Click here to load reader

Competing Values Scan at [CLIENT]

  • View
    220

  • Download
    3

Embed Size (px)

DESCRIPTION

A comprehensive scan of the perceptions and preferences in regards to competing values at [name client]

Text of Competing Values Scan at [CLIENT]

Resultaten [naam opdrachtgever] | 3

[naam | logo organisatie]

We zijn alle medewerkers van [naam klant] die betrokken waren bij het tot stand brengen van deze cultuurscan erkentelijk voor hun bijdragen.

Inhoudsopgave5Cultuurscan Concurrerende Waarden

5Introductie:

5Visie op organisatiecultuur

6Cultuurstijlen:

6Achtergronden cultuurscan:

76 themas:

71.Dominante kenmerken:

82.Verbindende elementen:

83.Focus Management:

84.Rol leidinggevenden naar medewerkers:

85.Strategische prioriteiten:

96.Bepalende succesfactoren:

9De vier waardegebieden:

101.Directief/procesgerichtheid,

102.Interactief/mensgerichtheid,

113.Zelfinitirend /marktgerichtheid

124.Vasthoudend/ doelgerichtheid

13Twee dimensies:

131.Perceptie

132.Preferentie

13De derde dimensie:

13n startpunt:

14Verslag van de online Cultuurscan:

14Persoonlijke gegevens:

14Respondenten per locatie:

15Respondenten per functiegroep:

15Leidinggevenden versus niet-leidinggevenden:

15Geslacht:

15Centraal / decentraal

15Vergelijkingen:

16Functiegroepen:

16Samenvattend:

17Overzicht centraal / decentraal - leidinggevenden

17Overzicht centraal / decentraal - medewerkers

18Dominante kenmerken [naam klant]:

19Dominante kenmerken heel [naam klant]:

20Focus management [naam klant]:

21Focus Management heel [naam klant]:

22Rol leidinggevenden richting medewerkers:

23Rol leidinggevenden samenvattend voor heel [naam klant]:

24Strategische prioriteiten:

25Strategische prioriteiten heel [naam klant]:

26Wat is bepalend voor het succes van [naam klant]:

27Bepalend voor het succes heel [naam klant]:

28Verbindende factoren:

29Wat verbind mensen in de organisatie voor heel [naam klant]:

30Rangorde waardegebieden:

30Afsluitend:

___________________

Bijlagen:

1 = respons op open vragen per locatie (incl. hoofdkantoor)2 = respons op open vragen per thema (zie fig, 2, pag. 6)

3 = online scan voorbeelden van de vragen

4= overzicht per functiegroep

5 = overzicht per locatie (incl. hoofdkantoor)(bijlagen zijn niet bijgevoegd aan dit voorbeeldverslag)

Competing Values Cultuurscan Introductie:

Waardevolle ontmoetingen in de vorm van een samengesteld programma van diepte-interviews met een representatief aantal medewerkers en leidinggevenden alsmede een online enqute stelden ons in staat om een betrouwbaar beeld te schetsen van de cultuurkenmerken van de [naam klant] . We hechten er aan om alle medewerkers van [naam klant] die een bijdrage hebben geleverd aan het tot stand brengen van deze cultuurscan te bedanken voor hun inzet.Onze visie op organisatiecultuur

Reputatieschade, ontevreden klanten, te veel incidenten, te veel conflicten, muren tussen locaties, de strategie werkt niet. Allemaal onderwerpen waarbij de kern van het probleem moet worden gezocht in de cultuur van de organisatie: er is geen samenhang tussen denken, voelen, praten, beloven en handelen van de mensen binnen die organisatie. Hoe laat je de organisatiecultuur voor je werken en niet tegen je werken? Of anders gezegd wat moet de benodigde gewenste cultuur zijn die positief bijdraagt aan reputatie, tevreden klanten en gasten , kwaliteit, samenwerking en het realiseren van je strategie? De Competing Values Cultuurscan maakt de organisatiecultuur concreet door deze te meten bij alle medewerkers op specifieke cultuurfactoren. De actuele cultuur n de gewenste cultuur wordt concreet. Dat vormt de basis voor een door medewerkers gedragen aanpak om de benodigde en gewenste cultuur te bewerkstelligen op factoren als uitstraling, stijl van leidinggeven, personeelsmanagement, strategien en datgene wat bindt binnen een organisatie. Door deze factoren te analyseren en in kaart te brengen is het mogelijk om heel doelgericht een cultuurverandering versneld op gang te brengen in de richting die aan de hand van gedegen onderzoek is vastgelegd. De cultuurscan van [naam onderzoeker] en de inhoud van dit document werden ondermeer genspireerd op de organisatie cultuurinzichten van Cameron & Quinn (USA). Cultuurstijlen:

De meeste organisaties ontwikkelen een dominante culturele stijl. Er zijn echter nauwelijks organisaties met maar n enkel cultuurtype. Meestal is er een mix van organisatieculturen waarvan er n dominant is. Vergeleken met de andere 3 cultuurtypen is deze dan meer aanwezig en zichtbaar. In de staande organisatie en in het huidige tijdsgewricht wordt respondenten gevraagd naar het beeld dat zij hebben van de cultuur, hoe ze die zien.

Met andere woorden; [naam onderzoeker]s cultuurscan inventariseert de cultuurkenmerken van de huidige organisatie op basis van de perceptie van respondenten. Vervolgens wordt respondenten gevraagd om aan te geven hoe ze die cultuur wensen. Wat de voorkeuren zijn. Welke cultuurstijl ze het meest waarderen.

Met andere woorden; [naam onderzoeker]s cultuurscan inventariseert de gewenste cultuurkenmerken; de preferentie.

Achtergronden cultuurscan:

[naam onderzoeker] hanteert een logische en volgtijdige aanpak die in het onderstaande schema wordt weergegeven:

Figuur 2; van 6 thema's naar 1 startpuntHet schema beschrijft de elementaire onderdelen van de cultuurscan; van 6 themas, via 4 waardegebieden en 2 dimensies naar 1 startpunt, maar kan eveneens worden gezien als de stappen die we met onze opdrachtgevers nemen, niet alleen om tot de gewenste cultuur te komen maar ook om het onderlinge collectieve- begrip van beeldvorming en ambities te versterken. Meer begrip voor elkaar, meer energie met elkaar.

In de hier volgende toelichting wordt dit schema nader toegelicht.

6 themas:De zes themas zijn logisch geordend in het model hieronder,

Links de themas die een direct verband vertonen met het leiderschap van de organisatie,

Rechts de themas die bepalend zijn voor de positionering van de organisatie en haar interactie met de diverse stakeholders.

Boven en onder (in het bruin, dominante kenmerken en ver-bindende elementen) themas die veelal subjectief worden ervaren.1. Dominante kenmerken:Dit zijn de bepalende kenmerken van de organisatie. Wat de organisatie uitstraalt. Denk aan de manier waarop leiding wordt gegeven, top-down/hirarchisch of coachend en ontdekkend. Denk ook aan de manier waarop beslissingen worden genomen; snel en resoluut door mensen die weten wat ze mogen en daar vertrouwen in hebben of traag en over allerlei schijven omdat er onvoldoende (zelf-)vertrouwen en ondernemend vermogen (ondernemersmandaat?) is. De dominante kenmerken van een organisatie worden al snel zichtbaar, zelfs voor incidentele bezoekers. Een hoge respons op de online enqute geeft in de regel een opmerkelijk betrouwbaar en valide (non-discriminatoir tussen de concurrerende waarden) beeld van de dominante kenmerken.2. Verbindende elementen:Bedoeld wordt de elementen die de collectiviteit en het onderlinge vermogen tot samen werken en samenwerken vormen. Het bindmiddel kan bijvoorbeeld bestaan uit een gezamenlijke / gedeelde visie om een bepaald doel te bereiken maar ook (bijvoorbeeld) door onderlinge loyaliteit en collegialiteit. Verbindende elementen zijn vaak de harde kern van de organisatiecultuur; niet eenvoudig aan te passen. Meestal is beter om extra bindingen aan te brengen en daarmee de organisatie nog verder te versterken.3. Focus Management:Wat staat hoog op de agenda van management en leidinggevenden? Wat heeft hun aandacht? Op welke gebieden worden zij geprikkeld (en waarschijnlijk aangesproken)? Welke onderwerpen bespreken ze met medewerkers? Is de focus intern gericht, op interne processen, de eigen werkpraktijk en dagelijkse gang van zaken? Is de focus extern gericht, op de markt, doelstellingen in bepaalde markten en ontwikkelingen van concurrerende organisaties? De focus van het management wordt benvloed door het wel dan niet bereiken van afgesproken resultaten en daarop aangesproken worden door het leiderschap in de organisatie. 4. Rol leidinggevenden naar medewerkers:Hoe stellen leidinggevenden zich op; directief en hirarchisch met mogelijk effect dat medewerkers passief zijn en hun volgende opdracht afwachten? Coachend en als mentor waardoor misschien een consumerend gedrag ontstaat? Outputgericht waarbij harde afspraken over resultaten worden gemaakt zonder dat de weg daar naar toe wordt besproken? Controlerend en misschien een beetje wantrouwend?De rol van leidinggevenden naar medewerkers is bepalend voor de kwaliteit van de HRM organisatie en heeft een directe invloed op de cultuur van de organisatie.

NB: Zowel het thema rol van Leidinggevenden naar Medewerkers als focus Management worden direct benvloed door het leiderschap van de organisatie. Tijdens een programma worden deze twee themas dan ook vaak in samenhang ontwikkeld en in balans gebracht.5. Strategische prioriteiten:Strategische prioriteiten, wel dan niet adequaat gecommuniceerd in de organisatie, hebben een invloed op de cultuur. Indien prioriteiten helder, begrijpelijk en betrouwbaar worden gecommuniceerd zullen ze benvloeden maar ook als ze niet worden gecommuniceerd zullen ze (vaak onjuist) worden besproken en zullen ze op die manier een invloed hebben. denk aan de invloed van een strategie op medewerkers en leidinggevenden als de strategie is gericht op werving en acquisitie in plaats van op autonome groei. Dit kan invloed hebben op het investeringsklimaat, het welbevinden en de zelfverzekerdheid van medewerkers en de cultuur van de organisatie. Groeien of behouden? Eerst goed dan g