DISEO DE UN PLAN ESTRATGICO PARA LA ONG INNOVANDO PROFESIONALES Y TCNICOS DEL PER EN LA CIUDAD DE TRUJILLO

1.REALIDAD PROBLEMTICA

Actualmente observamos que en nuestro pas el nmero de organismos no gubernamentales que se han creado y formulado con la finalidad de ayudar a mejorar el bienestar tanto de los ciudadanos como de la sociedad en general se ha ido incrementado en un nmero bastante amplio, sin embargo estas instituciones muchas veces no son sostenibles en el tiempo debido a que no se ha formulado ni establecido un plan a seguir para el funcionamiento correcto de stas.Las organizaciones sin fines de lucro demandan para su evolucin y progreso una continua revisin de estrategias, mediante la cual puedan enfrentarse adecuadamente a los cambios que se presenten tanto en el ambiente externo como interno y a su vez poder cumplir adecuadamente su gestin.Muchos Organismos No Gubernamentales no se encuentran bien estructurados, por tal motivo suelen desaparecer con el pasar del tiempo al no contar con una gua a seguir en la cual se puedan formular objetivos claros para ser alcanzados en un periodo determinado de tiempo.

2.MARCO TERICO

2.1. AntecedentesEn lo que respecta a estudios realizados a organizaciones sin fines de lucro, existen las siguientes tesis:2.1.1.Bachiller Becerra Becerra, Nstor Absaln y Bachiller Bravo Burgos, Jorge Elictor; "Un Modelo de Planeamiento Estratgico para una Institucin Estatal que promueve a la PYME de Trujillo". Realizada en PROIND - Trujillo (Programa de Promocin y Fomento a la Pequea Empresa Industrial de Trujillo). En dicha tesis se concluy la posibilidad de desarrollar un modelo de planeamiento estratgico del PROIND - Trujillo para relanzar la promocin de la PYME industrial. Adems recomienda la reformulacin del PROIND - Trujillo, orientada a cambiar la situacin actual considerando los factores claves y su problemtica y teniendo como eje central el recurso humano.2.1.2.Bachiller Rubio Prez, Marita Lysbeth y bachiller Saldaa Aguilar, Luca del Rosario."Planeamiento estratgico en la Caja Municipal de Ahorro y Crdito de Trujillo: Impacto de estrategias implantadas y rediseo de estrategias".Se concluye la importancia de verificar la viabilidad de la puesta en marcha de las estrategias, y as actualizar los objetivos a fin de obtener los resultados deseados en los plazos establecidos.

2.2. Teoras que sustentan el trabajo2.2.1.Sector no lucrativo (SNL)EL sector no lucrativo lo forman todas aquellas organizaciones que persiguen un fin no lucrativo, estas no generan una especulacin mercantil o actividad empresarial, cualquier utilidad que ellos generen es revertida a favor de la institucin.En forma amplia el SNL puede dividirse en dos grupos: instituciones gubernamentales y instrucciones privadas de desarrollo o ms conocidas como organismo de desarrollo no gubernamentales (ONG's).As, una ONG es una organizacin no gubernamental que ejecuta principalmente acciones en apoyo al desarrollo nacional; se caracterizan por carecer de fines de lucro y tener como finalidad la realizacin de acciones de desarrollo que involucran la Cooperacin Tcnica Internacional en una o ms modalidades (Asesoramiento, capacitacin, donaciones, servicios de voluntarios, fondos contravalor y cooperacin tcnica entre pases en desarrollo).2.2.2.Denominacin de una ONGSe denomina Organizacin No Gubernamental (ONG) a aquellas personas jurdicas constituidas en el pas que ejecutan acciones de Desarrollo, Programas, Proyectos y/o actividades que involucran Cooperacin Tcnica Internacional (CTI) en coordinacin con el gobierno Central, Regional y Local segn corresponda. (Decreto Legislativo N7i9, Art. 5o)Las ONG se reconocen como instituciones autnomas del Estado, como organizaciones que no persiguen fines de lucro con su actividad, que se constituyen voluntariamente y que se hacen cargo de responder a una necesidad cierto grupo social que solos no estn en condiciones de enfrentar los problemas que tienen, ya que su objeto principal es que son promotores de desarrollo.Rol de las ONG en el proceso de desarrolloEl rol principal de las ONG es que son Asociaciones que se crean para complementar y contribuir los Programas y Planes de pases en Desarrollo, que por sus limitados recursos presupustales no pueden solucionar los grandes problemas socio-econmicos. Atienden principalmente zonas desprotegidas y de menores recursos, privilegiando la atencin de la poblacin en riesgo y de los servicios bsicos. Su objeto se centra fundamentalmente en aspectos promotores de desarrollo.Clasificacin de las ONGSe requieren las siguientes categoras:Categora 1Son aquellas que utilizan su estatus solo como prestigio a nivel internacional.Categora 2Dentro de esta categora se encuentran aquellas ONG que llevan a cabo proyectos dando nfasis a la realidad local con ms sensibilidad en el entorno cultural de los grupos.Categora 3Son aquellas ONG que conciben al ser humano y a la cultura como una unidad y por lo mismo buscan su participacin; elaborando proyectos identificando sus problemas y buscando soluciones pertinentes.2.2.3. Planeamiento estratgico

El marco terico de esta tesis es el planeamiento estratgico, sobre tal hay un sin nmero de definiciones entre las cuales citaremos:Segn lo sustentado por SERNA GMEZ [1] "es un proceso mediante el cual, quienes toman decisiones en una organizacin obtienen, procesan y analizan informacin pertinente interna y externa con el fin de evaluar la situacin presente de la empresa, as como el nivel de competitividad con el propsito de anticipar y decidir sobre el direccionamiento de la organizacin hacia el futuro".Segn lo sustentado por GEORGE STEIGNER [2] "La planeacin estratgica es un esfuerzo sistemtico y ms o menos formal de una compaa para establecer sus propsitos, objetivos, polticas, y estrategias bsicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en prctica las polticas y estrategias, as como lograr los objetivos y propsitos bsicos de la empresa".De acuerdo a lo sustentado por FRED DAVID [3] "Arte y la ciencia de formular, implementar y evaluar las decisiones interfunconales que permiten a la organizacin alcanzar sus objetivos. Segn esta definicin, la direccin estratgica se centra en la integracin de la gerencia, la mercadotecnia, las finanzas, la contabilidad, la produccin, las operaciones, la investigacin y desarrollo, y los sistemas de informacin por computadora para lograr el xito de la empresa".El planeamiento estratgico es un proceso mediante el cual una organizacin define su misin, visin y las estrategias, a partir de un anlisis de sus fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Significa la participacin activa de cada uno de los integrantes de la organizacin para la obtencin permanente de informacin sobre los factores claves de xito, el monitoreo y ajustes peridicos para que se convierta en un estilo de gestin que haga de la organizacin un ente proactivo para alcanzar ventajas competitivas frente a las dems organizaciones.2.2.4. Cultura organizacionalLa cultura organizacional es un conjunto de suposiciones, creencias, valores u normas que comparten sus miembros. La cultura organizacional est constituida por los siguientes componentes: el credo, la misin, la visin, le modelo referencial, los objetivos socio-econmicos bsicos, y la estructura organizacional formal. HERNANDO ZABALA [4].

[1]Serna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda, Colombia, 1996, pg. 17-18.[2]Steigner, George, planeamiento estratgico, Editorial CECSA, Mxico, 1996, pg. 43.[3]David Fred; Conceptos de administracin estratgica, Editorial prentice-Hall Hispanoamericana SA, Mexico, 1997, pg. 5.[4]Hernando Zabala Salazar; Planeacin estratgica a cooperativas y dems formas asociativas; Editorial Universidad Cooperativa, Colombia, 2005, pg. 68.

En los diferentes enfoques sobre cultura organizacional se ha podido observar que hay autores interesados en ver la cultura como una visin general para comprender el comportamiento de las organizaciones otros se han inclinado a conocer con profundidad el liderazgo, los roles, el poder de los gerentes como transmisores de la cultura de las organizaciones.La cultura organizacional, es sin duda el integrador de todas las organizaciones y por ende es uno de los factores determinantes en la eficacia del recurso humano; de la aceptacin de ella dependen los niveles de productividad y el clima organizacional en el que se concretan los objetivos.La cultura determina la forma como funciona una empresa, sta se refleja en las estrategias, estructuras y sistemas, adems tiene la particularidad de manifestarse a travs de conductas significativas de los miembros de una organizacin, las cuales facilitan el comportamiento en la misma y, se identifican bsicamente a travs de un conjunto de prcticas gerenciales, como elementos de la dinmica organizacional.Es la fuente invisible donde la visin adquiere su gua de accin. El xito de los proyectos de transformacin depende del talento y de la aptitud de la gerencia para cambiar la cultura de la organizacin de acuerdo a las exigencias del entorno. Por lo tanto, la cultura por ser aprendida, evoluciona con nuevas experiencias, y puede ser cambiada si llega a entenderse la dinmica del proceso de aprendizaje, una cultura es el modo particular de hacer las cosas en un entorno especfico.

2.2.5. Clima OrganizacionalEl clima organizacional se refiere a una percepcin comn o una reaccin comn de individuos que conforman la organizacin y que incide directamente en el desempeo de esta. Por eso puede haber un clima de satisfaccin, resistencia y participacin.As en el clima organizacional intervienen factores, como ambiente fsico, estructura, ambiente social, caractersticas de sus miembros y comportamiento organizacional, que ofrecen una visin global de la organizacin. Estos factores no influyen directamente sobre la organizacin, sino sobre las percepciones que sus miembros tengan de estos factores.Estas variables se refieren a los siguientes aspectos:a.Ambiente fsico: el espacio fsico con que cuenta la organizacin, condiciones de raido, calor, contaminacin, instalaciones, maquinarias, etc.b.Estructura: tamao de la organizacin, estructura formal, estilo de direccin, etc.c.Ambiente social: compaerismo, conflictos entre personas o departamentos, comunicaciones, etc.d.Caractersticas de sus miembros: actitudes, aptitudes, motivaciones, expectativas, etc.e.Comportamiento organizacional: productividad, ausentismo, rotacin, satisfaccin laboral, tensiones y estrs.La importancia del clima organizacional reside en el hecho de que el comportamiento de un miembro de la organizacin no es el resultado de los factores organizacionales existentes (externos y principalmente internos), sino que depende de las percepciones que tenga el trabajador de cada uno de estos factores. Sin embargo, estas percepciones dependen en buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que cada miembro tenga con la organizacin. De ah que el clima organizacional refleja la interaccin entre caractersticas personales y organizacionales.Existen diversas teoras que han tipificado el clima organizacional que pueden producirse en diferentes configuraciones de las variables que conforman el concepto.2.2.6. Valores organizacionalesLos valores son factores, convicciones que agrupan, cohesionan y pueden lograr que una organizacin sea ms o menos competitiva. Sirven de marco de referencia para el proceso estratgico y son el soporte de la misin, visin y los objetivos estratgicos.De all que se puede resumir que los valores son los principios que orientan y comparten los miembros de una organizacin, son creencias que energizan o motivan al cumplimiento de acciones.21Los valores inspiran la razn de ser de cada institucin, por lo tanto, toda organizacin con aspiraciones de excelencia debera tener comprendidos y sistematizados los valores y las ideas que constituyen el comportamiento motor de la empresa.2.2.7. MisinLa misin es la base de las prioridades, estrategias, planes y asignaciones de trabajo. Es el punto de partida para disear los puestos gerenciales y, sobre todo, para disear las estructuras administrativas, segn lo sustentado por DAVID [5].La misin pone de manifiesto:La identidad de la organizacin para ser reconocida en el entorno.Los valores, reglas, principios que orientan las actividades de los integrantes.La cohesin alrededor de objetivos comunes, lo cual facilita la resolucin de conflictos y motivacin del personal.La interrelacin entre la organizacin y sus actores relevantes, as: clientes, proveedores, empleados, comunidad, accionistas y el medio ambiente.Proceso1.Seleccionar varios artculos declaraciones de misin y repartirlos.2.Preparacin personal de la declaracin de la misin.3.Reunir todas las declaraciones en un solo documento y distribuirlo.4.Solicitar sugerencias para modificaciones, aumentos y supresiones.

[5] David Fred; Conceptos de administracin estratgica, Editorial prentice-Hall Hispanoamericana SA, Mxico, 1997, pg. 54-55.[6]Serna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda, Colombia, 1996, pg. 9.

2.2.8. VisinDe acuerdo a lo sustentado por SERNA [6], la visin es un conjunto de ideas generales, algunas de ellas abstractas, que proveen el marco de referencia de lo que una empresa es y quiere ser en el fututo. La visin no se expresa en trminos numricos, la define la alta direccin de la compaa, debe ser amplia e inspiradora, conocida por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor. La visin seala rumbo, da direccin, es la cadena o el lazo que une en las empresas el presente con el futuro.La visin de una compaa sirve de gua en la formulacin de las estrategias, a la vez que le proporciona un propsito a la organizacin. Esta visin debe reflejarse en la misin, los objetivos y las estrategias de la institucin y se hace tangible cuando se materializa en proyectos y metas especficas, cuyos resultados deben ser medibles mediante un sistema de ndices de gestin bien definidos.

2.2.9. Anlisis externoLa auditoria externa pretende detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que estn ms all del control de una sola empresa. La auditoria externa revela las oportunidades y amenazas clave que tiene una organizacin, de tal manera que los gerentes puedan formular estrategias para aprovechar las oportunidades y para eludir las amenazas o reducir sus consecuencias.As, es necesario identificar las fuerzas importantes del medio, evaluarlas y hacerles seguimiento con el fin que la direccin estratgica de la compaa pueda tomar un curso de accin efectivo.El examen del medio puede subdividirse en seis reas claves. Ellas son:1.Factores econmicos: relacionados con el comportamiento de la economa, el flujo de dinero, bienes y servicios, a nivel nacional.2.Factores polticos: los que se refieren al uso o asignacin del poder, en relacin con los gobiernos nacionales, departamentales, locales; los rganos de representacin y decisin poltica (normas, leyes, reglamentos), sistemas de gobiernos, etc.3.Factores sociales: los que afectan el modo de vivir de la gente, incluso sus valores (educacin, salud, empleo, seguridad, creencias, cultura)4.Factores tecnolgicos: los relacionados con el desarrollo de las mquinas, las herramientas, los procesos, los materiales, etc.5.Factores competitivos: los determinados por los productos, el mercado, la competencia, la calidad y el servicio.6.Factores geogrficos: los relativos a la ubicacin, espacio, topografa, clima, plantas, animales y recursos naturales.El anlisis de la competencia: El modelo de las cinco fuerzas de Porter24El modelo de las cinco fuerzas de Porter se usa como un instrumento para elaborar estrategias. La naturaleza de la competencia de una industria dada est compuesta por cinco fuerzas:La rivalidad entre las empresas que compiten. La rivalidad entre empresas que compiten suelen ser la ms poderosa de las cinco fuerzas. Las estrategias que sigue una empresa slo tendrn xito en la medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparacin con las estrategias que siguen empresas rivales. El grado de rivalidad entre las empresas que compiten suele aumentar conforme los competidores se van igualando en tamao y capacidad, conforme la demanda de los productos de la industria disminuye y conforme la reduccin de precios resulta comn y corriente. La rivalidad tambin aumenta cuando los consumidores pueden cambiar de una marca a otra con facilidad, cuando hay muchas barreras para salir del mercado, cuando los costos fijos son altos, cuando el producto es perecedero, cuando las empresas rivales difieren en cuanto a estrategias, origen y cultura, y cuando las fusiones y las adquisiciones son cosa comn en la industria.La entrada potencial de competidores nuevos. Siempre que exista la posibilidad de que empresas nuevas entren en una industria particular sin gran dificultad, aumentara la intensidad de la competencia entre las empresas. As pues, las barreras contra la entrada pueden incluir la necesidad de obtener economas de escala rpidamente, la necesidad de obtener tecnologa y conocimientos especializados, la falta de experiencia, la slida lealtad del cliente, la clara preferencia por la marca, el cuantioso capital requerido, la falta de canales de distribucin adecuados, las polticas reguladoras del gobierno, la falta de acceso a materias primas, las ubicaciones indeseables, los contraataques de empresas atrincheradas y la posible saturacin del mercado.El desarrollo potencial de productos sustitutos. En muchas industrias las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme el precio relativo de los productos sustitutos disminuye y los costos de los consumidores por cambiar a otro producto bajan. La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran esos productos en su participacin en el mercado, as como en los planes de esas empresas para aumentar su capacidad y su penetracin en el mercado.El poder de negociacin de los proveedores. El poder de negociacin de los proveedores afecta la intensidad de la competencia en una industria, especialmente cuando existe una gran cantidad de proveedores, cuando slo existen unas cuantas materias primas sustituas buenas o cuando el costo por cambiar de materias primas es especialmente caro. Con frecuencia, los proveedores y los productores hacen bien en ayudarse mutuamente con precios razonables, mejor calidad, desarrollo de servicios nuevos, entregas justo a tiempo y costos bajos de inventarios, reforzando as la rentabilidad a largo plazo para todas las partes interesadas. Las empresas pueden seguir una estrategia de integracin hacia atrs para adquirir el control o el dominio de los proveedores.El poder de negociacin de los consumidores. Cuando los clientes estn muy concentrados, son muchos o compran grandes volmenes, su poder de negociacin representa una fuerza importante que afecta la intensidad de la competencia de una industria. Las empresas rivales pueden ofrecer amplias garantas o servicios especiales para ganarse la lealtad del cliente en aquellos casos en que el poder de negociacin de los consumidores es considerable. El poder de negociacin de los consumidores tambin es mayor cuando los productos que compran son estndar o no tienen diferencias.

2.2.10. Anlisis internoEl anlisis interno permite identificar y evaluar las fuerzas y debilidades de una empresa en las reas funcionales, entre ellas administracin, marketing, contabilidad, produccin, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Se analizan las relaciones entre estas reas, estudiando las implicancias estratgicas que tienen algunos conceptos importantes de las reas funcionales.El proceso para realizar una auditoria se parece mucho al proceso para realizar una auditoria externa. Gerentes y empleados representativos de toda la empresa tienen que participar para determinar cules son las fuerzas y las debilidades de la empresa. La auditoria interna requiere que se rena y asimile informacin sobre las operaciones de administracin marketing, contabilidad, operaciones, investigacin y desarrollo y sistemas de informacin. Los factores clave se deben clasificar por orden de prioridad a efecto de que las fuerzas y las debilidades ms importantes de la empresa puedan determinar en forma colectiva.La cadena de valorDefine el valor como la suma de los beneficios percibidos que el cliente recibe menos los costos percibidos por l al adquirir y usar un producto o servicio. La cadena de valor es esencialmente una forma de anlisis de la actividad empresarial mediante la cual descomponemos una empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa est conformada por todas sus actividades generadoras de valor agregado y por los mrgenes que stas aportan.Una cadena de valor genrica est constituida por tres elementos bsicos:Las actividades primarias, que son aquellas que tienen que ver con el desarrollo del producto, su produccin, las de logstica y comercializacin y los servicios de post-venta.Las actividades de soporte a las actividades primarias, como son la de administracin de los recursos humanos, las de compras de bienes y servicios, las de desarrollo tecnolgico (desarrollo de procesos e ingeniera, investigacin), las de infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad, relaciones pblicas, asesora legal, gerencia general).El margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales incurridos por la empresa para desempear las actividades generadoras de valor.El propsito de analizar la cadena de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas oportunidades depender de la capacidad de la empresa para desarrollar a lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas actividades competitivas cruciales.

2.2.11. Formulacin de estrategiasEl anlisis y eleccin de estrategias implica la toma de decisiones subjetivas con base en informacin objetiva. Las tcnicas importantes para formular estrategias para generar alternativas viables son:La matriz DOFALa matriz de debilidades - oportunidades - fuerzas - amenazas (DOFA) es un instrumento de ajuste importante que ayuda a desarrollar cuatro tipos de estrategias: estrategias de fuerzas y debilidades, estrategias de debilidades y oportunidades, estrategias de fuerzas y amenazas y estrategias de debilidades y amenazas. Observar los factores internos y externos claves es la parte ms difcil para desarrollar una matriz DOFA y requiere juicios slidos, adems de que no existe una serie mejor de adaptaciones.

Para la elaboracin de la matriz DOFA se utilizan los siguientes pasos:a.Listar factores con base en el anlisis interno, externo y competitivo.b.Seleccin de factores claves de xito que servirn de base para el anlisis DOFA.c.Relacionar oportunidades, amenazas, fortalezas y debilidades; para la formulacin de estrategias.2.2.12 Evaluacin y seleccin de estrategias

El anlisis y la intuicin sientan las bases para tomar decisiones; en cuanto a la formulacin de estrategias. Conseguidas dichas, queda aplicar tcnicas de ajuste para seleccionar estrategias viables.

Evaluacin cualitativa de estrategiasLa tcnica cualitativa de estrategias permite la eleccin de estrategias de acuerdo a tres criterios cualitativos:1.Conveniencia: las estrategias son las adecuadas para aprovechar las fortalezas y hacer frente a las amenazas y superar las debilidades,2.Viabilidad: consiste en la factibilidad econmica, tecnolgica y adems de los aspectos financieros con que cuenta la organizacin para poder poner en marcha las estrategias seleccionadas.3.Aceptabilidad: las estrategias a seleccionar deberan ser compatibles con los objetivos de los clientes, empleados, cooperantes, adems acordes con las expectativas y metas que se ha trazado la organizacin.Cada estrategia debe confrontarse a cada criterio, de este modo se realiza una depuracin de aquellas que no cumplan dichos criterios.2.2.13. El Cuadro de Mando Integral (Balanced Scorecard)

El cuadro de mando integral es una herramienta revolucionaria para movilizar a la gente hacia el pleno cumplimiento de la misin, a travs de canalizar las energas, habilidades y conocimientos especficos de la gente en la organizacin hacia el logro de metas estratgicas de largo plazo. Permite tanto guiar el desempeo actual como apuntar el desempeo futuro. Usa medidas en cuatro categoras -desempeo financiero, conocimiento del cliente, procesos internos de negocios y aprendizaje y crecimiento- para alinear iniciativas individuales, organizacionales y trans-departamentales e identifica procesos enteramente nuevos para cumplir con objetivos del cliente y accionistas. El BSC es un robusto sistema de aprendizaje para probar, obtener realimentacin y actualizar la estrategia de la organizacin. Provee el sistema gerencial para que las compaas inviertan en el largo plazo -en clientes, empleados, desarrollo de nuevos productos y sistemas ms bien que en gerenciar la ltima lnea para bombear utilidades de corto plazo. Cambia la manera en que se mide y gerencia un negocio.

Caractersticas del Cuadro de Mando IntegralEl desarrollo de un sistema integral de gerencia requiere un sistema balanceado de indicadores. El sistema reconoce la causa y efecto entre acciones y resultados. Reconoce que para deleitar a un inversionista, la empresa tiene que ser rentable. Reconoce que para hacer feliz al cliente necesita reducir o eliminar costos y mejorar la calidad del producto o servicios. Para mantener la ventaja competitiva a largo plazo, es necesario aprender e innovar. El Cuadro de Mando Integral tiene las siguientes caractersticas:Articula los factores que impulsan la estrategia de la organizacin.Le pone brazos y manos a la visin/misin.Permite de forma concreta entender la razn de ser de la organizacin y sus metas.Define en concreto las metas crticas para alcanzar el xito.Permite su difusin a lo largo y ancho de la organizacin.Define el desarrollo de indicadores de desempeo para cada meta.Asegura que todos entienden los indicadores de las reas y de la empresa en general.Comunica cmo estos estn interrelacionados.Conecta cada medida a un sistema de retroinformacin formal.Integra la comunicacin con regularidad.Facilita la revisin de metas y acciones correctivas que pueden ser necesarias.2.2.14. Ventaja competitiva

Michael Porter propuso el concepto de ventaja competitiva, como las caractersticas o atributos que posee un producto o una marca que le da cierta superioridad sobre sus competidores inmediatos.Actualmente se plantea que las ventajas competitivas son incrementalmente transitorias, que en sntesis significa que cada ventaja alberga en si misma su propia destruccin. Si una empresa es lder en rentabilidad en su industria, atraer a competidores que buscarn neutralizarla, igualarla o sobrepasarla.Muy pocas ventajas podrn mantenerse indefinidamente, ya que a travs del tiempo veremos como van siendo remplazadas por otras. En algunos terrenos donde las maniobras competitivas se dan ms lentamente, algunas empresas logran mantener sus ventajas por un perodo de tiempo relativamente largo. Pero en terrenos dinmicos, el proceso de creacin y de erosin de las ventajas competitivas se acelera.Examinada la empresa en un momento determinado de su vida, la encontramos dotada con una mezcla de recursos. Algunos de stos construidos por activos y capacidades, pueden ser iguales o inferiores a los de la competencia, mientras que otros pocos podrn ser superiores y en ellos residir la fuente de ventaja competitiva. Esta posicin de superioridad competitiva, producir un efecto en la participacin de mercado y en las utilidades, pero ambas estarn continuamente sujetas a la erosin debido a las maniobras de la competencia y a los cambios en el mercado.La tarea consistir entonces en colocarle obstculos a la competencia para proteger nuestras ventajas actuales, pero como stas barreras son continuamente atacadas y erosionadas, invertimos en nuevos activos y capacidades. Siendo algunos de estos:Invertir en reforzar la imagen de marca.Reconfigurar en forma radical los procesos de produccin existentes.Invertir en nuevos terrenos competitivos donde tendremos productos ms diferenciados y ms complejos para evitar su rpida imitacin.As se utilizan dos enfoques, uno se basa en el modelo original de las estrategias competitivas genricas de Porter, el cual nos dice que las ventajas se derivan de la creacin de una posicin defendible en costos o en diferenciacin. El otro, se basa en las ventajas en los recursos de la empresa, esto es, en los activos y capacidades que ha ido acumulando a lo largo de su existencia. Ambos enfoques son tiles para determinar cules son nuestras ventajas y como hicimos para lograrlas, pero se debe comprender que la creacin y el mantenimiento de la ventaja competitiva es un ciclo contino.Segn Porter, las metas indican qu pretende lograr una unidad de negocios; la estrategia responde a cmo lograrlas. Este prestigiado terico sintetiza las estrategias en tres tipos:Liderazgo en costos: el negocio que lo consigue se encuentra en la posibilidad de ofrecer menores precios.Diferenciacin: el negocio se encuentra en conseguir un desempeo superior en algn aspecto importante para el cliente.Enfoque: el negocio se concentra en uno o varios segmentos del mercado y consigue el liderazgo en costos o la diferenciacin.

3.JUSTIFICACINLas organizaciones actuales buscan implementar una valiosa herramienta de gestin, como es el planeamiento estratgico, que permita actuar ante las diversas situaciones suscitadas en el transcurrir del tiempo, mediante la cual se puedan tomar las decisiones oportunas y adecuadas buscando as la eficiencia de los recursos.Se propone el diseo de un plan estratgico debido a que ste consolidar las acciones a tomar durante un determinado periodo y a su vez las directrices a seguir, generando as que la ONG sea sostenible en el tiempo y pueda enfrentar las contingencias que se puedan presentar.

4.OBJETIVOSOBJETIVO GENERALEstablecer ventajas competitivas a travs de un planeamiento estratgico que sirva como instrumento de gestin de INNOVAPROTEPERU que permitir un crecimiento sostenible.

OBJETIVOS ESPECFICOS

Desarrollar un plan estratgico utilizando las tcnicas del planeamiento estratgico empresarial y adaptndolo al tipo de organizacin de estudio.Identificar la filosofa de la organizacin para que sea el motor que impulse las estrategias a adoptar.Realizar un diagnstico general de la organizacin determinando sus oportunidades y amenazas; as como sus fortalezas y debilidades.

5.ENUNCIADO DEL PROBLEMA

Cul sera la influencia del diseo de un plan estratgico en la gestin del Consorcio de Organismos No Gubernamentales de Innovando Profesionales y Tcnicos del Per INNOVAPROTEPERU?

6.HIPTESISLa hiptesis planteada es la siguiente: El diseo y propuesta de un plan estratgico permitir obtener ventajas competitivas que logren un crecimiento sostenible en la ONG INNOVAPROTEPERU

7.DISEO DE CONTRASTACIN7.1. Diseo generalSe har uso de un diseo no experimental, del tipo transeccional descriptivo:Diseo no experimental: es aquella en la que no hace variar intencionalmente las variables. Se basa en observar fenmenos tal y como se dan en su contexto natural, pero despus analizarlos.Transeccional: porque se recolecta la informacin en un tiempo nico, con el propsito de describir variables y analizar su incidencia e interrelacin en un momento dado.Descriptiva: pues tiene por objetivo indagar la incidencia y los valores en que manifiesta una o ms variables en determinado momento.7.2. Diseo de la informacinSe usar la tcnica de recopilacin, la cual consiste:Se har uso de la tcnica de observacin directa a cada uno de los procesos realizados en la ONG, con el objetivo de obtener un conocimiento de las caractersticas y del accionar de la ONG.Se emplear la tcnica de entrevista dirigida a todo el personal, con la finalidad conseguir informacin requerida en cada una de las etapas del trabajo y de obtener datos actuales referentes al funcionamiento de la ONG. Se empleara la tcnica de recojo de informacin bibliogrfica y estadstica de los principales indicadores econmicos del pas y del departamento; as como, informacin n de la ONG.Se har reuniones de grupo con directivos y personal de la ONG, on la finalidad de obtener conjeturas conjuntas d los contenidos tratados.7.3. Diseo especfico1.Formulacin y presentacin del proyecto de Tesis2.Ampliacin del marco terico3.Anlisis de la situacin del consorcio4.Direccionamiento estratgico5.Diagnstico estratgico6.Formulacin de estrategias7.Evaluacin y seleccin de estrategias8.Elaboracin del cuadro de mando integral9.Revisin y redaccin definitiva

8. CONTENIDO BSICO DEL ESTUDIOContenidoCAPTULO 1: INTRODUCCIN1.1Realidad Problemtica1.2Enunciado del Problema1.3Hiptesis1.4Justificacin1.5Objetivos1.6LimitacionesCAPTULO 2: MARCO TERICO2.1 Antecedentes2.2 Teoras que sustentan el trabajo2.3 Terminologa bsicaCAPTULO 3: MATERIAL y MTODOS3.1 Unidad de Anlisis3.2 Metodologa3.3 Tcnicas3.4 ProcedimientoCAPTULO 4: GENERALIDADES DE LA ORGANIZACIN4.1 Breve resea histrica4.2 Referencia institucional4.3 mbito de accin4.4 Lneas de trabajo4.5 Financiamiento4.6 Estructura OrganizacionalCAPTULO 5: DIRECCIONAMIENTO ESTRATGICO5.1 Cultura Organizacional5.2 Clima Organizacional5.3 Valores Organizacionales5.4 Misin5.5 Visin5.6 Objetivos globales5.7 Objetivos por reaCAPTULO 6: DIAGNSTICO EXTERNO6.1 Micro entorno6.2 Macro entorno6.3 Identificacin y evaluacin de las oportunidades y amenazas6.4 Evaluacin del perfil competitivoCAPTULO 7: DIAGNSTICO INTERNO7.1 Capacidad directiva7.2 Capacidad de talento humano7.3 Capacidad tecnolgica7.6 Capacidad competitiva7.7 Capacidad financiera7.8 Identificacin y evaluacin de las fortalezas y debilidadesCAPTULO 8: FORMULACIN y SELECCIN DE ESTRATEGIAS8.1 Formulacin de estrategias8.2 Seleccin de estrategiasCAPTULO 9: CUADRO DE MANDO INTEGRALCAPTULO 10: EVALUACIN ECCONMICA10.REFERENCIAS BIBLIOGRFICAS

LIBROSSerna Gmez, Humberto; Plantacin y Gestin estratgica; Editorial RAM Cia.Ltda, Colombia, 1996.David Fred; Conceptos de administracin estratgica, editorial prentice-Hall Hispanoamericana SA, Mexico, 1997.Hernando Zabala Salazar; Planeacin estratgica a cooperativas y dems formas asociativas; Editorial Universidad Cooperativa, Colombia, 2005.Steigner, George, planeamiento estratgico, Editorial CECSA, Mxico, 1996.Porter, Michael; Ventajas Competitiva; Ediciones CONTINETAL SA, Mxico, 1996.TESISCabanillas Caldern, Javier; Silva Herrera, Jos; Diseo y propuesta de ventajas competitivas mediante el planeamiento estratgico en una ONG; 2003.