base nesse conceito, uma cultura organizacional pode ser
analisada em três diferentes níveis – artefatos, valores e normas, e premissas básicas – de
acordo com seu grau particular de consciência e visibilidade, conforme ilustrado na
Figura 2-4.
Artefatos são estruturas visíveis e processos dentro da organização. São
diretamente observáveis, mas difíceis de decifrar e incluem tecnologias, símbolos,
arquiteturas, linguagens dentro da organização. O segundo nível, representado pelas
normas e valores compartilhados, representam as estratégias e filosofias da organização,
que transmitem um sentimento do que é certo e errado. Normas e valores servem como
um framework de orientação que influencia as ações dos membros dentro da organização.
Normas preveem regras ou padrões para o comportamento em determinadas situações
específicas, enquanto valores culturais são conceitos abstratos que identificam o que é
importante e vale a pena, do que é aceitável ou não. O terceiro nível, consiste em
concepções e premissas básicas inconscientes e assumidas como verdades. São vistas
como a referência inicial sobre as quais os valores e as ações se baseiam (Schein, 2010).
Figura 2-4. Modelo de Cultura Organizacional de Schein (2010).
Uma outra forma de ilustrar os elementos definidos de uma cultura é através
do modelo Iceberg, conforme Figura 2-5, inspirada no trabalho de Selfridge e Sokolik
(1975). O foco dessa analogia é que a principal parte da cultura, assim como num iceberg,
32
compreende elementos em grande parte invisíveis que se encontram abaixo da superfície.
Enquanto muitos autores como Schein (2010) referem-se a esses elementos invisíveis
como premissas básicas, outros pesquisadores usam o termo valores (Hofstede, 2005;
Parsons e Shils, 1995) para descrever o cerne da cultura, isto é, os conceitos
compartilhados subconscientemente do desejável (Schmiedel, 2015).
Estes valores se manifestam em ações e estruturas acima da superfície,
artefatos observáveis com padrões comportamental (rituais, cerimônias, entre outros) e
estrutural (estrutura organizacional, políticas e procedimentos, tecnologia, por exemplo),
que são representações visíveis implícitas dos valores culturais. Também é importante
ressaltar que os valores publicamente expressos em conjunto com a missão da
organização diferem dos valores culturais invisíveis (Schein, 2010). Os primeiros
representam estruturas observáveis da organização que não necessariamente estão
alinhados com os valores culturais subconscientes que efetivamente existem na
organização (Schmiedel, 2015). O conjunto de todos esses elementos define as
características culturais de uma organização.
Figura 2-5. Elementos culturais em um modelo iceberg. Elaboração própria inspirado no modelo proposto por Selfridge e Sokolik.
Uma outra visão do conceito de cultura organizacional trata a interseção ente
a teoria da cultura e a teoria da organização, considerando cultura como uma variável
33
crítica ou uma metáfora raiz das organizações. Segundo Smircich (1983), existem
diferentes abordagens para o relacionamento entre cultura e organização, que derivam das
diferenças entre as premissas básicas que os pesquisadores têm sobre organização e
cultura. E a tarefa de avaliar as forças e limitações do conceito de cultura devem ser
conduzidas levando em consideração esse contexto. Considerando essa perspectiva, se
alguém trata a cultura como um fator de background, uma variável organizacional ou uma
metáfora para conceituar a organização, a ideia de cultura foca atenção nas qualidades
expressivas e não racionais da experiência da organização. Ela legitima o foco em
aspectos subjetivos e interpretativos da vida organizacional.
Este trabalho de pesquisa concentrou-se em investigar de forma mais
detalhada os elementos invisíveis da cultura organizacional, representados pelos valores
e aspectos culturais da instituição e traduzidos no comportamento, nas atitudes e crenças
dos funcionários observados durante a realização do estudo de caso. Também foram
considerados como referência inicial e a título de comparação, os artefatos visíveis,
representados pelas ações e estruturas da organização.
Subcultura é um outro conceito importante relacionado à cultura
organizacional, considerando que em muitas instituições há mais de uma cultura
organizacional. Isto ocorre devido a fusões e aquisições, cada vez mais frequentes no
contexto atual, ou devido à distribuição geográfica dos ramos das organizações por
diversas regiões, países ou continentes, também cada vez mais frequentes devido à
globalização dos mercados (Grau, 2014). Ou ainda, conforme vom Brocke e Sinnl
(2011), a existência de subculturas pode acontecer pela formação de grupos de trabalho
internos à organização, como, por exemplo, devido a diferentes condições de trabalho,
funções ou cargos.
2.3! TRABALHOS-RELACIONADOS-Considerando que cultura é um fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM
e que é predominantemente definida através de valores básicos que estão implícitos em
artefatos visíveis, a compreensão de quais valores culturais são considerados
impulsionadores de BPM é essencial (Santos, 2011;Vom Brocke, 2011).
Apesar do crescente reconhecimento da importância da cultura como fator
crítico de sucesso em iniciativas de BPM, ainda existem poucas pesquisas relacionadas
34
ao tema. Alguns autores como Grau (2014) e vom Brocke (2011) resumem as seguintes
percepções de cultura encontradas em pesquisas na área de BPM:
!! Influência da Cultura Organizacional em BPM: Alguns autores lidam
com a percepção que a cultura de uma organização tem uma influência
relevante na Gestão de Processos de Negócio e pode ser visto como um
fator importante no contexto de iniciativas de BPM. A maioria dos autores
que abordam essa perspectiva consideram a Cultura Organizacional como
um fator chave do sucesso ou fracasso dos projetos de BPM (Grau, 2014);
!! Influência de BPM na Cultura Organizacional: Contribuições de apoio
a essa visão consideram a cultura organizacional como um componente
das iniciativas de BPM, uma vez que a Gestão de Processos de Negócio
como instrumento para a transformação das organizações está diretamente
associada à mudança da Cultura Organizacional (Grau, 2014);
!! Cultura de BPM: Descreve uma cultura organizacional que apresenta
determinados valores e aspectos culturais, denominados valores CERT,
que suportam os objetivos de BPM, atuando como facilitador à
implantação e evolução da iniciativa da Gestão de Processos de Negócio
na organização (Schmiedel, 2013).
Com o objetivo de identificar os valores e aspectos culturais que influenciam
a iniciativa de BPM na organização em análise, esta pesquisa foi embasada em alguns
trabalhos como a pesquisa de Schmiedel e vom Broke (2013). Esta pesquisa define a
existência de uma Cultura de BPM, ou seja, uma Cultura Organizacional que apresenta
alguns valores culturais específicos (valores CERT) que apoiam a consolidação de
iniciativas de BPM. Além disso, Schmiedel et al (2012) tratam a necessidade de
alinhamento cultural de uma organização a esse modelo, isto é, a mudança da cultura
organizacional requerida para uma abordagem de BPM ser bem-sucedida. Sabemos que
esse alinhamento ao modelo proposto por Schmiedel dependerá também de como é
interpretada a cultura organizacional, com suas especificidades influenciadas por culturas
regionais e nacionais, e do quanto o modelo se adapta a essa interpretação.
Também foi considerada no nosso trabalho a pesquisa proposta por Grau e
Mörmann (2014) que trata sobre a relação entre BPM e Cultura Organizacional, lançando
uma visão crítica sobre a necessidade de abordar também a perspectiva dos aspectos
humanos. Com isso, a gestão de pessoas através das relações interpessoais, as emoções e
35
sentimentos do grupo também devem ser levadas em consideração na análise da relação
entre cultura organizacional e seu impacto nas iniciativas de BPM.
Grau e Mörmann (2014) propuseram um framework para servir como
referência para uma melhor compreensão da inter-relação entre os conceitos de Cultura
Organizacional e BPM, fornecendo uma base para futuras pesquisas científicas na área
(ver Figura 2-6). Com base na teoria da Cultura Organizacional proposto por Schein
(1990) e numa revisão de literatura, eles concluíram que, a fim de influenciar
positivamente ou mudar a cultura de uma organização, é fundamental estar ciente desses
níveis da cultura organizacional e os mecanismos conceituais de sua relação com a Gestão
de Processos de Negócio. Depois disso, o próximo passo é identificar possíveis pontos de
partida para moldar de forma sistemática os valores e pressupostos básicos de uma
organização.
As diferentes abordagens presentes na literatura que foram investigadas na
pesquisa de Grau e Mörmann (2014) revelaram que a Cultura Organizacional e Gestão de
Processos de Negócio estão inter-relacionadas de uma forma complexa e controversa a
respeito dos mecanismos de influência entre estes dois elementos. Além destes
mecanismos de influência, esta conexão pode também depender, em uma específica
iniciativa de Gestão de Processos de Negócio dentro da organização, da respectiva fase
do ciclo de vida de BPM que esteja em execução para esta iniciativa num determinado
momento.
A relevância desta inter-relação se torna evidente, uma vez que BPM e
Cultura Organizacional influenciam o desempenho global de uma organização. Esta
influência no desempenho pode ser medida através de um conjunto de indicadores de
desempenho (KPIs) baseados nos processos de negócio da empresa. Assim, de acordo
com Grau e Mörmann (2014), os efeitos concretos e a dimensão da relevância da inter-
relação entre Cultura Organizacional e Gestão de Processos podem ser avaliados.
36
Figura 2-6. Framework da Inter-relação entre Cultura Organizacional e BPM. Grau (2014).
2.3.1! Cultura de BPM
Vom Brocke & Sinnl (2011) definiram um modelo conceitual de Cultura de
BPM, conforme ilustrado na Figura 2-7. Este modelo consiste de três principais conceitos
(Schmiedel, 2015):
!! Cultura de BPM: É compreendido como um conjunto de valores
específicos que são inerentes à abordagem de BPM, e que se tornam
visíveis nas ações e estruturas que representam estes valores na
organização. Isto implica que a cultura organizacional existente deve
incorporar esses valores facilitadores à implantação de iniciativas de
Gestão de Processos de Negócio (Schmiedel, 2015);
!! Contexto Cultural: Refere-se ao ambiente cultural que uma iniciativa de
BPM enfrenta em uma organização. É composto por vários grupos
culturais, tais como nacional, organizacional ou de grupos de trabalho.
Estas culturas estão interligadas de uma maneira complexa e influenciam
o contexto cultural como um conjunto de valores que conduzem a ação
humana. As identidades culturais de cada empregado moldam o contexto
cultural predominante de uma organização e determina a configuração
vigente (AS IS) no início de uma iniciativa de BPM (Schmiedel, 2015).
A
Artefatos)Visíveis
Valores)e)Normas
Premissas)Básicas
Processo)Visão
Processo)Desenho
Processo)Implementação
Processo)Monitoramento
Processo)Melhoria
KPI)1
KPI)2
KPI)3
Cultura'Organizacional
Desempe
nho'da
'Organiza
ção
Gestão'por'Processos
Subcultura)1
Subcultura)2
Subcultura)3
37
!! Alinhamento Cultural: Representa a congruência necessária entre a
Cultura de BPM e o Contexto Cultural para que uma iniciativa de BPM
seja bem-sucedida numa organização. Ou seja, trata da incorporação de
valores, ações e estruturas que suportem a implantação da Gestão de
Processos de Negócio no contexto cultural de uma organização.
Figura 2-7. Modelo de Cultura de BPM proposto por Sinnl e vom Brocke.
A partir desse modelo de Cultura de BPM, Schmiedel e vom Brocke (2012)
identificaram um conjunto de valores culturais que criam e suportam um ambiente
receptivo a iniciativas de BPM, estimulando assim uma Cultura de BPM. Assim, com
base nessa pesquisa, foram definidos os valores culturais, denominados valores CERT,
associados a fatores organizacionais, apresentados na Tabela 2-2.
Tabela 2-2. Valores CERT. Schmiedel e vom Brocke (2012).
Valor CERT Definição
Orientação ao Cliente (C)
Customer Orientation
Representados por características de proatividade e capacidade de resposta. Apresenta foco no cliente como direcionador e objetivo final dos processos de negócio. No caso específico desta pesquisa, o cliente representa o próprio cidadão e a sociedade de maneira mais abrangente.
Excelência (E)
(Melhoria Contínua/Excelência) Excellence
Refere-se à orientação e ao incentivo às ações de melhoria contínua e inovação como meio para melhorar o desempenho dos processos de negócio. O foco é na qualidade e eficiência, através da racionalização e simplificação dos processos de negócio, para atingir a excelência e desempenho desejados. Está relacionada também ao grau de abertura a mudanças dentro da organização.
Responsabilidade (R)
(Comprometimento/Prestação de Contas) Responsibility
Exercido por atitudes e ações de comprometimento com os objetivos e resultados do processo, bem como a prestação de contas e transparência em
38
Valor CERT Definição
relação às tomadas de decisão associadas ao processo.
Trabalho em Equipe (T) Teamwork
Retrata a atitude positiva em relação à colaboração interfuncional (horizontal), não departamentalizada. O foco existe em processos e não em departamentos funcionais, ou seja, a percepção abrangente de várias funções organizacionais ao longo dos processos de negócio primários da organização. Está relacionada à descentralização nas tomadas de decisão, estruturas organizacionais horizontais, ao invés de hierárquicas; comunicação horizontal ao invés de vertical.
Desta forma, a proposta de Schmiedel (2013) é identificar o quanto esses
valores estão amadurecidos nas organizações e elaborar estratégias para desenvolver uma
cultura organizacional a fim de suportar a implantação de iniciativas de BPM,
aumentando as taxas de sucesso. Nesta pesquisa, utilizamos esta proposta como
referencial teórico para apoiar o planejamento e execução do estudo de caso.
2.4! RESUMO-DO-CAPÍTULO-A visão geral apresentada neste capítulo permite uma compreensão dos
conceitos básicos relacionados à Gestão de Processos de Negócio (BPM), seu ciclo de
vida, princípios a serem aplicados para o desenvolvimento de uma boa iniciativa de BPM
e fatores críticos de sucesso. Além disso, os conceitos de Cultura e Cultura
Organizacional foram retratados, bem como alguns trabalhos relacionados que
demonstram o impacto da Cultura Organizacional como fator crítico de na implantação
de uma Gestão de Processos de Negócio. Também foi relatada, de acordo com os
trabalhos relacionados, a necessidade desenvolvimento de uma Cultura de BPM, com
características e valores que suportem uma iniciativa de BPM nas organizações. A seguir
iremos abordar o método de pesquisa adotado.
39
3!MÉTODO-DE-PESQUISA-
Neste capítulo apresentamos o método de pesquisa adotado nesta dissertação.
A seção 3.1 descreve o quadro metodológico e a seção 3.2 detalha as etapas da pesquisa.
Na seção 3.3 são apresentadas a definição do caso e da unidade de análise. As seções 3.4
e 3.5 relatam, respectivamente, os procedimentos de coleta de dados e de análise. A seção
3.6 apresenta as considerações éticas inerentes ao estudo, enquanto a seção 3.7 discute as
limitações e ameaças à validade da pesquisa. Por fim, a seção 3.8 apresenta uma síntese
do capítulo.
3.1! QUADRO-METODOLÓGICO-Esta seção tem como objetivo apresentar o conjunto de estratégias e
procedimentos utilizados neste trabalho de pesquisa a fim de alcançar os objetivos
definidos no Capítulo 1. Para seleção da abordagem adequada, foram consideradas as
orientações de Marconi e Lakatos (2004), que recomenda que a escolha do método
depende dos recursos disponíveis e do seu alinhamento com as questões de pesquisa. Os
elementos deste conjunto, que compõem o quadro metodológico da pesquisa (ver Tabela
3-1), são descritos a seguir:
!! Quanto à natureza:
A pesquisa de natureza qualitativa tem como objetivo investigar e
interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do
comportamento humano, suas emoções, sentimentos, bem como também
sobre funcionamento organizacional, fenômenos culturais, e interação
entre grupos de pessoas. E desta forma, obter uma análise mais detalhada
a respeito do objeto de investigação, através de hábitos, atitudes,
tendências e comportamentos (Marconi e Lakatos, 2004; Strauss e
Corbin, 2008; Seaman, 1999).
Segundo Marshall (1996), a natureza da pesquisa deve ser classificada de
acordo com o tipo do problema que o estudo visa responder. Assim, a
natureza desta pesquisa é classificada como qualitativa. A natureza
qualitativa emprega à pesquisa a capacidade de investigar o que as pessoas
40
fazem, sabem, pensam e sentem através da aplicação de técnicas de coleta
de dados. Estas técnicas incluem observação, entrevistas, análise de
documentos, dentre outras (Patton, 2002).
!! Quanto à concepção filosófica:
A pesquisa possui concepção filosófica construtivista/interpretativa.
Segundo Merrian (2009), esta concepção filosófica, que serve como base
com mais frequência para pesquisas de natureza qualitativa, assume que
a realidade é socialmente construída, ou seja, não há uma única realidade
observável. Em vez disso, há múltiplas realidades ou interpretações de um
único fenômeno ou evento. Em pesquisas com a abordagem construtivista
os pesquisadores não encontram o conhecimento, eles o constroem.
Assim, a concepção filosófica interpretativa/construtivista adequa-se ao
contexto da pesquisa uma vez que esta investigação consiste em analisar
o fenômeno do impacto da cultura organizacional de uma instituição
pública em uma iniciativa de BPM, observando como as pessoas
entendem BPM e como os fatores culturais atuarão como facilitadores e
barreiras à sua implementação.
!! Quanto ao caráter:
Podemos afirmar que a pesquisa possui caráter empírico. De acordo com
Bhattacharya, (2008) uma pesquisa possui caráter empírico quando se
baseia no conceito de que a observação direta dos fenômenos é uma forma
adequada de analisar a realidade e gerar conhecimentos sobre os
fenômenos observados. Este conceito é originado do empirismo que tem
por afirmação central a teoria de que a experiência é a base do
conhecimento (Bhattacharya, 2008).
!! Quanto ao método científico:
Adotamos o método científico dialético. O método dialético adequa-se à
pesquisa uma vez que consideramos que as características culturais
identificadas, com suas subculturas, são bem específicas de uma
organização, dificultando a sua generalização.
!! Quanto à estratégia de pesquisa:
Considerando o caráter construtivista e interpretativo da pesquisa,
optamos por adotar o Estudo de Caso único como estratégia, suportado
41
por etnografia (Robinson, 2007). Segundo Yin (2003), estudos de caso
são a estratégia preferida quando questões do tipo "como" ou "por que"
estão sendo investigadas, quando o pesquisador tem pouco controle sobre
os eventos, e quando o foco está em um fenômeno contemporâneo dentro
de um contexto de vida real, especialmente quando os limites entre o
fenômeno e o contexto não estão claramente definidos.
!! Quanto ao propósito:
Segundo Runeson e Host (2008), diferentes métodos de pesquisa servem
para diferentes propósitos. Assim, eles destacam quatro tipos de
propósitos de uma pesquisa:
!! Exploratório: descobrir o que está acontecendo, buscar novos
conhecimentos e gerar ideias e hipóteses para novas pesquisas;
!! Descritivo: retratar uma situação ou fenômeno;
!! Explicativo: buscar uma explicação de uma situação ou um
problema, principalmente, mas não necessariamente sob a forma
de uma relação causal;
!! Pesquisa de melhoria: tentar melhorar um determinado aspecto do
fenômeno estudado.
De acordo com esses propósitos, esta pesquisa pode ser classificada como
exploratória e descritiva, pois tem como característica principal descobrir e descrever o
que está acontecendo e quais os aspectos e valores culturais presentes na organização que
atuam como facilitadores ou barreiras na iniciativa de BPM. Em seguida, buscar novas
ideias e gerar insumos sobre ações futuras para mitigar ou potencializar os valores
culturais, possibilitando a evolução sustentável de iniciativas de BPM.
Tabela 3-1. Quadro Metodológico. Elaboração própria.
Quadro Metodológico
Concepção Filosófica Construtivista/Interpretativa
Método Científico Dialético
Natureza Qualitativa
Caráter Empírico
Estratégia de Pesquisa Estudo de Caso
42
Quadro Metodológico
Quanto ao Propósito Exploratório e Descritiva
Procedimentos de Coleta de Dados 1.!Entrevistas Semiestruturadas;
2.!Análise de Documentos; 3.!Observação Participante;
Procedimentos de Análise
Classificação temática e análise qualitativa de entrevistas, documentos e registros de observação participante.
Estratégia de Validação Triangulação de Métodos
3.2! ETAPAS-DA-PESQUISA-Para a realização desta pesquisa, foi utilizado como referência um guideline
para condução de um estudo de caso, seguindo as cinco etapas que são apresentadas por
Runeson e Host (2008):
1.!Desenho (Design) do estudo, com a finalidade de definir os objetivos e
planejar o estudo de caso;
2.! Preparação para a coleta de dados, quando procedimentos, instrumentos
e protocolos para coleta de dados são construídos e pré-testados;
3.!Coleta de dados, quando, através da utilização dos instrumentos e
protocolos, dados são coletados e preparados para a fase de análise;
4.!Análise de dados, quando os dados são analisados em busca de respostas
às questões de pesquisa, além de propiciar a formulação de uma teoria
fundamentada em dados;
5.!Relatório de resultados, consolidando as descobertas/conclusões da
pesquisa.
Inicialmente, na fase de design, foi realizada uma revisão bibliográfica
informal onde foram estudados temas relacionados a: conceitos básicos de BPM, cultura
organizacional, cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de
BPM e cultura de BPM. O objetivo foi obter um entendimento abrangente sobre como as
iniciativas de BPM estavam sendo tratadas no meio acadêmico a fim de identificar novos
questionamentos e lacunas ou situações nos fatos que não estavam devidamente
43
explícitos. Foram considerados nessa revisão livros, artigos científicos, artigos de
consultorias especializadas, dissertações e teses acadêmicas.
Nesta fase também ocorreu a definição dos objetivos e questões de pesquisa.
Além disso, foi escolhida a estratégia de pesquisa de estudo de caso para investigar o
problema em questão. Posteriormente, na preparação para coleta de dados foi realizada
a elaboração do roteiro de entrevista, bem como seleção dos participantes e agendamento
das entrevistas.
Na fase de execução de coleta de dados foram realizadas as entrevistas
semiestruturadas, observações através do uso de diário de campo e análise documental.
Também nesta fase, os áudios das entrevistas foram transcritos pela pesquisadora, a fim
de possuir mais contato com os dados.
A análise ocorreu por triangulação das entrevistas, análise de documentos e
observações. Por fim, na fase de resultados, foi gerado um diagnóstico dos aspectos e
valores culturais que impactavam de forma negativa ou positiva a implantação de BPM
na organização. A Figura 3-1 resume os passos realizados para o desenvolvimento desta
pesquisa.
44
Figura 3-1. Etapas da pesquisa. Elaboração própria.
3.3! DEFINIÇÃO-DO-CASO-E-DA-UNIDADE-DE-ANÁLISE-Um ponto importante no planejamento de um estudo de caso é a definição do
caso e da unidade de análise. O caso pode ser um indivíduo, um grupo de pessoas, um
evento ou uma entidade (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). Yin (2003) orienta que a
PESQUISA(BIBLIOGRÁFICA
DESENHO
DEFINIR'PROBLEMA
DEFINIR'QUESTÃO'DE'PESQUISA
DEFINIR'MÉTODO'DE'PESQUISA
PREPARAÇÃO
ELABORAR'PROTOCOLO'DE'
PESQUISA
SELECIONAR'PARTICIPANTES
AGENDAR'ENTREVISTAS
COLETA
COLETAR'DADOS
TRANSCREVER'DADOS
ANÁLISE
CATEGORIZAR'OS'DADOS
TRATAR'OS'DADOS
VALIDAR'OS'DADOS
RESULTADO
RELATAR'OS'RESULTADOS
45
definição do caso e da unidade de análise está relacionada à forma como foram definidas
as questões de pesquisa.
Na engenharia de software um caso pode ser um projeto de desenvolvimento
de software, uma tecnologia, um indivíduo, um grupo de pessoas, um processo, uma
política ou uma regra organizacional. Da mesma forma, a organização, o projeto,
indivíduo e grupo podem também constituir a unidade de análise do estudo de caso
(Runeson e Host, 2008). Esta pesquisa considerou como unidade de análise a própria
organização, devido à necessidade de ter uma visão ampla da instituição a fim de
investigar a sua cultura organizacional.
Em relação às unidades de análise, Yin (2003) diferencia esses projetos de
pesquisa entre: holístico (unidade única de análise) ou incorporado (múltiplas unidades
de análise), bem como, projetos de caso único ou projetos de casos múltiplos. Assim,
conforme ilustra a Figura 3-2, podemos ter quatro tipos resultantes de projetos de estudo
de caso:
!! Projetos holísticos de caso único;
!! Projetos incorporados de caso único;
!! Projetos holísticos de casos múltiplos;
!! Projetos incorporados de casos múltiplos.
46
Figura 3-2. Tipos básicos de projetos de estudos de caso. Fonte: Yin (2003).
De acordo com as descrições acima, este trabalho é um estudo de caso
holístico de caso único. A unidade de análise é a iniciativa de BPM, pois o objetivo da
pesquisa é estudar os fenômenos e aspectos culturais que influenciam a iniciativa de
BPM. Caso único, pois é considerada a organização como caso representativo onde se
deseja investigar o fenômeno.
3.4! PROCEDIMENTOS-DE-COLETA-DE-DADOS-Dados nada mais são do que pedaços comuns e peças de informação
encontradas no ambiente. Eles podem ser concretos e mensuráveis, como o tempo gasto
47
para realizar determinada atividade, ou invisíveis e difíceis de medir, como os
sentimentos. Se um pedaço de informação representará um dado relevante em um estudo
depende unicamente do interesse e perspectiva do pesquisador (Merrian, 2009). Assim,
coletar dados significa reunir as informações que serão úteis para dar respostas às
questões de pesquisa avaliadas no início do estudo (Yin, 2003).
Existem diferentes fontes de dados para se obter evidências em uma
pesquisa qualitativa, e que podem ser utilizadas nos estudos de caso (Yin, 2003; Runeson
e Host, 2008; Seaman, 1999). É importante destacar que a utilização de várias fontes de
dados e evidências em um estudo de caso é essencial para limitar os efeitos de
interpretação de uma única fonte, além de aumentar a qualidade da pesquisa e reduzir as
ameaças à sua validade. Assim, os resultados obtidos no estudo de caso devem ser
provenientes da convergência ou divergência das diversas fontes de dados. Detalharemos
a seguir os instrumentos de coleta aplicados nesta pesquisa.
3.4.1! Entrevistas Semiestruturadas
As entrevistas são uma das mais importantes e comumente empregadas
técnicas de coleta de dados na pesquisa qualitativa (Seaman, 1999). Especificamente em
estudos de caso as entrevistas são muito importantes como fonte de evidências (Runeson
e Host, 2008; Yin, 2003). A entrevista representa um diálogo entre pesquisador e
participante, guiado por um roteiro com as questões da entrevista, que devem responder
às questões de pesquisa do estudo de caso. Segundo Marconi e Lakatos (2004), entrevistas
são utilizadas quando o principal interesse do pesquisador é reconhecer o significado que
o entrevistado dá aos fenômenos. Entrevistas podem ser classificadas como estruturadas,
semiestruturadas ou abertas (Runeson e Host, 2008; Merrian, 2009; Seaman, 1999).
Na pesquisa foi adotada a técnica de entrevistas semiestruturadas, que permite
a elaboração de um roteiro com perguntas predefinidas com a possibilidade terem sua
ordem modificada e de serem alteradas, excluídas ou acrescentadas durante a conversação
(Runeson e Host, 2008; Seaman, 1999; Merrian, 2009). Assim, a abordagem
semiestruturada foi escolhida por mostrar-se mais adequada ao contexto, uma vez que
tínhamos o conhecimento técnico em BPM, porém, sem a compreensão necessária da
organização participante.
Os participantes da pesquisa, previamente selecionados, foram contatados
com antecedência à realização das entrevistas por e-mail, no qual a pesquisa foi
48
apresentada e feito o convite para participar da entrevista. As entrevistas semiestruturadas
foram agendadas e conduzidas individualmente em sala de reunião. No momento de cada
entrevista foi feita a apresentação da motivação e do objetivo da pesquisa, citando o grupo
de pesquisadores responsáveis, política de confidencialidade, objetivos e resultados
esperados. Em cada entrevista, o TCLE (Apêndice A) foi lido e a coleta de autorização
realizada. Além disso, a pesquisadora solicitou verbalmente a autorização para gravar a
entrevista e se permitido, foi gravada.
3.4.2! Observação
De acordo com Marconi e Lakatos (2010), a observação consiste em uma
técnica para a obtenção de determinados aspectos da realidade, através da percepção das
interações sociais entre os sujeitos. É classificada de acordo com o tipo utilizado, com a
participação do observador, com o número de observações e com o local da observação
(Marconi e Lakatos, 2010). A aplicação desta técnica permite a extração de provas que
não foram obtidas a partir de outros métodos, bem como a confirmação da evidência
capturada usando outros métodos de coleta de dados (Yin,2002).
No contexto da pesquisa, utilizamos inicialmente observação não
estruturada, ou seja, sem roteiro pré-definido, uma vez que não quisemos restringir quais
fatos deveriam ser observados. Quanto à participação, foi realizada a observação
participante considerando que a pesquisadora estava totalmente inserida e envolvida no
ambiente de pesquisa. Quanto ao local, a observação foi realizada no mundo real, uma
vez que a pesquisa foi realizada em uma organização pública onde as condições do
ambiente não podiam ser controladas.
Para documentar as observações nós utilizamos um Diário do Pesquisador,
que consiste em um procedimento de documentação para anotar fatos ocorridos no
ambiente e percepções da pesquisadora.
3.4.3! Documentos
Documentação foi outra fonte de evidências utilizada nesta pesquisa. Esta
técnica consiste na análise de documentos primários relacionados ao estudo. Segundo
Merrian (2009), estes documentos se referem a materiais escritos, visuais, digitais e
físicos que, dependendo do conteúdo, podem ser relevantes para o estudo. É importante
destacar a necessidade de obtenção de permissão da organização para acesso a essas
49
documentações (Yin, 2003; Flick, 2009). A técnica de análise de documentação foi usada
nesta pesquisa principalmente para corroborar as evidências.
3.5! PROCEDIMENTOS-DE-ANÁLISE-A etapa de análise possibilita que os dados coletados sejam refinados e
transformados em informações. O procedimento de análise de dados é conduzido de
forma diferente para pesquisas com abordagens quantitativas e qualitativas, e o emprego
das duas formas pode ser relevante dependendo da natureza dos dados analisados nos
estudos de caso (Yin, 2003; Runeson e Host, 2008). A coleta de dados e a análise devem
ser um processo simultâneo, e não sequencial, na pesquisa qualitativa. Na verdade, a
coleta e a análise de dados é um processo recurso e dinâmico. Porém, não significa que a
análise finaliza quando todos os dados forem coletados, ela torna-se mais intensa à
medida que o estudo progride (Merrian, 2009).
Segundo Miles e Huberman (1994), a análise dos dados na pesquisa
qualitativa gerencia palavras, linguagem e significados, e objetiva derivar conclusões de
forma clara e sistêmica, evidenciada a partir dos dados (Runeson e Host, 2008). A
interpretação de dados é o cerne da pesquisa qualitativa (Flick, 2004), ou seja, o objetivo
da etapa de análise é derivar conclusões de forma clara, sistêmica e evidenciada a partir
dos dados coletados (Runeson e Host, 2008). Esta etapa envolve consolidar, reduzir e
interpretar o que as pessoas disseram e o que o pesquisador observou e leu, ou seja, é o
processo de “dar sentido” ao material coletado (Merrian, 2009).
Para analisar os dados coletados nesta pesquisa utilizamos a técnica de
análise de conteúdo, mais especificamente uma variação denominada síntese temática.
A análise de conteúdo é um dos procedimentos clássicos para analisar o material textual,
desde produtos da mídia até dados transcritos a partir das entrevistas. Esta técnica é
comumente definida como uma forma sistemática e replicável para comprimir muitas
palavras de texto em poucas categorias de conteúdo baseada em regras explícitas de
codificação (Stemler, 2001). Um de seus aspectos essenciais é o emprego de categorias.
Segundo Cruzes (2014), a síntese temática, uma variação da análise de
conteúdo, consiste em um método para identificar, analisar e registrar padrões (temas ou
categorias) a partir dos dados. Ela apresenta algumas características semelhantes à
abordagem de teoria fundamentada dos dados, do inglês Grounded Theory, na qual os
temas emergem a partir dos dados primários. Assim, para análise dos dados utilizando a
50
técnica de síntese temática foram seguidas as recomendações propostas por Cruzes e
Dyba (2014), baseada em cinco passos, descritos abaixo e ilustrados em um exemplo na
Figura 3-3:
!! Extrair Dados: extrair dados dos estudos primários, incluindo
informações bibliográficas, transcrições das entrevistas, objetivos da
pesquisa, contexto e resultados.
!! Codificar Dados: identificar e codificar conceitos interessantes,
categorias, achados, e resultados de forma sistemática através de todo o
conjunto de dados.
!! Traduzir categorias: em temas, subtemas e outras temas de ordem mais
elevada.
!! Criar um modelo hierárquico de temas: Explorar o relacionamento
entre os temas e criar um modelo com temas de ordem mais elevada.
!! Avaliar a confiabilidade da síntese: validar a confiabilidade da
interpretação desde os dados básicos até o resultado final com a síntese
temática.
Figura 3-3. Análise e Refinamento dos dados.
3.6! CONSIDERAÇÕES-ÉTICAS-O envolvimento de pessoas em pesquisas já é um tema bastante discutido em
diversas áreas. Encontrar soluções para esses dilemas é fundamental para a credibilidade
de uma pesquisa (Flick, 2009, 2009; Filgueiras e Silva, 2008). Pesquisas, como o trabalho
em questão, que se utilizam de pessoas como fonte para se obter dados através de algum
59#páginas#de#texto
303#segmentos#de#
texto87#códigos 15#temas 09#temas
Leitura(inicial(dos(dados
Identificação(de(segmentos(
específicos(de(texto
Codificação(dos(segmentos(de(
textos
Redução(das(sobreposições(e(tradução(dos(
códigos(em(temasRefinamento(dos(
temas
51
instrumento de pesquisa aos quais os participantes são submetidos tais como entrevistas
individuais, grupos focais, entre outros. Nestes cenários podem ocorrer situações
inesperadas como o constrangimento de uma pessoa com uma determinada pergunta ou
situação numa entrevista ou em um grupo focal, ou a quebra de privacidade de um
participante, por exemplo. No Brasil, as características e atribuições dos Comitês de
Éticas em Pesquisa estão contidas na Resolução 196/96 do Conselho Nacional de Saúde
Brasil (1996). Essa resolução se baseia em quatro princípios básicos também
referenciados em Flick (2009):
!! Autonomia: a participação do indivíduo em uma pesquisa deve ocorrer
através do seu livre consentimento;
!! Beneficência: entre possíveis riscos envolvidos o projeto deve
comprometer-se a gerar mais benefícios para o participante e a sociedade
como um todo;
!! Não-maleficência: deixar claro que possíveis riscos da pesquisa foram
avaliados e danos previsíveis foram evitados;
!! Justiça e Equidade: garantir a relevância social da pesquisa.
Por utilizar pessoas como principal fonte de coleta de dados, tratamos
considerações éticas na pesquisa. Na realização das entrevistas esclarecemos aos
participantes sobre os objetivos do estudo. Também conscientizamos sobre a
voluntariedade de participação e informamos sobre a garantia do sigilo da identidade e
do conteúdo das entrevistas. Para tal, utilizamos como base o Termo de Consentimento
Livre e Esclarecido (TCLE), resolução 196/96, estabelecido pelo Conselho Nacional da
Saúde. O TCLE tem o propósito de proteger pessoas envolvidas em pesquisas através do
respeito à ética no desenvolvimento do trabalho.
No início de cada entrevista lemos o Termo de Consentimento Livre e
Esclarecido (Apêndice A) e aguardamos o consentimento verbal do participante para dar
continuidade ao procedimento de coleta. Além disso, solicitamos permissão para a
gravação do áudio.
Na observação participante avaliamos quão públicos ou quão privados
poderiam ser os fatos (Merrian, 2009). Ao utilizar este procedimento diminuímos o risco
de expor ou denegrir a imagem da organização e dos participantes, evitando violações
éticas. Utilizamos o mesmo procedimento no manuseio de documentos da organização.
52
3.7! AMEAÇAS-À-VALIDADE-A validade e qualidade de um projeto de pesquisa, bem como os resultados
apresentados, necessitam de uma verificação quanto à sua confiabilidade, a fim de
minimizar as possibilidades de viés e de subjetividades sob a ótica do pesquisador
(Runesön e Host, 2008; Yin, 2003).
!! Validade interna: Consiste no quanto os resultados correspondem à
realidade, quão congruentes eles são e até que ponto são originados das
condições e do contexto da pesquisa. Para tratar essa ameaça utilizamos
múltiplos métodos de coleta de dados e triangulação dos dados, além de
validação pela própria orientadora e outros pesquisadores que estão
inseridos na organização estudada.
!! Validade externa: Refere-se ao quanto é possível a pesquisa ser
generalizada para outros domínios. Não é propósito desta pesquisa
generalizar os aspectos e valores culturais que impactam a iniciativa de
BPM para todas as organizações, nem mesmo do setor público. Essas
características culturais podem variar dependendo da estrutura
organizacional, área de atuação, porte da instituição, entre outros
aspectos, o que dificulta a generalização dos resultados. Portanto, para
que o estudo possa ser transferido para outros contextos, utilizamos a
estratégia de rica descrição da pesquisa, proposto por (Merriam, 2009).
!! Validade de constructo: Refere-se à capacidade de realizar a correta
medição do que se pretende mensurar na pesquisa e de garantir a
qualidade dos procedimentos aplicados. Para aumentar a validade de
constructo utilizamos várias fontes de dados. Obtivemos informações por
meio de entrevistas com pessoas com diferentes perfis, papeis e tempo na
organização. Também utilizamos documentações da organização e
registros de observações documentados no Diário do Pesquisador. A
utilização destas fontes nos propiciou a triangulação dos dados.
!! Confiabilidade: Consiste em certificar-se que, se os procedimentos e
aplicação de técnicas descritos na pesquisa, como os de coleta de dados,
forem conduzidos exatamente da mesma maneira por outros
pesquisadores, estes deverão obter conclusões e resultados semelhantes.
Para aumentar a confiabilidade, foi elaborado um protocolo de entrevista
53
único que foi utilizado em todas as entrevistas. A análise dos dados seguiu
de forma cuidadosa todas as recomendações para uso da síntese temática.
3.8! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Este Capítulo apresentou a metodologia utilizada nesta pesquisa, citando o
quadro metodológico, etapas da pesquisa, definição do caso e unidade de análise,
considerações éticas, procedimento de coleta e análise dos dados e limitações e ameaças
à validade. O próximo capítulo vai discorrer sobre o estudo de caso realizado.
54
4!ESTUDO-DE-CASO-Este capítulo tem como objetivo descrever como foram realizadas as etapas
da pesquisa. Assim, para uma melhor compreensão, na seção 4.1, encontra-se o contexto
da pesquisa. A seção 4.2 apresenta a preparação para coleta de dados. Na seção 4.3 é
apresentada a coleta de dados. Já na seção 4.4 é descrita a fase de análise dos dados e a
seção 4.5 apresenta o resumo do capítulo.
4.1! CONTEXTO-DA-PESQUISA-A organização analisada é uma instituição pública que tem como principal
objetivo apoiar o controle da gestão pública em benefício da sociedade, atuando como
instrumento efetivo na defesa do interesse social e no combate à corrupção.
A iniciativa de BPM na organização participante teve início em 2011 a partir
da disseminação de cursos e treinamentos sobre o tema ministrado por uma consultoria
externa. A iniciativa era mais focada em modelagem de processos e documentação, tendo
ocorrido de forma isolada em alguns poucos setores da organização. Os resultados eram
mínimos e não havia uma visão holística da relevância da Gestão de Processos de
Negócio.
Em 2012, a iniciativa de BPM passou a ser alinhada ao plano estratégico da
organização. Esta decisão, apoiada pela alta gestão, foi o incentivo que faltava para serem
tomadas as medidas necessárias para institucionalizar a adoção de uma filosofia de BPM
na organização, guiadas principalmente pelos seguintes objetivos:
!! Criação e estruturação de um Escritório de Processos (Business Process
Management Office – BPMO).
!! Implementação de fluxos de trabalho eletrônico de processos finalísticos
da instituição.
A motivação para a estruturação de um BPMO na organização como um dos
primeiros e principais objetivos surgiu com i) da necessidade de definir uma visão
sistêmica dos processos alinhada aos objetivos estratégicos, ii) da ausência de
metodologias para a melhoria de processos e posterior controle de desempenho, iii) da
55
ausência de padronização na execução de atividades relacionadas a BPM, iv) da
necessidade de estabelecer uma unidade responsável por gerir a iniciativa de BPM na
instituição de forma estruturada.
A necessidade de orientação e execução de um plano de ação necessário à
consolidação da filosofia de BPM levou a organização a firmar um convênio com o CIn-
UFPE onde pesquisadores da academia em parceria com servidores da instituição
trabalhassem para atingir os objetivos estabelecidos no planejamento estratégico. Dentre
os principais resultados alcançados até o momento por essa parceria entre organização e
academia podemos destacar a definição de uma metodologia de BPM alinhada com os
objetivos e características da organização, formalização do Escritório de Processos como
unidade organizacional, aquisição de uma ferramenta de apoio aos processos finalísticos
da instituição, além da execução de vários projetos de melhoria de processos da
organização. Projetos de melhoria consistem das fases de modelagem (AS IS), análise,
desenho (TO BE) e implementação, seguindo a metodologia definida pelo escritório de
processos.
Atualmente o convênio entre CIn-UFPE e organização encontra-se vigente,
com equipe externa composta por uma coordenadora de pesquisa (doutora e professora
do CIn), três pesquisadores (um doutorando e duas mestrandas e quatro estagiários (todos
graduandos do CIn). A equipe do Escritório de Processos da instituição é composta
formalmente por uma gerente funcional e dois funcionários da instituição.
O Escritório de Processos trabalha ainda numa linha de atuação normativa,
executando as atividades de melhoria dos processos, como modelagem, desenho e
implementação. Porém, com a visão de futuro de ter um papel consultivo na gestão por
processos dentro da organização, já tem algumas ações e iniciativas com algumas áreas
exercitando essa abordagem de monitorar, orientar e definir diretrizes para a melhoria dos
processos. Também possui bem definido o portfólio de serviços atuais do Escritório de
Processos, em constante revisão para incrementá-lo, à medida que o seu nível de
maturidade evolui. Além disso, apresenta algumas ações iniciais para governança de
processos, bem como a definição de uma arquitetura de processos da organização, através
da cadeia de valor.
Assim, após uma primeira fase onde se destacaram as iniciativas já descritas
acima, com foco na estruturação de um arcabouço que suportasse a gestão por processos
56
de forma consistente. A iniciativa vivencia uma segunda etapa, tendo como alvo a
disseminação do BPM e da transformação da organização através da execução dos
projetos de melhoria de processos e de seus ciclos de melhoria dos processos realizados
com base nos resultados do monitoramento.
De forma geral, podemos considerar que a iniciativa de BPM tem evoluído
de forma satisfatória, uma vez que ela está atingindo os objetivos definidos pelos
patrocinadores. No entanto, identificamos diversos desafios que a organização precisa
superar para garantir a evolução e consolidação da iniciativa de BPM. E um dos grandes
desafios dessa etapa atual é a mudança da cultura organizacional, com seu alinhamento
aos valores e aspectos culturais necessários ao desenvolvimento de uma cultura de BPM
que suporte e incentive a consolidação da gestão por processos na instituição. Assim,
observa-se um grande movimento de integração do escritório de processos em direção
aos setores e departamentos da organização.
4.2! PREPARAÇÃO-PARA-COLETA-DE-DADOS-Esta pesquisa utilizou como instrumentos para realizar coleta de dados
entrevistas semiestruturadas, observações e análise de documentos. Para as entrevistas foi
elaborado um roteiro (Apêndice B) a partir de categorias definidas com base em aspectos
considerados pela pesquisadora como sensíveis ao tema da pesquisa e identificados
durante a revisão de literatura relacionada à cultura organizacional, cultura de BPM e
cultura organizacional como fator crítico de sucesso em iniciativas de BPM.
A definição dessas categorias também levou em conta a importância de se
construir e evidenciar uma visão ampla e aberta da organização, sua cultura e a relação
com BPM a partir das entrevistas, considerando que a pesquisa tinha caráter exploratório.
Nesse momento, a pesquisadora já estava inserida na instituição há cerca de dois ou três
meses como um dos integrantes da equipe externa do convênio com o Cin, executando
observação participante não estruturada.
Assim, sua experiência dentro da organização apesar de breve também
contribuiu, embora de forma não deliberada, para a construção dessas categorias. As
categorias definidas inicialmente foram: Estrutura Organizacional, Política, Reação às
Mudanças, Alinhamento Estratégico, Comunicação, Motivação, Comprometimento,
Relacionamento, Habilidades e Competências, Política de Valorização, Melhoria
Contínua, Inovação, Orientação ao Cliente e Visão Geral da Iniciativa de BPM dentro da
57
organização. Uma vez definidas as categorias, cada uma das questões do roteiro foi
concebida para abordar e explorar aspectos relacionados ao tema da categoria associada.
Em relação às observações foi elaborado um modelo de diário do pesquisador
também dividido de acordo com as mesmas categorias utilizadas para elaboração do
roteiro das entrevistas. O objetivo foi estruturar os aspectos a serem focados, servindo
como um guia durante o período de observação, e evitando dispersão.
4.3! COLETA-DE-DADOS-A coleta de dados, que teve duração de 12 (doze) meses, foi iniciada em maio
de 2014 e concluída em maio de 2015. Inicialmente, foram realizadas as observações não
estruturadas como integrante da equipe externa do escritório de processos, e com base
nos dados destas observações foi elaborado o roteiro de entrevistas e um modelo para
diário do pesquisador. Em sequência, descrevemos o processo de execução da coleta de
dados da pesquisa, considerando cada uma das técnicas utilizadas.
4.3.1! Execução das Entrevistas
As entrevistas foram realizadas no período de agosto a outubro de 2014. O
primeiro contato para agendamento de cada uma das entrevistas foi realizado pelo gerente
do Escritório de Processos da instituição, através de email, contato telefônico ou pessoal.
Neste momento, ele explicava um resumo sobre a pesquisa, sua motivação e importância
para a evolução do trabalho do Escritório de Processos e da iniciativa de BPM na
organização. Além disso, também fazia o convite ao entrevistado e solicitava confirmação
sobre o interesse em participar da pesquisa. Após a confirmação do participante, a
pesquisadora enviava email solicitando data e hora mais conveniente para o entrevistado
em um período pré-definido. Com base nas respostas, foi enviado convite pela agenda do
google formalizando a data/hora da entrevista. Nenhum dos funcionários contactados se
recusou a participar das entrevistas.
Ao todo foram entrevistados 09 (nove) funcionários da organização
(Apêndice C), numa amostragem considerada ampla e diversificada, selecionados
intencionalmente entre representantes de diferentes cargos e funções, com vasta
experiência e passagem em diferentes áreas, novatos (considerando a data do último
concurso) ou antigos, e ainda, patrocinadores, participantes ativos na implantação da
58
gestão por processos ou apenas clientes internos impactados pela iniciativa de BPM
dentro da organização.
Todas as entrevistas foram realizadas individualmente na própria instituição.
A grande maioria das entrevistas foi realizada na sala de reuniões anexa ao Escritório de
Processos, exceto duas das entrevistas que foram realizadas em salas privadas de
diretoria. Durante cada entrevista foi utilizado como material de apoio um roteiro de
entrevistas (Apêndice B), um tablet e celular (como backup) para gravação dos áudios, e
um computador para registro das anotações do pesquisador em arquivo WORD.
No início de cada entrevista foi feita uma apresentação da pesquisa que estava
sendo elaborada, do grupo de pesquisa envolvido, sua motivação e importância para a
organização, além da estimativa de tempo de duração da entrevista. Também foi
informada a política de confidencialidade e participação voluntária e, após leitura Termo
de Consentimento Livre e Esclarecido (Apêndice A) e a ciência das demais informações
descritas, os entrevistados informavam se estavam de acordo em prosseguir com a
entrevista. Nesse momento, a pesquisadora solicitava autorização verbal para gravação
do áudio e, se permitido, as gravações eram registradas. Nenhuma pessoa se recusou a
prosseguir com a entrevista. As informações dos entrevistados estão disponíveis no
Apêndice C desta pesquisa. Para cada participante nós geramos um código aleatório com
o propósito de manter a sua identidade em sigilo.
As entrevistas totalizaram pouco mais de 9 (nove) horas. Cada entrevista
durou em torno de uma hora. Com exceção da entrevista do participante P006 que durou
01 hora e 34 minutos, consistindo na entrevista mais longa. A entrevista mais curta foi a
do participante P008 que teve a duração de 42 minutos.
O processo de transcrição ocorreu em paralelo com a fase de entrevistas,
tendo iniciado em setembro e concluído em outubro, logo após a última entrevista. Para
isso foi utilizada como apoio o software Express Scribe (ver Figura 4-1). Todas as
transcrições foram realizadas pela própria pesquisadora.
59
Figura 4-1 - Express Scribe - Software de transcrição de áudio.
4.3.2! Execução das Observações
Realizamos observações durante praticamente toda a pesquisa, isto é, no
período de maio de 2014 a maio de 2015. Inicialmente adotamos a técnica de observação
não estruturada com o propósito de não restringir os fatos. Observamos tudo que era
incomum, ou que era recorrente e anotamos no Diário do Pesquisador, destacando a data
do evento ocorrido.
Porém, com o resultado das observações iniciais e da revisão de literatura,
utilizamos as mesmas categorias definidas durante a elaboração do roteiro de entrevistas
para estruturar as observações, possibilitando o foco em determinados aspectos
identificados como importantes para responder as questões da pesquisa. A partir desse
momento, passamos a utilizar a observação estruturada. Esta nova fase de observações
também teve suas anotações registradas no Diário do Pesquisador, destacando a data do
evento ocorrido.
Como a pesquisa foi exploratória e tendo como foco o diagnóstico de aspectos
e valores culturais da organização que impactam na iniciativa de BPM, a estratégia
adotada para realizar os momentos de observação precisou ser ampla, não se restringindo
a um local físico específico. Assim, foi realizada em eventos sociais da organização, no
trabalho cotidiano dentro do escritório de processos, na interação em reuniões, por
60
telefone, pessoalmente com os clientes do escritório de processos durante a execução de
projetos de BPM, nas reuniões com grandes grupos de diversas áreas para levantamento
e validação de informações, nos corredores, elevadores, enfim, em qualquer um dos locais
em que houvesse interação com pessoas da organização.
Em relação ao preenchimento do Diário do Pesquisador, anotamos todos os
eventos observados em um diário criado em planilha MS-Excel, contendo colunas com
data e descrição do evento, além da indicação através de marcação em verde de quais das
categorias pré-definidas no protocolo de pesquisa foram percebidas no evento relatado.
Não preenchemos o diário todos os dias, apenas quando ocorriam fatos relevantes que
agregassem valor para a pesquisa. Os dados do diário serviram para triangular os dados
da entrevista e da análise de documentos. Deste modo, pudemos confirmar ou refutar
informações minimizando os vieses da pesquisa. Ver Figura 4-2.
Figura 4-2 - Diário do Pesquisador.
4.3.3! Execução da Análise dos Documentos
Assim como as observações, realizamos a análise de documentos durante
praticamente toda a fase de coleta de dados da pesquisa, uma vez que alguns registros
digitais ligados à comunicação institucional e publicados na intranet e internet possuem
uma frequência diária ou semanal. Além disso, também foram utilizados como fonte de
referência documentos oficiais da organização como, por exemplo, o planejamento
61
estratégico vigente, plano de comunicação do escritório de processos, pesquisa
institucional, entre outros. A utilização dessa técnica serviu para triangular dados da
entrevista e observações, corroborando as evidências identificadas como relevantes para
a pesquisa.
4.4! ANÁLISE-DE-DADOS-Da mesma forma que as fases de coleta e transcrição dos dados, a etapa de
análise de dados foi iniciada em paralelo com estas fases. À medida que os áudios foram
transcritos, os textos foram sendo codificados e criadas as categorias iniciais. Assim, a
fase de análise de dados teve seu início em setembro de 2014 com a sua finalização em
janeiro de 2015, após vários ciclos de refinamento das categorias e a síntese temática com
os resultados identificados.
4.4.1! Codificação
Para realizar a codificação, usou-se como apoio o software Weft QDA, com o
objetivo de tornar os resultados de fácil visualização durante a análise. Segue na Figura
4-3 a imagem do software em execução nesta pesquisa. Os espaços em branco antes do
código da entrevista foram colocados para preservar a identidade dos participantes das
entrevistas. A utilização do software foi de fundamental importância para o manuseio e
gestão dos dados, agilizando o processo de análise.
Figura 4-3 - Weft QDA - software de codificação de dados.
62
Essa etapa de codificação, dentro da fase de análise de dados, iniciou no final
de setembro de 2014 e foi concluída em novembro de 2014, após cerca de seis ou sete
ciclos de refinamento. Para organizar os dados coletados, conceitos iniciais e
subsequentes das categorias que foram identificadas com a rotulação dos trechos das
transcrições, utilizou-se uma hierarquia a fim de agrupar os rótulos à medida que surgiam.
Para organização dessa hierarquia, foi criada uma estrutura tomando como
referência a questão de pesquisa e as categorias anteriormente definidas nos roteiros de
entrevista e observação, a partir do arcabouço teórico utilizado na pesquisa. A Figura 4-4
ilustra esta hierarquia definida no processo de codificação com o auxílio da ferramenta
Weft QDA.
Essa classificação em categorias e rótulos teve um caráter didático ao
considerar o agrupamento das características culturais em torno de temas similares. Isso
possibilitou uma melhor compreensão do fenômeno investigado e apoiou a pesquisa na
priorização das categorias consideradas mais relevantes de acordo com o grau de
influência que os fatores observados na cultura organizacional exercem na iniciativa de
BPM.
Figura 4-4 - Exemplificação de categorias e rótulos da pesquisa. Elaboração própria.
No final da codificação obtivemos 9 (nove) categorias ou temas e 16
(dezesseis) rótulos, depois de alguns ciclos de refinamento, onde foi criado um modelo
hierárquico de temas, antes de prosseguir para a síntese temática, próxima etapa da análise
de dados.
4.4.2! Síntese Temática
Nesta etapa da análise de dados, a partir do modelo hierárquico de mais alta
ordem de temas, elaboramos a síntese temática contendo texto narrativo relacionando as
evidências identificadas nas transcrições textuais aos temas (categorias) e subtemas
(rótulos) definidos.
63
Com base no texto gerado, classificamos os rótulos de acordo com o impacto
positivo ou negativo. Ou seja, identificamos aspectos ou valores da cultura
organizacional, descritos em rótulos ou subtemas, e sua atuação como facilitadores ou
barreiras ao desenvolvimento de uma cultura de BPM que suporte a consolidação da
gestão por processos na organização.
Esse diagnóstico contendo o relacionamento entre aspectos e valores culturais
da organização com os valores CERT, característicos de uma cultura de BPM, foi
ilustrado em um modelo gráfico elaborado pela pesquisadora, usando a ferramenta MS-
VISIO.
4.5! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Apresentamos neste capítulo as etapas da pesquisa para a elaboração e
execução do estudo de caso, detalhando o contexto da pesquisa, e relatando de forma
pormenorizada os procedimentos realizados durante a preparação para coleta de dados,
coleta de dados e análise dos dados. O capítulo seguinte apresentará os resultados da
pesquisa.
64
5!RESULTADOS-Este capítulo tem como objetivo apresentar e analisar os resultados desta
pesquisa. Na seção 5.1 serão apresentadas os aspectos e valores culturais identificadas na
organização, e que impactam, de alguma forma, a implantação da Gestão de Processos de
Negócio na instituição. A seção 5.2 descreve uma análise crítica dos resultados,
relacionando estas características culturais com os valores CERT, necessários à
sustentação de uma iniciativa bem-sucedida de BPM. A seção 5.3 apresenta o resumo do
capítulo.
Durante as passagens dos dados, a presença de três pontos finais (...) indica a
combinação de duas frases, se referindo ao mesmo contexto, mas derivados de diferentes
trechos da entrevista.
5.1! ASPECTOS-CULTURAIS-DA-ORGANIZAÇÃO-A partir da análise das entrevistas, foi possível definir as seguintes categorias
observadas a partir da cultura organizacional e que impactam a iniciativa de BPM:
comunicação, inovação, mudança, política, gestão de pessoas, melhoria contínua,
orientação ao cliente, colaboração, gestão organizacional. Também foram identificadas
uma série de ações, com algumas delas já em execução, para desenvolver aspectos
culturais, atuando como facilitadores na implantação da iniciativa de BPM dentro da
organização. Neste caso, podemos exemplificar a própria iniciativa de BPM, que também
atua como indutor da mudança de cultura organizacional, exercendo um papel de
facilitador, num processo cíclico da influência mútua.
Durante a análise dos dados foi realizada uma classificação das categorias,
considerando como critério na definição das categorias o grau de influência dos fatores
observados na cultura organizacional na iniciativa de BPM. A partir disso, elaboramos
uma lista das categorias consideradas como fatores da cultura organizacional com maior
impacto na iniciativa de BPM, seja individualmente ou por atuarem em conjunto por
complementação.
65
Das categorias identificadas apenas orientação ao cliente foi descartada para
uma análise crítica mais detalhada, embora seja considerada na literatura como um dos
valores culturais fundamentais para a evolução de uma iniciativa de BPM bem-sucedida
em uma organização. Porém, apesar de termos incluído questões relacionadas à
orientação ao cliente no protocolo das entrevistas, as evidências não foram ricas e
relevantes para serem incluídas como uma categoria nos resultados da pesquisa.
5.1.1! Comunicação
A categoria “Comunicação” diz respeito à transmissão de informação
relevante, ou seja, o compartilhamento da informação, dentro e para fora da organização.
É por meio da comunicação também que ocorre o envolvimento das pessoas, troca de
informações, criação de sinergia, consolidação da confiança e coleta de soluções.
Observamos na organização que a comunicação, tanto interna (entre setores)
quanto externa (com outros órgãos e sociedade) diretamente relacionadas à atividade
finalística, é identificada como um dos pontos fracos da organização. Essa constatação
está diretamente associada à existência de canais de comunicação falhos, e,
consequentemente à necessidade de modernizar e profissionalizar a comunicação da
instituição, criando outros canais ou aperfeiçoando os já existentes.
Além disso, também contribuem para essa fragilidade na comunicação
externa, a própria área de atuação da instituição, que é de difícil compreensão pela
população em geral. O resultado disso, é que muitas vezes, a sociedade, que é o principal
cliente da organização, não tem ciência do trabalho realizado pela organização. Os canais
de comunicação existentes, como publicação de coluna informativa em jornais de grande
circulação ou portal institucional, não são suficientes para comunicar à população de
maneira efetiva o que a organização faz, qual o seu papel e importância para a sociedade.
A deficiência na comunicação externa foi também identificada no diagnóstico
estratégico como uma das principais fraquezas da organização. Este diagnóstico foi
realizado como uma das etapas para elaboração do Plano Estratégico (2013-2018),
utilizando como instrumento a ferramenta de Análise SWOT.
Diante da crescente necessidade das organizações públicas atuarem de forma
ágil e transparente, a comunicação da organização com o público externo é reconhecida
pelos entrevistados como lenta e ineficiente. Essa questão pode ser evidenciada no
seguinte trecho de entrevista:
66
“... A comunicação com o público externo melhorou muito, mas acho que
temos que mudar radicalmente. As pessoas querem respostas mais rápidas,
querem ter transparência total. Acho que isso ainda está muito lento...”
(P003).
A comunicação interna também é considerada deficiente. É necessária uma
ação de reestruturação da área da organização responsável pela comunicação, com
aumento de quadro de pessoal e melhoria da eficiência dos serviços prestados aos clientes
internos na divulgação das informações. Esse ponto foi ressaltado no seguinte trecho:
“...tem que contratar, aumentar o quadro. Então hoje a gente pede uma
publicação, passa 3 dias para entrar no ar. Não pode.” (P005).
Observamos também a inexistência de uma estratégia de comunicação
interna, tendo como consequência a dificuldade em compartilhar informações entre os
setores da organização, seja pela falta de agilidade, pela fragilidade dos canais existentes
ou pelo próprio desconhecimento do fato gerador da notícia pela área de comunicação.
Além disso, verificamos a dificuldade em comunicar ações e diretrizes da organização
em eventos e reuniões, dado o alto índice de abstenção ou a falta de efetividade na
cobrança aos encaminhamentos das ações deliberadas durante estas reuniões.
Em relação ao impacto da comunicação falha na iniciativa de BPM, é
fundamental utilizar mecanismos que modifiquem a visão das pessoas e o seu o
entendimento sobre o que é de fato a gestão por processos. A comunicação é um grande
instrumento para conscientizar as pessoas do poder de transformação que a gestão por
processos pode proporcionar à organização. Sem uma comunicação eficiente,
dificilmente será possível a compreensão das pessoas sobre o real significado de BPM e
como isso pode ajudá-las no seu dia-a-dia de trabalho e à organização a se tornar mais
ágil e eficiente, refletindo na imagem que a sociedade tem da instituição. Também foi
constatado que esse mecanismo de comunicação precisa de maior atenção, uma vez que
tem sido falho até o momento.
“Se a gente conseguir vender e mostrar que a gente vai ser mais eficiente
com isso. Se as pessoas acreditarem nisso, eu acho que elas vão ajudar. Elas
precisam acreditar que aquilo ali vai trazer resultado, que aquilo vai ser mais
ágil. Tem alguns departamentos que absorvem melhor as mudanças. Se elas
67
verem que a gente está facilitando a informação para a sociedade... O sonho
do servidor é que as pessoas acreditem que o que a gente faz é importante”
(P001).
5.1.2! Mudança
A categoria “Mudança” refere-se à forma como a organização reage às
mudanças, se há incentivo à quebra de paradigmas, bem como flexibilidade na adaptação
da sua cultura organizacional.
Observamos como valor cultural uma forte resistência à mudança,
representado por um sentimento de desconfiança dos funcionários ao novo, especialmente
quando são tirados da sua zona de conforto. Podemos perceber isto no seguinte trecho na
entrevista:
“Para tudo que estamos implantando aqui existe uma resistência: por que
mudar? Isso vai me dar mais trabalho... Além disso, vou ter que fazer mais
isso” (P001).
No caso específico da implantação da iniciativa de BPM, por ser um agente
de transformação organizacional, constata-se uma preocupação com a resistência às
mudanças, enraizada na cultura da instituição.
“O excesso de formalismo e a resistência à mudança podem impactar a
iniciativa de BPM...” (P008).
Outro fato gerador da resistência às mudanças dentro da organização é o
choque de gerações. Como se existissem duas instituições, conflitantes, em uma única
instituição formal. Os funcionários mais recentes entraram, em sua maioria, com desejo
de mudança, de colaborar para o desenvolvimento de uma gestão mais moderna. Já os
mais antigos, que talvez um dia tenham tido os mesmos anseios, mostram-se mais
reativos, sempre procurando defeitos nas propostas de mudança.
“Para fazer uma mudança aqui é complicado. Entraram muito jovens, com
18 ou 20 anos. As pessoas são contaminadas. Você entra aqui com vontade
de fazer acontecer, então antigamente as pessoas tinham iniciativas
individuais, e nos primeiros obstáculos se decepcionavam e se
acomodavam...” (P006).
68
“Foram apresentadas como melhoria do processo várias mudanças de
automação de procedimentos... Com isso, houve uma reação imediata de
resistência das pessoas dessa áreas, devido à possível perda de poder
identificada pelas pessoas desse setor.” (Diário do Pesquisador –
19/12/2014).
Em relação à flexibilidade, constatamos que as iniciativas que impactem
características muito arraigadas na cultura organizacional, não serão facilmente
assimiladas ou poderão até sofrer boicote. Mesmo que essas ações propostas representem
uma possível melhoria na efetividade dos resultados gerados pela instituição.
A organização até que incentiva as mudanças, refletindo sobre o que é
possível aperfeiçoar. Porém, verificamos uma dificuldade em implantar essas mudanças,
sendo necessário um trabalho de convencimento dos vários atores envolvidos. As pessoas
envolvidas nas mudanças, de maneira geral, contribuem relatando um histórico de
insucessos de iniciativas anteriores, sempre com uma visão negativa dos fatos, prevendo
antecipadamente que os fracassos tornem a se repetir.
Entretanto, apesar da resistência às mudanças ser uma característica intrínseca
à cultura organizacional da instituição analisada, esta resistência pode ser minimizada
pelo poder político que incentiva e apoia a mudança. Ou seja, existe a necessidade de
patrocínio da alta gestão com o objetivo de influenciar e facilitar as ações de mudança.
“... Se não houver o patrocínio do presidente ou da gestão para uma mudança
substancial, ela não ocorre” (P009).
5.1.3! Inovação
A categoria “Inovação” diz respeito à forma como a organização é receptiva
a ideias pioneiras para a melhoria do desempenho dos seus processos de negócio, bem
como se estimula e recompensa seus colaboradores a pensar “fora da caixa” com o
objetivo de criar soluções inovadoras.
Apesar de existir um prêmio formalmente instituído para incentivar e
recompensar as ideias inovadoras dentro da organização, na prática, identificamos que
existem iniciativas pontuais à inovação, geralmente incentivadas por gerentes de forma
isolada. Devido a alguns fatores como falhas na divulgação, o prêmio de inovação não
69
está institucionalizado, tendo pouca representatividade e importância entre os
colaboradores.
“Há incentivo sim. Mas sempre partindo de uma iniciativa individual,
pontual. Existe o incentivo às teses de mestrado, que é uma política de
incentivo da organização para as pessoas fazerem pós-graduação strictu
sensu, com a condição que tragam alguma ideia inovadora para ser aplicada
na organização” (P006).
A organização tem como característica cultural muito forte o formalismo e o
conservadorismo, que representam uma barreira a qualquer iniciativa de inovação.
Entretanto, observamos que existe a consciência da importância e necessidade de
fomentar a inovação de forma institucional, através do incentivo a ações que estimulem
a inovação. Essa questão pode ser ressaltada pelos trechos de entrevista a seguir:
“Sem dúvida, isso [o prêmio de inovação] é um instrumento, uma política de
incentivo. Mas, ao mesmo tempo, isso é uma característica da instituição, que
mostra-se muito conservadora diante de uma inovação. Então é interessante,
porque de um lado incentiva a inovação, mas do outro ela tem essa natureza
mais conservadora” (P002).
“Acho que qualquer organização, por mais inovadora que ela seja, e a nossa
não está nesse rol das mais inovadoras, por ser um órgão público, tem o
aspecto formal... Mas também não está no rol das mais conservadoras. Existe
um certo grau de abertura à inovação com algumas iniciativas pontuais, mas
eu tenho visto nos últimos anos, a organização dar passos largos em relação
à inovação... Em especial, as últimas gestões sempre incentivaram muito a
inovação” (P008).
Além do conservadorismo, representado por um modelo de gestão obsoleto,
uma outra barreira ao incentivo da inovação dentro da organização é a associação de ações
de inovação ao alto risco de insucesso, com base em histórico anterior de projetos desse
tipo na instituição. Essa visão de inovação como um risco está relacionada à característica
da cultura organizacional de forte resistência à mudança. E mudança é inerente a qualquer
70
iniciativa de inovação. Com isso, é gerado um receio entre os colaboradores de se
envolverem nesses tipos de ação e, de alguma forma, serem estigmatizados na instituição
por participarem de projetos fracassados.
“... se fala muito de alguns projetos passados, ideias passadas, que por algum
motivo não deram certo... A impressão que eu tenho é que parece que as
pessoas que estavam envolvidas com essas ideias que não atingiram
devidamente seus objetivos, parece que elas ficam meio estigmatizadas
dentro do tribunal. Isso pode trazer um fator muito negativo, deixar as
pessoas com medo de assumirem um risco da inovação. Inovação traz risco...
Pode não ter dado certo por diversos fatores. Isso é uma coisa que a
organização tem que tomar cuidado para não inibir as pessoas” (P002).
5.1.4! Política
A categoria “Política” refere-se ao modo como a organização absorve a
influência externa e interna entre setores, seu grau de intensidade e o impacto no ambiente
e na gestão organizacional e, consequentemente, nos serviços prestados pela organização.
Observamos a existência eventual de influência política externa na execução
do trabalho da organização. Isso se reflete em desmotivação dos funcionários e na
construção de uma imagem negativa perante a sociedade, conforme apresentado nos
trechos de entrevistas a seguir:
“A decisão às vezes tem um enfoque mais político, menos tecnicista, isso
acaba prejudicando a imagem. Precisa melhorar... É uma pressão muito forte
política” (P003).
“Eu acho que a gente deveria ser mais independente. É um órgão
independente pela lei, mas a gente deveria ser mais independente mesmo.
Tem essa preocupação com alinhamento muito forte. A gente tem muito
cuidado com o que vai fazer... E até na parte técnica, as pessoas ficam
desmotivadas com o viés político da casa. E aí, quando você não acredita que
o trabalho vai dar resultado, você trabalha menos” (P001).
71
“Há um sentimento, mas muitas vezes esse sentimento se traduz em
frustração diante das dificuldades que a pessoa encontra para realizar o
trabalho. A questão da influência política na execução do trabalho” (P006).
Em relação à influência política interna, muitas vezes a visão sistêmica é
relevada a segundo plano. Algumas pessoas com objetivo de projetar sua imagem junto a
quem detém o poder político, através de conhecimento conseguem patrocínio da alta
administração para priorizar iniciativas que não trarão qualquer benefício para a
instituição.
“Os aspectos políticos internos influenciam em às vezes você ter que se
preocupar como seu trabalho vai aparecer. Mesmo que você ache que é mais
importante fazer o trabalho A, mas o trabalho B vai dar mais visibilidade.
Então, você às vezes tem que priorizar o trabalho B, que não é tão relevante,
porque o presidente está olhando, o conselho está olhando, mesmo que A seja
mais importante” (P001).
Também constatamos a indicação política e com vários privilégios associados
para preenchimento de alguns cargos, apesar da transformação organizacional em
crescente evolução para que a distribuição desses cargos ocorra com base no mérito.
“Ocorre que muitas vezes isso bate de frente com posturas da alta
administração, ..., ou até mesmo de alguns funcionários, posturas antiquadas
de valorizar o nepotismo. Ninguém, na verdade, se assume como defensor do
nepotismo, pelo contrário. Eles são contra o nepotismo, mas praticam o
contrário do que pregam, nem que seja nepotismo cruzado. Muitas das
posturas modernas de construir uma organização melhor, parceira da
sociedade, com valores modernos de otimização de resultados para a
sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito tempo
instaurada de privilégios” (P006).
“A gente ainda tem muito essa questão do apadrinhamento. Eu acho que é
uma instituição que já reconhece bastante a questão do mérito. Mas ainda
tem um lado muito forte de paternalismo: é filho de não sei quem, é amigo de
72
não sei quem, é protegido de não sei quem... O tribunal está avançando, cada
vez mais se reconhece o mérito. Desde que estou aqui no tribunal tenho visto
isso mudar” (P002).
A baixa rotatividade nos cargos de gestão também é um dos aspectos culturais
que atuam como barreira à implantação de uma iniciativa de BPM, uma vez que estimula
a resistência às mudanças e acomodação dos funcionários. Porém, esta também é uma
característica cultural que já tem sofrido uma mudança nas últimas, visando a implantação
de uma gestão orientada a resultados.
“Existiam pessoas que criavam raízes no cargo. A gestão anterior
revolucionou, mexeu e tirou todo mundo. Havia pessoas que manipulavam as
situações para manter o status quo” (P006).
“A gestão passada deu uma chacoalhada. Havia muitas pessoas há muitos
anos no mesmo cargo, há 10 anos. Quando a penúltima gestão assumiu, foi
muito corajosa, já com tudo acordado com o presidente atual, para dar uma
continuidade.... Em todo lugar, na mudança de gestão todos os cargos são
exonerados. Aqui era normal você continuar. Quando alguém tirava uma
pessoa do cargo, quem saía achava que era pessoal. Isso foi muito bom, um
choque de gestão...” (P005).
5.1.5! Melhoria Contínua
A categoria “Melhoria Contínua” refere-se ao modo como a organização
incentiva os funcionários à prática de revisar constantemente os processos e
procedimentos de trabalho a fim de identificar deficiências e propor melhorias na forma
de executar suas atividades.
Verificamos uma falta de incentivo à melhoria contínua na organização,
uma vez que não existe uma política sistemática que aborde tal prática. Embora a
instituição valorize a proposição de melhorias nos procedimentos de trabalho que
eliminem gargalos e deficiências, o incentivo não está institucionalizado na cultura da
instituição, dependendo de iniciativas individuais de alguns gerentes.
73
“Depende muito do perfil do gerente, do servidor. Mas não há uma
sistemática formal nesse sentido” (P008).
Por outro lado, vimos que as áreas mais operacionais ligadas aos processos
finalísticos da instituição, por terem um trabalho mais desgastante e maior cobrança por
resultados, têm pouco tempo disponível para pensar em melhorias operacionais em suas
atividades cotidianas.
Reforçando a falta de incentivo à melhoria contínua, também observamos a
ausência de orientação à aprendizagem organizacional, ou seja, não faz parte da rotina da
organização aprender com os erros, identificando o motivo pelo qual uma determinada
iniciativa não deu certo. Isso pode ser reforçado no seguinte trecho:
“Em nenhum momento, não que eu tenha conhecimento, há uma prática de
dizer e identificar o motivo pelo qual o projeto deu errado. Talvez ajudasse
melhorar tanto a maneira como a casa trabalha conduzindo essas ideias, e
aprender porque aquilo não deu certo. Quando as coisas dão erradas a gente
tem muita chance de aprender alguma coisa” (P002).
Com a elaboração do planejamento estratégico na organização, definição de
metas e indicadores, e, consequentemente a cobrança por resultados, observamos uma
preocupação excessiva da instituição com o cumprimento de indicadores de desempenho
em detrimento da qualidade do serviço prestado. Ou seja, a grande preocupação da
organização no contexto atual é com a celeridade dos serviços finalísticos, o que explica
o motivo pelo qual grande parte dos indicadores está associado ao tempo de execução dos
serviços e não à qualidade.
Isso reflete um tradeoff entre prazo e qualidade, uma vez que as cobranças
pelos resultados de produtividade individual medem o quanto os funcionários conseguem
executar suas atividades nos prazos estabelecidos, deixando em segundo plano a
preocupação com a eficiência do resultado.
“A preocupação é com o número. Primeiro é o número, eu sou medido pelo
tempo, não sou medido pela qualidade. A qualidade é a segunda. A minha
preocupação é que se eu tenho 24h para responder, se eu responder em 48
de uma forma melhor, não, eu escolho responder em 24h” (P001).
74
Porém, os entrevistados relataram uma crescente preocupação com
qualidade, sendo ainda uma ideia que se choca com a cultura estabelecida na casa, e que
terá que evoluir ao longo do tempo.
5.1.6! Colaboração
A categoria “Colaboração” explora o modo como as diferentes áreas da
organização cooperam entre si para realizar atividades interdepartamentais. Também
reflete a existência ou não de um senso comum em relação a pertencer a uma única
comunidade, um único time trabalhando para atingir um objetivo comum.
Observamos que os funcionários, de uma forma geral, não apresentam uma
visão holística dos serviços prestados pela organização e como cada departamento ou
cada uma delas contribui. As pessoas não se sentem parte efetiva de um time,
demonstrando claramente a baixa integração entre as equipes.
Os departamentos trabalham como ilhas isoladas na execução de suas
atividades, com um fim em si mesmos. Estão preocupados apenas com os seus resultados
individuais, e não com o resultado final da organização. Com isso, a passagem de bastão
entre os diferentes setores ocorre de forma precária dificultando a prestação dos serviços
finalísticos. Para conseguir a efetiva colaboração de outras equipes, na maioria das vezes,
é necessário explicitamente solicitar a cooperação. Essa característica é considerada um
dos graves problemas da instituição, conforme relato durante entrevista:
“Não sei se esses valores de equipe, de grupo para os objetivos macros estão
internalizados pelas pessoas que estão na área fim. Tanto que às vezes não
existe uma compreensão das mudanças que a alta gestão indica e começa a
executar. Então, noto que existe um certo distanciamento ainda, por mais que
haja um investimento em cursos, em capacitações, em planejamento, em
campanhas sobre indicadores, sobre cumprimento de metas, todos por um ...
Talvez as pessoas não se sintam parte efetiva. E isso pode impactar
negativamente na mudança que está por vir” (P007).
5.1.7! Gestão Organizacional
A categoria “Gestão Organizacional” está relacionada à definição dos
princípios, normas e objetivos da organização, bem como à estratégia que será adotada
75
para atingi-los. Trata de como a instituição propõe ações, gerencia seus recursos e realiza
o monitoramento para alcançar os resultados esperados.
Aspectos da cultura organizacional existente, que inclui características como
burocracia, legalismo e resistência à mudança, são identificadas como barreiras à
implantação de uma gestão mais moderna. Com isso, observamos ainda um modelo de
gestão obsoleto, onde pessoas tem uma postura conservadora convivendo com uma
tentativa de implantar um novo modelo de gestão orientado a resultados.
“Muitas das posturas modernas de construir uma organização melhor,
parceira da sociedade, com valores modernos de otimização de resultados
para a sociedade, eles esbarram nessa cultura que existe aqui, há muito
tempo instaurada de privilégios” (P006).
Apesar do planejamento estratégico implantado na organização estar em
processo de consolidação, observamos ainda uma falta de maturidade na organização para
trabalhar com metas e indicadores. Um dos fatores identificados é a resistência interna
dos funcionários ao controle e monitoramento realizado pela gestão. Os funcionários
muitas vezes interpretam, de forma equivocada, a necessidade de acompanhamento dos
resultados como o controle restrito ao indivíduo, extrapolando o limite profissional e
levando para o pessoal. Constatamos uma dificuldade de compreensão das pessoas em
relação à necessidade de estarem comprometidas com os resultados do seu trabalho
individual, tendo como referência metas de qualidade e desempenho.
“No que se refere ao comprometimento com metas e resultados, acho que
precisamos avançar na cultura de alcance de metas. Uma coisa é estar
comprometido com trabalho, mas daí a ter cumprimento do prazo e
qualidade, por vezes ainda não está claro. As pessoas acham que precisam
fazer o melhor trabalho possível, mas segregado de metas de qualidade. Esse
é o maior desafio da organização de cada vez mais ter uma cultura de
trabalho orientada a resultados” (P007).
Observamos indícios de falha na gestão de portfólio, mais especialmente na
seleção e priorização dos projetos e iniciativas para o cumprimento dos objetivos
estratégicos. Essa questão pode ser confirmada no seguinte trecho de entrevista:
76
“... uma das dificuldades que tivemos no ano passado, é que foram
priorizadas como metas estratégicas iniciativas que não têm características
de estratégicas...Então, assim, a primeira dificuldade é fazer uma boa
seleção do que é estratégico e definir. E essa escolha é política, não é uma
escolha técnica” (P004).
Em relação à implantação de BPM, uma das barreiras identificadas é o baixo
entendimento por parte da alta gestão e funcionários de como BPM contribui para
melhoria da organização. Conseguir demonstrar e convencer as pessoas e a alta
administração sobre os ganhos que a iniciativa de BPM pode trazer para elas e para a
própria instituição é um dos principais desafios da iniciativa.
“Como a gente viu que BPM se propõe a ser um indutor de inovação na
organização, a questão de cultura organizacional sempre vai existir. A gente
tem que deixar muito claro para a alta administração, enquanto
patrocinador, e para todos os demais servidores, enquanto impactados, que
ela veio para agregar valor, mas mudar para melhor. Essa visão de indutora
de inovação e melhoria dos resultados tem que estar muito clara e
constantemente bem comunicada” (P008).
Em geral, observamos que as pessoas podem não saber o significado de BPM,
ou sua primeira percepção é que BPM trata-se apenas de mais uma ferramenta limitada a
atividades operacionais, com baixo valor agregado à organização. E cuja preocupação e
responsabilidade deve ser restrita apenas a um conjunto de profissionais que trabalham
no escritório de processos. A visão simplista é que as mudanças organizacionais ocorrem
e a função do BPM é documentar através da modelagem essas transformações. Porém, a
gestão por processos trata de algo muito mais amplo e revolucionário que tem o poder de
apoiar a transformação da organização. É um instrumento para repensar o negócio e
apoiar a tomada de decisões. Isso pode ser ressaltado no trecho:
“O que mais me desestimula é as pessoas não entenderem muito bem o que é
isso [BPM]: o poder revolucionário dessa proposta. As pessoas não
entendem, olham para a gestão por processos hoje como se fosse um trabalho
de diagnóstico e não um trabalho de mudança organizacional. Acham que é
só para refletir os problemas, e não para tomar decisão e nem para fazer
77
melhoria realmente efetiva na organização. Não foi feito um trabalho de
conscientização. Acho que não estamos comunicando da melhor forma”
(P006).
A demora na apresentação de resultados da iniciativa de BPM na organização
também é considerada um dos fatores que tem dificultado a consolidação da gestão por
processos. Considerando a cultura existente onde os funcionários precisam comprovar os
resultados e benefícios para a instituição, o tempo necessário para planejar e estruturar a
iniciativa de BPM pode comprometer a sua disseminação na organização.
“Demora para mostrar resultados, pois a cultura da organização é “ver para
crer”, e acham que foram dois anos sem mostrar resultado, apenas
estruturando o escritório de processos” (P004).
Além disso, à medida que o processo de consolidação da iniciativa de gestão
por processos se realiza dentro da instituição, há a necessidade de manutenção de
patrocínio e recursos. O atraso na apresentação dos resultados ou a sua dissociação com
a iniciativa de BPM pode comprometer esse incentivo, representando um grande risco
para o projeto.
“Eu sempre percebi que para você conseguir apoio, patrocínio, recurso, você
tem que mostrar resultado. Se o resultado não é atribuído a você... Você pode
até estar produzindo, mas se o resultado não está sendo reconhecido, não vai
voltar em termos de recursos, de apoio. Isso pode ser um risco muito alto pra
gente” (P006).
5.1.8! Gestão de Pessoas
Embora o termo “Gestão de Pessoas” seja semanticamente muito mais amplo,
no contexto desta pesquisa, esta categoria refere-se ao modo como a organização
identifica e estimula o desenvolvimento das competências e habilidades dos seus
funcionários. Como a organização percebe e trata seus valores, sentimentos, emoções,
comportamentos no ambiente profissional, bem como se adota política de valorização e
estímulo à meritocracia.
Observamos que nem todos os valores explícitos no planejamento são
seguidos na prática. De acordo com o trecho da entrevista:
78
“Não sei se os valores que a gente tem atribuídos no nosso planejamento
estratégico estão bem internalizados por todos” (P007).
Porém, desses valores definidos no planejamento estratégico, ética e
transparência são motivos de orgulho para os funcionários. Isso pode ser confirmado nos
trechos de entrevista a seguir:
“...a gente prima muito pela transparência e ética” (P008).
“...honestidade é um valor muito forte, porque se a gente não representar
isso, a gente não é nada. Então as pessoas têm essa preocupação: se é
honesto, se é correto fazer do ponto de vista do público externo...” (P001).
Ética, conforme o planejamento estratégico vigente, são as relações baseadas
em honestidade e respeito, em todos os níveis da organização, agindo de acordo com os
princípios da legalidade, moralidade, impessoalidade e honestidade, atuando segundo os
padrões de conduta estabelecidos no código de ética de Instituição. Da mesma forma,
transparência está relacionada à divulgação, com clareza e tempestividade, de
informações e resultados sobre as ações institucionais e os resultados dos serviços
prestados à sociedade.
Entretanto, em relação à ética e transparência foram identificados alguns
fatores que eventualmente podem comprometer o real sentido desses valores dentro da
organização. A necessidade de alinhamento com órgãos externos em alguns casos pode
demonstrar uma certa subserviência da instituição, quando ocorre influência política.
Também existe ainda uma preocupação do que vai ser divulgado e como isso irá afetar e
influenciar a imagem externa da organização, conforme trechos de entrevistas:
“... A gente tem um valor de alinhamento, precisamos estar alinhados, e aí a
gente acaba sendo subserviente também. ... Esse alinhamento é com os
órgãos externos” (P001).
“... se preocupam muito com a transparência do que vai lá pra fora, e acham
que isso influi muito na imagem...” (P006).
79
A vaidade dos funcionários é um valor cultural implícito observado. Vaidade
no sentido de se sentir privilegiado e valorizado pelo seu trabalho, quando um servidor
ou grupo de servidores faz um trabalho excepcional que traz muitos benefícios para a
organização. Mas também pelo aspecto negativo, quando não se apoia uma determinada
iniciativa ou ideia porque esta pertence a outra pessoa. Esse aspecto dificulta o trabalho
de mudança e melhoria dentro da organização.
“... Eu acho interessante falar sobre essa questão da vaidade, porque ela
tanto trabalha para o bem como para o mal, olhando do ponto de vista da
instituição. Muitas vezes por vaidade, um servidor ou grupo de servidores faz
um trabalho fantástico, que é muito bom para o tribunal. Mas, muitas vezes
por vaidade, deixa-se de levar uma coisa adiante porque aquela ideia não é
dela, mas de outra pessoa. As pessoas querem ser o dono da ideia, não
querem compartilhar aquilo para poder levar todo o crédito sozinha...”
(P002).
Como consequência desse contexto da cultura organizacional, realizar
qualquer transformação ou mudança organizacional exige uma estratégia bem planejada
a fim de tratar a questão da vaidade junto às áreas e pessoas impactadas. Conforme citado
em trecho de entrevista:
“Porque se você aqui brilhar como salvador da pátria, você vai ser
estraçalhado. É uma fogueira de vaidades. É melhor que você fique no
background. Mas não pode chegar ao extremo de passar imperceptível. A
ideia é que seja percebida pelas áreas, não pela alta administração. Foi a
estratégia adotada. A gente tem que ser imprescindível para as unidades
organizacionais e não para a alta administração” (P006).
Observamos que não existe uma política formal estabelecida pela área de
gestão de pessoas para tratar de forma institucional o desenvolvimento das competências
e habilidades dos funcionários. Embora gestões anteriores tenham criado um banco de
talentos para identificar e armazenar as competências e habilidades de seus funcionários,
constatou-se que essa ferramenta não teve seu uso amplamente difundido dentro da
organização. Dessa forma, a alocação das pessoas é realizada informalmente com base no
conhecimento pessoal ou na indicação direta ou indireta aos gerentes das áreas. Com isso,
80
percebe-se desperdício das competências e habilidades existentes na organização. Essa
questão pode ser ressaltada pelo trecho de entrevista:
“Quando algum gestor tem conhecimento de alguma habilidade de algum
servidor tenta, na maioria das vezes, fazer o bom uso. Mas por vezes a gente
desperdiça uma habilidade ou competência por desconhecer. Acho que cabe
uma evolução, uma forma mais sistemática. Seria função também da gestão
de pessoas” (P008).
Em relação ao relacionamento interpessoal, constatamos a existência de
conflitos internos provocados por disputas salariais e de poder entre funcionários de
diferentes categorias. Isso tem gerado ao longo dos anos um desgaste grande entre os
funcionários e acaba prejudicando a harmonia no ambiente de trabalho.
“Está bem abalado o ambiente. A gente está saindo de uma crise muito
grande, por causa dessa disputa de cargos. O ambiente já foi muito bom, era
uma família, todo mundo se ajudava, o relacionamento extrapolava o
tribunal, se visitava, viajava. Amizades de anos foram desfeitas. Foi muito
sério. O estopim foi a revisão de cargos” (P006).
Há determinadas áreas em que o conflito é mais grave, onde algumas pessoas
se recusam a ser chefiadas por gerentes de uma categoria considerada hierarquicamente
inferior, sendo necessária a intervenção direta da diretoria. A alta gestão, apesar de ciente,
não intervém. No entanto, como essa questão acaba interferindo na produtividade, tenta-
se contornar esse problema através de conscientização sobre a ética no trabalho e da
meritocracia, premiando quem atinge as metas e os resultados. Isso pode ser confirmado
no trecho da entrevista a seguir:
“E a organização hoje vive em conflito entre os diferentes cargos, todos
fazem a mesma coisa e pleiteiam salários iguais. A organização tende a não
se contrapor a ninguém, a não se posicionar, a deixar que os servidores se
resolvam. É uma briga que termina refletindo na produtividade... Então, o
clima hoje é tenso, já foi muito melhor” (P006).
Quanto à motivação dos funcionários, percebemos a satisfação pessoal de
trabalhar na organização pela sua missão, considerada nobre, podendo contribuir
81
diretamente para maior eficiência da gestão pública. Além disso, os funcionários também
sentem orgulho da excelente capacidade técnica do quadro funcional da instituição, da
autonomia na execução do trabalho e da remuneração salarial, acima do valor pago na
indústria e na grande maioria dos órgãos públicos.
“Há uma satisfação das pessoas pelo salário, pela estrutura e pela função da
organização” (P003).
Todavia, apesar dos fatores motivacionais relatados, foi reportada uma certa
acomodação por parte de alguns servidores, seja por desgaste e cansaço da vida
profissional ou pela dificuldade para enxergar um resultado efetivo do seu trabalho, por
exemplo. Esse fato é agravado pelo fato dos gerentes, considerados como comprometidos
em atingir as metas estratégicas estabelecidas pela instituição, terem necessidade do apoio
de ferramentas institucionais para gerir suas equipes de forma padronizada e efetiva.
“Os gerentes sentem muita falta do apoio da diretoria de gestão de pessoas...
O gerente fica muito à mercê, e se queima muito. Porque nem tudo está
normatizado em termos de gestão de pessoas... Termina aquele gerente que
é mais rígido, ou porque que ele quer que a coisa vá mais rápido, sendo um
gerente chato. Então não é fácil você ser um gerente que cobra metas, que
tem planejamento, que quer agilidade” (P005).
Uma vez que as relações hierárquicas são dinâmicas, especialmente em
órgãos públicos, é muito comum o receio dos gerentes na forma de se relacionar com seus
subordinados, pelo fato de que hoje são gerentes, mas amanhã podem se tornar
subordinados, numa inversão de papéis. Isso incentiva a acomodação, uma vez que
dificulta a cobrança dos gerentes em relação ao cumprimento das metas pelos
subordinados.
A pouca rotatividade nas atividades funcionais exercidas é outra barreira
identificada durante a pesquisa e que incentiva a acomodação dos funcionários.
“O tribunal não tem uma política de circularização do servidor, não faz
rodízio. Deixa as pessoas muito tempo num só lugar, fazendo um só trabalho.
Pra gente que quer se acomodar, é muito bom. Passa o resto da vida” (P004).
82
Ainda em relação à acomodação dos funcionários, o concurso público e a
consequente estabilidade são considerados como fatores influenciadores da fragilidade
do comprometimento com as metas e resultados organizacionais ao longo do tempo. Com
isso, percebe-se a necessidade de um sistema orientado a causas e consequências, através
de uma política de recompensa e promoção com base na avaliação de desempenho dos
funcionários.
“É como na empresa privada, tem uma seleção, mas você tem que mostrar
resultado. Isso tem que ser trabalhado de alguma forma. Basicamente é dar
consequências mais fortes: em relação à promoção. Deixar a pessoa que não
está trabalhando desconfortável” (P003).
Consciente desse cenário, a organização instituiu um sistema de recompensa
através de avaliação de desempenho de cada funcionário. Essa ferramenta calcula o
rendimento de cada funcionário com base no cumprimento das metas individuais,
estabelecidas a partir de acordos de trabalho definidos com as chefias imediatas, bem
como dos desempenhos setorial e organizacional. Os prêmios, apesar de serem
financeiros, representam apenas um valor simbólico, sendo, porém, um fator importante
de reconhecimento do trabalho realizado.
Porém, observa-se que, por ser ainda uma iniciativa incipiente, existe a
necessidade de um amadurecimento da organização de uma maneira geral: da gestão de
pessoas, da própria instituição, gerentes e funcionários.
“Não sei se falta maturidade institucional, se falta segurança ao pessoal da
área de gestão de pessoas, o que eu observo é que há quase uma comoção no
momento da avaliação de desempenho. É um outro momento complicado
aqui. Como em toda avaliação há falhas, não há um processo perfeito, então
essa iniciativa teve um lado positivo, porque premiou muita gente, mas
quando publica, tem gente que merecia, mas tem gente que não merecia estar
lá” (P009).
Outra questão, em relação à meritocracia, é a ocupação maciça dos cargos de
chefia técnicas ou de gestão ocupados com base na qualificação e competência dos
funcionários da própria instituição, apesar de alguns cargos ainda poderem ser ocupados
por pessoas externas.
83
Além disso, com a gestão cada vez mais orientada a resultados, torna-se
imprescindível a ocupação das funções estratégicas dentro da instituição por pessoas com
comprovada competência e comprometimento, conforme ressaltado no trecho da
entrevista:
“Está reduzindo o espaço dessa cultura mais protetora. À medida que [a
organização] está reforçando essa questão de objetivos, de metas, então,
cada vez mais as pessoas estão buscando colocar pessoas competentes em
cargos importantes, restando aos protegidos aquelas funções em que ele vai
ganhar uma gratificação, mas que o papel dele não vai ser tão importante....
Então, como as pessoas em cargos de chefia terminam tendo uma influência
grande no atingimento ou não dessas metas, então está cedendo espaço cada
vez mais para a meritocracia” (P002).
5.2! RELAÇÃO-ENTRE-CULTURA-ORGANIZACIONAL-E-CULTURA-DE-BPM--
A partir da identificação dos aspectos e valores culturais que impactam o
desenvolvimento e consolidação de BPM, foi elaborado um modelo de diagnóstico
relacionando cada uma dessas características culturais aos valores CERT (Schmiedel,
2013) sobre os quais exercem algum tipo de influência, conforme detalhado na Tabela
5-1. Esses 16 (dezesseis) valores culturais foram selecionados de acordo com a
interpretação da pesquisadora de que exerceriam maior impacto, positivo ou negativo,
sobre os aspectos culturais considerados suportivos (valores CERT) ao desenvolvimento
e consolidação de BPM na organização. Essa interpretação foi baseada na riqueza das
evidências da coleta de dados e corroborada durante a fase de observação.
Tabela 5-1 Relação Cultura Organizacional x Valores CERT.
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Valores CERT
V1 Tradeoff entre Prazo e Qualidade
(Melhoria Contínua)
Orientação ao Cliente (C)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
V2 Influência Política Orientação ao Cliente (C)
84
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Valores CERT
(Política) Excelência (E)
Responsabilidade (R)
V3 Patrocínio da Gestão (Mudança)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
V4 Resistência à mudança (Mudança)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
V5 Baixa Integração entre Equipes
(Colaboração)
Trabalho em Equipe (T)
V6 Inovação como Risco
(Inovação)
Orientação ao Cliente (C)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
V7 Modelo de Gestão Obsoleto
(Gestão Organizacional)
Orientação ao Cliente (C)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
V8 Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua)
Orientação ao Cliente (C)
Excelência (E)
V9 Canais de Comunicação Falhos
(Comunicação)
Orientação ao Cliente (C)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
V10 Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de Pessoas)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
V11 Satisfação Pessoal Excelência (E)
85
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Valores CERT
(Gestão de Pessoas) Responsabilidade (R)
V12 Conflitos Internos (Gestão de Pessoas)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
V13 Acomodação
(Gestão de Pessoas)
Orientação ao Cliente (C)
Excelência (E)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
V14 Meritocracia
(Gestão de Pessoas)
Responsabilidade (R)
V15 Ética e Transparência
(Gestão de Pessoas)
Responsabilidade (R)
V16 Vaidade (Gestão de Pessoas)
Responsabilidade (R)
Trabalho em Equipe (T)
A partir dessa lista que relaciona os valores culturais da organização (contexto
cultural) e os valores CERT (cultura de BPM), foi gerado um modelo gráfico do
diagnóstico indicando, além da relação, o tipo de influência os aspectos culturais da
organização exercem sobre os valores CERT.
Neste modelo de diagnóstico, as setas verdes representam a atuação do
aspecto cultural como facilitador ao desenvolvimento de determinados valores CERT,
potencializando o valor CERT associado. As setas vermelhas indicam a sua atuação como
barreira, com impacto negativo no valor CERT vinculado. Por último, as setas amarelas
indicam que a característica cultural pode agir como facilitador ou barreira, dependendo
do contexto situacional em que o aspecto cultural está se manifestando.
A fim de melhorar a visualização do modelo de diagnóstico e dada a
importância da abordagem relacionada aos aspectos humanos, o modelo original foi
dividido em dois modelos gráficos, com um deles representando todas as características
86
culturais relacionadas aos Aspectos Organizacionais (ver Figura 5-1) e outro com os
demais valores culturais, associados aos Aspectos Humanos (ver Figura 5-2).
!
Figura 5-1 – Modelo Diagnóstico de Barreiras e Facilitadores – Aspectos Organizacionais.
Orientação+ao+Cliente+(C)
(Cliente(Externo/Interno)
Responsabilidade+(R)(Comprometimento/Prestação(de(Contas)
Excelência+(E)(Melhoria(Contínua/
Inovação)
Trabalho+em+Equipe+(T)
(Estrutura(Formal/Informal)
V9Canais+de+
Comunicação+Falhos
(Comunicação)
V4Resistência+à+mudança(Mudança)
V3Patrocínio+da+
Gestão(Mudança)
V5Baixa+Integração+entre+equipes(Colaboração)
V6Inovação+como+
um+Risco(Inovação)
V8Falta+de+
Incentivo+à+Melhoria+Contínua(Melhoria(Contínua)
V2Influência+Política(Política)
V1Tradeoff+Prazo+e+
Qualidade(Melhoria(Contínua)
V7Modelo+de+
Gestão+Obsoleto(Gestão(
Organizacional)
87
Figura 5-2 - Modelo Diagnostico de Barreiras e Facilitadores – Aspectos Humanos.
Em seguida, esses modelos gráficos são explicados e contextualizados de
forma detalhada para cada um dos aspectos culturais, com a descrição dos vínculos com
os valores CERT e o tipo de influência, positiva ou negativa, que exercem sobre eles.
5.2.1! Tradeoff entre Prazo e Qualidade (V1)
A priorização da importância dos prazos das atividades em relação à
qualidade é uma barreira ao desenvolvimento da melhoria contínua e inovação,
relacionadas à Excelência (E), dentro da instituição. Além disso, também reflete de forma
negativa o aspecto cultural da Orientação ao Cliente (C) e a Responsabilidade (R), uma
vez que se estimula o atendimento dos serviços no prazo sem incentivar a eficiência do
resultado esperado, afetando o comprometimento.
Orientação+ao+Cliente+(C)
(Cliente(Externo/Interno)
Responsabilidade+(R)(Comprometimento/Prestação(de(Contas)
Excelência+(E)(Melhoria(Contínua/
Inovação)
Trabalho+em+Equipe+(T)
(Estrutura(Formal/Informal)
V10Desperdício++CompetênciasHabilidades
V12Conflitos+Internos
V11Satisfação+Pessoal
V13Acomodação
V14Meritocracia
V16Vaidade
V15Ética+e+
Transparência
Influência*Positiva
Influência*Positiva*ou*Negativa
Influência*Negativa
LEGENDA:
88
5.2.2! Influência Política (V2)
A influência política, tanto externa quanto interna, constitui-se uma barreira
ao desenvolvimento de características culturais relacionadas à Responsabilidade (R). Isto
ocorre porque ações de interferência no resultado do trabalho, indicação política para
preenchimento de cargos, baixa rotatividade nos cargos de gestão e privilégios para
alguns funcionários, provocam frustração e desmotivação, comprometendo a prestação
de contas e o engajamento dos funcionários nas atividades cotidianas e, principalmente,
nas ações de melhoria. Desta forma, esse aspecto cultural também influencia
negativamente o valor Excelência (E), inibindo iniciativas de melhoria contínua e
inovação, além de comprometer a qualidade do resultado das atividades.
Em relação à Orientação ao Cliente (C), observamos que especialmente a
influência política externa na execução do trabalho, mesmo que de forma eventual,
contribuir para a formação de uma imagem externa negativa diante dos clientes da
organização.
5.2.3! Patrocínio da Gestão (V3)
O aspecto cultural relacionado à necessidade de apoio político da alta gestão
para que mudanças ocorram dentro da organização, pode atuar como barreira ou
facilitador ao desenvolvimento de uma cultura de BPM na organização. O tipo do
impacto, se negativo ou positivo, atualmente depende do grau de maturidade e diretrizes
do grupo gestor vigente. Ou seja, se vão incentivar ou não ações que desenvolvam uma
iniciativa de BPM na instituição. Atua como um neutralizador do aspecto cultural
relacionado à resistência à mudança.
Com isso, verificamos uma relação de dependência desta característica
cultural de patrocínio da gestão afetando diretamente o desenvolvimento dos valores de
Excelência (E) e Responsabilidade (R) de uma cultura de BPM dentro da organização.
Constatamos esse cenário considerando a ocorrência de implantação de mudanças
significativas em processos de negócio associadas à qualidade, melhoria contínua e
inovação dos processos de negócio e que tiveram patrocínio da alta gestão. Nesses casos,
observamos também a existência do comprometimento e responsabilidade dos
funcionários engajados na iniciativa, contribuindo de forma efetiva para a implantação da
mudança.
89
5.2.4! Resistência à Mudança (V4)
A resistência à mudança é outro aspecto cultural da organização analisada que
representa uma barreira ao desenvolvimento de uma cultura de BPM. O receio e a
desconfiança dos funcionários ao novo representam um alto risco ao desenvolvimento de
valores culturais relacionados à inovação e à melhoria contínua, consolidados no valor
relacionado à Excelência (E).
O fato também dos funcionários serem resistentes à mudança quando esta
compromete sua zona de conforto, impacta o valor relacionado ao comprometimento e à
Responsabilidade (R) com os objetivos dos processos de negócio dos quais participam.
O choque de gerações identificado na instituição, que provoca resistência à
mudança pelos mais antigos, também contribui de forma negativa a construção de um
Trabalho em Equipe (T) e sua contribuição para um objetivo comum relacionado aos
processos de negócio dos quais são participantes.
5.2.5! Baixa Integração Entre Equipes (V5)
O fato dos funcionários não se sentirem parte efetiva de um time, retratando
uma baixa integração entre as equipes, é uma característica cultural da organização. Esse
aspecto cultural reflete negativamente numa visão colaborativa relacionada ao Trabalho
em Equipe (T), característica cultural que suporta a consolidação de iniciativas de BPM.
5.2.6! Inovação como Risco (V6)
A visão da inovação como um risco e o receio do insucesso da iniciativa
prejudicar a imagem individual das pessoas dentro da instituição pela participação em
projetos fracassados, afeta negativamente o comprometimento dos funcionários a
qualquer iniciativa de inovação. Esse contexto impacta diretamente os valores culturais
relacionados à Responsabilidade (R).
Com isso, os valores de Excelência (E) e Orientação ao Cliente (C) também
são prejudicados, uma vez que inovação está diretamente relacionada à proposição de
soluções diferentes e pioneiras para resolver os problemas dos clientes da organização.
5.2.7! Modelo de Gestão Obsoleto (V7)
Apesar da organização estar em processo de consolidação de um novo modelo
de gestão orientado a resultados, ainda encontramos algumas características culturais,
90
como burocracia e legalismo, resquícios de um modelo de gestão obsoleto. Isso se reflete
de forma negativa no desenvolvimento de valores culturais baseados na Orientação ao
Cliente (C), considerando que burocracia e legalismo dificultam o acesso dos clientes aos
serviços prestados pela organização.
Estas características também atuam como barreiras à prestação de serviços
com qualidade, ao incentivo à melhoria contínua e à inovação, afetando a evolução da
Excelência (E). Além disso, comprometem a transparência e o comprometimento dos
funcionários, impactando aspectos relacionados à Responsabilidade (R).
5.2.8! Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (V8)
Foi observado que não é uma ação comum entre os funcionários a revisão
constante de seus procedimentos de trabalho a fim de identificar pontos de melhoria.
Também não foi identificado um incentivo da organização à adoção dessas práticas. Esse
aspecto influencia de forma negativa a Excelência (E), característica cultural importante
para a evolução e implantação de uma iniciativa de BPM. Consideramos que também atua
como barreira à Orientação ao Cliente (C), uma vez que dificulta o foco no cliente, através
do atendimento das suas necessidades e expectativas.
5.2.9! Canais de Comunicação Falhos (V9)
A fragilidade identificada na comunicação interna e externa, através de canais
de comunicação falhos, pode ser considerada uma característica cultural da organização
analisada que constitui uma barreira à orientação da instituição em prestar serviços de
forma eficaz e eficiente com foco na satisfação dos clientes externos, e, no caso da visão
interna setorial, dos clientes internos também. Essa dificuldade na comunicação prejudica
a compreensão das necessidades dos clientes e consequentemente o atendimento das suas
expectativas. No caso dos clientes internos, muitas vezes não há, de fato, uma
compreensão pelos colaboradores sobre quem são seus clientes internos, e,
consequentemente com quem devem se comunicar. Com isso, constata-se uma forte
influência negativa nos aspectos culturais relacionados à Orientação ao Cliente (C),
dificultando o desenvolvimento da Gestão de Processos de Negócio na instituição.
Essa característica cultural da organização também impacta o
desenvolvimento de um Trabalho em Equipe (T), uma vez que é uma barreira ao
compartilhamento das informações e conhecimento dos processos de negócio entre os
91
vários colaboradores de diferentes departamentos participantes de um mesmo processo
de negócio. Essa dificuldade de comunicação se reflete na falta de hábito ou desejo dos
colaboradores em trabalhar e interagir com colegas de outros departamentos que têm
atividades no mesmo fluxo de trabalho.
Canais de comunicação falhos também têm um impacto negativo no valor
relacionado à Responsabilidade (R) e comprometimento dos colaboradores da instituição.
Isso ocorre devido à vulnerabilidade na divulgação do alinhamento correto dos objetivos
dos diferentes departamentos participantes de um mesmo processo de negócio, à ausência
e participação efetiva dos colaboradores às reuniões e eventos interdepartamentais para
discussão sobre problemas e propostas de melhoria do processo, bem como à efetividade
da continuidade das ações encaminhadas durante esses eventos.
5.2.10! Desperdício de Competências e Habilidades (V10)
O desperdício de competências e habilidades dos funcionários é uma
característica cultural que compromete de forma negativa o desenvolvimento de valores
de uma cultura de BPM relacionados ao comprometimento e Responsabilidade (R) com
os objetivos dos processos de negócio nos quais estão envolvidos.
A falta de uma política institucional que se preocupe com o desenvolvimento
das competências e habilidades necessárias à execução das atividades, bem como a
alocação de pessoas em funções de acordo com essas competências e habilidades, também
constitui uma barreira ao Trabalho em Equipe (T), uma vez que os funcionários na
situação de inabilidade ou incompetência à execução de suas atividades, além de não se
comprometerem, têm dificuldade em se sentir parte integrante de um time. Além disso,
compromete o desenvolvimento de uma cultura voltada para a Excelência (E),
considerando que os funcionários podem não ter as competências e habilidades
necessárias à execução de suas atividades com qualidade e com visão de melhoria
contínua.
5.2.11! Satisfação Pessoal (V11)
O valor cultural relacionado à satisfação pessoal de trabalhar na organização
atua como facilitador ao estabelecimento de uma cultura organizacional que apoie e
estimule a implantação de uma iniciativa de BPM, uma vez que impacta de forma positiva
92
o desenvolvimento do comprometimento e Responsabilidade (R) com os objetivos dos
processos de negócio entre os funcionários.
5.2.12! Conflitos Internos (V12)
Os conflitos internos existentes devido a disputas salariais e de poder entre
funcionários representam um aspecto cultural que constitui uma barreira ao
desenvolvimento do valor cultural Trabalho em Equipe (T). Com certeza esse cenário
dificulta o relacionamento e a interação entre funcionários da organização, bem como o
compartilhamento e a troca de informações, tornando frágil o clima organizacional.
Esse cenário também reflete negativamente no valor Responsabilidade (R),
uma vez que é um fator de desmotivação e comprometimento dos funcionários.
5.2.13! Acomodação (V13)
Em contraponto com o orgulho de trabalhar na organização, o aspecto cultural
relacionado à acomodação dos funcionários constitui uma barreira ao cumprimento dos
objetivos e metas dos processos de negócio, atuando como um fator negativo à
consolidação do valor Responsabilidade (R) de uma cultura de BPM.
Além disso, a acomodação dos funcionários também influencia de forma
negativa os valores culturais Excelência (E) e Trabalho em Equipe (T). Nesses casos, os
funcionários por não se sentirem responsáveis pelas metas, geralmente não apresentam
preocupação em contribuir com novas formas para melhorar o desempenho dos processos
de negócio. Também há dificuldade em trabalhar em um ambiente colaborativo,
compartilhando informações e como parte de um time com objetivos em comum.
A Orientação ao Cliente (C), outro valor estimulado numa cultura de BPM,
também sofre um impacto negativo pela característica cultural de acomodação
identificada na organização. Sua ocorrência de forma coletiva e institucionalizada
fragiliza o incentivo à ocorrência de atitudes e respostas proativas e eficientes às
expectativas dos clientes, obscurecendo o foco da organização no cliente.
5.2.14! Meritocracia (V14)
A meritocracia é uma característica cultural que vem se fortalecendo na
organização ao longo dos últimos anos. Esse incentivo atua como facilitador à
93
consolidação do comprometimento e Responsabilidade (R) dos funcionários, um valor
importante em uma cultura organizacional que suporte os objetivos de BPM.
5.2.15! Ética e Transparência (V15)
Os valores ética e transparência, relacionados à honestidade, são observados
entre os funcionários da organização. Influência de forma positiva o aspecto cultural de
Responsabilidade (R), uma vez que estimulam o comprometimento, dever no
cumprimento das atividades e, principalmente, a prestação de contas.
5.2.16! Vaidade (V16)
A vaidade é um valor cultural observado na instituição, influenciando
aspectos culturais como Trabalho em Equipe (T) e Responsabilidade (R), característicos
de uma cultura organizacional que estimula e suporta o desenvolvimento de iniciativas
de BPM. Essa interferência pode variar de forma positiva ou negativa, dependendo do
contexto em que está inserido.
Nos casos de vaidade proveniente de um sentimento de reconhecimento por
algum trabalho realizado, o impacto será positivo, porque incentivará ainda mais o
comprometimento, responsabilidade e prestação de contas pelos funcionários, bem como,
no caso de um grupo de funcionários, irá fortalecer o sentimento de colaboração e o
trabalho em equipe.
Nas situações onde o funcionário não apoia a ideia ou iniciativa por não ter
sido o autor e, consequentemente não ganhar os créditos futuros em caso de sucesso, a
vaidade se confunde com outras peculiaridades da personalidade individual, como inveja.
Dependendo do grau de influência da pessoa dentro da organização ou sobre determinado
grupo de funcionários, pode atuar como barreira ao desenvolvimento de uma cultura com
valores que suportem a Gestão de Processos de Negócio, refletindo numa possível
diminuição do engajamento no trabalho colaborativo de um time e no comprometimento
das pessoas do grupo envolvido.
5.3! RESUMO-DO-CAPÍTULO-Este capítulo apresentou os resultados do estudo de caso identificando os
aspectos e valores culturais que impactam, como barreiras ou facilitadores, a evolução e
consolidação da Gestão de Processos de Negócio. O resultado do estudo proporcionou a
elaboração de um modelo de diagnóstico que relaciona estes valores culturais da
94
organização aos valores CERT, característicos de uma Cultura de BPM. A seguir serão
abordadas algumas ações para mitigar ou potencializar o efeito dessas características
culturais na evolução e consolidação de BPM na organização.
95
6!DISCUSSÃO-O objetivo deste capítulo é relatar algumas estratégias para mitigar ou
potencializar o efeito do impacto dos aspectos e valores culturais na evolução e
consolidação de BPM na organização. Na seção 6.1 será abordado o alinhamento
necessário entre o contexto cultural atual e uma Cultura Organizacional que suporte os
objetivos de BPM, possibilitando o desenvolvimento e consolidação da Gestão de
Processos de Negócio. Por fim, a seção 6.2 apresenta o resumo do capítulo.
6.1! ALINHAMENTO- DA- CULTURA- ORGANIZACIONAL- A- UMA-CULTURA-DE-BPM-
Nesta seção são identificadas e propostas algumas estratégias para fomentar
o alinhamento da Cultura Organizacional atual a uma Cultura ideal que suporte os
objetivos de BPM (ver Tabela 6-1). Algumas delas já apresentam algumas ações em
execução dentro da instituição, porém, mesmo estas, precisarão de alguns ajustes a fim
de possibilitar o alinhamento esperado da Cultura Organizacional.
Essas estratégias foram elencadas com base no que consideramos como de
maior abrangência no desenvolvimento dos valores e aspectos culturais identificados
como impactantes à consolidação de uma Cultura Organizacional que suporte os
objetivos de BPM.
Tabela 6-1 - Estratégias de Fomento ao Alinhamento da Cultura Organizacional.
Identificador Estratégia de Fomento ao Alinhamento da Cultura Organizacional
Categoria
E1 Implantação de Política e Plano de Comunicação
Comunicação
E2 Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança
Mudança
E3 Implantação de um Modelo de Governança Corporativa
Gestão Organizacional
E4 Consolidação de uma Política de Recompensa Gestão de Pessoas
96
Tabela 6-2 – Relação Estratégia, Valores Culturais e Valores CERT.
Identificador da Estratégia (Categoria)
Valores ou Aspectos Culturais Impactados
Valores CERT
E1
(Comunicação)
!! Canais de Comunicação Falhos !! Ética e Transparência !! Modelo de Gestão Obsoleto !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade
!! Orientação ao Cliente (C) !! Excelência (E) !! Responsabilidade (R) !! Trabalho em Equipe (T)
E2 (Mudança)
!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Desperdício Competências e
Habilidades !! Inovação como Risco !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade
!! Orientação ao Cliente (C) !! Excelência (E) !! Responsabilidade (R) !! Trabalho em Equipe (T)
E3
(Gestão Organizacional)
!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Ética e Transparência !! Falta de Incentivo à Melhoria
Contínua !! Influência Política !! Meritocracia !! Modelo de Gestão Obsoleto !! Patrocínio da Gestão !! Resistência à Mudança !! Tradeoff entre Prazo e
Qualidade
!! Orientação ao Cliente (C) !! Excelência (E) !! Responsabilidade (R) !! Trabalho em Equipe (T)
E4
(Gestão de Pessoas)
!! Acomodação !! Baixa Integração entre Equipes !! Falta de Incentivo à Melhoria
Contínua !! Meritocracia !! Resistência à Mudança !! Satisfação Pessoal !! Vaidade
!! Orientação ao Cliente (C) !! Excelência (E) !! Responsabilidade (R) !! Trabalho em Equipe (T)
Nas próximas subseções as estratégias apresentadas serão detalhadas, por
categoria, explicando sobre quais valores ou aspectos culturais exercem influência.
97
6.1.1! Implantação de Política e Plano de Comunicação (E1)
Segundo Bahia (2008), comunicação organizacional ou empresarial é um
conjunto de modelos ou instrumentos de ação que a organização utiliza para falar e saber
ouvir. Interna e externamente, a informação prestada por ela corresponde a uma
estratégia. Para que sejam eficazes, sistemas ou estruturas de comunicação empresarial
precisam ter consistência profissional, adequada apresentação, compatibilidade de
pensamento e ação, e ser bidirecionais, ou seja, fluir em ambas as direções nas
comunicações entre organização e clientes internos ou externos (funcionários, outros
órgãos do governo, sociedade, fornecedores, entre outros).
Assim, a comunicação deve ser pensada de forma estratégica como forma de
impulsionar e assessorar a gestão na conquista de melhores resultados. Com isso, deve
deixar de ser considerada como despesa para se inserir, definitivamente, no rol dos bons
investimentos (Torquato, 1986).
Para a comunicação estar alinhada com os objetivos estratégicos da
organização, é necessária a definição de diretrizes na área de comunicação, expressas em
uma política de comunicação planejada e criativa adaptadas à cultura organizacional, e
apoiada nos recursos tecnológicos atualmente existentes. Também deve ser ampla e
eficiente para cobrir toda a necessidade de uma comunicação eficiente e eficaz entre a
organização e seus clientes externos e internos (Bahia, 2008).
A necessidade de implantar um novo modelo de comunicação na organização
exige também a reformulação das antigas estruturas, antes desordenadas, sem
alinhamento com os propósitos finais da instituição. Assim, é necessária uma ação de
reestruturação e profissionalização da área responsável pela comunicação. O objetivo é
redefinir estruturas organizacionais responsáveis pela comunicação capazes de integrar
diversas competências e habilidades (Cardoso, 2004), atuando de forma profissionalizada
com uma coordenação centralizada com a finalidade de preservar uma linguagem
homogênea e integrada (Torquato, 1986).
Com isso, a estratégia implantação de uma política e um plano de
comunicação (E1) deve ser tomada com o objetivo de fortalecer as ações de comunicação
interna, bem como divulgar externamente a atuação da instituição e estabelecer canais de
comunicação interativos para entender e ouvir os clientes, aproximando-a da sociedade.
98
Em relação à organização analisada, apesar da constatação da existência de
canais de comunicação falhos e o impacto identificado no desenvolvimento de uma
Cultura Organizacional que suporte os objetivos de BPM, observamos também uma
grande preocupação da gestão com a melhoria da comunicação através de ações já
iniciadas, como a profissionalização e reestruturação do setor responsável e criação de
um objetivo estratégico relacionado ao tema, que implicou na elaboração de uma política
e um plano de Comunicação.
Essas ações foram evidenciadas pelos pesquisadores através de projetos ou
iniciativas: implantação de um canal de TV da organização, que registra em vídeos e
reportagens a atuação da instituição e de todas as suas áreas; o envio à imprensa de um
boletim semanal contendo todas as decisões tomadas pela organização; a nova página e a
assistente virtual da Ouvidoria aprimorando a comunicação com os cidadãos, e o ingresso
da instituição nas redes sociais como Facebook, Twitter e em canal do Youtube.
Em relação à comunicação interna, os destaques foram a veiculação na
intranet do vídeo "Minuto com o Presidente", para levar aos servidores informações sobre
atos de gestão, projetos e ações realizadas; produção de campanhas internas divulgando
os projetos estratégicos da organização; elaboração de um novo layout de divulgação do
Planejamento Estratégico; reformulação do site institucional, com a criação do Portal do
Cidadão, com o objetivo de modernizar e facilitar o acesso do público às informações
disponibilizadas; projeto batizado “Janelas Digitais” onde os principais prédios da
organização em todo o estado ganharam monitores de TV instalados em locais
estratégicos com grande circulação dos funcionários, que reproduzem ininterruptamente
notícias, agenda, e fatos importantes relacionados à instituição.
A melhoria da comunicação proveniente das ações em andamento irá
contribuir de forma positiva ao desenvolvimento de uma cultura organizacional que
suporte a implantação e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio.
Provoca, ao longo do tempo, a diminuição da Resistência à Mudança (Mudança), através
do envolvimento e engajamento das pessoas e a criação de sinergia, possibilitando a
participação indireta nas ações e iniciativas mesmo que não estejam diretamente
envolvidas.
Também potencializam ainda mais aspectos culturais de Satisfação Pessoal,
Ética, Transparência e Vaidade (Gestão de Pessoas), pelo orgulho de fazer parte da
99
organização, por estar envolvido em ações específicas que estão sendo reconhecidas
perante todos, e pela consolidação da confiança na organização por estar informado sobre
tudo o que está ocorrendo. A implementação dessa estratégia também demonstra a busca
da organização pelo amadurecimento de uma gestão mais moderna e orientada a
resultados, o que enfraquece as características atuais de um Modelo de Gestão Obsoleto
(Gestão Organizacional).
Desta forma, constatamos que as estratégias relacionadas à categoria
Comunicação, relatadas nesta seção, ao mitigar ou fortalecer as características culturais
de Canais de Comunicação Falhos, Resistência à Mudança, Satisfação Pessoal, Ética,
Transparência, Vaidade e Modelo de Gestão Obsoleto, consequentemente reforçam os
Valores CERT sobre os quais exercem algum tipo de influência: Orientação ao Cliente
(C), Excelência (E), Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).
6.1.2! Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança (E2)
A implantação de uma Gestão de Processos de Negócio está intrinsecamente
associada a uma transformação da organização. Os métodos adotados nas transformações
bem-sucedidas baseiam-se em um critério essencial: o de que a mudança fundamental
não acontecerá facilmente. Essa dificuldade pode ocorrer por uma longa lista de razões,
como por exemplo, falta de trabalho em equipe, burocracia paralisante, atitudes
arrogantes, medo do desconhecido, baixo nível de confiança, políticas provincianas e falta
de liderança na gerência intermediária (Kotter, 2013).
Ainda segundo Kotter (2013) para realizar mudanças bem-sucedidas,
independente da sua magnitude, é necessário passar por oito etapas:
!! Estabelecimento de senso de urgência dentro da organização, inspirando
as pessoas para a mudança, bem como para a necessidade de cumprimento
dos prazos estabelecidos;
!! Criação de uma coalizão administrativa para apoiar e patrocinar a
mudança;
!! Desenvolvimento de uma visão e estratégia da mudança, transmitindo
uma imagem clara de como será o futuro, através de uma comunicação
simples e eficiente. Deve ser atraente a todos os envolvidos e impactados
pela mudança;
100
!! Comunicação da visão da mudança de forma simples, como por exemplo,
através de metáforas e analogias. Além disso deve ser repetida à exaustão,
para garantir a absorção das ideias transmitidas. E também deve ser uma
comunicação participativa, em via de mão dupla, tanto ouvindo como
transmitindo;
!! Atribuir empowerment aos funcionários para ações abrangentes, com
autoridade suficiente para remover os obstáculos que surgirem;
!! Realização de conquistas no curto prazo (quick wins), a fim de apresentar
resultados rápidos e ganhar mais credibilidade para gerar novas
mudanças. Os funcionários envolvidos com as melhorias devem ser
reconhecidos e premiados;
!! Consolidação de ganhos e produção de mais mudanças, dando a
visibilidade necessária dos benefícios já obtidos e gerando novos projetos
para iniciar uma nova etapa de mudanças. Contrate, promova e
desenvolva colaboradores que possam implementar a visão da
organização;
!! Estabelecimento de novos métodos na cultura. A mudança cultural ocorre
no final do processo de transformação. Depende dos resultados
apresentados, ou seja, geralmente os novos métodos só penetram em uma
cultura quando estiver bastante claro que funcionam e são superiores aos
métodos antigos.
Assim, um elemento facilitador para minimizar os aspectos culturais
relacionados à Resistência à Mudança (Mudança) e conduzir o processo de transformação
dentro da organização é a adoção de boas práticas de Gestão de Mudança (E2). Para
isso existe a necessidade de tomar ações que possibilitem trabalhar a efetividade da
comunicação, o patrocínio da alta gestão, e, principalmente, o engajamento das pessoas,
preocupando-se em como elas irão sentir e compreender a mudança proposta. Fazê-las
perceber como elas serão beneficiadas é fundamental para conseguir o apoio e quebrar os
silos de resistência, garantindo um ambiente favorável à transformação. Conquistar os
funcionários da instituição é o maior desafio de um processo de mudança organizacional.
No caso da iniciativa específica de BPM, com o objetivo de neutralizar a
barreira de Resistência à Mudança (Mudança), sugere-se, como parte prática da Gestão
de Mudanças, o envolvimento das pessoas envolvidas nas discussões sobre os processos,
101
mesmo que implique num trabalho maior de gerenciamento das pessoas envolvidas. Os
funcionários mais antigos têm uma resistência natural ao desconhecido, ao inovar, ao
transformar. E essas pessoas têm enraizadas a real cultura da organização, mas, por
desconhecimento de como participar dessa nova forma de trabalhar, têm a tendência
natural a ser resistentes. Elas não querem demonstrar a falta de conhecimento e a
necessidade de se atualizar. Assim, é necessário um projeto específico para investir na
capacitação, conscientização e imersão das pessoas na nova abordagem de trabalho,
preparando-as para a mudança organizacional.
Além de trabalhar a Resistência a Mudanças (Mudança), a estratégia de
adotar boas práticas de gestão de mudança deverá contribuir para redução do impacto ou
até extinção, ao longo do tempo, de aspectos culturais como percepção da Inovação como
Risco (Inovação), diretamente associado a mudanças. Também irá atenuar a influência
negativa dos valores relacionados à Baixa Integração entre Equipes (Colaboração), uma
vez que todo processo de mudança passa pela construção de um ambiente colaborativo
através do envolvimento das pessoas.
Em relação aos aspectos humanos, a estratégia proposta contribuirá para
reduzir a ação como barreiras dos valores culturais Acomodação (Gestão de Pessoas),
Vaidade (Gestão de Pessoas) e Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de
Pessoas). Esse fato é decorrente da conscientização e engajamento das principais partes
interessadas na mudança, bem como da preparação, através de capacitação, ou da correta
alocação dos funcionários às novas atividades ou novos métodos de trabalho provenientes
das mudanças realizadas. Também devem estimular ainda mais a atuação da Satisfação
Pessoal (Gestão de Pessoas) de trabalhar na organização.
Com isso, a estratégia de Adoção de Boas Práticas de Gestão de Mudança
(E2) sugerida ao mitigar ou fortalecer as características culturais Resistência à Mudança,
Satisfação Pessoal, Acomodação, Vaidade e Desperdício de Competências e Habilidades,
fortalecemos Valores CERT Orientação ao Cliente (C), Excelência (E),
Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).
6.1.3! Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E3)
A Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E3), em
andamento, tem atuado como grande indutor do desenvolvimento e modernização da
organização. Ações como a implantação de um planejamento estratégico, com objetivos
102
e metas bem definidas, norteando as ações de melhoria, bem como a consolidação de uma
cultura de gestão de projetos e gestão de processos têm sido realizadas a fim de suportar
a transformação organizacional necessária para a consolidação de uma gestão orientada a
resultados. Como consequência direta a característica cultural relacionada ao Modelo de
Gestão Obsoleto (Gestão Organizacional) é enfraquecido até sua extinção, à medida que
a gestão orientada a resultados se fortalece na instituição.
Ações relacionadas às disciplinas de gestão de projetos, gestão por processos,
planejamento estratégico e portfólio de projetos e serviços têm melhorado a integração e
a criação de equipes multidisciplinares trabalhando como um time, em prol de objetivos
comuns que ajudam a atingir as metas estratégicas estabelecidas pela instituição. Com
isso, o aspecto cultural de Baixa Integração entre Equipes (Colaboração) vem perdendo
força à medida que as ações descritas estão sendo fortalecidas.
Um Modelo de Governança Corporativa (E4) também ajuda a organização a
se conhecer melhor e a discutir seus problemas. O fato de olhar com uma visão crítica
sobre a forma de trabalho atual, questionar o porquê as coisas são feitas dessa forma e
pensar no que pode ser melhorado já é um caminho para a instituição evoluir. Isso implica
num maior conhecimento da organização, mesmo quando as discussões tratem de
questões polêmicas ou sensíveis.
Dessa forma, observamos cada vez mais uma diminuição do impacto negativo
dos aspectos culturais de Falta de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua) e
do Tradeoff entre Prazo e Qualidade (Melhoria Contínua). Os valores culturais Ética e
Transparência (Gestão de Pessoas) também são potencializados pela Implantação de um
Modelo de Governança Corporativa (E4), enquanto a Influência Política (Política) tem
sua atuação como barreira minimizada.
De uma maneira geral, a governança corporativa (E4) também irá atuar como
facilitador para potencializar ou reduzir o impacto de alguns valores ou aspectos culturais
observados atualmente na organização como:
!! Resistência à Mudança (Mudança): o engajamento das pessoas no
cumprimento das metas e objetivos estratégicos atua de forma positiva à
quebra da resistência às mudanças organizacionais.
!! Patrocínio da Gestão (Mudança): a definição de metas e objetivos em um
planejamento estratégico servirá como diretriz para as ações realizadas
103
pela organização no período estabelecido, diminuindo a influência de um
patrocínio pontual da gestão para determinadas iniciativas
!! Acomodação (Gestão de Pessoas): a definição de metas individuais,
setoriais e organizacionais bem como a transparência dos resultados
obtidos provavelmente incentivará o engajamento dos funcionários,
retirando-os, em alguns casos, da zona de conforto.
!! Meritocracia: a definição de metas e divulgação dos resultados deverá
estimular ainda mais a meritocracia dentro da organização
A Implantação de um Modelo de Governança Corporativa (E4) ao trabalhar
a transformação dos aspectos culturais relacionados nesta seção, contribui para o
fortalecimento dos Valores CERT Orientação ao Cliente (C), Excelência (E),
Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe (T).
6.1.4! Consolidação de uma Política de Recompensa (E4)
A Consolidação de uma Política de Recompensa (E4) é uma das estratégias
da organização diretamente relacionadas à meritocracia, que, apesar de ainda incipiente,
vem se consolidando ao longo do tempo na organização. Toma como base metas
individuais, dos setores (grupo) e da organização (grupo maior), alinhadas ao
planejamento estratégico da instituição. Estímulos à Meritocracia (Gestão de Pessoas),
através da institucionalização de uma Política de Recompensas (E4) são preconizados
como boas práticas de Gestão de Processos (CBOK, 2013) e Gestão de Mudanças (Kotter,
2013).
Além disso, observamos que esta estratégia (E4) contribui para mitigar os
valores culturais de Acomodação (Gestão de Pessoas) e a Resistência à Mudança
(Mudança). Também estimula a busca pela qualidade e melhoria contínua, uma vez que
desperta nos funcionários a consciência da necessidade de procurar fazer o melhor e
evoluir a qualidade do trabalho realizado. Isso enfraquece a influência negativa de Falta
de Incentivo à Melhoria Contínua (Melhoria Contínua) no desenvolvimento de uma
Cultura Organizacional que suporte a consolidação de uma Gestão de Processos de
Negócio.
Da mesma forma, fortalece ainda mais a influência dos valores Satisfação
Pessoal (Gestão de Pessoas) e Vaidade (Gestão de Pessoas) como facilitadores do
desenvolvimento de uma Cultura Organizacional que suporte os objetivos de BPM.
104
A estratégia sugerida também irá atenuar a influência negativa dos valores
relacionados à Baixa Integração entre Equipes (Colaboração), uma vez que a política de
recompensa é formada com base no desempenho individual e dos grupos setoriais e de
toda a organização, fortalecendo a formação de um ambiente colaborativo, onde todos
deverão trabalhar como um único time.
Ainda não existe a possibilidade de uma remuneração variável com base na
produção e não mais pela antiguidade. Porém, já se percebe, mesmo que de forma pontual,
o reconhecimento da importância de uma evolução futura da organização para estabelecer
uma parte da remuneração como variável com base no mérito, consolidando ainda mais
uma Política de Recompensa (E4).
Com isso, a Consolidação de uma Política de Recompensa (E4), assim como
as demais estratégias, também contribui para o fortalecimento dos Valores CERT
Orientação ao Cliente (C), Excelência (E), Responsabilidade (R) e Trabalho em Equipe
(T).
6.2! -RESUMO-DO-CAPÍTULO-Neste capítulo foram propostas algumas estratégias para mitigar ou
potencializar a influência dos valores ou aspectos culturais que influenciam a implantação
e evolução de uma iniciativa de Gestão de Processos de Negócio. Cada estratégia sugerida
foi associada aos valores ou aspectos culturais que seriam potencializados ou mitigados
com sua execução, e, consequentemente os Valores CERT desenvolvidos, possibilitando
a evolução de uma Gestão de Processos de Negócio. O objetivo da proposição e execução
dessas estratégias é desenvolver a Cultura Organizacional atual, contribuindo para seu
alinhamento com uma cultura que apresente características culturais que suportem a
consolidação de BPM na organização. Observamos que todas as estratégias elencadas,
através do desenvolvimento de grande parte dos valores e aspectos culturais identificados
como impactantes, possibilitam também o amadurecimento dos valores CERT dentro da
organização. No próximo capítulo apresentaremos as considerações finais do estudo.
105
7!CONSIDERAÇÕES-FINAIS-Este trabalho teve como objetivo principal apresentar os resultados de um
estudo de caso exploratório a fim de investigar e compreender que valores e aspectos
culturais de uma organização pública atuam como facilitadores ou barreiras ao
desenvolvimento de uma Gestão de Processos de Negócio.
Para responder à essa questão central da pesquisa identificamos, através de
entrevistas, análise de documentos e observação, uma lista de aspectos e valores culturais
que impactam de forma positiva ou negativa a evolução e consolidação da Gestão de
Processos de Negócio dentro da organização analisada. Essas características culturais,
como por exemplo, vaidade, resistência à mudança e baixa integração entre as equipes,
foram agrupadas em 8 (oito) categorias: Comunicação, Mudança, Inovação, Política,
Melhoria Contínua, Colaboração, Gestão Organizacional e Gestão de Pessoas.
Essa classificação foi realizada durante a análise dos dados e considerou o
agrupamento das características culturais em torno de temas similares. Isso possibilitou
uma melhor compreensão do fenômeno investigado e apoiou a pesquisa na priorização
das categorias consideradas mais relevantes de acordo com o grau de influência que os
fatores observados na cultura organizacional exercem na iniciativa de BPM.
Além disso, a análise evidenciou o tipo de relação (barreira ou facilitador)
entre os aspectos culturais observados em uma organização pública e os valores
característicos de uma Cultura Organizacional que suporte iniciativas de BPM (valores
CERT) (Schmiedel, 2013). Ou seja, foram identificadas qual a interferência, positiva ou
negativa, que estes aspectos culturais da organização analisada exercem sobre a iniciativa
de BPM na organização. A partir dessas informações, foi gerado um modelo de
diagnóstico no qual relacionamos e representamos as influências exercidas entre os
aspectos culturais da organização e os valores CERT, demonstrando seu impacto como
barreiras ou facilitadores.
Por fim, com o objetivo de mitigar ou potencializar os efeitos da influência
dos valores e aspectos culturais na Gestão de Processos de Negócio, foram identificadas
ou propostas estratégias, algumas planejadas ou já em andamento na organização, que
106
atuarão como facilitadoras à implantação e consolidação de uma Cultura Organizacional
que suporte os objetivos de BPM. As estratégias foram elencadas considerando a
abrangência ampla em relação aos valores e aspectos culturais que seriam desenvolvidos
pela iniciativa.
7.1! CONTRIBUIÇÕES-ACADÊMICAS-E-PARA-A-INDÚSTRIA-A contribuição central desta pesquisa contempla a descoberta de aspectos e
valores culturais que influenciam o desenvolvimento e consolidação de iniciativas de
BPM, especialmente os relacionados aos aspectos humanos, como relações interpessoais,
motivação e políticas de recompensa, por exemplo. Este conjunto de resultados estão
relatados no Capítulo 5, onde são destacadas cada uma destas características culturais da
organização analisada e sua influência como facilitador ou barreira ao desenvolvimento
de iniciativas de BPM. A partir dessa compreensão, é possível mitigar os possíveis
impactos negativos e desenvolver aqueles valores culturais que atuam como facilitadores,
possibilitando o alinhamento cultural da organização com uma Cultura Organizacional
que suporte a evolução e consolidação da Gestão de Processos de Negócio.
Considerando a relevância do impacto da Cultura Organizacional nas
iniciativas de Gestão de Processos de Negócio e a lacuna existente na literatura quanto ao
tema, a pesquisa consiste em uma relevante contribuição para a academia e para a
indústria, especialmente em organizações públicas que apresentem semelhanças ao
contexto cultural analisado. Organizações públicas de uma maneira geral, assim como a
instituição analisada, apresentam características específicas, que dificultam a adoção de
BPM, tais como a mudança periódica da gestão, baixa flexibilidade e inovação, rigidez
de uma estrutura hierárquica que se baseia numa abordagem vertical (Valença, 2013;
Santana, 2011).
Além disso, o conjunto de estratégias sugeridas como facilitadores para
mitigação e potencialização dos aspectos e valores culturais consistem em uma
importante contribuição tanto para prática quanto para pesquisa, uma vez que podem
servir como guia ou referência de como desenvolver a Cultura de Organizacional para
suportar a evolução e consolidação de uma Gestão de Processos de Negócio. Podemos
também considerar que os roteiros de entrevistas, os termos de consentimento livre e
esclarecido utilizados, poderão ser utilizados como referência em outras pesquisas.
107
7.2! LIMITAÇÕES-E-AMEAÇAS-À-VALIDADE-Uma limitação da pesquisa foi o foco em um único contexto cultural, com
características bem específicas da própria organização e do fato de ser uma organização
pública.
Podemos indicar como característica do estudo o viés decorrente de
interpretações pessoais da pesquisadora induzidas por conceitos preconcebidos, como por
exemplo, a crença de que organizações públicas não são flexíveis a mudanças. Essa
interpretação pessoal também se manifestou na definição das categorias, na seleção de
um subconjunto dos aspectos e valores culturais para serem trabalhados nesta pesquisa, e
na proposição de algumas estratégias, consideradas pela pesquisadora como as mais
relevantes e prioritárias para iniciar um projeto de alinhamento da Cultura Organizacional
à uma Cultura que suporte os objetivos de BPM.
Embora tenhamos procurado analisar e reportar as evidências com
imparcialidade e objetividade, é possível que a pesquisa tenha sido influenciada por
julgamentos de valor da pesquisadora. Essas interpretações pessoais representam um
risco à validade da pesquisa, descrita no Capítulo 3, que descreve o Método de Pesquisa.
7.3! TRABALHOS-FUTUROS-Como trabalho futuro, recomendamos o acompanhamento da execução das
estratégias sugeridas para validar a eficiência e eficácia de sua contribuição para o
alinhamento da Cultura Organizacional a uma Cultura que suporte os objetivos de BPM.
Além disso, também sugerimos a replicação da pesquisa em outras
organizações públicas. A partir de novos estudos, será possível analisar se e como os
aspectos e valores culturais identificados nesta pesquisa atuam como facilitadores e
barreiras à evolução e consolidação de uma iniciativa de BPM em outros ambientes.
108
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A!APÊNDICE:-TCLE-
TERMO-DE-CONSENTIMENTO-LIVRE-E-ESCLARECIDO-(TCLE)'
Este! acordo! foi! redigido! com! base! no! Termo! de! Consentimento! Livre! e!Esclarecido!estabelecido!pelo!Conselho!Nacional!da!Saúde,!resolução!196/96.!
! !Título!da!Pesquisa!Como a Cultura Organizacional influencia iniciativas de Gestão de Processos de
Negócios: Um estudo de caso exploratório!
!Pesquisadores!Responsáveis:!!
•! Carina!Frota!Alves!Professora!Doutora!do!Centro!de!Informática!da!Universidade!Federal!de!Pernambuco.!!
•! Iveruska!C.!Jatobá!B.!Arteiro!Mestranda! em! Ciência! da! Computação! pela! Universidade! Federal! de!Pernambuco.!
![Nome!do!entrevistado],!esta!organização!está!passando!por!uma!iniciativa!de!implantação!de!gestão!por!processos!(BPM),!e!nós!estamos! interessados!em!identificar!que!fatores!da!cultura!organizacional!podem!contribuir!para!incentivar!ou! constituir! barreiras! à! iniciativa! de! BPM! na! instituição.! Sua! participação! é!voluntária! e! sua! identidade! será! tratada! com! sigilo.! Além! disso,! estamos! à!disposição! para! prestar! qualquer! esclarecimento! que! você! julgue! necessário,!antes!durante!ou!depois!da!entrevista.!Neste!caso,!você!concorda!em!participar!da!entrevista?!Permite!que!ela!seja!gravada?!
115
B!APÊNDICE:-ROTEIRO-DE-ENTREVISTA-Título da pesquisa
!! �Apresentação
"! Realizar auto-apresentação
"! Apresentar o Termo de Consentimento Livre e Esclarecido
"! Objetivo da Pesquisa
"! Voluntariedade de participação
"! Garantia de sigilo da identidade
"! Esclarecimento sobre desistência em qualquer momento
"! Garantia de esclarecimento de informações em qualquer momento
"! Esperar aceite verbal
"! Solicitar permissão para gravação do áudio
!! Objetivo da entrevista
Coletar informações sobre características culturais das pessoas dentro da
organização a partir de experiências vivenciadas, comportamentos diante de
determinadas situações, normas de conduta das pessoas.
!! Entrevistados
"! Gerente do Escritório de Processos
"! Gerente do Principal Projeto de Melhoria com BPM
"! Analista de Processo
"! Analista de Sistema
"! Assessores Técnico e da Presidência
"! Diretores
116
1 Quais&são&os&valores/características&que&você&identifica&na&cultura&organizacional&do&TCE?
2 Dentre&esses&valores&quais&fazem&você&&sentir&orgulho&de&fazer&parte&do&TCE?3 Dentre&esses&valores&quais&você&considera&como&barreiras&ao&desenvolvimento&
organizacional&do&TCE&e&que&deveriam&ser&&trabalhados&como&pontos&de&melhoria?4 Como&é&instituída&a&autoridade&funcional&na&organização?5 Como&você&avalia&a&relação&entre&chefia&e&subordinados?6 Como&os&aspectos&políticos&internos&e&externos&influenciam&&a&organização?7 A"organização"adota"práticas"de"meritocracia"(ex."distinção"e"privilégios"entre"os"cargos"e"
funções)?"De"que"forma?8 A&organização&é&flexível&e&incentiva&as&mudanças? Reação/às/Mudanças9 Quais&são&os&principais&desafios¶&garantir&que&as&metas&estratégicas&estabelecidas&
sejam&alcançadas?Alinhamento/Estratégico
10 Como&você&avalia&a&comunicação&interna&e&externa&da&organização?11 Como&ocorre&o&compartilhamento&de&informações&dentro&da&organização?12 Quais&são&os&aspectos&que&mais&motivam&e&desmotivam&você&em&relação&às&atividades&
desempenhadas&e&à&organização?13 Como&você&avalia&a&motivação&dos&funcionários&em&relação&às&atividades&desempenhadas&
e&à&organização?14 Como&você&avalia&o&nível&de&comprometimento&dos&funcionários&em&relação&às&&atividades&
e&metas&definidas&pela&organização?15 Os&funcionários&vão&além&das&suas&responsabilidades¶&atingir&os&objetivos&da&
organização?16 Como&é&realizada&a&colaboração&entre&&funcionários&de&diferentes&departamentos?17 Como"você"avalia"o"relacionamento"interpessoal""entre"os"funcionários?18 Os&funcionários&são&alocados&¶&exercer&atividades&compatíveis&com&suas&habilidades? Habilidades/Competências
19 Existe&algum&tipo&de&recompensa&pela&dedicação&dos&funcionários&às&metas&definidas? Política/de/Valorização20 &Na&sua&opinião,&os&funcionários&são&incentivados&a&executar&melhorias&nas&suas&
atividades&diárias?&Quem&incentiva?&Como&ocorre?Melhoria/Continua
21 Existe&incentivo&&à&inovação?&Como? Inovação22 Na&sua&opinião,&&os&funcionários&conhecem&os&clientes&internos&e&externos&da&
organização?23 Como&é&realizado&o&atendimento&às&demandas&dos&clientes&em&relação&rapidez&e&
qualidade?24 Na&sua&opinião,&como&a&sociedade&avalia&os&serviços&prestados&pela&organização?25 Na&sua&opinião,&qual&é&a&imagem&que&a&sociedade&tem&sobre&a&organização?26 Quais&são&os&benefícios&que&a&implantação&de&BPM&tem&trazido¶&a&organização?27 Quais&são&os&desafios&ou&conflitos&que&podem&ser&obervados&na&implantação&de&BPM&na&
organização?28 Quais&são&os&&valores/características&culturais&&da&organização&que&podem&contribuir¶&o&
sucesso&da&iniciativa&de&BPM?29 Quais&são&os&&valores/características&culturais&&da&organização&que&podem&ser&considerados&
como&barreira&à&iniciativa&de&BPM?
Questão Categoria Dimensão
QUESTIONÁRIO/GUIA/DE/ENTREVISTAInformação/do/Entrevistado
NomeFunçãoÁreaTempo/de/Trabalho/na/Organização/(em/anos)Principais/Atividades/na/Organização
Estrutura/Organizacional
Motivação
Visão/Geral BPM
Orientação/ao/Cliente
Negócio
Comprometimento
Contexto/Organizacional
Comunicação
Relacionamento
Política
Social
117
C!APÊNDICE:-ENTREVISTADOS--Esta pesquisa selecionou os participantes de forma intencional (Yin, 2003). A fim de
identificar os aspectos e valores culturais que atuam como facilitadores e barreiras em
iniciativas de BPM foram considerados como sujeitos do estudo um grupo de pessoas
com diferentes papeis e perfis, envolvidas diretamente ou impactadas, de alguma forma,
pela implantação de um projeto de BPM na instituição. Também foram consideradas para
seleção do grupo de participantes o tempo de experiência na organização, com uma boa
variação dessa informação na amostragem, ou seja, com pessoas relativamente mais
novatas, desde o último concurso há 05 anos, até mais antigas com mais de 20 anos de
instituição. Segue abaixo a lista de participantes das entrevistas:
ID Participante Perfil Função
P001 Trabalha há 5 anos na instituição na área de TI. Tem curso superior em Ciência da Computação.
Analista de Sistemas
P002 Trabalha há quase 10 anos na instituição, tendo ingressado originalmente na área de TI, mas passando por diversas áreas finalísticas da organização, assim como nas áreas de gerenciamento de qualidade, gerenciamento de projetos, atendimento e suporte de TI, dentre outras. Possui Mestrado na área de TI, além de certificações CBPP (Certified Business Process Professional), na área de BPM, e PMP (Project Management Professional) na área de gerenciamento de projetos.
Analista de Processos
P003 Trabalha há quase 10 anos na instituição, com formação superior em Engenharia Elétrica. Tem grande conhecimento dos processos finalísticos da organização, atuando neste
Analista de Negócio
118
ID Participante Perfil Função
momento como suporte às áreas de negócio, definindo procedimentos e metodologias de trabalho.
P004 Trabalha há mais de 23 anos na instituição, atuando em diferentes áreas finalísticas e de suporte, ocupando tanto funções operacionais como funções de gerência e diretoria na organização. Possui especialização.
Assessor da Presidência
P005 Trabalha há 20 anos na instituição, em diferentes áreas consideradas finalísticas e de suporte/apoio, ocupando tanto funções operacionais como funções de gerência e diretoria na instituição assim como em outros órgãos de governo. Possui mestrado.
Assessor Técnico
P006 Trabalha há 18 anos na instituição, atuando em diferentes funções operacionais e gerenciais em áreas finalísticas e de suporte. Possui experiência na área de BPM. Tem mestrado.
Gerente Funcional
P007 Trabalha há mais de 19 anos na instituição, atuando nos últimos anos em funções gerenciais e diretoria em diferentes áreas da organização. Atualmente é gerente de um dos principais projetos de BPM em condução na organização.
Gerente de Projeto
P008 Trabalha há 5 anos na instituição, sendo originalmente da área de TI, exerceu funções de gerente de projeto e diretoria na organização. Tem mestrado em TI. Possui a certificação PMP (Project Management
Diretor
119
ID Participante Perfil Função
Professional) em Gestão de projetos.
P009 Trabalha há 7 anos na instituição, sempre atuando na área de TI. Tem exercido ao longo desse tempo funções gerenciais e de diretoria.
Diretor
120
D!TRIANGULAÇÃO-DAS-EVIDÊNCIAS-Apresentamos nesta seção, para cada um dos valores e aspectos culturais identificados na
pesquisa, todas as evidências coletadas nas entrevistas, análise de documentos ou
observação da pesquisadora, tornando explícita a triangulação dos dados:
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Evidências
V1 Tradeoff entre Prazo e Qualidade (Melhoria Contínua)
Documentação: Plano Estratégico, DNA dos Indicadores Estratégicos
Entrevistas: P001, P003, P004, P007, P009
Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 14/10/2014
V2 Influência Política
(Política)
Entrevistas: P001, P002, P003, P004, P005, P006, P007, P008, P009
Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 10/12/2014, 19/12/2014
V3 Patrocínio da Gestão
(Mudança) Documentação: Plano Estratégico, Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P005, P006, P009
Observação: Diário Pesquisador – 12/12/2014, 26/05/2015
V4 Resistência à mudança Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional
121
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Evidências
(Mudança)
Entrevistas: P001, P002, P003, P005, P006, P007, P008, P009
Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 14/10/2014, 20/11/2014, 22/11/2014, 10/12/2014, 19/12/2014, 01/02/2015, 20/02/2015
V5 Baixa Integração entre Equipes (Colaboração)
Documentação: Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P005, P006, P007
Observação: Diário Pesquisador – 14/10/2014
V6 Inovação como Risco (Inovação)
Documentação: Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P002
Observação: Diário Pesquisador – 20/11/2014, 22/11/2014
V7 Modelo de Gestão Obsoleto (Gestão Organizacional)
Documentação: Plano Estratégico, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P003, P004, P005, P006, P007, P008
V8 Falta de Incentivo à Melhoria Contínua Entrevistas: P001, P002, P004, P005, P008, P009
122
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Evidências
(Melhoria Contínua) Observação: Diário Pesquisador – 22/09/2014, 20/10/2014
V9 Canais de Comunicação Falhos (Comunicação)
Documentação: Plano Estratégico, Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P003, P004, P005, P006, P007
Observação:Diário Pesquisador – 14/10/2014
V10 Desperdício de Competências e Habilidades (Gestão de Pessoas)
Documentação: Plano de Comunicação do Escritório de Processos, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P002, P004, P005, P006, P007, P008, P009
Observação:Diário Pesquisador – 20/10/2014, 01/02/2015, 20/02/2015
V11 Satisfação Pessoal (Gestão de Pessoas)
Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P002, P003, P004, P005, P006, P007, P008, P009
Observação:Diário Pesquisador – 12/12/2014
V12 Conflitos Internos (Gestão de Pessoas)
Documentação: Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P002, P003, P006, P007, P008, P009
123
ID Aspectos ou Valores Culturais Identificados na Organização
Evidências
V13 Acomodação
(Gestão de Pessoas)
Entrevistas: P002, P003, P004, P005, P006, P007, P008, P009
Observação:Diário Pesquisador – 20/10/2014
V14 Meritocracia
(Gestão de Pessoas)
Documentação: Plano Estratégico, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P002, P003, P004, P005, P006, P007, P008, P009
V15 Ética e Transparência
(Gestão de Pessoas)
Documentação: Plano Estratégico, Pesquisa de Clima Organizacional
Entrevistas: P001, P006, P007, P008
V16 Vaidade (Gestão de Pessoas)
Entrevistas: P001, P002, P004, P006
Observação:Diário Pesquisador – 20/10/2014, 22/11/2014