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7/28/2019 Comportamento Pessoal Nas Organizaes 2007 Aluno
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Comportamento Pessoal
nas Organizaes
Ps-Graduao
7/28/2019 Comportamento Pessoal Nas Organizaes 2007 Aluno
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Comportamento Pessoal
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1. Possibilitar o desenvolvimento de atitudes e comportamentos
pessoais e grupais mais adequadas ao ambiente profissional;
2. Viabilizar a formao de processos de liderana promotores da
realizao do trabalho pelo coletivo;
3. Facilitar uma melhor compreenso do esprito de equipe e de
sua contribuio na busca de resultados competitivos .
OBJETIVO
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Bloco 1 - Autoconhecimento (aulas 1 e 2)
Bloco 2 - Liderana (aulas 3 e 4)
Bloco 3 - Otimizando as Relaes profissionais (aula 5)
Bloco 4 - Melhores Prticas para Atuao em equipes (aulas 6 e 7)
Bloco 5 - Demonstrao Prtica Execuo (aulas 7 e 8)
Estrutura do Curso
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1. Preciso saber se estou indo bem!
2. Nem s de marketing
3. Primeiro quebre todas as regras!
4. Voc est louco
5. Transformando suor em ouro
Temas do Trabalho em Grupo
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Tarefa 1 Atitudes e comportamento do profissional (aula 1/2)
Tarefa 2 Plano de Desenvolvimento Pessoal (aula 2/3)
Tarefa 3 Modelo de liderana quais competncias (aula 2/3)
Tarefa 4 Filme sobre a atuao de uma equipe (aula 4/5)
Tarefa 5 Etapas na formao das Equipes (aula 6/7)
Tarefas de Apoio
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Aula 1
Apresentao do programa, alunos e professor
Contrato de aprendizagem do grupo
As mudanas no Contexto OrganizacionalElementos necessrios para a mudana
A importncia do Autoconhecimento (espelho)
Criar e desenvolver a Identidade Profissional
Entrega do questionrio do MBTI
Tarefa 1 Definio de Atitude e Comportamento e exemplos de
atitudes e comportamentos que caracterizam o bom profissional.
Bloco 1 Autoconhecimento
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Duas Vises de Mudana
Analogia 1 guas CalmasA organizao se assemelha a um grande navio atravessando as guas
calmas do mar Mediterrneo em direo a um porto especfico. O capito
j fez essa viagem centenas de vezes e com a mesma tripulao. De vez
em quando, contudo, o navio se depara com uma tormenta, e a
tripulao tem que responder a crise. O capito faz os ajustes
necessrios ou seja, implementa as mudanas e, com suas
manobras em meio a tempestade, faz o navio retornar as suas guas
calmas. A implementao de mudanas em uma organizao deve ser
vista como resposta quebra do status quo, necessria apenas em
determinada situaes.
Robbins, 2003
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Duas Vises de MudanaAnalogia 1 guas Calmas
O status quo pode ser considerado um estado de equilbrio. Para sair
dele, necessrio o descongelamento, o que pode ser conseguido de
trs maneiras:
1. As Foras Propulsoras que dirigem o comportamento no sentido
contrario do status quo, podem ser estimuladas.
2. As Foras Restritivas que impedem o movimento para fora do
estado de equilibro, podem ser desestimuladas.
3. A terceira alternativa seria uma combinao das duas abordagens
anteriores.
Robbins, 2003
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Duas Vises de MudanaAnalogia 2 guas Turbulentas
A organizao no se assemelha a um grande navio, mas sim a um
bote. Em vez de navegar mares de guas calmas, o bote precisa
atravessar um perigoso rio, formado por corredeiras ininterruptas.
Para dificultar a situao, a embarcao manejada por dezpessoas que nunca viajaram juntas e que no conhecem o
percurso do rio, a maior parte da travessia feita no escuro, o rio
repleto de curvas e obstculos inesperados, o destino no muito
preciso e em vrias ocasies o bote precisa atracar na margem
para que alguns tripulantes saiam e outros entrem. A mudana
um estado natural e administr-la um processo contnuo.
Robbins, 2003
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Tema para debateQuais as principais mudanas que esto ocorrendo
nos seguintes cenrios?
ECONMICO
TECNOLGICO
RELAES DE PODER ENTRE AS PESSOAS
VALORES
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SucessoViso Habilidades Incentivos RecursosPlano
de Ao
Habilidades Incentivos RecursosPlano
de Ao Confuso
Viso Incentivos RecursosPlano
de Ao Ansiedade
Viso Habilidades RecursosPlano
de Ao
Mudana
Lenta
Viso Habilidades IncentivosPlano
de Ao Frustrao
P
ressoparamudar
Viso Habilidades Incentivos Recursos Aborto
Capacidade de Mudana Programa deMudanaViso Resultado
Elementos Necessrios para uma Mudana
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Para reflexo:Em um mundo como este, extremamente competitivo,
temos que desenvolver nossa
identidade profissional, o que significa termos
que saber quem somos, quais nossaspotencialidades e limitaes e para onde
queremos ir (autoconhecimento).
Temos, ainda, que saber como atingir
resultados por meio de pessoas (liderana),
pois, a fora est no coletivo e no mais
nas realizaes individuais.
C t t P l
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Podemos dizer que um indivduo entra para a uma organizao com
um conjunto de relativamente arraigado de valores e atitudes e
uma personalidade substancialmente estabelecida. A interpretao
que os funcionrios fazem sobre o ambiente de trabalho
(percepo) em que atuam influenciar o nvel de motivao, o que
aprendero e, por fim, seu comportamento individual. A capacidade
tambm afeta o comportamento atravs dos talentos e habilidades
trazidos quando se une a uma organizao.
Principais variveis que afetam ocomportamento individual
C t t P l
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ValoresMotivao
AtitudesPercepo Comportamento
Individual
PersonalidadeAprendizagem
Capacidade
Principais variveis que afetam ocomportamento individual
(talentos + habilidades)
C t t P l
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A auto conscincia voltada vida profissional
Antes de mais nada temos
de saber quem somos
As pessoas eficazes, e que
desejam se manter como tal
por muitos anos, tero quese auto-gerenciar
Peter Drucker
Conhecimento dos prprios valores e foras; gerenciamento dotempo e concentrao peas chaves para o gerenciamento da
carreira e da vida do indivduo - autoconscincia
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Aula 2Devolutiva do MBTI
Desenvolvimento: o equilbrio entre habilidade e desafio
Competncias e diagnstico
Gesto de Carreira
Plano de Desenvolvimento Pessoal
Tarefa 2 - Plano de Desenvolvimento Pessoal
Tarefa 3 Listar as principais competncias de um Lder
Bloco 1 Autoconhecimento
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Autoconhecimento um dos fatores-chavepara distinguir um profissional bem sucedido
As carreiras de sucesso no so planejadas. So
as carreiras de pessoas que esto preparadas para
as oportunidades porque conhecem suas foras,seus valores e sua maneira de trabalhar. Pois
saber qual seu lugar transforma pessoas comuns
- dedicadas, competentes, mas medocres - em
profissionais com desempenho excelente.
(Peter Drucker)
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Se voc quer transformar o mundo,
experimente primeiro promover o seuaperfeioamento pessoal e realizar inovaes
no seu prprio interior. Estas atitudes se
refletiro em mudanas positivas no seuambiente familiar. Deste ponto em diante, as
mudanas se expandiro em propores cada
vez maiores. Tudo o que fazemos produz
efeito, causa algum impacto.
(Dalai-Lama)
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Aristteles
A vida humana justifica-sepela busca da excelncia
O homem evolui quando
ultrapassa seus limites
A linha que separa o comum
do especial desenhadapela Vontade
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http://upload.wikimedia.org/wikipedia/commons/a/a4/Aristoteles_Louvre.jpg7/28/2019 Comportamento Pessoal Nas Organizaes 2007 Aluno
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Como feito o desenvolvimento das pessoas?
1. Desafio
2. Gesto de risco (acompanhamento, monitoramento,
o feedback, treinamento e manuteno da
expectativa)
3. Experincias difceis (inteligncia emocional)
Tanure, 2007
O ideal conseguir o desenvolvimento no longo prazoe desempenho no curto prazo
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Integrao entreComplexidade e Habilidade
Fonte: Stamp (1989)
E
scala
de
De
safios
(responsabil
idades)
Conjunto de Habilidades
AnsiedadeMedoPerplexidade
AborrecimentoFrustrao
Ansiedade
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Resolver problemas
Atingir resultados
Competir
Competncia a capacidade de:
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Gesto de Carreira A empregabilidade o conjunto de competncias e
habilidades que sustentar a sua vida profissional
Voc responsvel pela sua carreira
Auto-gerenciamento Empregabilidade: manter-se em condies de obter e reter
empregos por estar preparado para o mercado de trabalho
Inclui: Flexibilidade, determinao, inovao do interessadopara inserir-se nesse processo, de4 forma irreversvel
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O queeu tenho O queeu quero
O queexiste
FOCO
Gesto de Carreira
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Quais so as minhas competncias?
Quais so os meus valores?
Como o meu desempenho?
MBTI pontos fortes
MBTI pontos a desenvolver
DiagnsticoO que eu j sei sobre mim?
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Planejamento (idias em ao)
ONDE ESTOU?(DIAGNSTICO)
O QUE VOU FAZER?(PLANEJAMENTO)
PARA QUE?(OBJETIVOS)
COMO?(PLANOS)
O QUE EST SAINDO?(ACOMPANHAMENTO)
SER QUE ISSO QUE E QUERO?(REAVALIAO)
VAMOS FAZER?(AO)
incio - fim
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Atividade durante o curso...
Cessar de Fazer
Comear a Fazer
Continuar a Fazer
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Aula 3Aquecimento: Competncias do LderFundamentos da Liderana
Foco em ResultadoDesenvolvimento de pessoasEstilos de ao
Papeis e Comportamentos do Lder
Disciplina da ExecuoPessoas, Estratgia e OrganizaoAtividade: Perdidos no Mar
Bloco 2 Liderana
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TENDNCIA ATUAL
Liderana a arte de mobilizar os outros para
que estes queiram lutar por aspiraescompartilhadas.
Kouzes Posner
Os valores compartilhados do a todo mundo
uma bssola interior que lhes permitir agir demaneira independente interdependente,
responsvel e pblica.James Kouses
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Lder algumcujas aes tmconseqncias
profundas na vidade outras pessoas,
positiva ounegativamente e, s
vezes, para sempre.
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Liderar partir da essncia de quem somos como pessoaLilas Brown
preciso que voc acredite em alguma coisa antes que os
outros acreditem Ashaf Seddek
Sem credibilidade no se pode liderar Brian Carroll
Liderar, em ultima anlise, criar uma maneira de as
pessoas contriburem para fazer algo extraordinrio
acontecer. Alan Keith
Um bom lder faz com que homens comuns faam coisas
incomuns. Peter Drucker
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COACH
Ajuda as pessoas a se dedicarem e a ter
entusiasmo no cumprimento dos objetivos,
sempre mantendo o foco no futuro
anunciado
AGENTE DE MUDANA
Anuncia um futuro e conduz as pessoas
para que faam esse futuro acontecer
COMUNICAOCoordena pessoas e recursos na direo
dos objetivos que faro com que o futuro
acontea
OS TRS PAPIS DO LDER
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COMPORTAMENTOS ESSENCIASPARA UM LDER(Ram Charam)
1. Conhea seu pessoal e sua empresa
2. Insista no realismo
3. Estabelea metas e prioridades claras
4. Conclua o que foi planejado
5. Recompense quem faz
6. Amplie as habilidades das pessoas (orientao)
7. Conhea a si prprio
Fonte: Charam, 2004
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A Disciplina da Execuo - Charan
Execuo uma disciplina e parte integrante daestratgia
Execuo a principal tarefa do lder
Execuo deve ser um elemento-chave da culturade uma empresa
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Processo de
Estratgia
Processo de PessoalProcesso de Operaes
Liderana
Execuo
O qu
ComoQuem
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Aula 4
Gerenciamento e liderana: o paradigma atual
Liderana Situacional
Diagnstico, Adaptabilidade e Parceria para o Desempenho.
Gesto para o desenvolvimento de pessoas
Atividades: torre de Palitos
Bloco 2 Liderana
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FINALIDADES
A liderana identifica necessidades e sonhos depessoas e grupos. Sua ao transforma a viso
da empresa em uma idia a ser perseguida,
desejada, querida por aqueles que nela atuam.O gerenciamento cria estratgias de
implementao da viso, de como o desejado
pode ser alcanado. Desenvolve os planos, asetapas, metas.
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AS QUATRO FUNES PROFISSIONAIS
1. Planejamento
2. Liderana
3. Organizao
4. Controle
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Todas as pessoas possuem um potencial
ilimitado que tem sido amplamente ignorado esufocado. Quando descoberto e liberado, talpotencial pode lev-las a nveis de produtividadeque nunca imaginaram, fazendo com que sintam-
se mais satisfeitas consigo mesmas e tornandosua vida muito mais agradvel.
Ron Willingham
Liderana Situacional
Tem como pressuposto a crena no
FATOR HUMANO, nas potencialidades do homem
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Perfil do Estilo de Liderana
1. Eu me vejo como os outros me vem?
2. Eu sou flexvel?
3. Eu gerencio as pessoas de forma diferente?
4. Eu fao bons diagnsticos?
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AS TRS HABILIDADES DE UM
LDER SITUACIONAL
Diagnstico - identificao de necessidadesda situao
Adaptabilidade- utilizao de uma variedadede estilos de liderana
Parceria para o Desempenho - estabelecer
acordos sobre qual estilo de liderana utilizar
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DIAGNSTICO
A habilidade de um lder de examinar
uma situao e avaliar as
necessidades de desenvolvimento dosfuncionrios e as exigncias da
situao para decidir que estilo de
liderana utilizar.
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Diagnstico Nvel de DesenvolvimentoCOMPETNCIA
Conhecimentos
Experincias
Auto-organizao
Habilidade demonstrada em relao a um determinado objetivo e tarefa
COMPROMETIMENTO
Auto-motivao
Autoconfiana
ResponsabilidadeAuto-avaliao
Disposio para se desenvolver
Interesse e Iniciativa para realizar determinado objetivo e tarefa
Comportamento Pessoal
O
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ALTO
Alto grau deCompetncia
Alto grau deComprometimento
D4
Em Desenvolvimento
Mdio/Alto grau deCompetncia
Grau Varivel deComprometimento
D3
BAIXO
D1
Baixo grau deCompetncia
Alto grau deComprometimento
D2
MODERADO
Algum grau deCompetncia
Baixo grau deComprometimento
Diagnstico Nvel de Desenvolvimento
Comportamento Pessoal
O i
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AS NECESSIDADES DE D1
1. Reconhecimento do seu entusiasmo e de suas habilidades
2. Objetivos claros
3. Saber como um trabalho bem feito
4. Informao sobre seu desempenho
5. Conhecimento das regras: como as coisas funcionam6. Informaes a respeito da tarefa e da organizao
7. Treinamento prtico
8. Planos de execuo - instrues e especficas sobre o que,
como, quando, onde e com quem executar o trabalho9. Prazos e prioridades estabelecidas
10.Fronteiras e limites de autoridade e responsabilidade
11.Feedback freqente sobre resultados
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O i
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AS NECESSIDADES DE D2
1. Objetivos claros
2. Perspectiva
3. Feedback freqente sobre resultados
4. Elogios pelo progresso alcanado
5. Saber que no proibido errar. Todo erro uma oportunidade
de aprendizagem
6. Explicaes e justificativas (porqu)
7. Oportunidades de discutir suas prprias preocupaes e
dvidas
8. Envolvimento na tomada de deciso e resoluo de problemas
9. Encorajamento
Comportamento Pessoal
O i
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AS NECESSIDADES DE D3
1. Um lder como mentor ou orientador acessvel
2. Oportunidade de manifestar suas preocupaes
3. Suporte, apoio e encorajamento para desenvolver
habilidades de resoluo de problemas
4. Ajuda para o desenvolvimento de sua autoconfiana
5. Reconhecimento pelo seu alto grau de competncia e
elevado desempenho
6. Ajuda na remoo de obstculos realizao dos
objetivos
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AS NECESSIDADES DE D4
1. Desafios, variedade de tarefas
2. Lder como um mentor e colega mais do que chefe
3. Reconhecimento pelas suas contribuies
4. Autonomia e autoridade
5. Confiana
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ADAPTABILIDADEHabilidade de usar confortavelmente,
uma variedade de estilos de lideranade acordo com as exigncias ecaractersticas da situao
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VARIVEIS SITUACIONAISOutras Exigncias da Situao
Variveis Organizacionais
(Cultura; Mudanas; Expectativas; Desempenho)
Variveis do Objetivo(Prazo; Importncia; Complexidade; Singularidade)
Variveis do Lder
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
Variveis do Funcionrio
(Competncia; Comprometimento; Preferncias Pessoais)
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Direo proporcionada pelo lder
Envolvimento do subordinado
no processo decisrio
Estilos de Liderana
Variam em funo do grau de:
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Direo
Dizer as pessoas o quefazer, como fazer, quandofazer, onde fazer e comquem fazer
Apoio
Ouvir as pessoas, incentiv-las,ajud-las a prosperar eenvolv-las na soluo deproblemas e na tomada dedeciso
Estilos de Liderana
Comportamento Pessoal
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COMPORTAMENTO DIRETIVO
Estruturar - dizer o que fazer, como, quando,com quem e onde fazer a tarefa
Definir claramente o papel do funcionrio
Supervisionar o desempenho
Combinar ou determinar objetivos
Comportamento Pessoal
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COMPORTAMENTOS DIRETIVOS DO LDER
1. Estabelece metas e objetivos
2. Planeja e organiza o trabalho
3. Identifica prioridades4. Clarifica seu papel e do funcionrio
5. Estabelece prazos
6. Determina mtodos de avaliao do trabalho
7. Ensina como executar a tarefa8. Acompanha de perto o progresso e resultado
Comportamento Pessoal
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COMPORTAMENTO DE APOIO
1. Utiliza mais a comunicao bilateral
2. Envolve o funcionrio e fornece apoio e encorajamento
3. Envolve o funcionrio na tomada de deciso4. Encoraja e incentiva a resoluo de problemas de forma
independente
5. Ajudar a encontrar solues
6. Incentivar, estimular e fornecer novos desafios
Comportamento Pessoal
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COMPORTAMENTOS DE APOIO DO LDER
1. Encoraja, conforta e elogia
2. Ouve ativamente
3. Pede sugestes ou contribuies4. Explica o porqu
5. Disponibiliza informaes
6. Revela informaes sobre si mesmo
7. Estimula o trabalho em equipe
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LIDERANA SITUACIONAL
E4
E3 E2
E1
(Alto)
(Baixo)
COMPORTAMENTO
DEAPOIO
(Alto)COMPORTAMENTO DIRETIVO
Alto grau deDIREO
Baixo grau deAPOIO
Alto grau deAPOIO
Alto grau deDIREO
Alto grau deAPOIOBaixo grau deDIREO
Baixo grau deDIREOBaixo grau deAPOIO
DETERMINAR
PERSUADIRCOMPARTILHAR
DELEGAR
D 1D 2D 3D 4Comprometimento
Competncia
DIREO
TREINAMENTOCOACHING
DELEGAO
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E4
E3
E1
E2
O lder auxilia,
estimula e d
suporte, para que o
colaborador realize o
trabalho sozinho
O lder define otrabalho com precisomas explica as
decises e aceitaopinies. Busca
praticar comunicao
bilateral.
Lder fixa objetivossimples e concretos,define prazos edetalha o mtodo.Toma a maior parte
das decises. Estilode comunicaounilateral.
O lder delega
trabalho e
responsabilidade,
procurando no
estruturar o trabalhonem dar suporte.
Coaching
Delegao
Treinamento
Direo
BAIXO ALTODIREO
ALTO
APOIO
LIDERANA SITUACIONAL
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Aula 5Otimizando as Relaes ProfissionaisO que falar e Como falar
Inteligncia EmocionalReconhecendo a Diversidade dos TiposPsicolgicosTemperamentosTarefa 4 assistir a um filme que contemple situaes de
atuao em equipe
Bloco 3 Otimizando as Relaes Profissionai
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a possibilidade que algum tem de influenciar
o comportamento e a vida de outra pessoa.Pode existir e no ser exercido. , portanto, uma
capacidade ou um potencial.
Poder
Fonte: Robbins, 2004
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Primeiro quebre todas as regras
Concentre-se nos resultados
Preciso, disponibilidade, parceria e aconselhamento
Valorize o desempenho de nvel mundial em todo o papel
Estude seus melhores empregados
Linguagem afeta o comportamento
Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999
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O que falar e Como falar?
1. Selecionar pelo talento
2. Definir os resultados certos (expectativa)3. Concentrar nos pontos fortes (motivao)
4. Encontrar a adequao correta (desenvolver)
Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999
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Administrao do Desempenho
1. Rotinas simples
2. Interao freqente3. Focalizao no futuro
4. Auto-acompanhamento
Fonte: Buckinghan & Coffman, 1999
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O antigo modelo de sucesso na vida,
defendia o ideal da razo, livre do peso daemoo. O novo modelo nos encaminha para a
harmonia entre cabea e corao. Fazer isso bem em
nossas vidas, implica que precisamos, em primeirolugar, entender com mais exatido o que significa:
usar inteligentemente a emoo !
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AS EMOES HUMANAS
Referem-se a um estado de excitao do organismo
So impulsos para agir
So planos instantneos para lidar com a vida,aprendidos a partir da evoluo de nossa espcie
So tendncias biolgicas para agir, moldadas por
nossa experincia e pela cultura em que estamos
inserido
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AS EMOES HUMANAS
Todas as emoes tm um tipo de papel
reguladora desempenhar, gerando, de um
modo ou de outro, circunstncias favorveis
para o organismo, com o objetivo ltimo de
preservao da vida desse organismo.
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O QUE INTELIGNCIA EMOCIONAL?
Capacidade de reconhecer nossos
sentimentos e os das outras pessoas, para
motivarmos e para poder lidar adequadamentecom nossas emoes, tanto em relao a ns
mesmos quanto com as pessoas com as quais
nos relacionamos.Daniel Goleman
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A mente racional e a mente emocional
Mente racional (pensar) o modo de compreenso de que temos conscincia,
ou seja conseguimos explicar (logicamente)
o porque de alguma coisa.
Est estreitamente relacionada com a
intelectualidade e a cognio
Mente emocional (sentir)
um sistema de conhecimentosimpulsivos e poderosos, embora, s vezes, ilgico.
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Esses dois modos diferentes de
conhecimento interagem na nossa vida
mental, na maior parte das vezes,
operando em estreita harmonia.
Todavia, em alguns momentos eles
no operam em sintonia.
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OS CINCO PILARES DA
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Conhecer as prprias emoes (Autoconscincia)
Lidar com as emoes Motivar-se
Reconhecer emoes nos outros
Lidar com relacionamentos
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LIDERANA
SJ - Responsabilidade e Lealdade
SP -Agilidade mental e bom senso
NT- Engenhosidadee lgica NF- Inspirao e EnfoquePessoal
Estilos pessoais e estilos de liderana
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Nome Preferncias Tipos
Desbravadores SP ISTP/ISFP/ESTP/ESFP
Conservadores SJ ISTJ/ISFJ/ESTJ/ESFJ
Estrategistas NT INTJ/INTP/ENTJ/ENTP
Energizadores NF INFJ/INFP/ENFJ/ENFP
Os Quatro Temperamentos
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Necessidade - Domnio de conceitos, conhecimentos e
competncias.
Valorizam - Consistncia, lgica e progresso.
Aprendizado - Cticos, aprendizado conceitual e atravs
de princpios subjetivos.
Talento - Anlise estratgica, viso complexa e global.
NT - Os Estrategistas
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Necessidade - Fazer a coisa certa e ter responsabilidades.
ValorizamEstabilidade, segurana e senso comunitrio.
Aprendizado -Aplicaes prticas do conceitual.
Talento - Logstica, manuteno das tradies teis.
SJ - Os Conservadores
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Necessidade - Liberdade para agir.
Valorizam Talento, esttica, impulsos.
Aprendizado - Concreto, ocasional e experencial.
Talento - Explorar meios de alcanar objetivos.
SP - Os Desbravadores
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NF - Os Energizadores
Necessidade - O sentido e significado do propsito bem maior.
Valorizam - Unidade, auto atualizao e autenticidade.
Aprendizado -Relacionamento emptico com o instrutor.
Talento - Unificar pessoas, ajudar os indivduos a alcanar o seu
potencial
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PONTOS CEGOSEstilo de Liderana menos/mais preferidos pelo Temperamento
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Aula 6
Melhores Prticas para a Atuao em Equipes
Tudo comea pela confiana
Fundamentos Crticos das Equipes de Alta Performance
Comportamentos que favorecem e dificultam a atuao
Tipos de Equipes
Etapas de desenvolvimento dos gruposAtividade: Jogo do domin
Bloco 4 Melhores Prticas para aAtuao em Equipes
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Experincia de vida, algumas vitrias e algumas desiluses vo
mostrando qual o caminho. E o caminho esse: de compartilhar,
do ser solidrio, de ajudar o tempo todo, do competir sadiamente
uns com os outros entre as posies para que pudssemos crescer.
Ns dependamos uns dos outros. Essa foi a tnica do nosso
trabalho e isso foi sendo construdo....
Esse grupo trabalhou muito e foi um grupo, antes de qualquer coisa.
Bernadinho ao trmino da final Olmpica de 2004
Transformar um grupo de pessoas em um Time
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uma expectativa positiva de que a outra
pessoa no ir agir de maneira oportunista ; seja
por palavras, aes ou decises.
A confiana implica, portanto, em
familiaridade e risco.
Confiana
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Integridade Honestidade e confiabilidade
Competncia Conhecimento e habilidade
Consistncia Entre palavras e aes (atitude)
Lealdade Disposio de proteger e defender
Abertura Voc acredita que a outra pessoa tem
total confiana em voc
As dimenses bsicas que fundamentam oconceito de confiana
Fonte: Robbins, 2004
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Intimidao
Conhecimento
Identificao
So trs os tipos de confiana
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Tipos de Confiana - Intimidao
As relaes mais frgeis so aquelas estruturadas naconfiana baseada na intimidao. Qualquer violao ou
inconsistncia pode destruir o relacionamento. Essa forma de
confiana se baseia no medo de represlias. As pessoas
que se encontram nesse tipo de relacionamento fazem o que
dizem por medo das conseqncias, caso no cumpram suas
obrigaes.
Fonte: Robbins, 2004
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Tipos de Confiana - Conhecimento
A maioria das relaes organizacionais tem sua raiz naconfiana baseada no conhecimento. Nesse caso a confiana
tem como base a previsibilidade do comportamento, que
resulta de um histrico de interaes. Isso acontece quando
temos informaes adequadas sobre algum a ponto de
podemos fazer previses acuradas sobre seu
comportamento.
Fonte: Robbins, 2004
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Tipos de Confiana - Identificao
O nvel mais alto de confiana acontece quando existe uma
conexo emocional entre as pessoas. Essa confiana
baseada na identificao permite que uma parte faa as
vezes da outra e a substitua nas transaes interpessoais. A
confiana existe porque as partes entendem as intenes
uma da outra e concordam com suas vontades e seus
desejos.
Fonte: Robbins, 2004
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Como identificar os talentos para a
construo de uma equipe? Paixo
Determinao Resultados
Habilidade
Bernadinho, HSM Frum de Alta Performance Abril 2005
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EQUIPE
Um pequeno nmero de pessoas com habilidades
complementares, comprometidas com objetivos, metas dedesempenho e abordagens comuns pelos quais se
consideram mutuamente responsveis
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Objetivos Claros (O que queremos realizar?)
Atributos dos integrantes (Do que precisamos saber para nos sair bem?)
Funo dos integrantes (Quem o responsvel pelo qu?)
Comunicao (Como informaremos uns aos outros daquilo que
precisamos saber?)
Os Fundamentos Crticos (EQUIPE)
Fonte: Katzenbach, 2002
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Comportamentos que favorecem...
1. Confiam uns nos outros.
2. Envolvem-se em discusso de idias sem qualquercensura.
3. Comprometem-se com decises e planos de ao4. Chamam uns aos outros responsabilidade quando
alguma coisa no sai de acordo com os planos.
5. Concentram-se em resultados coletivos.
Fonte: Leoncine, 2000
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Comportamentos que dificultam...
1. Sucesso do passado no garante o sucesso dofuturo
2. Vencer como favorito muito mais difcil
3. Acomodao
Fonte: Bernadinho, HSM 2005
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O Vo dos Bfalos
Qual o conceito em questo?
Qual a melhor alternativa ?
Rapidez ou Desempenho
Trabalho coletivo ou Trabalho individual
Agora X Todo Dia
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Unidade de Lder nico
Principais Caractersticas
Liderana concentrada
Funes Claras e estveis
Responsabilidade individual
Produto do trabalho individual
Fonte: Katzenbach, 2002
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Equipe Real Principais Caractersticas
Liderana compartilhada e transitria
Funes transitrias e alternadas Responsabilidade mtua
Produtos do trabalho coletivo
Fonte: Katzenbach, 2002
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Etapas nodesenvolvimento de equipes
Psiclogos que estudam o comportamentode pequenos grupos sugerem que todaequipe atravessa quatro estgios distintos
em seu desenvolvimento.
1. Formao2. Tempestade
3. Normativo4. Desempenho
Fonte: Caproni, 2001
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COMPETIO
IDIAS
CONFLITO
DEPENDNCIAINSEGURANA
ORIENTAO
PROCESSOSREGRAS
ATRIBUIES
EXECUO EM
ALTA
PERFORMANCE
ENSINAR
COMUNICAR AEXPERNCIA
CELEBRAR
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
Fonte: Caproni, 2001
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Formao Tempestade /Conflito Normatizao Desempenho
AS ETAPAS NO DESENVOLVIMENTO DE EQUIPES
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Formao Tempestade /Conflito Normatizao DesempenhoCaractersticadefinida:Pseudo-equipe.
Caracterstica definida:Resistncia.
Caracterstica definida:Avaliao realista datarefa, avaliaorecproca e do lder.
Caracterstica definida:Foco na tarefa e naprodutividade.
Emoes:Ambivalncia eansiedade.
Emoes:Decepo, raiva e conflito.
Emoes:Otimismo e energiaaumentados
Emoes:Muita energia, mais orgulhode seu trabalho e confianarecproca.
Meta da Equipe:Compreender,dependncia do
lder.
Meta da Equipe:Negociar as tarefas, trocaridias, adiar o julgamento e
depois escolher.
Meta da Equipe:Criar normas quemelhorarem o
desempenho.
Meta da Equipe:Produtividade e feedback aosseus esforos.
Metas do lder:Fazer a equipecomear com o pdireito.Fazer a equipepassar dadependncia do
lder para ainterdependncia,uns dos outros.
Metas do lder:Canalizar a energia emocionalda equipe para fins produtivos.Ajudar os membros da equipea desenvolverem umacompreenso realista datarefa, mtua e do lder.Garantir que os membros daequipe tenham as habilidades erecursos de que precisam pararealizar sua tarefa.Continuar incentivando ainterdependncia entre osmembros da equipe.
Metas do lder:Incentivar a equipe a seconcentrar nas metas enormas.Prover os recursos deque a equipe precisa pararealizar seu trabalho.Na medida do possvel,no interferir no trabalhoda equipe.
Metas do lder:Manter a equipe focada nasmetas.Prover os recursos de que aempresa precisa para realizarseu trabalho.Alertar a equipe para os
perigos da coeso excessiva.Conectar a equipe aindivduos e grupos externos,protegendo-a ao mesmotempo desses indivduos egrupos externos.
Fonte: Caproni, 2001
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O primeiro estgio no desenvolvimento de uma equipe a de
Formao (F).
Durante esse estgio os membros da equipe esto inseguros
quanto ao que esto fazendo. Seu foco na compreenso da
meta da equipe e de seu papel. Membros da equipe se
preocupam em serem aceitos pelos demais e freqentemente
buscam esclarecimentos junto ao lder.
Etapas do desenvolvimento de equipes
Fonte: Caproni, 2001
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O segundo estgio no desenvolvimento de uma equipe
o de Conflito/Tempestade (T).
Durante esse estgio os membros da equipe procuramcomear a se organizar. Esse estgio caracterizado por
conflitos entre os membros e a equipe e entre os
membros e o lder. Ao longo desse atrito a equipe
procura se ajustar.
Fonte: Caproni, 2001
Etapas do desenvolvimento de equipes
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O terceiro estgio no desenvolvimento de uma equipe
o Normativo (N).
Ele vem aps o de tempestade, depois que os membros
da equipe tenham conseguido resolver seus conflitos.
Agora se sentem mais seguros uns com os outros e com
seu lder. Efetivamente negociam a estrutura da equipe,
a diviso de trabalho e as normas relativas a questes
tais como tomada de deciso, comunicao e liderana.
Etapas no desenvolvimento de equipes
Fonte: Caproni, 2001
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O quarto estgio no desenvolvimento de uma equipe o de
Desempenho (D).
Durante esse estgio, os membros da equipe se comportamde forma madura e focam a realizao de suas metas. Esse
estgio caracterizado por comunicao direta de ida e volta
entre os membros da equipe e por foco igual em realizar o
trabalho e manter a equipe.
Etapas no desenvolvimento de equipes
Fonte: Caproni, 2001
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Bl 5 D t P ti
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Aula 7
Demonstrao Prtica
Aquecimento Etapas das equipes (tarefa 5)
Jogo do Trote / O que eu aprendi aqui?
ProvaAula 8
Entrega da Prova e Feedback
Apresentao dos Trabalhos (Cinco Grupos)Avaliao do Curso
Comentrios finais e encerramento
Bloco 5 Demonstrao Prtica