IESE Business School-Universidad de Navarra - 1 COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION Pablo Cardona Carlos Rey La finalidad de los IESE Occasional Papers es presentar temas de inters general a un amplio pblico. IESE Business School Universidad de Navarra Avda. Pearson, 21 08034 Barcelona, Espaa. Tel.: (+34) 93 253 42 00 Fax: (+34) 93 253 43 43 Camino del Cerro del guila, 3 (Ctra. de Castilla, km 5,180) 28023 Madrid, Espaa. Tel.: (+34) 91 357 08 09 Fax: (+34) 91 357 29 13 Copyright 2011 IESE Business School. Occasional Paper OP-192 Junio, 2011 IESE Business School-Universidad de Navarra COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION Pablo Cardona1 Carlos Rey2 Resumen Elliderazgoesunadelascompetenciasdirectivasmsvaloradas.Muchasempresastratande desarrollarloensusdirectivossiguiendoelmodelotradicionaldelder-subordinado,quesolo sirve para los primeros ejecutivos. Los resultados de estos esfuerzos han tenido poco xito. Para desarrollar el liderazgo en toda la organizacin se requiere un nuevo modelo de tipo lder-lder, en el que todos los directivos de la organizacin compartan la responsabilidad de la misin de la empresa. Palabras clave: lder-lder, liderazgo, misin. 1 Profesor ordinario, Direccin de Personas en las Organizaciones, IESE 2 Socio DPM Consulting IESE Business School-Universidad de Navarra COMO GENERAR LIDERAZGO EN TODA LA ORGANIZACION Es cada vez mayor el nmero de empresas que buscan generar liderazgo en sus empleados en todos los niveles de la organizacin. Esta tendencia que no es un hecho aislado ni una moda formapartedeunprocesoevolutivoqueestdirectamenterelacionadoconlageneracinde ventajas competitivas, es decir, con el xito, fracaso y supervivencia de las empresas. De hecho, larelevanciadelliderazgoenlasempresasnohadejadodecrecerenlasltimasdcadasy, probablemente, su importancia seguir creciendo en las venideras. La importancia del liderazgo en nuestros das es consecuencia del proceso evolutivo de lo que podemosdenominarlascuatrodimensionesorganizativasbsicasdeunaempresa:trabajo, poder,conocimientoyliderazgo.Eltrabajorepresentalasfuncionesytareas.Elpoder,la capacidad de tomar decisiones. El conocimiento, la gestin de la informacin y el talento. Y el liderazgo, la capacidad de influir en las creencias, actitudes y comportamientos de las personas. Estas cuatro dimensiones se pueden estructurar segn el mbito organizativo en el que operan las personas o los procesos y segn el plano organizativo en el que se desarrollan formal e informal (vase Figura 1). Figura 1 Dimensiones bsicas de la organizacin Poder LiderazgoPersonasProcesosFormal InformalTrabajo Conocimiento 2 -IESE Business School-Universidad de Navarra Estascuatrodimensionessecomplementanentreellasdemodoquelasdossegundas, conocimientoyliderazgo,perfeccionanelejerciciodelasdosprimeras.Enestesentido, podemosdecirquetrabajoypodersonlasdimensionesprimarias,yelconocimientoyel liderazgo, secundarias, puesto que se desarrollan a partir de las dos primeras.A nivel individual, cada una de estas dimensiones otorga una determinada capacidad de accin, y la mayor destreza en una o varias de ellas representa una ventaja competitiva. Sin embargo, elmayorpotencialdeestasdimensionesresideensudesarrollocolectivoycoordinadoalo largo de complejas organizaciones de decenas, cientos o miles de personas. Esta transformacin delmbitoindividualalmbitoorganizativosupone,dehecho,larupturaconelmodelode produccin artesanal, donde las cuatro dimensiones son asumidas por la figura del artesano. La aplicacindeestasdimensionesenelmbitocolectivodalugaradiferentesformasde organizacin que generan, a su vez, cuatro fuentes de ventaja competitiva: 1)Laorganizacindeltrabajoconsisteenladivisinydistribucindeltrabajoen complejasorganizacionespiramidales.Suaplicacinagranescalacomienzaenla revolucinindustrialconlacorrientedelscientificmanagement1,yevoluciona mediantemetodologascomoladescripcindepuestosdetrabajoolaorganizacin por procesos. La organizacin del trabajo supone la ruptura con el modelo artesanal y hademostradounamayorproductividadyeficiencia.Entrminosgenerales,su capacidad de otorgar ventajas competitivas ha ido decreciendo progresivamente a lo largodeltiempo,aunqueenalgunossectores,comoporejemplolosbufetesde abogadosodeterminadasespecialidadesmdicas,dondelaorganizacindeltrabajo no est tan desarrollada, todava representa un cierto margen de ventaja competitiva. 2)La organizacin del poder es la distribucin de la capacidad de tomar decisiones y de influir en los resultados a lo largo de la pirmide organizativa. Este proceso, conocido comoempowerment2,suponelarupturaconlaconcepcinartesanaldelpoder, dondeunosmandabanyelrestoobedeca.Estafuentedeventajacompetitiva, estructuradacomnmenteensistemasdedireccinporobjetivososistemasde calidad total, busca formas ms efectivas de delegar y obtener un mayor rendimiento delosempleados.DurantelasegundamitaddelsigloXX,ensectoresindustriales comoelautomvil,dondelaventajacompetitivadelaorganizacindeltrabajo perdifuerzadediferenciacin,laorganizacindelpoderhasidounadelasclaves delxito.Esteeselcasode,porejemplo,laempresaToyota,conunsistemade organizacin(thinkglobal,actlocal)quepromuevelainiciativaeimplicacinde todos los empleados. 3)Laorganizacindelconocimientoeslageneracinygestindelconocimientoen todoslosmbitosdelaorganizacin,loquePeterDruckerdefinicomoponerel conocimientoenelcentrodelaactividadproductiva3.Esteprocesosuponela ruptura con la concepcin artesanal del conocimiento, que concibe la innovacin y el aprendizajecomounprocesoindividualpracticadoporalgunosmiembrosdela organizacinyaplicadoporlosotrosmiembrosdelamisma.Enelnuevo

1 Taylor, F.W., The principles of scientific management, Harper & Row, Nueva York, 1915. 2 Lawler, E., Rewarding excellence, Jossey-Bass, 2000. 3 Drucker, F.P., Post-capitalist society, Harper Business, 1993, pgs. 183-185. IESE Business School-Universidad de Navarra - 3 paradigmaestodalaorganizacinlaqueaprende(learningorganization4).Enla bsquedadeestafuentedecompetitividad,lasempresassedebatenenunacarrera porlaidentificacin,captacinyretencindeltalentodondesegenerael conocimiento, en todos los niveles de la organizacin. En las ltimas dos dcadas, la popularidaddelaorganizacindelconocimiento,apoyadaporsistemascomola gestin de competencias o los sistemas de gestin del conocimiento, no ha dejado de crecer.Estafuentedeventajacompetitivaes,porejemplo,laquemejorexplicael augeodeclivedelasempresasdetecnologa,sibiennoexistetodavasuficiente experiencia en el campo que permita explicar este efecto a escala global5. 4)Laorganizacindelliderazgoconsisteenladistribucindelliderazgoalolargode todalaorganizacin.Suponelarupturadelmodelotradicionallder-seguidorpara pasar a formar comunidades de lderes a lo largo de toda la cadena de mando. Bajo esta concepcin de organizacin, todos los empleados de laempresa son llamados a ejercerunainfluenciapositivaycoordinadasobreaquellosmiembrosdela organizacinconlosqueserelacionan.Parcialmente,estafuentedecompetitividad ha sido explotada por las empresas que conocemos como excelentes. Muchas de estas empresashansabidogenerarlderesadistintosnivelesdelaorganizacin, consiguiendollegarainfluirdemaneracolectivaenlascreencias,actitudesy comportamientosdelaspersonasquelaintegran.Sinembargo,estosprimeros resultados que consiguen generar liderazgo en algunos miembros de la organizacin tansolorepresentanunapartedelverdaderopotencialdeestadimensin.Lograrel desarrollodelliderazgoentodalaorganizacinestodavaunaasignaturapendiente para la gran mayora de las empresas que conocemos. Delascuatrodimensiones,probablementelasquellamamossecundariasconocimientoy liderazgo,sern las principalesfuentesorganizativas de ventaja competitiva deeste siglo, de igual forma que las dimensiones primarias trabajo y poder, lo fueron en el siglo anterior. Esto es debido a que, especialmente en sectores altamente competitivos y maduros, la organizacin del trabajo y del poder ofrecen un potencial de competitividad cada vez menor, convirtindose en condicin necesaria, pero no suficiente, para el xito y la supervivencia.Enesteartculovamosaprofundizarenlacuartafuentedecompetitividadenunciada,la organizacindelliderazgo,analizandotantosunaturalezacomolascondicionesparasu desarrollo. Evolucin del concepto de liderazgo ElliderazgohasidoestudiadoduranteelsigloXXdesdediferentesenfoques,talescomola sociologa,lapoltica,lareligin,lapsicolgica,lapedagoga,laticaolaorganizacin empresarial. Un primer grupo de teoras sobre el liderazgo de la primera mitad de siglo XX se fijenlosrasgospersonalesdistintivosdellder.Estasteorasbuscabanaquellascualidades innatasqueerancomunesengrandeslderessocialesypolticos,comoLincolnoGandhi.En

4 Senge, P., The Fifth Discipline: The Art and Practice of the Learning Organization, Doubleday, Nueva York, 1993 5 Drucker, F.P., obra cit., pgs. 183-185. 4 -IESE Business School-Universidad de Navarra 1948,Stogdillanalizmuchosdelosestudiossobrerasgosdeliderazgoyconcluyqueno exista un grupo de rasgos que diferenciara consistentemente lderes de no lderes en distintas situaciones6. De hecho, una misma persona poda ser lder en una situacin y no serlo en otra.Apartirdelosaoscincuenta,elfocodeanlisispasdelascualidadesalasacciones,y empezaronaestudiarseloscomportamientosdeloslderesendistintassituaciones.Como resultado, uno de los modelos ms conocidos durante los aos setenta y ochenta ha sido el del liderazgosituacionaldeHerseyyBlanchard7,refinadomstardeporBlanchard8.Eneste modelo,distintosestilosdedireccinsonmsefectivosparadistintostiposdesubordinados. Lossubordinadosseclasificanencuatrocategoras,demenoramayormadurez,dependiendo de sus niveles de competencia y motivacin.A partir de los aos setenta empezaron a desarrollarse teoras de liderazgo que se centraban no tantoenlosrasgosocomportamientosdeloslderes,sinoenlarelacinentreellderyel subordinado. Una de estas teoras es la del intercambio lder-miembro inicialmente descrita por Dansereau, Graen y Haga9. Estos y otros nuevos paradigmas enfocados a la relacin entre lder ysubordinado(ahorallamadocolaborador),handesembocadoenunaconcepcindeltrmino liderazgo como una relacin de influencia10 entre el lder y sus seguidores. La escuela de la transformacin En1978,Burns11analizlasrelacionesentrelderesyseguidoresydefinilateoradel liderazgo transformador, que ms tarde sera modificada por Bass12. Esta teora inici una lnea de pensamiento que se fue consolidando a lo largo de los aos ochenta y noventa y forma lo queenlaactualidadpodemosconsiderarlaprincipalescueladeliderazgoaplicadoalmundo empresarial:laescueladelatransformacin.Estaescuelapresentauntipodeldercongran energa para el cambio y capacidad para la direccin de organizaciones. A diferencia del lder transaccional(elqueseapoyanicamenteenpremiosycastigosparamotivarasus subordinados),eltransformadorsecaracterizaportenerunavisinradicalmentenueva,una imagendelfuturoaalcanzarquemejoralarealidadpresenteyqueesatractivaparasus seguidores.Elldertransformadorofreceunobjetivoambiciosoylideraelcaminopara conseguirlo.Elliderazgotransformadoresunaexpansindelliderazgotransaccionalyse distingue por cuatro caractersticas fundamentales13:

6 Stogdill, R. M., Personal factors associated with leadership: A survey of the literature, Journal of Psychology, 25, 1948, pgs. 35-71. 7 Hersey, P. y K. H., Blanchard, Life-cycle theory of leadership, Training and Development Journal, 23, 1969, pgs. 26-34. 8Blanchard,K.H.,SLII:Asituationalapproachtomanagingpeople,BlanchardTrainingandDevelopment,Inc, Escondido, CA, 1985. 9Dansereau,F.,G.G.GraenyW.Haga,Averticaldyadlinkageapproachtoleadershipin formalorganizations, Organizational Behavior and Human Performance, 13, 1975, pgs. 46-78. 10 Rost, J. C., Leadership for the Twenty-First Century, Praeger, Nueva York, 1991. 11 Burns, J. M., Leadership, Harper & Row, Nueva York, 1978. 12 Bass, B. M., Leadership and performance beyond expectations, The Free Press, Nueva York, 1985. 13Bass,B.M.yB.J.Avolio,Improvingorganizationaleffectivenessthroughtransformationalleadership,Sage, Thousand Oaks, CA, 1994. IESE Business School-Universidad de Navarra - 5 1.Influencia idealizada (o carisma). El lder transformador acta de modo que sus seguidores leadmiranylequierenimitar.Ellderseconvierteenunmodeloidealizadoconunalto grado de poder simblico.2.Motivacin inspiradora. El lder transformador crea una visin estimulante y atractiva para susseguidores.Adems,sabecomunicarsuvisindemodoconvincenteconpalabrasy tambin con su propio ejemplo.3.Estmulo intelectual. El lder transformador promueve nuevos enfoques y nuevas soluciones alosproblemas.Alavez,provocaintelectualmenteasugenteestimulndolesahacerse preguntas,cuestionandolosmodoshabitualesdehacerlascosas,permitiendoquetengan errores, etc.4.Consideracinindividualizada.Elldertransformadortieneencuentalasnecesidadesde cadapersonaparaguiaracadaunasegnsupotencial.Ellderactacomoentrenador (coach), abriendo oportunidades de aprendizaje y creando un clima de apoyo. Debidoprincipalmenteasupopularidadyalaevidenciacontrastadadesueficacia, especialmenteenmomentosdecambio,laescueladelatransformacinesunodelos principales modelos que se ha impuesto en las organizaciones de nuestros das. De hecho, en la actualidad, su influencia puede verse patente en la mayora de la formacin sobre liderazgo que se imparte en masters y cursos de formacin a empresas. La escuela del servicio Otra forma de entender el liderazgo que se ha aplicado al contexto empresarial por numerosos autores es lo que llamamos la escuela del servicio. La formulacin principal de esta escuela la podemosencontrarenlateoradelliderazgoservidordeGreenleaf,elaboradaainiciosdelos aossetenta.Ellderservidorempiezaconelsentimientonaturaldequererservir,servir primero.Soloentoncesapareceladecisinconscientedeaspiraraliderar14.Adiferenciadel liderazgotransformador,noeslavisinlaquearrastraalosseguidores,sinoel convencimiento de que su lder se preocupa realmente por ellos. Inicialmente,estaescuelapresentaelliderazgocomounserviciodellderasusseguidores,si bien,especialmenteapartirdemediadosdelosaosochenta,diferentesautoresdesarrollan modelossimilaresentornoaotrosaspectoscomoelservicioalosclientes,losvalores,los principios,lascreenciaspersonales,etc.15,loqueenconjuntoycomodenominadorcomna estaspropuestas,podemosllamarelservicioaunamisin,utilizandoaquelconceptode misin en sentido amplio que incluye tambin los valores que articulan su desarrollo16.

14 Greenleaf, R. K., The servant as a leader, The Greenleaf Center, Indianapolis, 1970. 15 Vase, por ejemplo:- Sasser y Heskett, Putting the Service-Profit to work, Harvard Business Review, marzo-abril de 1994.- Blanchard, K. y M. OConnor, Managing by Values, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 1996.- Covey, S. R., Principle-Centered leadership, Simon & Schuster, Nueva York, 1990.- Block, P., Stewardship. Choosing service over self-interest, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, CA, 1993.- Sergiovanni, T. J., Moral leadership, Jossey-Bass, San Francisco, 1992. 16Lamisinensentidoamplioenglobalamisinensentidoestricto(satisfacernecesidadesrealesdepersonas, colectivos o la sociedad en general)ylosvaloresqueorientanlasdecisionesenelejerciciodeesamisin.Vase: Qu es la misin de la empresa?, enCardona, P. y C. Rey, Direccin por Misiones, Deusto, 2005. 6 -IESE Business School-Universidad de Navarra Para la escuela del servicio, la naturaleza del liderazgo se encuentra en el empeo del lder por impulsar una misin que vale la pena y con la que se siente personalmente comprometido. Es un lder que entiende su labor comoun servicio a sus colaboradores, pues en el fondo est al servicio de los otros. Como lder, exige una mayor responsabilidad y prefiere compartir el xito en lugar de acumular las medallas para s mismo. Por ello, est ms desprendido de su propio criterio y hasta de su misma posicin de liderazgo cuando esto signifique una mejor manera de servir.Ellderdeserviciopuedesertanambiciosocomoeltransformador,pero,asuvez,es ms humilde, pues pone su propia persona y su visin al servicio de una misin17. Enestesentido,lainfluenciadellderdeservicioesmsprofundaqueladellder transformador, pues influye apelando a la necesidad que otros tienen de encontrar un sentido a su trabajo. Es un lder que influye por interiorizacin18, es decir, por el contenido de la misin y los valores compartidos por el lder y sus seguidores.Enelmbitoempresarial,yabienseabajoelconceptodemisinobajootrostrminos similares (credo, propsito, creencias, estrategia corporativa, compromiso fundamental, filosofa de negocio), existen numerosos ejemplos de lderes que presentan este patrn de liderazgo. La importanciaeinfluenciadeestaescuelaesprobablementeequiparablealaescueladela transformacin,sibien,debidoaqueestformadaporteorasdeservicioaunamisinde distintocontenidocolaboradores,clientes,valores,principiosnosiempreposeeunalnea argumental comn en todos sus desarrollos. La esencia del liderazgo Hastaaquhemosdiferenciadodosescuelasdeliderazgo,laprimera,asociadaalconceptode visin,ylasegunda,alconceptodemisin,conobjetoderesaltarsusaportacionesbsicasy sus diferencias. Ahora bien, tanto en la teora como en la prctica estas dos escuelas no estn tanclaramentediferenciadascomohemosdadoaentender.Dehecho,escomnquecada escuela introduzca elementos de la otra de manera secundaria o tangencial.Esto es debido a que, en la realidad, los lderes que permanecen en el tiempo suelen presentar unacombinacindelasdosperspectivas.Digamosqueambasescuelassehancentradoen determinados aspectos del liderazgo, pero ninguna de las dos contiene la imagen completa. Este hechohasidocorroboradoporrecientesestudioscomo,porejemplo,eldeCollins,que demostrqueloslderesdelasempresasamericanasdemayorescrecimientospresentabanun patrndeliderazgocaracterizadoporlahumildadyunafuerzadevoluntadextraordinaria, caractersticas que difcilmente pueden asociarse exclusivamente a una de las dos escuelas19. Lasdosperspectivasdelliderazgotransformacinyservicio,nosonmutuamente excluyentes, sino al contrario, necesariamente complementarias. En caso contrario, el liderazgo secorrompe.Cuandoelldertransformadorolvidasumisindeservicio,elliderazgose convierteenunejerciciodeautoengrandecimientoquetiendealagloriapersonal.Esloque

17Cardona,P.yC.,Rey,Elliderazgocentradoenlamisin,HarvardDeustoBusinessReview,n180,juniode 2009. 18 Sobre el concepto de interiorizacin, vase: Kelman, H. C., Compliance, identification, and internalization: Three processes of attitude change, Journal of Conflict Resolution, 2, 1958, pgs. 51-56. 19 Collins, J., Level 5 Leadership, Harvard Business Review, enero de 2001. IESE Business School-Universidad de Navarra - 7 algunos autores denominan el lder narcisita20. De la misma forma, un lder servidor que no tenga unavisindefuturoaalcanzar,quenopersigaunmejorestadodelqueofreceelmomento presente,acabacayendoenelpaternalismo.Estasdoscorrupcionesdelliderazgonarcisismoy paternalismo,establecenunadistanciaentreellderysusseguidoresqueprogresivamenteva minandolarelacindeinfluenciahastahacerladesaparecer.Elresultadoacabasiendoel escepticismo, la incredulidad e incluso el rechazo del lder por parte de sus seguidores.Elliderazgososteniblerequieredeambasperspectivas.Ahorabien,latransformacinyel servicio no estn en un mismo nivel: la misin es anterior a la visin. Podramos decir que la esenciadelliderazgoeselservicio,mientrasquelatransformacinessucondicinnecesaria, sin la cual el liderazgo no es ni autntico21 ni sostenible en el tiempo22.De hecho, en modelos msrecientesdeliderazgoqueincorporanpostuladosdeambasescuelasseestableceesta condicin: el servicio es el que da sentido a la transformacin23. Paradesarrollarunverdaderoliderazgo,ymsan,parahacerlodemaneraorganizativa,el lderdebecontemplarconjuntamentelamisinylavisincomoelementosfundamentalesde su accin de influencia. De hecho, lo que los seguidores esperan de un lder es conocer en qu consiste el proyecto a realizar (misin) y hacia dnde deben dirigirse (visin). El liderazgo debe estarconectadosiempreysimultneamenteconambasvertientes,dondemisinyvisin conviven en un plano de interdependencia: la misin orienta a la visin y, a su vez, a travs de la visin el lder dinamiza su propia misin. Junto a estas dos caractersticas fundamentales del lder, servicio y transformacin, falta aadir unams.Ellder,antesyaltiempoquelideraasusseguidores,eslderdesmismo.Esta cuestin,nosiempretenidaencuenta,esfundamentalparaentenderelliderazgoylas dinmicasquepermitensuexpansinydistribucinenlasorganizaciones.Ellderviveen conexin constante con sus principios y aspiraciones fundamentales, con su misin y su visin. A menudo se presenta el liderazgo como si el lder estuviera conectado con estos principios de modoinnatooirrenunciable.Nadamslejosdelarealidad.Estaconexindellderconsu misin y su visin es adquirida como resultado de grandes esfuerzos que se forjan en su dilogo interior y se materializan en sus actos. Para ello, los lderes se empean en mantener vivos en su memoria y en sus acciones cules son los principios y aspiraciones que los mueven. Y esto lo hacenconstantemente,cadajornada.Esdeestaconexindedondeelldersacarealmentela fuerza para influir en sus seguidores. No es este el lugar donde detenerse en este aspecto, pero baste con resaltar que el primer lugar donde se genera el liderazgo es en la propia persona del lder. Si la esencia del liderazgo es el servicio, el autoliderazgo es su origen.

20 Vase, por ejemplo:-Maccoby,M.,NarcissiticLeaders:TheincrediblePros,theInevitableCons,HarvardBusinessReview,enero-febrero de 2000.-Conger,J.yR.N.,Kanungo,CharismaticLeadershipinorganizations,SagePublications,ThousandOaks,CA, 1998. - Sankowsky, D., The charismatic leader as narcissist: Understanding the abuse of power, Organizational Dynamics, 23, 1995, pgs. 57-71. 21 George, W., Authentic Leadership: Rediscovering the Secrets to Creating Lasting Value, Jossey-Bass, 2003. 22 De hecho, un servicio que no busque a su vez el perfeccionamiento de aquellos a los que sirve por ejemplo, el que se limita a dar lo que le piden sin ms es servilismo, pero no un autntico servicio. 23 Vase, por ejemplo, Cardona, P., Transcendental Leadership, The leadership & Organization Development Journal, 21, 4, 2000, pgs. 201-206. 8 -IESE Business School-Universidad de Navarra En resumen, el liderazgo es, a la vez, un servicio a los otros, un acto de transformacin y, en primer lugar, un ejercicio personal del lder por vivir conectado con ambas dimensiones. Estos tresejes,querepresentamosbajolosconceptosdemisin,visinyautoliderazgo,recogenla esencia, la condicin necesaria y el origen del liderazgo. Hacia un nuevo paradigma: el modelo lder-lder Elliderazgoestevolucionandohaciaunnuevomodelo.Tantoenlasteorasmsrecientes como en la prctica empresarial, se impulsa cada vez ms el liderazgo en todos los niveles de la organizacin24.Dehecho,escadavezmayorelnmerodeempresasquerealizancursos, coaching o programas de formacin para el desarrollo del liderazgo de sus empleados25.Ahorabien,unerrorrelativamentecomnconsisteenintentargenerarliderazgoenla organizacinaplicandodirectamenteyagranescalalosmodelosclsicosdeliderazgoque veamosanteriormente.Estosmodelos,ensumayora,hansidodesarrolladosenbasea investigacionessobrelderesdevrticequesiguenelpatrnlder-seguidor,dondeellderes uno y los dems son seguidores. Son modelos vlidos para explicar el liderazgo desde una perspectivapersonalistadellderysusseguidores,peronotienenbasecientficasuficiente comoparaexplicarlageneracindelliderazgoanivelorganizativo.Dichodeotraforma, lderescomoJackWelchoGhandipuedenservirparaentenderyanalizarlaesenciadel liderazgodelosqueocupanelvrticesuperiordelapirmideorganizativa,peronoson necesariamente adecuados como modelo a seguir cuando se pretende generar liderazgo en todos los niveles de la organizacin. Dehecho,laaplicacinpersdelmodelolder-seguidorentodoelcontextoorganizativo,en vezdegenerarliderazgo,promuevesuefectocontrarioamedioplazo.Elliderazgodeunos atacaelliderazgodelosotrostantoensentidoverticalcomohorizontal,yestaluchaa menudoveladaeinclusoinconsciente,tienecomoresultadoeldescrditoylaresistenciaal liderazgo, especialmente en los mbitos de la pirmide organizativa donde el poder es menor. La expansin del liderazgo a nivel organizativo requiere de un nuevo paradigma de liderazgo. Un paradigma que permita y organice la coexistencia de mltiples lderes en el mismo entorno y a diferentes niveles de la empresa. Para ello, el liderazgo, sin perder su esencia, debe superar los rasgos personalistasdel modelo lder-seguidor y pasar a lo que podemos llamarelmodelo

24 Vase, por ejemplo:- Kurtzman, J.,Common Purpose: How Great Leaders Get Organizations to Achieve the Extraordinary, Jossey-Bass, 2010. - Charan, R., Leaders at all levels, Jossey-Bass, 2008. -Raelin, J.A., Creating Leaderful Organizations: How to Bring Out Leadership in Everyone, Berrett-Koehler Publishers, San Francisco, 2003. 25Unamuestradeestarealidadpuedeverse,porejemplo,enelestudio:Garca-Lombarda,Pilar,Pablo Cardona y M Nuria Chinchilla, Las competencias directivas ms valoradas, OP IESE, n 01/4, noviembre de 2001. IESE Business School-Universidad de Navarra - 9 lder-lder.Estemodelocontienelosmismoselementosbsicosdelliderazgoservicio, transformacin y autoliderazgo, pero, a su vez, introduce tres caractersticas fundamentales: Unidad de liderazgo: en el modelo lder-lder, todos los lderes deben tener una fuente comn de donde emane su liderazgo. Para ello, cada individuo debe considerar como propia la misin y la visin de la organizacin. A diferencia del modelo lder-seguidor, la fuente del liderazgo no es lapropiapersonadelldernitampocosetratadequecadalderdefinasupropiamisiny su propia visin. En la organizacin del liderazgo, los lderes asumen la misin y la visin de laorganizacinyhacendeellaselcentrodesuliderazgo.Unejemplodeestaunidadde liderazgopuedeobservarsefrecuentementeenlosequiposdecompeticindeportiva.Enellos, todos sus miembros comparten el mismo fin de ganar el partido, y a su vez, los unos ejercen sobrelosotrosunliderazgocontinuoyconstantequerefuerzalaconsecucindeestefin.De hecho,enlosequiposdecompeticin,buenapartedelxitoofracasosesueleatribuirala generacindeestarelacindeliderazgoquepodramosllamardeinfluenciamltiple.Este fenmenohasidoobjetodeestudiopornumerososexpertosdelmanagementyelinterspor aplicarlo a la prctica de las empresas no ha dejado de crecer en las ltimas dcadas. Liderazgo por participacin: en el modelo lder-lder, la unidad de liderazgo requiere, a su vez, una conexin vertical jefe-colaborador a lo largo de toda la cadena de mando. El lder-jefe es responsabledelaestructuracindelamisinylavisinasunively,asuvez,ellder-colaborador participa del liderazgo del jefe impulsando la misin y la visin en su entorno de trabajo. En ltimo trmino, la misin y la visin son el primer jefe y el primer lder de toda la empresa. En consecuencia, no se puede decir que los lderes sean seguidores de otros lderes o de algn lder en particular. Los lderes-colaboradores participan del liderazgo de sus jefes, y en elconjunto,todoslosmiembrosdelaorganizacinparticipandelamisinylavisindela empresa.Enestesentido,elliderazgoseejerceenrepresentacin,odichodeotromodo, asumiendo el papel del lder de nivel superior, y en ltimo trmino la autoridad emana de los principiosyvaloresestablecidos.Unamuestradeestaparticipacindelliderazgoeslaque puedeobservarsecuando,porejemplo,unjefepideasuscolaboradoresqueleevalensobre determinadascompetenciasocuandounjefesolicitaasuscolaboradoresqueledenfeedback sobre sus errores o reas de mejora. Liderazgo sostenido: En el modelo lder-seguidor, veamos el liderazgo como una fuerza interior del lder que se proyecta hacia el exterior26. En el modelo lder-lder, sin embargo, la fuerza del ldernonacesolodesuinterior,sinoquesemantieneyrefuerzagraciasalliderazgodelos otrosmiembrosdelaorganizacinconlosqueserelaciona.Enconsecuencia,elliderazgode unossostieneeimpulsaelliderazgodelosotros,ylaaplicacindeesteprincipioatodala organizacingeneraloquellamamossinergiasdeliderazgo,unefectoquemultiplicael liderazgodelaorganizacinmsalldelasposibilidadesindividualesdecadaunodesus miembros.Estehechoesespecialmenterelevante,puesdeotromodo,ysalvoencondiciones altamenteexcepcionales,seradifcilgenerarliderazgoentodoslosnivelesyfuncionesdela empresa.Deformaparcial,unejemplodeliderazgosostenidopuedeverseenmuchosdelos grandes lderes estudiados a lo largo de la historia. En muchos casos, estos lderes contaron a su vez con personas cercanas (un maestro, un compaero, un tutor) que ejercan sobre ellos una fuerte influencia y sin los cuales, probablemente, no hubieran llegado a ser lo que fueron.

26Eselmitodelasoledaddellderpropiodelparadigmalder-seguidor,cadavezmsdebatidopordiferentes autores. Vase, por ejemplo: Schein, E.H., Helping: an urgent new role for leaders, Ivey Business Journal, 2009, vol. 73, 5, pg. 5-5, 1p. 10 -IESE Business School-Universidad de Navarra El modelo lder-lder, fundamentadoen las tres caractersticas expuestas, asegura el desarrollo delliderazgoanivelorganizativodemaneraconsistente.Paraello,cadamiembrodela organizacin, adems dedesarrollar su propio liderazgo,debeasegurar launidad de liderazgo consuspares,promoverlaparticipacindelliderazgoenlarelacinjefe-colaboradore impulsar y sostener el liderazgo de los otros lderes con los que se relaciona. En consecuencia, ellderdebeevitarquelesiganal,poniendosuempeoenconseguirquetantolcomo aquellosconlosqueserelacionaseanseguidoresylderesdelamisinylavisindela empresa. En definitiva, es una cuestin de consistencia, pues en el modelo lder-lder, el lder no tiene seguidores, sino colaboradores en la realizacin de una misin compartida. Herramientas de liderazgo Superar la dimensin personalista del modelo lder-seguidor y pasar al modelo lder-lder no es solouncambiodeactitudesycomportamientos.Esuncambiodemodeloorganizativoque sigue un patrn comn, y de igual magnitud, al que podemos encontrar en la organizacin del trabajo, del poder o del conocimiento y que requiere de algo ms que la simple buena voluntad o esfuerzo de las personas. De hecho, para superar el mbito individual, las cuatro dimensiones bsicasdelaempresaseapoyanensistemas(oherramientas)quefacilitanycoordinansu expansin a lo largo de toda la empresa. El trabajo se estructura en procedimientos, el poder en objetivos27, el conocimiento en competencias y el liderazgo en misiones (vase Figura 2). Figura 2 Elementos estructurales de las dimensiones bsicas de la organizacin Estos cuatro sistemas se complementan de la misma forma que las dimensiones que impulsan: las competencias y las misiones perfeccionan a los procedimientos y objetivos. Esta cuestin es degranimportanciaparaentenderlanaturalezadelaorganizacindelliderazgo,puessu desarrollonoanulalaorganizacindelpoder,sinoalcontrario,laenriquece.Paraello,la misin y la visin, ejes centrales del liderazgo, deben desplegarse en la organizacin abarcando lasdimensionesdelpoderyelliderazgodemaneraconjuntaycoordinada.Lamisinse despliega en misiones participadas, y la visin, en objetivos formando un conjunto inseparable

27Porobjetivosincluimostambinlaestructuracindefunciones,presupuestosydemsherramientasquehacen referencia al cumplimiento de los objetivos. Poder(objetivos)Liderazgo(misiones)PersonasProcesosFormal InformalTrabajo(procedimientos)Conocimiento(competencias) IESE Business School-Universidad de Navarra - 11 ycomplementarioquepermitequeelliderazgoseexpandaenlosdiferentesnivelesdela empresa28. Y decimos que permite, pues para que el liderazgo se expanda de manera consistente esnecesarioque,adems,lossistemasdelaempresarefuercenyseanconsistentesconeste despliegue. Enlaorganizacindelliderazgo,todoslossistemasdelaempresadebenestardirectamente conectadosconlamisinyvisindelaempresa,loquegeneralmenterequerirunacierta adaptacin estructural. Esto es debido a que, a la vez que se invita a las personas a impulsar y liderarunamisinyvisin,hayqueasegurarquelossistemastambinestndiseadosal serviciodelamisinyvisindelaempresa.Estaintegracinessiemprenecesaria,puesel desarrollodelasdimensionessecundarias,conocimientoyliderazgo,sinoafectalas dimensiones primarias, trabajo y poder, difcilmente tienen efecto prctico. Por ejemplo, cuando fracasanlossistemasdecompetencias,comnmenteesdebidoaquelaorganizacinsigue estructurando el poder y tomando decisiones en base solo a objetivos. De hecho, el xito de la organizacin del liderazgo a nivel estructural depende, en igual medida, tanto del despliegue de la misin y la visin como de la integracin de los sistemas existentes.Comoresultadodeestaintegracin,lasherramientasdegestinpasanaser,asuvez, herramientas de liderazgo que sirven al lder para impulsar su propio liderazgo y dar apoyo al liderazgodeaquellosconlosqueserelaciona.Adems,estasherramientas,encuantocrean dinmicas comunes y transversales a toda la organizacin, refuerzan las condiciones bsicas del modelolder-lder,launidaddeliderazgo,elliderazgoporparticipacinyelliderazgo sostenido.Comocomplementoalaintegracindelasherramientasdelaempresa,sepueden crearnuevasherramientasqueimpulsenelmodelolder-lder,perosiempreycuandosehaya cubierto la integracin de las ya existentes29. Liberar el liderazgo de toda la organizacin Unavezenunciadaslasbasesdelaorganizacindelliderazgoanivelestructural,pasamosa ver el proceso que sustenta el modelo lder-lder a nivel individual. Este proceso est formado, cmo mnimo, por tres pasos consecutivos que presentamos a continuacin y que denominamos full-leadershipoliderazgototal(vaseFigura3).Esteprocesodebeserrealizado,enprimer lugar, por la cpula de la organizacin y, posteriormente, desplegado en cascada a lo largo de toda la pirmide organizativa.

28Sobreelprocesodedesplieguedelamisinylavisinenmisionesyobjetivosvase:Cardona,P.yC.Rey, Direccin por Misiones, Deusto, 2005. 29Principalmentepordosmotivos:elprimeroporconsistenciayelsegundo,poreconoma,puesgeneralmentees ms eficiente redisear una herramienta (sobre todo si funciona bien) que crear una nueva. 12 -IESE Business School-Universidad de Navarra Figura 3 Los tres pasos del proceso full-leadership A continuacin explicamos con ms detalle cada uno de estos pasos. Compromiso personal con la misin y visin Elprimerpasodelprocesoeselcompromisopersonaldellder,unactodelavoluntadque, repetidomediantelarenovacin,seacabaconvirtiendoenunhbito.Estecompromisodebe cubrirlasvertientesdelcompromisoafectivoynormativo30.Enelcompromisoafectivo intervienenlasemociones,yenelnormativo,laobligacinmoral.Comnmente,laspersonas solemostenderaunavertientemsquealaotra,porloquecubrirlasdosvertientessuele requerirunciertoesfuerzopersonal.Estecompromiso,ensusdosvertientes,debeabarcar,al menos, tres dimensiones: En primer lugar, el lder debe estar comprometido con la misin y la visin de la empresa y, por tanto, con el servicio y la transformacin que en ellos se representa31. Este compromiso implica aceptar la misin y la visin de la empresa como parte de la misin personal del lder, es decir, como parte de aquello que da sentido a la existencia del lder en el momento presente32. En este sentido, podemos decir que la naturaleza del compromiso del director general es la misma que la del ltimo empleado, y esta unidad de compromiso sustenta la unidad de liderazgo a la que anteriormentehacamosreferencia.Estaformadeentenderelcompromisoesdehechoalgo natural, pues, por lo general, resulta ms atractivo realizar eltrabajo como parte de la misin personal que realizarlo simplemente como un medio para ganarse la vida. Ensegundotrmino,elcompromisoconlamisinylavisindebematerializarseenel compromisoconlasmisionesyobjetivosestablecidosanivelderesponsabilidaddellder33. Para el lder, las misiones y objetivos a su nivel son la conexin con la misin y la visin de la empresa y, a su vez, la conexin con el liderazgo de los otros miembros de la organizacin, ya

30 Sobre las distintas vertientes del compromiso vase: Allen, N. J. y J. P. Meyer, The measurement and antecedents of affective, continuance and normative commitment, Journal of Occupational Psychology, n 63, 1990.31 Es evidente que el trabajo (bien hecho) ya es de por s un servicio y una transformacin, pero de lo que se trata aquesdeconectareseservicioytransformacinconlamisinyvisindelaempresa,yhacerdeellosel fundamento del liderazgo. 32 Lgicamente, la misin personal abarcar adems otras cuestiones de carcter trascendente que van ms all del ejercicio de la profesin. Sobre la relacin entre la misin de una organizacin y la misin personal de cada uno de sus miembros, vase: Cardona, P y C. Rey, Direccin por Misiones, Deusto, 2005.33Estorequiere,comoesevidente,quelamisinylavisinestncorrectamentedesplegadasenmisionesy objetivos, al menos hasta el nivel donde quiera implementarse el full-leadership. Compromiso personal con la misin y la visinIntegracin de las herramientas de liderazgoDesarrollo del liderazgo en los colaboradores IESE Business School-Universidad de Navarra - 13 seanjefes,paresocolaboradores.Paraellder,estesegundoaspectodelcompromisoesms concretoyespecficoqueelanterior,peroenesenciacompartelamismanaturaleza,pues significaaceptartambinlasmisionesyobjetivosdesuresponsabilidadcomopartedesu misin personal. En tercer lugar, el compromiso del lder debe extenderse a las misiones y objetivos de las otras reasopersonasconlasqueelldermantieneunarelacindeinterdependencia.Paraello,el lder debe establecer con esas reas o personas compromisos de apoyo que deben formar parte de su compromiso al mismo nivel que sus misiones y objetivos particulares. En definitiva, este tercermbitodelcompromisohacereferenciaaincorporarenlapropiamisinpersonalel servicio a otros miembros de la organizacin. Integracin de las herramientas de liderazgo Elsegundopasodelprocesoabarcalasactividadesdellderqueestndirectamente relacionadasconlasherramientasysistemasdegestindelaempresaque,como comentbamos previamente, deben ser rediseados estructuralmente al servicio de lamisin y visin.Estaranenestembito,porejemplo,lasactividadesrelacionadasconlossistemasde planificacin estratgica, los cuadros de mando, los presupuestos, la evaluacin del desempeo, loscomitsdedireccin,lasreunionesdeequipo,lossistemasdecomunicacininterna,los sistemas de retribucin, etc.Paraqueestossistemasseanrealmenteherramientasdeliderazgo,ellderdebeusarloscon voluntadexplcitadeservicioytransformacinparaimpulsar,atravsdeellos,el cumplimientodelamisinyvisindelaempresa34.Deestaforma,lasherramientasde liderazgoayudanatransformarelcompromisodellderenaccionesconcretasycoordinadas conlosotroslderesdelaempresajefes,paresocolaboradoresy,enlamedidaqueestas accionesafectaneinfluyensobreotraspersonas,sondeporsunejerciciodeliderazgo.Por ejemplo, en una reunin de evaluacin del desempeo, en tanto el jefe utiliza esta reunin para impulsardemaneraexplcitalamisinylavisindelaempresa,ejerceunaaccinde influencia sobre su colaborador que constituyeuna accin de liderazgo. Lo mismo ocurre, por ejemplo,conunareunindeequipo,enlaquelaaccindecadamiembroinfluyesobrelos otros,oenlaelaboracinycomunicacindeunplanestratgico,quecreadinmicas transversales a lo largo de toda la organizacin. Lainfluenciadelasherramientasdegestincomofuentesdeliderazgoaplicatambinalas herramientasdeusoindividualcomo,porejemplo,lasherramientasdeplanificacindiariao los sistemas de autocontrol del puesto de trabajo tipo lista de comprobacin de actividades. En tanto el lder utiliza estas herramientas con voluntad explcita de contribuir al cumplimiento de lamisinyvisindelaempresa,estrealizandounejerciciodeautoliderazgoque,asuvez, influye en las otras personas con las que se relaciona. Inicialmente,debidoprincipalmentealainercia,nosersencilloutilizarlasherramientas tradicionales de gestin como verdaderas herramientas de liderazgo. Ahora bien, a favor de este cambioestelhechodeque,comoafirmaelprofesordeHarvardRobertSimons35,todos

34 En el extremo opuesto de esta forma de utilizar las herramientas de liderazgo estara, por ejemplo, hacer uso de ellas simplemente para satisfacer los intereses particulares del lder, lo que representara una forma de corrupcin del liderazgo. 35 Simons, R., Control in the Age of Empowerment, Harvard Business Review, marzo-abril de 1995. 14 -IESE Business School-Universidad de Navarra tenemosunanecesidadprofundamentearraigadadecontribuir,dededicartiempoyenergaa esfuerzosquevalenlapena.Encuantoellderdescubrequeprecisamentelasherramientas que la empresa pone a su disposicin pueden ayudarle a cubrir esta necesidad, el cambio surge de manera natural unido a la satisfaccin y motivacin que representa. Desarrollo del liderazgo de los colaboradores Eltercerpasoconsisteenlaincorporacindeunanuevaresponsabilidadsobreaquellosque tienenpersonasbajosumando:eldesarrollodelliderazgodesuscolaboradores36.Delostres pasos, este es el ms especfico y supone una relacin jefe-colaborador radicalmente distinta a la del modelo clsico lder-seguidor, pues la organizacin del liderazgo es incompatible con la figuradelcolaboradorcomomeroseguidordesujefe.Dehecho,anivelindividual,el verdaderocambiodeparadigmasoloselogracuandoellderhaconseguidoquesus colaboradores sean, a su vez, otros lderes.Paraejercerestanuevaresponsabilidad,ellder-jefedebeasegurarquesuscolaboradores realizan lostres pasos del proceso full-leadership. Paraello, debeconseguir elcompromiso de sus colaboradores, asegurar que utilizan las herramientas de liderazgo con voluntad explcita de servicioytransformaciny,finalmente,sisuscolaboradorestienentambinpersonasasu cargo, ayudarles en el desarrollo de su liderazgo37.Adems,ellderdebevigilarpornoentorpecerelcompromisodeloscolaboradores,algoque puede ocurrir incluso de manera inconsciente. Cuestiones como vanalizar la misin o la visin delaempresa,elsilenciomoral38,lamalacomunicacinolainconsistenciapuedendaar enormemente el compromiso de los colaboradores y hacer fracasar todo el proceso.Finalmente,hayquedestacarquelostrespasosdelprocesofull-leadershipformanunciclo continuoentantoeldesarrollodelliderazgodeloscolaboradoresrefuerzaelcompromiso personal del lder. Conclusin Enesteartculohemospresentadolosfundamentosparadesarrollarelliderazgoentodala organizacin,quesebasaenlaorganizacindelliderazgo.Estaorganizacinser probablementelamayorfuentedecompetitividadorganizativadeestesiglo.Comoproceso evolutivo,susfundamentosestnpresentesenmuchasorganizaciones,yaunquealgunas empresas yahan emprendido el cambio de manera incipiente, su desarrollo a gran escala est

36Dehecho,laorganizacindecadadimensinorganizativabsicaincorporaenlosjefesunanueva responsabilidad.Laorganizacindeltrabajohaceresponsablealosjefesdelasaccionesdelaspersonasbajosu mando,laorganizacindelpoderdelasdecisionesdesussubordinadosylaorganizacindelconocimientodel aprendizaje y talento de sus colaboradores.37Estareglanoseaplica,lgicamente,enaquelloscolaboradoresquenotienenpersonasasucargo.Paraestos casos, el modelo full-leadership tiene solo los dos primeros pasos. 38 Silenciomoraleseldefectoopuestoalahipocresa.Silahipocresaesfingirloquenoes,elsilenciomorales actuar y hablar como si no se tuvieran ciertos principios, cuando en realidad s se tienen. F.B.Bird,TheMutedConscience,QuorumBooks,Westport,CT,1996,pg.4,citadoen:J.B.Ciulla,The Importance of Leadership in Shaping Business Values, Long Range Planning, vol. 32, 2, 1999, pgs. 166-172. IESE Business School-Universidad de Navarra - 15 todava por suceder. De ah su mayor potencial de ventaja competitiva y su atractividad como forma de otorgar a las organizaciones una diferenciacin difcil de imitar por sus competidores.Adems, existe otro factor que impulsa el desarrollo de esta transformacin con mayor fuerza conlaquelohacesucondicindeventajacompetitiva.Aligualqueeltrabajo,elpoderoel conocimiento,elliderazgoesunacapacidadinherentealapropiapersona.Noessolouna opcin.Elhombrenecesitadelliderazgoparaencontrarunamayorplenitudyrealizacin personal.Enestesentido,laorganizacindelliderazgoliberaunmayorpotencialdelas capacidadeshumanas,acercaalhombreaunamayorsatisfacciny,asuvez,perfeccionael desarrollo del trabajo, poder y conocimiento de toda la organizacin.