1

Inleiding De auteurs zijn zich er van bewust dat hun boodschap als simpel en zelfs als te eenvoudig kan overkomen. Om die reden maken zij in hun inleiding het onderscheid tussen de eenvoud van het inzicht van de beginneling en de eenvoud van het inzicht van de meester. Het verschil tussen de ene en de andere vorm van een-voud ligt niet in de uiterlijke verschijning, maar in de diepgang van het begrip dat er aan ten grondslag ligt. Het is de eenvoud die ten grondslag ligt aan de complexiteit, of zoals een eigentijdse Hollandse meester het uitdrukt, ‘je gaat het pas zien als je het door hebt’. Het concurrerende waardenmodel is ontstaan als uitvloeisel van diverse studies naar factoren die verantwoordelijk zijn voor uitzon-derlijke effectiviteit (performance) van organisaties. De auteurs claimen met het door hen ontwikkelde model van concurrerende waarden (the Competing Values Framework) een universeel en krachtig conceptueel kader te hebben ontwikkeld waarmee leiders in hun organisaties waarde kunnen creëren. Want waarde creëren is de doelstelling van iedere organisatie, en daarmee van iedere leider en van iedere medewerker binnen die organisatie. Traditioneel is waardecreatie veelal gedefinieerd in financiële termen als winstgevendheid, omzetgroei of kostenreductie. Ervaren leiders weten dat financiële parameters exact en belang-rijk zijn, maar niet het gehele verhaal vertellen. Ze hebben een veelzijdiger beeld m.b.t. het creëren van waarde. Zij begrijpen dat er veel factoren een rol spelen bij waardecreatie. De diversiteit en complexiteit van het proces van waardecreatie is niet eenvoudig te doorzien en te begrijpen. De auteurs claimen dat het concep-tueel kader van concurrerende waarden het proces dat ten grondslag ligt aan waardecreatie inzichtelijk en hanteerbaar maakt. Kortom het instrument is voor leiders uitermate geschikt om leiding te geven aan de waardecreatie in hun organisaties. Een bijzondere toepassing van het concurrerende waardenmodel – naast het fungeren als leiderschapsmodel en cultuurinstrument –

betreft het beschrijven, verklaren, voorspellen en verbeteren van de financiële performance van organisaties. Gebaseerd op economische inzichten laten de auteurs zien dat m.b.v. het model de huidige en toekomstige (markt)waarde van de onderneming kan worden verklaard en zelfs statistisch relevant kan worden voorspeld. Afgeleid hiervan kunnen met het concurrerende waar-denmodel op ondernemingsniveau aanbevelingen worden gedaan in welke richting de onderneming dient te investeren om zijn waarde op korte en lange termijn te maximeren. Inhoudelijk is de boodschap dat ondernemingen het financieel beter doen naarmate ze meer gebruik maken van het volledige spectrum aan waardenoriëntaties dat door het model wordt zichtbaar gemaakt.

Waardencreatie Het concurrerende waardenmodel is ontwikkeld vanuit de behoefte aan een breed toepasbaar model dat succesvol leider-schap bevordert, de effectiviteit van organisaties verbetert en waardecreatie helpt realiseren. De relatie tussen leiderschap, organisatorisch presteren en waardecreatie is daarbij als volgt:

Waarde en waardencreatie staat in de gevolgde denkwijze centraal. Immers alle organisaties ontlenen hun bestaansrecht aan het feit dat zij waarde creëren. Zij creëren waarde wanneer de voordelen van de producten en diensten die zij leveren groter zijn dan de kosten die zij daarvoor moeten maken. Hoe meer

Management summary van ‘Competing Values Leadership - Creating Value in Organizations‘ Kim S. Cameron, Robert E. Quinn, Jeff Degraff & Anjan V. Thakor Mana

gement s

ummary d

oor kare

l van Wi

jngaarde

nCOMPETING VALUES LEADERSHIPC r e a t i n g Va l u e i n O r g a n i z a t i o n s

2

waarde gecreëerd wordt, hoe waardevoller de organisatie, hoe groter de kans dat de organisatie op de lange termijn overleeft. Op vergelijkbare wijze geldt dit op individueel niveau. Iedere medewerker van de organisatie die meer opbrengt dan kost, is een waardecreator. Hierbij opgemerkt dat dit niet altijd waarde in financiële zin hoeft te zijn. Het concurrerende waardenmodel fungeert als een soort onder-legger of metamodel voor diverse toepassingen en thema’s binnen organisaties: strategievorming, bedrijfscultuur, kerncom-petenties, leiderschapsontwikkeling, human resources beleid, kwaliteitszorg, etc. De kern van het gedachtegoed is dat het model van concurrerende waarden deze thema’s met elkaar verbindt door tegelijkertijd hun onderlinge congruentie en hun onderlinge spanning zichtbaar te maken. Iedere organisatie heeft immers te maken met tegenstrijdige eisen en tendensen. Het effectief managen van tegenstrijdige impulsen en spanningen is de sleutel tot het creëren van waarde. Het conceptuele raam-werk biedt leiders de mogelijkheid om vanuit een integrale visie op consistente wijze te werken aan het verbeteren van de organi-satie en waarde te creëren.

De dimensiesHet basismodel bestaat uit twee dimensies die uitdrukking geven aan de spanningen of concurrerende waarden die in iedere organisatie bestaan. De primaire dimensies die moeten worden gemanaged zijn de afwegingen tussen 1) flexibiliteit en dynamiek enerzijds en stabiliteit en beheersing anderzijds en tussen 2) interne efficiency versus externe positionering. In de onderstaande figuur worden deze kerndimensies van het concurrerende waardenmodel weergegeven.

De verticale dimensie (flexibiliteit versus stabiliteit) beschrijft hoe sommige organisaties effectief zijn en waarde creëren door ver-anderingsbereid te zijn, zich aan te passen en uit te gaan van een organische organisatieopvatting. Deze organisaties zijn herkenbaar aan de frequente en snelle wijzigingen die zij door-voeren, zowel in hun producten en dienstenpakket als in hun organisatievormen. Beweeglijkheid typeert deze organisaties. Als voorbeelden worden door de auteurs 3M, Amazon en Microsoft genoemd. In de Nederlandse setting kan bijvoorbeeld gedacht worden aan een bedrijf als ASML. Daarbij opgemerkt dat het over het algemeen relatief jonge en pionierende bedrijven zijn die hoog op flexibiliteit scoren. Organisaties die opereren aan de andere kant van het spectrum genereren waarde omdat ze stabiel, voorspelbaar en een meer mechanische organisatieop-vatting huldigen. Deze bedrijven worden gekenmerkt door een lange adem, zowel in de producten en diensten die zij voeren, als in de wijze waarop de business is georganiseerd. Voorbeelden zijn overheidsorganen, universiteiten, maar ook een onderneming als Coca-Cola. De horizontale dimensie (intern versus extern) beschrijft aan de ene kant bedrijven die waarde creëren door gericht te zijn op de middelen en capaciteiten (competenties), die hun bedrijfspro-

cessen stroomlijnen en in het algemeen veel aandacht geven aan de interne gang van zaken. Als voorbeeld noemen ze Dell en Hewlett Packard. In de Nederlandse context valt te denken aan KPN. Organisaties aan de andere kant van het spectrum zijn effectief omdat zij gericht zijn op het uitdagen van, en in concur-rentie treden met, rivalen in de buitenwereld. Toyota en Honda worden als voorbeelden aangehaald van ondernemingen die de kunst verstaan om zich goed aan te passen aan de externe locale marktomstandigheden (think global, act local). In Neder-landse context is uit eigen ervaring het bouwconcern Heijmans een mooi voorbeeld van een organisatie die – als reactie op de eisen van en ontwikkelingen in de buitenwereld – de laatste jaren sterk gefocust is op externe ontwikkelingen als duurzaamheid, nieuwe contractvormen, ontzorgen van opdrachtgevers, etc. Een redactionele opmerking is hier op zijn plaats. Het lastige van het gebruik van voorbeelden is dat, zeker waar het grote herken-bare organisaties betreft, deze overduidelijk ook herkenbaar zijn in hun tegengestelde tendens. Een mooi voorbeeld is het zojuist aangehaalde, extern gerichte Toyota, dat tegelijkertijd een wereldwijd voorbeeld is op het gebied van het succesvol stroom-lijnen van de interne bedrijfsprocessen via Lean-productietechnieken. Het interessante van het concurrerende waardenmodel is dat het juist het managen van deze twee tegengestelde tendensen is, dat door de auteurs verantwoordelijk wordt gesteld voor het genereren van buitengewone waarde.

Het modelDe vanuit de twee geschetste dimensies ontstane kwadranten staan elk voor een te onderscheiden oriëntatie die als zodanig betrekking kan hebben op thema’s als leiderschap, organisatie-effectiviteit, bedrijfscultuur, structuur, leren, etc. Het concurrerende waardenmodel representeert zo de wijze waarop mensen orga-nisaties beoordelen, de wijze waarop informatie wordt verspreid en hoe geleerd wordt over de omgeving, de wijze waarop mensen worden georganiseerd en aangestuurd, de waarde die voor klanten wordt gecreëerd, de wijze waarop de organisatieonder-delen worden geclusterd, en tot slot wat mensen als goed, juist en toepasselijk ervaren. Het omschrijft de fundamentele waarden (de cultuur) in organisaties. Bovenal geeft het model aanwijzingen voor de wijze waarop waarde in organisaties kan worden gecreëerd. Alle kwadranten hebben in het model een benaming gekregen, waarmee de kern van de corresponderende waardestrategie wordt gekarakteriseerd. Aangeduid met werkwoorden gaat het – startend linksboven en met de klok mee – om de volgende benamingen van de kwadranten: Collaborate (samenwerken), Create (ontwikkelen), Compete (concurreren) en Control (beheersen). De kwadranten corresponderen met klassieke organisatietyperingen (o.a. Mintzberg) zoals de familie of simpele structuur (linksboven), de adhocratie (rechtsboven), de markt-gerichte structuur (rechtsonder) en de hiërarchie of machine bureaucratie (linksonder). Een opmerkelijke eigenschap van het model is dat de vier kwadranten tegengesteld of concurrerend zijn op de diagonalen. Het Collaborate-kwadrant linksboven identificeert waardecreatie en performance criteria die een interne, organische focus benadrukken, terwijl het tegenovergestelde Compete-kwadrant rechtsonder de waardecreatie via een externe, mechanische focus benadrukt. Op vergelijkbare wijze geldt dat voor de diagonaal die loopt van het Create-kwadrant met een externe, organische focus naar het Control-kwadrant dat een interne, mechanische focus kent. De aanwezigheid van span-ning en paradox is daarmee in het model ingebouwd.

De dynamiekIn aanvulling op de geschetste primaire dimensies kent het con-currerende waardenmodel een tweetal secundaire dimensies die gerelateerd zijn aan het thema organisatieverandering. Het gaat

3

hier om de afweging die leiders moeten maken op grond van de omvang van de verandering (scope) en de snelheid van de verandering. Bij de dimensie omvang van verandering loopt de as van incrementeel (stapsgewijs) veranderen linksonder (Control) naar transformationeel veranderen rechtsboven (Create). Bij de dimensie snelheid van verandering loopt de as van linksboven lange-termijn veranderen (Collaborate) naar snel veranderen rechtsonder (Compete).

De dynamiekdimensie maakt zo onderscheid tussen waarde-creatiestrategieën op basis van omvang en snelheid. De dimensie omvang van verandering maakt het onderscheid tussen veran-dering die focust op nieuw versus verandering die focust op beter. Voorbeelden van bedrijven die focussen op nieuw zijn Cisco en 3M, terwijl Wal-Mart een voorbeeld is van een bedrijf die zich richt op de categorie beter. De dimensie snelheid van verandering benadrukt het onderscheid tussen snelle, onmiddellijke verandering (reorganisatie) en lange termijn, ontwikkelingsgerichte verandering (organisatieontwikkeling). Voorbeelden van het eerste zijn er te over getuige de economiepagina van de krant. Als voorbeeld van de laatste noemen de auteurs McDonalds. Over het algemeen zijn de meetcriteria voor een reorganisatie vaak objectief en kwantitatief, terwijl criteria voor organisatieontwikke-ling doorgaans meer subjectief en kwalitatief van aard zijn.

Niveaus van analyseDe onderstaande figuur maakt het onderscheid zichtbaar tussen de drie niveaus van analyse waarop het concurrerende waarden-model kan worden ingezet:

➡ Extern uitkomstenniveau: klantloyaliteit, innovatieve producten, aandeelhouderswaarde, etc.

➡ Intern organisatieniveau: organisatieontwerp, cultuurprofiel, productieprocessen, beloningsystemen, etc.

➡ Individueel niveau: leiderschapscompetenties, leerstijlen, houding en vaardigheden etc.

Het concurrerende waardenmodel benadrukt het belang van congruentie tussen de dynamiek op individueel- en organisatie-niveau en de verschillende typen organisatie-uitkomsten. Zo moeten de interne organisatorische maatregelen uitgelijnd zijn t.o.v. de nagestreefde externe uitkomsten. Het op elkaar afstemmen en uitlijnen van de verschillende analyseniveaus is derhalve een belangrijke voorwaarde voor een effectieve performance en waardecreatie. Overigens betekent het voor-gaande ook dat niet iedere organisatie op alle vier de kwadranten in gelijke mate hoeft te presteren om toch succesvol te zijn. Eén en ander is uiteindelijk afhankelijk van de externe omstandigheden waarin de organisatie opereert.

De kwadrantenIn de onderstaande figuur worden de voornaamste kenmerken (cultuur, leiderschap, ‘value drivers’ en effectiviteitsgebieden) van de verschillende kwadranten nog eens op een rijtje gezet.

Uitgebreid onderzoek heeft bevestigd dat leiders en organisaties hun zwaartepunt vinden in een of meer van de kwadranten van het concurrerende waardenmodel. Voor leiders betekent dit dat zij mentale modellen en gedragscompetenties ontwikkelen die gericht zijn op een of meer van de kwadranten. Voor organisaties betekent het dat zij een dominante cultuur, kerncompetenties en een strategische intentie ontwikkelen, die gekarakteriseerd worden door een of meer van de kwadranten. In het onderstaande worden de vier kwadranten verder toegelicht.

Control-kwadrantWaardevermeerderende activiteiten in dit kwadrant omvatten het najagen van efficiencyverbetering door het implementeren van betere processen. De mantra voor dit kwadrant is ‘beter, goed-koper en zekerder’. Organisatorische effectiviteit wordt hier geassocieerd met processen die op orde zijn, en met meten en beheersen. Voorbeelden van activiteiten op dit terrein zijn kwali-teitsverbetering, Lean6Sigma, kosten- en productiviteitsverbetering etc. Het uitgebreid gebruik van processen, systemen en de inzet van technologie zijn de kenmerken van dit kwadrant. Activiteiten in het Control-kwadrant genereren de meeste waarde wanneer fouten geen optie zijn – zoals in industrieën als medicijnen, nucleaire energie, militaire zaken en transport – of in hoge mate gereguleerde of stabiele omgevingen. Op individueel niveau vervullen leiders die geworteld zijn in dit kwadrant de rol van organisator en bestuurder. Ze geven aandacht aan details, nemen zorgvuldig hun beslissingen, zijn nauwgezet in hun analyses en focussen op de ene beste manier. Ze hebben veelal een technische achtergrond en zijn over het algemeen goed geïnformeerd. Dell wordt als een voorbeeld genoemd van een organisatie die zijn waarde als onderneming in hoge mate ontleent aan de uitstekende uitvoering van de strategie van directe levering aan de eindgebruiker. idee

4

Compete-kwadrantWaardetoevoeging in dit kwadrant omvat een agressieve en daadkrachtige opstelling in het nastreven van competitief zijn. Ondernemingen die excelleren in dit kwadrant scannen en volgen de ontwikkelingen in de markt nauwgezet. Snelheid is een essentieel element in het verkrijgen en behouden van een com-petitief voordeel. De mantra in dit kwadrant is ‘strijd hard, beweeg snel, en doe mee om te winnen’. Organisatorische effectiviteit is gekoppeld aan harde concurrentie, snelle actie en focus op de klant. ‘Resultaten en wel nu’ is een belangrijk cultuurkenmerk. Voorbeelden van typische waardetoevoegende activiteiten in dit kwadrant zijn het uitbesteden van niet-kernacti-viteiten, het doen van overnames, investeren in klantenacquisitie, etc. Al dit soort activiteiten maken de onderneming in dit kwadrant bij investeerders geliefd vanwege de excellente financiële performance op de korte termijn. Op het gebied van leiderschap is alles gericht op het vergroten van shareholder value. Intense druk om te presteren motiveert dit soort organisaties. Individuele leiders in dit kwadrant plegen het spel hard te spelen, zijn directief en competitief. Ze verwelkomen uitdagingen en benadrukken het realiseren van doelstellingen. Assertiviteit en een sterke wil om te winnen, typeren dit type leider. Hun succes wordt uitsluitend afgemeten aan het bereiken van resultaten. Archetypische leiders (uit het verleden) zijn Lee Iacocca van Chrysler en Jack Welch van General Electric.

Create-kwadrantWaardetoevoeging vindt in dit kwadrant plaats via innovatie van producten en diensten. De mantra is ‘creëer, innoveer en heb oog voor de toekomst’. Ondernemingen die in dit kwadrant excelleren weten goed om te gaan met discontinuïteit, verandering en risico. Organisatie-effectiviteit is gekoppeld aan ondernemer-schap, visie en permanente verandering. Voorbeelden van waardetoevoegende activiteiten zijn productinnovaties, proces-vernieuwing, het ontwikkelen van nieuwe technologieën, etc. Typische strategieën in dit kwadrant zijn gericht op het produceren van nieuwe producten en diensten, het creëren van nieuwe marktposities en het opstarten van nieuwe ontwikkelactiviteiten (ventures). Dit soort strategieën creëren de meeste waarde in hyperturbulente omgevingen die vragen om ideeën en vernieuwing op het scherp van de snede. Individuele leiders die in dit kwa-drant succesvol zijn, zijn over het algemeen begiftigde visionairs, geneigd tot het nemen van risico en niet bang voor onzekerheid. Het vermogen om voorop te lopen met veranderingen, om creatief te blijven denken en originele acties te ondernemen, maken van dit type leiders de lievelingen van snelle industrietakken als de informatietechnologie, de bio-engineering en communicatie. Een paar lessen van de in dit kwadrant uiterst succesvolle onderneming W.L. Gore (van o.a. Gore-Tex): 1) maak gebruik van hulp van potentiële klanten, 2) laat medewerkers zelf bepalen waaraan ze willen werken, 3) gebruik een gediversifieerde innovatieaanpak en (!) 4) weet wanneer met een project te stoppen.

Control-kwadrant Waardecreatie in dit kwadrant vindt plaats door systematisch te bouwen aan de menselijke competenties, door te investeren in

het ontwikkelen van individuele mensen en het managen van de organisatiecultuur. De mantra van dit kwadrant is ‘persoonlijke ontwikkeling, persoonlijke empowerment en persoonlijk com-mitment’. De focus ligt op het bouwen aan onderlinge samen-hang door consensus en medewerkertevredenheid door middel van betrokkenheid. Organisatorische effectiviteit wordt geasso-cieerd met persoonlijke ontwikkeling en een hoge mate van medewerkers participatie. Voorbeelden van activiteiten die waarde toevoegen zijn het expliciteren van de waarden en normen van de organisatie, het investeren in teamactiviteiten, het trainen en ontwikkelen van medewerkers, etc. Samenwerkingsstrategieën genereren de meeste waarde wanneer de stabiliteit moet worden bewaard in tijden van onzekerheid. Individuele leiders die succes-vol zijn in dit type organisatie pakken doorgaans de rol van vader-figuur, mentor, facilitator en teambuilder. Kenmerkend is dat zij een werkomgeving creëren die vrij is van conflict en spanning. Verder hebben zij aandacht voor de ontwikkeling van de medewerkers en ondersteunen zij het streven naar een goede balans tussen werk en privé.

Functionele gebiedenPer functioneel gebied bestaan er ‘natuurlijke’ voorkeuren voor de diverse kwadranten. Zo zijn de meeste productieactiviteiten ver-bonden aan het Control-kwadrant. De focus ligt op het verlagen van de kosten, het verbeteren van de kwaliteit en voorspelbaarheid van de productie. Daarnaast vinden er op relatief beperkte schaal activiteiten plaats op het gebied van mede-werkertevredenheid (Collaborative) en in het begrijpen van de eisen en wensen van de klant (Compete). Hoofdzaak blijft het gebruik van efficiënte procedures, het nastreven van foutvrije productie en de focus op tijdige leveringen.

Voor research & development (R&D) of productontwikkeling ziet het gewenste profiel over de vier kwadranten er duidelijk anders uit. De uitdaging is nieuwe producten en diensten te creëren, de grenzen van de kennis te verleggen en voorop te lopen t.a.v. de wensen van klanten. Hiervoor zijn activiteiten, aandacht en middelen vereist in het Create-kwadrant. Verder is een zekere mate van aandacht nodig richting samenwerking en teamwerk van de R&D-staf (Collaborate) en het onderhouden van contact met de klanten en de omgeving (Compete). Er is geen behoefte aan een foutenvrij, nauwgezet beheerst en gemeten proces in het beheerskwadrant.

Waardensynthese

Een van de moeilijkste uitdagingen voor een organisatie is om te komen tot een gezonde synthese van ogenschijnlijk tegengestelde waarden. Een synthese waarbij op individueel niveau de mensen van elkaar mogen verschillen en je op collectief niveau toch een eenheid weet te vormen. Dit is precies de uidaging waar de inwoners van Berlijn voor kwamen te staan na de val van de muur in 1990.

5

Een vergelijkbaar verhaal is te houden voor marketing- en verkoopactiviteiten. Deze functies zijn voortdurend in inter-actie met klanten, bezig tegemoet te komen aan hun eisen, wensen en verwachtingen en zetten zich in voor een productaanbod en serviceverle-ning waarmee klantloyaliteit wordt gecreëerd. Het gewenste profiel is dat het overgrote deel van de aandacht en

middelen uitgaat naar het Compete-kwadrant, ondersteund door een zekere mate van aandacht voor de creatieve kant (Create) om in te kunnen spelen op de specifieke of veranderende wensen van klanten en – tot slot – aandacht voor een efficiënte en beheerste toelevering (Control). De langzame, op ontwikkeling gerichte benadering van het samenwerkingskwadrant staat haaks op de dynamiek van de markt en verdient dus weinig aandacht.

Vanuit het standpunt van Human Resources (en Training & Ontwikkeling) gaat het er vooral om te investeren in ‘human capital’. Het ontwikkelen van leiders, het verschaffen van motiverende regelingen en beloning, het bevorderen van medewerkerbetrokkenheid en loya-liteit zijn de sleutels tot het lange-termijn succes van de organisatie. Het profiel benadrukt de aandacht voor zaken als

empowerment, samenwerking, teamwerk en de ontwikkeling van medewerkers (Collaborate). Een en ander ondersteund door een zekere mate van aandacht voor de andere kwadranten.

De conclusie is dat ieder functioneel gebied in een organisatie zijn eigen ideale profiel in het concurrerende waardenmodel heeft. Vanuit organisatieperspectief is evenwel iedere functie belangrijk, ook al kunnen de externe omstandigheden, de strategie of de fase in de levenscyclus van de organisatie maken dat prioriteiten moeten worden gesteld. De activiteiten in de vier kwadranten vechten elk voor de hen toekomende schaarse middelen. De juiste toepassing van het model zorgt ervoor dat de overall priori-teitenstelling niet ten koste gaat van de waardecreatie voor de organisatie als geheel.

De organisatielevenscyclusDe auteurs gebruiken de historie van Apple Computer Company om de verandering in aandacht in de loop van de levenscyclus van een organisatie te illustreren. Samen met Steven Wozniak vindt Steven Jobs in de garage van zijn ouderlijk huis de eerste personal computer uit. Apple Computers was geboren. Met een stel jonge, ambitieuze en dynamische medewerkers pionieren zij er op los. De cultuur wordt gekenmerkt door een sterke nadruk op ondernemerschap, innovatie en originaliteit. Cultuurkenmerken die verbonden zijn aan het Create-kwadrant. Het bedrijf floreerde onder leiding van de charismatische pionier. In dit interne klimaat wordt enige jaren later het Macintosh-team als venture aan het werk gezet. De opdracht is een computer te ontwerpen die men-sen graag thuis willen gebruiken. Het resultaat is geschiedenis. De Mac, als eerste voorzien van muis, een bureaublad met iconen en uitgerust met software waarmee het mogelijk is te tekenen (MacPaint), is een enorm succes. De inspanningen van het team leiden ertoe dat er een verandering van de bedrijfscultuur optreedt richting het Collaborate-kwadrant. Medewerkers zijn trots op hun bedrijf en uiten dat met Apple-logo’s op hun kleding en bumper-stickers op hun auto’s. Er wordt gesproken van een Apple-familie. In relatief korte tijd worden honderdduizenden Apple-computers verkocht. Een wereldwijde distributie wordt opgezet. Verder is er een lange rij met namen van concurrenten die de strijd met Apple willen aangaan: IBM, Compaq, Wang, etc. De freewheelende clan werd geconfronteerd met de noodzaak om beleidslijnen, procedures

en beheerssystemen toe te passen. Met andere woorden, een Control-orientatie moest worden ontwikkeld. Aangezien Steven Jobs als pionier en teamleider niet de aangewezen persoon was om de organisatie naar dit kwadrant te loodsen wordt John Scully van Pepsi-Co ingehuurd. Zoals te voorspellen was, veroorzaakte deze transformatie een crisis in de organisatie. Een nieuwe set waarden en prioriteiten doet zijn intrede en de oriëntatie van Jobs raakt meer op de achtergrond. Onder Scully ontwikkelt Apple zich tot een volwassen, goed functionerende onderneming in het Compete-kwadrant. De prijs die daarvoor werd betaald was dat Apple Computer niet langer de wendbare, innovatieve club was die het altijd geweest was. Voor vele ondernemingen is deze situatie de norm. Zij raken door te veel nadruk op beheersen (Control) en concurreren (Compete) hun contact (en competen-ties) met de bovenste kwadranten (Create en Collaborate) kwijt. Dit was ook het geval met Apple Computer, dat als gevolg van 15 jaar exclusieve aandacht aan de onderste kwadranten ter nauwer nood aan faillissement wist te ontsnappen. In de jaren ’90 redde Apple zich door opnieuw Steven Jobs aan zich te binden. Daar-mee werd de aandacht weer verlegd naar de bovenste cultuur-kwadranten, hetgeen de weg naar nieuwe successen en ongekende waardecreatie inluidde.

Spanningen en afwegingenHet concurrerende waardenmodel staat expliciet stil bij de span-ningen, afwegingen en conflicten die in nagenoeg alle organisaties optreden. Daar bovenop biedt het model de mogelijkheid deze tegengestelde krachten in kaart te brengen en te beïnvloeden. Leiders kunnen met name waarde creëren door de afwegingen tussen de kwadranten te managen. De uitdaging voor leiders is om daarbij te focussen op de integratie van de concurrerende waarden. Hierdoor kunnen ogenschijnlijk conflicterende prioriteiten worden gecombineerd zodanig dat zij waarde aan de onderneming toevoegen. De cognitieve opgave voor de leider is om te denken in ‘en/en’- in plaats van in ‘of/of’-termen. Doorbraken in waardecreatie ontstaan vaak wanneer twee verschil-lende, gescheiden systemen met elkaar in contact komen, op elkaar inwerken, onderdeel van elkaar worden en resulteren in een nieuwe identiteit. Langs verschillende wegen – via een science fiction gedachte-experiment en via vergelijking met relevante pro-cessen in de natuur – maken de auteurs aannemelijk dat dit soort transformatieprocessen optreden in allerhande aspecten van persoonlijk en organisatorisch gedrag. Van leiders vraagt dit het vermogen om de gelijktijdige werking van twee tegengestelde ideeën of concepten waar te nemen. Met verwijzing naar de Romeinse god Janus benoemen zij dit vermogen als het hebben van Janus-inzicht. Meesters in hun vak beheersen dit vermogen om met cognitieve complexiteit om te gaan en aldus waarde te creëren. Effectieve leiders hebben bijv. het vermogen om gelijktijdig te sturen op de persoon en op de taak. Op organisatieniveau blijkt uit onder-zoek van Lawrence en Lorsch (1967) dat de succesvolste bedrijven tegelijkertijd èn meer gedifferentieerd zijn èn meer geïntegreerd zijn dan hun minder succesvolle concurrenten. De vergaande differen-tiatie van onderdelen en afdelingen wordt op organisatieniveau geïntegreerd door een gemeenschappelijke cultuur, een gedeelde visie, overkoepelend beleid, etc.

Apple

Ook in dit boek komt Apple aan bod. Ze zijn niet weg te denken uit de vakliteratuur. Wat maakt Apple zo bijzonder?Voor het antwoord op die vraag verwijzen wij je graag door naar onze summary van ‘Inside Steve’s Brain’.

6

Ook het inzicht dat teams als geheel effectief worden door verschil-lende teamrollen en de daaraan verbonden oriëntaties te stimuleren is hiervan een uitvloeisel. Voorwaarde voor effectiviteit is wel dat deze oriëntaties op teamniveau geïntegreerd worden. De auteurs wijzen erop dat alles zijn prijs heeft. De tolerantie voor tegenstrijdig-heden en conflict op team- of organisatieniveau kunnen wel degelijk gepaard gaan met individuele gevoelens van ongemak. De opgave voor de leider is leiderschap te tonen en ‘wat het zwaarst is het zwaarst te laten wegen’.

SchismogeneseMet dit aan Gregory Bateson toegeschreven begrip wijzen de auteurs op het gevaar van een perspectief of wereldbeeld dat vanaf het ontstaan (genese) gebroken, partieel of gespleten (schisma) is. Een dergelijke oriëntatie is voor leiders desastreus omdat deze vanwege de systematische eenzijdigheid het zaad van de mis-lukking in zich draagt. In het Oosterse denken is de noodzaak om tegengestelde tendensen met elkaar te verzoenen diep verankerd. Leiders dienen zich ervan bewust te zijn dat zij vooral – bewust of onbewust – bezig zijn hun eigen wereldbeeld en oriëntatie uit te dragen wanneer zij zich publiekelijk uiten. Wanneer leiders dit veronachtzamen en als verandermanager uitsluitend reageren op de slingerbeweging van de pendule (bijv. van centralisatie naar decentralisatie en vice versa) laten zij de mogelijkheid om te komen tot werkelijke waardecreatie aan zich voorbij gaan. Verder laten de auteurs zien hoe veel leiders en hun organisaties – bewust of onbewust – spanningen en paradoxen vermijden. Een overtuigend bewijs daarvan is te verkrijgen door de bewust beleden organisa-tiewaarden, zoals die o.a. voorkomen in mission statements, leiderschapscompetenties, werving- en selectiecampagnes, etc. te plotten op het concurrerende waardenmodel. De fundamentele eenzijdigheid wordt dan vaak duidelijk. Voor leiders en iedereen die betrokken is bij leiderschapsontwik-keling ligt hier een belangrijke uitdaging. Psychologisch is het in zekere zin tegennatuurlijk om spanning en tegenstrijdigheid als toestand te accepteren. Het vermogen om waarde te creëren wordt voor een groot deel bepaald door de mate waarin leiders (en anderen) in staat zijn om bewust, cognitieve complexiteit te han-teren. Leiders moeten aldus de auteurs meer zoals Janus worden en zich bewust worden van de grote nadelen die kleven aan het exclusieve of uitsluitende of/of-denken. Inclusief en/en-denken is de sleutel tot waardecreatie.

Leiderschapsgedrag De auteurs claimen dat het concurrerende waardenmodel de basis vormt voor waardecreërend transformationeel leiderschap. Het model biedt een nieuwe manier van denken, een nieuwe taal en een nieuwe set van gedragsalternatieven voor waardecreatie. Meer specifiek worden door de auteurs vier nieuwe vormen van leiderschapsgedrag gepresenteerd die gebaseerd zijn op integratie van tegengestelde gedragsoriëntaties. De vier vormen van leider-schapsgedrag zijn achtereenvolgens:

Autonome betrokkenheid (autonomous engagement) Pragmatische visie (practical vision)Openstaande vastberadenheid (teachable confidence)Zorgzame confrontatie (caring confrontation)

Het gemeenschappelijke in deze vormen van leiderschap is dat ze elk de belofte in zich dragen van uitzonderlijke waardecreatie. Aan de hand van de modelmatige weergave, zie voor een grafische weergave bijlage 1, worden de vier gedragsalternatieven hier kort besproken.

Autonome betrokkenheidIn spirituele tradities wordt de uitdaging die aan deze vorm van leiderschap is verbonden omschreven als ‘in de wereld zijn, maar niet van de wereld zijn’. Bij deze uiting van leiderschap zijn leiders diepgaand betrokken bij anderen (Collaborate), maar

primair vanuit eigen overtuiging en zelfvertrouwen (Compete). Ze stellen zich tegelijkertijd zowel onafhankelijk als onderling afhan-kelijk op. Ze zijn tegelijkertijd ‘inner directed and other focused’.

Pragmatische visieHet bereiken van een pragmatische visie is het product van het combineren van hoop, geloof en optimisme (Create) met rationa-liteit, logica en pragmatisme (Control). Leiders die pragmatisch leiderschap vertonen zijn goed in staat om de realiteit van de huidige situatie te zien en tegelijkertijd zich voor te stellen wat de mogelijkheden en kansen zijn van een toekomstige situatie. Leiders begrijpen zowel realiteit als potentie. Daarmee zijn zij in staat mensen tegelijkertijd ‘in hun hoofd en hun hart’ te raken.

Openstaande vastberadenheidEen andere omschrijving van deze vorm van leiderschapsgedrag is ‘receptieve stelligheid’. Een leider die dit gedrag vertoont staat zowel open voor nieuwe indrukken en ervaringen (Create) als dat hij zeker is van zijn zaak en weet wat hij wil (Control). Het is een houding die stabiliteit aan beweeglijkheid koppelt en die het leren buitengewoon effectief maakt. Het is bovenal een combi-natie die in staat is buitengewone waarde te creëren. De auteurs wijzen op jazz-musici die improviseren.

Zorgzame confrontatie Deze vorm van leiderschapsgedrag is wellicht de meest klassieke van de vier genoemde, zoals uit diverse theoretische benaderingen van leidershap blijkt. Het gaat om het integreren van zorg, aan-dacht en geduld (Collaborate) met kracht, stevigheid en uitdaging (Compete). De auteurs spreken van ‘tough love’. Mensen reageren niet alleen positief op vriendelijkheid en compassie, maar houden ook van duidelijkheid en uitdaging. Niemand houdt echt van middelmatigheid.

De auteurs stellen dat het concurrerende waardenmodel toont dat te simplistische lijstjes van leiderschapskenmerken en gedragingen niet volstaan. Het raamwerk nodigt uit om beter en diepgaander te kijken naar de essentie van effectief leiderschap. Effectieve leiders zorgen er enerzijds voor dat hun gedragstijl aansluit bij de vigerende cultuur van de organisatie, anderzijds overstijgen ze dat door ook andere, tegengestelde oriëntaties te benadrukken. Effectieve leiders zijn cognitief en gedragsmatig complex.

LeiderschapscompetentiesOp basis van het concurrerende waardenmodel kunnen leiders inzicht verkrijgen in hun eigen competenties en in de cultuur van hun organisatie. Op basis hiervan kunnen zij vervolgens aan de slag met het maken van een persoonlijk ontwikkelplan (POP) c.q. een verbeterprogramma. Op basis van het model is een assessment-instrument ontwikkeld waarmee de twintig sleutelgebieden op het gebied van leiderschapscompetenties in kaart kunnen worden gebracht. Het assessment-instrument is verder uitstekend geschikt om van dienst te zijn als een 360°-feedback instrument.

De waarde van feed-back

De waarde van feed-back staat of valt met de bereidheid van de persoon om zichzelf in de spiegel aan te kijken. Zonder deze bereidheid is de beste feedback helaas waardeloos.

7

In bijlage 2 is een overzicht te vinden van de competenties per kwadrant, die in het assessment worden meegenomen.Op basis van een zeer uitgebreide toepassing van dit instrument onder managers kunnen o.a. de volgende conclusies worden getrokken:✓ De meest effectieve managers hebben op zijn minst gemiddeld

ontwikkelde vaardigheden in alle vier kwadranten. Anders gesteld, ze hebben geen blinde vlekken of onderontwikkelde gebieden op een van de kwadranten.

✓ De meest effectieve managers hebben hoog ontwikkelde vaardigheden in de kwadranten die congruent zijn met de dominante cultuur van de organisatie.

✓ Zowel onderontwikkelde vaardigheden als een te eenzijdige nadruk op specifieke vaardigheden staan effectief leider-schap in de weg.

Met andere woorden, paradoxaal en flexibel leiderschap is het meest effectief; tegelijkertijd hard en zacht en tevens tegelijkertijd snel en langzaam.

Organisatiecultuur Onderdeel van de Leadership Competencies Survey is een instrument – het Organizational Culture Assessment Instrument of kortweg OCAI – waarmee de organisatiecultuur in kaart wordt gebracht. Zoals eerder aangegeven is het immers voor de effec-tiviteit van de leider van belang om goed ontwikkelde vaardig-heden te hebben in die kwadranten die congruent zijn met de cultuur van de organisatie. Cultuur verwijst naar de kernwaarden, veronderstellingen, definities en herinneringen die met de orga-nisatie verbonden zijn. Het OCAI is buitengewoon geschikt om te gebruiken in het kader van een cultuurverandering, zowel voor het vaststellen van de diagnose (IST) als voor het bepalen van de gewenste doelcultuur (SOLL). Quinn & Cameron (zie de summary ‘Diagnosing and Changing Organizational Culture’) onderscheiden een procesmatige aanpak die uit acht stappen bestaat:

I. Diagnose van en consensus over de huidige cultuur (IST).II. Bereik consensus over de gewenste cultuur (SOLL).III. Stel vast wat de geconstateerde veranderingen betekenen.IV. Vertel illustratieve verhalen die de nieuwe cultuur karakteriseren.V. Identificeer strategische stappen.VI. Identificeer onmiddellijke ‘small wins’.VII. Identificeer de implicaties van de verandering voor het

leiderschap.VIII.Ontwikkel maatstaven, meetmethoden en mijlpalen. Deze acht stappen dienen ertoe om zeker te stellen dat de organisatie van de start af aan duidelijk is over a) haar huidige cultuur, b) waarom verandering nodig is, c) hoe cultuurverandering zal plaats vinden en d) hoe de gewenste organisatiecultuur er uit zal zien. Een belangrijke, maar te weinig gebruikte toepassing van cultuuronderzoek is in het kader van fusies en overnames.

Veranderstrategieën Een andere belangrijke toepassing van het concurrerende waar-denmodel ligt op het gebied van de planning en implementatie van organisatieveranderingen. Het ontwikkelde instrument helpt de meest effectieve veranderstrategieën vast te stellen, geba-seerd op congruentie met stijl, cultuur, competenties en per-formance-uitkomsten. In bijlage 3 de worden de belangrijkste veranderbenaderingen kort getypeerd.

Een viertal specifieke veranderinterventies – een interventie per kwadrant – worden vervolgens gebruikt om de veranderkundige implicaties van het model te illustreren. Achtereenvolgens worden empowerment (Collaborate), procesmanagement (Control), innoveren (Create) en het gebruik van value-drivers (Compete) besproken.

C L T R | C u l t u r e i n C o n t r o l

Karel van WijngaardenAllround Management Consultant. Gespecialiseerd in en gepassioneerd over cultuur.

Zonder enig voorbehoud ben ik enthousiast over dit boek. Het gepresenteerde concurrerende waardemodel is uiterst relevant voor alle geclaimde toepassingen: cultuurdiagnose, leiderschapsontwikkeling, verandermanagement, etc. Het managen van tegenge-stelde tendensen als insteek voor waardecreatie en de vertaling naar specifieke vormen van leiderschapsgedrag is meesterlijk in zijn eenvoud en in zijn diepgang. Een aanrader dus dit boek.

0 0 3 1 6 5 3 5 3 1 2 8 4 | w w w . c l t r . n l | i n f o @ c l t r . n l

8

Woede

Woede is menselijk. Woede is onvermijdelijk. Maar dan? Probeer te begrijpen wat het is dat je zo woedend maakt. Probeer de ander te begrijpen die met zijn doen of laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook de ander en maak contact.

Bijlage 1: Value integration

Autonomous engagement:

Practical vision:

9

Woede

Woede is menselijk. Woede is onvermijdelijk. Maar dan? Probeer te begrijpen wat het is dat je zo woedend maakt. Probeer de ander te begrijpen die met zijn doen of laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook de ander en maak contact.

Bijlage 1: Value integration

Teachable confidence:

Caring confrontation:

10

Woede

Woede is menselijk. Woede is onvermijdelijk. Maar dan? Probeer te begrijpen wat het is dat je zo woedend maakt. Probeer de ander te begrijpen die met zijn doen of laten jouw woede aanwakkert. Beschouw niet alleen jezelf als mens maar ook de ander en maak contact.

Bijlage 2Bijlage 2Bijlage 2

Quadrant Competency Brief description

Collaborate quadrant competencies

Leading through teamwork Building effective, cohesive, smooth functioning teams.Collaborate quadrant competencies Leading through interpersonal relations Building effective relationships through communication and listening.

Collaborate quadrant competencies

Leading the development of human capital Helping others importen performance and develop competency.

Collaborate quadrant competencies

Leading through cooperation and community Fostering a sense of unity through involvement and empowerment.

Collaborate quadrant competencies

Leading through compassion and caring Facilitating a climate of personal concern and support for others.

Create quadrant competencies

Leading through innovation and entrepeneurship

Encouraging others to innovate and to generate new ideas.Create quadrant competencies

Leading the future Communicating a clear vision and facilitating its accomplishment.

Create quadrant competencies

Leading through improvement and change Fostering an inclination toward improvement and bold initiatives.

Create quadrant competencies

Leading through creativity Helping others to generate creativity both in oneself and in others.

Create quadrant competencies

Leading through flexibility and agility Facilitating nimbleness and an ability to quickly adjust in the face of constant change.

Compete quadrant competencies

Leading through competitiveness Fostering an orientation toward beating the competition and winning in the marketplace.

Compete quadrant competencies

Leading through customer relationships Fostering a focus on relationships with and service of customers.

Compete quadrant competencies

Leading through speed Driving for faster responses and timelier actions.

Compete quadrant competencies

Leading with intensity Creating a focus on intense, hard work and achievement.

Compete quadrant competencies

Leading for results Emphasizing even higher levels of performance and exceeding the competition.

Control quadrant competencies

Leading through rational analysis Fostering a systematic analysis of problems and relying on data for solving problems.

Control quadrant competencies

Leading through information clarity Helping others to be clear about expectations, goals, and policies and their place in the enterprise.

Control quadrant competencies

Leading through high reliability Eliminating mistakes and ensuring accuracy and precision in work.

Control quadrant competencies

Leading through processes Ensuring smooth flowing processes and consistency of outputs.

Control quadrant competencies

Leading through measurement Measuring and keeping records of how the organization is performing.

Bijlage 3: Change-strategieën Bijlage 3: Change-strategieën

COLLABORATE CREATE

Our initiatives often emerge from analysing employee feedback. In planning change we assess our people’s readiness and recognize the need to alter the human culture. We emphasize high mutual trust for employees and the modeling of the employees of the behaviors needed from the workforce. During implementation we listen to the problems encountered by our people.

Our initiatives often emerge from identifying external opportunities. In planning change, we assess the interests of our external stake holders. We develop a strategic vision for change. We emphasize flexibility and the ability to adapt quickly and to use powerful symbols to communicate the meaningfulness of the change. During implementation we monitor the feedback from the market.

CONTROL COMPETE

Our initiatives often emerge from the analysis of internal process measurements. In planning change we assess our technical capaci-ty to make change and develop careful plans and budgets to guide the process. We emphasize a step by step process and to carefully monitor the costs of the change. During implementation we strive to minimize the disruption to the workflow.

Our initiatives often emerge from the analysis of competitor behavi-or. In planning change we identify the potential payoffs and make the business case for the change. We emphasize an intense per-formance focus and using reward systems to show that change is a top priority. During implementation we expect to persist in the face of resistance and adversity.