Comportamento Organizacional - Bloco 4

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

COMPORTAMENTO ORGANIZACIONAL

BLOCO 04

2 Unidade 13. Conflito e Negociação EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

3Unidade 13. Conflito e NegociaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

SUMÁRIO

Apresentação..................................................................................................04

Unidade 13. Conflito e Negociação.......................................................05

Unidade 14. Fundamentos da Estrutura Organizacional...............13

Unidade 15. Cultura Organizacional......................................................21

Unidade 16. Políticas e Práticas de Recursos Humanos.................29


APRESENTAÇÃO

Olá Aluno (a)! A unidade 13 tem como objetivo compreender como e porquê acontecem conflitos nas organizações e analisar os fatores que podem influenciá-los. Para além dos conflitos, como se dão as negociações a fim de resolvê-los e conciliar os diferentes interesses. A unidade 14 tem como objetivo identificar os elementos básicos que compõe a estrutura de uma organização, conhecer os diferentes tipos de estrutura das empresas e explicar quais são as implicações dos diferentes tipos de estrutura organizacional sobre o comportamento. Já a unidade 15 tem como objetivo explicar os fatores determinantes da cultura organizacional e a influência das diferentes culturas no comportamento dos funcionários e dos clientes. E, por fim, a unidade 16 fala sobre as políticas e práticas de recursos humanos, como o recrutamento e a seleção, o treinamento e o desenvolvimento e a avaliação de desempenho e suas dicas para ser bem-sucedidas em uma organização.

EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

13UNIDADE

CONFLITO E NEGOCIAÇÃO



CONFLITO E NEGOCIAÇÃO

Caro (a) Aluno (a)! Seja bem-vindo (a) ao quarto bloco da disciplina de Comportamento Organizacional. Esta unidade tem como objetivo compreender como e porque acontecem conflitos nas organizações e analisar os fatores que podem influenciá-los. Para além dos conflitos, como se dão as negociações para que sejam possíveis resolvê-los e conciliar diferentes interesses. Segundo Robbins (2005, p. 326) O conflito pode gerar muitos prejuízos para uma organização, mas, dependendo de como acontece também pode ser benéfico. Mas o que uma situação precisa conter para ser considerada um conflito? Um conflito deve ser uma situação percebida por ambos os lados e que cause algum tipo de incompatibilidade ou oposição em qualquer interação entre pessoas, pode se constituir de relações violentas ou desacordos bem sutis. Alguns exemplos de conflitos que podem existir nas organizações são: 1. Diferenças de interpretação dos fatos: algum funcionário pode

ter ido conversar com o chefe após ver o outro realizar uma tarefa errada e o segundo pode ter interpretado esse fato como uma forma de contar ao chefe o que aconteceu, mesmo que a conversa entre chefe e o funcionário não tenha nada a ver com isso.

2. Objetivos diferentes e incompatíveis: Enquanto um funcionário é perfeccionista e quer realizar as tarefas da melhor forma possível. Outro funcionário que faz parte de sua equipe é prático e tem como objetivo realizar as tarefas de forma rápida, sem preocupação com os mínimos detalhes. O que torna o objetivo desses dois funcionários incompatíveis.

3. Desacordos baseados em diferentes expectativas de comportamento: um funcionário mesmo sem conversar com o outro espera que o segundo faça uma parte da tarefa a ser realizada pelo grupo. Por sua vez, o segundo também tem a mesma expectativa em relação ao primeiro e assim o conflito entre os dois se instala.

Há três visões em relação ao conflito pertencentes a escolas diferentes: a escola tradicional, a escola de relações humanas e a escola interacionista.

7Unidade 13. Confl ito e NegociaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A visão tradicional vê o confl ito como sinônimo de violência, irracionalidade e destruição e, portanto, deve ser evitado. O confl ito é visto como uma disfunção resultante de falhas de comunicação, falta de abertura e confi ança entre as pessoas. Sendo necessário analisar e estudar quais são os comportamentos que geral o confl ito para corrigi-los. A visão da escola de relações humanas defi ne que o confl ito é inevitável em qualquer grupo e por isso deve ser aceito. Podendo trazer inclusive benefícios para o grupo. A visão da escola interacionista, é a mais recente das três e a mais aceita na atualidade, e não apenas aceita o confl ito como a escola de relações humanas, ela o encoraja. Defende que um grupo harmonioso, não muda e, portanto não avança. Portanto, é preciso encorajar um nível mínimo de confl ito para que o grupo seja crítico, inovador e criativo. Portanto, os confl itos não são bons e nem ruins em sua essência, essa classifi cação depende de sua interação com o grupo. A visão interacionista será a utilizada no restante desse capítulo.

A revista exame traz essa notícia que como lidar com confl itos em sua empresa que complementa o material dessa unidade. O link para ler a notícia está disponível a seguir: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/5-maneiras-de- l i d a r -com-confl itos-na-sua-empresa. Acesso em 28 de julho de 2015.

O que você acha dos confl itos nas empresas? Eles são sempre ruins e não produtivos ou são inevitáveis e necessários para o andamento delas? Há maneiras de evitá-los ou minimizá-los.

unidade. O link para ler a notícia está disponível a seguir:

são sempre ruins e não produtivos ou são inevitáveis e

8 Unidade 13. Confl ito e Negociação EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

Confl ito funcional vs. Confl ito disfuncional

Os confl itos funcionais são aqueles que apoiam o desempenho do grupo e melhoram seu desempenho. Por outro lado, os confl itos disfuncionais são aqueles que são destrutivos e atrapalham o desempenho do grupo. Mas como saber se um confl ito será funcional ou disfuncional para o grupo? Primeiro precisamos observar se o confl ito está relacionado ao conteúdo da tarefa a ser realizada e aos objetivos de cada um dos funcionários, ao relacionamento entre pessoas ou a forma na qual o trabalho é realizado. É importante considerar que confl itos intensos de qualquer tipo nunca são funcionais, assim como os confl itos de relacionamento, eles nunca devem ser encorajados, pois impedem a realização de tarefas em grupo. Porém, níveis baixos de confl itos de tarefa e da forma na qual o trabalho é realizado são funcionais porque estimulam a discussão e ideias que ajudam o trabalho em equipe. O confl ito pode ser visto como composto por cinco estágios: oposição potencial, cognição, intenções, comportamento e consequências. O primeiro estágio do confl ito, oposição, é caracterizado pela presença de condições que criam oportunidades para o seu desenvolvimento. Essas oportunidades não levam necessariamente ao confl ito, mas são condições para que eles apareçam.

Entre as oportunidades que podem gerar confl itos estão os problemas de comunicação, quando um funcionário tem difi culdade de entender o que o outro diz e vice e versa. Além

disso, o tamanho do grupo, o tempo de empresa e o grau de especialização dos membros devem ser considerados. Pesquisas mostram que quanto maior o grupo e mais especializado maior a chance de confl itos e que quanto mais tempo de empresa menor a chance de confl itos.

Entre as oportunidades que podem gerar confl itos estão os problemas de comunicação, quando um funcionário tem difi culdade de entender o que o outro diz e vice e versa. Além

disso, o tamanho do grupo, o tempo de empresa e o grau de


E ainda, temos as variáveis pessoas e de personalidade, sistema de valor e individualidade que podem ser possíveis geradores de conflitos. Sabe aquela pessoa que você conhece e logo de cara não te agrada? Você não concorda com as opiniões dela, seus comportamentos e personalidades. Quando isso acontece a chance de conflitos é maior. O segundo estágio, cognição, acontece quando qualquer das condições do estágio I afetam negativamente, pelo menos uma das partes que deve perceber o conflito. O terceiro estágio, intenções, são as decisões de agir de determinada maneira. Muitos conflitos surgem porque uma das pessoas interpreta de forma errada as intenções de outra e nem sempre o comportamento de uma pessoa reflete as suas reais intenções. O quarto estágio é o comportamento, quando pensamos em conflitos logo já pensamos em comportamento das pessoas, porque é através dos comportamentos que conseguimos observar os conflitos. Podem ser refletir em discussões calorosas, discordâncias de qualquer natureza e podem trazer benefícios ou malefícios para o grupo. O quinto e último estágio são as consequências, os comportamentos, ações e reações das partes conflitantes geram consequências que podem ajudam ou atrapalham o andamento do grupo. As consequências funcionais do conflito são aumentar a qualidade das decisões, estimulam a criatividade, a inovação e mudanças. E as consequências disfuncionais são a oposição fora do controle, redução da coesão do grupo, deixar as metas do grupo em segundo plano em detrimento do conflito. Essas consequências disfuncionais podem inclusive ameaçar a sobrevivência do grupo.

Negociação

Podemos contornar ou evitar conflitos através da negociação. Segundo Robbins (2005, p. 335) a negociação pode ser definida como o processo pelo qual duas ou mais partes, trocam bens e serviços e buscam um acordo sobre a vantagem dessa troca para elas. Antes de iniciar um processo de negociação é necessário


planejamento, é necessário pensar, antes que o processo se inicie o que você pretende com essa negociação, quais suas metas. E também realizar uma avaliação do que você acha que a outra parte pretende. Depois que já tem essas informações elas devam ser utilizadas para elaborar uma estratégia, tentar antecipar uma resposta para qualquer situação que possa aparecer. A partir daí é possível iniciar a negociação e escutar ambos os lados, para que cada um explique e esclareça suas demandas originais. A negociação propriamente dita começará após conhecer o ponto de vista dos dois lados, é a tentativa de acordo entre eles. Há duas estratégias gerais de negociação, a barganha distributiva e a barganha integrativa. A barganha distributiva é aquela que deve trazer benefícios para os dois lados. Por exemplo, na negociação sindical normalmente o sindicato pede aumentos maiores e benefícios maiores do que pretende atingir para a empresa, que por sua vez, oferece condições iniciais piores do que pretende oferecer. E ambas as partes utilizam a barganha distributiva em que cada um cederia um pouco para obter um resultado favorável para ambas as partes. A barganha integrativa parte do princípio que uma negociação pode trazer consequências em que ambas as partes saem ganhando. São mais raras, porém as mais indicadas para manter bons relacionamentos. Por exemplo, um vendedor fecha uma venda para uma empresa com uma condição facilitada o que traz vantagens para a empresa e também para o vendedor que lucrará com a venda. Porém a empresa tem uma restrição de crédito que impede a aprovação da venda. Então o vendedor negocia com a empresa uma garantia ao pagamento para que a venda seja aprovada e ambas as partes saiam ganhando. Após a barganha entramos no processo final de negociação é o de formalizar o acordo e realizar os procedimentos necessários para implementá-lo e monitorá-lo. Em alguns casos o acordo deve ser formalizado com um contrato forma levando em consideração todas as informações e especificações necessárias a um contrato em outros casos a negociação finaliza conforme a figura a seguir, um simples aperto de mão. fig.01


Lista de ImagensFig.01: http://br.freepik.com/


13Unidade 13. Conflito e NegociaçãoEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA EXCELÊNCIA EM EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

14UNIDADE

FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA

ORGANIZACIONAL



2 Unidade 14. Fundamentos da Estrutura Organizacional EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

FUNDAMENTOS DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

Olá Aluno (a)! A unidade 14 tem como objetivo identifi car os elementos básicos que compõe a estrutura de uma organização, conhecer os diferentes tipos de estrutura das empresas e explicar quais são as implicações dos diferentes tipos de estrutura organizacional sobre o comportamento. Segundo Robbins (2005, p. 350) estrutura de uma organização defi ne como as tarefas são formalmente distribuídas, agrupadas e coordenadas. Há seis elementos básicos que formam a estrutura de uma organização, eles serão citados a seguir:1. Especialização do trabalho: como as tarefas são divididas entre

os colaboradores em funções diferentes. Ford, no início do século XX, tornou-se famoso por fabricar automóveis em uma linha de produção, que pode ser observada na fi gura a seguir. Para maior efi ciência ele dividiu as tarefas e tornou cada funcionário especialista em cada uma delas, executando-a cada vez melhor e de forma mais rápida. Em outras palavras, a especialização fez com que os funcionários deixassem de realizar a tarefa como um todo, ela seria dividida em inúmeras etapas e cada funcionário realizaria apenas uma pequena parte dela. Os funcionários fi cavam posicionados na esteira de produção lado a lado e cada um realizava a sua função. A especialização tem o poder de aumentar muito a produtividade, mas também tem seus limites, pode gerar fadiga excessiva nos colaboradores e não deve ser explorada ao extremo.

Para conhecer mais sobre especialização do trabalho e suas consequências assista o vídeo a seguir: https://www.

youtube.com/watch?v=fPK99GMknp0. Acesso em 28 de julho de 2015.

suas consequências assista o vídeo a seguir: https://www.

fi g.01

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3Unidade 14. Fundamentos da Estrutura OrganizacionalEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

2. Departamentalização: Depois de dividir o trabalho em pequenas partes é necessário agrupar alguns tipos de atividades para que tarefas comuns possam ser coordenadas. Agrupar as tarefas em comum se chama departamentalização, ou seja, reunir tarefas em departamentos específi cos. Por exemplo: uma organização pode ter um departamento para vendas, outro para lidar com atendimento ao cliente, além do departamento fi nanceiro e o departamento de compras. Em cada um desses departamentos estão reunidos grupos em que cada um de seus integrantes desempenha uma tarefa especializada.

3. Cadeia de comando: é uma linha de autoridade que vai desde o topo da organização até o escalão mais baixo e determina quem é o chefe de quem na empresa, por quem eu sou responsável? Se eu tiver um problema com quem devo falar?

4. Amplitude de controle: se refere a quantas pessoas um funcionário pode gerenciar com efi ciência. Vai determinar quantos níveis de chefi a uma empresa terá. No geral, quando mais amplitude uma empresa tem maior a sua efi ciência.

5. Centralização e descentralização: Em algumas empresas os chefes de alto escalão tomam todas as decisões e os demais somente seguem ordens, essa seria uma organização com centralização do poder. Em outras, as decisões são levadas até os executivos de escalões mais baixos, ou seja, as relações de poder são descentralizadas. Quando falamos em centralização estamos nos referindo ao processo de tomada de decisão das empresas, ele está concentrado em um único ponto (centralizado) ou está dividido nas mãos de diversas pessoas (descentralizado). Atualmente a tendência das empresas está na descentralização porque ela faz com que a solução de problemas seja mais ágil.

6. Formalização: é o grau de padronização das tarefas dentro da organização. Quando a tarefa é muito padronizada o funcionário tem pouca autonomia para decidir o que, quando e como deve ser feito. O funcionário que realiza a tarefa muito padronizada deve produzir sempre o mesmo resultado, da mesma forma, o que pode trazer vantagens e desvantagens. A principal vantagem é a qualidade do produto, a pessoa tem sempre certeza do que e como irá receber um produto ou serviço, porém a principal desvantagem é a desmotivação dos funcionários que tem pouca autonomia e a impossibilidade de realizar tentativas de melhoras.

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Após uma breve explicação sobre os elementos básicos que formam estrutura de uma organização, vamos tratar dos modelos mais comuns de estrutura de empresas. Eles são três: estrutura simples, burocracia e estrutura matricial. A estrutura simples é possui baixo grau de departamentalização, grande amplitude de controle, autoridade centralizada em uma única pessoa e pouca formalização. É mais frequente nas empresas pequenas em que o dono também é o chefe. As empresas com estrutura simples são ágeis e de administração barata, porém não pode ser mantida se a empresa pensa em qualquer tipo de expansão. Se a empresa cresce e continua com a autoridade centralizada se torna lenta e inefi ciente colocando em risco sua sobrevivência. A burocracia tem como característica principal a padronização e sua capacidade de realizar atividades padronizadas de maneira muito efi ciente. Tem tarefas operacionais rotineiras, realizadas através de especialização, regras e regulamentos bem formalizados, tarefas que são agrupadas em departamentos funcionais, autoridade centralizada, pequena amplitude de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando. Seus pontos fracos é sua obsessão a obediência às regras. Quando há casos que não se encaixam a regra, tem muita difi culdade para resolver.

Você já percebeu que a burocracia em nosso país está fortemente ligada ao setor público? Você já solicitou algum serviço ou documento que teve que passar por um processo

moroso e pensou que seria muito mais barato e rápido se não fosse necessário tanto papel e formalização? Conte sua experiência para nós. E relacione as vantagens e desvantagens que você conseguiu observar dessa forma de estrutura.

A estrutura matricial - agrupa especialistas, o que minimiza o número necessário de pessoas, porém gera a difi culdade de coordenar as tarefas dos diversos especialistas funcionais para que as atividades sejam entregues no prazo e dentro do orçamento. O contato frequente e direto entre os diversos especialistas melhora a comunicação e aumenta a fl exibilidade. Tem departamentalização, o que proporciona

Você já percebeu que a burocracia em nosso país está fortemente ligada ao setor público? Você já solicitou algum serviço ou documento que teve que passar por um processo

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uma clara responsabilidade pelas tarefas relacionadas a cada produto. Tenta aproveitar os pontos fortes da departamentalização e minimizar suas desvantagens. Sua característica principal é que ela rompe o conceito de unidade de comando, os funcionários têm dois chefes: o gerente do departamento funcional e o gerente do departamento de produto, traz a vantagem de permitir que a empresa cresça sem perder a agilidade, porém pode causar confusão a quem o funcionário deve se deportar e pode gerar luta de poder entre os dois gerentes. Nas últimas décadas, o dirigente de muitas organizações tem construindo novas opções estruturais com o objetivo de ajudar a empresa a competir mais efi cazmente. Entre esses novos modelos de estrutura se destacam três: a estrutura de equipe, a organização virtual e a organização sem fronteiras. A estrutura de equipe - Como vimos em unidades anteriores, o trabalho em equipe vem sendo cada vez mais evidenciado. A principal característica dessa estrutura é que ela desmonta as barreiras entre departamentos e descentraliza o processo de tomada de decisão deixando-o para equipe. Porém ela requer um a certa fl exibilidade dos funcionários que devem ser tanto generalistas como especialistas. Em empresas pequenas é possível ter uma estrutura apenas de equipe, porém em empresas maiores a estrutura de equipe deve ser complementada pela estrutura burocrática, para garantir que a organização obtenha a efi ciência da padronização burocrática e ao mesmo tempo a fl exibilidade das equipes. A organização virtual - Usualmente é utilizada em empresas pequenas que terceirizam parte das suas funções ou negócios, usualmente aqueles que são secundários a empresa como limpeza e segurança e foca seu trabalho nas tarefas que realiza com melhor qualidade. É altamente centralizada, com pouca ou nenhuma departamentalização. Exigem um mínimo de investimento e as equipes terceirizadas são organizadas e extintas após cada um dos projetos eliminando os riscos a longo prazo. Sua principal vantagem é que ela é fl exível e permite sempre ideias inovadoras, sem grandes investimentos fi nanceiros. A organização sem fronteiras - Esse tipo de estrutura busca eliminar cadeias de comando, tem amplitude de controle ilimitada e substitui os departamentos por equipes. Supera os limites geográfi cos, pois passa a ser uma empresa internacional e não mais pertencente a um só país, como por exemplo a Coca cola e transforma especialistas em generalistas, porque faz o rodízio de profi ssionais entre as mais

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diversas funções e áreas diferentes. Diante dessas diversas estruturas como as empresas escolhem quais delas devem seguir? Elas defi nem uma estratégia, ou seja, defi nem a forma pela qual querem alcanças seus objetivos.

Um exemplo de estratégia pode ser a minimização de custos ou então a especialização das atividades e serviços prestados ou ainda o próprio tamanho da organização. Diante da estratégia a

ser adotada, as organizações devem escolher as estruturas que mais se encaixam e favorecem o alcance de seus objetivos. Dessa forma como as estruturas infl uenciam o comportamento das pessoas? O primeiro ponto a se considerar é que cada pessoa é única e independente da estrutura adotada pela empresa ela nunca agradará a todos. Algumas pessoas se sentem mais motivadas trabalhando em empresas burocráticas e centralizadas, outras preferem trabalhar em empresas descentralizadas e fl exíveis.

É importante saber que algumas características, apesar das individualidades, tendem a infl uenciar a maioria das pessoas da mesma forma. Por exemplo: o alto grau de especialização, tende a tornar os funcionários mais desmotivados em relação ao trabalho.

Outro exemplo é a amplitude de controle, a maior parte dos funcionários tende a preferir a segurança de um chefe presente e não muito distante. Além disso, as organizações menos centralizadas tendem a ter funcionários mais satisfeitos com o trabalho, com mais confi ança em suas habilidades. O ideal é contratar pessoas que tenham características pessoais que se encaixam com a estrutura da empresa que irão trabalhar, isso diminui a rotatividade de pessoal e refl ete positivamente na produtividade.

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Lista de ImagensFig.01: http://br.freepik.com/

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15UNIDADE

CULTURA ORGANIZACIONAL



2 Unidade 15. Cultura Organizacional EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

CULTURA ORGANIZACIONAL

Olá, Aluno (a)! Na unidade anterior falamos sobre como são as estruturas das organizações. Essa unidade tem como objetivo explicar os fatores determinantes da cultura organizacional e a infl uência das diferentes culturas no comportamento dos funcionários e dos clientes. Atualmente, entender a cultura de uma empresa é um fator essencial para um bom desempenho organizacional. A cultura de uma empresa engloba seus valores, expectativas e crenças que infl uenciam comportamentos e tarefas individuais e coletivas de uma organização e em geral é constituída por ferramentas, implementos, objetos, vestimentas, costumes, instituições, crenças, rituais, jogos, linguagem, símbolos, dentre outros. De acordo com Chiavenato (2004, p. 165): A cultura corporativa é o conjunto de hábitos e crenças, estabelecidos por normas, valores, atitudes e expectativas, compartilhado por todos os membros da organização. Ela se refere ao sistema de signifi cados compartilhados por todos os membros e que distingue uma organização das demais. As organizações, assim como as pessoas, possuem personalidade própria, podem ser conservadoras ou inovadoras, rígidas ou fl exíveis, hostis ou apoiadoras. Duas ou mais empresas podem atuar no mesmo negócio e estarem situadas na mesma cidade, porém, possuem pessoas diferentes, instalações diferentes, caráter e sentimentos únicos, de modo que cada qual possuirá a sua própria cultura. Portanto, independente do tamanho da empresa, ela possui uma cultura. “A cultura de uma organização vai se formando gradualmente, desde a sua fundação, através de um processo contínuo que, na realidade nunca termina”. Robbins (2005, p. 381) afi rma que os fundadores de uma empresa são os que têm maior impacto sobre a cultura inicial, porque o fundador toma as iniciativas e os demais que atuam sob sua direção adquirem, por infl uência, as crenças do fundador, surgindo dessa forma uma cultura.

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3Unidade 15. Cultura OrganizacionalEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

A fi gura a seguir resume o processo de formação de uma cultura organizacional.

Fonte: Robbins, 2015.

No processo de formação da cultura organizacional é importante esclarecer que a fi losofi a dos fundadores da organização são os valores, crenças e suposições dos fundadores. Levando em consideração a fi losofi a dos fundadores, a empresa deve estabelecer critérios de seleção com o objetivo de selecionar pessoas que possuam valores que vão de encontro aos valores da empresa. É muito difícil que um funcionário que tenha valores muito diferentes a cultura da empresa permaneçam nela por muito tempo, por isso a criação de critérios de seleção é importante para evitar o excesso de rotatividade. Do mesmo modo, o comportamento dos dirigentes infl uencia as ações e o modo de pensar dos funcionários ajudando a formar a cultura organizacional. Por isso a socialização tem a função de ajudar os funcionários a se adaptar à cultura daquela organização. Principalmente os funcionários novos que quando chegam a empresa são apenas estranhos ao grupo e o grupo a eles até que se adequem à cultura da empresa. É muito mais fácil criar uma cultura inicial do que mudar uma cultura que já existe, por isso o trabalho que criar uma cultura é mais fácil para os fundadores do que em processos de fusões em que duas empresas se unem e precisam adaptar suas culturas, transformando duas culturas em uma só encontrando toda a resistência das culturas anteriores. O sistema de valores que compõe a cultura de uma empresa é composto por um conjunto de características que a organização valoriza. Segundo Robbins (2005 p. 375) são sete as características básicas que, compõe a essência de uma organização:1. Inovação e assunção de riscos – o grau em que os funcionários

são estimulados a inovas e assumir riscos.2. Atenção aos detalhes – como a empresa estimula ou não

Filosofia dosfundadores daorganização

Critérios deseleção

Dirigentes

Socialização

CulturaOrganizacional

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que os funcionários demonstrem precisão, análise e atenção aos detalhes.

3. Orientação para os resultados – O grau em que os dirigentes focam mais os resultados do que as técnicas e os processos empregados para o seu alcance.

4. Orientação para as pessoas – como as decisões dos dirigentes levam em consideração os efeitos dos resultados sobre as pessoas dentro da organização.

5. Orientação para a equipe – as atividades são organizadas para serem realizadas em equipe ou individualmente.

6. Agressividade – As pessoas que trabalham na organização são mais competitivas e agressivas ou mais dóceis e acomodadas.

7. Estabilidade – As atividades organizacionais enfatizam a manutenção do status quo em contraste com o crescimento.

A cultura organizacional não é algo palpável, mas ela possui características que podem ser observadas pelas pessoas, como por exemplo, normas empresariais e grupais e relações afetivas entre os funcionários. Além disso, a cultura de uma empresa não é estática. As constantes mudanças econômicas, sociais e políticas no mundo em que vivemos exigem que as empresas reavaliem as premissas culturais. Segundo Robbins (2005, p. 407), “é preciso desenvolver uma capacidade contínua de adaptação e mudança”, ou seja, as mudanças do ambiente externo exigem que as organizações busquem continuamente respostas rápidas e efi cazes a estas transformações. Além da cultura dominante que é aquele que é compartilhada pela maioria dos membros da organização, a empresa também pode ter subculturas. Usualmente, as subculturas aparecem em grandes empresas e podem ser defi nidas por departamentos diferentes ou então por posições geográfi cas diferentes. Por exemplo, o departamento de marketing de uma empresa pode ter uma subcultura que seja, pelo menos em partes, diferente da subcultura do departamento de vendas.

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Como os funcionários aprendem a cultura

A cultura pode ser transmitida aos funcionários de diversas maneiras, e as mais poderosas são as histórias, os rituais, os símbolos e a linguagem. As histórias mais frequentemente contadas se tratam do percurso do dirigente da empresa, como a empresa começou, quais foram os seus sucessos, como reagiu diante de crises ou erros, etc.

Muitas empresas mantêm fotos ou quadro de seus fundadores na parede e da sede da empresa, para demonstrar como ela foi crescendo desde quando começou até agora. Essa é uma prática que ajuda a difundir a cultura entre os funcionários e faz com que clientes internos e externos admirem o percurso histórico e o sucesso da empresa.

Os rituais são sequencias de atividades repetitivas que expressam e reforçam os valores da organização. E deixam claro quais os objetivos da organização, quais pessoas são essenciais e quais são dispensáveis para que esses objetivos sejam atingidos. Exemplos de rituais são gritos de guerras, orações antes do expediente, etc. Os símbolos materiais são o espaço físico da empresa, seus móveis, sua decoração, a aparência e o vestuário dos executivos, de que forma os funcionários fazem as viagens. Esses símbolos mostram para os funcionários quem é importante para a empresa, qual o tipo de comportamento é considerado apropriado. Muitas organizações utilizam linguagem própria como forma de se comunicar, com palavras chaves ou siglas não decifráveis para quem não trabalha na empresa. Um funcionário novo pode fi car perdido no meio de inúmeras siglas e jargões, porém ao aprendem essa linguagem os funcionários demonstram sua aceitação da cultura e ajudam a preservá-la. A cultura organizacional infl uencia diretamente comportamentos

demonstrar como ela foi crescendo desde quando começou até agora. Essa é uma prática que ajuda a difundir a cultura entre os funcionários e faz com que clientes internos e externos

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dos funcionários, como por exemplo, na rotatividade, proporciona identidade aos membros da organização, pode facilitar o comprometimento com algo maior do que os interesses individuais. Dessa forma, se a organização possuir uma cultura forte e bem estabelecida, ela infl uenciará positivamente, se caso essa não for bem estabelecida, ela infl uenciará negativamente. Cultura forte vs. Cultura fraca

Em uma cultura forte, os valores essenciais de uma organização são intensamente acatados e compartilhados pelos seus membros. Quanto mais os funcionários aceitarem a cultura de uma organização mais forte ela será e maior será sua infl uência sobre o comportamento de seus membros. Um resultado específi co de uma cultura forte é infl uenciar positivamente seus funcionários diminuindo a rotatividade de pessoal. Gera coesão, lealdade dos funcionários e comprometimento organizacional e fazer com que os funcionários caminhem na mesma direção. Para compreender melhor os fatores que afetam o comportamento humano nas organizações, como: poder, liderança, organização do trabalho, grupos informais, conformidade a normas, resistências a mudanças, confl itos e comunicação. E seus efeitos no desempenho e alcance dos resultados desejados pela organização. A maioria das empresas hoje se preocupa em ter uma cultura voltada para o cliente porque esse tipo de cultura favorece a sobrevivência da empresa e traz uma vantagem competitiva em relação a concorrência. Para privilegiar o cliente as empresas contratam pessoas extrovertidas e simpáticas e amáveis, a empresa também deve ter baixa formalização, as pessoas precisam de liberdade para realizar mudanças que os permitam lidar como as diferentes demandas dos clientes e com regras rígidas fi ca impossível. O uso da autonomia também deve ser permitido para que o funcionário decida que atitude considera mais adequada para agradar o cliente. E, além de tudo, os funcionários devem ser bons ouvintes para entender o que os consumidores querem.

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Um exemplo de empresa voltada para o cliente é a Walt Disney World, quem frequenta ou já frequentou qualquer um dos parques sabe que os funcionários sempre atendem com um sorriso no rosto, simpáticos e extrovertidos. Desejando um bom divertimento e os usuários também são convidados para responderem pesquisas sobre sua opinião sobre o parque o que eles acham que poderia melhorar para se tornarem mais satisfeitos.

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16UNIDADE

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE

RECURSOS HUMANOS



2 Unidade 16. Políticas e Práticas de Recursos Humanos EXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

POLÍTICAS E PRÁTICAS DE RECURSOS HUMANOS

Olá, Aluno (a). Encerramentos esse bloco falando sobre as políticas e práticas de recursos humanos como o recrutamento e a seleção, o treinamento e o desenvolvimento e a avaliação de desempenho e suas dicas para ser bem-sucedidas em uma organização. Você já participou de seleções em mais de uma empresa? Algumas empresas tem o costume de realizar dinâmicas de grupo, outras somente entrevistas e algumas ainda utilizam testes psicológicos. Essas diferenças existem porque cada empresa tem suas próprias políticas e práticas de como gerenciar seus recursos humanos que refl etem na sua efi cácia e efi ciência.

Uma seleção bem realizada deve levar em consideração as características individuais de cada candidato, pessoais e profi ssionais e também os requisitos da vaga pela qual a empresa

está contratando. Quando não é possível conciliar o candidato com os requisitos da vaga tanto o desempenho do funcionário quanto a sua satisfação é prejudicado. Diversos instrumentos são realizados na seleção. Desde formulários a serem preenchidos, verifi cações do histórico de candidatos. Os mais comuns são as entrevistas de emprego, os testes escritos e os testes de simulação de desempenho ou dinâmicas de grupo.

As entrevistas muito comuns na América como um todo e na Europa foram banidas em alguns países como a Coréia

e o Japão, entre outros países asiáticos. Esses países realizem a seleção baseados na pontuação dos testes escritos e práticos.

Quais as vantagens e desvantagens de se utilizar a entrevista em um processo de seleção de pessoas?

e o Japão, entre outros países asiáticos. Esses países realizem a seleção baseados na pontuação dos testes escritos e práticos.

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3Unidade 16. Políticas e Práticas de Recursos HumanosEXCE LÊ NCIA E M EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA

No nosso país assim como nos Estados Unidos e outros países da Europa a entrevista parece ter um peso desproporcional em relação a outras etapas da seleção. Se o candidato tem um mal desempenho da entrevista já é desclassifi cado na seleção mesmo que tenha experiência e tenha se saído bem em outras fases da seleção. Portanto, entrevistas mal planejadas e executadas, como aquelas pontuais, de curta duração e com perguntas aleatórias e repetitivas tem maior chance de contratarem candidatos inadequados a vaga e se mostraram muito inefi cazes. Muitas vezes ela favorece os candidatos com perfi l parecido com o do entrevistador, que muitas vezes, usa de critérios subjetivos para avaliar o melhor candidato. As entrevistas são mais indicadas para avaliar as habilidades interpessoais do candidato, sua motivação para a vaga e sua inteligência. Quando bem conduzidas são efi cientes para avaliar se a personalidade do candidato e seus valores pessoais vão de encontro com a cultura da empresa e as características dos funcionários já contratados. Além das entrevistas os testes escritos foram populares por muito tempo, utilizados para avaliar a inteligência, habilidades e interesses dos candidatos. Testes que avaliavam as características pessoais dos candidatos tiveram sua utilização reduzida recentemente no Brasil, por serem avaliados como discriminatórios porque rotulavam os candidatos. Recentemente o uso de testes escritos para avaliarem habilidades intelectuais, como mecânica e habilidades motoras são amplamente utilizados em indústrias. Os testes de simulação de desempenho são amplamente considerados porque a melhor forma de saber se o funcionário terá um bom desempenho no trabalho é colocando ele para trabalhar. São mais difíceis e demorados para planejar e executar do que os testes escritos, mas muito mais efi cazes. Há dois tipos de testes de simulação de desempenho mais conhecidos, eles são a amostragem de trabalho e os centros de avaliação. São amostras de parte do trabalho que o funcionário irá realizar se for contratado. É um teste amplamente utilizado quando é necessária mão de obra especializada, como soldadores, operadores

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de máquinas, eletricistas. Por sua vez, os centros de avaliação avaliam o desempenho do profi ssional em atividades futuras, caso eles venham a desempenhar funções gerenciais é possível avaliar o seu potencial para isso. É útil em empresas em que o candidato tem possibilidade de crescimento e é necessário avaliar o seu potencial para isso.

Programas de treinamento e desenvolvimento Por mais competente que seja um funcionário ele nunca será competente para sempre, os conhecimentos se tornam ultrapassados, as habilidades ultrapassadas. Por isso, sempre haverá uma demanda para aprender novas tarefas, atividades e habilidades. Grandes empresas gastam bilhões todos os anos em treinamento porque compreendem a sua importância e utilidade. O treinamento pode incluir tudo desde o ensino básico como a educação formal até cursos avançados de lideranças ou habilidades técnicas para a realização do trabalho. Um treinamento que frequentemente as empresas precisam para funcionários de cargos operacionais são de linguagem e matemática. É muito importante que os funcionários saibam se comunicar bem com os clientes, entre eles e com a chefi a para garantir um bom rendimento no trabalho por isso boa habilidade de linguagem é essencial. Além disso, para o controle de planilhas e manuseamento de equipamentos de controle numérico habilidades matemáticas básicas são requeridas. A maior parte dos treinamentos visa o aperfeiçoamento de habilidades técnicas, novas tecnologias surgem a cada dia e novas formas de gerenciamentos organizacionais. Quando as empresas achatam seu quadro de funcionários os que fi cam acumulam diversas funções e para dar conta das novas funções incorporadas a seus cargos necessitam de treinamento técnico. Para além das habilidades técnicas, as habilidades interpessoais estão sendo cada vez mais valorizadas. Ter um bom relacionamento com seu chefe, com seus colegas e subordinados é essencial para desempenhar um bom trabalho. Mas nem todos entram na empresa com esse tipo de habilidade e alguns precisam de treinamento para, por exemplo, aprender ouvir outras pessoas e a trabalhar melhor em equipe.

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Mudanças e imprevistos acontecem todos os dias e muitas vezes é exigido ao funcionário que ele tenha a habilidade de resolver problemas que podem surgir diante dessas mudanças. Se um funcionário não as possui um treinamento pode ajudar aprendendo habilidades como lógica, raciocínio, aprender a identifi car causas, desenvolver alternativas e encontrar soluções. Há diversas formas nas quais as pessoas podem ser treinadas. Entre elas os métodos formais e informais e podem ocorrer dentro e fora do trabalho. O treinamento formal é aquele planejado com antecedência e estruturado com um objetivo. Porém muita coisa, se não a maioria, do que é aprendido se dá através de circunstâncias informais, não planejadas e adaptáveis a pessoas e situações. Um treinamento informal é fazer com que um funcionário ajude e oriente outro quando há necessidade, isso melhora o relacionamento entre eles e a qualidade do trabalho executado. O treinamento no trabalho inclui rodízio de tarefas para que todos conheçam e saibam realizá-las, programas de aprendizagem e preparação de substitutos eventuais. Mas, as empresas também investem muito dinheiro em treinamentos fora do trabalho, levam os funcionários para assistirem palestras, seminários, cursos pela internet também são cada vez mais comuns. Treinar pessoas é sempre um desafi o porque os treinamentos costumam ser planejados para grupos e cada indivíduo aprende de uma forma e tem as suas próprias necessidades e interesses. Por exemplo, algumas pessoas absorvem melhor o conhecimento quando leem, outras quando escutam alguém dando orientações sobre algo e há ainda aquelas que aprendem melhor quando observam e imitam comportamentos de outras pessoas. Para maximizar o aprendizado em forma de treinamento o indivíduo deve receber diversas possibilidades de aprendizado, materiais escritos, vídeos ou palestras e ainda demonstrações práticas. Se isso não for possível utilizar diversas metodologias de ensino em um mesmo treinamento, a empresa deve mesclar as formas de treinamento que serão aplicadas, uma vez será palestra oral, outra escrita e outros práticos. Caso contrário, deve estar preparada para lidar com as limitações de um treinamento que com certeza o número de funcionários benefi ciados por esse tipo de instrução será limitado.

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Avaliação de desempenho

O que você acha que te faria estudar e se dedicar mais, estar participando de um curso em que sua única avaliação tivesse como resultado aprovado ou reprovado ou de outro em que sua nota fosse de 0,0 a 10,0. A maior parte dos estudantes se dedica mais quando a avaliação tem diversos níveis, ou seja, a escolha de qual sistema de avaliação utilizar parece infl uenciar o comportamento das pessoas que estão sendo avaliadas. Os resultados das avaliações de desempenho dos funcionários são utilizados pelo departamento de recursos humanos da empresa para servir de base na tomada de diversos tipos de decisões, como para avaliar possíveis promoções, transferências de setores e demissões. Em resumo, a avaliação de desempenho analisa as habilidades dos funcionários e mostra quais precisam ser aprimoradas, ou seja, que tipo de treinamento é necessário para que o funcionário atinja aquilo que a empresa espera dele. Mas, o contrário também é verdadeiro, a efi cácia dos programas de treinamento também pode ser avaliada por avaliações de desempenho. Se o treinamento foi bem-sucedido a avaliação de desempenho irá mostrar isso. Um dos objetivos da avaliação de desempenho é fornecer um feedback ao funcionário de seu desempenho, quando ele recebe sua avaliação pode saber com clareza o que a empresa acha de seu trabalho. Esse tipo de feedback é altamente motivador ao funcionário que se sente valorizado quando a empresa reconhece alguma habilidade ou ação sua como positiva e conhece os requisitos para que tenha chance de receber uma promoção na empresa. Mas realizar uma avaliação de desempenho não é uma tarefa fácil, antes de iniciar precisamos saber o que a empresa vai avaliar, essa decisão irá afetar diretamente o comportamento dos funcionários. Por exemplo, se a empresa resolver avaliar um operador de telemarketing pelo número de atendimentos que ele realizou, ele irá se preocupar mais com o número do que com a qualidade do atendimento. Por outro lado, se ele for avaliado pela satisfação do cliente com o atendimento, a qualidade será priorizada. Os critérios mais comuns de avaliação são: 1) Resultados individuais na tarefa - os frutos a realização de suas tarefas produz; 2) Comportamentos – não é possível avaliar os resultados diretos

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de alguns tipos de tarefas, por exemplo, os funcionários que desempenham funções de dependem de trabalho em equipe, em que é difícil estabelecer com clareza a contribuição de cada membro. Nesses casos ao invés de avaliar a produtividade individual, eu posso avaliar o comportamento de cada funcionário. O chefe imediato deve ser o funcionário que irá realizar a avaliação de desempenho. Porém, ele não é o único apto a realizar essas tarefas, os colegas de trabalho também podem contribuir, pois tem um contato direto com o colaborador que está sendo avaliado ou ainda os subordinados imediatos que podem avaliar o desempenho de seu chefe.

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Comportamento Organizacional - Bloco 4