Competências de Liderança

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Caro Aluno

Seja bem vindo.

Nesta nossa disciplina estaremos tratando de assuntos comoLiderana, Estilos de Liderana, Poder e Liderana, Competncias,Competncias de Liderana, Tipos de Competncias e Competnciasdas Organizaes com o objetivo principal de proporcionar acompreenso dos fundamentos tericos e tcnicos do que compete aolder em uma organizao e contribuir para o desenvolvimento dascompetncias requeridas tanto aos lderes quanto aosadministradores formados pela UNIP com foco na orientao deresultados, processos e clientes, assim como no desenvolvimento dosenso crtico, capacidade de contextualizao, capacidade deidentificar, analisar e solucionar problemas e trabalhar em equipe.

nossa expectativa que voc aprenda bastante!!

Considerando-se que ser voc quem administrar seu prpriotempo, nossa sugesto que voc dedique ao menos cinco horas porsemana para esta disciplina, estudando os textos sugeridos erealizando os exerccios de auto-avaliao. Uma boa forma de fazerisso j ir planejando o que estudar, semana a semana.

Para facilitar seu trabalho, apresentamos na tabela abaixo, os

assuntos que devero ser estudados e, para cada assunto, a leiturafundamental exigida e a leitura complementar sugerida. No mnimovoc dever buscar entender bastante bem o contedo da leiturafundamental, s que essa compreenso ser maior, se vocacompanhar, tambm, a leitura complementar. Voc mesmoperceber isso, ao longo dos estudos.

a Contedos (assuntos) e leituras sugeridas


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b Avaliaes

Como de seu conhecimento, voc estar obrigado a realizar umasrie de avaliaes, cabendo a voc tomar conhecimento docalendrio dessas avaliaes e da marcao das datas das suas

provas, dentro dos perodos especificados.Por outro lado, importante destacar que uma das formas de voc sepreparar para as avaliaes realizando os exerccios de auto-avaliao, disponibilizados para voc neste sistema de disciplinas online. O que tem que ficar claro, entretanto, que os exerccios queso requeridos em cada avaliao no so a repeties dos exercciosda auto-avaliao.

Para sua orientao, informamos na tabela a seguir, os assuntos quesero requeridos em cada uma das avaliaes s quais voc estar

sujeito:


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Contedos a serem exigidos nas avaliaes

Avaliaes Assuntos Exerccios de auto-avaliao

relacionados

NP1 Assunto 1 Liderana Aulas de 1 a 4

NP2 Assuntos 2 Competncias e

Assuntos 3 Competncias de

Liderana

Aulas de 5 a 8

Substitutiva Toda a matria Todos os exerccios

Exame Toda a matria Todos os exerccios

C Referncias bibliogrficas

Livro textoSANCHES, Cida. Competncias de Liderana. So Paulo, 2010.O texto desta obra encontra-se disponibilizado emhttp://online.unip.br/flash/frmSistema.aspx.

Outras referncias

QUINN, R.E. et Al. Competncias gerenciais: princpios eaplicaes. Rio de Janeiro: Campus, 2004.

FNPQ - Fundao Prmio Nacional da Qualidade. Critrios deexcelncia/2007: O estado da arte da gesto a excelncia dedesempenho e aumento da competitividade.So Paulo: FPNQ, 2008.

GARRET, A.; TACHIZAWA, T. Crenas e valores em nossasorganizaes. So Paulo: Cultura, 2006

RICCO, Maria Filomena Fontes. Construindo perfis comportamentaisem ambiente organizacional: os estilos de mobilizao dos gestoresbrasileiros. 2004. 168f. Tese doutoramento, Universidade de So

Paulo, p. 60-82, 2004. Disponvel em


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INTRODUO

As mudanas ocorridas no mundo dos negcios e das organizaes trazem tonavrias questes, dentre elas o papel da liderana. Segundo Soto (2002) as novasrealidades macroeconmicas e tendncias em um mundo globalizado estomodificando o ambiente comercial e industrial e, isso requer organizaes

competitivas que possam responder de forma positiva a essa realidade e tendnciados mercados futuros. Para atender a essas novas exigncias, compete aos lderesconhecer e poder transformar a cultura organizacional dentro de uma dinmicacompetitiva de esforo, adaptao, desafios e mudana constante.

A liderana tem desempenhado um papel fundamental nas relaes humanas e acapacidade de liderar torna-se associada ao sucesso ou fracasso das equipes eorganizaes. Embora a liderana seja algo que as pessoas vivenciem dealguma forma no cotidiano, o conceito varia de pessoa para pessoa, o que leva ainmeras discusses sobre o tema.

Quando falamos em liderana as pessoas conseguem identificar lderes tais como:

Gandhi, Nelson Mandela, Adolf Hitler, Juscelino Kubitschek, Getlio Vargas, PapaPaulo II, Henry Ford, Bill Gates dentre outros. No entanto, o que torna essaspessoas com caractersticas to diferentes, lderes? O que elas possuem emcomum? Os lderes nascem prontos ou podem se desenvolver? Qual o estilo deliderana mais apropriado?

Desde os primrdios da humanidade estamos organizados em hierarquias comclaros relacionamentos de dominao entre os membros. Segundo Gardner(1996:23) os processos de dominao observveis em primatas no humanos soevidentes mesmo entre os pr-escolares.

As crianas dominantes controlam os brinquedos, iniciam e organizam jogos, e ajudam amanter o grupo unido; as crianas menos dominantes orientam-se com referncia aos mais

dominantes. Tamanho, fora, habilidade, inteligncia, atratividade e gnero, tudo issocontribui para determinar quais organismos ocuparo posies superiores na hierarquiasocial emergente. (Gardner,1996 p.23).

As primeiras pesquisas sobre liderana tratavam sobre a identificao decaractersticas de lderes e no-lderes, ou entre lderes bem-sucedidos e os mal-sucedidos. Alguns consideram os fatores de personalidade, outros, caractersticasfsicas, entretanto, podemos considerar a liderana como fator decisivo na definiodos rumos da organizao e na motivao pelo cumprimento dos propsitosestabelecidos. A liderana passa a ser catalizadora do potencial em realidade.

Considerando o carter fundamental da liderana para o sucesso das organizaes,abordaremos as questes que nos levem a uma compreenso bsica sobre o tema.

2. DEFINIO DE LIDERANA

Ao analisarmos o tema liderana deparamos com inmeras definies propostas aolongo dos anos. Conforme definies, apresentadas abaixo, veremos que na grandemaioria encontramos como ponto comum a liderana como a capacidade deinfluenciar pessoas para a consecuo de um objetivo numa dada situao.

Etimologicamente, liderar significa conduzir e lder o que conduz o grupo. Assim,Lacombe & Heilborn (2003) dizem que liderar conduzir um grupo de pessoas,

influenciando seus comportamentos e aes para atingir objetivos de interessecomum desse grupo, de acordo com uma viso do futuro baseada num conjuntocoerente de idias e princpios.


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Kim & Mauborgne (apud DuBrin, 2006) definiram liderana como a habilidade deinspirar confiana e apoio entre as pessoas cuja competncia e compromissodepende o desempenho.

Bennis (apudLacombe & Heilborn, 2003) faz referncia diferena entre

administrar e liderar: diz que administrar assumir responsabilidade, fazeracontecer, enquanto que liderar influenciar, guiar em direo a um dado objetivo.De maneira que o lder age segundo os recursos emocionais e espirituais daorganizao, sobre seus valores, comprometimento e aspiraes, enquanto que oadministrador age sobre os recursos fsicos da organizao: seu capital, habilidadeshumanas, matrias-primas e tecnologia.

Liderana a influncia que uma pessoa exerce sobre outros indivduos e sobre asatividades do grupo. Essa influncia, segundo Krech (1969:489) envolveacontecimentos de comportamento interpessoal - casos de interao onde o lderinflui o seguidor e este por sua vez, influencia o lder. Assim, em algum momentoem nossas vidas estaremos exercendo a liderana. Sempre que uma pessoa

procurar influenciar o comportamento de outra, a primeira o lder potenciale asegunda o liderado potencial.

Para Tannenbaum & Schmidt (1973), a liderana baseia-se em trs aspectos ouforas e atravs dessas trs foras que o lder capaz de escolher um estilo deliderana que vai adotar naquele momento, com aquelas variveis, para podersintoniz-las:

foras no gerente, que vem a ser a motivao interna do lder e fatoresexternos que ele sofre;

foras no subordinado, que so a motivao externa, proveniente do lder, efatores externos que atuam sobre os subordinados;

e foras na situao, que so as condies pelas quais a liderana exercida.

Bergamini (1994:103) aponta dois aspectos comuns s definies de liderana:primeiro, que a liderana est ligada a um fenmeno grupal, isto , envolve duasou mais pessoas. Segundo, que fica evidente tratar-se de um processo deinfluenciao exercido de forma intencional por parte dos lderes sobre seusseguidores.

Liderar ter capacidade de influenciar um grupo em direo realizao de metas,visto que aposio de liderana em um ambiente de trabalho est relacionada como processo de interao entre as pessoas: como as pessoas interagem pararesponder pelas metas e objetivos a serem atingidos. Para tanto, entende-se que a

posio de liderana est associada ao desenvolvimento das seguintes habilidades:saber lidar com a complexidade; saber manter, buscar e integrar parceiros; sabercomunicar-se; saber desenvolver a cultura da organizao; saber assumirresponsabilidades e ter viso estratgica, sem esquecer-se da determinao,carter, integridade e intuio. Intuio, segundo DuBrin (2006) uma maneira,com base na experincia, de saber ou de raciocinar, na qual o julgamento e oequilbrio so efeitos automticos.

Neste sentido, McGregor (1999) afirma que a liderana no uma propriedade doindivduo, mas sim uma relao complexa entre as seguintes variveis:

caractersticas do lder; as atitudes, necessidades e outras caractersticas pessoais dos seguidores; caractersticas da organizao, tais como sua finalidade e estrutura.


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Tendo em vista um ambiente competitivo global, a liderana dever criar umaarquitetura social capaz de gerar capital intelectual dentro de um contexto em quese obtenha um desempenho em seu mximo de eficincia, respondendo de formaadequada e rpida s mudanas.

Na Escola de Administrao Cientfica, Taylor considerava as pessoas como

instrumentos, apndices da mquina e, portanto manipuladas pelos seus lderes. Ostrabalhadores deveriam se adaptar gerncia. A funo do lder era a deestabelecer e fazer cumprir critrios de desempenho para atender aos objetivosorganizacionais.

Taylor reduziu o homem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolveratividades mentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como umamquina. A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que asuper especializao da tarefa levou simplificao do trabalho a um nvel elevado,desprovendo o indivduo de sua capacidade pensante (Dallagnelo, 1994).

Na escola das Relaes Humanas, com Elton Mayo, a organizao deveria se

desenvolver em torno dos trabalhadores considerando sentimentos e atitudes. Afuno do lder passa a ser a de facilitar a consecuo dos objetivos, dandooportunidade aos liderados de se desenvolverem.

Diante do exposto, vale a pena discutir como os lderes desempenham esse papel,a natureza da liderana, habilidades, teorias, estilos de lideranas e o poder nasorganizaes. Para entendermos o processo de liderana nas organizaesprecisamos verificar como os gerentes utilizam o seu poder para influenciar ocomportamento das pessoas.

O PODER E A LIDERANA

Se podemos dizer que liderar influenciar pessoas na direo de um determinadoobjetivo, em que este conceito de influenciar se difere do conceito de poder?

Influenciar tem um significado muito prximo ao poder, pois se refere tambm habilidade de mudar comportamentos, mas tende a ser mais sutil e mais indiretoque o poder. Poder indica a habilidade de afetar os resultados com maior facilidadedo que a influncia, diz Lyness & Thompson (apud DuBrin, 2006).

Portanto, definiremos poder como a habilidade de influenciar pessoas por meio docontrole dos recursos organizacionais, ou seja, a habilidade para conseguir que aoutra pessoa faa aquilo que se quer. Segundo Lacombi (2003), o poder acapacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos, impondo a vontadeprpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja.

Faces do Poder

Segundo David McCleland existem duas faces do poder:

Face Negativa- Expressa em termos de domnio-submisso.

Se eu vencer, voc perde! Pessoas como pees do xadrez a serem usados. Atitude voltada contra quem exerce o poder.


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Face Positiva- Caracterizada por uma preocupao com os objetivos do grupo.

Implica exercer a influncia em favor dee no sobre os outros. Mais eficcia no exerccio do poder.

Etzioni (apud Hersey, 1986) faz a diferena entre poder pessoal e poder de posioe sustenta que o poder deriva de uma funo organizacional, de influncia pessoalou de ambos, de maneira que a melhor situao para os lderes quando possuemos dois tipos de poder: pessoal e de posio.

poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalhoem virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento,possuem o poder sobre;

poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seus subordinados,influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.

DuBrin (2006) diz que um ponto de partida til o reconhecimento de que o poderpode ser usado para incentivar os interesses da organizao ou interesses pessoais,classificando-os como:

poder socializado- uso do poder para alcanar fins construtivos. Ex.: umgerente que tenta alcanar o poder para desenvolver um programa de totalsatisfao do cliente.

poder personalizado- uso do poder principalmente para grandeza deganhos pessoais.

Os gerentes e profissionais com freqncia usam o poder para influenciar seusliderados na medida em que conhece as fontes e os recursos do poder paraconseguir seus objetivos. O poder de posiodos gerentes vem de trs fontes:poder de recompensa, coercitivo e legtimo.

Poder de recompensa: as pessoas concordam com os desejos ouorientaes de outrem porque fazer isso produz benefcios positivos;portanto, algum que possa distribuir recompensas que outros vejam comovaliosas tero poder sobre eles. A pessoa capaz de dar benefcios ourecompensas especiais para os outros, e entendido ento como vantajosotrocar favores com ele. (Robbins, 1998).

Para French & Raven (apud Aguiar,1997) esse tipo de poder est relacionado estrutura organizacional, onde os gerentes influenciam o comportamento de seusliderados utilizando-se de uma variedade de recompensas para motivar ofuncionrio.

Poder coercitivo: as pessoas reagem a este poder por medo dosresultados negativos que possam ocorrer se falharem na concordncia. Elese apia na ameaa ou na aplicao de sanes fsicas como infligir dor,gerao de frustrao atravs de restries de movimento ou de controle

fora de necessidades bsicas fisiolgicas ou de segurana. A pessoa podetornas as coisas difceis para os outros e, portanto, as pessoas evitamzang-la. (Robbins, 1998).


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Para French & Raven (apud Aguiar,1997) este poder est relacionado capacidadedo gerente de punir como meio de influenciar o comportamento de outras pessoas.A punio se manifesta de vrias maneiras, desde a advertncia at demisso. uma poderosa ferramenta de intimidao.

O poder coercitivo o controle dos outros por meio do medo e as punies tpicasdentro das empresas incluem, principalmente, deixar de promover ou despedir ofuncionrio. Funciona como uma restrio ao poder legtimo e referida como

poder subordinado, dizDuBrin (2006).

Poder legtimo: representa o poder que uma pessoa recebe comoresultado da sua posio na hierarquia organizacional. uma posio deautoridade que oferece poderes de coero e de recompensa. Porm, opoder legtimo mais amplo do que o poder para coagir ou recompensar.Inclui a aceitao, por membros de uma organizao, da autoridade de umaposio. A pessoa tem o direito, considerando a sua posio e as

responsabilidades do seu cargo, de esperar que voc concorde com pedidoslegtimos. (Robbins, 1998).

Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este poder deriva do local especficoocupado por uma pessoa dentro da organizao. As bases do poder legtimo so osvalores culturais, aceitao da estrutura social, especialmente da hierarquia deautoridade, e a nomeao por uma autoridade legtima. Quando o individuo deixa ocargo, o poder continua a existir na posio e no pode seguir com o individuo.

A eficcia dos poderes coercitivos e de recompensa depende das percepes dasnecessidades dos funcionrios e do quanto temem a punio ou, ainda, da

importncia que do ao fato de serem membros da organizao, diz DuBrin(2006:303)

O poder dos gerentes origina-se, tambm, de duas caractersticas pessoais:conhecimento e personalidade. So os poderes de especializaooucompetnciae poder de referncia.

Poder de especializao ou competncia: a influncia exercida comoresultado de habilidade especial ou conhecimento. A especializao tornou-se uma das mais poderosas fontes de influncia medida que o mundo setornou mais orientado tecnologicamente. Como os empregos tornam-se

mais especializados, tornamo-nos cada vez mais dependentes deespecialistas para alcanar metas. As pessoas tm experincia econhecimento para ganhar seu respeito, e suas avaliaes so acatadas nosassuntos nos quais especialistas. Algumas pessoas no passam informaespara reter este tipo de poder. (Robbins, 1998).

Para que a especializao seja uma eficaz fonte de poder, os integrantes do grupodevem respeit-la. O exerccio do poder da especializao o ponto de partidalgico para a criao de uma base de poder, diz DuBrin (2006).

Poder de referncia: sua base a identificao com a pessoa que temrecursos desejveis ou traos pessoais. Se eu admiro e me identifico com


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voc, voc pode exercitar poder sobre mim porque quero agrad-lo. O poderdaquele que influencia baseado no desejo do influenciado de ser parecidoou identificar-se com o que influencia. (Robbins, 1998).

Para French & Raven (apud Aguiar, 1997) este o poder de influenciar o outro pelafora do seu carisma ou por caractersticas pessoais que so admiradas e servemcomo referncia. Tem como base a identificao com o outro, desejo de sersemelhante ao outro.

Portanto, os trs primeiros tipos de poder (recompensa, coercitivo e legtimo) tmcomo base o poder de posio, enquanto os outros dois (competncia e referncia)as bases de poder so pessoais. Segundo Kelman (apud Hollenbeck,1999) provvel que existam trs tipos distintos de respostas ao tipo de poder:obedincia, identificao e internalizao.

A obedinciaocorre quando as pessoas se comportam de forma conformada comas diretrizes de outras porque resulta em recompensas ou evita punies.

A identificaocomo resposta ocorre quando as pessoas aceitam a direo ouinfluncia de outra por sua identidade com ela.

O poder legtimo e o de especializao podem estimular a internalizao,poisambos recorrem credibilidade pessoal o grau em que a pessoa percebidacomo detentora de autoridade ou experincia. A credibilidade pode ser usada paraconvencer as pessoas da importncia intrnseca das atitudes e comportamentos queesto sendo demandados.

LIDERANA BEM SUCEDIDA, EFICAZ E EFICIENTE

Para melhor compreendermos o sentido de liderana eficaz, conceituaremos

eficcia e eficincia. Para Drucker (1996), a base da liderana eficaz compreendera misso da organizao, defini-la e estabelec-la de forma clara e visvel. O lderfixa metas e prioridades, bem como fixa e mantm os padres. Os lderes eficazes


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raramente so permissivos, tm responsabilidade. Outro requisito vital para aliderana eficaz obter confiana. a crena em sua integridade. As aes de umlder e suas crenas professadas devem ser congruentes, ou ao menos compatveis.A liderana eficaz no se baseia em ser inteligente; ela se baseia principalmente emser consistente (Drucker, 1996:75).

Complementando essa idia, podemos dizer que: eficincia o meio de fazer certoum processo correto de boa qualidade, em curto prazo, com o menor numero deerros. J a eficcia[1]seria ligada ao objetivo em si, seria a relao entre osresultados almejados e os previstos, e tambm, o processo de atingimento dasmetas propostas, aproveitando as oportunidades oferecidas.Segundo Lacombe:Eficaz= alcana o objetivo visado; capacidade de atingir a meta, os resultados.

Eficiente = produz o mximo de rendimento til com o mnimo dispndio comrelao aos recursos materiais, recursos humanos e tempo.

Observar que objetivo apenas o que se quer alcanar. A metaquantifica o

objetivo. Por exemplo: objetivo: emagrecer; meta: 10 kg at dezembro de 200X. Ameta temporal (no caso, dezembro de 200X) obrigatria, caso contrrio o tempofica indefinido. Numa empresa pode-se ter: objetivo: elevar a produtividade;meta: de 7t/h-h[2]para 10t/h-h at julho de 200X.

Segundo Bass (apud Hersey, 1999) quando o lder tenta influenciar ocomportamento de algum no sentido de realizar alguma tarefa, essa lideranaser considerada bem-sucedida ao se atingir os resultados desejados em funo dopoder de posio do lder e mal-sucedida quando os objetivos no foremalcanados.

A liderana ser considerada bem-sucedida, eficaz e eficiente quando a pessoa

executar a tarefa porque deseja faz-la, vendo-a como compensadora. Podemosdizer que a influncia na realizao da tarefa utiliza-se no s do poder de posio,mas tambm do poder pessoal. A eficcia se apresenta como um contnuo, quepode variar de muito eficaz at ineficaz.

Portanto, liderana no gerenciamento de pessoal na rea administrativa envolveno apenas a eficcia para a execuo das metas, mas tambm eficincia. Paratanto, os gestores tm como funo constituir a prpria equipe de trabalho, analisare planejar as tarefas, motivar o pessoal, monitorar desempenhos e recompensar aeficincia.

Vamos analisar o texto de Hersey & Blanchard (1988):

Suponhamos que o gerente lvaro tenta influenciar o individuo Jos no sentido derealizar certa tarefa. A tentativa de lvaro ser considerada bem-sucedida oumalsucedida em funo da medida com que Jos executar a tarefa. No se trata deuma situao excludente tipo ou/ou...

... Se o estimulo de liderana de lvaro for compatvel com as expectativas de Jose se Jos se sentir contrariado e executar o trabalho s por causa do poder de

posio de lvaro, podemos dizer que lvaro foi bem-sucedido, mas no eficaz.Jos reagiu conforme lvaro queria porque lvaro tem o controle dos prmios e daspunies, e no porque Jos v suas prprias necessidades sendo satisfeitas aoatender aos objetivos do gerente ou da organizao.

...Os gerentes podem ter sucesso, mas ser ineficaz, exercendo apenas umainfluncia de curta durao sobre o comportamento dos outros. Por outro lado, se
http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn2http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn2http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn2http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71874?Instituto=ICEC#_ftn1


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os gerentes forem bem sucedidos e eficazes ao mesmo tempo, sua influnciatender a levar a uma produtividade e desenvolvimento da organizao.

Ainda segundo Hersey & Blanchard (1988), esse referencial de sucesso versuseficcia uma forma de avaliar a resposta a um evento comportamental especfico,e no de avaliar o desempenho ao longo do tempo. Uma avaliao a longo prazo

no o resultado de um nico evento de liderana, mas a somatria de muitoseventos diferentes.

Um lder eficaz em uma organizao, segundo DuBrin (2006) deve ter: habilidadescognitivasapropriadas, ou habilidade mental e conhecimento; um grau realista deautoconfianacaracterstica que determina sua qualidade de manter-se calmo sobpresso; confiabilidadecaracterstica que determina sua integridadecomportamental e, principalmente inteligncia emocional.

A inteligncia emocional considerada por DuBrin (2006:267) como o maiorfator de contribuio para a eficcia da liderana. A paixo pelo trabalho e pelaspessoas um aspecto particularmente importante da inteligncia emocional:

difcil inspirar os outros se voc no apaixonado pelas suas principais atividadesde trabalho.

A inteligncia emocional refere-se a qualidades como uma compreenso dosprprios sentimentos, empatia pelos outros e controle das emoes. SegundoDuBrin (2006:44) esse tipo de inteligncia tem a ver com a habilidade de conectar-se com as pessoas e de compreender suas emoes. Daniel Golerman, mediantepesquisa descobriu que os lideres mais eficazes so parecidos num aspectoessencial: todos tm um alto grau de inteligncia emocional.

DuBrin (2006) caracteriza, tambm, a habilidade de administrar polaridadescomouma das prticas da liderana eficaz. DuBrin cita o filsofo Koestenbaum, que faz

referencia administrao de polaridades como o atributo principal da lideranadizendo que elas so inevitveis em todos os aspectos da vida: queremos viver,mas no podemos fugir da morte. Como posso me dedicar plenamente famlia etambm ao trabalho? Sou chefe ou amigo? Amante ou juiz? Como conciliar minhasnecessidades com as de minha equipe? Paradoxos como estes so parte da vida.Toda interao comercial ou de trabalho uma forma de confronto - um conflito deprioridades, uma luta de dignidades, uma batalha de idias. No se trata de umconvite para voc travar uma batalha pica entre bem e mal, certo e errado. O queestou querendo mostrar que preciso tomar cuidado para no bater com acabea na parede. As polaridades fazem parte da ordem natural das coisas. Comoagimos, como reagimos a essas polaridades - assim que a grandeza se diferenciada mediocridade.

O que pode determinar a eficcia de um lder em uma organizao?Estamos preocupados no s com o resultado de uma determinada tentativa deliderana, mas com a eficcia da unidade organizacional durante um espao detempo. Likert (1975) identifica trs variveis que so teis para estudar a eficciaao longo do tempo: causal, interveniente e de resultado final.

Variveis causais:so as variveis que influenciam o curso dos desenvolvimentosnuma organizao e seus resultados. Essas variveis independentes podem seralteradas pela organizao e sua gerencia. No esto fora do controle daorganizao, como as condies gerais dos negcios. Ex. de variveis causais:estratgias, habilidades e comportamentos de liderana, decises gerenciais,polticas e estrutura da organizao.


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Varivel independente (x) ou causal: XY uma varivel antecedente queinfluencia, determina ou afeta outra varivel; um fator determinante, condio oucausa para determinado resultado. tambm designada de varivel explicativa.Exemplos:O nmero de reclamaes dos clientes (Y) menor quando aumenta o nvel detreinamento (X) dos funcionrios.

O tempo de reao (Y1) a um estmulo visual (X1) significativamente mais rpidodo que o tempo de reao (Y2) a um estmulo auditivo (X2)O barulho forte e inesperado (X) acelera o pulso (Y1), eleva a transpirao (Y2) edilata as pupilas (Y3) dos indivduos.

Variveis intervenientes: as estratgias, habilidades e comportamentos deliderana e outras variveis causais afetam os recursos humanos, isto , asvariveis intervenientes de uma organizao. Refletem-se na dedicao aosobjetivos, na motivao e no moral dos membros e nas suas habilidades deliderana, comunicao, soluo de conflito, tomada de deciso e soluo deproblemas.Varivel Interveniente (W): XWY. Esta varivel se coloca entre a causal (X) e a

dependente (Y), ampliando, diminuindo ou anulando a influncia de (X) sobre (Y).Darley & Latan (1968) demonstraram que, quando h maior nmero deespectadores, o comportamento de ajuda numa situao de emergncia menosprovvel. Quando h muitos espectadores a responsabilidade pessoal de ajuda diluda. De acordo com esses autores, o nmero de espectadores (W) afeta aresponsabilidade pessoal (X) que, por sua vez, afeta o comportamento de ajuda(Y).

Variveis de resultado final:as variveis de sada ou resultado final so asvariveis dependentes que refletem as realizaes da organizao. Na avaliao daeficcia, talvez mais de 90% dos gerentes de organizao s olham para os ndicesde resultados. Assim, em geral a eficcia de gerentes determinada pelos lucros

lquidos; a eficcia dos professores universitrios ser determinada pelo nmero deartigos e livros publicados; a eficcia dos tcnicos de futebol ser determinada pelonmero de vitrias ou derrotas do time.Quando se tem uma varivel independente ou causal, logicamente se tem avarivel dependente ou conseqente (Y): a varivel afetada, influenciada oudeterminada pela varivel independente (X). tambm designada por varivelresultado.

Hersey & Blanchard (1988) demonstram como podemos visualizar a relao entreas trs classes de variveis como estmulos (variveis causais) que atuam sobre oorganismo (varivel intervenientes) e criam certas respostas (variveis de sada),conforme mostra o quadro abaixo:


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As variveis intervenientes referem-se construo de desenvolvimento daorganizao e tendem a construir metas de longo prazo.

Esta a parte da eficcia em que muitos gerentes negligenciam, porque enfatizamtanto o potencial de longo prazo quanto o desempenho em curto prazo.

O nvel ou condio das variveis intervenientes produzido em grande parte pelasvariveis causais e, por sua vez, tm influencia sobre as variveis de resultadofinal.

As tentativas dos membros de uma organizao no sentido de melhorar asvariveis intervenientes, alterando diretamente essas variveis, em geral teromuito menos xito que as tentativas de modific-las por meio da alterao dasvariveis causais. Da mesma forma, os esforos para melhorar as variveis deresultado final pela modificao das variveis intervenientes geralmente seromenos eficazes que a modificao das variveis causais.

Resumo:Devemos desconsiderar como definio de liderana somente a capacidade deinfluenciar pessoas, essa simplificao nos leva a crer que qualquer pessoa atmesmo um assaltante ao induzir que as pessoas lhe entreguem os seus pertencesesteja exercendo a liderana, e talvez esteja mesmo. Entretanto este enfoque noesgota o tema. Primeiro, porque a influncia deve ser de certa maneira sancionadapelos seguidores e, em segundo lugar, uma definio completa de liderana precisadescrever o contexto e o simbolismo captado no lder, e por ltimo, dentro de umcontexto real e principalmente organizacional, o lder tem como misso atingir osobjetivos propostos.

Questo respondida:

O que se espera do lder organizacional?Espera-se que seja centrado, ocupado com o desenvolvimento da organizao namesma intensidade do desenvolvimento dos indivduos que fazem a organizaodesenvolver; capaz de inspirar sua equipe de trabalho, com viso compartilhada,

com habilidade para delegar responsabilidades entre os seus funcionriosmantendo-os prontos para fazer o que necessrio, sempre da melhor maneira


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possvel, em prol da organizao. Fazem o que necessrio porque se sentemteis, produtivos e valorizados.

Questes a serem respondidas:

1. Na Escola de Administrao Cientfica, Taylor considerava as pessoas comoinstrumentos. Os trabalhadores deveriam se adaptar gerncia. Taylor reduziu ohomem a gestos e movimentos, sem capacidade de desenvolver atividadesmentais, que depois de uma aprendizagem rpida, funcionava como uma mquina.A reduo do trabalho mental tambm enfatizada na medida em que a superespecializao da tarefa levou simplificao do trabalho a um nvel elevado.I. A funo do lder era a de estabelecer critrios de desempenho para atender aosseus objetivos, portanto, as pessoas eram manipuladas pelos seus lderes,apndices da mquina.II. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenhopara atender aos seus objetivos, portanto, as pessoas eram manipuladas pelos seuslderes desprovidas de sua capacidade pensante.III. A funo do lder era a de estabelecer e fazer cumprir critrios de desempenhopara atender aos objetivos organizacionais, portanto, as pessoas eram manipuladaspelos seus lderes desprovidas de sua capacidade pensante, apndices da mquina.

a) A alternativa I est correta;b) A alternativa II est correta;c) A alternativa III est correta;d) As alternativas II e III esto corretas e se completam.e) As alternativas I e II esto corretas e se completam.

2. Modelo de liderana de Tannenbaum e Schmidt foi o primeiro modelo proposto,sendo publicado em artigo na revista Harvard Business Review, no ano de 1.958.Neste artigo, os autores descreveram que administradores deviam terconhecimento de trs fatores antes de liderar:O primeiro fator trata-se das foras que atuam no administrador, ou seja, um lderdeve ter conhecimento amplo de seus valores pessoais, inclinaes, sentimentos desegurana e principalmente confiana nos seus subordinados. O segundo fatorrefere-se ao conhecimento e experincia do empregado, sua prontido paraassumir responsabilidades, seu interesse pela tarefa e seu entendimento das metasda organizao, sendo estas chamadas de foras que atuam no subordinado. Oltimo fator inclui o estilo de liderana valorizado pela empresa, o trabalho emgrupo, o problema e o tipo de informao para resolv-lo e o tempo que oadministrador dispe para tomar a deciso. Nesse sentido podemos sintetizar asforas como:

I. fora no gerente; fora na equipe de trabalho;e fora na administrao;II. foras no gerente;foras no subordinado;e foras na situao;III. Fora no gerente; fora na equipe de trabalho e; fora na estrutura gerencial.

a) Apenas a afirmao I est correta;b) Apenas a afirmao II est correta;c) Apenas as afirmaes I e III esto corretas e se complementam;d) Apenas as afirmaes II e III esto corretas e se complementam;e) Apenas a afirmao III est correta.

3. Poder a capacidade de controlar indivduos, eventos ou recursos, impondo avontade prpria e fazendo com que acontea aquilo que deseja. A diferena se faz


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entre o poder pessoal e poder de posio.I. Poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho emvirtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o

poder com a; Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seussubordinados influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.II. Poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho em

virtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem opoder sob a; Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poderdos seussubordinados influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.III. Poder de posio: os gerentes que conseguem a realizao de um trabalho emvirtude de sua posio na organizao induzem o comportamento, possuem o

poder sobre; Poder pessoal: os gerentes que derivam seu poder dos seussubordinados influenciam o comportamento, possuem o poder junto a.a) A alternativa I est correta;b) A alternativa II est correta;c) A alternativa III est correta;d) As alternativas II e I esto corretas e se completam.e) Todas as alternativas esto corretas

4. O Poder legtimo poder deriva _____________ por uma pessoa dentro daorganizao. As bases do poder legtimo so os valores culturais, aceitao daestrutura social, especialmente da hierarquia de autoridade, e a nomeao por umaautoridade legtima. Quando o individuo deixa o cargo, o poder continua a existir naposio e no pode seguir com o individuo.Qual alternativa preenche adequadamente o espao aberto na frase acima:A) da posio para coagir ou recompensarb) do local especfico ocupadoc) da posio para influenciard) da posio de autoridadee) nenhuma das alternativas

Eficcia atingir o objetivo. Muitas vezes se considera o quo perto se chegou do objetivo ouo quanto se superou o objetivo. Imagine que uma empresa tem 4 equipes de vendas e cadauma delas tem como objetivo vender $100.000, no ms.Se sua equipe ou superou$100.000 foi eficaz, pois alcanou o objetivo. Ser eficiente tem a ver com o desempenho. algo sempre relativo e comparativo. Admita que sua equipe, para vender $100.000 tenhatido gastos de $20.000; uma outra equipe vendeu $100.000, mas gastou apenas $18.000.Ela, portanto, foi mais eficiente que sua equipe. Eficincia tem a ver com o uso de recursos.L-se: 7 toneladas por homem-hora.


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ESTILOS DE LIDERANA

Em 1960 foi publicado o livro Autocracia e democracia: uma investigaoexperimental, que tinha como contedo um novo estudo na abordagem estilos deliderana. Kurt Lewinorientou, na dcada de 30, Rauph White e Ronald Lippittnuma pesquisa que tinha como participantes trs grupos de crianas submetidas a

lideranas diferentes: autocrtica, democrtica e liberal (laissez faire)[1].Essa teoria foi denominada Os Trs Estilos de White e Lippitt.O resultado da pesquisa demonstrou que os indivduos se comportam de formadiferente, de acordo com os tipos de liderana a que so submetidos.O lderautocrticoera dominador, agressivo e tinha o poder de decisocentralizado nele. O resultado foi o seguinte:

Houve forte tenso, frustrao e agressividade; nenhuma espontaneidadenem iniciativa, nem formao de grupos de amizade. Emboraaparentemente gostassem das tarefas, no demonstraram satisfao emrelao situao. O trabalho somente se desenvolvia com a presena fsicado lder. Quando este se ausentava, as atividades paravam e os grupos

expandiam seus sentimentos reprimidos, chegando a exploses deindisciplina e de agressividade.

A liderana autocrtica (tambm chamada de autoritria) baseia-se no uso dopoder de coero e posio, que despende alta quantidade de energia, procurandoo maior controle possvel sobre as aes e reaes do liderado, o que tende a gerarpassividade e alienao. Ameaas, punies e presses por parte do lder semultiplicam. Isso significa ateno contnua no sentido de evitar desvios dospadres rigidamente estabelecidos e presena fsica constante de uma figura deautoridade para assegurar o cumprimento das atividades. (RAMOS, 2004 p.07).

O lder democrticoera comunicativo e seu objetivo era orientar e motivar o

grupo, tornando-o participativo. O resultado foi o seguinte:

Houve formao de grupos de amizade e de relacionamentos cordiais entreos meninos. Lder e subordinados passaram a desenvolver comunicaesespontneas, francas e cordiais. O trabalho mostrou um ritmo suave eseguro sem alteraes mesmo quando o lder se ausentava. Houve umntido sentido de responsabilidade e comprometimento pessoal.

Na liderana democrtica o grau de controle exercido sobre os liderados menor. Os relacionamentos face a face tendem a ser mais freqentes. O liderado,por sua vez, goza de um espao confortvel para atuar, desde que no ameace aautoridade, experincia, prestgio e conhecimento dos que ocupam posies de

liderana. As normas, regras e procedimentos normais so reduzidos: isso libera older da necessidade de exercer um controle maior sobre o liderado, uma vez queesse tem conscincia dos limites tolerados pelo contexto social. (RAMOS 2004:8)

O lder liberal (laissezfaire) era ausente; deixava a tarefa da tomada de decisopara o grupo. O resultado foi o seguinte:

Notou-se forte individualismo agressivo e pouco respeito com relao aolder. A produo foi medocre, as tarefas se desenvolviam ao acaso, commuitas oscilaes perdendo-se muito tempo com discusses mais voltadaspara motivos pessoais do que relacionadas com o trabalho em si.
http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71875?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71875?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71875?Instituto=ICEC#_ftn1http://online.unip.br/Conteudo/Detalhes/71875?Instituto=ICEC#_ftn1


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Na liderana liberal (laissez-faire) o lder no se envolve com as atividades dereas de seus funcionrios e exerce pequenas influncias, conhecido como deixarolar, tendo, portanto, menor visibilidade por parte dos funcionrios.

O tipo autocrtico pode ser mais eficaz em situaes estruturadas e com objetivosbem definidos. Apesar de oferecer mais segurana aos liderados em momentos detenso, provoca um clima scio-afetivo negativo e alguma agressividade internaque pode conduzir a uma fraca coeso do grupo. Por outro lado, o tipo democrticoparece ser mais eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivospouco claros. O incentivo participao estimula a satisfao e promove umaelevada coeso do grupo. No entanto, ao repartir as responsabilidades podeaumentar os nveis de ansiedade de alguns membros do grupo. Em relao ao tipoliberal, este pode conseguir elevados nveis de motivao, mas em contrapartidapode ser desacreditado e visto como fraco. (RAMOS, 2004:10):

Fonte: Lewin (1959)

Tannenbaum &. Schimidt (1973) descreveram uma ampla faixa de estilos na formade um contnuo que vai desde o comportamento autoritrio centrado no chefe, ato comportamento democrtico ou centralizado no subordinado, conforme figuraabaixo:


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s vezes esse contnuo se estende alm do comportamento do lder democrticoat incluir um estilo laissez-faire, que permite aos subordinados fazerem o quequiserem. No estar includo no contnuo pode significar ausncia de liderana.

Neste modelo a estratgia do lder baseada em trs foras: primeiro, nas forasdo lder (seus valores, sua competncia); segundo, nas foras do gruposubordinado (suas necessidades de independncia ou dependncia,responsabilidade, conhecimento e experincia) e por ltimo nas foras da situao(o tipo de organizao, natureza da tarefa, tempo).

1.4.1 LIDERANA BASEADA EM PRINCPIOS SEGUNDO STEPHEN COVEY

A liderana sob o ponto de vista de Covey (1998) baseia-se em princpios, leisnaturais. Esta abordagem conduz a um novo paradigma ao discutir sobre a vida daspessoas e a liderana que essas exercem nas organizaes e sobre outras pessoas,baseadas em princpios inviolveis, leis naturais na dimenso humana. Estas so asleis do universo referentes s relaes e organizaes humanas que fazem parte dacondio, percepo e conscincia dos indivduos.

A percepo um processo pelo qual um indivduo recebe um conjunto deestmulos por meio dos sentidos, selecionando-os, comparando-os e interpretando-os convenientemente. Segundo Kemp (1975:13), percepo "o processo peloqual um indivduo se apercebe do mundo que o rodeia". Os diferentes rgossensoriais (olhos, ouvidos, tacto, etc.) esto submetidos a uma multido deestmulos, produzindo uma sensao no indivduo. Esta sensao uma respostaimediata dos rgos sensoriais aos estmulos. A sensao um fato fisiolgico, jque se trata de uma resposta do organismo aos estmulos, enquanto que apercepo constitui a tomada de conscincia dessa reao. Mais que um simples

fenmeno sensorial, a percepo uma conduta psicolgica complexa que


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corresponde a um quadro de referncia particular elaborado segundo anossa experincia pessoal e social, diz Moderno (2000).

Os princpios so leis naturais comprovadas e validadas por si prprios, que nose alteram nem mudam, mas que indicam um caminho e se aplicam em todos os

momentos e em todos os lugares, a partir de valores, idias, normas eensinamentos, fundamentadas na realidade. Porm, ao contrrio dos valores, queso subjetivos e internos, os princpios so objetivos e externos, operando sobobedincia a leis naturais, independente das condies vigentes.

Covey (1996) entende que o lder algum capaz de desenvolver uma cultura ouum sistema de valores baseados em princpios. Entretanto este um grandedesafio que somente ser alcanado por lderes com viso, coragem e humildadepara aprender e crescer continuamente. Este um aprendizado que, segundoCovey acontece ouvindo, observando tendncias, percebendo e antecipandonecessidades do mercado, avaliando sucessos e erros do passado, e observando aslies que a conscincia e os princpios ensinam.

A liderana baseada em princpios considera: imparcialidade, presteza, igualdade,justia, integridade, honestidade e confiana. Lderes baseados em princpios,segundo Covey (1994), possuem as seguintes caractersticas:

1. Esto continuamente aprendendo: sua competncia e capacidade de realizao detarefas esto sempre em expanso. Desenvolvem novas habilidades e interesses. Amaior parte da energia para o aprendizado e crescimento espontaneamentegerada e auto-alimentada.

2. Esto voltados para o servio: encaram a vida como uma misso e no umacarreira. A cada dia se colocam voluntariamente disposio do servio.

3. Irradiam energia positiva: tem aparncia alegre, agradvel e feliz. Sua atitude otimista, positiva e seu esprito entusiasta, esperanoso e cheio de f.

4. Acreditam nas outras pessoas: acreditam no potencial subjacente de todas aspessoas. No se sentem engrandecidas ao se defrontarem com as fraquezas dosoutros. No rotulam as pessoas, evitam prejulgar, categorizar ou estereotipar. Estaatitude cria um ambiente propcio ao crescimento e oportunidade.

5. Suas vidas so equilibradas: so socialmente ativas, possuindo vrios amigos.Mantm-se atualizadas em relao aos assuntos e eventos mais recentes. Sointelectualmente ativas, com muitos interesses. So fisicamente ativas. Divertem-se imensamente, distraem-se muito. Possuem um humor saudvel. So dotadas dealta considerao e honestidade para consigo mesmas. Reconhecem seu prpriovalor, que se manifesta atravs de sua coragem e de sua integridade. Comunicam-se de forma aberta, simples, direta e no-manipuladora. Pensam em termos de

contnuos, prioridades e hierarquias, mas mantm princpios absolutos. Suas aesso proporcionais situao, ponderadas, temperadas, moderadas, sbias. Vivemsensatamente no presente, planejam cuidadosamente o futuro, e adaptam-se comflexibilidade s circunstncias mutveis. Tm boa vontade em admitir e esquecererros, em executar com alegria as tarefas que os esperam. No precisammanipular, seja atravs do medo ou da autopiedade.

6. Sentem-se genuinamente felizes com os sucessos dos outros. Aceitam tanto oelogio quanto a culpa de forma equilibrada. Para eles o nico fracasso real aexperincia atravs da qual nada foi aprendido.

7. Disponibilidade de correr riscos: um de seus princpios definidos a flexibilidade.Sua segurana est em sua iniciativa, expediente, criatividade, fora de vontade,

coragem, energia e inteligncia, ao invs de depender da segurana, proteo eabundncia das reas de conforto. Buscam "territrios desconhecidos", certos deque iro ao encontro do crescimento e de novas contribuies.


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8. So sinrgicas: so catalisadoras de mudanas. Trabalham de forma rdua einteligente, sendo extremamente produtivas, mas de formas novas e criativas. Emtrabalhos de equipe procuram complementar suas fraquezas com a fora dosoutros. Delegam poderes para obter resultados, uma vez que confiam nas foras ecapacidades alheias.

9.

No se sentem ameaadas pelo fato de outros serem mais fortes em determinadosaspectos. Em negociaes procuram focalizar nos interesses e preocupaes dasoutras pessoas, ao invs de disputar posies. Aos poucos, sua sinceridade reconhecida pelos outros, que tornam-se parte de um processo criativo de soluode problemas. Chegam ento a solues sinrgicas, superiores s obtidas porconciliao, onde todos cedem e recebem pouco.

10.Exercitam-se pela auto-renovao: regularmente exercitam as quatro dimenseshumanas fsica, mental, emocional e espiritual. Mantm atividades fsicasregulares (aerbicas, alongamento e resistncia).

11.Exercitam suas mentes atravs da leitura, soluo criativa de problemas,escrevendo ou visualizando. Emocionalmente, esforam-se para serem pacientes,desenvolverem empatia, e aceitar a responsabilidade por suas vidas, decises ereaes.

Como afirma Covey (1996), o lder do futuro ser o mesmo do presente. Nohaver mudana de pessoal, mas uma mudana interna: algum se torna o lder dofuturo atravs de uma completa transformao, que o far mais baseado emprincpios. A causa a insatisfao originada na decepo, no fracasso, na morte,em relacionamentos perturbados ou rompidos com familiares ou amigos, naviolao da confiana, na fragilidade pessoal, no desnimo, no tdio, nodescontentamento, na sade debilitada, nas conseqncias de ms decises, nasolido, na mediocridade, no medo, em problemas financeiros, na falta desegurana no emprego ou na vida desequilibrada. A insatisfao gera abertura paranovos modelos de vida pessoal, no qual elementos comuns de humildade e

sacrifcio pessoal levem mudana total baseada em princpios.

1.4.2 A LIDERANA SEGUNDO O PENSAMENTO DE PETER F. DRUCKER

O pensamento de Drucker representa uma ruptura em relao Teoria dostraos[1].Como afirma Drucker (1996), lderes natos podem existir, mas, comcerteza, poucos dependero deles. A liderana deve e pode ser aprendida. O quedefine o lder o atendimento a quatro condies bsicas de lideranaapresentadas pelos lderes por ele estudados:

1. A nica definio de lder algum que possui seguidores. Algumas pessoas sopensadoras, outras, profetas. Os dois papis so importantes e muito necessrios,mas, sem seguidores, no podem existir lderes;

2. Um lder eficaz no algum amado e admirado. algum cujos seguidores fazemas coisas certas. Popularidade no liderana, resultados, sim;

3. Os lderes so bastante visveis, portanto, servem de exemplo;4. Liderana no quer dizer posio, privilgios, ttulos ou dinheiro. Significa

responsabilidade.

A personalidade de liderana, estilo de liderana e traos de liderana noexistem:a polmica sobre caractersticas e traos pura perda de tempo, dizDrucker. Porm, vale resgatar a informao que, na obra "Administrando emtempos de grandes mudanas", Drucker (1999) esclarece que o lder deverdesenvolver o que ele chama de competnciaspara atuar nos ambientes atuais,de sucessivas mudanas. Estas competncias teriam carter mais subjetivo, como a


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empatia, a disposio para correr riscos ou para conviver com a presso. Elasdevem ser identificadas pelo lder atravs do auto-conhecimento.

Muitos fatores devem ser considerados para que cada um compreenda seu prprioestilo de liderana, bem como o impacto desse sobre os outros e sobre odesempenho. Os lderes simbolizam a situao organizada que lideram e, portanto,

devem influenciar de maneira construtiva; tentar lidar com a ambigidade quepermeia muitas situaes de interao; tentar interpretar os esquemas dos queesto envolvidos; personificar por meio do uso da linguagem apropriada os rituais eas outras formas de discurso simblico e valores que conduzem a formasdesejveis de ao organizada.

Com a evoluo dos estudos sobre liderana surgiram outras abordagens, novosnomes para designar os estilos. Cada estilo engloba diferentes comportamentos,como veremos a seguir.

1.4.3 LIDERANA SEGUNDO PETER SENGE

De acordo com Senge (1995) a nova viso de liderana enfoca funes delicadas eimportantes, tendo em vista que os dirigentes tm as funes de projetista,regente e professor. deles a responsabilidade de construir organizaes nas quaisas pessoas possam expandir suas capacidades de entender a complexidade, definirobjetivos e aperfeioar modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pelaaprendizagem. Assim, todo lder projetista, professor e regente.Projetista para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos evalores essenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem comopara criar processos de aprendizagem efetivos.Professor para fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e ajud-las areestruturar suas vises da realidade e, assim, serem capazes de enxergar ascausas subjacentes dos problemas, aquilo que no est explcito, que no est

escancarado.Regente para catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso daempresa.Na condio de dirigente - professor ele no ensina as pessoas a atingirem seusobjetivos, mas trata de promover a aprendizagem, ajudando as pessoas adesenvolverem conhecimentos sistmicos. Portanto, impossvel reduzir aliderana natural a um conjunto de tcnicas ou habilidades.

1.4.4 LIDERANA ORIENTADA PARA RESULTADOS DE DAVE ULRICH

Ulrich (2000:20) afirma que, na ltima dcada, desenvolver melhores lderesconsistia em identificar e aprimorar os atributosda liderana. Porm, como a

maioria das organizaes trabalha visando a ter lucros, ou com foco em algumresultado, Ulrich prope que a liderana seja orientada para resultados. O estudoda utilizao desses atributos faz-se necessrio, porquanto a liderana eficaz exigeatributos aliados a resultados. Assim, os atributos que no induzem ou no seconectam com os resultados no so relevantes e os lderes que no estoconseguindo resultados almejados no esto verdadeiramente liderando, diz Ulrich(2000:44).

No que se refere ao conjunto de atributos Ulrich (2000) prope classific-los emtrs grupos que formam a abordagemSER SABER FAZER , o que so, o quesabem, e o que fazem com resultados:

1.

Como os lderes SOvalores, motivos, traos pessoais, carter.2. O que os lderes SABEMhabilidades, capacidades.


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3. O que os lderes FAZEMcomportamentos, hbitos, estilos.Sendo que os modelos de atributos do lder de sucesso se agrupam em quatrocategorias, sendo elas:

1. definio da trajetria (viso, clientes e futuro),2. mobilizao do comprometimento pessoal (envolvimento de outras pessoas,

compartilhamento do poder),

3. desenvolvimento das capacidades organizacionais (construo de equipes,gerenciamento da mudana) e

4. demonstrao do carter pessoal (hbitos, integridade, confiana).Para que se alcance o equilbrio entre os fatores atributos e resultados, Ulrich(2000:213) prope um crculo, denominado crculo virtuoso dos atributos eresultados, desencadeado quando os lderes compreendem o que precisam SABER eFAZER para serem bem sucedidos. Tornar-se um lder orientado para resultados,para Ulrich (2000) depende de 14 iniciativas:

1.

Comece com foco absoluto nos resultados.2. Assuma responsabilidade pessoal e integral pelos resultados do grupo.3. Comunique as expectativas e alvos ao pessoal do grupo, de forma clara e

especfica.

4. Determine o que voc deve fazer pessoalmente para melhorar os resultados.5. Utilize os resultados como critrio de teste para a continuao ou implementao de

prticas de liderana.

6. Envolva-se em atividades e oportunidades de desenvolvimento que o ajudem aproduzir melhores resultados.

7. Conhea e utilize ao mximo as capacidades de todos os membros do grupo eoferea a cada um as oportunidades de desenvolvimento adequadas.

8. Experimente e inove em todas as reas sob a sua influencia, buscandoconstantemente novas maneiras de melhorar o desempenho.

9. Mensure os padres certos e aumente o rigor das mensuraes.10.Parta constantemente para a ao; os resultados no melhoraro por si mesmos.

11.Aumente o ritmo ou a velocidade do grupo.

12.Procure o feedback de outros na organizao sobre as maneiras como voc e seugrupo melhoraro os resultados.

13.Assegure-se de que os subordinados e colegas percebem que sua motivao como

lder a obteno de resultados positivos e no a conquista de ganhos pessoais oupolticos.

14.Modele os mtodos e se esforce pelos resultados a serem adotados e obtidos pelogrupo.

Resumo:

Como vimos nos dois primeiros blocos estudados, liderar ter capacidadede influenciar as pessoas realizao de objetivos, no nosso caso, arealizao das metas e dos objetivos organizacionais. Para tanto, o lderprecisa ter habilidades como saber lidar com a complexidade organizacional,saber manter e integrar os funcionrios, saber comunicar-se, buscar eintegrar parceiros; saber comunicar-se, sem esquecer a determinao,


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carter, integridade e intuio. Quando autocrata, vimos que o lder temelevado poder sobre os funcionrios, o que o faz diferente do lderdemocrtico que estimula a participao da equipe nas decises, mantendo-os motivados a realizar as tarefas em prol do desenvolvimento daorganizao. No entanto, um lder carismtico, apesar de tambm ter a

capacidade de influenciar as pessoas em busca dos objetivos, age pelaconquista por meio da devoo, o que pode provocar que o funcionriotrabalhe para ele e no para a organizao; pode acontecer desse tipo delder acreditar mais em si prprio do que na equipe.O que se espera do lder organizacional?Espera-se que seja centrado, ocupado com o desenvolvimento daorganizao na mesma intensidade do desenvolvimento dos indivduos quefazem a organizao desenvolver; capaz de inspirar sua equipe de trabalho,com viso compartilhada, com habilidade para delegar responsabilidadesentre os seus funcionrios mantendo-os prontos para fazer o que necessrio, sempre da melhor maneira possvel, em prol da organizao.

Fazem o que necessrio porque se sentem teis, produtivos e valorizados.Questo resolvida:

1. Qual a diferena entre os lideres democrticos e autocrticos com relao ao seumodelo de gesto?

R. Primeiramente vamos lembrar que no existe melhor liderana porque a atitudede um lder frente a um problema vai depender da circunstncia e da situaoproblemtica. Porm, o lder democrata tem uma tendncia a manter o ambientesde trabalho mais harmonioso, mais confortvel nas relaes entre os funcionrios, mais eficaz em situaes moderadamente estruturadas e com objetivos pouco

claros. J o lder autocrtico tende a provocar um clima scio-afetivo negativo ealguma agressividade interna que pode conduzir a uma fraca coeso do grupo,porm, mais eficaz em situaes estruturadas e com objetivos bem definidos.Segundo algumas pesquisas, o lder autocrtico oferece mais segurana aosfuncionrios em momentos de tenso.

Questes a serem resolvidas:

1.Na ltima dcada, desenvolver melhores lderes consistia em identificar e aprimoraros atributos da liderana. Porm, como a maioria das organizaes trabalhavisando a ter lucros, ou com foco em algum resultado, Ulrich prope que aliderana seja orientada para ___________. O estudo da utilizao desses atributos

faz-se necessrio, porquanto a liderana eficaz exige atributos aliados aos_______________.Assinale as alternativas que preenchem adequadamente os espaos abertos nafrase acima:a) resultados; valores organizacionaisb) resultados; resultadosc) valores humanos; resultadosd) processos; resultadose) processos; valores organizacionais.

2. A nova viso de liderana enfoca funes delicadas e importantes, tendo em vista

que os dirigentes tm as funes de projetista, regente e professor. deles aresponsabilidade de construir organizaes nas quais as pessoas possam expandirsuas capacidades de entender a complexidade, definir objetivos e aperfeioar


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modelos mentais, ou seja, eles so responsveis pela aprendizagem. Assim, todolder projetista, professor e regente, diz Peter Senge (1995).I. Projetista porque capaz de empreender; Professor pela competncia de fazeraflorar os modelos mentais das pessoas e Regente porque sabe gerenciar as tarefasdos funcionrios.II. Projetista porque capaz de construir o alicerce da empresa; Professor pela

competncia de fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e Regente porquesabe usar o poder de autoridade para realizao da misso da empresa.III. Projetista porque capaz de construir o alicerce da empresa; Professor pelacompetncia de fazer aflorar os modelos mentais das pessoas e Regente porquesabe catalisar os esforos das pessoas na realizao da misso da empresa.a) Somente a alternativa I est correta.b) Somente a alternativa II est correta.c) Somente a alternativa III est correta;d) As alternativas I e II esto corretas e se complementam;e) Todas as alternativas esto corretas.

3. Os autores mais antigos achavam que o interesse por tarefas tendia a serrepresentado por um comportamento de lder autoritrio, enquanto que apreocupao com as relaes humanas era representada por um comportamentode lder democrtico. Qual a diferena entre esses dois estilos de liderana?a) as diferenas entre estes dois estilos baseiam-se nas suposies que os lderestm a respeito da fonte do seu poder: no estilo autocrtico o poder do lderdecorrente do cargo que ocupa; no estilo democrtico o poder conferido pelogrupo e as pessoas no podem se autodirigir;b) as diferenas entre estes dois estilos baseiam-se nas suposies que os lderestm a respeito da fonte do seu poder e da natureza humana: no estilo autocrtico opoder do lder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas se enquadram na TeoriaTaylorista; no estilo democrtico o poder conferido pelo grupo e as pessoas

podem se autodirigir;c) as diferenas entre estes dois estilos baseiam-se nas suposies que os lderestm a respeito da fonte do seu conhecimento e da natureza humana: no estiloautocrtico o poder do lder decorrente do cargo que ocupa e as pessoas seenquadram na Teoria Taylorista; no estilo democrtico o poder conferido pelogrupo e as pessoas podem se autodirigir;d) No existe diferena de atuao e controle entre os dois estilos de liderana.e) Todas as alternativas esto corretas e se complementam.

4. De acordo com Senge (1995) a nova viso de liderana enfoca funes delicadas eimportantes, tendo em vista que os dirigentes tm as funes de projetista,

regente e professor. Projetistas,I. para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valoresessenciais, para definir polticas e estratgias que os realizem, bem como para criarprocessos de aprendizagem efetivos.II. para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valoresessenciais, para definir polticas e estratgias pessoais e sociais, bem como paracriar processos de aprendizagem efetivos.III. para construir o alicerce da empresa, referido aos seus propsitos e valoresessenciais, para definir estratgias de negcios comunitrios no desenvolvimentosocial da organizao.a) A alternativa I est correta;b) A alternativa II est correta;

c) A alternativa III est correta;d) As alternativas II e I esto corretas e se completam.e) As alternativas I, II e III esto corretas e se completam.


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[1]Teoria dos traos de personalidade: so as teorias mais antigas a respeito da liderana. Umtrao uma qualidade ou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possui alguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demaispessoas. Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dosquais pode influenciar o comportamento das demais pessoas. A teoria dos traos parte dopressuposto de que certos indivduos possuem uma combinao especial de traos depersonalidade que podem ser definidos e utilizados para identificar futuros lderes potenciais.

Os traos mais comumente apontados foram os seguintes: 1. Traos fsicos: energia,aparncia e peso. 2. Traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo eautoconfiana. 3. Traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidadeadministrativa 4. Traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia einiciativa.

[1]Laissez faire [pronuncia-se: le-fr] uma expresso francesa que tem o sentido dedeixa andar, deixa rolar.
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ABORDAGENS SOBRE LIDERANA

Por volta dos anos 30 surgiu a Teoria dos traos de personalidadeque buscou poratributos de personalidade, sociais, fsicos e intelectuais que descrevessem lderes eos diferenciassem dos no-lderes (liderana inata).

J foi visto que para a teoria dos traos de personalidade um trao uma qualidadeou caracterstica da personalidade. Segundo esta teoria, o lder aquele que possuialguns traos especficos de personalidade que o distinguem das demais pessoas.Assim, o lder apresenta caractersticas marcantes de personalidade atravs dosquais pode influenciar o comportamento das demais pessoas.A teoria dos traos parte do pressuposto de que certos indivduos possuem umacombinao especial de traos de personalidade que podem ser definidos eutilizados para identificar futuros lderes potenciais.Os traos mais comumente apontados foram os seguintes:

1. traos fsicos: energia, aparncia e peso.2. traos intelectuais: adaptabilidade, agressividade, entusiasmo e autoconfiana.

3. traos sociais: cooperao, habilidades interpessoais e habilidade administrativa e4. traos relacionados com a tarefa: impulso de realizao, persistncia e iniciativa.

Segundo Cartwright & Zander (apud Ferreira, 1997), ao analisarem os resultadosda pesquisas de traos de liderana, os indicadores mostraram que, emboraalgumas capacidades mnimas sejam comuns a todos os lderes, elas estoamplamente presentes nos no-lderes e, em dada situao, os traos de um lderso totalmente diversos de outro lder em situao diferente.

As descobertas de mais de meio sculo nos levam a acreditar que existem algunstraos que aumentam a probabilidade de sucesso como lder, mas nenhum garanteo sucesso.

A teoria dos traos no considera as necessidades dos seguidores e ignora fatoressituacionais.

1.5.1. ABORDAGEM COMPORTAMENTAL

No final dos anos 40 at meados dos anos 60 pesquisas deram nfase aos estilosde comportamento que os lderes demonstravam. Eles imaginavam que muitascaractersticas associadas liderana podiam ser adquiridas. Veremos algumasteorias comportamentais.

Estudos de Ohio State University

Esta teoria comportamental teve incio na Ohio State University no final dos anos40. Os pesquisadores procuraram identificar dimenses independentes docomportamento do lder, chegando a duas categorias que respondiam pela maioriados comportamentos de liderana descritos pelos subordinados, conforme quadroabaixo:


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Estrutura inicial ou estrutura de iniciao(orientado para tarefa): o lder define e

estrutura o seu papel e dos subordinados na busca da realizao de metas. Aestruturao inclui o comportamento que tenta organizar o trabalho, relaes detrabalho e metas. O lder caracterizado com alta pontuao em estrutura inicialpode ser descrito como algum que organiza grupos e suas tarefas, espera quemantenham padres definidos de desempenho e do nfase a prazos.

DuBrin (2006) entende que a estrutura de iniciao descreve o grau para o qual older estabelece a estrutura para os membros do grupo. A estrutura iniciadamediante atividades, como a designao de tarefas especficas, a especificao deprocedimentos a serem seguidos, a esquematizao do trabalho e o esclarecimentodas expectativas.

Considerao(orientado para as pessoas): o lder ter relaes de trabalhocaracterizadas por confiana mtua, respeito pelas idias dos subordinados einteresse por seus sentimentos. O lder com alta pontuao em considerao podeser descrito como algum que ajuda seus funcionrios, amigo, disponvel e trata atodos igualmente.

Segundo Stodgill & Coons (apud DuBrin, 2006) a considerao descreve o graupara o qual o lder cria um ambiente de apoio emocional, conforto, amizade econfiana. Ele o faz por meio de um tipo de comportamento que inclui ser amigvele acessvel, sempre buscando o bem-estar pessoal do grupo, mantendo-oinformado dos novos desenvolvimentos e fazendo pequenos favores aos integrantesdo grupo.

De acordo com essa teoria, todos os lderes, em qualquer situao e cultura,revelariam os mesmos traos psicolgicos. Foram feitas inmeras pesquisas ondese pretendia isolar traos de liderana, tais como: energia, ambio, inteligncia,integridade, autoconfiana, que estivessem consistentemente ligados liderana.Na verdade estas pesquisas fracassaram, pois, foram encontrados cerca de 80traos, mas s cinco deles eram comuns a quatro ou mais investigaes.

Estudos de Michigan University

Os estudos feitos pelo Centro de Levantamento e Pesquisa da Michigan Universitytinham como objetivo localizar caractersticas comportamentais de lderes que

pareciam estar relacionadas a medidas de eficcia de desempenho. Investigaram asdiferenas em resultados obtidos por gerentes centrados na produo e gerentescentrados nos funcionrios, assim caracterizados:


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Orientao para a produo - estabeleciam padres rgidos de trabalho,organizavam as tarefas cuidadosamente, determinavam os mtodos detrabalhos a ser seguidos e supervisionavam bem de perto a realizao dastarefas.

Orientao para o funcionrio- davam nfase s relaes interpessoais,tinham interesse pelos subordinados e aceitavam as diferenas individuais.Encorajavam os membros do grupo a participar do estabelecimento dasmetas e de outras decises de trabalho, assim como ajudavam a garantir oalto desempenho, gerando confiana e respeito entre os componentes dogrupo.

Os pesquisadores da Universidade de Michigan chegaram a concluses quefavoreciam fortemente os lderes de comportamento orientado para o funcionrio,que eram associados a maior produtividade de grupo e maior satisfao notrabalho. Lderes orientados para a produo tendiam a ser associados a baixaprodutividade do grupo e satisfao no trabalho mais baixa (ROBBINS, 1999).

Sobre este resultado, segundo DuBrin (2006) os estudiosos descobriram que osgrupos de trabalho mais produtivos tendiam a ter lderes centrados nosfuncionrios mais do que centrados na produo. Alm disso, os estudos concluramque os lideres mais eficazes eram os que mantinham relacionamento de apoio coma equipe, assim como tendiam a usar o processo de tomada de deciso em grupo,mais do que individual, assim como, encorajavam os funcionrios a atingir metasde alto desempenho

Para Blake & Mouton (1982), o termo orientao parano especfico paraindicar a quantidade de produo real ou o real comportamento para com aspessoas, mas sim para indicar a natureza e a fora das premissas que esto

presentes por detrs de um determinado estilo gerencial. Quando o gerente abordauma determinada situao, ele no atua conforme a realidade objetiva, masconforme a apreciao subjetiva[1]que ele faz da situao, baseando-se em seusprprios pressupostos.

Grade Gerencial ou Grid Gerencial

Blake & Mouton (1964) propuseram uma grade gerencial baseados nos estilos depreocupao com pessoas e preocupao com produo, que representaasdimenses da Ohio State de considerao e estrutura inicial ou as dimenses daMichigan de orientao parapessoase orientao para a produo.

A Grade Gerencial uma representao grfica de uma viso bidimensional queapresenta 81 posies diferentes, nas quais o estilo do lder deve se encaixar. Agrade distingue cinco estilos bsicos de liderana:

Posio 1.1 Gerncia empobrecida preocupao mnima tanto com aproduo quanto com as pessoas. Este estilo algumas vezes chamado de liberal(lassez-faire) porque o lder abdica de seu papel de liderana.


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Fonte: Wagner III; Hollenbeck (1999).

SegundoRobbins (1999) o gerente na posio 1.1 no est preocupado nem compessoas nem com a organizao, espera pouco e oferece pouco, fazendo o mnimopara evitar a demisso. Comumente justifica sua apatia e improdutividade,atribuindo culpa a algo fora dele e, com essa racionalizao acredita que justificasua conduta e no admite que a causa seja seu no-envolvimento. Em relao aoplanejamento, confere amplas atribuies sem especificar metas e programaes,deixando os subordinados cada um por sua conta Quanto organizao dotrabalho, acredita que no h o menor problema em deixar sob a responsabilidadedos subordinados, pois considera que conhecem sua tarefa melhor que ningum.

Posio 1.9 Gerncia de clube de campo muita preocupao com osempregados e pouca preocupao com a administrao. Cria um ambiente detrabalho amigvel e confortvel, mas, compromete o trabalho.

Segundo Robbins (1999) o gerente na posio 1,9 baseia-se nas incertezascriadas por ele mesmo e no nas propriedades objetivas da situao. Em seuempenho, para evitar a rejeio, mostra-se atencioso, bondoso e, sobretudo,solcito no atendimento a pessoas. Ser diferente um grande recurso para suaprpria segurana emocional. Confere a mxima importncia aos sentimentos daspessoas, ao clima de calor humano, ao relacionamento amistoso e afeio dosoutros. Para ele fundamental sentir a compreenso, o apoio e a aceitao dos quelhe rodeiam.

Posio 9.1 Gerncia de obedincia/autoridademuita preocupao com aproduo e eficincia e pouca preocupao com as pessoas. Os gerentes queadotam este comportamento podem conseguir que as tarefas sejam realizadas,mas, no proporcionam um bom ambiente de trabalho.

SegundoRobbins (1999) o gerente na posio 9,1 estimulado, ao mesmotempo, pela necessidade do poder, de controlar e dominar e pelo medo do fracasso,

da derrota e da perda de controle. Ele se empenha firmemente porque sua meta vencer e provar a si mesmo que capaz de dominar a todos e de no se submeter


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a ningum. Procura at as ltimas conseqncias, evitar o fracasso, mas, se malsucedido ele se enraivece e imputa a culpa aos outros Na maioria das vezes concluique no se pode confiar nas pessoas e desta concluso emana sua idia de auto-suficincia.

Posio 5.5 - Gerncia moderada ou do meio do caminhoadequao entre

a orientao para a produo e para as pessoas. Gerente realista.

SegundoRobbins (1999) amotivao do gerente na posio 5,5 participativo,busca causar boa impresso, obter aceitao do seu grupo, ser socivel, angariarum extenso crculo de relacionamento, demonstrar status. Por outro lado, amotivao negativa deste gerente causar m impresso, tornar-se marginalizadopelo grupo, cair no ridculo, sentir-se impopular e isolado, mesmo que sua posiopossa ser a mais vlida. Assim o gerente 5,5faz o possvel para conquistarpopularidade, desenvolvendo maneiras agradveis nos seus relacionamentos.

Posio 9.9 Gerncia de equipemuita preocupao tanto com a produoquanto com as pessoas. Esta posio fundamenta-se nas necessidades

organizacionais de produo, assim com nas necessidades que das pessoas. Buscaa participao ativa e a integrao das pessoas por meio da responsabilidadecompartilhada e na consecuo de metas claras e desafiadoras.

A grade gerencial apresenta uma definio de estilos de liderana e noinformaes tangveis para o esclarecimento da questo de liderana, onde,tambm no se pode afirmar que o estilo 9.9 seja o mais apropriado em todas ascircunstncias. Parte-se do princpio de que no existe um nico estilo de lideranavlida para toda e qualquer situao, visto que cada situao requer um tipo deliderana para alcanar a eficcia dos funcionrios.

1.6.1 ABORDAGEM CONTINGENCIAL

A palavra Contingncia significa incerto ou eventual, o que pode suceder, ou no.A teoria das Contingncias estabelece que situaes diferentes solicitam prticas

diferentes, fazendo uso das teorias tradicionais, comportamentais e de sistemasseparadamente ou combinadas, para resolver problemas das organizaes.

A Abordagem Contingencial defende a idia de que no se atinge a eficciaorganizacional seguindo um nico modelo organizacional. De maneira que noexiste uma nica forma de alcanar os objetivos altamente variados dasorganizaes dentro de um ambiente tambm altamente variado: a estrutura deuma organizao e seu funcionamento so dependentes da interface com oambiente externo.

Para esta teoria, lder aquele capaz de ajustar um grupo especfico de pessoas,com caractersticas especficas, em situao especfica e sob condiesextremamente variadas, identificando que atitude, procedimento ou tcnicaadministrativa poder, e em um momento especfico, contribuir melhor para aobteno dos objetivos organizacionais. Segundo Santos (1997) existe em cadasituao particular, um conjunto especfico de vrios fatores, que conduz escolhade uma determinada forma de organizao do trabalho. Dentre estes fatores pode-se citar:

os procedimentos tcnicos de produo; as caractersticas da populao disponvel (compreendendo tambm

os supervisores e os gerentes); os grupos sociais existentes, as relaes que existem entre eles esuas estratgias.


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1.6.2 TEORIA DA CONTINGNCIA DE FIEDLER

Fred Fiedler descreveu o efeito moderador da situao entre a personalidade dolder e a eficcia do grupo. A expresso estilo de liderana significa, em geral, ocomportamento do lder tal como ele percebido pelos seguidores ou subordinados,

mas, para Fiedler (1967), estilo de liderana refere-se s necessidades e motivosdo lder e no propriamente aos comportamentos explcitos.

Este autor prope que o desempenho eficaz do grupo depende da combinaoapropriada entre o estilo de interagir do lder com seus subordinados e o grau emque a situao d controle e influncia ao lder. Fiedler (1967) desenvolveu uminstrumento a que chamou questionrio do colega de trabalho menos preferido(CTMP), ou (LPC Least Prefered Coworker) para medir se uma pessoa orientadapara tarefas ou para relacionamentos. Alm disso, isolou trs critrios situacionais -relaes lder X membro, estrutura da tarefa e poder de posio,acreditando que eles possam ser manipulados para criar a combinao apropriadacom a orientao comportamental do lder. As trs dimenses contingenciais

que iro definir os fatores situacionais chaves so assim descritos:

1. relaes lder-membro: que determina o grau de segurana,confiana e respeito que os subordinados tm em seu lder.

2. estrutura da tarefa: que determina o grau de procedimento que asmisses de trabalho tem (isto , estruturadas ou desestruturadas)

3. poder da posio: o grau de influncia que um lder tem sobrevariveis de poder como contrataes, demisses, atosdisciplinadores, promoes e aumentos de salrio.

Fiedler (1987) associou-se a Joe Garcia (1987) e criaram outra teoria: a Teoria doRecurso Cognitivo. Esta teoria foi uma forma de atualizar a teoria anteriormenteproposta por Fiedler, em que os autores analisaram duas proposies:

1. lderes inteligentes e competentes formulam planos, aes e estratgias de aesmais eficazes do que lderes menos inteligentes e menos competentes.

2. lderes comunicam seus planos, decises e estratgias atravs dos comportamentosdiretivos.

A nova teoria prev trs comportamentos:1. Comportamento diretivo, resultando em bom desempenho apenas em ambientes

onde h alta inteligncia e apoio, sem tenso.

2. Em situaes tensas h uma correlao positiva entre experincia no cargo edesempenho.

3. As capacidades intelectuais dos lderes correlacionam-se com o desempenho dogrupo, em situaes em que o lder percebe as situaes como no tensas.

1.6.3 TEORIA CAMINHO-META OU CAMINHO-OBJETIVO DE HOUSE

O estudo sobre liderana desenvolvido por Robert House, a chamada "TeoriaCaminho-Objetivo", classificou o lder em quatro categorias: diretivo, apoiador,participativo e orientado para realizaes:

o diretivo d a direo de como as tarefas devem ser realizadas; o apoiador atento s necessidades dos subordinados;


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o participativo utiliza as sugestes dos subordinados em suasdecises; e

o orientado para realizaes determina metas desafiadoras.A teoria foi desenvolvida a partir de 1970 por Martin Evans e Robert House erepresenta uma aproximao com a teoria contigencional, pois focaliza a situao e

o comportamento do lder e no os traos do lder.

As suas premissas bsicas possuem razes na teoria da expectativa da motivao,com os seguintes fatores inter-relacionados:

o grau da crena da performance no trabalho e o valor dessas crenas para cada pessoa.

Os subordinados so motivados pelo lder e h a influncia do comportamento dolder nas expectativas dos subordinados. O lder afeta a performance dossubordinados esclarecendo a conduta que atingir as metas e que as recompensas

/ premiaes esperadas dependero da performance dos subordinados.Identifica quatro tipos de comportamento dos lderes:

direto apoiadores participativo orientado para realizao.

Sugere que o lder deve se comportar de diferentes maneiras em diferentessituaes. Diversos autores identificam caractersticas que diferenciam os liderescarismticos de seus equivalentes no carismticos. Robert House identificou trs:uma autoconfiana extrema, dominncia e convices fortes em suas crenas.Warren Bennis, descobriu que os lideres carismticos possuam quatrocompetncias comuns:

uma viso ou sentido de objetivo que os impulsionava; capacidade de comunicar essa viso de forma clara para que seus

seguidores rapidamente se identificassem com ela;

coerncia e foco na perseguio dessa viso; e conscincia de seus prprios pontos fortes.

Esta , atualmente, uma das abordagens mais respeitadas de liderana.Desenvolvida por Robert House, a teoria extrai elementos-chave da pesquisa deliderana da Ohio State University e da Teoria Motivacional da Expectativa[1].

Segundo DuBrin (2006) uma importante contribuio desta teoria est no fato deque ela tanto especifica o que os lideres precisam fazer em diferentes situaesquanto explica suas razes implcitas em tal comportamento. O comportamento dolder motivacional na medida em que:

torna a necessidade de satisfao do subordinado contingencial aodesempenho eficaz.

fornece o treinamento, direo, apoio e recompensas necessriospara o desenvolvimento eficaz.

Segundo DuBrin (2006) o lder precisa escolher entre quatro diferentes estilos deliderana para lidar com as demandas contingenciais de uma dada situao: Aliderana diretiva, liderana de apoio, liderana participativa e lideranaorientada pela realizao:
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liderana diretiva envolve estabelecer diretrizes sobre padres ecomunicar expectativas. Segundo House (2002) o subordinado sabeo que se espera dele, o lder programa o trabalho a ser feito e d adireo. Paralelo com a dimenso de estrutura inicial dos estudos deOhio State University.

liderana de apoio d nfase e demonstra a preocupao com obem-estar dos membros e desenvolve relacionamento mutuamentesatisfatrio. Segundo House (2002) o lder amigvel e demonstrainteresse pelas necessidades dos subordinados. Paralelo dimensode considerao da Ohio State University.

liderana participativa consulta os subordinados e utiliza assugestes antes de tomar uma deciso.

liderana orientada pela realizao determina metasdesafiadoras e espera que os subordinados se desempenhem no maisalto nvel, promove a melhoria do trabalho e espera que osintegrantes do grupo assumam responsabilidades.

Segundo a teoria caminho-meta o lder pode exibir qualquer ou todos essescomportamentos dependendo da situao, contrastando com a teoria de Fiedler queconsidera que os estilos de liderana so fixos.

A teoria cominho-meta prope duas classes de variveis contingenciais que iromoderar o comportamento da liderana e o resultado. Uma classe de variveisestaria no ambiente e esto fora de controle do subordinado, conforme figuraabaixo. A outra de variveis constitui-se de parte das caractersticas pessoais dosubordinado. Os fatores ambientais determinam o tipo necessrio decomportamento do lder, quando os resultados dos subordinados devam sermaximizados e, as caractersticas dos subordinados, determinam a forma como oambiente e o comportamento do lder so interpretados.

Fonte: DuBrin (2006)

Segundo esta teoria os lderes oferecem apoio aos empregados nas tarefas e nosaspectos psicolgicos e podem eliminar restries do ambiente que possam inibir o


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desempenho do funcionrio. Os lderes exercem influncia nos nveis superiores,concedem reconhecimento pelo esforo e desempenho e apiam psicologicamenteos funcionrios estimulando o desejo realizao das metas. O quadro a seguirapresenta a correlao entre a situao, o estilo de liderana, o impacto nosseguidores e os resultados.

Fonte: Soto(2002)

Algumas hipteses evoluram da teoria caminho-meta: A liderana diretiva leva a maior satisfao quando as tarefas so

ambguas ou cheias de tenso.

A liderana de apoio resulta em alto desempenho e satisfao quandoos subordinados esto executando tarefas estruturadas.

A liderana diretiva pode no ser bem aceita por subordinados comalta capacidade percebida e com experincia considervel.

Quanto mais claras e burocrticas as relaes formais de autoridade,mais os lderes devem demonstrar comportamento de apoio.

Quando houver conflito dentro de um grupo de trabalho a lideranadiretiva a que leva a satisfao maior do empregado.

Subordinados com um local de controle interno (acreditam quecontrolam seu prprio destino) ficam mais satisfeitos com a lideranaparticipativa.

Subordinados com um local de controle externo ficam mais satisfeitoscom a liderana diretiva.

A liderana orientada para as realizaes aumenta as expectativasdos subordinados de que o esforo leva ao alto desempenho quandoas tarefas esto estruturadas de forma ambgua.


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1.6.4 MODELO DE LIDERANA SITUACIONAL DE HERSEY & BLANCHARD

A liderana da abordagem situacional classificada, segundo DuBrin (2006) deacordo com a intensidade relativa do comportamento voltado para a tarefa ou parao relacionamento em que o lder se envolve.

O comportamento voltado para atarefa a medida para a qual o ldercomunica os deveres e responsabilidades do indivduo ou grupo.

O comportamento voltado para o relacionamento a medida em queo lder se envolve em comunicaes de duas ou mais vias. Ele incluiatividades como: ouvir, prover, encorajar e orientar.

A liderana situacional baseada na abordagem contingencial que se concentra nocomportamento dos seguidores - pois reflete o pensamento de que so osseguidores que aceitam ou rejeitam os lderes. Independentemente do que o lderfaa; a eficcia depende das aes dos seus seguidores. Isto uma dimensoimportante que foi ignorada ou subestimada na maioria das teorias da liderana.

Na liderana situacional de Hersey & Blanchard, embora todas as variveissituacionais (lder, liderados, superiores, colegas, organizao, exigncias do cargo)sejam importantes, a nfase recai sobre o comportamento do lder em relao aossubordinados. Hersey & Blanchard apud Sanford (1986:187) consideram osliderados como fator crucial de qualquer processo de liderana, uma vez que almde individualmente aceitarem ou rejeitarem o lder, como grupo determinarem opoder pessoal que o lder possa ter.

Segundo Hersey & Blanchard (1986) a liderana situacional baseia-se numa inter-relao entre:

a quantidade de orientao e direo(comportamento e tarefa)que o lder oferece;

a quantidade de apoio scio-emocional (comportamento derelacionamento) dado pelo lder e

o nvel de prontido (maturidade) dos subordinados nodesempenho de uma tarefa, funo ou objetivo especfico.

A maturidade definida como a capacidade e a disposio das pessoas de assumira responsabilidade de dirigir seu prprio comportamento, considerado em relao auma tarefa especfica. A pessoa no totalmente imatura ou madura, deve-seconsiderar a tarefa e verificar o nvel de maturidade individual, o nvel de

maturidade do individuo dentro do grupo e o nvel de maturidade do grupo.Portanto a

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Competências de Liderança