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competencias profesionais
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1
COMPETENCIAS
PROFESIONALES
2
Concepto de competencia
Dificultades en su conceptualización: concepto polisémico
Diferentes significados para cada autor
Falta de investigación rigurosa
Resistencia al cambio de enfoque
Evolución del término. Dinamismo en los distintos enfoques
3
Evolución histórica
Hacia 1970 las empresas seleccionaban el
personal mediante test de inteligencia y
exámenes de conocimiento
Creían que las personas con mayor
coeficiente intelectual y mejores notas
podían ser los profesionales más exitosos
en las organizaciones
4
MC Clelland (1973) en Harvard inició una investigación sobre el porque del éxito de unos empleados sobre otros en el trabajo.
Identificó, por medio del método de incidentes críticos aquellas cualidades que hacían que un trabajador lograra resultados excepcionales.
Concluyó que no había correlación entre el mayor coeficiente intelectual y el éxito, dependiendo éste de otras características como las motivaciones o las aptitudes
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Daniel Goleman (1999) popularizó el concepto
Inteligencia emocional, definiéndola como:
Capacidad de reconocer nuestros propios
sentimientos y los ajenos, de motivarnos y
manejar bien nuestras emociones
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Goleman cita a Salovey y Mayer:
Capacidad para monitorear y regular los
sentimientos propios y ajenos y utilizarlos para
guiar el pensamiento y la acción
7
Goleman investiga las características para 181
puestos de trabajo en 121 compañías
diferenciando aptitudes cognitivas o técnicas de
las emociones y descubre que las dos terceras
partes del éxito de los trabajadores se debe a
aptitudes emocionales y la otra tercera a las
intelectuales
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Las investigaciones de Hay/McBer y la
revolución ocurrida en las organizaciones por la
irrupción de la sociedad del conocimiento llevaron
a la misma a proponer un modelo de Gestión de
Recursos Humanos, basado no en el puesto de
trabajo y los rasgos, sino en las competencias de
los trabajadores
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Enfoque de rasgo : implica trabajar con constructos
como inteligencia, aptitudes y personalidad.
Se desarrollan listas de aptitudes, rasgos de personalidad…
A través de estas listas se hacen predicciones sobre el
futuro rendimiento laboral de las personas
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Iceberg conductual
Al aplicar el enfoque de rasgo definimos y
evaluamos aspectos personales que subyacen a las
conductas, a los comportamientos observables de
los sujetos y que a través de investigaciones se
han demostrado que correlacionan con ellos
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APTITUDES
MOTIVOS
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
PERSONALIDAD
COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES
ENFOQUE DE RASGO
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Buscando una mayor exactitud en las predicciones y una mayor validez aparente en las técnicas e instrumentos de evaluación se llega al concepto de competencia
La adopción del enfoque competencias no supone un olvido del de rasgos, las evaluaciones psicométricas siguen siendo importantes para tomar decisiones y sobre todo para evaluar las posibilidades
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APTITUDES
MOTIVOS
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
PERSONALIDAD
COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES
COMPETENCIAS
ENFOQUE DE COMPETENCIAS
14
Las competencias se refieren a los
comportamientos que se llevan a cabo cuando se
ponen en práctica conocimientos, aptitudes y
rasgos de personalidad.
15
Definición según Boyatzis
(1982)
Característica subyacente en una persona
Causalmente relacionada con un
desempeño bueno o excelente en un puesto
de trabajo concreto en una organización
concreta.
Podemos diferenciar entre:
Competencias umbral (nivel mínimo
necesario)
Competencias superiores (10%)
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Característica subyacente en una persona, que
determina los comportamientos que se van a llevar a cabo.
En el iceberg el punto de mira sigue en la parte oculta del
mismo, aunque las competencias se sitúen en un nivel
intermedio, entre los rasgos y la superficie
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Las competencias no se evalúan mediante test o exámenes
de conocimientos sino a través de los comportamientos que
lleva a cabo la persona.
Se cambia el sistema de evaluación, pero el concepto
varía poco.
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Las competencias, al ser características personales,
se agrupan en cinco grandes grupos:
Motivos
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Aptitudes y habilidades
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Organización concreta, las competencias que
exige cada organización dependen de sus valores, su
cultura, su misión y su estrategia
Puesto de trabajo, una competencia significa
distinto en puestos de trabajo distintos
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Grupos En Que Se Dividen Las
Competencias
CARACTERÍSTICAS SUBYACENTES
Motivos (Motivos de logro)
Rasgos de personalidad (Autocontrol)
Actitudes y valores (Orientación a l trabajo en equipo)
Conocimientos (Ofimática)
Aptitudes y habilidades (Razonamiento numérico)
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Ejemplo definición de Boyatzis
COMPETENCIA
Aspectos personales:
Motivos
Rasgos de personalidad
Actitudes y valores
Conocimientos
Aptitudes y habilidades
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Competencia: influencia
Deseo de causar impresión en los demás
y capacidad de afectar a otras personas
mediante estrategias de persuasión e influencia
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APTITUDES
MOTIVOS
CONOCIMIENTOS
ACTITUDES
PERSONALIDAD
COMPORTAMIENTOS
OBSERVABLES
COMPETENCIA COMO COMPORTAMIENTO
OBSERVABLE
COMPETENCIAS
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Conjunto de comportamientos observables
Que están causalmente relacionados
con un desempeño bueno o excelente
en un trabajo concreto y en una organización concreta
Definición por comportamientos
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Competencia como constructo
Partimos de COMPORTAMIENTOS (no de características subyacentes)
Pero resulta más operativo hablar de COMPETENCIAS (parte visible del iceberg)
Aunque se trata de una variable no directamente observable y se mide a través de los efectos que produce en la conducta de la persona CONSTRUCTO
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Agrupación de los COMPORTAMIENTOS
Puestos de trabajo
OBJETIVOS- FUNCIONES- COMPORTAMIENTOS
EXCELENTES
A B C C B A A B C
COMPETENCIA- COMPETENCIA- COMPETENCIA
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Poner nombre a los
agrupamientos
Adquirir rápidamente conocimientos a partir de instrucciones
Adaptarse a tareas y responsabilidades cambiantes
Hablar con clientes o compañeros para darles orientación e instrucciones
Ser funcionalmente polivalentes
Utilizar rápidamente los nuevos conocimientos en las tareas habituales
Comprobar que el interlocutor ha comprendido lo que decimos y las consecuencias del mensaje
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EJEMPLO DE AGRUPACIÓN
DE Comportamientos
Adquirir rápidamente conocimientos
a partir de instrucciones (APRENDIZAJE)
Adaptarse a tareas y
responsabilidades cambiantes (ADAPTABILIDAD)
Hablar con clientes o compañeros
para darles información o instrucciones (COMUNICACIÓN)
Ser funcionalmente polivalente (ADAPTABILIDAD)
Utilizar rápidamente los nuevos conocimientos
en las tareas habituales (APRENDIZAJE)
Comprobar que el interlocutor ha comprendido
lo que le decimos y las consecuencias del mensaje (CONOCIMIENTO)
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Ejemplo de definición por
comportamientos
COMPETENCIA: ADAPTABILIDAD (FLEXIBILIDAD)
Realizar una amplia variedad de tareas
Mantener situaciones en las que diversas personas demandan diferentes cosas simultáneamente
Adaptarse a tareas y responsabilidades cambiantes
Ser funcionalmente polivalentes
Mantener la efectividad en diferentes entornos y con diferentes tareas, responsabilidades y personas
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Para que una persona pueda llevar a cabo los
comportamientos contenidos en las competencias
que conforman el perfil de exigencias de un
puesto es preciso que en ella estén presentes
una serie de componentes:
SABER
SABER HACER
SABER ESTAR
QUERER HACER
PODER HACER
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Componentes de las competencias
Conocimientos SABER
Habilidades y destrezas SABER HACER
Actitudes y valores SABER ESTAR
Motivación QUERER
HACER
Medios y recursos PODER HACER
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Componentes de las competencias
HACER
(competencia)
PO
DE
R H
AC
ER
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34
35
Indicadores de medida de
competencias
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Trabajador competente: Competencias
implicadas
Experto (altos niveles de eficiencia/eficacia)
Multivalente (amplía sus actividades a otras
dentro de su misma profesión)
Polivalente (amplía sus actividades a otras de
profesiones diferentes a la suya original..-ciencias
humanas, por ejemplo-)
37
Componentes de las competencias
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DEFINIDORES DE LA
COMPETENCIA:Procedimiento
Definir los comportamientos
Evaluar si la persona los realiza
Desarrollar los que no tiene
Teresa Gutiérrez Manjón 39
Características de las competencias
Los componentes (Saber, Saber hacer, Saber estar,
Querer hacer y Poder hacer)
Actúan conjuntamente
No son independientes
Interacciones entre ellos desconocidas
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CLASIFICACIÓN DE
COMPETENCIAS
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Ejemplos de competencias I
42
Ejemplos de competencias II
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ANALISIS DE PERFILES DE
COMPETENCIAS
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Tipos de competencias
Estratégicas o genéricas
Especificas de cada puesto de trabajo Horizontal (Nivel)
Vertical (Área)
Comunes (por unidad funcional y/o nivel jerárquico)
Técnicas (conocimientos técnicos)
CATALOGO DE COMPETENCIAS: ESTRATÉGICAS + ESPECÍFICAS
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Ventajas de las competencias
Cada organización es única
Cada trabajo es diferente
ADAPTABILIDAD Y ESPECIFICIDAD
Mayor eficacia
Mayor dificultad
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Evaluación por competencias I
Mientras que el análisis tradicional del puesto de trabajo se centra en los elementos del trabajo o
tarea, la evaluación de las competencias estudia las personas que mantienen uno desempeño exitoso y define el puesto de trabajo en función de las características y conducta de esas personas.
El puesto puede ser así definido en clave de competencias necesarias para su adecuado desempeño.
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Evaluación por competencias II
Es un proceso complejo que requiere:
La Definición previa de perfiles ocupacionales, estructuradosalrededor de conocimientos, habilidades y conductas individualesy sociales.
El Establecimiento de instrumentos de medición que dencuenta de las demostraciones o evidencias de cada una de estascompetencias.
La evaluación de competencias sirve para conocer el nivel dedesempeño de los trabajadores y trabajadoras.
Sirve para detectar carencias en las personas que ocupandeterminados puestos de trabajo, que pueden ser corregidasmediante procesos de capacitación posterior.
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Evaluación por competencias III
Implica la necesidad de aplicar instrumentos de
medición de competencias:
en el proceso selectivo,
durante lo proceso laboral (evaluación de
desempeño o rendimiento),
tras la aplicación de los programas de capacitación
(evaluación del desarrollo de la organización).
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Evaluación por competencias IV
Por lo tanto, los objetivos específicos de la evaluación de
competencias en este contexto son:
Análisis de puestos
Análisis de las competencias de esos puestos
Evaluación de las competencias.
Gestión de las competencias.
Formación de las competencias.
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Tipos de evaluación I
Ante estos objetivos hay diferentes tipos de evaluación:A. De diseño. Aplicable a planes, proyectos, programas y acciones de formación continua por competencias
B. De necesidades. Ejemplo:Hace falta realizar un estudio piloto de necesidades formativas, y para eso se examinará: el estado de las personas en sus puestos de trabajo en la organización (conocimientos, habilidades y actitudes),su responsabilidad y las de otros puestos, evaluación del contexto y realidad para establecer un diagnostico de necesidades de formación en la función de resultado de la evaluación y de los objetivos específicos
C. De resultados de competencia en puestos de trabajo
D. De proceso
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Tipos de evaluación II
C. De proceso.se elaboran listados de criterios
evaluativos potencialmente aplicables al caso concreto:
la inclusión de las competencias profesionales en un plan de
formación para la promoción o ampliación de tareas.
Los instrumentos específicos de evaluación son técnicas
cualitativas fuentes directas (entrevistas, encuestas, etc.) y
fuentes secundarias (análisis de documentación)]
Así, el reconocimiento de competencias adquiridas en situaciones
de trabajo está en estrecha asociación con la persona, y la
certificación de las competencias es reconocido por una autoridad u
organismo competente para tal.
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Tipos de evaluación II
D. De proceso. Se se lleva a cabo el plan de formación de
competencias, se realizará esta evaluación.
Para evaluar hace falta tener en cuenta una serie de
criterios, partiendo, en este caso, del Catálogo
Nacional de Calificaciones Profesionales (CNCP,
del RD 295/2004, del 20 de febrero), en la familia
profesional de Administración y Gestión:
la competencia general: realizar la gestión
administrativa de las actividades vinculadas a la
administración de recursos humanos y de la
información derivada en el marco de la
organización, de acuerdo con los objetivos
marcados, las normas internas establecidas y la
legislación vigente.
Así, con base en el grupo o categoría habrá que
establecer unos criterios evaluativos.
Ejemplo:
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Métodos de evaluación de
competencias
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Evaluación 360º
Metodología de evaluación integral.
Es una herramienta cada día más utilizada por las organizaciones
modernas. Los principales usos que se da a la evaluación de 360
grados son las siguientes:
• Medir el Desempeño del personal.
• Medir las Competencias.
• Diseñar Programas de Desarrollo.
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Evaluación 360º
La evaluación de 360 grados pretende dar a los empleados
una perspectiva de su desempeño lo más adecuada posible, al
obtener aportes desde todos los ángulos: Jefes, compañeros,
subordinados, clientes internos, etc.
El propósito de aplicar la evaluación de 360 grados es
darle al empleado la retroalimentación
necesaria para tomar las medidas para mejorar
su desempeño, su comportamiento o ambos, y dar a la
gerencia la información necesaria para tomar decisiones en el
futuro
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Evaluación 360º
Los objetivos de realizar una evaluación de 360 grados son:
1. Conocer el desempeño de cada uno de los evaluados de acuerdo a diferentes competencias requeridas por la organización y el puesto en particular.
2. Detectar áreas de oportunidad del individuo, del equipo y/o de la organización.
3. Llevar a cabo acciones precisas para mejorar el desempeño del personal y, por lo tanto, de la organización.
La evaluación de 360 grados será una buena herramienta para el desarrollo de competencias
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Assestment center (centro de
valoración) I
Un centro de evaluación es un procedimiento utilizado en el
reclutamiento y la selección de individuos cualificados para
un trabajo, donde se evalúan los diferentes papeles en una
organización.
Emplea una variedad de técnicas y múltiples observadores en un ajuste cerrado para evaluar a candidatos.
Basado en un análisis de las habilidades y capacidades para el trabajo, los ejercicios en cuestión para los candidatos son seleccionados para revelar la información en cuanto a las calidades requeridas y atributos.
.
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Assestment center (centro de
valoración) II
Genéricamente los Assesment Center tienen dos
pasos insoslayables, derivados en condiciones
para lograr la efectividad de la evaluación.
1. Definir el puesto de trabajo de los candidatos de
acuerdo a las competencias
para su éxito: liderazgo, delegación, análisis de
problemas, comunicación, entre otros.
2. Creación de la matriz de competencias que
evalúa cada uno de los ejercicios
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Assestment center (centro de
valoración) III
En el diseño de esta matriz, se tienen en cuenta dos criterios fundamentales:
1- la misma competencia estará valorada por al menos tres pruebas y,
2- la misma prueba no debe valorar más de tres competencias.
La composición del grupo de evaluados puede oscilar entre seis y diez personas, y las actividades que estos deben realizar pueden desarrollarse grupal o individualmente, cuyas sesiones de trabajo se efectúan entre uno y tres días.
Hay que señalar la necesidad de formar los evaluadores, y la de desarrollar y validar una serie de pruebas específicas
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Evaluación mediante pruebas:
Monster, SOSIA..
Test de Monster, cuyo propósito de ofrecer
a las empresas soluciones avanzadas para la
selección de candidatos de una manera eficaz y a
bajos costos en el lugar de trabajo o en la propia
empresa.
El Test de Monster surge como una alternativa
metodológica que permita evaluar y predecir la
conducta laboral.
Parte del análisis de diferentes cuestionarios para
llegar a un listado de competencias
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Evaluación mediante pruebas:
Monster, SOSIA..
Las competencias son las siguientes:
Competencias de liderazgo: dirigidas específicamente a directivos, ya que son consideradas solo para puestos de dirección. Los puntos correspondientes a esta competencia hacen referencia a la gestión de recursos humanos y materiales por lo que no resultan predictivos si son evaluados en personas que no tienen experiencia en la gestión de dirección y de equipos de trabajo.
Competencias de desarrollo de Negocios: incluye orientación al cliente, orientación hacia los resultados, visión de empresa, capacidad de organización y distribución del tiempo.
Competencias de relaciones interpersonales: incluye persuasión, asertividad, independencia, diplomacia, observador de personas, tolerancia, flexibilidad, humanidad, sensibilidad, capacidad para resolver conflictos.al.
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Evaluación mediante pruebas
Competencias de comunicación: incluye capacidad de
escucha, comunicación oral, escrita y fluida.
Competencias de estilos de trabajo: incluye intuición,
multifuncionalidad, creatividad, práctica, método,
perseverancia.
Competencias de personalidad: incluye conocimiento y
dominio de las emociones propias, resistencia a la
frustración, honestidad integralidad, orientación a la
superación, pensamiento crítico, optimismo, energía,
creación de relaciones de confianza
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SOSIA
SOSIA es una herramienta informatizada, consta de 98 elementos,
evalúa 21 competencias genéricas (engloba todas las características
subyacentes de la persona, relacionadas con una actuación de éxito en
un puesto de trabajo), agrupadas en 4 ejes y define 4 estilos de
comportamiento laboral.
Eje 1. DIMENSIONES PERSONALES: afirmación personal, imagen de
sí, control de las emociones, energía, implicación, etc.
Eje 2. ASPIRACIONES: orientación a resultados, necesidad de
refuerzo, independencia, etc.
Eje 3. TRABAJO :creatividad, decisión, organización, visión global,
etc.
Eje 4. INTERCAMBIOS: habilidades sociales, flexibilidad,
adaptabilidad, liderazgo, etc
