BRENER AURLIO PACE

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS REQUERIDAS DOS GESTORES: UM ESTUDO DE CASO NA BV FINANCEIRA

Pedro Leopoldo - Centro de Ps-Graduao - CEP Fundao Pedro Leopoldo 2006

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Brener Aurlio Pace

COMPETNCIAS INDIVIDUAIS REQUERIDAS DOS GESTORES: UM ESTUDO DE CASO NA BV FINANCEIRA

Dissertao apresentada ao Programa de Mestrado Profissional em Administrao da Fundao Cultural Dr. Pedro Leopoldo, como requisito parcial obteno do ttulo de Mestre em Administrao. rea de concentrao: Gesto da Inovao e Competitividade. Orientadora: Dra. Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos

Pedro Leopoldo - Centro de Ps-Graduao - CEP Fundao Pedro Leopoldo 2006

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Aos meus pais, Cludia e Marco, que me educaram no mais alto padro dos valores da vida, me direcionaram e apoiaram nos momentos difceis e estiveram juntos na comemorao de todas as conquistas.

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AGRADECIMENTOS Todas as pessoas que por algum motivo passaram na minha vida contriburam para meu crescimento, mas algumas de forma especial e conseqentemente inesquecvel. Ao refletir sobre as ajudas que recebi para cumprir esta

importante etapa, concluso de um mestrado, percebi que existem pessoas que fazem parte da minha histria e que sem elas tudo poderia ser diferente hoje. Esta uma grande oportunidade de agradecer-lhes, pois elas tambm fazem parte deste sucesso. Aos meus queridos pais pelo carinho, pacincia, dedicao e exemplo na criao e na construo dos reais valores de um ser humano. Mame e Marco, vocs me ensinaram como conquistar o mundo com honestidade, dignidade, persistncia e muita garra para vencer. minha segunda me, Dona Fil, que participou ativamente da minha formao. Mulher de fibra, de atitude, que ao lado do meu saudoso av Jos Resende, construiu uma grande famlia, dedicando toda sua vida a ela. Aos meus irmos Ana e Alexandre pelo convvio, aprendizado, conselhos, amizade e pacincia. Com eles iniciei, exercitei e aprendi alguns fundamentos preparatrios para a vida: compartilhar, negociar, relacionar, conviver com as diferenas, ceder, compreender, vencer o medo e a principal virtude que amar. Aos meus filhos Fabiano e Felipe, fonte maior de inspirao e amadurecimento, pela oportunidade de aprender e crescer com o prazeroso exerccio da funo de pai. minha esposa Cynthia, que alm de conciliar o papel de me, esposa e administrar a prpria carreira, usou de toda sua maturidade e pacincia para entender meu momento. Seu apoio direto atravs da seleo e correo de textos, sugestes e incentivo contnuo foi de fundamental importncia na superao dos momentos difceis e conquista do objetivo maior. Aos meus tios, em especial ao Otvio pelo exemplo de vida, pela ajuda na

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traduo de texto e por ter sido a fonte inspiradora e encorajadora deste mestrado. A Graa que mesmo distncia consegue fazer com que eu me sinta perto e protegido por suas oraes, energias positivas e pelos sinceros conselhos baseados na razo e amparados pelo corao. Ao amigo Mauricio Armada que me estendeu sua mo em um dos momentos mais importantes da minha vida. Aos grandes amigos Andr Dornellas e Cssio Vitor por estarem sempre prontos quando preciso de ajuda, pelo carinho, pelos conselhos e pela grande amizade que construmos. Aos professores, funcionrios e diretores da Fundao Dr. Pedro Leopoldo, que com muito profissionalismo, colaboraram para meu crescimento pessoal, intelectual e profissional. Aos meus colegas de MPA pelo convvio e aprendizado, em especial aos guerreiros e amigos Joo Brbaro, Cludia e Snia. A BV Financeira, representada pela Rosemary Deliberato, superintendente de Recursos Humanos, que viabilizou a realizao da pesquisa. Aos gestores e colegas de trabalho que contriburam com suas percepes ao responderem ao questionrio. Em especial Rosa Saito e toda a sua equipe de T&D que abriram espao na agenda de treinamentos e possibilitaram a aplicao da pesquisa. quela que com toda sua competncia, pacincia, dedicao, profissionalismo, carinho e compreenso, abrindo mo at do precioso tempo com a famlia aos domingos, soube conduzir-me de maneira nica ao triunfo, professora e orientadora Maria Celeste Reis Lobo de Vasconcelos. Celeste, serei eternamente grato por tudo que fizeste por mim. E principalmente a Deus que me deu a vida e iluminou meu caminho.

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RESUMO

O dinamismo das mudanas no atual ambiente de negcios est exigindo uma modernizao constante das organizaes contemporneas. Surge com este processo, o principal fator de diferenciao: o talento humano. Neste contexto e como forma de alinhar estratgia empresarial gesto de pessoas emerge o modelo de gesto de competncias. Em funo da relevncia que este modelo apresenta para o crescimento projetado da empresa, em 2003, a BV Financeira passa a adot-lo como instrumento de capacitao e desenvolvimento dos seus recursos humanos. Tomando como base este caso, este estudo objetivou identificar junto aos gestores quais as competncias requeridas pela BV Financeira. Para isso foi feita uma pesquisa descritiva composta por trs etapas: pesquisa documental, bibliogrfica e de campo. Para a pesquisa documental utilizou-se jornal e revistas de publicao interna, site do grupo Votorantim e BV Financeira e polticas da organizao. A pesquisa bibliogrfica foi efetuada com foco nas principais correntes de pensamento dos autores que estudaram as competncias individuais. Para a pesquisa de campo foi aplicado o questionrio desenvolvido por SantAnna (2002), adaptado com a incluso das nove competncias requeridas pela BV Financeira e realizada uma entrevista com a gerente de Desenvolvimento Organizacional Recursos Humanos da empresa. O questionrio foi dividido em duas partes, a primeira apresenta as vinte e trs competncias pesquisadas e a segunda sobre os dados demogrficos e ocupacionais dos respondentes. Concluiu-se que, alm das nove competncias requeridas pela BV Financeira, todas as competncias pesquisadas so vistas pelos gestores como importantes para a organizao, com destaque para gesto de equipes, capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de comprometer-se com os objetivos da organizao, capacidade de gerar resultados efetivos, capacidade de relacionamento interpessoal e excelncia pessoal / auto desenvolvimento.

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ABSTRACT

Contemporary organizations are compelled to modernize in order to cope with the dynamic changes in business environment. Due to this process, personal talent appears as an important criteria of differentiation. In this context, looking for the best integration between strategic and personal management, emerges the abilities management. Once this model has substantial importance for its estimated growth, BV Financeira has decided to adopt it as an instrument of qualification and development of its human resources in the year of 2003. Based on it, the objective of the present study is to identify together with its managers, the abilities required by BV Financeira. Itwas developed descriptive research composed of three phases: documentary, bibliographical and field research. In the documentary research we consulted newspapers, magazines from Votorantim Group and websites, both of Votorantim Group and BV Financeira, besides the documents stating organizations policies. The bibliographical research focused on authors inserted in the mainstream debate of personal abilities studies. Furthermore, the field research utilized a questionnaire developed by Sant Anna (2002), adapted with the inclusion of nine abilities required by BV Financeira. The questionnaire was divided in two parts: the first one about the twenty three abilities researched and the second one about the demographic and occupational data of participants. An interview with the Development Manager of Human Resources was also accomplished. Finally, it was concluded that besides the nine abilities demanded by BV Financeira, all the others researched abilities are required by managers, who have emphasized the following ones: team management, team work capacity, engagement to the firm objectives, effective results attaining capacity, interpersonal relationship capacity and self-development/ personal excellence.

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LISTA DE FIGURAS

Figura 1 Habilidades gerenciais necessrias em vrios nveis da organizao........................................................................................36

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LISTA DE QUADROS

Quadro 1 - Variaes do conceito de Competncias Organizacionais. ..................29 Quadro 2 - Competncias do Profissional..............................................................38 Quadro 3 - Teste de hipteses das Competncias por Gnero..............................54 Quadro 4 - Testes de hipteses das Competncias por Faixa Estria. ..................55 Quadro 5 - Testes de hipteses das Competncias Escolaridade .........................56 Quadro 6 - Testes de hipteses das Competncias rea de Atuao ...................56 Quadro 7 - Testes de hipteses das Competncias por Tempo de Experincia em Gesto..........................................................................................57 Quadro 8 - Testes de hipteses das Competncias por Tempo de Trabalho na empresa .............................................................................................57

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LISTA DE TABELAS

Tabela 1: Correlao dos Itens com as Competncias BV e SantAnna. ...............49 Tabela 2: Estatsticas Descritivas Competncia SantAnna ................................51 Tabela 3: Estatsticas Descritivas Competncias BV ..........................................51 Tabela 4: Teste de hipteses para as mdias das duas competncias..................54

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LISTA DE GRFICOS

Grfico 1 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Gnero. ...............................45 Grfico 2 - Distribuio dos Entrevistados quanto Faixa Etria. ..........................46 Grfico 3 - Distribuio dos Entrevistados quanto Escolaridade. ........................46 Grfico 4 - Distribuio dos Entrevistados quanto rea de Atuao. ..................47 Grfico 5 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Tempo de Experincia com Gesto ........................................................................................48 Grfico 6 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Tempo de Trabalho na Empresa. ............................................................................................48

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SUMRIO

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INTRODUO ......................................................................................................14 1.1 DEFINIO DO PROBLEMA DE PESQUISA ..........................................................16 1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................16 1.2.1 Objetivo principal ..............................................................................16 1.2.2 Objetivos intermedirios ...................................................................16 1.3 JUSTIFICATIVA E RELEVNCIA ..........................................................................16 REFERENCIAL TERICO ....................................................................................18 2.1 DA SOCIEDADE PRIMITIVA SOCIEDADE DO CONHECIMENTO .............................18 2.2 CONCEITO DE COMPETNCIA ..........................................................................20 2.3 LIMITAES E POTENCIALIDADES DO CONCEITO DE COMPETNCIAS ..................22 2.4 COMPETNCIAS ORGANIZACIONAIS .................................................................24 2.5 COMPETNCIAS INDIVIDUAIS ...........................................................................30 2.5.1 Definio...........................................................................................30 2.5.2 Competncias individuais requeridas no mundo contemporneo.................................................................................32 METODOLOGIA....................................................................................................40 3.1 DESCRIO DA EMPRESA ESTUDADA ...............................................................40 3.2 CARACTERSTICAS DA PESQUISA .....................................................................41 3.3 UNIVERSO E AMOSTRA ...................................................................................42 3.4 ESTRATGIA DE COLETA DE DADOS .................................................................42 3.5 MODELO CONCEITUAL E INSTRUMENTO DE COLETA DE DADOS ...........................43 3.6 LIMITAES DO MTODO ................................................................................43 ANLISE DOS RESULTADOS .............................................................................45 4.1 CARACTERIZAO DA AMOSTRA ......................................................................45 4.1.1 Distribuio da amostra por sexo......................................................45 4.1.2 Distribuio da amostra por faixa etria............................................45 4.1.3 Distribuio da amostra por escolaridade .........................................46 4.1.4 Distribuio da amostra quanto rea de atuao ...........................47 4.1.5 Distribuio da amostra por tempo de experincia em gesto...............................................................................................47 4.1.6 Distribuio da amostra por tempo de trabalho na empresa ...........................................................................................48 4.2 ANLISE DA AMOSTRA PESQUISADA .................................................................49 4.3 ANLISE E DISCUSSO DOS RESULTADOS ........................................................57 4.4 ENTREVISTA COM A GERENTE DE DESENVOLVIMENTO ORGANIZACIONAL RECURSOS HUMANOS DA BV FINANCEIRA .......................................................60 CONCLUSES .....................................................................................................63

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3

4

5

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5.1

SUGESTES E RECOMENDAES ...................................................................65

REFERNCIAS..............................................................................................................67 APNDICE I CARTA AOS GESTORES .....................................................................72

1

INTRODUO

As organizaes contemporneas esto sendo levadas modernizao para acompanhar a continua evoluo do atual ambiente de negcios. O cenrio competitivo no qual as mesmas esto inseridas exige um aprimoramento constante dos processos, produtos, tecnologia e principalmente dos recursos humanos, que por sua vez, surgem como principal diferencial competitivo. Barlett e Goshal (1987, apud SantAnna, 2002, p. 21), enfatizam a valorizao dos recursos humanos em ambientes competitivos e afirmam: Organizaes que agora concorrem entre si por clientes e mercados, em escalas jamais vistas, tm sido levadas a competirem tambm pelo recurso elevado a categoria de o mais importante de todos: o talento humano. Para Vasconcelos e Braga (2003), espera-se que o perfil do profissional da atualidade seja multifacetado, que ele desempenhe mltiplos papis de forma a atender s crescentes demandas de um mercado bastante dinmico e contribua para o desenvolvimento das organizaes com nfase na aprendizagem coletiva. Portanto, tanto os indivduos quanto as organizaes so agentes importantes neste processo de transformao do ambiente de negcios. Das pessoas espera-se uma postura pr-ativa, flexibilidade, autonomia, adaptabilidade, auto-desenvolvimento, disposio para mudana e aprendizagem contnua. Das organizaes espera-se uma definio clara e consistente dos valores e princpios bsicos para os indivduos utilizarem como referncia para um comportamento adequado s expectativas da organizao. A compatibilidade entre valores e objetivos dos indivduos e organizao algo importante para que se estabelea uma relao saudvel.

Segundo Ruas (2001), as tradicionais prticas de treinamento, desenvolvimento e formao profissional parecem no responder a estas transformaes do ambiente dos negcios no sentido de atender s novas demandas organizacionais. Estas

prticas seriam responsveis por desencadear padres de desempenho que no

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esto colaborando para o desenvolvimento de competncias. O autor explica que se acaba por estabelecer uma lacuna entre os contedos, a experincia e vivncia explorada nos programa de formao e treinamento e o processo de transformao destes recursos em competncias. Diante desta necessidade eminente de criar condies que viabilizem o aumento da eficincia dos programas de treinamento e formao de gestores com as competncias exigidas pelo mercado, vrios autores tm se dedicado ao estudo e elaborao de modelos que possibilitem o desenvolvimento de competncias profissionais e organizacionais (VASCONCELOS E BRAGA, 2003). Neste contexto, emerge o modelo de gesto de competncias. Segundo Dutra (2002), a gesto de competncias passou por diferentes fases at se consolidar no modelo mais defendido hoje. A empresa utiliza este instrumento para integrar a gesto de pessoas com a estratgia, bem como capacitar as pessoas para o desenvolvimento individual, que agregam valor empresa e aos indivduos. Barbosa (2002) afirma ser este modelo uma ponte real para as possibilidades de ganhos organizacionais ao mesmo tempo em que se prope a recompensar o esforo dos indivduos. As organizaes precisam ser preparadas para este novo modelo de gesto, oferecendo ferramentas que possibilitem aos seus gestores desenvolver as competncias requeridas para o negcio. Em decorrncia da relevncia que o tema apresenta para o desenvolvimento da empresa, em 2003, os dirigentes da BV Financeira decidiram implantar o modelo de gesto de competncias para os gestores. Fundada h 10 anos, a BV Financeira uma empresa controlada pelo Banco Votorantim. A BV representa a operao de varejo das empresas financeiras do grupo Votorantim e atua no financiamento ao consumo. Ganhou notoriedade com o financiamento de automveis e mais recentemente entrou no mercado de financiamento de material de construo, crdito consignado pblico e privado, emprstimo pessoal e emprstimos a aposentados do INSS. Iniciou as atividades em filiais abertas no sul e sudeste do pas e hoje conta com 40 filiais nas regies sul, sudeste, centro-oeste e nordeste. Este estudo tem como objetivo analisar o programa de gesto de competncias da

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empresa na percepo dos seus gestores. Os resultados deste estudo certamente contribuiro para a gesto dos recursos humanos da empresa estudada, para os profissionais que nela atuam e para o autor desta pesquisa, que desempenha o papel de gestor na prpria empresa.

1.1

Definio do problema de pesquisa

Quais so as principais competncias requeridas para a funo de gestor da BV Financeira?

1.2 1.2.1

Objetivos Objetivo principal

Identificar as competncias individuais requeridas dos gestores na percepo dos mesmos e compar-las com aquelas priorizadas pela organizao.

1.2.2

Objetivos intermedirios Identificar a importncia das competncias para as organizaes e como desenvolv-las. Pesquisar estudada. Analisar o ponto de vista do setor de RH sobre competncias. as competncias priorizadas pela organizao

1.3

Justificativa e relevncia

No atual cenrio de alta competitividade, as empresas esto utilizando como estratgia de diferenciao o capital humano. Este estudo mostra-se relevante na medida em que apresenta informaes importantes para o desenvolvimento da organizao, para a capacitao dos gestores atravs da identificao de possveis necessidades de treinamento e aponta a importncia no processo de seleo de novos funcionrios. Como gestor da financeira estudada, posso afirmar que este trabalho constitui-se em uma ferramenta de grande valia no desempenho de minha . funo e desenvolvimento profissional.

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Este estudo tambm importante para a evoluo do conhecimento, pois apresenta uma nova viso de competncias, aplicando este conceito de gesto em uma empresa financeira. Desta forma, alm de apresentar resultados que ratificam a

importncia deste modelo de gesto, abre espao para novos estudos na rea. A dissertao est redigida e organizada em cinco captulos. O primeiro captulo refere-se a esta introduo. O segundo captulo apresenta o embasamento terico da pesquisa e abrange o estudo, baseado no conceito e definio dos principais autores, da evoluo da sociedade primitiva sociedade do conhecimento, do conceito de competncia, das competncias organizacionais e competncias individuais. O terceiro captulo descreve a metodologia utilizada na coleta dos dados deste trabalho com os gestores da BV Financeira. Descreve a empresa pesquisada, caractersticas da pesquisa, universo e amostra estudada, estratgia de coleta de dados, modelo conceitual, os instrumentos para coleta dos dados e as limitaes do mtodo. O quarto captulo analisa os resultados da pesquisa. Descreve as informaes obtidas sobre o perfil demogrfico e profissional dos gestores da BV Financeira e apresenta, com base nas competncias individuais elencadas por SantAnna (2000) e pela empresa estudada, as competncias mais exigidas e as menos requeridas na viso dos gestores. O quinto e ltimo captulo apresenta as concluses, sugestes e recomendaes empresa pesquisada.

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REFERENCIAL TERICO

O modelo de gesto de pessoas por competncia surge nos anos 90 como uma nova alternativa de gerir os recursos humanos em ambientes competitivos e se diferencia dos modelos tradicionais, dentre outros fatores, pelo alinhamento com a estratgia empresarial. Atravs deste novo modelo passa-se a dar cada vez menos importncia s atribuies dos cargos e enfatizar a competncia como base de instrumento de gesto de pessoas (ALBUQUERQUE, 2002). Entende-se por gesto de pessoas a maneira pela qual uma empresa se organiza para gerenciar e orientar o comportamento humano no trabalho. Isso significa definir princpios, estratgias, polticas, prticas ou processos de gesto (FISCHER, 2002). Apesar de ter acontecido em um momento posterior aplicao em outros paises, tem sua adoo gradativa e crescente no Brasil e aparece entre as principais tendncias a serem seguidas pelas empresas brasileiras nos prximos dez anos, conforme pesquisa realizada por Albuquerque e Fischer (2001). Baseando-se nestas premissas, este captulo tem como objetivo apresentar a literatura pertinente questo central do trabalho. Inicialmente apresenta breve relato sobre a evoluo histrica da humanidade at a chegada da atual era do conhecimento, em seguida define competncias, competncias organizacionais e competncias individuais e finalmente descreve e enfatiza, sob a tica dos principais autores, as competncias individuais requeridas no mundo contemporneo.

2.1

Da sociedade primitiva sociedade do conhecimento

A evoluo histrica da humanidade e da economia mundial foi subdividida em economia pr-industrial, que inclui as economias primitiva e agrcola, industrial e do conhecimento (CRAWFORD,1994). A primeira etapa da histria econmica iniciou h aproximadamente 8000 anos, e hoje, salvo poucas excees, est completa em todo mundo (CRAWFORD,1994). A segunda etapa teve incio na Gr-Betanha h aproximadamente 250 anos difundindo-se pela Europa Ocidental, Amrica do Norte e Japo, e aps a Segunda

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Guerra Mundial, pela sia e partes da Amrica Latina (CRAWFORD,1994). A terceira e atual etapa da histria econmica e social dos homens baseada na sociedade do conhecimento. Segundo o autor, esta etapa iniciou nos Estados Unidos h 25 anos, espalhando-se pelo resto dos pases industrializados do mundo. Fundamentada na aquisio do conhecimento atravs de pesquisa formal e esforos aplicados na transmisso de conhecimento abstratos via educao formal e treinamento, esta nova fase difere das anteriores, quando o conhecimento era adquirido exclusivamente atravs da experincia. As pessoas aprendiam fazendo (CRAWFORD, 1990). Terra (2001) chama ateno para o valor do conhecimento nas organizaes atuais: A globalizao da economia, impulsionada pela tecnologia da informao e pelas comunicaes uma realidade da qual no se pode escapar. neste contexto que o conhecimento, ou melhor, que a gesto do conhecimento se transforma em valioso recurso estratgico para a vida das pessoas e das empresas. A criao e a implantao de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. (TERRA, 2001, p.42). Drucker, Tofler, Quinn e Reich, citados por Nonaka & Takeuchi (1997), concordam sobre a chegada da Sociedade do Conhecimento e consideram que o futuro pertence s pessoas que detm conhecimento e esto preparadas para identificar e apresentar solues para novos problemas. Alguns autores afirmam que o trabalhador do conhecimento ser o ativo mais valorizado nesta nova sociedade, tornando-se um diferencial competitivo. Marquardt e Engel (1993) corroboram com esta teoria afirmando que em nenhuma outra poca da histria das organizaes as pessoas com suas competncias e talentos foram to valorizadas como atualmente. Diante deste novo cenrio e da necessidade de acompanhar a velocidade das mudanas trazidas pela globalizao da economia, evoluo da tecnologia e conseqente acirramento da competio, surge o modelo de gesto por competncia como alternativa ao modelo tradicional de gesto de pessoas, que por sua vez, no atendia s necessidades das empresas em funo da falta de alinhamento com a estratgia empresarial (ALBUQUERQUE, 2002).

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2.2

Conceito de Competncia

Bitencourt & Barbosa (2002, p. 240) buscam a origem e o significado da palavra competncia no final da idade mdia, quando a expresso era basicamente associada linguagem jurdica. Competncia a faculdade atribuda a algum ou a uma instituio para apreciar e julgar certas questes. SantAnna (2002, p. 27) ratifica a antiguidade da palavra competncia e destaca que: (...) constitui uma idia antiga, porm (re-) conceituada e (re-) valorizada no presente em decorrncia de fatores como os processos de reestruturao em curso, intensificao das descontinuidades e imprevisibilidades da situao econmica, organizacionais e de mercado e as sensveis mudanas nas caractersticas do mercado de trabalho, resultantes, em especial dos processos de globalizao (...). O dicionrio Webster (1981, p. 63), define competncia, na lngua inglesa, como: the quality or state of being functionally adequate or having sufficient skill or strenght for a particular duty (qualidade ou estado de ser fundamentalmente adequado ou ter suficiente conhecimento, julgamento, habilidades ou fora para determinada atividade). O novo dicionrio da lngua portuguesa, de Aurlio Buarque de Holanda Ferreira (2005, p. 249), enfatiza, em sua definio, aspectos semelhantes: capacidade para resolver qualquer assunto, aptido, idoneidade; e introduz outro: capacidade legal para julgar pleito. McClelland (1973) foi quem iniciou o debate sobre competncias entre

administradores e psiclogos nos EUA, quando props pela primeira vez, um conceito de competncias de forma estruturada, na busca de uma abordagem mais efetiva que os testes de inteligncia utilizados como critrio de escolha dos profissionais (Dutra 2004). Em 1977 publicou: Competncia uma caracterstica subjacente a uma pessoa que pode ser relacionada com o desempenho superior na realizao de uma tarefa ou em determinada situao (In: Lacerda, 2005, p. 39). Boyatzis (1982), citado por Dutra (2004, p. 13), tambm surge nesta poca como um expoente na estruturao do conceito de competncia, quando, a partir da

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caracterizao da demanda de determinado cargo, fixa comportamentos e aes efetivamente esperados das pessoas. Entretanto, so autores como Le Boterf (2003) e Zarifian (2001), que exploram o conceito de competncia associado idia de agregao de valor e entrega de forma independente do cargo, ou seja, a partir da prpria pessoa (Dutra 2004). No mundo do trabalho, a palavra competncia vem assumindo diversos significados, alguns ligados diretamente s caractersticas da pessoa, conhecimentos, habilidades e atitudes (variveis de input) e outros, tarefa, aos resultados (variveis de output). (McLagan, 1997, p. 41). Uma definio comumente utilizada entre os profissionais de Recursos Humanos a seguinte: Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes que afetam a maior parte do trabalho de uma pessoa, e que se relacionam com o desempenho no trabalho; a competncia pode ser mensurada, quando comparada com padres estabelecidos e desenvolvida por meio de treinamentos (Parry 1996, apud Albuquerque 2002, p. 4). Esta definio, mesmo que implicitamente, tem como referncia a tarefa e o conjunto de tarefas prescritas a um cargo, onde a gesto de competncia aparece apenas como rtulo mais moderno para administrar uma realidade organizacional pautada nos princpios do taylorismo-fordismo (Fleury e Fleury, 2000). Na tica de Fleury e Fleury (2000), o conceito de competncia s revela seu poder de resoluo de problemas no mundo do trabalho quando apreendido como transformao nas empresas ou nas sociedades, enquanto que no modelo tayloristafordista de organizao e de definio de estratgias empresariais, o conceito de qualificao propiciava o referencial necessrio para trabalhar a relao profissional indivduo-organizao. A qualificao usualmente definida pelos requisitos associados posio, ou ao cargo, ou pelos saberes ou estoque de conhecimento das pessoas. O conceito de competncia, como definido por Zarifian (2001) e Le Boterf (2003), procura ir mais alm, desvinculando a pessoa do cargo. A competncia refere-se capacidade de a pessoa assumir iniciativas, ir alm das atividades prescritas, ser capaz de compreender e dominar novas situaes no trabalho, ser

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responsvel e ser reconhecido por isso (Zarifian, 1994, p. 111). Com base na literatura, observa-se que a competncia no se limita aos conhecimentos tericos e empricos do indivduo nem se encontra hermeticamente fechada nas tarefas (Fleury e Fleury, 2000). As competncias esto geralmente ligadas ao, no ambiente de trabalho.

2.3

Limitaes e potencialidades do conceito de competncia

Diversas crticas so apontadas ao conceito de competncia, mas assim como existem os crticos, encontra-se autores que percebem nele significativas

potencialidades (SANTANNA, 2002). Para SantAnna (2002), aos olhos dos crticos saltam a estreita ligao entre o conceito de competncia e os aspectos de desempenho, competitividade e o fato do mesmo ter sua origem tipicamente empresarial, caracterizando-o como

excessivamente pragmtico e orientado para os interesses patronais. Autores como Deluiz (1996), Dubar (1998) e Stroobants (1993), citados por SantAnna (2002), convergem suas crticas ao modelo de competncia e chamam ateno para uma questo central, a perspectiva individualista que se estabelece a partir do momento que so as prprias empresas que elegem e avaliam estas competncias, com conseqente valorizao da empresa em detrimento do enfraquecimento da relao social dinmica necessria para equilbrio dos interesses. Carrillo (1994) corrobora com esta viso e acrescenta que ao ampliar o contedo e os requisitos de qualificao, o modelo de competncia traz consigo a fragilizao dos cdigos sociais que demarcam as relaes de saber, especializao profissional, cargos, carreiras e salrios, possibilitando s organizaes a adoo de mecanismos que privilegiem elas prprias. No Brasil, alguns autores fazem associao entre conceito de competncia, cada vez mais abrangente, e a disseminao de um novo discurso centrado na competitividade (SANTANNA, 2002). Para Manfredi (1998), as competncias tem sido utilizada por profissionais de Recursos Humanos de grandes empresas para construir novos critrios de acesso e permanncia no emprego, reduzindo as habilidades e competncias humanas a

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aptides e habilidades genricas pr estabelecidas e mutantes de acordo com as necessidades e a servio do capital. luz de processos mais amplos, a opo pelo modelo de competncia estaria ancorada numa lgica de recomposio da hegemonia do capital, onde a ressignificao da qualificao e das estratgias de formao profissional fazem parte de um processo de ressocializao e aculturao da classe trabalhadora, tendo como funo reintegr-la aos novos modelos de produo e gesto do capitalismo em sua fase de transnacionalizao (MANFREDI, 1998, p.37). Fleury e Fleury (2001) trazem outra questo fundamental ao provocarem uma reflexo sobre a prpria definio de competncia. Os indivduos, na medida em que agregam valor econmico organizao, esto agregando valor social a si prprio? Machado (1996) sugere que o problema est na hiptese do mercado criar um paradigma baseado em supostas tendncias qualificadoras, reconhecer estas qualidades, atributos e capacidades humanas como verdade absoluta e toma-las como caractersticas naturais do individuo e no como caractersticas criadas e viabilizadas pelo meio social. Outros autores contriburam para estes questionamentos, mas Ramos (2001), alm de fazer suas consideraes e no ignorar as dificuldades de construir um novo sistema profissional baseado em competncia, indica o consenso entre as partes envolvidas, trabalhador, empresa e estado, como a melhor estratgia a ser seguida: o profissional gerindo a prpria carreira; as empresas cuidando das relaes de competitividade e das responsabilidades de desenvolver competncias individuais; e o estado, com foco na dimenso social e coletiva do profissionalismo, provendo recursos que, de forma igualitria, ofeream condies para que os indivduos se tornem profissionais e possam ser reconhecidos. No sentido contrrio destas limitaes esto as potencialidades do conceito de competncia, apontadas principalmente por autores nos campos de administrao e psicologia (SANTANNA, 2002). Fleury e Fleury (2001) apontam para a modernizao de polticas e prticas de recursos humanos como forma de promover a valorizao do potencial humano e o enriquecimento de dimenses das tarefas bsicas. Dutra (2001), citado por SantAnna (2002), assinala como potencialidade o

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alinhamento da gesto de pessoas s expectativas e necessidades das organizaes e s dos indivduos, propiciando ganhos para ambas as partes: Para as organizaes em funo da simplicidade, flexibilidade e transparncia na gesto de pessoas; otimizao e recursos da massa salarial; direcionamento e otimizao dos investimentos no desenvolvimento profissional; maior capacidade de atrao; reteno e potencializao de talentos; flexibilidade do modelo para adaptarse s mudanas de estrutura; organizao do trabalho e tecnologia e maior equilbrio entre remunerao e agregao de valor. Para os indivduos por propiciar perspectivas com critrios bem definidos; remunerao compatvel com a complexidade das atribuies e das

responsabilidades e com o mercado; estmulo ao auto desenvolvimento e ampliao ao espao de atuao; condies claras e objetivas para a mobilidade entre as carreiras abrangidas pelo mercado. Hiplito (2001), assim como Dutra (2001), vislumbra ganhos para os indivduos e a organizao. Destaca o item remunerao e ressalta que os mtodos tradicionais possuem uma srie de inconsistncias que levam as empresas necessidade de encontrar em tcnicas alternativas de recompensa mais alinhadas s demandas das organizaes modernas. O autor aponta ganhos na aplicao do conceito de competncia, como: alinhamento com as diretrizes e valores estratgicos da organizao; sinalizao para o que se espera dos profissionais; durabilidade em funo das diferenas salariais estarem apoiadas no nvel e de complexidade estmulo e competncias; capacitao; flexibilidade possibilidade para de

aperfeioamento

revises;

descentralizao das decises salariais; baixa presso sobre a estrutura de salrios quando da implementao e emergncia de sentimento de justia na diferenciao de salrios. Os prximos itens do captulo apresentaro as competncias organizacionais e individuais.

2.4

Competncias Organizacionais

Em busca de um desempenho superior para enfrentar o alto nvel de competio trazido pelo processo de globalizao, as organizaes foram clamadas a definir estratgias de diferenciao para assegurar a posio ocupada e conquistar outras no

25

mercado em que atuam (BITENCOURT, 2002). Resende (2000) afirma que neste contexto emerge a nfase das intituladas competncias organizacionais, comumente descritas como: Conjunto de conhecimentos, habilidades, tecnologias e comportamentos que uma organizao deve buscar e dispor, de forma integrada, com vistas a impactar positivamente seu desempenho e assegurar vantagem competitiva. A idia de competncia organizacional nasceu a partir da evoluo da viso da empresa baseada em recursos (VBR). Em 1959, Edith Penrose marcou o pioneirismo nesta rea quando publicou o livro Theory of the Growth of the Firm. Ela sugere nesta obra a diferena de grau de controle para diferentes nveis de desempenho. Penrose (1959) concebe a empresa como: essencialmente, um conjunto de recursos cuja utilizao organizada por quadro de referncia administrativo. Em certo sentido, os produtos finais sendo produzidos pela empresa em um dado momento representam uma das mltiplas possibilidades pelas quais a empresa poderia estar utilizando seus recursos, um incidente no desenvolvimento de suas potencialidades bsicas (PENROSE 1959, p.150). Desta forma, a diferena de desempenho entre empresas ser marcada pelo controle dos recursos disponveis e a maneira como os mesmos so utilizados. Por recurso entenda-se algo que a empresa possui, como uma mquina, ou algo que ela tenha acesso, ainda que temporariamente (MILLS et alii, 2002, p. 19). A partir da dcada de 80, baseado na obra de Porter (1980), Competitive Strategy, tanto a literatura quanto a prtica da rea de administrao iniciam o processo de nfase no papel da anlise da indstria na formulao da estratgia. Nesta viso, o melhor ou pior desempenho da firma est fundamentado no posicionamento dentro da indstria, onde o objetivo explorar as oportunidades em busca de maior rentabilidade e posicionamento sustentvel. A definio de um desempenho superior pode ser entendida a partir de uma posio vantajosa em uma indstria atrativa e a definio de uma estratgia deve ser feita de fora pra dentro da firma, ou seja, ao invs de verificar os recursos e definir estratgia que permita rentabiliz-los (VBR), a empresa deve estudar e compreender o setor, identificar oportunidades, desenvolver aes e recursos para usufruir destas

26

oportunidades (PORTER, 1980). Apesar de esta viso ter dominado a dcada de 80, ainda nesta poca, autores como Wernerfelt (1984), Teece (1982), Erlich (2003), sugeriram novas pesquisas que desviassem o foco da questo do posicionamento e olhassem para os recursos que geram riqueza para a organizao, retomando o conceito de Penrose (1959). Em 1990 os princpios de VBR ganharam destaque considervel, quando Prahalad e Hamel (1990) publicaram The Core Competence of the Corporation. Foram estes dois autores quem disseminaram a abordagem de recursos no meio empresarial, atravs dos trabalhos envolvendo competncias organizacionais, que segundo os mesmos, podem ser classificadas em dois tipos: bsicas e essenciais. As competncias bsicas so aquelas que correspondem s condies necessrias, mas insuficientes, para que uma empresa alcance posio de liderana e diferenciao no mercado. As competncias essenciais ou core competences, so competncias que se caracterizam por oferecer reais benefcios aos consumidores, ser de difcil imitao e prover acesso a diferentes mercados. As competncias essenciais conferem a uma organizao vantagem competitiva sustentvel, constituindo as razes da

competitividade (FERNANDES, 2004). metfora da rvore:

Prahalad e Hamel (1990) apresentam a

A corporao diversificada uma grande rvore. O tronco e os galhos so os produtos essenciais, e os galhos menores, as unidades de negcio; as folhas, as flores e os frutos so os produtos finais. A raiz, que promove nutrio, sustentao e estabilidade, a competncia essencial (PRAHALAD e HAMEL, 1990; p. 82). Prahalad e Hamel (1990) acrescentam, ainda que as core-competences so o resultado da aprendizagem coletiva da organizao. Pucik, Thichy e Barnet (1992) ratificam a importncia das competncias essenciais como diferencial competitivo e associam a este conceito a proatividade na criao de novas competncias. Eles apresentam trs competncias que se revelam essenciais no atual ambiente de negcios:

Aprendizagem

organizacional

-

Habilidade

de

adquirir

rapidamente novas tendncias tecnolgicas e mercadolgicas;

27

Melhoramento contnuo Habilidade no aprimoramento contnuo do padro de qualidade, custo e entrega de seus produtos e servios;

Desenvolvimento de uma cultura competitiva Habilidade de a organizao focar a energia dos seus colaboradores para a conquista do seu espao no mercado.

Zarifian (1999), citado por Fleury e Fleury (2000) e SantAnna (2002) diferencia as competncias de uma organizao como forma de enfrentar o mercado atual da seguinte forma:

Competncias sobre processos: os conhecimentos sobre o processo de trabalho;

Competncias tcnicas: conhecimentos especficos sobre o trabalho que deve ser realizado;

Competncias sobre a organizao: saber organizar os fluxos de trabalho;

Competncias de servio: saber aliar a competncia tcnica pergunta: qual o impacto que este produto ou servio ter sobre o consumidor final?

Competncias

sociais:

saber

ser,

incluindo

atitudes

que

sustentam os comportamentos das pessoas. O autor identifica trs domnios dessa competncia: autonomia, responsabilidade e comunicao.

Mills, Platts, Bourne e Richards (2002, p. 9), citados por Fernandes (2004, p. 12), definem competncia organizacional como a forma que uma empresa desempenha as atividades necessrias para alcanar o sucesso. Uma empresa tem uma fora ou uma atividade de alta

28

competncia se supera muitos de seus concorrentes em um fator competitivo que o cliente valorize. Mills et alii (2002) sintetizam os diversos nveis de competncias aplicados organizao conforme quadro abaixo:

29

Quadro 1: Variaes do conceito de competncias organizacionais Conceito Competncias Essenciais Descrio Competncias e atividades mais elevadas, no nvel corporativo, que so chave para a sobrevivncia da empresa e centrais para a sua estratgia. Competncias e atividades que os clientes reconhecem como diferenciadores de seus concorrentes e que provm vantagem competitiva. Competncias e atividades-chave esperadas de cada unidade de negcios da empresa. Atividades que so valiosas para apoiar um leque de competncias Capacidade de uma empresa adaptar suas competncias com o tempo. So diretamente relacionadas aos recursos importantes para a mudana.

Competncias Distintivas

Competncias organizacionais ou das unidades de negcios Competncias de suporte Competncias dinmicas

Fonte: Mills et alii, 2002, p.13

Ruas (2003, p. 11) sistematiza de maneira semelhante de Mills et alii (2002), e afirma que competncias essenciais diferenciam a organizao no espao de competio internacional, contribuindo para posio de pioneirismo neste mercado, e que competncias funcionais so especficas a cada uma das reas vitais da empresa, sendo estas bem prximas da definio de competncias organizacionais tambm proposta por Mills et alii (2002). Desta maneira, conforme citado por SantAnna (2002), na opinio destes autores, competncias essenciais pressupem aspectos como a definio de uma clara aspirao estratgica, identificao das competncias organizacionais e a formalizao de um disponveis

processo de aprendizagem coletiva da organizao,

pelo qual a empresa possa identificar e realizar mudanas qualitativas desejveis, utilizando para isso outras competncias, as competncias individuais (ARGYRIS, 1996; GARVIN, 1993; KIM, 1993; SENGE, 1992; DAFT e WEICK, 1984).

30

Luz (2001, apud SANTANNA, 2002, p. 32), ao abordar o problema das competncias em nvel organizacional, destaca a importncia do levantamento do estoque de competncias individuais existentes na organizao, visando ter em mos um banco de dados ou um quadro detalhado e atualizado das competncias individuais necessrias. Segundo a autora, A organizao que melhor conhece quais competncias individuais devem ser reunidas e harmonizadas para constituir suas prprias competncias encontra-se mais aptas a atrair e reter as pessoas adequadas s suas necessidades. As competncias individuais so a base de sustentao de uma determinada e especfica competncia organizacional (SANTANNA, 2002).

2.5 2.5.1

Competncias Individuais Definio

No existe um consenso quanto ao conceito de competncias individuais. Pode-se encontrar diferentes abordagens conceituais e metodolgicas para o modelo, alm de divergncias de carter filosfico e ideolgico, com diferentes enfoques e aplicabilidade nas diferentes reas do conhecimento (MANFREDI, 1998). Barato (1998), diante desta inexistncia de unanimidade quanto ao conceito de competncias individuais, destaca duas correntes principais: a inglesa, que define competncia tomando como referncia o mercado de trabalho e enfatizando fatores e aspectos ligados a descritores de desempenho requeridos pelas organizaes; e a francesa, que d nfase ao vinculo entre trabalho e educao, indicando as competncias como uma resultante dos processos sistemticos de aprendizagem. Neste sentido, alguns autores destacaram-se nos estudos da competncia. Na corrente inglesa: Spencer e Spencer (1993) e Boyatzis (1982); McClelland e Dailey (1972); e na corrente francesa: Zarifian (2001), Perrenoud (2001), Dubar (1998), Stroobants (1997) e Le Boterf (1994) Para McClelland e Dailey (1972), a competncia pode ser sintetizada como o conjunto de caractersticas individuais observveis (conhecimentos, habilidades, objetivos, valores) capazes de predizer e/ou causar um desempenho efetivo ou superior no trabalho ou em outras situaes da vida.

31

Boyatzis (1982, apud FERNANDES, 2004, p. 26), sustenta que as competncias constituem certas caractersticas ou habilidades da pessoa que a capacitam a demonstrar aes especficas apropriadas. Spencer e Spencer (1993), influenciados pelo trabalho de McClelland e Dailey (1972) sobre o carter profundo (personalidade) e superficial das competncias (habilidades e conhecimentos), e na mesma linha que Boyatzis (1982), definem competncias como caractersticas subjacentes de um individuo que esto casualmente relacionados a critrios de referncia efetivos e/ou desempenho superior para um cargo ou situao (SANTANNA, 2002, p. 33). Zarifian (2001) chama ateno para as competncias profissionais dentro do conceito de competncias individuais. Com base no movimento em torno da competncia na Frana, o autor salienta que, embora os estudos tenham suas origens marcadas pela literatura nos anos oitenta, as definies atuais preservam as caractersticas tpicas dos anos setenta, em torno do conceito de qualificao do emprego. competncia profissional uma combinao de conhecimentos, de saber-fazer, de experincias e comportamentos que se exercem em um contexto preciso. Ela constatada quando de sua utilizao em situao profissional, a partir da qual passvel de validao. Compete ento empresa identific-la, avali-la e faz-la evoluir. (ZARIFIAN, 2001 p. 6) Zarifian (1996) deixa claro que toda a discusso deste conceito ganha relevncia em funo da necessidade das organizaes em adaptarem-se nova realidade de um mercado globalizado e conseqente acirramento da concorrncia, submetendo-as a problemas cada vez mais complexos e a tomada de deciso quanto estratgia de qualidade, custo, prazos, variedade e inovao cada vez mais rpida. Para Stroobants (1997) a competncia individual uma resultante de trs componentes: saberes ou conhecimentos formais (fatos e regras); saber fazer (procedimentos empricos do quotidiano da profisso); e saber ser (saber social, interpretaes e vises de mundo). Na mesma linha de raciocnio encontram-se outros autores como Le Boterf e Perrenoud. Segundo Le Boterf (1994) a competncia um agir responsvel e que reconhecido pelos outros, baseado em trs eixos: saber, saber-fazer e saber-ser, que so formados pela pessoa (sua biografia, socializao), por sua formao educacional e por suas experincias profissionais.

32

Perrenoud (2001) seguindo o mesmo entendimento que Le Boterf (1994, p.16) de que a competncia no reside nos recursos (saberes, conhecimento, capacidades, habilidades) a serem mobilizados, mas na prpria mobilizao desses recursos, menciona que ela pode ser compreendida como: a capacidade de um individuo de mobilizar o todo ou parte de seus recursos cognitivos e afetivos para enfrentar uma famlia de situaes complexas, o que exige a conceituao precisa desses recursos, das relaes que devem ser estabelecidas entre eles e da natureza do saber mobilizar. Pensar em termos de competncia significaria, portanto, pensar a sinergia, a orquestrao de recursos cognitivos e afetivos diversos para enfrentar um conjunto de situaes que apresentam analogia de estrutura (Perrenoud, 2001, p. 21). Alm destes autores das principais correntes, inglesa e francesa, outros autores contriburam para o estudo das competncias individuais e, dentre eles, alguns nacionais. Dutra (2001 a) associa a competncia noo de entrega, aquilo que a pessoa quer e pode entregar organizao. O fato de a pessoa deter conhecimentos, habilidade e atitudes no implica que a organizao se beneficie disso, da a entrega. Ao mesmo tempo o autor distingue entrega de resultado. O resultado mensurvel e depende das circunstncias e a entrega perene, est ligada diretamente capacidade. Fleury e Fleury (2001, p. 21) destacam a idia de a competncia agregar valor organizao e ao mesmo tempo chamam ateno para fato de agregar valor tambm ao indivduo. Definem competncia como: Um saber agir responsvel e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econmico organizao e social ao individuo. Os autores ressaltam que o mundo contemporneo tem exigido um novo profissional com mltiplas competncias.

2.5.2

Competncias individuais requeridas no mundo contemporneo

As transformaes no mundo contemporneo, em funo de fatores como aprimoramento tecnolgico contnuo, processos de reestruturao produtiva, queda de fronteiras, imprevisibilidade das situaes econmicas, organizacionais e

33

mercadolgicas e especificamente no mercado de trabalho, resultantes, em especial, dos processos de globalizao, tm resultado na demanda de um novo profissional (Fleury e Fleury, 2001). SantAnna (2002) sugere que este novo profissional disponha de competncias mais abrangentes que as exigidas nas etapas anteriores do capitalismo e apresenta algumas caractersticas que passam a ser vistas como importantes no

desenvolvimento destes profissionais, a saber:

Capacidade de manipulao mental de modelos. Capacidade de compreenso de tendncias. Domnio de processos globais de aquisio de competncias de longo prazo.

Capacidade de comunicao verbal, oral e visual. Capacidade de captar rapidamente as conexes entre

conhecimento, configurao de situaes interativas e processos.

Surge tambm como parte importante desta transformao, segundo SantAnna (2002), a grande nfase na promoo de um novo patamar de cooperao. Trabalhos em equipe e em times multidisciplinares marcam esta fase e demandam valores humanos que facilitam a interao interdisciplinar e heterognea, como: pacincia; tolerncia; predisposio para aprender; perspectiva do outro e compreender suas atitudes e disposio para aceitar e integrar as mudanas. Para Steffen (1999), o leque de competncias necessrias para enfrentar o novo ambiente dos negcios envolve desta maneira, alm do domnio de competncias tcnicas, tpico da noo de qualificao (saber-fazer), competncias intelectuais, cognitivas, relacionais, emocionais e de liderana. J Perrenoud (2001, p.139) salienta que na medida em que as competncias se configuram como capacidades de ao, manifestar competncias profissionais, que por sua vez considera como uma derivao de competncias individuais, neste novo contexto pressupe saber:

34

identificar os obstculos a serem superados ou os problemas a serem resolvidos para realizar um projeto ou satisfazer uma necessidade;

considerar diversas estratgias realistas (do ponto de vista do tempo, dos recursos e das informaes disponveis);

optar pela estratgia menos ruim, pesando suas oportunidades e seus riscos;

planejar e implementar a estratgia adotada, mobilizando outros atores, em caso de necessidade, e procedendo por etapas;

coordenar essa implementao conforme os acontecimentos, ajustando ou modulando a estratgia prevista;

se necessrio, reavaliar a situao e mudar radicalmente de estratgia;

respeitar, durante o processo, alguns princpios legais ou ticos cuja aplicao nunca simples (eqidade, respeito pelas liberdades, pela esfera ntima, etc.);

controlar as emoes, os valores, as simpatias ou as inimizades, sempre que elas interferirem na eficcia ou na tica;

cooperar com outros profissionais sempre que for necessrio, ou simplesmente mais eficaz ou eqitativo;

durante ou aps a ao, extrair alguns ensinamentos para serem usados na prxima vez, documentar as operaes e as decises para conservar as caractersticas que podem ser utilizadas para sua justificao, partilha ou reutilizao.

Outros autores tratam competncias individuais como competncias gerenciais, que assim como as competncias profissionais, tambm se constituem em uma derivao

35

das competncias individuais. Barlett e Ghoshal (1997) identificaram trs grandes nveis de competncias gerenciais requeridas:

caractersticas de personalidade (atitudes, traos, e valores intrnsecos ao carter e personalidade do individuo);

atributos de

conhecimento

(conhecimentos,

experincia

e

discernimento, adquiridos por treinamento e desenvolvimento da carreira); habilidades especializadas (ligadas aos requisitos especficos do trabalho).

Rhinesmith

(1993),

por

sua

vez,

destaca

como

competncias

gerenciais

fundamentais:

capacidade de gerir a competitividade; capacidade de gerir a complexidade; capacidade de gerir a adaptabilidade; capacidade de gerir equipes; capacidade de gerir a incerteza; capacidade de gerir aprendizado.

Voltando um pouco no tempo, vale ressaltar o carter precursor dos estudos de Katz (1955) referentes s habilidades necessrias aos gestores para a conduo do processo administrativo:

habilidades tcnicas (utilizao do conhecimento, tcnica e equipamentos para execuo das tarefas, adquiridos atravs de experincia, educao e instruo);

36

habilidade humana (capacidade para trabalhar com pessoas, motivar e exercer liderana eficiente);

habilidade

conceitual

(compreenso

da

complexidade

da

organizao global e garantir que o comportamento das pessoas esteja ajustado aos objetivos da organizao).

Para Katz, conforme demonstrado na FIG.1, a combinao adequada para as habilidades mencionadas varia na medida em que o profissional caminha na administrao, de posies de supervisor a nveis de alta gerncia.

HABILIDADES CONCEITUAIS Alta Direo Nvel Intermedirio Nvel de Superviso HABILIDADES TCNICAS HABILIDADES HUMANAS

Figura 1 Habilidades gerenciais necessrias em vrios nveis da organizaoFonte: HERSEY e BLANCHARD, 1974, p.7

Segundo Katz (1955), o indivduo caminha de nveis inferiores a elevados necessitando cada vez menos de habilidades tcnicas, e ao mesmo tempo, cada vez mais de habilidades conceituais. Hersey e Blanchard (1974, p. 9) acrescentam que, embora no modelo Katz a proporo de habilidades tcnicas e conceituais variem nos diferentes nveis da organizao, o denominador comum, aparentemente crucial em todos os nveis, a habilidade humana, a qual, cada vez mais, tem se afigurado como habilidade gerencial fundamental.

37

Leite (1996, p.164), a partir de uma reviso dos estudos os autores citados acima, que visam identificar o perfil do profissional do mundo contemporneo, corrobora com a viso de diversos deles ao constatar a similaridade das competncias requeridas pelas organizaes modernas: ...uma ntida convergncia entre as empresas de diferentes setores e caractersticas, quanto aos traos mais relevantes do perfil de trabalhador, em matria de conhecimento, habilidades, atitudes e caractersticas pessoais... Segundo o autor, o perfil de qualificao ideal para as empresas est baseado na trilogia:

Saber-fazer, que recobre dimenses prticas, tcnicas e cientficas, adquiridas fortemente atravs de cursos/ treinamentos e/ou por meio de experincias profissionais;

Saber-ser, incluindo traos de personalidade e carter que ditam os comportamentos das relaes sociais de trabalho (capacidade de iniciativa, comunicao, disponibilidade para a inovao e mudana, comunicao, assimilao de novos valores de qualidade, produtividade e competitividade);

Saber-agir, subjacente exigncia de interveno ou deciso diante de eventos tais como saber trabalhar em equipe, ser capaz de resolver problemas e realizar trabalhos novos e diversificados.

Fleury e Fleury (2001, p. 22), mais recentemente, definem e caracterizam as competncias individuais ou profissionais conforme quadro 2.

38

Quadro 2: Competncias do profissional Saber o que e por que faz Saber agir Saber julgar, escolher, decidir

Saber mobilizar

Saber mobilizar recursos de pessoas, financeiros e materiais, criando sinergia entre eles Compreender, processar, transmitir informaes e conhecimentos, assegurando o entendimento da mensagem pelos outros Trabalhar o conhecimento e a experincia Rever modelos mentais Saber desenvolver-se e propiciar o desenvolvimento dos outros Saber engajar-se e comprometer-se com os objetivos da organizao

Saber comunicar

Saber aprender

Saber comprometer-se Ser responsvel, assumindo os riscos e as conseqncias de suas aes, e ser, por Saber assumir responsabilidades isso, reconhecido Conhecer o negcio da organizao, seu ambiente, identificando oportunidades, alternativas

Ter viso estratgica

FONTE: FLEURY e FLEURY, 2001, p. 22.

Finalmente, SantAnna (2002) realizou uma ampla pesquisa bibliogrfica, e fundamentado nos principais autores das correntes de pensamento anglo-americana, francesa e nacional, consolidou as 15 (quinze) competncias individuais mais citadas pelos mesmos, a saber:

Domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao

39

exerccio do cargo ou funo ocupada; Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias; Criatividade; Capacidade de inovao; Capacidade de comunicao; Capacidade de relacionamento interpessoal; Capacidade de trabalhar em equipes; Autocontrole emocional; Viso de mundo ampla e global; Capacidade de lidar com situaes novas e inusitadas; Capacidade de lidar com incertezas e ambigidades; Iniciativa de ao e deciso; Capacidade organizao; Capacidade de gerar resultados efetivos; Capacidade empreendedora. de comprometer-se com os objetivos da

Estas 15 (quinze) competncias consolidadas por SantAnna (2002) sero utilizadas como base para o instrumento da coleta de dados desta pesquisa. A metodologia utilizada est descrita no prximo captulo.

3

METODOLOGIA

Este captulo apresenta a metodologia utilizada nesta pesquisa, com o objetivo de Identificar as competncias individuais requeridas aos gestores da BV Financeira, na percepo dos mesmos, e compar-las com quelas priorizadas pela organizao. A apresentao desta etapa est subdividida em: descrio da empresa estudada, caractersticas da pesquisa, universo e amostra, estratgia de coleta de dados, modelo conceitual, instrumento de coleta de dados e limitaes do mtodo.

3.1

Descrio da empresa estudada

O grupo Votorantim foi fundado em 1918 e hoje considerado um dos maiores conglomerados industriais da Amrica Latina. Foi reconhecido em 2004 pela IMD Business School e Lombard Odier Darier Hentsch Bank como melhor empresa familiar do mundo, prmio que a famlia Ermrio de Moraes se orgulha de ter recebido. Com objetivo de diversificar seu portflio de negcios e produtos, em 1988 o grupo Votorantim inicia sua histria no segmento financeiro com a Baltar DTVM (Distribuidora de Ttulos e Valores Mobilirios). Embora a famlia no tivesse a expertise no segmento, por ser tradicionalmente um grupo industrial, os resultados e o sucesso s se multiplicaram na Votorantim Finanas, que hoje representa 12% do faturamento total do grupo, que atravs da Votorantim Participaes, controla trs segmentos de atuao: Votorantim Industrial, Votorantim Novos Negcios e Votorantim Finanas. O Banco Votorantim, principal empresa da Votorantim Finanas, foi criado em 1991 com o objetivo de atuar como banco de atacado e hoje controla outras quatro empresas: a Votorantim Asset Management, a Votorantim Corretora, a BV Leasing e a BV Financeira. A BV Financeira foi fundada em 1996 com objetivo de atuar no crdito varejista, onde seus principais produtos so: financiamento de automveis, crdito pessoal, crdito consignado pblico e privado, consignado para aposentados do INSS e financiamento

41

de material de construo. A BV Financeira iniciou suas atividades com 60 funcionrios e hoje conta com 3000 em todo o Brasil. Cresceu de forma orgnica e atualmente possui uma carteira de financiamentos de 10 milhes de reais. A partir de 2003 o investimento realizado em recursos humanos trouxe alguns reconhecimentos pblicos. Essas informaes so publicadas e atualizadas periodicamente no Jornal Entre Ns e na Revista Nosso Grupo, meios de comunicao interna da empresa. Em 2003, 2004, 2005, nas revistas Exame e Voc SA, em sua edio especial que elenca as 150 melhores empresas se trabalhar, de acordo com a avaliao dos prprios funcionrios, a BV Financeira esteve presente. Em 2005 ganhou o segundo lugar no ranking das melhores em gesto de pessoas, de acordo com a revista Valor e Carreira. Assim como as empresas do grupo Votorantim, a BV Financeira ocupa posio de destaque no ranking das maiores financeiras brasileiras e tornou-se a primeira financeira independente do pas, ou seja, desconsiderando-se a fora de venda das agncias bancrias das financeiras ligadas a grandes bancos no Brasil, a BV a primeira pelo critrio de volume de ativos. Presente em grande parte dos estados brasileiros, a BV Financeira tem sua fora de trabalho composta por 47% de homens e 53% de mulheres, com idade mdia de 30 anos. A BV Financeira uma empresa em franco crescimento no mercado financeiro brasileiro.

3.2

Caractersticas da pesquisa

Vergara (2000) prope dois critrios bsicos para classificar uma pesquisa: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, trata-se de pesquisa descritiva e quanto aos meios um estudo de caso. Utilizou-se como estratgia de coleta para a pesquisa documental atravs das publicaes internas da empresa, como: Jornal Entre Ns, Revista Nosso Grupo, site da BV Financeira e do Grupo Votorantim. Esta pesquisa objetivou a descrio da

42

organizao estudada. A pesquisa de campo compreendeu uma fase quantitativa, atravs de com coleta de dados com o uso de questionrio padro, e outra qualitativa atravs de entrevista com a gerente de Desenvolvimento Organizacional - RH da empresa (VERGARA, 2000).

3.3

Universo e amostra

O universo da pesquisa foi os 67 gerentes das 40 filiais da BV Financeira existentes no Brasil. A amostra foi definida pelo critrio de totalidade dos gestores, que por sua vez, encontra-se dividida entre 21 gerentes operacionais (13 masculinos e 8 femininos) e 38 gerentes comerciais (33 masculinos e 5 femininos)

3.4

Estratgia de coleta de dados

Inicialmente foi feito contato com a diretoria da empresa para explicar o objetivo da pesquisa e solicitar autorizao para realiz-la junto aos gestores. A autorizao foi concedida e formalizada em email. Cumprido este protocolo, a rea de recursos humanos da empresa informou a programao de treinamentos da empresa, evento onde todos os gestores estariam reunidos na cidade de So Paulo. Anteriormente aplicao dos questionrios, foi realizado um pr-teste no dia 18 de janeiro de 2006, com o objetivo de identificar e corrigir possveis falhas existentes no modelo. Aps alguns ajustes necessrios, iniciou-se a aplicao dos questionrios de forma presencial em sala de treinamento. A aplicao ocorreu em trs etapas: A primeira etapa no dia 20 de janeiro de 2006 s 18h30min com parte da equipe de gerentes comerciais (16 gerentes); a segunda no dia 28 de janeiro de 2006 s 19h30min com todos os gerentes operacionais (26 gerentes); e a terceira e ltima etapa no dia 18 de fevereiro de 2006 com os gerentes comerciais remanescentes (24 gerentes). O fato da coleta de dados ter sido de forma presencial possibilitou um ndice de 98,51% de retorno dos questionrios, faltando apenas um para atingir a totalidade da amostra.

43

3.5

Modelo conceitual e instrumento de coleta de dados

O modelo conceitual da pesquisa foi baseado nas 15 competncias individuais consolidadas por SantAnna (2002) e nas 9 competncias individuais requeridas pela BV Financeira aos seus gestores. A lista com as 9 competncias requeridas pela BV Financeira foi fornecida pela prpria empresa em formulrio utilizado para aplicao de teste aos gestores e identificao do nvel de desenvolvimento destas competncias. O questionrio e a entrevista foram os instrumentos para a coleta de dados. O modelo de questionrio utilizado do SantAnna (2002), adaptado com a incluso das 9 competncias individuais requerias aos gestores da BV Financeira. O questionrio composto pelas partes I e II. Parte I: contm questes que investigam a percepo dos respondentes quanto s competncias requeridas pela BV Financeira. Parte II: tem como objetivo identificar os dados demogrficos e ocupacionais dos respondentes. Os questionrios foram entregues e recolhidos pessoalmente pelo autor da pesquisa e, alm de uma explicao no momento da aplicao, encaminhou-se uma carta explicando o objetivo e agradecendo a colaborao. O questionrio encontra-se descrito no ANEXO I e a carta no APENDICE I. A entrevista com a gerente de Desenvolvimento Organizacional Recursos Humanos ocorreu na sede da empresa em So Paulo. Iniciou com breve explanao sobre a pesquisa e, atravs de pergunta aberta, buscou-se identificar a percepo da empresa em relao aos resultados da pesquisa. A durao foi de quarenta minutos, com gravao de toda a conversa. A entrevista encontra-se no ANEXO II.

3.6

Limitaes do mtodo

A metodologia utilizada nesta pesquisa apresenta algumas limitaes quanto coleta e tratamento dos dados, a saber:

A validade das concluses da pesquisa limita-se realidade da

44

empresa pesquisada, ou seja, da BV Financeira. As respostas dos gestores tambm representam uma limitao do mtodo, em funo das mesmas serem baseadas em suas prprias percepes. O fato de o autor trabalhar na prpria empresa pode criar um vis no momento da interpretao dos dados.

4

ANLISE DOS RESULTADOS

Neste captulo, apresentada a anlise das informaes obtidas nos questionrios respondidos pelos gestores da BV Financeira e na entrevista efetuada com a gerente de Desenvolvimento Organizacional - RH da empresa.

4.1 4.1.1

Caracterizao da amostra Distribuio da amostra por sexo

As anlises estatsticas foram realizadas com base em uma amostra composta por 66 indivduos. O GRAF. 1 permite observar que a amostra composta, em sua maioria, por respondentes do gnero masculino, quase 70% do total. Aproximadamente 20% da amostra so do gnero feminino e 10,6% no responderam a essa questo, o que leva a crer que os mesmos temiam identificar-se.

GneroNo responderam 10,6% Feminino 19,7%

Masculino 69,7%

Grfico 1 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Gnero.

4.1.2

Distribuio da amostra por faixa etria

Verifica-se atravs do GRAF. 2 que a maior parte da amostra composta por

46

pessoas com idade variando entre 25 e 35 anos (47% do total). Apenas 3 entrevistados, ou 4,5% da amostra, tm mais de 46 anos de idade.

Faixa Etria35 30 25 20 15 10 5 0 De 25 a 35 anos De 36 a 45 anos Mais de 46 anos No responderam 3 7 31 25

Grfico 2 - Distribuio dos Entrevistados quanto Faixa Etria.

4.1.3

Distribuio da amostra por escolaridade

Das 66 pessoas entrevistadas, 47% apresentam ensino superior completo e aproximadamente 17% apresentam algum curso de Ps-Graduao completo, como pode ser visto no GRAF. 3.

Escolaridade35 30 25 20 15 10 5 0 Superior Incompleto Superior Completo Ps Graduao Incompleto Ps Graduao Completo 3 11 21 31

Grfico 3 - Distribuio dos Entrevistados quanto Escolaridade.

47

4.1.4

Distribuio da amostra quanto rea de atuao

Com respeito rea de atuao, o GRAF. 4 mostra que a maioria dos respondentes, aproximadamente 60%, atua na rea comercial.

rea de Atuao

Operacional 39,4%

Comercial 60,6%

Grfico 4 - Distribuio dos Entrevistados quanto rea de Atuao.

4.1.5

Distribuio da amostra por tempo de experincia em gesto

Dos entrevistados, 21 deles trabalham na rea de gesto entre 1 e 3 anos e 16 tm experincia nessa rea variando entre 4 e 6 anos, representando respectivamente 31,8% e 24,2% do total. Esses resultados podem ser confirmados no GRAF. 5.

48

Tempo de Experincia com Gesto25 21 20 16 15 11 10 5 0 Menos de 1 ano De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Acima de 10 anos 10 8

Grfico 5 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Tempo de Experincia em Gesto

4.1.6

Distribuio da amostra por tempo de trabalho na empresa

Pelo GRAF. 6 nota-se que 72,7% dos entrevistados trabalham na empresa entre 1 e 6 anos.

Tempo de Trabalho na EmpresaMenos de 1 ano 13,6%

De 7 a 10 anos 13,6%

De 4 a 6 anos 43,9%

De 1 a 3 anos 28,8%

Grfico 6 - Distribuio dos Entrevistados quanto ao Tempo de Trabalho na Empresa.

49

4.2

Anlise da amostra pesquisada

Foi calculado o coeficiente Alfa de Cronbach que um mtodo para avaliar a consistncia interna dos dados e verificar a confiabilidade da escala. Esse coeficiente varia entre 0 e 1 e valores superiores a 0,60 so indicativos de uma escala confivel. Os valores encontrados para as competncias de SantAnna (2002) e as competncias da BV foram, respectivamente: 0,875 e 0,822. Considerando as 23 questes, o Alfa de Cronbach obtido foi de 0,910. Para avaliar se as competncias da BV medem realmente as competncias de SantAnna (2002), inicialmente verificou-se se as mesmas so correlacionadas ou no. Para obter essa correlao, foram utilizadas as competncias mdias de cada grupo. A correlao obtida foi igual a 0,661 e significativa, pois o Valor-P do teste de correlao foi igual zero, indicando que realmente a correlao existe e nesse caso positiva. Posteriormente utilizou-se a tcnica da validao convergente que verifica o grau de correlao entre duas medidas de um mesmo conceito. Correlaes significativas indicam que a escala est medindo o conceito pretendido. esperado que um item de uma das competncias seja correlacionado com a soma dos itens restantes da mesma competncia e seja relacionado tambm com a soma dos itens de outra competncia. A TAB. 1 apresenta a correlao de cada item que compe as competncias da BV com a soma dos outros itens da prpria competncia e tambm a correlao com a soma dos itens que integram as competncias de SantAnna (2002). Observe-se que o item a ser correlacionado no includo na soma dos itens das competncias da BV. Todas as correlaes apresentadas na TAB. 1 so significantes a um nvel de 5% (ou seja, Valores-P inferiores a 0,05), com exceo da correlao entre o item 1.21 com a competncias de SantAnna que apresentou um Valor-P de 0,074 (destacado na tabela por um *).

Tabela 1: Correlao dos Itens com as Competncias BV e SantAnna. Item 1.2 Competncias BV 0,304 Competncias SantAnna 0,448

50

1.16 1.17 1.18 1.19 1.20 1.21 1.22 1.23

0,418 0,594 0,580 0,502 0,525 0,451 0,513 0,479

0,411 0,433 0,406 0,412 0,241 0,222* 0,354 0,295

As notas mdias para cada item e os resultados gerais podem ser vistas nas TAB. 2 e 3, assim como os desvios-padro.

51

Tabela 2: Estatsticas Descritivas Competncia SantAnnaCompetncias1. Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias. 2. Capacidade de trabalhar em equipe. 3. Criatividade. 4. Viso de mundo ampla e global. 5. Capacidade de comprometimento com os objetivos da organizao. 6. Capacidade de comunicao. 7. Capacidade de lidar com incertezas e ambiguidades. 8. Domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo ou funo ocupada. 9. Capacidade de inovao. 10. Capacidade de relacionamento interpessoal. 11. Iniciativa de ao e deciso. 12. Capacidade de gerar resultados efetivos. 13. Autocontrole emocional. 14. Capacidade empreendedora. 15. Capacidade de lidar com situaes novas e inusitadas. Competncia Global - 15 questes

Mdia7,9385 9,7231 8,6970 7,8636 9,5909 8,9077 8,3939 8,4242 8,3939 9,4154 9,2769 9,4394 8,9375 8,7812 8,8788 8,8409

Desvio Padro1,7036 0,5997 1,2149 1,5281 0,7228 1,3077 1,3909 1,4149 1,4663 0,9502 0,8005 0,8063 1,0059 0,9995 1,0155 0,6972

Tabela 3: Estatsticas Descritivas Competncias BVCompetncias2. Capacidade de trabalhar em equipe. 16. Capacidade de anlise a atuao estratgica. 17. Capacidade de anlise de riscos. 18. Gesto de processos e projetos centrados nas pessoas. 19. Capacidade de negociao e influncia. 20. Capacidade decisria e maturidade. 21. Desenvolvimento e reteno de talentos. 22. Gesto de equipes. 23. Excelncia pessoal / Auto-desenvolvimento. Competncia Global - 09 questes

Mdia9,7231 9,1364 8,8769 9,3182 9,1970 9,2121 9,3030 9,8030 9,3485 9,3251

Desvio Padro0,5997 0,8751 1,0233 0,8069 0,8809 0,8860 0,8765 0,4713 0,7744 0,5195

Visualmente as notas mdias das competncias da BV so relativamente maiores que aquelas obtidas pelas competncias de SantAnna (2002). De modo geral, as competncias geraram notas altas, sendo 7,86 a menor mdia observada, relacionada questo 4.

52

Observa-se tambm pelas TAB 2 e 3 que:

A mdia em que as competncias so requeridas varia de 7,86 a 9,80, da menos requerida mais requerida respectivamente.

A competncia menos requerida foi a viso de mundo ampla e global.

A competncia mais requerida foi gesto de equipe. Entre as 23 (vinte e trs) competncias pesquisadas, 12 (doze) delas ficaram acima da mdia geral (8,99) e so consideradas como as mais requeridas pela BV Financeira, na viso dos seus gestores. So elas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Gesto de equipes (9,80) Capacidade de trabalhar em equipe (9,72) Capacidade de comprometimento com os objetivos da organizao (9,59) Capacidade de gerar resultados efetivos (9,43) Capacidade de relacionamento interpessoal (9,42) Excelncia pessoal / auto-desenvolvimento (9,35) Gesto de processos e projetos centrados nas pessoas (9,32) Desenvolvimento e reteno de talentos (9,30) Iniciativa de ao e deciso (9,28)

10. Capacidade decisria e maturidade (9,21) 11. Capacidade de negociao e influncia (9,20) 12. Capacidade de anlise e atuao estratgica (9,14)

Entre as 23 (vinte e trs) competncias pesquisadas, 11 (onze) delas ficaram abaixo da mdia geral (8,99) e so consideradas como as menos requeridas pela BV Financeira, na viso dos

53

seus gestores. So elas: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. Viso de mundo ampla e global (7,86) Capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias (7,94) Capacidade de lidar com incertezas e ambigidades (8,39) Capacidade de inovao (8,39) Domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo ou funo ocupada (8,42) Criatividade (8,70) Capacidade empreendedora (8,78) Capacidade de analises de riscos (8,88) Capacidade de lidar com situaes novas e inusitadas (8,88)

10. Capacidade de comunicao (8,91) 11. Autocontrole emocional (8,94)

Em relao s seis competncias que se destacaram como as menos requeridas, na viso dos gestores, estas foram todas do SantAnna (2002): a viso de mundo ampla e global a capacidade de aprender rapidamente novos conceitos e tecnologias a capacidade de inovao a capacidade de lidar com certezas e ambigidades o domnio de novos conhecimentos tcnicos associados ao exerccio do cargo ou funo ocupada e a criatividade. Alm de salientar a importncia destas, chama-se ateno para aquela escolhida como a menos requerida na relao das competncias da BV, a capacidade de anlise de riscos, pois esta competncia est intrinsecamente ligada ao negcio da empresa. Foi realizado um teste t-Student para verificar se existe diferena entre as notas mdias das competncias. Considerando um nvel de significncia de 5%, possvel afirmar que as notas mdias das competncias BV so maiores que as das competncias de SantAnna (2002). Os dados so apresentados na TAB 4:

54

Tabela 4: Teste de hipteses para as mdias das duas competncias.CompetnciaSant'Anna BV

Mdia8,8409 9,3251

Desvio Padro0,6972 0,5195

Valor-P0,000

Para verificar se existe diferena das competncias por gnero foi realizado um teste no-paramtrico de Mann-Whitney devido a restries da amostra. Considerando a competncia de SantAnna (2002) e a competncia de um modo geral, no foi encontrada nenhuma diferena estatstica, pois os valores-P obtidos foram superiores a 0,05. No entanto, ao fazer-se a comparao via competncias da BV, pode-se observar que, na opinio das mulheres, as competncias so requeridas num mais alto grau do que para os homens. Observe-se os resultados apresentados no Quadro 3.

Quadro 3: Testes de hipteses das competncias por Gnero.

Competncia Sant'Anna Gnero Masculino Feminino Mdia 8,800 8,956 Desvio Padro 0,743 0,669 Valor-P 0,415Gnero Masculino Feminino

Competncia BV Desvio Mdia Padro 9,227 0,541 9,564 0,383

Valor-P 0,043

Competncia - Geral Desvio Gnero Mdia Padro Masculino 8,929 0,649 Feminino 9,165 0,451

Valor-P 0,268

Atravs do Quadro 4 nota-se que s foi encontrada diferena significativa das competncias por faixa etria nas competncias da BV (valor-P igual a 0,005). Para essa caracterstica foi realizado o teste t-Student, e trabalhou-se com significncia de 5%. Nesse caso, observa-se que funcionrios com at 35 anos deram s competncias notas maiores que aqueles com mais de 35 anos.

55

Quadro 4: Testes de hipteses das competncias por Faixa Etria.

Competncia BV Desvio Faixa Etria Mdia Padro At 35 anos 9,482 0,443 Mais de 35 anos 9,102 0,547

Competncia Sant'Anna

Valor-P 0,005

Faixa Etria At 35 anos Mais de 35 anos

Mdia 8,936 8,722

Desvio Padro 0,644 0,801

Valor-P 0,261

Competncia - Geral Desvio Faixa Etria Mdia Padro At 35 anos 9,112 0,525 Mais de 35 anos 8,836 0,682

Valor-P 0,086

Atravs do Quadro 5 e 6 percebe-se que no existe diferena das notas dadas s competncias entre os quatro nveis de escolaridade considerados nem entre as reas de atuao. Foi utilizado o teste no-paramtrico de Kruskal-Wallis sendo que, nos trs conjuntos de competncias, todos os valores-P foram superiores a 0,05.

56

Quadro 5: Testes de hipteses das competncias por Escolaridade.

Competncia Santana Competncia BV Desvio Desvio Escolaridade Mdia Valor-P Escolaridade Mdia Valor-P Padro Padro Superior Superior 8,913 0,524 9,348 0,429 Incompleto Incompleto Superior Superior 8,796 0,719 0,553 Para realizar o teste por rea de atuao foi Completo o teste 9,306 utilizado t-Student. Observando Completo 0,760 0,988 Ps-Graduao Ps-Graduao os valores-P encontrados, pode-se afirmar que no 9,333 existe diferena nas 8,422 1,233 0,801 Incompleta Incompleta competncias entre as reas de atuao. Ps-Graduao Ps-Graduao 8,945 0,820 9,333 0,582 Completa Completa Competncia - Geral Desvio Escolaridade Mdia Padro Superior 9,053 0,467 Incompleto Superior 8,956 0,639 Completo Ps-Graduao 8,754 1,037 Incompleta Ps-Graduao 9,055 0,621 Completa

Quadro

Valor-P

0,974

Quadro 6: Testes de hipteses das competncias por rea de Atuao.

rea de Atuao Comercial Operacional

Competncia BV Desvio Mdia Padro 9,298 0,542 9,368 0,490

Competncia Sant'Anna

Valor-P 0,597

rea de Atuao Comercial Operacional

Mdia 8,887 8,769

Desvio Padro 0,709 0,686

Valor-P 0,505

rea de Atuao Comercial Operacional

Competncia - Geral Desvio Mdia Padro 9,014 0,620 8,964 0,562

Valor-P 0,739

Atravs dos Quadros 7 e 8 nota-se que nenhum dos trs conjuntos competncias apresentou diferenas significativas comparando os funcionrios por tempo de

57

experincia em gesto e por tempo de trabalho na empresa.

Quadro 7: Testes de hipteses das competncias por tempo de experincia com gesto.

Competncia Sant'Anna Experincia com Gesto De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Mdia 8,693 8,935 8,973 Desvio Valor-P Padro 0,537 0,156 0,658 0,849

Competncia BV Experincia com Gesto De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Mdia 9,245 9,498 9,411 Desvio Padro 0,478 0,428 0,604 Valor-P 0,233

Competncia - Geral Experincia com Gesto De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Mdia 8,869 9,120 9,113 Desvio Padro 0,494 0,479 0,743 Valor-P 0,159

Quadro 8: Testes de hipteses das competncias por tempo de trabalho na empresa.

Competncia Sant'Anna Tempo na Desvio Mdia Valor-P Empresa Padro 8,922 0,739 De 1 a 3 anos 0,440 8,854 0,571 De 4 a 6 anos 8,738 0,767 De 7 a 10 anos

Competncia BV Tempo na Empresa De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Mdia 9,289 9,398 9,296 Desvio Padro 0,559 0,462 0,547 Valor-P 0,797

Competncia - Geral Tempo na Empresa De 1 a 3 anos De 4 a 6 anos De 7 a 10 anos Mdia 9,034 9,027 8,921 Desvio Padro 0,660 0,466 0,649 Valor-P 0,719

4.3

Anlise e discusso dos resultados

Aqui se procurou examinar a percepo da amostra pesquisada luz dos autores estudados neste trabalho.

58

SantAnna (2002), em estudo realizado com organizaes mineiras, identificou as competncias individuais requeridas sob a tica de profissionais da rea de administrao. Os resultados obtidos por SantAnna foram comparados com os dados desta pesquisa e em muito se assemelham. Inicialmente observa-se que nos estudos de SantAnna (2002), assim como no presente trabalho, todas as competncias obtiveram escores elevados, confirmando que so altamente requeridas pelas organizaes. SantAnna (2002) estratifica as competncias mais requeridas em relacionais e sociais e de desempenho. Sob os aspectos relacionais e sociais as competncias mais requeridas foram capacidade de comunicao, capacidade de relacionamento interpessoal e capacidade de trabalhar em equipe. J em relao s competncias mais requeridas pelos gestores da BV Financeira, foram eleitas as competncias gesto de equipe e capacidade de trabalhar em equipe, sendo esta ltima coincidente com o estudo de SantAnna. Associado ao aspecto desempenho, os resultados foram idnticos: capacidade de se comprometer com os objetivos da organizao e capacidade de gerar resultados efetivos so as escolhidas nos dois estudos. Quanto s competncias menos requeridas, o resultado tambm foi idntico: ambos os estudos apontaram a competncia viso de mundo ampla e global. Esta competncia, no atual mundo globalizado, altamente competitivo e de mudanas rpidas, necessita de ateno especial por parte do corpo gerencial das organizaes modernas. Vieira (2005) utilizou o questionrio de SantAnna (2002) e pesquisou as competncias requeridas de egressos de curso de administrao de empresas. A populao pesquisada foi formada por profissionais atuantes em vrias reas de empresas da regio leste de Minas Gerais. Com mdias variando entre 7,32 (competncia menos requerida) e 9,22 (a mais

59

requerida), o estudo de Vieira (2005) constatou que todas as competncias foram avaliadas como altamente requeridas pelos respondentes, correspondendo ao mesmo resultado obtido nesta pesquisa, diferindo apenas nas mdias que foram 7,86 a mais baixa e 9,80 a mais alta. Das 15 competncias estudadas por Vieira (2005), 8 ficaram acima da mdia (8,20) e 7 ficaram abaixo da mdia, guardando a mesma proporcionalidade das 23 competncias elencadas para este estudo, onde 12 ficaram acima da mdia (8,99) e 11 ficaram abaixo da mdia. As competncias mais requeridas nos estudos de Vieira (2005), sob os aspectos relacionais e sociais, foram: autocontrole emocional, capacidade de relacionamento interpessoal e capacidade de trabalhar em equipe. Sob a tica do desempenho elegeu-se capacidade de gerar resultados efetivos e capacidade de se comprometer com os objetivos da organizao. Observa-se que as competncias capacidade de trabalhar em equipe, capacidade de gerar resultados efetivos e capacidade de se comprometer com os objetivos da organizao foram apontadas como as mais requeridas nos trs trabalhos, SantAnna (2002), Vieira (2005) e esta pesquisa, com destaque para aquelas relacionadas aos indicadores de desempenho. Partindo para as competncias menos requeridas nos estudos de Vieira (2005), os resultados encontrados foram divergentes dos apurados pelo presente trabalho. Foram escolhidas as competncias criatividade e capacidade empreendedora, enquanto que viso de mundo ampla e global, apesar de eleita como uma das menos requeridas neste trabalho, foi considerada a terceira competncia na ordem crescente de importncia em Vieira (2005). Em que pese as diferenas de caractersticas das populaes pesquisadas, tipo de empresas em que os pesquisados trabalham e regio onde estas empresas esto localizadas, os resultados foram bastante parecidos, demonstrando uma

convergncia de pensamento quanto ao que as organizaes esto exigindo dos seus profissionais.

60

4.4

Entrevista com a gerente de Desenvolvimento Organizacional Recursos Humanos da BV Financeira

Aps a consolidao dos resultados obtidos com a aplicao dos questionrios aos gestores da BV Financeira e com objetivo de apresentar os dados e conhecer a percepo da direo da empresa quanto aos resultados da pesquisa, foi feita uma entrevistada com a gerente de Desenvolvimento Organizacional Recursos Humanos da empresa. Iniciou-se a entrevista com a discusso sobre o processo seletivo, com o objetivo de entender a complexidade deste e se a empresa efetua a seleo com base em competncias. Concluiu-se que a empresa tem utilizado o modelo de gesto por competncias no processo seletivo apenas para os gestores: Sim, apenas para os nveis gerenciais. Sempre que contratamos um novo gestor ou promovemos algum colaborador para esta funo, ele submetido a um processo seletivo com base em competncias. O processo seletivo para o nvel gerencial inclui entrevista individual, testes psicolgicos e mapeamento de competncias. Aps a avaliao de Recursos Humanos, se o parecer for favorvel, o candidato ser avaliado por um comit formado pelos superintendentes e diretor. Este comit funciona como uma plenria, todos os membros tem a oportunidade de fazer perguntas ao candidato. Ao trmino da entrevista, o comit se rene para discutir e decidir pela aprovao ou no do candidato. Quando aprovado ele ainda poder ser entrevistado pelo vice-presidente, caso ele no esteja presente no comit. A entrevista seguiu com apresentao dos resultados obtidos na pesquisa de campo. Inicialmente foi ressaltado que as 9 competncias elencadas pela BV como requeridas, tiveram altos escores na pesquisa. Outros resultados apresentados foram as 3 competncias mais requeridas (gesto de equipes, capacidade de trabalhar em equipe e excelncia pessoal / auto desenvolvimento) e as 3 menos requeridas (capacidade de anlise de riscos, capacidade de anlise e atuao estratgica e capacidade de negociao e influncia). Conforme citao abaixo, estes resultados no surpreenderam a representante do RH da empresa. Estes resultados no me surpreendem e refletem exatamente a estratgia adotada pela empresa (...) Perceba que as trs competncias mais requeridas esto associadas gesto de pessoas enquanto as menos requeridas dizem respeito gesto de negcios (...) Em 2003 a BV j estava operando no

61

mercado h 7 anos. Nos primeiros 4 ou 5 anos tivemos uma penetrao bastante tmida no mercado, mas com os resultados positivos identificou-se a necessidade de uma estruturao da rea de recursos humanos como apoio estratgico para o contnuo desenvolvimento da empresa (...) Foi neste momento que a empresa decidiu aplicar sua primeira pesquisa de clima e, os resultados mostraram que o maior gap do grupo gerencial estava na capacidade de gerir pessoas, conduzir grupos e formar equipes (...) Por outro lado, esses mesmo gerentes, apresentavam resultados acima do esperado, superavam as metas e estavam alavancando o negcio de forma consistente (...) Foi neste cenrio que a BV iniciou seu processo de mapeamento de competncias (apenas para o nvel gerencial) e elencou como essenciais 9 competncias que privilegiam a gesto de pessoas(...). Apesar da representante do RH no ter ficado surpresa com os resultados e o modelo da empresa privilegiar as competncias ligadas gesto de pessoas, ela reconhece a importncia que as competncias relacionadas ao negcio representam para empresa e afirma que no houve investimento em treinamentos com foco no assunto. (...) A surpresa est no fato de competncias como capacidade de anlise de riscos, anlise e atuao estratgica, negociao e influncia terem sido consideradas menos requeridas, o