1.1 Negociación

La negociación es el proceso por el cual las partes interesadas resuelven conflictos, acuerdan líneas de conducta, buscan ventajas individuales o colectivas, procuran obtener resultados que sirvan a sus intereses mutuos. Se contempla generalmente como una forma de resolución alternativa de conflictos o situaciones que impliquen acción multilateral.

Dada esta definición, uno puede ver que la negociación sucede en casi todas las áreas de la vida. En el área de la abogacía, un negociador experto sirve como defensor de una de las partes y procura generalmente obtener los resultados más favorables posibles a la misma. En este proceso el negociador procura determinar el resultado mínimo que la otra parte (o las partes) quiere aceptar, ajustando entonces sus solicitudes consecuentemente. Una negociación «acertada» en esta área se produce cuando el negociador puede obtener todos o la mayoría de los resultados que su parte desea, pero sin conducir a la parte contraria a interrumpir permanentemente las negociaciones.

1.6 Claves para una negociación exitosa

a) Sepa qué quiere realmente obtener. Mucha gente entra en una negociación sólo para encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente. Escriba en un pedazo de papel, el resultado deseado tan concisamente como sea posible, y use este resultado, como el punto central de su preparación para el resultado final de su investigación.

b) Conozca a sus contrincantes. Aprenda tanto como sea posible sobre la otra parte en cuestión, qué quieren realmente ellos, sus fortalezas, debilidades, gustos y aversiones.

c) Considere el impacto de la oportunidad y el método de negociación. Negocie cara a cara; es más fácil decir no por teléfono ó por escrito. Inicie el proceso adecuado de negociación, para que tenga la ventaja absoluta de la preparación anticipada y la oportunidad.

d) Prepare su presentación anticipadamente, punto por punto. Planee anticipadamente y estratégicamente su presentación y de forma cuidadosa. Ponga énfasis en los beneficios para la otra parte, como parte importante de su negocio.

e) Prevea reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, haga una tormenta de ideas con otras personas, que hayan tenido la gran oportunidad de negociaciones similares, para conseguir ideas frescas, sobre que esperar de la proposición. Para cada objeción ó reacción esperada, enumere las respuestas positivas, alternativas y ejemplos que la contrarresten, en caso de duda.

f) Estructure su presentación lo más objetivamente posible. Para asegurar acuerdos factibles y reales sobre uno ó dos puntos, acerca de principios de la negociación.

Diga, por ejemplo: "Yo pienso que nosotros podemos acordar ahora mismo que tenemos un problema existente y que ambas partes desean resolverlo en este preciso instante". Tome acuerdos iniciales sobre puntos menores ó sobre el proceso de negociación inicial, creando así una atmósfera propicia y positiva para acordar luego, lo más importante en la negociación.

g) Determine los grandes beneficios y las consecuencias para cada parte interesada. Una comprensión exacta y clara de los beneficios y las consecuencias, le hará mucho más fácil determinar, cuando cómo y donde hacer las concesiones, y cuándo y cómo colocar sus demandas, de forma tal que se ejecuten inmediatamente.

h) Prepare opciones en lugar de un ultimátum. Un ultimátum, debe usarse sólo como un último recurso, y cuando está absolutamente seguro de que tiene la fuerza para respaldarlo, y la otra parte sabe que puede respaldarlo con pruebas. Aun así, en cada negociación hay opciones y alternativas, que van a reducir drásticamente actitudes defensivas, y permiten adelantar resoluciones positivas para ambas partes involucradas.

i) Aprenda sistemáticamente a estar cómodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la interacción de la negociación. Practique el retener sus comentarios y respuestas para sí mismo. El silencio, puede ser una gran herramienta de negociación exitosa y muy poderosa.

j) Al cierre de la negociación aclare sistemáticamente los resultados acordados. Cuando los acuerdos se han alcanzado, y está listo para terminar la negociación exitosamente, revise cuidadosamente, y resuma los acuerdos. Luego, cómodamente revise y termine la negociación existente, con una nota positiva, felicite efusivamente a la otra parte por su involucramiento y sobre todo enfatice el progreso alcanzado con la negociación, y el alcance que la misma va a redundar en beneficio de las dos partes involucradas en la negociación exitosa.

k) En está parte, debe reunirse con el grupo de apoyo para felicitarlos efusivamente, de forma tal que el equipo de trabajo, este consciente de su labor desarrollada plenamente en esta actividad comercial, y en el futuro inmediato tengan la voluntad y el coraje de continuar haciendo negociaciones futuristas exitosas, de la mano con la empresa.

2.4 Tipos de Conflicto

En el Ambito Organizacional se ha producido un cambio sustancial en el enfoque que se da a los conflictos. Anteriormente se los consideraba como algo que debía evitarse y que podía resultar nocivo y destructivo para las Organizaciones, sin embargo, los conflictos se interpretan ahora como un fenómeno normal, inevitable y que inclusive pueden constituir oportunidades, si se los manejan en forma productiva y efectiva.“Lo importante no es saber cómo evitar o suprimir el conflicto, porque esto suele tener consecuencias dañinas y paralizadoras. Más bien, el propósito debe ser encontrar la forma de crear las condiciones que alienten una confrontación constructiva y vivificante del conflicto” – Folberg.

El conflicto es inevitable cada vez que dos o más personas interactúan, ya sea en el trabajo o en la casa. El conflicto puede darse entre dos o más individuos, entre dos grupos o más, o entre un individuo y un grupo. Cuando se trata de conflictos en una organización, es importante tener en cuenta abordar el problema, no a las personas. Los tipos de conflictos que pueden ocurrir en cualquier organización incluyen las definiciones poco claras de responsabilidades de los roles, los conflictos de interés, la falta de recursos y las relaciones interpersonales en el lugar de trabajo.

Hoy en día se considera que el saber cómo manejar conflictos es una de las habilidades principales que debe tener un Gerente o Empresario, en cualquier nivel que trabaje.

1) Los Intrapersonales, son conflictos que surgen “dentro” de las personas y son producidos como consecuencia de insatisfacciones y contradicciones.

Conflicto de Intereses

La comprensión de cómo los intereses y objetivos personales encajan dentro de la estructura de la organización puede aliviar los problemas de conflicto de intereses. Cuando las metas personales de un individuo están en contradicción con los objetivos de la organización, el individuo puede tener la tentación de luchar por sus metas personales, creando una situación de conflicto que dificulta el éxito del proyecto.

2) Los Interpersonales, son conflictos que surgen entre las personas y son debidos a enfrentamientos de intereses, valores, normas, comunicación deficiente.

Las personalidades de la gente involucrada en la estructura de la organización juegan un papel importante en la resolución de los conflictos. A menudo, el conflicto es el resultado de las relaciones interpersonales en que las partes en conflicto no son capaces de resolver problemas personales con los demás. No siempre es fácil dejar a un lado los prejuicios personales al entrar en un lugar de trabajo, pero es importante reconocer cuáles son esos prejuicios y tratarlos antes de que surjan conflictos.

3) Los conflictos laborales, que surgen entre individuos, grupos, departamentos, etc. por problemas vinculados con el trabajo y las relaciones que se establecen en este.

Definición de responsabilidad poco clara

Cuando no está claro quién es el responsable de qué área en un proyecto o tarea, puede haber conflicto. Los problemas territoriales surgen cuando se toman decisiones que parecen cruzar los límites de responsabilidad. Para evitar que esto ocurra es imprescindible que las funciones y las responsabilidades de todos los actores estén escritas de forma clara y acordada por todos ellos antes de que el proyecto se haya iniciado.

2.5 Enfoques para el manejo de conflictos

Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las habilidades más importantes que debe tener un gerente. Un estudio de ejecutivos de niveles alto y medio, realizado por la American Management Association, reveló que el gerente promedio pasa alrededor de 20% de su tiempo resolviendo conflictos y que además esta actividad es más importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las habilidades para la comunicación. El manejo de conflictos es una situación en la cual dos o más partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra.

Existen tres enfoques del conflicto en las organizaciones:

Enfoque Tradicional(Desde finales del siglo XIX hasta mediados de la década de 1940.)El primer enfoque presuponía que el conflicto era malo y que siempre tendría un efecto negativo en la organización. El conflicto era sinónimo de violencia, destrucción e irracionalidad. Como el conflicto era dañino, era preciso evitarlo. La gerencia tenía la obligación de evitar el conflicto en la organización.

Enfoque de las Relaciones Humanas(Desde finales de la década de 1940 hasta mediados de 1970.)Este enfoque argumentaba que el conflicto era una situación natural e inevitable en todas las organizaciones.

Enfoque InteractuanteLa perspectiva teórica actual del conflicto es el enfoque interactuante. El enfoque de las relaciones humanas acepta el conflicto pero el interactuante alienta el conflicto y dice que una organización armoniosa, pacífica, tranquila y cooperativa suele volverse estática, apática e insensible a la necesidad de cambio y de innovación.

No hay un método único para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las situaciones, más bien la situación misma dictará la técnica, es decir, ya sea por imposición, por colaboración, por elusión, la transigencia y por último la conciliación. Para determinar la forma de resolver el conflicto, debemos establecer cuál es el origen del conflicto.

Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres categorías: las diferencias en la comunicación (malos entendidos, ruido en los canales de comunicación, metas de la unidad, las personalidades y los sistemas de valores), las diferencias en la estructura (comunicación en las empresas ya sea horizontal o vertical que causa problemas de integración y con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias personales.

Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qué lo origina y quién tiene el conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra persona que diga cuáles pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un acuerdo.

1) Funcionales, son los que pueden contribuir al funcionamiento y desarrollo de las Organizaciones si se los manejan adecuadamente.

2) Disfuncionales, son los que crean dificultades, que pueden afectar los resultados y la propia supervivencia de la Organización.

Podemos decir que ambos extremos, la ausencia de conflictos y la fuerte presencia de estos son factores disfuncionales.

La ausencia de conflictos puede generar el estatismo o inmovilidad de las Organizaciones, pues como no existen confrontación ni disparidad de criterios la generación de alternativas está limitada, así como la identificación de nuevas formas de hacer las cosas. La complacencia con “lo que hacemos” propicia la disminución de la eficiencia y de la competitividad.

Por otro lado la presencia excesiva de conflictos produce una dispersión de esfuerzos, la confrontación prevalece sobre la colaboración y la cooperación que, en algunas actividades, resulta fundamental para la obtención de resultados, especialmente en los procesos de Negociación.

Mecanismos para resolver conflictos

A. NegociaciónLa negociación ofrece la mejor opción y oportunidad de lograr una resolución pacífica en un conflicto. Cuando se manejan adecuadamente, los conflictos pueden profundizar las relaciones y fortalecer a la comunidad local o global.

B. MediaciónLa mediación sirve para satisfacer las necesidades de dos socios en conflicto, mientras preserva o fortalece sus futuras relaciones. Un mediador se sienta con los dos socios y guía la discusión. El mediador es un tercero neutral, sin autoridad independiente o habilidad para imponer un convenio – su papel no es tomar la decisión final, sino guiar a los socios para que adopten una solución acordada mutuamente.

C. ArbitrajeEl arbitraje difiere significativamente de la mediación. El árbitro es una parte neutral, cada participante de la alianza público-privada defiende su caso en la disputa, en vez de trabajar juntos para llegar a una solución, como en el caso de la mediación. El árbitro entonces presenta una decisión final obligatoria con respecto a la solución de la disputa (a menos que los socios hayan decidido lo contrario con anterioridad).

D. LitigaciónLlevar un caso a un tribunal es la opción menos preferida – incrementa la acritud o las asperezas; convierte el conflicto en una situación en la que el resultado final es uno en el que se gana o se pierde; recurrir a una acción legal también implica un gasto significativo de tiempo y recursos.

E. Cláusulas de salida de contrato (Off-ramps)En vez de llevar a la otra parte a un tribunal, sería mejor que todos los involucrados se dieran cuenta de que las cosas no se van a resolver y que deben recurrir a las cláusulas “off ramps” que contiene el contrato para disolver formalmente la alianza.