CMO HACER EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL MS IDNEO PARA MI
EMPRESA?Autor: Jos Lus Calzadilla Calzadilla
El presente trabajo contiene una concreta, prctica e integradora
sucesin algortmica de pasos metodolgicos que proporcionan al
gerente, la ms adecuada va para acceder a la respuesta de la
interrogante que da ttulo a esta obra y con ello, crear el Cuadro
de Mando Integral (CMI) ms idneo para su Empresa, entrando as en
contacto con una poderosa y seductora herramienta desarrollada en
la Universidad de Hardvard por los prestigiosos profesores Robert
Kapln y David Norton en 1992 que permite, desde el mismo comienzo,
conocerse a s mismo como empresa al ofrecernos una dimensin
completa de la organizacin, determinar las coordenadas de la
posicin actual que ocupa entre los dems competidores y el rumbo a
tomar para alcanzar el estado deseado. Cada paso funciona como el
maestro que nos gua y nos orienta los aspectos que deben ser
repasados, as como la forma de enfocarlos y conducirlos, acompaando
al interesado hasta su posicionamiento en la mente del cliente y
como consecuencia de esto, conquistar un lugar privilegiado en el
mercado. Abstract This work contains a concrete, practical and
integrated algorithmic sequence of methodological steps that
provide the manager, the best way to access the answer of the
question that gives title to this work and thereby create the
Balanced Scorecard (BSC ) best suited to your company, entering
into contact with a powerful and attractive tool developed at
Harvard University for distinguished professors Robert Kaplan and
David Norton in 1992 that allows, from the very beginning, knowing
yourself as a company offer a whole dimension of the organization,
determine the coordinates of the current position it occupies among
the other competitors and the direction to take to achieve the
desired state. Each step works as a teacher who guides us and
directs the aspects that should be reviewed, and how focused and
driven, accompanying the person concerned to its positioning in the
mind of the customer and as a result, gain a privileged place in
the market. Introduccin No es posible penetrar en el complejo
escenario de la Planeacin Estratgica Empresarial sin antes
reconocer el aporte de los prestigiosos profesores Robert Kapln y
David Norton, creadores de El Cuadro de Mando Integral; una
poderosa herramienta gerencial cuya base conceptual fue publicada
en la revista Harvard Business Review (Editorial Gestin, 1992) en
su primer nmero. Este instrumento, segn lo planteado por sus
autores, es un sistema de administracin o sistema administrativo
management system (Las cursivas son del autor), que va ms all de la
perspectiva financiera con la que los gerentes de la poca,
acostumbran evaluar su desempeo. Plantearon adems que su rasgo
distintivo est en que el mismo permite medir los factores
financieros y no financieros del Estado de Resultados de la
Empresa.
Hoy por hoy el complejo escenario de los negocios se enfrenta a
poderosas fuerzas cada vez mas complejas y dinmicas provocando
cambios sustanciales en la estrategia empresarial, La Crisis
Financiera Internacional y La Globalizacin Neoliberal por solo
citar dos fenmenos de la actualidad, han mutilado la integridad de
grandes, medianas y pequeas empresas provocando, en nmero
representativo, el cierre total de muchas de ellas con una
repercusin no tan solo econmica, pues los hechos van ms all de ese
mbito propiciando golpes cada vez mas contundentes en la cultura,
la medicina, el medio ambiente, la investigacin cientfica, entre
otras. Es por esto que los gerentes del mundo moderno, necesitan de
un instrumento que los pertreche cada vez ms del mayor nivel de
informacin actualizada y veraz posible, decisivas en el proceso de
toma oportuna de decisiones. No es suficiente conocer que se posee
una tecnologa de ltima generacin que permite la mxima explotacin de
la capacidad instalada, minimizando costos y maximizando
beneficios. Es de importancia vital ir un poco mas all del
conocimiento de estas indiscutibles fortalezas y adentrarse tambin
en los factores subjetivos que representa la forma de pensar y
actuar de las personas, pues son estas las que al final determinarn
un ptimo y duradero funcionamiento de esa tecnologa de punta de que
se dispone para producir a capacidad mxima y con los indicadores
deseados. Es en este fundamento que baso mi criterio para decir que
El CMI es mucho ms que una herramienta utilizable para medir
factores financieros y no financieros como caracterstica esencial,
segn fue planteado por sus creadores Robert Kapln y David Norton.
En las condiciones globalizadas por la que atraviesa el mundo de
hoy, el CMI no escapa a los cambios que la dinmica del entorno nos
impone, pues no puede ser ste un instrumento rgido, sino una
herramienta perfectamente adaptable a las condiciones y
circunstancias especificas de cada empresa, ya sea esta productora
de bienes o de prestacin de servicios y adems aplicable
independientemente al momento histrico, al pas o al sistema social
que la contenga. Considero de importancia capital ampliar el
horizonte tradicional con que inicialmente fue concebido el CMI,
complementndolo con la medicin mas profunda y objetiva de factores
subjetivos, donde se de especial atencin a la medicin de la
satisfaccin , no solo de las necesidades y requisitos de los
clientes, sino tambin a la satisfaccin personal de la fuerza humana
de que se dispone, traducida en la determinacin del estado real de
la motivacin, como la variable que constituye la palanca con que el
mas importante de todos los recursos, El Recurso Humano, puede
mover al mundo de los negocios (la cursiva es ma) y as, obtener una
visin ms integral de la organizacin que permita: corregir con mayor
precisin y oportunamente las principales desviaciones que hayan
aparecido durante el proceso estratgico hacia el alcance de la
visin, revelar las coordenadas de la posicin actual que ocupamos
entre los dems competidores y el rumbo que se ha de tomar para
conquistar un lugar privilegiado dentro del mercado, en el menor
plazo imaginado.
Con sta propuesta he pretendido, de forma prctica y sencilla,
sintetizar en 10 pasos metodolgicos, la respuesta de la
interrogante que da ttulo a la obra. Su principal mrito es
precisamente ese, conducir a los empresarios por un desbrozado
camino cual luminaria indita se presenta en el enfoque preciso e
integrador de los temas, el orden dinmico en que deben ser
tratados, as como el modo de conducirlos, para obtener un producto
final con alta eficiencia, eficacia y estilo propio. En el paso No.
4, al referirme al diagnstico, he resaltado lo relacionado con la
motivacin del personal, pues esta variable la sito en un lugar
privilegiado entre las ms poderosas fortalezas que deciden el xito
de la implementacin de todo CMI. Ella es decisiva en las ms
emprendedoras de las estrategias empresariales. Desarrollo: Pasos
metodolgicos para la creacin de su cuadro de mando integral 1.
Determinar los Objetivos generales y especficos, as cmo las causas
que generan la realizacin del CMI. 2. Redactar, en sntesis, el
Nacimiento y Evolucin de la Empresa. 3. Caracterizar la Cultura. 4.
Realizar el diagnstico de factores internos y externos, construir
la matriz DAFO y definir la Estrategia. 5. Establecer la misin, los
valores compartidos y la visin. 6. Fijar las Perspectivas. 7.
Disear el Mapa Estratgico. 8. Establecer los Criterios e
indicadores de Medidas. 9. Aprobacin por la mxima direccin. 10.
Implementacin. INTERPRETACIN DE CADA PASO 1. Determinar los
Objetivos generales y especficos, as cmo las causas que generan la
realizacin del CMI: El Comit de Expertos nombrado al efecto por la
direccin, dejara claramente pasmado los Objetivos Generales y
Especficos que se pretenden alcanzar con el CMI (Para qu lo hago),
as como las causas que dan lugar a la creacin del mismo, pudiendo
ser estas, entre otras: Nueva creacin o reapertura de la Empresa,
Fusin con otra u otras empresas, Cambio de su objeto social,
Cambios sustanciales en su estructura, etc. 2. Redactar en sntesis,
el nacimiento y Evolucin de la Empresa: En este paso, se
especificarn sus Datos Generales, Organizacin Superior a que
pertenece, cmo y cuando surge, Principales cambios ocurridos en su
estado fsico y funcional, causas de stos y fecha as como el nivel
de aprobacin y documentos que respalden estos cambios. Desglose de
la Plantilla, etc.
3. Caracterizar la Cultura de la Empresa: Aunque no existe un
patrn para el anlisis de la cultura empresarial, pueden
considerarse como elementos bsicos: Efectuar un Diagnstico que
adems de lo sealado en los pasos anteriores, refleje el impacto
medioambiental que se provoca al entorno, resultados del la
implantacin del Sistema de Calidad Total, comportamiento del plan
de negocios de los ltimos 5 aos (Graficar) y situacin actual de sus
planes inversionistas, Estado de los recursos que manejan (Recursos
humanos, financieros, materiales, informticos, otros).
Caracterizarlos. Proyeccin I+D, situacin de la tecnologa instalada.
Principales Proveedores. Su jerarquizacin, estabilidad de los
suministros. Principales productos o servicios que ofertan, as como
los que nos distinguen en el mercado, Certificaciones que poseen
los mismos segn las normas ISO, Canales de distribucin, Principales
clientes. Su jerarquizacin, Principales Competidores. Su
jerarquizacin. Cultura Organizacional, tradiciones, hbitos,
costumbres, gustos, preferencias de trabajadores y directivos.
Imagen Corporativa. Medir el Impacto Bilateral Empresa -- Entorno.
Medir el impacto econmico y sociocultural que en el entorno han
causado las acciones ejecutadas por la Empresa dejando huellas
imperecederas en el mismo, as como la influencia que ha ejercido
ste sobre la Empresa. Seguidamente se presentan, a manera de
ejemplos, algunos de los factores que no deben obviarse. Factores
de impacto entre la empresa y el entorno Desde la empresa hacia el
entorno I. Proyectos modificadores emprendidos hacia la comunidad,
as como el apoyo que se brinda a los que emanan desde esta ltima;
II. Influencia que ejerce sobre el medio ambiente y en la calidad
general de vida de la poblacin. III. Papel jugado en el
fortalecimiento del sentido de pertenencia de los ciudadanos. Desde
el entorno hacia la empresa I. Identificar y evaluar las no
conformidades que se emiten sobre la Empresa, por parte de
organismos, organizaciones y poblacin en general. II. Identificar y
controlar las potencialidades de fuerza laboral que ofrece el
entorno y que hacen posible el flujo de los Recursos Humanos. III.
Convenios existentes entre las partes, que garantizan la superacin
de trabajadores y directivos,
Estructura jerrquica u organigrama, descripcin del proceso
tecnolgico o de servicios. Cuantificar la cantidad de cuadros, de
dirigentes y funcionarios con que se cuenta. Comprobar que la
actual estructura u organigrama que presenta la Empresa, responde
al diseo mas plano y funcional posible, eliminando as los excesivos
escalones de mando y con ello, entre otras cosas, la probabilidad
de distorsin de los mensajes que se emiten en los dos sentidos de
la comunicacin vertical. Durante la descripcin del proceso
tecnolgico, es necesario reflejar las principales debilidades que
constituyen restricciones para el proceso, pues esto contribuir en
grado sumo a la correcta toma de decisiones, necesarias para el
xito del CMI. Principales Canales de comunicacin. Mapa de flujo: El
mapa debe reflejar la estructura y los espaciaos creados para la
transmisin de mensajes, orientando la direccin en que estos fluyen:
verticalmente hacia abajo (Desde la mxima direccin, hacia los
departamentos, desde estos hacia las brigadas y desde las brigadas
hacia los trabajadores), verticalmente hacia arriba (Lo mismo pero
en sentido inverso) y de forma horizontal (Entre departamentos y
entre trabajadores, de igual rango). Es de vital importancia
denunciar el estilo que prevalece, individualmente por cada uno de
los espacios creados para este fin, as como del proceso en general
(reuniones de diferentes contenidos y rangos, mtines, murales o
pancartas, revistas, peridicos, boletines y hasta la propia
comunicacin habitual interpersonal), la transparencia con que se
desarrolla, el carcter oportuno de los mismos, su inmediatez, etc.
Caracterizacin de los trabajadores. Cuantificar los trabajadores
segn edad, sexo, nivel de escolaridad y categora ocupacional.
Caracterizacin del Consejo de Direccin. Cuantificar los directivos
por edad, sexo, raza preparacin profesional y de cuadro, etc. 4.
Confeccionar la matriz DAFO a partir del diagnstico de factores
internos y externos: En este paso, se debe realizar un diagnstico
para determinar las matrices de factores internos y externos que
servirn de punto de partida para la confeccin e interpretacin de la
matriz DAFO. Con estos resultados se elabora la estrategia. Durante
el diagnstico se determinan las principales fortalezas y
debilidades que presenta la empresa, as como las principales
oportunidades y amenazas. En este proceso, es de vital importancia
medir con la mayor precisin y objetividad posible, entre otros, el
estado motivacional que presentan trabajadores y directivos para
aceptar y enfrentar el cambio, pues como dije en la introduccin, es
en esta donde se concentra la energa suprema que echar a andar el
gran motor de la estrategia, es adems la palanca, con que el ms
importante de todos los recursos, El Recurso Humano, puede mover al
mundo de los negocios. Aqu deben medirse, adems de los indicadores
tradicionales, otros que por el papel decisivo que juegan, pueden
impulsar o frenar la lgica dinmica en la
consecucin de las metas propuestas. Entre otros, pueden
considerarse, la proactividad, el entusiasmo, la iniciativa, la
creatividad, sentido de pertenencia, colaboracin, etc. 5.
Establecer la misin, los valores compartidos y la visin: Construir
la Misin, la Visin y los Valores Compartidos, a partir de las ideas
y el consenso de todos. 6. Fijar las Perspectivas: En este paso se
deciden por al alta direccin de la Empresa, cules sern las
Perspectivas desde las cuales se enfocar el trabajo. Las ms
utilizadas, segn el modelo de Kapln y Norton, son: Aprendizaje y
Crecimiento, Perspectiva Interna, De orientacin hacia cliente y
Perspectiva Financiera. La Perspectiva financiera es de suma
importancia en la elaboracin del Cuadro de Mando Integral pues es
la que convierte la estrategia en resultados financieros, sirviendo
de gua para la seleccin de los restantes indicadores en las dems
perspectivas del cuadro. La Perspectiva del cliente marca las
pautas que generan ingresos, coadyuvando al alcance de las metas
reflejadas en la Perspectiva Financiera. En su concepcin, se deben
dejar bien claros los segmentos del mercado en que se desea
competir as como los que constituirn sus principales clientes, con
el objetivo de concentrar el mximo de esfuerzos en ese sentido,
pues estos constituirn la fuente de ingresos principales para el
logro de los objetivos financieros, sin descuidar del todo los
clientes secundarios que en algn momento pueden pasar a ser
principales tambin. La perspectiva interna se centra en los
procesos que tienen lugar en la empresa y que estn ms directos a
satisfacer los requisitos de los clientes a travs de los bienes o
servicios que ofertamos, permite medir el desempeo de los mismos
priorizando los procesos claves, mediante indicadores financieros y
no financieros tales como especificaciones, costos de calidad,
costos de no calidad, energa y tiempo, entre otros. La Perspectiva
de aprendizaje y crecimiento se centra en objetivos de aprendizaje
y crecimiento para alcanzar la mxima competitividad en el principal
de todos los recursos, el recurso humano cuya superacin permite un
desarrollo eficiente y eficaz de los procesos que se desarrollaran
en la perspectiva interna, con los que se mantienen los clientes
tradicionales y se conquistan los nuevos que a su vez permitirn el
xito de los objetivos financieros. Una vez definidas las
Perspectivas, se determinan las ARC, los FCE, los indicadores de
medicin y las metas, en correspondencia con la Estrategia trazada.
- Las reas de Resultados Claves son los escenarios de la Empresa
donde se desarrollan los procesos ms importantes y decisivos que
garantizan la produccin de bienes o la prestacin de servicios que
satisfacen los requisitos de los clientes, segn la actividad para
la que est diseada la Organizacin, as como las reas de Regulacin y
Control que le sirven de sostn y apoyo logstico a stas.
Ejemplos, Produccin, Capital Humano, Tecnologa y Desarrollo,
Contabilidad y Finanzas, entre otras. - Los Factores Claves de
xitos, son signos vitales que declaran nuestras ventajas sobre los
dems competidores en el mercado o simplemente nos garantizan entrar
o mantenernos en la preferencia de los clientes. Ejemplos.
Aprovechamiento de la capacidad instalada, Profesionalidad en la
prestacin o distribucin del bien o servici, exclusividad del
producto o servicio que ofertamos, Precios atractivos, etc. Los
ejemplos presentados son perfectamente utilizables, tanto por
Empresas Productoras de Bienes Materiales, como por las que se
dedican a la prestacin de servicios, segn sea su objeto social. -
Los indicadores y las metas, permiten traducir los objetivos en
resultados concretos, medibles, retadores pero alcanzables, de
forma tal que faciliten una comparacin entre lo planificado y lo
real obtenido para as poder corregir las desviaciones que se irn
presentando. 7. Disear el Mapa Estratgico: El mapa plantea los
temas estratgicos en una relacin causa efecto, generalmente
ordenado de forma ascendente desde la Perspectiva de Aprendizaje y
Crecimiento, transitando por la Perspectiva Interna, Perspectiva de
Orientacin Hacia el Cliente y por ltimo la Perspectiva Financiera.
A cada una de ellas se le hacen corresponder en forma de diagrama
sus objetivos estratgicos, guardando una relacin causa-efecto. 8.
Establecer los Criterios e indicadores de Medidas: El principal
objetivo de los indicadores es convertir lo planificado en
resultado y as poder evaluar el desempeo del rea mediante parmetros
establecidos por cada perspectiva en relacin con las metas u
objetivos trazados , as mismo observar la tendencia en un lapso de
tiempo durante un proceso de evaluacin. Una vez identificadas las
desviaciones se realizar un anlisis de causa efecto para determinar
los orgenes de las deficiencias, Con los resultados obtenidos se
pueden plantear soluciones o herramientas que contribuyan al
mejoramiento o correctivos que conlleven a la consecucin de las
metas u objetivos fijados. 9. Aprobacin por la mxima direccin: Una
vez concluido el proceso de creacin del CMI, el mismo ser sometido
a aprobacin por el ms alto rgano de direccin de la Empresa, a travs
de los espacios concebidos para la toma de las decisiones
fundamentales de la Empresa. 10. Implementacin: Poner en prctica el
CMI y las vas de retroalimentacin. Durante esta etapa es necesario
realizar una adecuada divulgacin a travs de todas las reas de la
empresa, con el objetivo de que el mismo sea conocido pos todos los
trabajadores y directivos. Este paso requiere de una habilidad
especial que permita adems motivar a todo el personal para
enfrentar el cambio. Tambin es vital que se desarrolle un programa
de capacitacin que facilite su entendimiento y puesta en
prctica.
Una retroalimentacin adecuada, permite conocer con precisin el
estado de cumplimiento de los objetivos trazados, ofreciendo as la
oportunidad de corregir las desviaciones o no conformidades que
vayan apareciendo durante el proceso. Aqu vuelve a jugar un papel
fundamental la motivacin en el sentido de lograr la mejora
continua. Es por ello que se debe establecer un canal eficaz para
que fluya con transparencia y lealtad, toda la informacin necesaria
que coadyuve a la toma de decisiones. Conclusiones Todo empresario
que aplique el presente procedimiento tendr la oportunidad de: -
Entrar en contacto con una herramienta eficaz y duradera que les
ayude a conocer ntegramente su Empresa. - Descubrir en la motivacin
del personal una fortaleza determinante para la implementacin
exitosa de todo CMI, por lo que su medicin precisa, nunca se debe
descuidar. - Acceder a un diseo sencillo y concreto para la
confeccin de su CMI con la peculiaridad de brindarles la
oportunidad de exhibir un estilo propio. - Percibir los cambios
deseados en el menor plazo imaginado. Bibliografa Harvard Business
Review: Editorial Gestin, 1992 LUS MUIZ, ENRIC MONFORT: Aplicacin
Prctica del cuadro de mando integral, Editorial Gestin, 2000.
ROBERT S. KAPLAN, DAVID P. NORTON: Cmo utilizar el cuadro de mando
integral, Editorial Gestin 2000.
