COMPORTAMENTO SOCIAL E TRABALHISTA · 6.1.10.4. Horários de trabalho ..... 96 6.1.11. Cargos e Salários - caracterização geral ... OPINIÃO SOBRE O AMBIENTE DE TRABALHO – FEV/2003

OBSERVATÓRIO SOCIALAv. Mauro Ramos, 1624 – CentroFlorianópolis (SC) – CEP 88.0020-302Fone/Fax (48) 3028-4400E-mail: [email protected]

COMPORTAMENTOSOCIAL E TRABALHISTARELATÓRIO DE OBSERVAÇÃO

THYSSENKRUPPELEVADORES S.A. eTHYSSENKRUPPFUNDIÇÕES LTDA.Julho/2003

OBSERVATÓRIO SOCIAL

COMPORTAMENTO SOCIAL E TRABALHISTA DAS EMPRESAS

THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A. E THYSSENKRUPP

FUNDIÇÕES LTDA.

RELATÓRIO DE OBSERVAÇÃO

FLORIANÓPOLIS,

JULHO/2003

ii

OBSERVATÓRIO SOCIAL

CONSELHO DIRETOR Presidente: Kjeld A. Jakobsen (CUT) João Vaccari Neto (Secretaria de Relações Internacionais, CUT ) Rosane da Silva (Secretaria de Políticas Sindicais, CUT) Artur Henrique dos Santos (Secretaria de Organização, CUT) José Celestino Lourenço (Secretaria Nacional de Formação, CUT) Maria Ednalva B. de Lima (Secretaria da Mulher Trabalhadora, CUT) Gilda Almeida de Souza (Secretaria de Políticas Sociais, CUT) Antonio Carlos Spis (Secretaria de Comunicação) Wagner Firmino Santana (Dieese) Mara Luzia Feltes (Dieese) Francisco Mazzeu (Unitrabalho) Silvia Araújo (Unitrabalho) Tullo Vigevani (Cedec) Maria Inês Barreto (Cedec)

COORDENAÇÃO GERAL Arthur Borges Filho: Coordenador Administrativo Clemente Ganz Lúcio: Coordenador Técnico Nacional José Olívio Miranda de Oliveira: Secretário Geral Adjunto da CIOSL Kjeld A. Jakobsen: Presidente do Conselho Diretor Maria Ednalva B. de Lima: Coordenadora da SNMT/CUT Maria José H. Coelho: Coordenadora de Comunicação Odilon Luís Faccio: Coordenador de Desenvolvimento Institucional Pieter Sijbrandij: Coordenador de Projetos Rosane Silva: Secretário Nacional de Organização da CUT

Ronaldo Baltar: Coordenador do Sistema de Informação

EQUIPE TÉCNICA - PESQUISA THYSSENKRUPP Coordenação Geral – Clemente Ganz Lúcio e Odilon Faccio Pesquisa ThyssenKrupp Elevadores Coordenação: Clóvis Scherer Pesquisadores: Giuliano Saneh e Ana Iervolino Pesquisa ThyssenKrupp Fundições Coordenação: Vera de Fátima Maciel Lopes Pesquisadores: Vanessa F. Mendonça de Carvalho e Felipe S. Braga Estatístico: Marcelo Pitta Revisão e validação técnica: Clemente Ganz Lúcio Revisão gramatical e ortográfica: – Laura Tuyama

Pesquisa realizada no período de: julho de 2002 a junho de 2003.

iii

SUMÁRIO

LISTA DE ABREVIATURAS...................................................................................... vLISTA DE TABELAS.................................................................................................. viLISTA DE QUADROS................................................................................................ viiLISTA DE GRÁFICOS.............................................................................................. viii1. INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 12. PERFIL GERAL DO GRUPO THYSSENKRUPP .................................................. 43. REFERÊNCIAS E INDICADORES ........................................................................ 63.1. LIBERDADE SINDICAL....................................................................................... 63.2. NEGOCIAÇÃO COLETIVA.................................................................................. 73.3. TRABALHO FORÇADO....................................................................................... 83.4. TRABALHO INFANTIL........................................................................................ 93.5. DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO E RAÇA........................................................ 103.6. SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO....................................................... 113.7. MEIO AMBIENTE............................................................................................... 123.8. RESPONSABILIDADE SOCIAL........................................................................ 134. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS ............................................................ 154.1. ETAPAS DA PESQUISA..................................................................................... 154.2. DESCRIÇÃO DO PLANO AMOSTRAL............................................................ 164.3. FONTES DOCUMENTAIS.................................................................................. 195. A THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A. ........................................................... 225.1. PERFIL GERAL DA EMPRESA ........................................................................ 225.1.1. Histórico ............................................................................................................ 235.1.2. Estrutura organizacional .................................................................................... 255.1.3. Indicadores econômicos e operacionais ............................................................ 285.1.4. Presença no mercado ......................................................................................... 285.1.5. Cadeias produtivas ............................................................................................. 295.2. PERFIL DOS TRABALHADORES .................................................................... 305.2.1. Sexo ................................................................................................................... 305.2.2. Cor ..................................................................................................................... 315.2.3. Idade .................................................................................................................. 325.2.4. Tempo no emprego ............................................................................................ 335.2.5. Escolaridade ...................................................................................................... 345.2.6. Cargos ................................................................................................................ 355.2.7. Salários .............................................................................................................. 395.2.8. Jornada de trabalho ............................................................................................ 405.3. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS: RESULTADOS DAPESQUISA................................................................................................................... 425.3.1. Liberdade Sindical ............................................................................................. 425.3.2. Negociação Coletiva .......................................................................................... 485.3.3. Trabalho Forçado ............................................................................................... 525.3.4. Trabalho Infantil ................................................................................................ 535.3.5. Discriminação de Gênero e Raça ...................................................................... 545.3.6. Saúde e Segurança no Trabalho ........................................................................ 61

iv

5.3.7. Meio Ambiente .................................................................................................. 725.3.8. Responsabilidade Social .................................................................................... 755.4. CONCLUSÕES .................................................................................................... 776. A THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES LTDA. .......................................................... 806.1. PERFIL GERAL DA EMPRESA ........................................................................ 806.1.1. Histórico ............................................................................................................ 826.1.2. Estrutura Organizacional ....................................................................................836.1.3. Atuação no Mercado .......................................................................................... 846.1.4. Investimentos ..................................................................................................... 846.1.5. Principais Clientes ............................................................................................. 856.1.6. Principais Concorrentes ..................................................................................... 856.1.7. Principais Fornecedores e a Relação com a Cadeia Produtiva .......................... 866.1.8. Terceirização ..................................................................................................... 866.1.9. Capacidade Produtiva e Estratégias de Expansão ............................................. 886.1.10. Condições de Trabalho .................................................................................... 896.1.10.1. Instalações .................................................................................................... 906.1.10.2. Planta fabril .................................................................................................. 916.1.10.3. Organização do local de trabalho e mudanças comportamentais.................. 936.1.10.4. Horários de trabalho ..................................................................................... 966.1.11. Cargos e Salários - caracterização geral .......................................................... 976.1.12. Benefícios ...................................................................................................... 1016.1.13. Formação e Treinamento ............................................................................... 1026.2. PERFIL DOS TRABALHADORES .................................................................. 1056.2.1. Sexo ................................................................................................................. 1056.2.2. Cor/Raça .......................................................................................................... 1056.2.3. Idade ................................................................................................................ 1066.2.4. Nível de escolaridade ...................................................................................... 1066.2.5. Empregabilidade – anos de trabalho na empresa ............................................ 1076.2.6. Salários ............................................................................................................ 1096.3. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS: RESULTADOS DAPESQUISA ................................................................................................................ 1126.3.1. Liberdade Sindical ........................................................................................... 1126.3.2. Negociação Coletiva ........................................................................................ 1176.3.2.1. A negociação da PLR ................................................................................... 1186.3.2.2. Horas extras .................................................................................................. 1206.3.3. Trabalho Forçado ............................................................................................. 1236.3.4. Trabalho Infantil .............................................................................................. 1236.3.5. Discriminação de Gênero e Raça .................................................................... 1236.3.6. Saúde e Segurança no Trabalho ...................................................................... 1286.3.7. Meio Ambiente ................................................................................................ 1366.3.8. Responsabilidade Social .................................................................................. 1396.4. CONCLUSÕES .................................................................................................. 1407. CONSIDERAÇÕES FINAIS ................................................................................ 145APÊNDICES ............................................................................................................. 148

v

LISTA DE ABREVIATURAS

ABIFA - ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE FUNDIÇÕESACT - ACORDO COLETIVO DE TRABALHOCAT – COMUNICAÇÃO DE ACIDENTE DE TRABALHOCCT - CONVENÇÃO COLETIVA DE TRABALHOCEDEC - CENTRO DE ESTUDOS DE CULTURA CONTEMPORÂNEACIPA - COMISSÕES INTERNAS DE PREVENÇÃO DE ACIDENTESCIRJ - CENTRO INDUSTRIAL DO RIO DE JANEIROCNM/CUT - CONFEDERAÇÃO NACIONAL DOS METALÚRGICOSCUT - CENTRAL ÚNICA DOS TRABALHADORESDGB - CONFEDERAÇÃO DOS SINDICATOS ALEMÃESDIEESE - DEPARTAMENTO INTERSINDICAL DE ESTATÍSTICA E ESTUDOS

SÓCIO-ECONÔMICOSEIA/RIMA - ESTUDO DE IMPACTO AMBIENTAL E RESPECTIVO RELATÓRIO

DE IMPACTO SOBRE O MEIO AMBIENTEEPI - EQUIPAMENTO DE PROTEÇÃO INDIVIDUALFEEMA – FUNDAÇÃO ESTADUAL DE ENGENHARIA DO MEIO-AMBIENTE

DO RIO DE JANEIROFEPAM/RS - FUNDAÇÃO ESTADUAL DE PROTEÇÃO AMBIENTAL HENRIQUE

LUIZ ROESSLER, DO RIO GRANDE DO SULFNV - FEDERAÇÃO DE SINDICATOS HOLANDESESIBAMA – INSTITUTO BRASILEIRO DO MEIO-AMBIENTE E RECURSOS

RENOVÁVEISICV-DIEESE – ÍNDICE DO CUSTO DE VIDA DO DIEESENR - NORMA REGULAMENTADORA DO MINISTÉRIO DO TRABALHO E

EMPREGOOCDE - ORGANIZAÇÃO PARA A COOPERAÇÃO E DESENVOLVIMENTO

ECONÔMICOOIT - ORGANIZAÇÃO INTERNACIONAL DO TRABALHOPCMSO - PROGRAMA DE CONTROLE MÉDICO E SAÚDE OCUPACIONALPPR - PROGRAMA DE PARTICIPAÇÃO NOS RESULTADOSPPRA - PROGRAMA DE PREVENÇÃO DE RISCOS AMBIENTAISRH – RECURSOS HUMANOSSENAI - SERVIÇO NACIONAL DE APRENDIZAGEM INDUSTRIALSINDIMAQ - SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE MÁQUINASSINDIPEÇAS - SINDICATO NACIONAL DA INDÚSTRIA DE COMPONENTES PARA

VEÍCULOS AUTOMOTORESSINMETAL - SINDICATO DAS INDÚSTRIAS METALÚRGICAS, MECÂNICAS E DE

MATERIAL ELÉTRICO DO ESTADO DO RIO GRANDE DO SULSM – SALÁRIO MÍNIMOSIPAT - SEMANA INTERNA DE PREVENÇÃO DE ACIDENTES DE

TRABALHOSST - SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHOSTIMMMEBP - SINDICATO DOS TRABALHADORES NAS INDÚSTRIAS

METALÚRGICAS, MECÂNICAS E DE MATERIAL ELÉTRICO BARRADO PIRAÍ

STIMMMEPA - SINDICATO DOS TRABALHADORES NAS INDÚSTRIASMETALÚRGICAS, MECÂNICAS E DE MATERIAL ELÉTRICO DEPORTO ALEGRE

TKEB - THYSSENKRUPP ELEVADORESTKF - THYSSENKRUPP FUNDIÇÕESUI/M - UNIDADE INDUSTRIAL E MATRIZUN - UNIDADE DE NEGÓCIOUNITRABALHO - REDE INTERUNIVERSITÁRIA DE ESTUDOS DO TRABALHOUFSC - UNIVERSIDADE FEDERAL DE SANTA CATARINA

vi

LISTA DE TABELAS

TABELA 1 – THYSSENKRUPP – INDICADORES SELECIONADOS 2001/2002 –(MILHÕES DE EUROS) ................................................................................... 5

TABELA 2 – PESQUISA TKEB - PLANO AMOSTRAL ....................................................... 18TABELA 3 - TKEB – PLANO AMOSTRAL FINAL - DIVISÃO POR ESTRATO ............... 18TABELA 4 – PESQUISA TKF - PLANO AMOSTRAL ......................................................... 19TABELA 5 - TKEB – EMPREGADOS POR REGIÃO - JAN/2003 ........................................ 25TABELA 6 - TKEB – UNIDADE INDUSTRIAL - NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR

DIVISÃO - JAN/2003 ....................................................................................... 26TABELA 7 - TKEB – MATRIZ - NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR DIVISÃO -

JAN/2003 .......................................................................................................... 27TABELA 8 - TKEB – EMPREGADOS POR GÊNERO E UNIDADE DE TRABALHO -

JAN/2003........................................................................................................... 31TABELA 9 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA, POR COR E ESTRATO

- FEV/2003 - % ................................................................................................. 31TABELA 10 - TKEB – EMPREGADOS SEGUNDO A FAIXA DE IDADE E O SEXO -

JAN/2003 .......................................................................................................... 32TABELA 11 -TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA SEGUNDO A IDADE E

O SEXO - JAN/2003 .........................................................................................33TABELA 12 - TKEB – EMPREGADOS POR TEMPO DE EMPREGO E GÊNERO -

JAN/2003........................................................................................................... 33TABELA 13 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA POR TEMPO DE

EMPREGO E GÊNERO – JAN/2003 ............................................................... 34TABELA 14 - TKEB – EMPREGADOS POR GRAU DE INSTRUÇÃO E SEXO -

JAN/2003............................................................................................................35TABELA 15 - TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA PELO GRAU DE

INSTRUÇÃO E O SEXO - JAN/2003 ..............................................................35TABELA 16 - TKEB – EMPREGADOS SEGUNDO O CARGO E O SEXO -

JAN/2003............................................................................................................37TABELA 17 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA SEGUNDO O CARGO

OCUPADO E O SEXO - JAN/2003 ..................................................................38TABELA 18 - TKEB – EMPREGADOS POR FAIXA SALARIAL E SEXO - JAN/2003

(R$).....................................................................................................................39TABELA 19 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA, POR FAIXA DE

SALÁRIO E SEXO – JAN/2003 (R$) ...............................................................40TABELA 20 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - MÉDIA DE HORAS

EXTRAS TRABALHADAS NA SEMANA POR ESTRATO - FEV/2003..... 41TABELA 21 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – DISTRIBUIÇÃO

POR FAIXA DE HORAS EXTRAS TRABALHADAS NO MÊS, SEGUNDOO ESTRATO – JAN/2003 – (HORAS)............................................................. 41

TABELA 22 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA POR ASSOCIAÇÃO ASINDICATOS - FEV/2003 - % .........................................................................44

TABELA 23 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – FORMAS DEINFORMAÇÃO SOBRE ATIVIDADES SINDICAIS - FEV/2003 - % DASRESPOSTAS* ...................................................................................................47

TABELA 24 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – OPINIÃO SOBREDISCRIMINAÇÃO POR GÊNERO E/OU COR - FEV/2003 - % DASRESPOSTAS*....................................................................................................58

TABELA 25 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - OPINIÃO SOBRE OSCRITÉRIOS DE PROMOÇÃO UTILIZADOS PELA GERÊNCIA - FEV/2003- % DAS RESPOSTAS* .................................................................................. 59

TABELA 26 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - OPINIÃO SOBRE ASOPORTUNIDADES DE REALIZAÇÃO PROFISSIONAL NA EMPRESA -FEV/2003 - %.................................................................................................... 59

vii

TABELA 27 – DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO SEGUNDO A COR/RAÇA PORREGIÃO GEOGRÁFICA - 2000 - % .............................................................. 60

TABELA 28 – TESTES DE COMPROVAÇÃO ESTATÍSTICA QUI-QUADRADO COM OCRUZAMENTO DE VARIÁVEIS SELECIONADAS – FEV/2003 ...............61

TABELA 29 – TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - OPINIÃO SOBRE AATUAÇÃO DA CIPA - FEV/2003 - % ............................................................68

TABELA 30 - TKEB – INDICADORES DE ACIDENTES DE TRABALHO .........................70TABELA 31 – TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – OPINIÃO SOBRE

AS CONDIÇÕES AMBIENTAIS DO TRABALHO - FEV/2003 - % ............ 72TABELA 32 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O AMBIENTE DE

TRABALHO – FEV/2003 - % .......................................................................... 95TABELA 33 - TKF – EMPREGADOS DA DIRETORIA INDUSTRIAL – OPINIÃO SOBRE

O AMBIENTE DE TRABALHO – FEV/2003 - % .......................................... 96TABELA 34 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR TURNO DE TRABALHO

SEGUNDO OS ESTRATOS – FEV/2003 - %...................................................96TABELA 35 – TKF – EMPREGADOS POR CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO EM

TREINAMENTOS OFERECIDOS PELA EMPRESA, SEGUNDO OESTRATO – FEV/2003 - %............................................................................ 104

TABELA 36 – TKF – MÉDIA DE CURSOS REALIZADOS EM 2002 PELOSEMPREGADOS, POR ESTRATO – NÚMERO ............................................ 104

TABELA 37 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR COR/RAÇA E PORESTRATOS – FEV/2003 - % ........................................................................ 105

TABELA 38 - TKF – EMPREGADOS POR FAIXA DE IDADE E SEXO - JAN/2003 ...... 106TABELA 39 – TKF – EMPREGADOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE – JAN/2003 .. 106TABELA 40 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE MOTIVOS PARA NÃO

PARTICIPAÇÃO EM ATIVIDADES SINDICAIS - FEV/2003 - % DASRESPOSTAS* ................................................................................................ 114

TABELA 41 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS FORMAS DEINFORMAÇÃO SOBRE ATIVIDADE SINDICAL, SEGUNDO O SEXO E AÁREA DE TRABALHO - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS* .................... 116

TABELA 42 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMRPEGADOS POR FAIXA DE HORASEXTRAS TRABALHADAS NO MÊS, SEGUNDO O ESTRATO – FEV/2003– % .................................................................................................................. 121

TABELA 43 - TKF- OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS PRINCIPAIS FUNÇÕESDO SINDICATO POR ESTRATO - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS* .... 122

TABELA 44 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO, PORFAIXA SALARIAL, SEGUNDO A COR/RAÇA – FEV/2003 - % .............. 127

TABELA 45 - TKF – ACIDENTES - PARTES DO CORPO ATINGIDAS .......................... 130TABELA 46 - TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE A QUALIDADE DOS

SERVIÇOS AMBULATORIAIS POR ESTRATO – FEV/2003 ................... 134TABELA 47 - TKF – PROBLEMAS DE SAÚDE ADQUIRIDOS NA FÁBRICA - FEV/2003 -

% DAS RESPOSTAS* .................................................................................. 135TABELA 48 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE IMPACTOS AMBIENTAIS –

FEV/2003 - % ................................................................................................ 138

viii

LISTA DE QUADROS

QUADRO 1 - DADOS GERAIS GRUPO THYSSENKRUPP ................................................... 4QUADRO 2 - CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADE ................................13QUADRO 3 - TKF – DADOS GERAIS .....................................................................................80QUADRO 4 - TKF - ESTRUTURA ORGANIZACIONAL ......................................................82QUADRO 5 - TKF- NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR DIRETORIAS – JAN/2003 .......83QUADRO 6 - TKF - TURNOS DE TRABALHO – FEV/2003 .................................................96QUADRO 7 - TKF – EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO POR FUNÇÕES/CARGOS E

SALÁRIOS MÉDIOS – FEV/2003 - R$ ........................................................ 100QUADRO 8 - TKF - EMPREGADOS DO SEXO FEMININO POR FUNÇÕES/CARGOS E

SALÁRIOS MÉDIOS – FEV/2003 - R$ ........................................................ 101QUADRO 9 - TKF - TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESA ........................................... 107QUADRO 10 - GRUPO THYSSENKRUPP - UNIDADES PRODUTIVAS E

REPRESENTAÇÃO SINDICAL ................................................................... 112QUADRO 11 - TKF - COMPARAÇÃO DE INDICADORES SELECIONADOS POR

GÊNERO (ESTRATOS 1 E 3) – FEV/2003 .................................................. 124

LISTA DE GRÁFICOS

GRÁFICO 1 - TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE A LIMPEZA NO LOCAL DETRABALHO – JAN/2003 ................................................................................. 94

GRÁFICO 2 - TKF – EMPREGADAS POR TEMPO NO EMPREGO - JAN/2003 .............. 108GRÁFICO 3 - TKF – EMPREGADOS POR TEMPO NO EMPREGO – JAN/2003 ............. 108GRÁFICO 4 - TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR FAIXA DE SALÁRIOS –

FEV/2003 ........................................................................................................ 110GRÁFICO 5 - TKF - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO E DE

DIRETORIAS NÃO LIGADAS DIRETAMENTE À PRODUÇÃO – FEV/2003......................................................................................................................... 110

GRÁFICO 6 - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO E DADIRETORIA INDUSTRIAL, POR FAIXAS DE SALÁRIOS –JAN/2003......................................................................................................... 111

GRÁFICO 7 - TKF - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO FEMININO PORFAIXA SALARIAL – FEV/2003 ................................................................... 111

GRÁFICO 8 - TKF – EMPREGADOS POR CONDIÇÃO DE ASSOCIAÇÃO ASINDICATOS – FEV/2003 - % ...................................................................... 114

GRÁFICO 9 - TKF - NÚMEROS DE ACIDENTES EM 1 MILHÃO DE HORASTRABALHADAS ........................................................................................... 129

GRÁFICO 10 - TKF - NÚMEROS DE DIAS PERDIDOS EM 1 MILHÃO DE HORASTRABALHADAS ........................................................................................... 129

GRÁFICO 11 - TKF - PARTES DO CORPO ATINGIDAS EM 2000/2001 .......................... 130GRÁFICO 12 - TKF - PARTES DO CORPO ATINGIDAS EM 2001/2002 ...........................130GRÁFICO 13 - TKF - AVALIAÇÃO DOS TRABALHADORES SOBRE A ATUAÇÃO DA

CIPA – FEV/2003 ............................................................................................133

1

1. INTRODUÇÃO

Este Relatório de Observação apresenta os resultados da pesquisa sobre o

desempenho social e trabalhista das unidades industriais da THYSSENKRUPP

ELEVADORES S.A., localizada em Guaíba, no estado do Rio Grande do Sul, e da

THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES LTDA., localizada em Barra do Piraí, estado do Rio

de Janeiro. A pesquisa foi realizada pelo Observatório Social, no período de julho de

2002 a maio de 2003, e faz parte do Projeto Observatório Social Europa e do convênio

com a Fundação Hans Böckler, da Alemanha.

O Observatório Social (OS) é uma iniciativa da Central Única dos

Trabalhadores (CUT Brasil) em parceria com o Centro de Estudos de Cultura

Contemporânea (Cedec), o Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Sócio-

Econômicos (DIEESE) e a Rede Interuniversitária de Estudos do Trabalho

(Unitrabalho). Sua meta é gerar e organizar informações consistentes sobre o

desempenho social e trabalhista de empresas, no contexto da adoção de cláusulas

sociais e ambientais nos acordos de comércio internacional. A análise do Observatório

trata dos seguintes temas: liberdade sindical, negociação coletiva, trabalho infantil,

trabalho forçado, discriminação de gênero e raça, meio ambiente e segurança e saúde

no trabalho.

A referência da análise do Observatório baseia-se nos princípios e direitos

fundamentais do trabalho definidos pela Organização Internacional do Trabalho (OIT).

A OIT é uma agência multilateral ligada à ONU, fundada em uma estrutura tripartite,

na qual governos, empregadores e trabalhadores estão reunidos para lutar pela

promoção da justiça social e de melhores condições de vida e de trabalho em todo o

mundo.

O Projeto Observatório Social Europa consiste em pesquisas e

monitoramento do comportamento sócio-trabalhista de seis empresas alemãs e

holandesas e suas filiais no Brasil, a saber: Bayer, Bosch, ThyssenKrupp, Ahold,

Philips e Unilever. O projeto é uma cooperação entre o Observatório Social, a central

2

sindical alemã DGB e a central sindical holandesa FNV.

O objetivo geral da pesquisa é avaliar as práticas das empresas

ThyssenKrupp Elevadores (TKEB) e da ThyssenKrupp Fundições (TKF) no tocante

aos direitos e princípios fundamentais no trabalho, conforme definidos pela OIT nas

suas convenções sobre a liberdade sindical, negociação coletiva, discriminação de

gênero e raça, trabalho infantil, trabalho forçado, além das questões relacionadas à

saúde e segurança no trabalho e meio ambiente.

São objetivos específicos da pesquisa:

• fazer uma caracterização geral do perfil das empresas e de seus

empregados;

• caracterizar as relações de trabalho nas empresas;

• sistematizar informações sobre as unidades pesquisadas no que se refere

aos temas de estudo;

• colher opiniões dos atores sociais relevantes (direção da empresa, direção

sindical e trabalhadores) sobre os temas tratados;

• permitir uma comparação entre as empresas pesquisadas no âmbito do

Projeto Observatório Social Europa.

A pesquisa contou com a ampla colaboração das unidades industriais da

TKEB e TKF, além da participação do Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias

Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico de Porto Alegre (STIMMMEPA) e do

Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material

Elétrico Barra do Piraí (STIMMMEBP), ambos filados à Confederação Nacional dos

Metalúrgicos (CNM/CUT) e à Central Única dos Trabalhadores (CUT). A CNM/CUT

acompanhou desde o início este trabalho, como parte de sua estratégia de atuação

nacional e construção de um sindicato nacional da categoria metalúrgica.

Este Relatório Geral de Observação está estruturado por uma seção com

informações gerais sobre o Grupo ThyssenKrupp e outras quatro partes. Na primeira

são apresentados os referenciais e indicadores de avaliação e os métodos empregados

na pesquisa. A segunda parte contém os resultados da pesquisa na TKEB, junto com

3

capítulos iniciais de caracterização da empresa e de seus empregados. A parte seguinte

traz conteúdo semelhante, desta vez para a TKF. Na quarta parte são feitas

considerações finais sobre a pesquisa.

4

2. PERFIL GERAL DO GRUPO THYSSENKRUPP

A ThyssenKrupp AG é um grupo de origem alemã, resultante da fusão, em

abril de 1997, da Thyssen A.G. com a Friedrich Krupp A.G. Hoesh-Krupp. A nova

empresa passou a ser uma das maiores siderúrgicas européias, tendo como principais

concorrentes a British Steel e Usinor – Sacilor.

O grupo empresarial desenvolve atividades nos setores de aços, bens de

capital e serviços, distribuídas em seis divisões operacionais, com atuação em vários

países:

QUADRO 1 - DADOS GERAIS GRUPO THYSSENKRUPPRamos Divisões Principais produtos Países

SIDERURGIA ThyssenKrupp Steel Aços carbono (chapas revestidas),aços inoxidáveis.

Alemanha, Itália eMéxico.

ThyssenKruppAutomotive

Carrocerias, chassis, comando deválvulas, sistemas e suspensões.

ThyssenKruppElevatory

Fabricação de elevadores, escadas eesteiras rolantes, passarelas paraaeroportos.

BENS DECAPITAL

ThyssenKruppTechnology

Sistemas de produção, tecnologia deplantas industriais, indústria naval,engenharia de construção mecânica.

Alemanha; Espanha;Portugal; EUA; Brasil;Argentina; Peru; Chile;Colômbia; Guatemala;Uruguai; Paraguai;México.

ThyssenKruppMaterials

Suprimento de materiais metálicos eplásticos, comércio de materiais,produtos especiais.SERVIÇOS

ThyssenKruppServices

Sistemas integrados de produção,serviços em tecnologia da informação.

Alemanha; Espanha;Reino Unido, Brasil;Argentina; Peru; Chile;Colômbia; Guatemala;Uruguai; Paraguai;México.

Fonte: Grupo ThyssenKrupp. Elaboração: Observatório Social.

O número de empregados registrados no grupo, em setembro de 2002, era de

191.254, representando queda de 1,17% (2.262), comparado ao mesmo período de

2001.

A maior parte dos trabalhadores (54%) está na Alemanha. Os demais estão

empregados nas várias unidades espalhadas pelo mundo. A tabela a seguir apresenta

alguns dados básicos sobre esses segmentos do grupo ThyssenKrupp.

5

TABELA 1 - THYSSENKRUPP – INDICADORES SELECIONADOS 2001/2002 – (MILHÕES DE EUROS)Segmento Vendas Lucros EmpregadosSteel (aço) 11.686 167 50.184Automotive (automotivo) 6.337 64 38.425Elevator (elevação) 3.500 317 28.768Technologies (tecnologias) 5.806 112 32.781Materials (materiais) 8.875 72 13.743Services (serviços) 2.549 52 25.932Real Estate (neg. imobiliários) 320 80 745Corporate incl. Consolidation (corporação inclusiveconsolidação) -2.375 -102 677Grupo 36.698 762 191.255* antes de impostos e distribuição de lucros aos acionistas minoritáriosFonte: ThyssenKrupp. Segment Information. Web-site:http://www.thyssenkrupp.com/independent/segmentinformationen-en.html; visitado em 10/04/2003.Elaboração: Observatório Social.

A Divisão Operacional da ThyssenKrupp Automotive está organizada em

três Business Units (unidades de negócios) denominadas Body, Chassis e Powertrain.

A ThyssenKrupp Fundições está vinculada a essa divisão e é composta pelas unidades

de Barra do Piraí (RJ) e de Matozinhos (MG).

A Divisão Operacional ThyssenKrupp Elevator possui empresas em diversos

países, entre eles o Brasil, onde opera por meio da ThyssenKrupp Elevadores, com

fábrica em Guaíba e unidades de serviço nas grandes capitais brasileiras.

Ao todo, no Brasil o grupo mantém cerca de dezessete empresas e mais de

40 unidades produtivas e/ou serviços.

No país não há uma “holding” local do Grupo ThyssenKrupp AG, ou seja,

não há uma corporação unificada. Como destacado acima, a empresa organiza-se em

seis Divisões de Negócio, tem vários segmentos e cada empresa se reporta a uma

direção da respectiva Divisão na Alemanha. Há uma coordenação local, mas de caráter

funcional. A administração de cada unidade fica a cargo dos executivos locais, sendo

estes os responsáveis pelos resultados gerados nas respectivas empresas, a partir de

planos negociados anualmente. O acompanhamento do desempenho é realizado

trimestralmente pela comparação entre o planejado e o realizado.

6

3. REFERÊNCIAS E INDICADORES

O Observatório Social adota como referência um quadro teórico-

metodológico que articula o conteúdo das convenções da OIT, as centralidades de

observação em cada uma delas e os indicadores que permitem realizar a análise sobre

o desempenho de empresas em relação aos princípios e direitos fundamentais no

trabalho, saúde e segurança e meio ambiente.

3.1. LIBERDADE SINDICAL

O princípio da liberdade de organização sindical dos trabalhadores,

preconizada pela OIT, pode ser sintetizado pela capacidade dos trabalhadores de se

organizarem desde o próprio local de trabalho até a central sindical nacional, sem que

esta organização sofra cerceamento pelo Estado ou pelos empresários. Com base nos

textos das Convenções nº 87 e nº 135 da OIT, o Observatório Social escolheu alguns

indicadores para a avaliação das empresas neste aspecto: a liberdade do trabalhador

para se sindicalizar; a existência de organização dos trabalhadores no local de trabalho;

a livre atuação de representantes sindicais no espaço da empresa, tendo acesso aos

locais de trabalho e condições de estabelecer comunicação com os trabalhadores; o

respeito ao direito de greve; a liberdade das entidades sindicais de elaborarem seus

próprios estatutos; o reconhecimento das decisões das organizações sindicais

aprovadas em assembléias; e a liberdade de recolhimento e repasse das contribuições

financeiras em favor do sindicato.

Há que se esclarecer inicialmente que o Brasil não ratificou a Convenção 87

da OIT. Apesar de garantir o direito à sindicalização livre de interferência do Estado, a

Constituição brasileira estabelece ao mesmo tempo o chamado sistema de “unicidade

sindical”. Esse sistema admite a existência de apenas um único sindicato por categoria

profissional, o qual detém o poder de representação legal dos trabalhadores, mesmo

dos que não forem sindicalizados. Portanto, proíbe a existência de mais de um

7

sindicato para a mesma base. A base territorial mínima corresponde ao município,

embora existam sindicatos de base intermunicipal, estadual e até nacional.

A unicidade sindical não evita que, numa determinada empresa, atuem vários

sindicatos, pois estes se dividem por diferentes categorias profissionais. Numa

empresa do setor metalúrgico, por exemplo, as secretárias podem ter um sindicato

próprio, o mesmo com o pessoal da vigilância e assim por diante. Com a terceirização

surge outra divisão, na medida em que os terceirizados deixam de fazer parte da base

do sindicato majoritário, normalmente o mais atuante e presente na empresa.

3.2. NEGOCIAÇÃO COLETIVA

A Convenção nº 98 da OIT determina que haja proteção dos trabalhadores

contra atos atentatórios à liberdade sindical e preconiza o fomento e a promoção da

negociação coletiva de trabalho. Os princípios dessa convenção não podem ser

isolados da efetiva liberdade sindical, que garante aos trabalhadores e suas

organizações condições para o desenvolvimento do conjunto da ação sindical. Tendo

examinado anteriormente o tema da liberdade sindical, nesta seção destaca-se que a

OIT assegura o direito à negociação coletiva efetiva e, conseqüentemente, as

condições para tanto, especialmente o acesso a informações.

No Brasil, que ratificou a Convenção nº98, a lei trabalhista é o principal

instrumento de regulação das relações e condições de trabalho. A negociação coletiva

é uma prática relativamente recente e bastante limitada, complementando o que a lei

estabelece através das convenções coletivas de trabalho (CCTs, que regulam a relação

entre sindicato de trabalhadores x sindicatos de empregadores) ou dos acordos

coletivos de trabalho (ACTs, que regulam a relação entre sindicatos de trabalhadores x

uma empresa). Com vigência máxima de dois anos, esses instrumentos contêm,

principalmente, o reajuste anual, o piso salarial, benefícios não salariais e alguns

direitos sindicais. A perda de validade das convenções e acordos ao final do período de

vigência coloca os trabalhadores em desvantagem diante da extinção automática dos

8

direitos, sendo pressionados a aceitarem as propostas patronais na negociação. A

alternativa de solicitar a intervenção da Justiça do Trabalho existe, mas ela pode

demorar anos para resultar numa decisão final (o chamado dissídio coletivo).

A negociação não é totalmente livre do Estado, pois se ela chega a um

impasse ou não é concluída, uma das partes, mesmo sem o consentimento da outra,

pode levar as reivindicações dos trabalhadores para a decisão da Justiça do Trabalho.

Por exemplo, em caso de greve, a empresa ou mesmo o Estado poderá solicitar a

intervenção da Justiça do Trabalho para apreciar e julgar o conflito, analisando se a

greve é abusiva, bem como instituir ou não as reivindicações solicitadas. Assim,

muitas empresas e organizações empresariais nem aceitam negociar, remetendo as

questões diretamente para a Justiça, quando assim lhes interessa.

Os indicadores que o Observatório Social definiu para a avaliação da

empresa, neste aspecto, incluem: negociações diretas entre empresa e sindicato;

condições necessárias, por parte dos representantes dos trabalhadores, para

negociações efetivas; possíveis ameaças da empresa em transferir suas atividades para

outros países com a finalidade de influenciar nas negociações; acesso às informações

necessárias para que sejam estabelecidas negociações efetivas, inclusive com dados

sobre as unidades e o conjunto da empresa.

3.3. TRABALHO FORÇADO

A OIT incluiu na Declaração dos Direitos Fundamentais no Trabalho duas

convenções internacionais que tratam do trabalho forçado: a de nº 29, Sobre o

Trabalho Forçado, de 1930, e a de nº 105, sobre a Abolição do Trabalho Forçado, de

1957. Ambas foram ratificadas pelo Brasil, respectivamente em 1954 e em 1965.

A Convenção nº 29 proíbe o trabalho forçado ou obrigatório, embora permita

o trabalho não voluntário em certas circunstâncias muito específicas. Em nenhuma

hipótese pode ser prestado em benefício ou sob controle de empresas ou pessoas

jurídicas de caráter privado. E a Convenção 105 obriga o país a “suprimir e não fazer

9

uso de nenhuma forma de trabalho forçado ou obrigatório”, expressamente

condenando seu uso no fomento econômico e como medida disciplinar ou punitiva.

Os indicadores da conduta da empresa sobre esse tema são: emprego de mão-

de-obra por meio de coerção, castigo, como medida disciplinar, por dívida,

diretamente nas suas instalações; o emprego de mão-de-obra por meio de coerção,

castigo, como medida disciplinar, por dívida, pelos seus fornecedores e/ou

subcontratados; benefício auferido em função de trabalho forçado de qualquer

natureza.

3.4. TRABALHO INFANTIL

A Convenção n.º 138 sobre a Idade Mínima para a Admissão de Emprego

estabelece que o país deve buscar a efetiva abolição do trabalho infantil e fixar uma

idade mínima de admissão no emprego. Essa idade mínima prevista na convenção não

se aplica ao trabalho feito no contexto educacional ou profissionalizante. No caso de

treinamento em empresas, a convenção estipula a idade mínima de quatorze anos e

exige a interferência das autoridades competentes.

A idade mínima para o emprego ou para o trabalho considerado prejudicial à

saúde, à segurança e à moral do jovem foi fixada em 18 anos pela Convenção nº 138.

Jovens de 16 anos podem exercer esses tipos de trabalho, desde que estejam

plenamente protegidas a saúde, a segurança e a moral, bem como tenham instrução ou

formação adequada.

O Brasil ratificou a Convenção nº 138 e a Convenção nº 182 sobre a

Proibição e Ação Imediata para a Eliminação das Piores Formas de Trabalho Infantil,

de 1999. A idade mínima para o trabalho foi fixada em 16 anos e o trabalho

considerado perigoso, penoso ou insalubre foi proibido aos jovens com idade inferior a

18 anos. Quanto ao trabalho realizado dentro de programas educativos e de formação

profissional, pode ser realizado a partir de 14 anos, mas sempre submetido a critérios

pedagógicos com supervisão das autoridades competentes.

10

As referências nacionais e internacionais que traduzem a questão da infância

e adolescência em normas desejáveis de conduta empresarial incorporam vários pontos

que vão além do respeito às idades mínimas, propondo a atuação da empresa junto aos

públicos interno e externo. Considerando as convenções da OIT e esse

desenvolvimento do tema, o Observatório Social adota os seguintes indicadores:

cumprimento da legislação nacional sobre idade mínima (não contratação de

adolescentes menores de 16 anos; não emprego de adolescentes com menos de 18 anos

em atividades consideradas penosas, insalubres ou perigosas); oferecimento de

oportunidades de aprendizagem a adolescentes com mais de 14 e menos de 18 anos

(com entidade credenciada e na proporção de 5-15% dos cargos que requeiram

profissionalização); conscientização do público interno (funcionários e parceiros

comerciais); e atuação junto à comunidade em benefício da criança e do adolescente.

3.5. DISCRIMINAÇÃO DE GÊNERO E RAÇA

Duas convenções da OIT são centrais para a definição dos direitos à

igualdade e não discriminação de qualquer natureza: a Convenção nº 100, sobre a

Igualdade de Remuneração, de 1951; e a Convenção nº 111, sobre a Discriminação

(emprego e profissão), de 1958. A Convenção nº 100 dispõe sobre a “igualdade de

remuneração entre a mão-de-obra masculina e a mão-de-obra feminina por um

trabalho de igual valor”.

A Convenção nº 111 quer superar todas as causas que impedem a realização

do princípio da igualdade e a não discriminação no emprego e profissão, com relação

a: acesso à formação profissional, acesso e permanência no emprego, acesso às

diferentes funções e ocupações, condições dignas de trabalho e remuneração justa e

eqüitativa.

Na Convenção nº 111, a discriminação em relação ao emprego e trabalho é

definida como: “Toda a distinção, exclusão ou preferência fundamentada na raça,

cor, sexo, religião, opinião política, ascendência nacional ou origem social que tenha

11

por efeito destruir ou alterar a igualdade de oportunidades ou de tratamento em

matéria de emprego ou profissão”. A Convenção ressalva que “as distinções,

exclusões ou preferências fundadas em qualificações exigidas para um determinado

emprego não são consideradas como discriminação”.

A Constituição do Brasil proíbe qualquer discriminação com base no sexo,

raça ou cor, idade, credo religioso ou idéias políticas. A legislação penaliza as práticas

discriminatórias. O país ratificou as duas convenções principais da OIT que tratam

desse assunto e incorporou à legislação proibições relativas ao pagamento de salários

diferenciados e outras condições de trabalho.

O Observatório Social focaliza os temas da discriminação de gênero e raça,

por entender serem os mais problemáticos na realidade brasileira, e considerando que

o tema da discriminação contra a atividade sindical é contemplado no exame da

liberdade sindical e da negociação coletiva.

Os indicadores escolhidos para avaliar a empresa quanto ao tema da

discriminação de gênero e raça são: a existência de desigualdade salarial entre

mulheres e homens em trabalhos de igual valor, a existência de desigualdade entre

quaisquer pessoas que trabalhem em condições iguais e exerçam iguais funções, os

critérios adotados para a ocupação de cargos de chefia, o acesso às oportunidades de

aperfeiçoamento profissional, os critérios adotados para a contratação e promoção, a

existência de serviços sociais (tais como creche), a existência de programas ou

políticas que promovam a igualdade, a existência ou não de cláusulas

antidiscriminatórias nos acordos ou convenções coletivas de trabalho.

3.6. SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

Várias convenções da OIT tratam da saúde e segurança no trabalho, dentre as

quais se destacam as de nº 148, sobre o Meio Ambiente de Trabalho, a nº 155, sobre a

Saúde e Segurança Ocupacional, a nº 161, sobre Serviços de Saúde no Trabalho, a nº

170, sobre os Produtos Químicos, e a nº 174, sobre a Prevenção de Grandes Acidentes

12

Industriais.

Um ponto comum a todas essas convenções é a previsão de processos de

consulta e participação dos trabalhadores e seus representantes nas decisões e práticas

que visam a melhorias no ambiente de trabalho, aos serviços de saúde, à prevenção de

acidentes e ao gerenciamento de riscos. Partindo dessa característica, o Observatório

Social escolheu indicadores que evidenciem: mecanismos de participação dos

trabalhadores na elaboração, aplicação e supervisão das medidas de controle das

condições ambientais no trabalho; acesso a informações objetivas sobre o ambiente de

trabalho e os riscos à saúde e segurança; e existência de medidas de prevenção e de

proteção dos trabalhadores em relação a saúde e segurança no trabalho.

3.7. MEIO AMBIENTE

Dentre os vários documentos internacionais e nacionais que tratam do tema

do meio ambiente, o Observatório Social adotou a Declaração do Rio e a Agenda 21

como principais referências para a construção de indicadores da conduta das empresas.

Na Declaração do Rio interessam, particularmente, os princípios que tratam do direito

ao acesso à informação ambiental e da necessidade de participação de toda a sociedade

no tratamento das questões ambientais.

Dentre as propostas de ação da Agenda 21, destacam-se: a necessidade de

implantação de sistemas de gestão ambiental; e o direito dos trabalhadores à

informação, para que possam participar efetivamente nos processos de tomada de

decisão e da implementação de programas de informação para a comunidade. A

Agenda 21 dedica um capítulo especial sobre a necessidade de fortalecer o papel dos

trabalhadores e dos seus sindicatos em apoio ao desenvolvimento sustentável, por

meio da promoção do direito de cada trabalhador à liberdade de associação e da

garantia do direito de se organizar, tal como estabelecido pelas convenções da OIT.

Nas Diretrizes sobre Empresas Multinacionais, da Organização para a

Cooperação e Desenvolvimento Econômico (OCDE), ressalta-se a recomendação para

13

que as empresas: informem sobre os seus sistemas de gestão de riscos; incorporem a

necessidade de proteger o meio ambiente, a saúde e a segurança pública; respeitem a

legislação, a regulamentação e as práticas administrativas nos países onde elas operam;

considerem os acordos internacionais, os princípios, os objetivos e as normas

existentes.

Com base nos documentos acima, foram criadas três categorias de

indicadores: o compromisso da empresa em relação ao meio ambiente; a participação

dos trabalhadores e da comunidade na gestão ambiental da empresa; e a disseminação

da informação ambiental.

3.8. RESPONSABILIDADE SOCIAL

O tema da responsabilidade social será analisado sob três aspectos: o da

existência de compromissos públicos que formalizem a posição da empresa perante os

direitos fundamentais no trabalho, incluindo códigos de conduta ou balanço social; o

das ações perante a cadeia produtiva; e o das ações filantrópicas e comunitárias.

No quadro a seguir sintetizamos as convenções, os temas e centralidades e a

situação no Brasil.

QUADRO 2 - CONVENÇÕES DA OIT – TEMAS E CENTRALIDADE

Convenções Centralidade Situação no Brasil

Liberdade Sindical87 e 135

Liberdade de organização dostrabalhadores, sem interferência dosempregadores e do Estado.

A C87 não está ratificada e a C135 foi ratificada em18/05/1990.

Negociação Coletiva98 e 151

Direito de todos os trabalhadores ànegociação coletiva sem interferência.

A C98 foi ratificada em 18/11/1952, e a C151, quetrata de trabalhadores no serviço público, não estáratificada.

Trabalho Forçado29 e 105

Abolição do trabalho exercido por meiode coação ou castigo.

A C29 foi ratificada em 25/04/1957 e a C105, em18/06/1965.

Trabalho Infantil138 e 182

Efetiva erradicação do trabalho infantil. C138 (Idade mínima) ratificada em jun/2001 eC182 (Piores formas) ratificada em 02/02/2000.

Discriminação deGênero e Raça100 e 111

Não discriminação por motivos de sexo,origem racial, religião, opinião política eascendência.

C100 ratificada em 25/04/1957 eC111, em 26/11/1965.

Saúde e Segurançano Trabalho148, 155, 170 e 174

Adequação do meio ambiente interno àsegurança e saúde no trabalho.

C148 (meio ambiente interno) ratificada em14/01/82; C155 (segurança e saúde) em 18/05/92;C170 (produtos químicos) em 23/12/96; C174(acidentes industriais maiores) não ratificada.

Fonte: Observatório Social, 2002.

14

Na temática ambiental, as principais referências internacionais são a

Declaração do Rio sobre Meio Ambiente e Desenvolvimento e a Agenda 21,

documentos adotados na Conferência das Nações Unidas sobre Meio Ambiente e

Desenvolvimento, em 1992, as Diretrizes para as Empresas Multinacionais da OCDE e

o Global Compact, das Nações Unidas.

15

4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS

4.1. ETAPAS DA PESQUISA

A construção do percurso metodológico desta investigação foi delineada em

três momentos distintos, porém complementares, de acordo com o detalhamento a

seguir:

Primeiro momento – Negociações com os sindicatos e as empresas:

• apresentação do projeto de pesquisa e negociação com as partes

interessadas – empresas e sindicatos dos metalúrgicos – para a

formalização dos termos de compromisso sobre o trabalho a ser

desenvolvido;

• constituição do grupo sindical de apoio à pesquisa; e

• visitas dos pesquisadores às unidades fabris. Uma das visitas teve o

acompanhamento de uma comitiva de representantes da empresa e dos

trabalhadores da ThyssenKruup na Alemanha.

Segundo momento – Realização do trabalho de campo:

• aplicação dos questionários junto aos trabalhadores, com base em

amostras estatisticamente representativas dos universo dos funcionários

de cada empresa. Os planos amostrais encontram-se detalhados mais

adiante;

• entrevistas em profundidade com diretores e gerentes das empresas. Na

TKEB foram entrevistados: o gerente da Divisão de Recursos Humanos,

o chefe do Departamento de Pessoal, o engenheiro de Segurança no

Trabalho, o gerente da Divisão de Materiais e o responsável pela

implantação do sistema de gerenciamento ambiental. Já na TKF foram

entrevistados: o presidente dessa unidade industrial, o diretor e o gerente

de Relações Industriais, o chefe do Departamento de Pessoal, o

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engenheiro de Segurança no Trabalho e a médica do trabalho. As

entrevistas foram guiadas por um roteiro de questões abertas, tratando de

todos os temas de interesse da pesquisa (Apêndice 1);

• entrevistas em profundidade com os membros representantes das

Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPA). Na TKEB foram

entrevistados o atual presidente e o ex-presidente, bem como dois

membros da CIPA recentemente eleitos pelos empregados. Na TKF

foram entrevistados o vice-presidente, que é o atual representante dos

trabalhadores, e o gerente de Relações Industriais, que também é membro

da CIPA. As entrevistas foram guiadas por um roteiro de questões

abertas, tratando de todos os temas de interesse da pesquisa (Apêndice 2);

e

• entrevistas em profundidade com diretores do Sindicato dos Metalúrgicos

de Porto Alegre na sub-sede de Guaíba e do Sindicato dos Metalúrgicos

de Barra do Piraí, todos empregados das respectivas unidades fabris.

Essas entrevistas também foram guiadas por roteiro de questões abertas

(Apêndice 2).

• pesquisa documental junto às empresas e aos sindicatos dos metalúrgicos.

Terceiro momento – Descrição e análise dos dados:

• descrição e análise dos dados e informações coletadas;

• elaboração do Relatório Preliminar;

• submissão do Relatório Preliminar à apreciação de consultores, sindicatos

e empresas, que puderam expressar suas opiniões quanto ao texto e

sugerir alterações;

• avaliação das sugestões recebidas e elaboração do relatório final.

4.2. DESCRIÇÃO DO PLANO AMOSTRAL

Os planos amostrais foram concebidos de forma a permitir que os seguintes

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objetivos da pesquisa fossem alcançados (ver Apêndice 3.1 e 3.2):

- verificar se existem diferenças entre homens e mulheres no que diz respeito

às condições de trabalho e emprego;

- verificar se existe discriminação, nas suas diversas formas, dentro das

empresas; e

- verificar as condições em que o trabalho é realizado.

As empresas forneceram uma listagem de seus funcionários, contendo

informações que foram utilizadas na elaboração do plano amostral.

No caso do estudo da TKEB, para contemplar o primeiro objetivo da

pesquisa (verificar diferenças de opinião entre homens e mulheres), o plano previu a

separação do universo de empregados em dois conjuntos diferenciados: um estrato

com os homens e outro com as mulheres. A elaboração do plano amostral respeitou,

portanto, as características de sexo, subordinação dos trabalhadores a área e diretorias

de atuação. Com relação aos dois outros objetivos, partiu-se de uma hipótese de que

existiriam diferenças entre os trabalhadores alocados nas divisões responsáveis pela

produção industrial (indicadas como subordinadas à indústria) e aqueles empregados

nas divisões administrativas (vendas, assessoria jurídica, marketing etc, subordinadas à

matriz).

O cálculo da amostra seguiu o método da amostragem aleatória simples sem

reposição, por ser a metodologia mais simples entre as várias existentes na bibliografia

estatística. Para estimar parâmetros utilizados no cálculo da amostra e, ao mesmo

tempo, verificar a adequação do questionário, foi necessário realizar uma pesquisa

piloto na empresa, entrevistando-se 26 trabalhadores.

O tamanho da amostra foi definido para um nível de confiança de 95% e uma

precisão relativa de 0,3. A população de empregados da empresa foi subdividida

segundo estratos, anteriormente à seleção e à determinação do tamanho da amostra,

com vistas a permitir uma visão melhor dos aspectos de interesse na pesquisa.

18

TABELA 2 - PESQUISA TKEB - PLANO AMOSTRALEstrato Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4Descrição Mulheres Matriz Mulheres Indústria Homens Matriz Homens IndústriaAmostra por estrato(n) 8 15 31 116

Total da amostra 23 147 170Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social

A pesquisa de opinião foi realizada com sucesso, mas a amostra que

efetivamente respondeu ao questionário se diferenciou da planejada. Durante o

desenho da amostra, a Diretoria de Recursos Humanos foi considerada como sendo

subordinada à planta industrial, quando na verdade pertence à matriz, o que mudou a

distribuição da amostra e da população. Também foi necessário substituir os

funcionários sorteados que estavam ausentes na ocasião do campo (por férias, licenças

ou demissão), o que foi feito preservando-se o mesmo sexo e a mesma diretoria. As

tabelas com os valores corretos para a população e para a amostra são apresentadas a

seguir.

TABELA 3 - TKEB - PLANO AMOSTRAL FINAL - DIVISÃO POR ESTRATOEstrato Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4

Descrição MULHERESMatriz MULHERES Indústria HOMENS Matriz HOMENS Indústria TOTAL

Amostra por estrato(n) 11 13 36 111

Total da amostra 24 147 171Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social

Os questionários foram aplicados por entrevista individual, nos dias 18 a 20

de fevereiro de 2003, nas dependências da empresa e durante o horário de trabalho. As

entrevistas duraram, em média, quinze minutos. Com apenas uma única exceção, todos

os entrevistados concordaram verbalmente em responder as perguntas do questionário.

O questionário aplicado se encontra no Apêndice 4.

Na TKF, seguindo a mesma hipótese de que existiriam diferenças entre os

trabalhadores ligados diretamente à Diretoria Industrial (DRI) – contingente maior de

trabalhadores do nível operacional –, e trabalhadores ligados a outras diretorias –

19

contingente maior de áreas administrativas (Diretoria da Garantia da Qualidade,

Comercial de Vendas e Administrativa e Financeira), o plano amostral ficou dividido

em três estratos. O primeiro estrato é formado pelo universo de mulheres que, pelo

pequeno número, foram todas entrevistadas. O segundo estrato é composto de

trabalhadores do sexo masculino, ligados à diretoria industrial, correspondendo à

maior parcela da população empregada, com um total de 1106 funcionários

trabalhando diretamente na produção. O terceiro estrato representa os homens

vinculados a outras diretorias, entre as quais a de Garantia da Qualidade, Diretoria

Comercial de Vendas, Diretoria Administrativa e Financeira, que no total somam 235

funcionários.

Também na TKF a amostra foi calculada com base em parâmetros obtidos

por pesquisa piloto, na qual foram entrevistados 26 trabalhadores. O tamanho da

amostra foi definido para um nível de confiança de 95% e uma precisão relativa de

0,3. O plano amostral geral ficou assim definido:

TABELA 4 – PESQUISA TKF - PLANO AMOSTRALEstrato Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3Descrição MULHERES HOMENS

Diretoria IndustrialHOMENS

Outras diretoriasAmostra 34 250 47Entrevistados 29 253 39Total de Entrevistados 321

Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social

O trabalho de campo (aplicação dos questionários e entrevistas) foi realizado

entre fevereiro e março de 2003. Todos os entrevistados concordaram verbalmente em

responder as perguntas do questionário.

4.3. FONTES DOCUMENTAIS

Empresas e sindicatos forneceram documentos com informações e dados

relevantes para o estudo.

A TKEB forneceu: listagem de funcionários; dados sobre a estrutura

20

organizacional; demonstrações financeiras de 2001/2002; boletim estatístico sobre

acidentes de trabalho; evolução dos indicadores de acidentes do trabalho (1997/2002);

lista de empresas e áreas terceirizadas; contribuições e doações de natureza

filantrópica; indicadores e metas do Programa de Participação nos Resultados (PPR);

cópia de slides da apresentação intitulada “Overcoming Challenges: one vision of our

mission and values”; Informativo da CIPA, 1ª ed., 2003; cópia da Convenção Coletiva

de Trabalho; três textos apresentando a empresa e sua história; apresentação ilustrada

da Gestão de Resíduos Sólidos; Descritivo CIPA; lista de componentes importados e

respectivos países de origem; exemplar do Notícias ThyssenKrupp Elevadores,

informativo interno da empresa, edição de fev/mar de 2003.

O sindicato, por sua vez, forneceu cópia da Convenção Coletiva de Trabalho;

cópias de notícias e de boletins da empresa; e uma lista de empregados da TKEB

sindicalizados.

A falta de um maior detalhamento nos dados fornecidos pela empresa

limitaram o alcance da análise da distribuição salarial e da ocupação, que visava

avaliar os temas da discriminação de gênero e de raça. A listagem disponibilizada pela

empresa não continha o valor do salário e/ou da remuneração de cada indivíduo, mas

sim sua posição numa escala de faixas salariais. Com isso foi impossível calcular

médias salariais, bem como cruzar tais médias com atributos individuais (sexo e

cor/raça), nível de escolaridade, ocupação etc.

A TKF, por sua vez, forneceu: listagem de funcionários; dados sobre a

estrutura organizacional; boletim estatístico sobre acidentes de trabalho; evolução dos

indicadores de acidentes do trabalho (2000/2002); lista de empresas terceirizadas;

indicadores e metas da Participação nos Lucros e Resultados (PLR) de 2002/2003;

cópia do Acordo Coletivo de Trabalho; e Projeto Construindo a Cidadania.

O sindicato disponibilizou cópias de notícias e de boletins da empresa; uma

lista de empregados sindicalizados da TKF; e cópias das Comunicações de Acidentes

de Trabalho (CATs).As empresas não dispunham de informações sobre a cor/raça de seus

21

funcionários, o que impediu o cruzamento dessa variável com outros dados por elafornecidos, bem como a concepção do plano amostral da pesquisa de opinião junto aosempregados com base nessa variável.

22

5. A THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A.

5.1. PERFIL GERAL DA EMPRESA

Este capítulo apresenta a ThyssenKrupp Elevadores (TKEB), situando-a no

Grupo ThyssenKrupp e descrevendo suas principais características.

A TKEB desenvolve atividades de fabricação, comércio, importação,

exportação, conservação, instalação e representação de elevadores, fingers (passarelas

de aeroportos), passarelas e pontes eletrônicas e/ou mecânicas, armazéns e

almoxarifados automatizados, escadas, esteiras rolantes, bem como de aparelhos

mecânicos para tais equipamentos. Ela se enquadra no setor da indústria manufatureira

de bens de capital.

No segmento Elevadores, o Grupo TK tem uma presença global formada por

180 empresas em mais de 750 estabelecimentos. Os produtos desse segmento chegam

a mais de 100 países, totalizando mais de 600 mil elevadores, escadas e esteiras

rolantes.

Ao comparar o segmento Elevadores com os demais, conforme mostra a

tabela 4, percebe-se que as vendas dos seus produtos são relativamente pequenas,

significando 9,5% do total, bem como o número de empregados (15,0% do total). Em

contrapartida, os lucros auferidos contribuíram significativamente para o resultado do

grupo no período encerrado em setembro de 2002.

A TKEB está vinculada à ThyssenKrupp Industries, braço da ThyssenKrupp

AG nos setores de bens de produção e produtos manufaturados, dividindo-se pelos

segmentos de elevação, sistemas de produção, maquinaria de plásticos, componentes,

estaleiros e engenharia de construção. No segmento de elevação, há uma subdivisão

por área geográfica, que agrupa as empresas da Espanha, Portugal e da América

Latina. É a esta subdivisão, cuja matriz localiza-se na Espanha, que a TKEB se

reporta.

23

5.1.1. Histórico

A TKEB se originou da aquisição da Elevadores Sûr S.A. Indústria e

Comércio pelo Grupo ThyssenKrupp Industrial, em setembro de 1999.

A Elevadores Sûr era um tradicional fabricante de elevadores, de capital

nacional, fundado em Porto Alegre no ano de 1945. De início, a empresa produzia

equipamentos mecânicos de precisão, máquinas de escritório, centrais telefônicas,

entre outros. Em 1948, a empresa passou a representar a Elevadores Bandeirantes, de

São Paulo. Em seguida, começou a fabricar seus próprios elevadores, passando a

oferecer produtos de melhor qualidade e com menor prazo de entrega. Foi quando

surgiu a Sûr Indústria, Comércio e Representações. Assim, a empresa estudada tem

mais de cinqüenta anos de atuação no ramo de elevadores.

Inicialmente a Sûr direcionava seus produtos e serviços para a região

metropolitana de Porto Alegre e o interior do Rio Grande do Sul.

Em 1965, a planta industrial foi transferida de Porto Alegre para o município

de Guaíba. Naquele mesmo ano a empresa iniciou a sua expansão para outras regiões

do Brasil, começando pelos estados do Sudeste, atingindo todo o território nacional até

meados da década de 70.

Um fato relevante nessa história foi o período de associação com a empresa

japonesa Fujitec, que em 1974 assumiu o controle acionário. Houve a incorporação de

tecnologias, mas a associação não durou muito. Quatro anos depois, envolvida numa

crise financeira, o controle da Sûr foi transferido para as empresas credoras Industrial

Hanh Ferrabraz e Construtora Aubrich. A partir daí a empresa recuperou-se

financeiramente e iniciou uma trajetória de crescimento.

Na década de 80 a Elevadores Sûr passou a exportar e, em 1992, o mercado

externo representava 25% do total das vendas.

Na década de 90, a empresa registra os seguintes fatos relevantes no seu

histórico:

• processo de terceirização de atividades (outsourcing) e racionalização da

24

organização, reduzindo o quadro de pessoal pela metade;

• reestruturação da companhia, com filiais transformadas em unidades de

negócios;

• implantação de sistema de gestão por metas; e

• implantação de programa de participação nos resultados, com base em

indicadores de desempenho.

Em 1997, a empresa obteve a certificação pela norma ISO 9001 para projeto

e fabricação de elevadores. Atualmente, o certificado já cobre projeto, fabricação,

venda, modernização e assistência técnica de elevadores. Foram certificadas as

unidades de negócios de São Paulo, Rio de Janeiro, Rio Grande do Sul, Minas Gerais e

Distrito Federal, além da unidade industrial de Guaíba.

Uma das características que a distingue de outras empresas que atuam no

ramo é que ela desenvolve, fabrica e monta seus elevadores, dependendo pouco de

importações.

Em setembro de 1999 foi anunciada a “aliança estratégica” entre a Thyssen e

a Sûr, formando a Thyssen Sûr, e a integração da empresa ao Grupo ThyssenKrupp

Industrial. Na ocasião destacou-se que a aliança daria acesso a toda a cadeia de

negócio, escala competitiva e permanente atualização tecnológica. Os funcionários

foram informados de que a “união oferece novas oportunidades de crescimento para

todos os funcionários” e que “representa uma oportunidade de acesso ao

conhecimento, para continuarmos nosso processo de aprendizagem e aprimoramento

profissional e pessoal”.

Em novembro de 2001, a ThyssenKrupp finalizou a aquisição das operações

de uma de suas concorrentes, a Kone, na América do Sul e, por extensão, no Brasil.

Em março de 2002, a empresa anunciou a substituição da marca “Sûr” pela

da ThyssenKrupp. As razões dessa mudança foram a unificação da imagem

corporativa das empresas do grupo no mundo e a necessidade de incorporar as

atividades da Kone. Acreditava-se que a nova marca daria maior projeção no mercado,

pela visibilidade e prestígio internacional.

25

5.1.2. Estrutura organizacional

A TKEB desenvolve suas atividades por meio de uma unidade industrial,

localizada em Guaíba (RS), e de dez unidades de negócios (UNs), espalhadas pelo

Brasil. A matriz da empresa está situada junto à unidade industrial (UI/M)

As unidades de negócio são responsáveis pelas atividades comerciais e

prestação de serviços, isto é, a venda de elevadores e os serviços de instalação e de

manutenção de elevadores e outros equipamentos. Embora na maioria dos casos uma

UN corresponda a uma unidade da Federação, várias delas abrangem uma área mais

extensa.

TABELA 5 - TKEB - EMPREGADOS POR REGIÃO - JAN/2003

REGIÃO Número deEmpregados

GUAÍBA* 570SÃO PAULO 328RIO DE JANEIRO 205PORTO ALEGRE* 138MINAS GERAIS 125PARANÁ 91DISTRITO FEDERAL 65SANTA CATARINA 52BAHIA 49PERNAMBUCO 44CEARÁ 43RIO GRANDE DO SUL 30GOIÁS 15ESPÍRITO SANTO 13PARÁ 10AMAZONAS 8MATO GROSSO 5RIO GRANDE DO NORTE 5PARAÍBA 4ALAGOAS 2MATO GROSSO DO SUL 2SERGIPE 1TOTAL 1805* Dados desagregados do total de empregados no Rio Grande do Sul.Fonte: ThyssenKrupp Elevadores.Elaboração: Observatório Social

Em cada UN existem diversos estabelecimentos, localizados nas maiores

cidades de cada região. As UNs são as seguintes: Rio Grande do Sul, Santa Catarina,

26

Paraná, São Paulo (cobrindo também o Mato Grosso e o Mato Grosso do Sul), Rio de

Janeiro (Espírito Santo), Minas Gerais, Distrito Federal (Amazonas, Goiás e Pará),

Bahia, Pernambuco (Sergipe, Rio Grande do Norte, Alagoas e Paraíba) e Ceará

(Maranhão).

A tabela acima apresenta o número de empregados na unidade industrial de

Guaíba e em Porto Alegre, separados do total de empregados no Rio Grande do Sul,

com a finalidade de mostrar o contingente de trabalhadores na base territorial do

Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre.

O tamanho das UNs corresponde ao mercado de elevadores. A maior, pelo

número de empregados, é a de São Paulo, seguida pela do Rio de Janeiro. Depois vem

a do Rio Grande do Sul, refletindo a origem da empresa e seu tradicional mercado, só

então aparecendo o Estado de Minas Gerais.

Na unidade industrial (UI), a empresa estrutura-se por diretorias, divisões,

departamentos e seções. As divisões industriais são seis, dentre as quais se destaca a

Divisão de Manufatura Mecânica, responsável pela fabricação e montagem dos

componentes mecânicos dos elevadores. A Divisão de Manufatura Elétrica executa a

produção e montagem dos componentes eletro-eletrônicos.

TABELA 6 - TKEB – UNIDADE INDUSTRIALN NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR DIVISÃO - JAN/2003

Siglas Denominação Número deFuncionários

DECE Departamento de Especificações 23DIAM Divisão de Materiais 33DIEI Divisão de Engenharia Industrial 23DIGQ Divisão de Garantia da Qualidade 21DIMA Divisão de Manufatura Mecânica 264DIME Divisão de Manufatura Elétrica 51TOTAL 415Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A.Elaboração: Observatório Social.

27

TABELA 7 - TKEB - MATRIZ - NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR DIVISÃO - JAN/2003

Sigla Denominação Número deFuncionários

AJUR Assessoria Jurídica 5Controladoria 5

CPD Centro de Processamento de Dados 14DCOG Divisão de Contabilidade 14DECA Departamento de Campo 10DEMK Departamento de Marketing 3DIEP Divisão de Engenharia de Produto 29DIEX Divisão de Exportação 5DIFI Divisão Financeira 6DIPD Divisão de Pesquisa e Desenvolvimento 23DIRH Divisão de Recursos Humanos 14DIVN Divisão de Vendas Novas 14DSUP Departamento de Suprimentos 7

Diretoria 5Não indicado 1

TOTAL 155Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A.Elaboração: Observatório Social.

As divisões subordinadas à matriz da empresa desenvolvem atividades

comerciais, administrativas e de engenharia, pesquisa e desenvolvimento. Destacam-se

estas últimas, como se vê pelo expressivo número de funcionários, pois evidenciam a

importância da dimensão tecnológica na vida da organização.

Diante dessa caracterização da estrutura organizacional da TKEB, é

importante registrar que a pesquisa teve como objeto uma fração específica da

empresa, que não é a majoritária, embora seja a de maior tamanho, individualmente

falando. O quadro funcional da Unidade Industrial/Matriz (UI/M) representa menos de

um terço do total de empregados, os quais desenvolvem atividades industriais e

administrativas. Já nas UNs, não contempladas neste estudo, está alocada a maioria

dos empregados, que atuam na prestação de serviços, na comercialização e na

administração. Portanto, os resultados deste estudo não são generalizáveis para toda a

empresa.

A TKEB contrata serviços de empresas para realização de diversas

atividades de apoio na UI/M, tais como limpeza e asseio da fábrica, portaria, operação

do refeitório, manutenção e conservação predial. No total, eram empregados 62

28

trabalhadores nessas atividades, por intermédio de sete empresas contratadas, com

número de empregados no local variando de um mínimo de 1 a um máximo de 17.

5.1.3. Indicadores econômicos e operacionais

Nas suas demonstrações contábeis de 2002, relativas ao período encerrado

em setembro daquele ano, a empresa apresenta um ativo de aproximadamente R$ 402

milhões1.

A estrutura do capital é predominantemente formada pelo capital dos

acionistas, que totalizou R$ 283 milhões, aproximadamente, representando 65% do

ativo total. Outra parcela significativa do passivo é representada pelo circulante, de R$

112 milhões (28% do passivo), dos quais mais da metade corresponde a adiantamentos

de clientes (R$ 58 milhões). Ou seja, a estrutura de capital da empresa caracteriza-se

por um baixo endividamento.

A situação de liquidez é aparentemente confortável, já que o ativo circulante

supera, com folga, o passivo circulante: R$ 143 milhões e R$ 11 milhões,

respectivamente.

Quanto ao desempenho nos últimos dois anos, as demonstrações de

resultados registram lucros de R$ 689 mil em 2001 e de R$ 677 mil em 2002. O índice

de lucratividade (lucro líquido sobre as receitas brutas) foi de 2,35% em 2002. A

rentabilidade do ativo ficou em 0,16% e a rentabilidade do patrimônio líquido

alcançou os 2,58%.

5.1.4. Presença no mercado

A empresa detinha uma participação no mercado brasileiro de elevadores de

32% em 2002, tendo vendido 8.200 unidades. Em 1999 essa participação era de 28%.

1 ThyssenKrupp Elevadores S.A. Relatório da Administração. D.O.E.; Empresarial; SãoPaulo, 112 (249) 28 de dezembro de 2002. p 14-15.

29

Nos outros segmentos do mercado, a empresa responde por 24% da modernização de

equipamentos, 15% das escadas rolantes (importadas) e 100% das passarelas de

aeroporto (fingers). Mas, é sobretudo na prestação de serviços de manutenção que a

empresa focaliza sua atuação. Neste segmento, a TKEB domina quase 37% do

mercado, fazendo manutenção em 77% dos elevadores que ela mesma produz.

5.1.5. Cadeias produtivas

A empresa, como indústria de bens de capital do ramo metalúrgico, está

situada na cadeia produtiva do aço, principal insumo produtivo. Ela adquire chapas de

aço de distribuidores que comercializam produtos de aciarias brasileiras, como a

Companhia Siderúrgica de Tubarão (CST).

Outro insumo produtivo adquirido pela TKEB em grande quantidade é o de

peças fundidas, originadas de fundições brasileiras, como a Fundição Ferrabrás

(município de Sapiranga, Rio Grande do Sul).

Além disso, a fabricação de elevadores consome uma certa quantidade de

componentes plásticos, que a TKEB diz adquirir de várias empresas nos pólos

plásticos do Rio Grande do Sul, de Santa Catarina e de São Paulo, o que a coloca na

cadeia de produção de plástico.

A motorização dos elevadores cria um vínculo com grandes fornecedores de

motores elétricos, como é o caso da Weg, de Jaraguá do Sul (Santa Catarina).

A empresa informou que ela importa poucos componentes, quase todos de

países desenvolvidos: componentes eletrônicos dos Estados Unidos, máquinas de

tração e cabos de aço da Alemanha, detectores eletrônicos da Inglaterra, sistemas

hidráulicos e vidros especiais da Itália e cabos de aço da Argentina. O gerente de

compras afirmou que a empresa importa componentes do sudeste asiático (Taiwan),

mas disse serem compras de muito pequena importância.

Os elevadores fabricados pela TKEB são vendidos diretamente para a

indústria da construção civil, do Brasil e de países latino-americanos. Seu uso final é

30

equipar edifícios residenciais e comerciais.

Assim, a empresa se posiciona dentro de cadeias produtivas estruturadas no

espaço nacional, como a do aço (minério de ferro, siderúrgicas, distribuidoras de aço),

a do ferro fundido (minério, fundições) e a do plástico (petróleo, petroquímica,

plástico).

Com a reestruturação da década de 90, algumas atividades que eram

realizadas internamente na TKEB foram terceirizadas. Entre elas está a seção de

marcenaria, que fabricava portas de madeira, e a produção de peças de reposição para

motores de modelos de elevadores antigos. Além disso, foram terceirizados os serviços

de telefonistas e a vigilância patrimonial.

A conduta da empresa frente aos seus fornecedores de bens e serviços, no

que tange as questões sócio-trabalhistas, será tratada ao longo do Relatório.

Basicamente, no caso dos fornecedores, a empresa está implantando um sistema de

cadastramento que envolve avaliações das condições de trabalho e emprego. No caso

de serviços terceirizados, a TKEB controla e acompanha o cumprimento de obrigações

legais por parte das empresas prestadoras.

5.2. PERFIL DOS TRABALHADORES

Este capítulo traça um perfil dos trabalhadores da TKEB, com base em dados

fornecidos pela empresa ou obtidos por intermédio da pesquisa amostral. O objetivo é

apresentar algumas características pessoais e condições de emprego (cargos, salários e

jornada de trabalho).

O perfil salientará também a dimensão de gênero, desagregando as variáveis

segundo o sexo dos indivíduos, tendo em vista ser este um dos focos da pesquisa.

Pelas limitações das fontes sobre a dimensão racial, tornou-se impossível apresentar

dados desagregados segundo a variável cor/raça.

5.2.1. Sexo

31

A TKEB se caracteriza por empregar majoritariamente pessoas do sexo

masculino. A força de trabalho feminina representa apenas 10,3% do quadro funcional

total, percentual que só não é menor pela ocupação de cargos nos setores

administrativos, principalmente na Matriz.

É nas unidades de negócios (UNs), onde estão alocados mais de dois terços

do total de funcionários, que o percentual de mulheres é o mais baixo.

TABELA 8 - TKEB - EMPREGADOS POR GÊNERO E UNIDADE DE TRABALHO - JAN/2003SEXO

Masculino FemininoUnidades Número deempregados

Número % Número %Unidade industrial/Matriz 570 495 87 75 13 Unidade industrial 415 371 89 44 11 Matriz 155 124 80 31 20Unidades de negócios 1235 1124 91 111 9Total da empresa 1805 1619 90 186 10Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

5.2.2. Cor

Os dados sobre a cor/raça dos empregados da TKEB foram obtidos a partir

da pesquisa por amostragem realizada na UI/M. Os empregados entrevistados foram

perguntados sobre qual era a sua cor. 88% dos empregados se declararam brancos. As

respostas variaram pouco segundo o sexo e a área de subordinação, com maior

presença de pessoas de outras cores/raças nas áreas industriais que nas áreas

administrativas. Vale destacar que a pesquisa não constatou a presença de mulheres da

raça negra (pretas ou pardas) na área Matriz.

TABELA 9 - TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA, POR COR E ESTRATO - FEV/2003 - %

COREstrato 1Mulheres

Matriz

Estrato 2MulheresIndústria

Estrato 3HomensMatriz

Estrato 4HomensIndústria

Total

Branca 100 77 86 87 88Preta 0 8 6 4 4Parda 0 15 8 7 7Asiática 0 0 0 0 0Indígena 0 0 0 2 1

100 100 100 100 99Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

32

5.2.3. Idade

Os empregados da TKEB estão distribuídos de forma equilibrada entre as

faixas etárias, como mostra a tabela a seguir. Pode-se perceber que 49% do total têm

idade entre 18 e 29 anos, mas também que mais de 54% tem entre 25 e 39 anos de

idade.

TABELA 10 - TKEB - EMPREGADOS SEGUNDO A FAIXA DE IDADE E O SEXO - JAN/2003SEXO

FEMININO MASCULINOTOTAL

FAIXA IDADENúmero % Número % Número %

18 A 24 ANOS 39 21 291 18 330 1825 A 29 ANOS 51 27 319 20 370 2130 A 34 ANOS 38 20 279 17 317 1835 A 39 ANOS 29 16 282 17 311 1740 A 49 ANOS 24 13 320 20 344 1950 A 64 ANOS 5 3 124 8 129 765 OU MAIS 0 0 4 0 4 0TOTAL 186 100 1619 100 1805 100MÉDIA DE IDADE 31 34 34Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

A média de idade dos funcionários é de 34 anos, sendo menor para as

mulheres e maior para os homens.

A distribuição das mulheres segundo a idade, diferentemente da verificada

entre os homens, apresenta menor concentração nas faixas etárias mais avançadas, o

que se traduz na média de idade mais baixa.

Na UI/M, o perfil etário dos empregados é semelhante ao verificado para

toda a empresa, concentrando-se nas faixas entre 25 e 50 anos.

A média de idade dos empregados na UI/M é um ano maior que a do

conjunto dos empregados, ficando em 35 anos. Essa característica se repete tanto entre

mulheres quanto entre os homens, mas a diferença entre esses dois grupos não é tão

acentuada quanto a que se verifica no universo dos empregados da empresa. As

mulheres não aparecem com tanta freqüência nas faixas iniciais e finais da tabela.

33

TABELA 11 -TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA SEGUNDO A IDADE E O SEXO - JAN/2003SEXO

Feminino MasculinoTOTAL

FAIXA IDADENúmero % Número % Número %

18 A 24 ANOS 7 9 88 18 95 1725 A 29 ANOS 18 24 102 21 120 2130 A 34 ANOS 20 27 61 12 81 1435 A 39 ANOS 12 16 100 20 112 2040 A 49 ANOS 15 20 105 21 120 2150 A 64 ANOS 3 4 38 8 41 765 OU MAIS 0 0 1 0 1 0TOTAL 75 100 495 100 570 100MÉDIA DE IDADE 34 35 35Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

5.2.4. Tempo no emprego

No momento da pesquisa, os empregados da TKEB estavam há oito anos no

emprego, cerca de 24% tinham iniciado seu vínculo com a empresa há menos de dois

anos e 48% nela trabalhavam há menos de cinco anos.

Neste aspecto também se nota diferenças entre mulheres e homens, pois

aquelas têm um tempo médio na empresa de seis anos, contra oito anos dos homens.

Outra diferença é o percentual de mulheres que trabalham há menos de um ano, que é

o dobro do percentual relativo aos homens.

TABELA 12 - TKEB – EMPREGADOS POR TEMPO DE EMPREGO E GÊNERO - JAN/2003SEXO


TEMPO NO EMPREGONúmero % Número % Número %

< 1 ANO 42 22 176 11 218 121 ANO 24 13 186 12 210 122 ANOS 15 8 169 10 184 103 OU 4 ANOS 20 11 239 15 259 145 OU 6 ANOS 20 11 172 11 192 117 A 9 ANOS 23 12 200 12 223 1210 A 15 ANOS 22 12 276 17 298 17MAIS DE 15 ANOS 20 11 201 12 221 12TOTAL 186 100 1619 100 1805 100TEMPO MÉDIO 6 8 8Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

Neste aspecto do perfil dos empregados, a UI/M se diferencia de forma

34

marcante do restante da empresa, exibindo um tempo maior de permanência no

emprego, de nove anos, em média. Apenas 17% dos empregados tinham menos de

dois anos de emprego e o percentual de pessoas com menos de cinco anos na empresa

é menor que o visto anteriormente, de 38%.

TABELA 13 - TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA POR TEMPO DE EMPREGO E GÊNERO –JAN/2003

SEXOFeminino Masculino

TOTALTEMPO NO EMPREGO

Número % Número % Número %< 1 ANO 7 9 34 7 41 71 ANO 7 9 48 10 55 102 ANOS 2 3 48 10 50 93 OU 4 ANOS 6 8 62 13 68 125 OU 6 ANOS 12 16 56 11 68 127 A 9 ANOS 13 17 72 15 85 1510 A 15 ANOS 16 22 90 17 106 18MAIS DE 15 ANOS 12 16 85 17 97 17TOTAL 75 100 495 100 570 100TEMPO MÉDIO 9 9 9Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

Também é inversa a situação de homens e mulheres, pois estas permanecem

no emprego por mais tempo que aqueles, em média, e são proporcionalmente mais

freqüentes nas faixas de tempo de emprego entre cinco e 15 anos.

5.2.5. Escolaridade

Entre os empregados da TKEB predominam pessoas com nível médio de

escolaridade. O percentual de empregados com menos que o nível médio completo

(32%) é bastante próximo do percentual dos que tem escolaridade de nível superior,

completa ou incompleta (27%).

Ao comparar a escolaridade de homens e mulheres, estas se mostram mais

escolarizadas do que aqueles. Uma maior proporção de mulheres alcançaram o nível

superior, completo ou incompleto (62% contra 23%). Relativamente menos mulheres

não tinham completado ensino médio (8% contra 33%).

35

TABELA 14 - TKEB – EMPREGADOS POR GRAU DE INSTRUÇÃO E SEXO - JAN/2003SEXO

Feminino MasculinoTotal Global

Grau de instruçãoNúmero % Número % Número %

Analfabeto 0 0 2 0 2 0Fundamental incompleto 2 1 161 10 163 11Fundamental completo 3 2 192 12 195 11Médio incompleto 9 5 174 11 183 10Médio completo 56 30 712 44 768 41Superior incompleto 67 36 209 13 276 15Superior completo 49 26 169 10 218 12Total Global 186 100 1619 100 1805 100Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

Quanto à escolaridade dos funcionários, não há diferenças significativas na

comparação entre aqueles que trabalham na UI/Matriz e no total da empresa.

Quando os dados da UI/M são analisados com desagregação segundo o sexo

do empregado, pequenas diferenças mostram maior escolaridade das mulheres e menor

para os homens.

TABELA 15 - TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA PELO GRAU DE INSTRUÇÃO E O SEXO -JAN/2003


TOTALGrau de instrução

Número % Número % Número %Analfabeto 0 0 1 0 1 0Fundamental incompleto 2 3 37 8 39 7Fundamental completo 3 4 73 14 76 13Médio incompleto 4 5 41 8 45 8Médio completo 31 41 212 43 243 43Superior incompleto 22 30 67 14 89 15Superior completo 13 17 64 13 77 14TOTAL 75 100 495 100 570 100Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

5.2.6. Cargos

A listagem fornecida pela empresa traz 254 denominações diferentes para os

cargos existentes (posição). Para a análise dos dados, essas denominações foram

agrupadas, resultando em 54 posições distintas. A posição mais freqüente é a do

Oficial de Manutenção de Elevadores, ocupada por 663 empregados, representando

36

44% do total. Este é um cargo típico das UNs, que prestam serviços de manutenção

dos elevadores já instalados, ao lado dos de vendedor e de assistente administrativo.

Em seguida aparece o cargo de operador de máquina, com 104 trabalhadores,

correspondendo a 7% do total. Esta é uma posição típica da unidade industrial, junto

com a de montador mecânico e de montador eletromecânico.

Os cargos que denotam algum tipo de atividade de comando e liderança

representam 16% do total. Pelas informações obtidas junto à Divisão de Recursos

Humanos, a hierarquia da empresa, no sentido decrescente, tem a seguinte ordem:

• Diretor

• Gerente (de divisão ou de UN)

• Chefe (de departamento, seguido de chefe de seção)

• Coordenador, supervisor ou encarregado.

Ao comparar a ocupação dos cargos entre homens e mulheres, percebe-se

que estas concentram a sua presença no cargo de auxiliar administrativo, assistente,

montador eletromecânico, analista e vendedor. Dessas posições, apenas a de montador

eletromecânico é típica da unidade industrial. O percentual de mulheres nos cargos de

comando (11%) é superior ao dos demais cargos, pela grande presença na posição de

encarregado, em que representam 46% do total. Nos outros cargos de comando,

principalmente aqueles hierarquicamente mais elevados, sua participação é menor do

que a média.

37

TABELA 16 - TKEB – EMPREGADOS SEGUNDO O CARGO E O SEXO - JAN/2003SEXOTOTAL DE

EMPREGADOS MASCULINO FEMININOCARGOSNúmero % do total Número % no cargo Número % no cargo

OFICIAL MANUTENÇÃO DEELEVADORES 663 36 663 100 0 0

OPERADOR MÁQUINA 104 6 104 100 0 0AUXILIAR ADMINISTRATIVO 91 5 39 43 52 57VENDEDOR 83 5 72 87 11 13MONTADOR MECÂNICO 65 4 59 91 6 9AJUSTADOR MANUT. E MEC. 56 3 56 100 0 0PROJETISTA 49 2 44 90 5 10ASSISTENTE 41 2 15 37 26 63INSPETOR 35 2 33 94 2 6ANALISTA 32 2 20 62 12 38MONTADOR ELETROMEC. 32 2 15 47 17 53ALMOXARIFE 26 1 24 92 2 8ENGENHEIRO 24 1 22 92 2 8TÉCNICO 22 1 20 91 2 9AUXILIAR FÁBRICA E OUTROS 21 1 21 100 0 0SOLDADOR 20 1 20 100 0 0Integração: posição defau 16 1 12 75 4 25PROGRAMADOR DE PRODUÇÃO 15 1 12 80 3 20AJUDANTE 11 1 11 100 0 0ASSESSOR 11 1 11 100 0 0MECÂNICO 10 1 10 100 0 0OUTROS 86 5 75 87 11 13SUB-TOTAL 1513 84 1358 90 155 10DIRETOR 5 0 5 100 0 0GERENTE 25 1 24 96 1 4CHEFE 62 3 57 92 5 8COORDENADOR 40 2 38 95 2 5SUPERVISOR 112 7 111 99 1 1ENCARREGADO 48 3 26 54 22 46SUB-TOTAL 292 16 261 89 31 11TOTAL 1805 100 1619 90 186 10Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

As mulheres também estão relativamente sub-representadas em funções

técnicas, como as de engenheiro, técnico e projetista. Apenas na função de

programador de produção é que elas aparecem com uma freqüência acima da média

geral.

A posição predominante entre os empregados da UI/M é a de operador de

máquinas, seguida pelas de projetista, montador, mecânico e eletromecânico, e de

inspetor. Estas cinco posições respondem por mais da metade do contingente,

38

refletindo a predominância das funções industriais e de desenvolvimento de projetos.

Os cargos de direção e gerência representam 12% do total, predominando os

chefes de departamento e de seção.

TABELA 17 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA SEGUNDO O CARGO OCUPADO E O SEXO- JAN/2003

SEXOTOTAL DEEMPREGADOS MASCULINO FEMININO

CARGOS Número % do total Número Partici-pação %no cargo

Número Partici-pação %no cargo

OPERADOR 104 18 104 100 0 0MONTADOR MECÂNICO 65 11 59 91 6 9PROJETISTA 47 8 42 89 5 11MONTADORELETROMECÃNICO 32 6 15 47 17 53

INSPETOR 31 5 29 94 2 6ANALISTA 30 5 19 63 11 37AUXILIAR OUTROS 27 5 24 89 3 11SOLDADOR 20 4 20 100 0 0ALMOXARIFE 17 3 16 94 1 6PROGRAMADOR 15 3 12 80 3 20ENGENHEIRO 14 2 13 93 1 7TÉCNICO 13 2 12 92 1 8ASSISTENTE 11 2 6 55 5 45AUXILIAR ADM. 10 2 2 20 8 80OUTROS 67 12 63 94 4 6Sub-total 503 88 436 87 67 13DIRETOR 5 1 5 100 0 0GERENTE 13 2 13 100 0 0CHEFE 30 5 26 87 4 13COORDENADOR 9 2 7 78 2 22ENCARREGADO 10 2 8 80 2 20Sub-total 67 12 59 88 8 12TOTAL 570 100 495 87 75 13Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

Os homens ocupam praticamente todos os tipos de posições. Na posição de

operador não há mulheres. Nas posições mais numerosas, os homens só são minoria

entre os auxiliares administrativos e os montadores eletromecânicos.

O percentual de mulheres nos cargos de comando (12%) é inferior ao dos

demais cargos. Em Guaíba, a presença feminina nos cargos de comando

hierarquicamente mais elevados é menor do que a média.

As mulheres também estão relativamente sub-representadas em funções

39

técnicas, como as de engenheiro, técnico, projetista e inspetor. Apenas nas funções de

analista e de programador de produção é que elas aparecem com uma freqüência acima

da média geral.

5.2.7. Salários

Conforme já registrado, a empresa não informou o valor dos salários ou da

remuneração paga a cada um de seus empregados, apenas a posição numa escala de

faixas salariais. Os dados indicam que a parcela majoritária deles se situa na faixa

salarial entre R$ 601,00 e R$ 1.000,00, equivalentes a uma faixa entre três e cinco

Salários Mínimos (SM) da época. Também é expressiva a parcela que recebe entre R$

1.000,00 e R$ 1.400,00 (cinco a sete SM).

Na tabela a seguir percebe-se que as mulheres têm salários menores que os

dos homens, uma vez que sua freqüência relativa nas faixas salariais acima de R$

1.400,00 é inferior. Esse perfil contrasta com o fato de as mulheres terem maior

escolaridade, mas é condizente com a pequena presença em cargos gerenciais e de

técnicos e engenheiros. Pode-se imaginar, embora os dados não permitam afirmação

categórica, que exista uma correlação entre salários e menor tempo no emprego e

idade.

TABELA 18 - TKEB - EMPREGADOS POR FAIXA SALARIAL E SEXO - JAN/2003 (R$)SEXO

Feminino MasculinoTOTAL

FAIXA SALARIALNúmero % Número % Número %

Até 400,00 0 0 9 1 9 0De 401 a 600 6 3 119 7 125 7De 601 a 1.000 98 53 758 47 856 47De 1.001 a 1.400 55 30 318 20 373 21De 1.401 a 2.000 15 8 150 9 165 9De 2.001 a 4.000 6 3 183 11 189 11Mais de 4.000 6 3 82 5 88 5TOTAL 186 100 1619 100 1805 100Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

Particularmente entre os empregados lotados na UI/M, a distribuição salarial

é muito próxima à do conjunto da empresa. Mas é possível verificar que os salários são

40

um pouco mais elevados, havendo relativamente menos pessoas recebendo até R$

600,00, e uma maior parcela situada nas faixas mais altas de salários.

Ainda na UI/M, as mulheres estão mais fortemente concentradas nos estratos

médios da estrutura de salários, tendo relativamente menor presença que os homens

nas faixas mais elevadas.

TABELA 19 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA, POR FAIXA DE SALÁRIO E SEXO -JAN/2003 (R$)


Total GlobalFAIXA SALARIAL

Número % Número % Número %Até 400,00 0 0 1 0 1 0De 401 a 600 1 1 6 1 7 1De 601 a 1.000 37 49 260 53 297 52De 1.001 a 1.400 21 28 74 15 95 17De 1.401 a 2.000 8 11 40 8 48 8De 2.001 a 4.000 3 4 70 14 73 13Mais de 4.000 5 7 44 9 49 9Total global 75 100 495 100 570 100Fonte: ThyssenKrupp Elevadores S.A. Elaboração: Observatório Social.

5.2.8. Jornada de Trabalho

A jornada normal de trabalho regulada por lei é de 44 horas semanais, salvo

em turnos ininterruptos, que não podem exceder a 6 horas diárias. A lei permite a

realização de até duas horas extraordinárias por dia, quando houver motivo que a

justifique, e nunca além de 12 horas na semana. Essas horas excedentes devem ser

remuneradas com adicional de 50% sobre o valor da hora normal e de 100% quando

ocorrerem em domingos e feriados.

A pesquisa amostral entre os empregados da UI/M apurou uma média

aproximada de duas horas extraordinárias de trabalho, realizadas na semana anterior.

Esse índice foi puxado pelo Estrato 1, correspondente às mulheres que trabalham na

área Matriz. Sua média foi mais alta em função de necessidades momentâneas de

trabalho extraordinário para a implantação de sistema gerencial na área financeira.

Mesmo assim, observando apenas os resultados do Estrato 4, o mais numeroso dos

quatro, a média na semana foi de duas horas extras.

41

TABELA 20 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - MÉDIA DE HORAS EXTRASTRABALHADAS NA SEMANA POR ESTRATO - FEV/2003

Estrato 1Mulheres

Matriz


Estrato 3Homens Matriz


Total

Horas 6 0 2 2 2Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Os entrevistados também foram questionados sobre o número de horas extras

realizadas em janeiro de 2003. Ainda que naquele mês muitos empregados estivessem

em férias, o resultado mostrou que 48% do total trabalharam além da sua jornada

normal, e que para 42% as horas extras superaram as quatro no mês.

TABELA 21 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – DISTRIBUIÇÃO POR FAIXA DE HORASEXTRAS TRABALHADAS NO MÊS, SEGUNDO O ESTRATO – JAN/2003 – (HORAS)

HorasEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

0h 37 70 53 49 52<= 4h 0 15 3 7 65h a 10h 9 15 11 24 2010h a 20h 18 0 14 9 1020h a 40h 9 0 8 8 7>= 40h 27 0 11 1 4Sem inf. 0 0 0 2 1

100 100 100 100 100Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Na UI/M existem quatro horários de trabalho diferentes. O principal

correspondente ao horário comercial (das 7h35 às 17h23), um horário matutino (6h30

às 14h30), um vespertino (14h30 às 22h) e um horário noturno (22h às 6h20). Este

último é válido para um grupo muito reduzido de operadores de máquinas que têm

funcionamento constante. Parte dos trabalhadores da área industrial dividem-se em

equipes que se alternam entre o horário matutino e o vespertino, em rotação mensal.

Assim, o empregado típico da TKEB é uma pessoa do sexo masculino, com

aproximadamente 34 anos de idade, desempenha tarefas de manutenção de elevadores,

com pouco mais de sete anos no emprego e recebe um salário mensal situado entre três

e cinco Salários Mínimos.

O perfil típico dos empregados da Unidade Industrial e da Matriz da

42

empresa, que foram definidas como objeto da pesquisa, é de um homem de 34 anos de

idade, que trabalha como operador de máquina, com ensino médio completo, está há

nove anos na empresa e recebe salário entre R$ 600,00 e R$ 1.000,00.

5.3. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS: RESULTADOS DA

PESQUISA

5.3.1. Liberdade Sindical

Os trabalhadores da TKEB são representados por aproximadamente 30

sindicatos de metalúrgicos de todo o país, de bases territoriais onde existem unidades

da empresa. Ou seja, não há uma entidade sindical unitária que faça a representação

sindical dos empregados da TKEB. Além disso, a empresa informou que atuam junto a

ela os seguintes sindicatos profissionais: de engenheiros, de técnicos de nível médio,

de vendedores, de desenhistas, de administradores e de técnicos em segurança no

trabalho.

A pesquisa não tem o propósito de avaliar a atitude da empresa em relação à

organização sindical em todas as suas unidades, restringindo-se ao caso de Guaíba.

Como foi dito anteriormente, o STIMMMEPA representa os empregados da

TKEB enquadrados na categoria majoritária de metalúrgicos, que trabalham em

estabelecimentos da empresa situados na sua base territorial. Esta é formada por oito

municípios da região metropolitana de Porto Alegre (Gravataí, Guaíba, Cachoerinha,

Alvorada, Viamão, Glorinha e Eldorado do Sul, além de Porto Alegre).

A Convenção Coletiva de Trabalho/Metalúrgicos de Porto Alegre

(CCT/POA) fixa em 30 o número de dirigentes sindicais com estabilidade no emprego

43

e prevê uma redução para 24 na próxima eleição sindical2. Esse é o quadro de

sindicalistas que a entidade dispõe para atuar numa ampla região, onde se estima que

haja entre 23 e 25 mil metalúrgicos, dos quais 12 mil são sindicalizados.

Assim, estão abrangidos na base do STIMMMEPA os empregados da UI/M,

com 570 empregados, e da Unidade de Negócios Porto Alegre, com 138 empregados,

totalizando 708 trabalhadores.

Segundo informações do sindicato, somam 135 os empregados da TKEB

associados à entidade, o que representa uma taxa de sindicalização de 19% (calculado

sobre 708 trabalhadores). Os dados fornecidos não permitem identificar em qual

unidade da empresa os associados trabalham, mas na opinião dos sindicalistas a

sindicalização se concentra na Unidade de Guaíba. Haveria um baixo grau de

sindicalização entre os empregados na UN de Porto Alegre, em função das

dificuldades que os sindicalistas encontram para manter contato e atuar junto a esses

trabalhadores, os quais desempenham serviços externos de manutenção e instalação de

elevadores descentralizados pela região de atuação da UN.

A pesquisa amostral junto aos trabalhadores da UI/M identificou que 26%

dos entrevistados declararam ser associados ao Sindicato dos Metalúrgicos. Esse

percentual é maior entre os trabalhadores do sexo masculino, bem como entre aqueles

que trabalham na área industrial. A associação a outro sindicato, que não o dos

Metalúrgicos, continua sendo maior entre os homens, e é quase inexistente entre os

que trabalham na área industrial.

2 Esta cláusula foi negociada depois que a Justiça deu ganho de causa a uma ação movidapelo sindicato patronal do ramo metalúrgico, que questionava o número de dirigentes sindicais comestabilidade no emprego, que era de 85. A Justiça determinou que esse número fosse reduzido para 24.

44

TABELA 22 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA POR ASSOCIAÇÃO A SINDICATOS -FEV/2003 - %

AssociaçãoEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

Sindicato dosMetalúrgicos 9 15 11 34 26

Outros sindicatos 27 0 28 2 8Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

A pesquisa constatou que a associação ao Sindicato dos Metalúrgicos é uma

característica do pessoal de “chão de fábrica”. Um teste estatístico permitiu comprovar

que as diferentes taxas de sindicalização entre o pessoal da área industrial e da matriz

não se devem ao chamado erro amostral, mas representa uma característica da

população estudada. (Apêndice 4, item 3)

Os entrevistados que se declararam associados ao Sindicato dos

Metalúrgicos indicaram o tempo de associação à entidade, uma média de 12 anos. Essa

média varia entre os estratos, de um mínimo de 10 anos para as mulheres da Matriz e o

máximo de 15 anos para os homens da Matriz. Os homens que trabalham na área

industrial, que constituem a principal base sindical, computam uma média de tempo de

sindicalização de 11 anos, enquanto as mulheres dessa mesma área estão há 12 anos

sindicalizadas à entidade.

Para averiguar a liberdade sindical, os entrevistados foram perguntados se

eles se sentiam prejudicados ou discriminados na empresa por uma série de fatores,

entre os quais ter participação sindical. Nenhum dos entrevistados indicou haver

prejuízo ou discriminação por esse motivo, na empresa.

Assim, quanto à liberdade do trabalhador para se sindicalizar, os dados

apresentados mostram que ela existe na UI/M da TKEB.

A atuação do Sindicato dos Metalúrgicos na região de Guaíba é feita por

meio de uma sub-sede regional, que dispõe de estrutura física e pessoal para

desenvolver ações de representação sindical e jurídica, bem como prestar serviços aos

membros da categoria (serviços odontológicos, cursos de qualificação profissional e

treinamento, atividades de lazer). A administração da empresa relaciona-se com a sub-

sede do sindicato para realizar as homologações das rescisões de contrato de trabalho.

45

Já a presença do sindicato na UI/M se dá por meio de dois diretores da

entidade que lá trabalham, além de outro diretor que está liberado do trabalho para o

exercício de atividades sindicais, com salários pagos pelo Sindicato dos Metalúrgicos.

Os dois primeiros declararam ter acesso aos seus colegas de trabalho durante o

intervalo para o almoço, no início ou ao final da jornada de trabalho. Eventualmente,

para realizar esse contato, podem utilizar os tempos livres na jornada e que não entrem

em choque com suas atividades de trabalho e/ou com autorização ad-hoc das suas

chefias imediatas. Podem ainda solicitar junto à gerência da empresa, especialmente

do gerente da DIRH, que sejam liberados do trabalho, sem prejuízo da remuneração,

durante o tempo necessário para a realização de alguma atividade sindical específica.

Como regra, a liberação para atividades realizadas fora dos limites da fábrica é feita

com prejuízos nos salários.

A lei brasileira garante o direito dos detentores de mandato sindical a

disporem de tempo necessário ao exercício de suas atividades, sem, contudo garantir a

remuneração. E a CCT restringe a liberação dos dirigentes sindicais, sem remuneração,

mas preservando o descanso semanal remunerado e os dias de férias, por solicitação da

entidade, ao máximo de 30 dias ao ano.

Os dirigentes sindicais acompanham o processo de eleição de membros da

CIPA e da comissão de negociação do Programa de Participação nos Resultados

(PPR). Sindicalistas conseguiram ser eleitos para participar dessas duas instâncias. No

caso da comissão do PPR, embora a lei que regulamenta a Participação nos Lucros e

Resultados exija que em tais comissões haja um representante indicado pelo sindicato,

a empresa não segue esse princípio.

Apesar das condições descritas anteriormente, as atividades de representação

no local de trabalho são realizadas pelos dois sindicalistas, condicionadas a

autorizações ad-hoc da gerência e não formalizadas por acordo ou convenção coletiva

de trabalho.

Em novembro de 2002, o Sindicato dos Metalúrgicos encaminhou à direção

da empresa uma correspondência solicitando uma reunião para discutir a liberação de

46

diretores para a realização de atividades sindicais e a criação de comissão de

representantes dos trabalhadores no local de trabalho, entre outros assuntos. A

intenção declarada pelos sindicalistas era a de ver criada, na unidade, uma organização

do tipo Comissão de Fábrica. Durante a pesquisa esta questão ainda não havia

evoluído.

Normalmente, a forma de comunicação da entidade sindical com os

empregados da UI/M se dá por meio do carro de som, que é postado em frente ao

portão de acesso à fábrica antes do início da jornada de trabalho ou no período de

intervalo para o almoço. Isso ocorre principalmente durante as campanhas salariais

anuais ou em momentos em que a entidade pretende mobilizar os trabalhadores para

que compareçam a assembléias ou outros eventos sindicais.

A comunicação e informação entre o sindicato e os empregados da UI/M

também se realiza pela distribuição de jornais, boletins e panfletos, que são

distribuídos pelos sindicalistas no portão interno que dá acesso à área industrial da

unidade.

A pesquisa amostral permite constatar que o Sindicato dos Metalúrgicos

consegue atingir um elevado percentual dos empregados da unidade estudada com seu

material impresso, tanto na área industrial quanto na administração.

Por outro lado, conversas com diretores da entidade sindical foram

identificadas como a forma de informação e comunicação sobre atividades sindicais

por apenas 23% dos entrevistados, sendo praticamente inexistente no caso de mulheres

da área Matriz da Unidade. Na área industrial as proporções alcançadas são mais altas,

fato que pode ser explicado pela proximidade dos dois sindicalistas, que trabalham

nessa área.

Cabe ressaltar a proporção de 52% dos entrevistados que disseram receber

informação de natureza sindical por meio de conversas com colegas de trabalho. Isso

mostra que não há um constrangimento do fluxo de informações sindicais que afaste

esse tema do relacionamento interpessoal dos trabalhadores.

47

TABELA 23 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – FORMAS DE INFORMAÇÃO SOBREATIVIDADES SINDICAIS - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*

FORMA DE INFORMAÇÃOEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

Jornais, boletins ou panfletos 73 100 92 90 90Conversas com sindicalistas 1 15 17 27 23Conversas com colegas 45 62 42 54 52*Admite múltiplas escolhas.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Assim, apesar de as condições para o exercício da atividade sindical no

espaço da Unidade de Guaíba não estarem asseguradas por instrumento normativo,

elas existem e não são obstaculizadas pela direção e gerência da empresa. Os dados

acima mostram, também, que as atividades de comunicação e informação ocorrem

parcialmente, sendo menos freqüentes na área administrativa da Unidade de Guaíba

que na área industrial. A empresa não respeita a legislação nacional quanto à

representação do sindicato na comissão que discute a participação nos lucros ou

resultados.

A atitude da empresa em relação a greves não pôde ser avaliada na pesquisa

em função de não ter havido tal tipo de movimento nos últimos anos.

Ao menos em Guaíba, de acordo com os sindicalistas entrevistados, a

empresa recolhe e repassa as contribuições financeiras mensais feitas pelos

empregados sindicalizados em favor do sindicato. Essa questão é regulada pela

Convenção Coletiva de Trabalho (CCT).

O desconto e recolhimento da contribuição confederativa era polêmico até o

ano passado, mas se chegou a uma solução negociada. Os empregados não

sindicalizados podem se opor ao desconto da contribuição, por meio de cartas

endereçadas ao sindicato. Até o ano de 2002, as cartas de oposição eram feitas pelos

empregados na própria empresa, que disponibilizava um modelo de correspondência.

As cartas eram recebidas no setor de Recursos Humanos, que as encaminhava ao

sindicato.

O gerente de RH entende que é um direito do trabalhador optar livremente

pela contribuição financeira à entidade sindical, reconhecendo na oposição uma

48

expressão dessa liberdade. Segundo ele, o que a empresa fazia era dar condições a que

essa liberdade pudesse se concretizar.

Atualmente vigora um acordo entre as entidades de empregadores e de

trabalhadores pelo qual as cartas de oposição devem ser homologadas na entidade

sindical, obrigando a presença do trabalhador nesse ato. Com tal medida, exige-se do

trabalhador um esforço adicional para que não lhe seja descontada a taxa, reduz-se a

possibilidade de pressão patronal e permite-se que a liderança sindical esclareça e

justifique a cobrança da taxa, buscando a adesão do trabalhador.

5.3.2. Negociação Coletiva

Como foi dito anteriormente, os empregados da TKEB são representados por

cerca de 30 diferentes sindicatos de metalúrgicos, de acordo com a unidade da empresa

no qual trabalham, sem contar os sindicatos de categorias ditas diferenciadas. Cada

uma dessas entidades sindicais procura negociar uma Convenção Coletiva de Trabalho

(CCT) com a respectiva entidade patronal. Essas CCTs, portanto, são os instrumentos

normativos complementares à legislação que se aplicam à TKEB, criando uma

situação em que as condições contratuais podem se diferenciar dependendo da

negociação local. Não há uma centralização dessas negociações, até mesmo porque os

sindicatos não se filiam às mesmas centrais sindicais.

A empresa não tem a prática de negociar com as entidades sindicais acordos

coletivos de trabalho (ACTs) específicos.

Aos empregados da Unidade de Guaíba vigora a CCT firmada entre o

Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre e três entidades patronais: o Sindicato das

Indústrias Metalúrgicas, Mecânicas e de Material Elétrico do Estado do Rio Grande do

Sul (SINMETAL), o Sindicato Nacional da Indústria de Máquinas (SINDIMAQ) e o

Sindicato Nacional da Indústria de Componentes para Veículos Automotores

(SINDIPEÇAS). Essa CCT é a mesma para todas as empresas do setor metalúrgico de

sete municípios da região de abrangência do sindicato (excetua-se o município de

49

Gravataí) e tem vigência de um ano a partir de 01/05/2002.

A CCT/Metalúrgicos de Porto Alegre (CCT/POA) divide-se nos seguintes

capítulos: normas gerais, formação e registro do contrato de trabalho, reajuste salarial

e benefícios pecuniários, regime horário e controle da jornada de trabalho, suspensão e

interrupção do contrato de trabalho, garantia de emprego ou salário, extinção do

contrato de trabalho, saúde e segurança no trabalho e outras disposições3.

Entre as cláusulas da CCT/POA figuram o reajuste salarial anual, fixado em

10% e o salário normativo, ou seja, o piso salarial da categoria, de R$ 323,40 e que

passou a R$ 327,80 em 01/01/2003.

Três pontos mostram como a CCT/POA não estimula negociações diretas

entre empresas e sindicato, para estabelecer condições de trabalho específicas. Um

deles é a faculdade de adoção do regime especial de compensação de horas de

trabalho, o chamado “Banco de Horas”, que pode ocorrer desde que os trabalhadores

aprovem tal regime em eleição secreta, acompanhada por representante do sindicato.

No caso de implantação de nova tecnologia e processos de automação que resultem em

alteração de atribuições e funções, o texto da CCT afirma que o sindicato deve ser

informado pela empresa, com uma ressalva: “quando for previsível”. E as empresas

devem “envidar esforços” para implementar a participação nos lucros ou resultados,

“inclusive”, mas não sempre, por meio de Acordo Coletivo de Trabalho. Ou seja, em

nenhum desses casos há uma obrigação de negociar com a entidade sindical ou com

representantes eleitos pelos trabalhadores com assistência do sindicato.

Com negociações setorizadas, a informação específica sobre as empresas

perde importância para a negociação, em favor de dados sobre o desempenho geral do

setor. O Sindicato dos Metalúrgicos detém pouca informação sistematizada sobre a

TKEB, restringindo-se aos documentos que legalmente precisa manter em arquivo, tais

como as rescisões de contrato de trabalho homologadas, o cadastro dos trabalhadores

associados e os registros das contribuições financeiras.

3 Convenção Coletiva de Trabalho

50

Nos processos de negociação coletiva, as condições necessárias que

dependem da atitude da empresa referem-se à informação e comunicação do sindicato

com os trabalhadores, que foram tratadas no capítulo anterior.

A pesquisa amostral junto aos empregados da UI/M indicou que, entre as

principais funções do sindicato, aparece em primeiro lugar justamente “fazer a

negociação salarial”, na opinião de 66% dos entrevistados. Na seqüência aparecem as

opções “dar orientação política para a luta dos trabalhadores” (com 58%), “prestar

serviços de assistência jurídica” (41%) e “oferecer cursos de formação profissional”

(35%). A opção “resolver problemas com a gerência da empresa”, que estaria

associada a uma ação do sindicato no local de trabalho, foi apontada por apenas 29%

dos entrevistados, superando apenas a opção “prestar serviços de assistência médica e

odontológica” (16%). De qualquer modo, pode-se ver claramente que o sindicato é

reconhecido como o ator das negociações salariais, bem como pela função de liderança

política (no sentido amplo da palavra).

Se a estratégia empresarial é de uma negociação centralizada no nível

setorial, aparentemente o Sindicato dos Metalúrgicos também não procurou

estabelecer negociações específicas com a TKEB, com vistas a firmar Acordo Coletivo

de Trabalho. Em 2002 o sindicato encaminhou pauta de reivindicações à empresa,

solicitando uma negociação sobre representação no local de trabalho.

Assim, se a negociação direta entre a TKEB e o sindicato se mostra pouco

desenvolvida, esse fato não exprime uma situação contraditória com a prática

geralmente aceita no país e que, inclusive, faz parte da cultura local de negociação

coletiva.

Por outro lado, tanto os executivos da empresa quanto os sindicalistas dizem

que há espaço para o entendimento direto sobre questões específicas, que sejam de

mútuo interesse. Um exemplo disso foi a discussão sobre o sistema de votação para

que os trabalhadores decidissem se aceitariam a compensação de dias de trabalho

intercalados entre feriados, com previsão para todo o ano. No caso desses processos de

entendimento específicos, as condições para que os sindicalistas atuem são

51

disponibilizadas pela empresa.

Há também um processo semelhante ao da negociação coletiva para a

definição do Programa de Participação nos Resultados (PPR), que é discutido entre

representantes da direção da empresa e representantes eleitos pelos empregados da

Unidade de Guaíba. Após serem eleitos, esses representantes dos trabalhadores

recebem da empresa a proposta de metas e valores do PPR e podem propor alterações.

Dessa forma, o processo ganha semelhança ao da negociação coletiva. As informações

colhidas junto aos entrevistados dão conta de um processo de consulta e entendimento

bastante consensual, e de que as condições para o exercício dessa atividade de

representação seriam adequadas. As regras do PPR e os dados para o acompanhamento

estão à disposição dos empregados, em murais e informativos periódicos. A

participação de membro da direção sindical na comissão, ao contrário do que diz a lei,

não é garantida e só ocorre atualmente porque um dirigente sindical disputou o

processo eleitoral4.

Por meio do PPR, todos os trabalhadores da empresa, inclusive os

sindicalistas, passam a ter um conjunto de informações sobre o desempenho financeiro

e operacional da companhia, que podem ser utilizados para uma negociação coletiva.

Outra norma do contrato de trabalho na empresa que escapa à negociação

coletiva é a estrutura de salários da companhia. Segundo as entrevistas realizadas, essa

estrutura, que não é chamada de plano de cargos e salários, define os patamares

salariais e as escalas de progressão para todos os cargos da empresa. Embora a

estrutura seja a mesma para todas as unidades, os valores salariais variam conforme a

região para, segundo a empresa, adequarem-se ao mercado local. A empresa diz seguir

uma política de situar os salários no terceiro quartil das pesquisas de mercado que

realiza periodicamente. Os sindicalistas disseram desconhecer essa estrutura e não

serem informados sobre as pesquisas de mercado.

4 A esse respeito, a empresa diz que a participação de representantes do Sindicato dosMetalúrgicos existe “sempre”, por serem “democraticamente eleitos pelos funcionários”.

52

O treinamento do pessoal é uma ênfase da empresa, que identifica nos seus

empregados o seu “diferencial competitivo”. A estratégia de treinamento envolve

formação escolar, treinamento gerencial, treinamento técnico e treinamento especial.

Para a formação escolar de seus funcionários, a empresa concede incentivos

financeiros de 50% dos custos dos cursos. Atualmente são favorecidos principalmente

empregados que estejam cursando o nível universitário e, em menor medida,

estudantes de outros níveis escolares e de cursos de idiomas estrangeiros. As outras

formas de treinamento são oferecidas pela própria empresa, inclusive o treinamento

especial, que está voltado para a qualificação comportamental. Essa modalidade

envolve 2.747 pessoas, e o treinamento técnico, 2.409 pessoas. Os indicadores

utilizados pela empresa para quantificar seu investimento em treinamento são o

percentual da jornada anual dedicada ao treinamento, de 4,35% em 2001/2002, e o de

151,77 euros por pessoa por ano de gastos.

Ainda no caso do treinamento, o sindicato não foi consultado e não interferiu

na sua elaboração e acompanhamento.

Também não há norma negociada específica que regule a prestação de horas

extraordinárias de trabalho. Tanto o sindicato quanto a empresa não demonstraram

interesse na implantação de Banco de Horas.

Não se soube de qualquer iniciativa da empresa em transferir suas atividades

para outros países, muitos menos com a finalidade de influenciar nas negociações.

5.3.3. Trabalho Forçado

Nas entrevistas com dirigentes sindicais não foi constatada nenhuma queixa

quanto a atitudes irregulares da empresa que estivessem relacionadas ao tema em

questão.

O gerente da Divisão de Materiais, responsável pela política de

relacionamento com os fornecedores, explicou que a companhia está implantando um

sistema de cadastramento e seleção de fornecedores que envolve requisitos na área

53

trabalhista. As empresas que se candidatam a fornecer para a TKEB passam por uma

vistoria prévia que segue um check-list em que figuram itens como o nível de

treinamento dos funcionários e as condições do ambiente de trabalho. Numa segunda

etapa é o próprio fornecedor que se auto-avalia, com base na mesma lista de itens, para

formar, junto com a avaliação feita pela TKEB, uma avaliação final. Uma vez

estabelecido o contrato de fornecimento, esse processo se repete periodicamente. Tal

regra está sendo implantada progressivamente e se estenderá a todos os fornecedores

nacionais. Os fornecedores estrangeiros são selecionados, segundo o gerente, entre

empresas de “classe mundial”, para ele com menor risco de violarem regras básicas

como as do não emprego de crianças ou de trabalho escravo.

Além de o tema do trabalho forçado estar presente no critério relativo à

responsabilidade social empresarial do fornecedor, também o nível de exigência feita

noutros pontos torna improvável que uma empresa que tivesse essa prática fosse aceita

como parceira comercial. O mesmo se pode dizer dos prestadores de serviços

terceirizados, que são fiscalizados quanto à regularidade na área trabalhista.

5.3.4. Trabalho Infantil

A empresa cumpre o requisito da idade mínima, não empregando pessoas

com menos de 16 ou menos de 18 anos em atividade perigosa, insalubre ou penosa. Na

verdade, nos dados fornecidos pela companhia e na pesquisa amostral, não se

constatou a existência de qualquer empregado com idade inferior a 18 anos. Há

contratação de jovens estudantes na modalidade de estágio remunerado, mas, segundo

a gerência, mediante convênio com entidades educacionais.

A empresa oferece vagas para adolescentes participarem de cursos

profissionalizantes ministrados pelo Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial

(SENAI). Esses adolescentes não realizam atividades de trabalho na unidade de

Guaíba, concentrando sua jornada de aprendizagem teórica e prática na própria

instituição de ensino.

54

A atuação junto aos parceiros comerciais se diferencia entre prestadores de

serviços diretos e os fornecedores de insumos. As empresas de prestação de serviços

que atuam na UI/M precisam apresentar à TKEB a documentação trabalhista e fiscal

de acordo com a legislação, o que envolve a situação funcional dos empregados, ou

seja, os contratos de trabalho (carteira profissional). Isso impede, ou dificulta em

muito, que haja emprego de pessoas em idade irregular.

Quanto aos fornecedores externos, a empresa não mantém uma exigência

explícita de comprovação da idade dos empregados para verificar a regularidade

quanto à idade mínima. Mas a postura em relação à responsabilidade social

empresarial, explicitamente mencionando o tema do trabalho infantil, faz parte dos

critérios de avaliação dos fornecedores.

No capítulo que trata da responsabilidade social serão apresentadas as ações

que a empresa realiza em prol da infância da comunidade.

Não há um posicionamento público claro da TKEB sobre a questão do

trabalho infantil, na forma de códigos de conduta ou declaração públicas. A empresa

não participa de fóruns nem contribui com fundos de direitos da criança e do

adolescente.

5.3.5. Discriminação de Gênero e Raça

Com relação às mulheres, no capítulo que trata do perfil dos empregados da

TKEB já se registrou que: 10% dos empregados são do sexo feminino; na UI/M esse

percentual sobe para 13%, concentrando-se na área Matriz; elas são mais jovens, em

média, que seus colegas do sexo masculino (31 e 34 anos, respectivamente); estão há

menos tempo na empresa que os homens (6 e 8 anos), mas em Guaíba o tempo médio

é praticamente igual (9 anos); têm grau de instrução escolar mais elevado que o

alcançado pelos homens; têm uma inserção muito específica em certos cargos,

notadamente na área administrativa das UNs e da Matriz, em cargos de apoio e na

posição de montador eletromecânico; ocupam cargos de gerência (4%) e chefia (8%),

55

mas em proporção inferior à da sua participação no quadro total de pessoal da empresa

(10%); em Guaíba, ocupam cargos de chefia (13%) em proporção acima da sua

participação no quadro de pessoal da unidade; não ocupam cargos de diretor e de

gerente de divisão; as mulheres ocupam cargos de coordenador e de encarregado em

percentual superior ao de sua participação no quadro de pessoal da empresa.

Cabe registrar que a participação feminina no quadro funcional da empresa,

de 10%, está abaixo do patamar observado nas indústrias de máquinas e equipamentos,

tanto no Brasil (12%), quanto no Estado do Rio Grande do Sul (12%), de acordo com

os dados oficiais do Ministério do Trabalho e Emprego5. A empresa considera que a

presença feminina nos seus quadros estaria acima da média para empresas congêneres,

sem, no entanto, amparar tal afirmativa em estatísticas6.

Assim, considerando os números acima, pode-se discutir se na TKEB existe

ou não o chamado “teto de vidro” – uma barreira invisível que impediria as mulheres

de ascenderem a cargos mais elevados na hierarquia da organização, motivado por um

preconceito subliminar.

Se algumas mulheres alcançaram cargos de responsabilidade elevada na

empresa, como o de chefe de departamento, sua expressão entre os gerentes, e mesmo

entre os chefes, especialmente nas UNs, é relativamente pequena. Por outro lado, elas

ocupam grande parte dos cargos de chefia imediata, como o de encarregado, mas não

os de gerência e direção. Esse fato leva a pensar que a dificuldade na ascensão

funcional fez com que as mulheres tivessem, até aqui, galgado apenas as posições

5 Ministério do Trabalho e Emprego. Relação Anual de Informações Sociais – RAIS, 2001.A RAIS informa um total de 271.013 empregos na indústria de máquinas e equipamentos (divisão 29da Classificação Nacional de Atividades Econômicas/1995), dos quais 32.896 ocupados por mulheres.No Rio Grande do Sul, os empregos nessa divisão da indústria totalizavam 37.580, sendo 4.374ocupados por mulheres, em 2001.

6 A gerência de RH considera que, se fossem excluídos do cálculo os empregados quetrabalham na assistência técnica, onde a presença feminina é nula, a participação das mulheres seriasuperior à média nacional e regional. Mas esse raciocínio simplesmente evita a questão sobre as causaspara o não emprego de mulheres nesta atividade central da empresa, ou seja, a assistência técnica.

56

iniciais na hierarquia gerencial, sem muito sucesso na tentativa de atingir os postos

mais elevados.

Cabe ressaltar que a média de idade das mulheres e seu tempo de

permanência no emprego sugerem que elas têm tanta experiência profissional quanto

os homens. Ressalta-se também que sua formação escolar é superior à deles. Ou seja, a

barreira para a ascensão não deve estar ligada à falta de qualificação para o exercício

de funções de alta complexidade.

O perfil também mostrou que, em termos médios e de uma forma geral, as

mulheres têm salários menores que os dos homens. Contudo, não se pode dizer que

essa situação resulta da discriminação sistemática contra as mulheres, violando os

termos da Convenção 100 da OIT, por não ter sido levado em conta o “valor do

trabalho”. Os dados obtidos na pesquisa não permitem uma comparação dos salários

pagos a empregados de ambos os sexos que estejam enquadrados numa mesma

posição.

A empresa declarou que sua estrutura salarial se baseia em fatores objetivos

e sem considerar sexo, raça ou outros atributos individuais de seus ocupantes. Os

critérios adotados para o posicionamento das pessoas na estrutura salarial seriam a

qualificação profissional, o conhecimento adquirido na empresa, a complexidade das

tarefas realizadas, a avaliação da chefia e a participação em treinamento de produtos.

No caso de cargos de liderança, além da qualificação técnica e da experiência, é

necessário que o candidato apresente capacidade em liderança de pessoas.

A gerência de Recursos Humanos descreveu o processo de contratação de

pessoal da seguinte forma: a empresa continuamente recebe currículos ou

eventualmente em função de anúncios de vagas publicados na imprensa; forma um

banco de dados com os currículos, que são a base para uma seleção prévia; a pessoa

responsável pela seleção e recrutamento avalia a compatibilidade com a função; os

candidatos pré-selecionados são entrevistados por essa pessoa e pela chefia à qual o

candidato estará subordinado; depois, uma psicóloga contratada faz uma avaliação

final dos candidatos.

57

Quanto à promoção funcional, o critério adotado é o da aderência entre o

perfil funcional e o da função a ser preenchida. O gerente de Recursos Humanos

atribui à capacidade pessoal para o exercício do cargo um peso que equivaleria a 70%

do necessário para a promoção, sendo os outros 30% atribuídos à percepção do chefe e

à existência de oportunidades. Os chefes são até estimulados a favorecer o

desenvolvimento pessoal dos chefiados, o que tem repercussão na própria carreira do

chefe.

O gerente avalia que a seleção e recrutamento não se baseiam em critérios

discriminatórios, por confiar na orientação pessoal da responsável por essa tarefa na

empresa, que ele sublinhou ser uma mulher. Além disso, ele salientou que a empresa

transmite uma mensagem de não discriminação, por exemplo, ao valorizar a presença

feminina nos cargos de chefia departamental. Essa imagem empresarial, essa cultura,

seria capaz de desestimular atitudes discriminatórias, seja na admissão, seja na

promoção funcional.

O gerente atribui a pouca presença de mulheres nos quadros da empresa ao

fato de que a natureza do trabalho executado não atrai o interesse de mulheres, mesmo

daquelas com a formação técnica requerida para exercê-lo. O principal exemplo é o de

técnico em manutenção de elevadores, que no exercício de sua atividade precisa andar

na rua vestido com um macacão, portando uma maleta de ferramentas, executar tarefas

dentro de poços de elevadores, sujando-se de graxa ou lubrificantes, em atividade que

também requerer certo esforço físico. Ele afirmou nunca ter sabido de mulheres

candidatas a ocupar esse tipo de cargo.

A empresa não tem programas ou políticas orientadas especificamente para a

não-discriminação ou a diversidade. Na opinião do gerente de RH, a empresa optou

por não criar tais programas por entender que qualquer privilégio advindo de tais

iniciativas seria rejeitado pelas próprias empregadas ou pessoas da raça negra. Ele

reforça a opinião de que o critério para as ações administrativas é exclusivamente

baseado na competência profissional.

No campo dos serviços sociais para o atendimento à mulher, a empresa

58

dispõe de ambulatório com serviço de ginecologia, bem como disponibiliza vagas em

creche para filhos de funcionárias, conforme o estipulado na legislação.

A pesquisa de opinião realizada com os empregados da UI/M procurou saber

se eles alguma vez tinham se sentido discriminados ou prejudicados por seu sexo ou

cor/raça. Embora as proporções totais sejam de apenas 3% para o motivo sexo e 1%

para o motivo cor/raça, no caso do primeiro motivo, os percentuais aumentam

significativamente para as mulheres. Vale notar que na área da Matriz, onde elas são

relativamente mais numerosas, o sentimento de discriminação é mais disseminado que

na área industrial.

TABELA 24 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – OPINIÃO SOBRE DISCRIMINAÇÃO PORGÊNERO E/OU COR - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*

MotivosEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

Sexo 27 15 0 0 3Cor/raça 0 0 0 1 1* Admite múltiplas respostas.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Em outra questão, os entrevistados eram perguntados sobre quais os fatores

que a gerência ou as chefias adotavam para promover os funcionários a cargos mais

elevados na empresa. Entre as opções de resposta múltipla, foram listados o sexo e a

cor/raça. Novamente, embora as proporções totais relativas a esse critério sejam

próximas a zero, no caso das mulheres, as respostas foram significativas,

principalmente por parte das que trabalham na área da Matriz (36%).

Verifica-se, também, uma diferença nas opiniões de homens e mulheres

sobre as oportunidades de realização profissional na empresa. Embora em termos

gerais os entrevistados considerem tais oportunidades como “boas” ou “muito boas”,

uma maior parcela de mulheres julgaram-nas “regulares”, em comparação com os

homens. Neste caso, os percentuais verificados entre os que trabalham na área

industrial são maiores que os da área matriz, para ambos os sexos.

59

TABELA 25 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - OPINIÃO SOBRE OS CRITÉRIOS DEPROMOÇÃO UTILIZADOS PELA GERÊNCIA - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*

Fatores Estrato 1Mulheres Matriz


Estrato 3Homens Matriz


Total

Formação escolar e técnica 91 92 83 86 86Experiência adquirida notrabalho 82 69 83 80 80

Dedicação à empresa 55 38 78 57 60Não participar de atividades dosindicato 0 0 0 4 3

Ser homem 36 8 0 1 3Ser mulher 0 0 0 0 0Ser negro, preto ou pardo 0 0 0 0 0Ser branco 0 0 0 1 1Outros 9 8 19 8 10* Admite até três opçõesFonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

TABELA 26 - TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – OPINIÃO SOBRE AS OPORTUNIDADESDE REALIZAÇÃO PROFISSIONAL NA EMPRESA - FEV/2003 - %

OPINIÃOEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

Muito boas 18 8 36 19 21Boas 55 54 53 59 57Regulares 27 38 11 18 19Ruins 0 0 0 04 3Muito ruins 0 0 0 0 0Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

No que se refere ao número médio de cursos ou treinamentos por

empregado, realizados no ano 2002, as mulheres apresentam uma média superior ou

próxima à média geral: 1,8 curso para as que trabalham na Matriz e 1,15 para as da

Indústria, contra uma média geral de 1,23 curso no ano.

Na pesquisa amostral também chamam a atenção outros aspectos que

diferenciam as mulheres, como a maior incidência declarada de lesões por esforços

repetitivos e de depressão ou estresse, e a menor ocorrência de acidentes de trabalho.

Como foi dito, os dados coletados na pesquisa não permitem avançar na

análise da questão racial na empresa. A TKEB não disponibilizou dados sobre

cor/raça, impossibilitando a desagregação das variáveis sexo, escolaridade, salários e

cargos ocupados segundo esse critério para análise. Também se tornou impossível

elaborar um plano amostral que contemplasse essa variável na definição dos estratos e

60

no cálculo da amostra. Sem uma estratificação da amostra por cor/raça, o número de

entrevistados de raça negra (pretos e pardos), embora represente sua participação no

universo, foi muito pequeno para permitir comparações de suas respostas com as dadas

por pessoas da raça branca, quanto às opiniões e condições de trabalho.

Nas condições acima, concretamente, a pesquisa não permite chegar a

conclusões sobre a existência de diferenças entre brancos e negros no que tange aos

salários pagos, às oportunidades de treinamento, à ocupação de cargos gerenciais, às

condições de trabalho, ocorrência de acidentes ou de doenças.

Tal como descrito no item II.2.2, estimou-se a proporção de negros (pretos e

pardos) em 11% do total de empregados da UI/M. Esse percentual está abaixo do

verificado na população do município de Guaíba, da Região Metropolitana de Porto

Alegre e do Estado do Rio Grande do Sul. A diferença se dá entre os que se

declararam pretos, que são apenas 4% na unidade pesquisada, em comparação com 7%

verificado na região.

TABELA 27 - DISTRIBUIÇÃO DA POPULAÇÃO SEGUNDO A COR/RAÇA POR REGIÃO GEOGRÁFICA - 2000- %

OPINIÃO Rio Grande doSul

Região Metropolitana dePorto Alegre Guaíba TKEB

UI/MBranca 88 86 86 88Preta 5 7 7 4Parda 7 7 7 7Amarela 0 0 0 0Indígena 0 0 0 1Fontes: IBGE. Resultados Iniciais da Amostra, Censo 2000. Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social.Elaboração: Observatório Social

Foram realizados testes estatísticos para apurar diferenças significativas na

comparação entre respostas de homens e mulheres, entre empregados da área

Industrial e da Matriz, e entre brancos e não brancos. Desconsiderando os cruzamentos

em que uma das variáveis teve freqüência inferior a 5, o que diminui o poder do teste

utilizado, os seguintes cruzamentos apresentaram diferenças significativas, indicados

na tabela a seguir quando os valores forem menores que 0,05:

• a ocorrência de doenças entre mulheres, mais alta do que entre homens;

61

• a associação ao Sindicato dos Metalúrgicos, maior na área industrial em

comparação com a área Matriz;

• a associação a outros sindicatos, maior na área Matriz do que na área industrial; e

• percentual de pessoas que disseram ter se sentido discriminadas, maior na área

matriz do que na área industrial.

Ou seja, apenas este último ponto sugere discriminação de gênero, uma vez

que as mulheres têm uma maior presença na área matriz.

TABELA 28 – TESTES DE COMPROVAÇÃO ESTATÍSTICA QUI-QUADRADO COM O CRUZAMENTO DEVARIÁVEIS SELECIONADAS – FEV/2003

VARIÁVEISSexo

Feminino XMasculino

SubordinaçãoIndustrial X Matriz

CorBranca X Não

BrancaAssociação ao STIMMMEPA 0,05* 0,00 0,77*Associação a outro sindicato 0,44* 0,00 0,86*Oportunidade de realização profissional 0,06 0,12 0,46Declarou ter se sentido discriminado 0,08 0,03 0,57Apresentou problema de saúde 0,04 0,77 0,77Deixou de revelar doença 0,81* 0,32* 0,84*Treinamento SST 0,21* 0,33 0,79*Ocorrência de acidente 0,27* 0,01* 0,81* A freqüência absoluta em uma das células é inferior a cinco, diminuindo os resultados do teste.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Pelo que foi exposto até aqui, é possível concluir que a empresa busca

administrar as relações de trabalho de modo a não discriminar pessoas pelos seus

atributos pessoais. Mas alguns dados mostram que pessoas da raça negra ainda têm

pouco acesso ao emprego na unidade estudada. Mostram também que as oportunidades

de promoção funcional e a ocupação de cargos mais elevados na hierarquia da empresa

ainda são pouco acessíveis para mulheres. Mesmo diante deste quadro, a empresa não

desenvolve programas ou ações positivas para corrigir desigualdades e promover

maior igualdade nas relações de trabalho.

5.3.6. Saúde e Segurança no Trabalho

Uma entrevista com o gerente da área de RH e o responsável pela Saúde e

62

Segurança no Trabalho (SST) abordou a estratégia da empresa diante desse tema. Para

eles, o processo de modernização ocorrido ao longo da década de 90 incorporou a

preocupação com a segurança e as condições de trabalho na fábrica, inicialmente

procurando modificar as atitudes e, depois, com a aquisição de equipamentos

adequados e a melhoria das condições estruturais (piso, arranjo físico). Uma das

medidas adotadas foi incluir metas relativas a SST no programa 5S7, por exemplo,

sobre o uso dos equipamentos de proteção individual (EPIs). Um sinal de que a

segurança no trabalho está integrada aos processos é a participação do engenheiro de

segurança durante a aquisição de novas máquinas, verificando o aspecto da segurança.

O conceito adotado pela empresa é o de que os responsáveis pela segurança

na fábrica são os chefes. Por exemplo, são os supervisores de campo que acompanham

o dia-a-dia dos técnicos em manutenção de elevadores, estando em melhores

condições para verificar se as normas de segurança são cumpridas. O pessoal técnico

em segurança é prestador de serviço interno, ao dar meios para que se tenham

condições de segurança. O técnico passou a ser um auditor, que verifica se o sistema

está funcionando bem.

Segundo os entrevistados, a segurança é um componente estratégico da

empresa. Uma das razões é que o acidente e a doença têm impactos negativos no seu

desempenho, com possível perda de pessoal qualificado e mais gastos em treinamento.

A empresa, por exemplo, tem cerca de 200 automóveis, utilizados para o atendimento

de assistência técnica de emergência. O custo material, apenas, de um acidente

envolvendo esses veículos é considerado muito alto.

A imagem do negócio também é estreitamente ligada à não ocorrência de

acidentes. Eventos desse tipo envolvendo técnicos em manutenção de elevadores

causariam prejuízos à empresa, uma vez que a venda de seus produtos e serviços

7 O programa 5S normalmente faz parte de sistemas de gestão da qualidade total. Ele visaobter uma organização visual do espaço físico, com limpeza e padronização. O programa fixa metasque as equipes de trabalho devem atingir.

63

depende da sensação de segurança que eles transmitem aos usuários e clientes.

Assim, a empresa afirma acompanhar não somente os acidentes que geram

ou não Comunicações de Acidentes de Trabalho (CATs), mas também os incidentes,

que correspondem aos “quase acidentes”. Outra ação tomada é adquirir o material de

segurança e EPIs de melhor qualidade encontrados no mercado.

A empresa também se mostra preocupada com a ergonomia dos postos de

trabalho. Foram dados exemplos de melhorias na área de montagem de portas e na

montagem de quadros de comando. As tarefas que exigem esforços físicos e

movimentos repetitivos estão sendo modificadas. Exemplo disso é a remodelação da

área de montagem eletrônica, onde as tarefas envolvem um trabalho repetitivo. Foram

adaptados móveis e bancadas aos padrões ergonômicos. Nessa área, também foi

implantado um sistema de rodízio e as pausas seguem um sistema de micro-pausas. O

engenheiro de segurança explicou que a empresa dá aos trabalhadores dessa área

condições para realizar seu trabalho sem prejuízo das pausas necessárias para a boa

condição física e mental. Não há um controle da duração e número de pausas, que

podem ser realizadas sempre que o trabalhador sentir necessidade.

A empresa considera as pausas importantes para garantir o rendimento a

longo prazo, ao se evitar doenças e o absenteísmo. Não foi possível confirmar essa

informação com os trabalhadores da área.

A TKEB mantém um programa de ginástica laboral para os trabalhadores.

A estrutura para lidar com o tema da segurança no trabalho consiste em

técnicos de nível médio espalhados pelo país e uma coordenação nacional em Guaíba,

a cargo de engenheiro de segurança no trabalho. Atualmente, das dez UNs existentes,

seis contam com técnicos em segurança que fazem o atendimento por região. A

coordenação do trabalho desses técnicos, que hoje é feita desde Guaíba, passará a ser

realizada por um engenheiro lotado em São Paulo, e será criado um grupo coordenador

da área de segurança em nível corporativo. Na visão da empresa, isso aumentará a

capacidade de coordenação de toda a área, que ficará mais próxima das equipes de

manutenção lotadas nas UNs, bem como reduzirá a sobrecarga sobre os profissionais

64

de Guaíba.

Atuam na SST da fábrica um engenheiro de segurança no trabalho, uma

médica do trabalho e três técnicos, trabalhando em rodízio pelas diferentes áreas.

A UI/M dispõe de um ambulatório com uma equipe composta, por médica

do trabalho, clínica geral, pediatra, ginecologista, duas odontólogas, terapeuta

ocupacional, técnica em enfermagem e auxiliar administrativa. Nas UNs, o serviço

médico é realizado pelas empresas contratadas via plano de saúde, com exceção da

unidade de Porto Alegre, onde há um médico do trabalho.

Os empregados da TKEB têm à disposição um plano de saúde, que cobre

integralmente custos de exames e consultas, por rede conveniada, e parcialmente os

custos hospitalares. A contribuição financeira dos empregados depende do número de

dependentes e do valor do salário. Segundo o sindicato, ela varia de 30 e 40% dos

custos dos procedimentos. De acordo com o sindicato, essa contribuição passou a

existir após a aquisição pela empresa pela TK e causou descontentamento entre os

funcionários.

A empresa não dispõe de sistema de gestão específico para a área de SST. A

única iniciativa neste sentido é a integração das normas e padrões de segurança com as

da certificação ISO 9000, de gestão da qualidade. A documentação referente à SST

está agregada ao sistema da qualidade, que é o mais bem estruturado na empresa.

Conforme informou o engenheiro de segurança, está sendo informatizada a gestão de

documentos, para mantê-los atualizados, e isso pode ser um passo no caminho para

uma futura implantação de sistema de gestão.

A TKEB toma como referência as Normas Regulamentadoras do Ministério

do Trabalho e Emprego (NRs). Quando não se encontra nelas algum padrão, consulta

normas internacionais.

A aquisição da empresa pela ThyssenKrupp não provocou mudanças nas

práticas que vinham sendo adotadas anteriormente, nem as referências para os

programas. O gerente de RH e o responsável pela área acreditam que há uma tendência

de se adotar práticas uniformes do grupo TK, mas não no curto prazo. Por outro lado,

65

eles dizem haver uma intensa troca de informação, mas não incorporação de práticas

da matriz.

Os trabalhadores participam das ações relacionadas com segurança e saúde

no trabalho por meio das Comissões Internas de Prevenção de Acidentes (CIPAs),

existentes na UI/M e em sete UNs: Rio Grande do Sul, São Paulo, Rio de Janeiro,

Bahia, Pernambuco, Minas Gerais e Paraná. Além disso, nas outras unidades há

representantes com funções de CIPA.

A UI/M conta com uma CIPA formada por 11 membros indicados pela

empresa e 11 eleitos diretamente pelos empregados da unidade, sendo seis titulares e

cinco suplentes em cada grupo. Os suplentes participam das atividades e exercem o

voto tal como os titulares. Significa, na prática, que a comissão é bem mais ampla do

que o previsto na legislação.

A presidência da CIPA é exercida por empregado indicado pela empresa, e o

cargo de vice-presidente cabe ao empregado mais votado entre os trabalhadores.

A bancada representante da empresa é formada pelo presidente da CIPA, que

convida colegas de trabalho a fazerem parte da comissão. Segundo a atual presidente

da CIPA e o ex-presidente entrevistados, eles têm total autonomia da direção da

empresa para escolherem as pessoas que serão convidadas.

Na eleição para a CIPA, votam todos os funcionários da unidade, mas isso

não inclui os trabalhadores terceirizados e os estagiários da própria TKEB. A eleição

não resulta necessariamente na representação rigorosa das diferentes áreas da fábrica.

Mas os presidentes, ao convidarem membros indicados pela empresa, tentam

equilibrar a representação, para ter pessoas de todas ou do maior número de áreas

possível. O convite e indicação são feitos depois de encerrado o processo eleitoral.

O processo eleitoral é organizado pela CIPA em exercício e ocorre em

novembro. Os eleitos tomam posse em dezembro, 15 dias após a Semana Interna de

Prevenção de Acidentes de Trabalho (SIPAT). A inscrição é aberta a todos os

funcionários. Na última eleição havia 20 candidatos para 11 vagas. De acordo com os

cipeiros entrevistados, a campanha eleitoral foi aberta e livre, com amplas condições

66

para que os candidatos divulgassem suas propostas.

A CIPA tem mandato de um ano, com o período coincidindo com o ano

civil. Ela funciona com reuniões mensais previamente agendadas e divulgadas num

mural, de modo acessível a todos os trabalhadores. As reuniões ocorrem em horários

alternados, permitindo que a presença de todos os seus membros se dê durante a

jornada de trabalho.

A atuação básica da CIPA se dá por meio dos seus membros, que

desempenham um papel de “fiscais” das condições de segurança na unidade. São

levadas em conta também as condições e os procedimentos de segurança dos

trabalhadores terceirizados e estagiários. Os cipeiros entrevistados consideraram que

os membros da comissão são as pessoas que mais cuidam da segurança no dia-a-dia da

fábrica, principalmente da utilização dos EPIs e outras medidas de segurança.

Após serem eleitos ou indicados, os cipeiros passam por um treinamento

teórico e prático que os capacita a fazerem a análise dos riscos de acidentes. O material

de treinamento inclui um check-list, que auxilia na identificação dos riscos.

Além disso, a CIPA faz análises do ambiente de trabalho em todas as áreas

da unidade, definindo ações para a minimização dos riscos de acidentes. Na época das

entrevistas, foi informado que a comissão já tinha levantado os problemas nas áreas,

definido soluções e designado responsáveis pela sua execução. Estes teriam que

apresentar relatórios das ações planejadas.

A CIPA está atualizando o mapa de risco da unidade, apoiada pela área de

SST nos aspectos técnicos. A atualização se baseia em medições objetivas das

condições do ambiente de trabalho, complementadas pela avaliação qualitativa dos

próprios trabalhadores, que são entrevistados pelos membros da comissão.

Segundo os quatro cipeiros entrevistados, a CIPA tem acesso às informações

relativas ao seu campo de atuação. Ela é notificada de todos os acidentes que

acontecem na fábrica, mesmo daqueles que não geram afastamento do trabalho, e das

Comunicações de Acidentes de Trabalho (CATs) emitidas. A CIPA também recebe da

empresa a estatística dos acidentes na fábrica. Isso possibilita acompanhar o

67

desempenho da empresa.

Na avaliação dos cipeiros, tem havido uma melhora substancial no

desempenho da empresa. Eles comentaram que, de 2000 para 2002, o número de

acidentes se reduziu em 45%, o que teria sido motivado pela realização de uma análise

de risco na ocasião da mudança de arranjo físico (lay-out), em 2001. Outro motivo

seria o comportamento das pessoas, que estão mais conscientes sobre a necessidade do

uso de equipamentos de proteção individual (EPIs) e das medidas de segurança. As

máquinas também passaram a ser equipadas com mecanismos de segurança.

Os entrevistados mostraram-se desinformados quanto ao Programa de

Controle Médico e Saúde Ocupacional (PCMSO) e o Programa de Prevenção de

Riscos Ambientais (PPRA). Eles disseram não saber se tais programas foram

discutidos pela CIPA em gestões anteriores, mas a apresentação do relatório anual

consta da pauta prevista para a atual gestão.

As empresas terceiras que atuam na UI/M, mesmo aquelas que prestam

serviços permanentes, não são obrigadas a criarem suas próprias CIPAs. A CIPA da

TKEB faz inspeções periódicas nas áreas terceirizadas, para verificar as condições de

segurança e higiene e os equipamentos utilizados. Os técnicos acompanham as

terceirizadas e a documentação relativa a SST é exigida por contrato.

A relação entre sindicato e CIPA é contingencial. Atualmente, um dos

membros eleitos é diretor do sindicato. Mesmo que não houvesse essa participação, os

entrevistados julgam que os representantes do sindicato, assim como qualquer

trabalhador, poderiam ter acesso à documentação da CIPA, principalmente as atas das

reuniões. A CIPA mantém um informativo aos empregados, no qual divulga suas

atividades e reuniões, e aborda temas relacionados à segurança e saúde no trabalho.

A pesquisa amostral junto aos empregados da Unidade de Guaíba constatou

que a CIPA é avaliada positivamente. Quase 80% dos entrevistados julgaram a sua

atuação como muito boa ou boa.

Na avaliação dos cipeiros entrevistados, a atitude da direção da empresa

diante dos problemas identificados pela CIPA tem sido a de buscar viabilizar as

68

soluções apontadas. Eles reconheceram que em certos casos as melhorias envolvem

investimentos que não podem ser realizados imediatamente ou de uma única vez,

implicando numa priorização das medidas. Mas não haveria recusa em atender as

demandas ou falta de comunicação sobre as causas que levam ao não atendimento.

TABELA 29 – TKEB – EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA - OPINIÃO SOBRE A ATUAÇÃO DA CIPA -FEV/2003 - %

OPINIÃOEstrato 1Mulheres

Matriz




Total

Muito boa 18 8 19 17 17Boa 64 77 64 59 61Regular 18 15 17 23 21Ruim 0 0 0 1 1Muito ruim 0 0 0 0 0Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Os cipeiros avaliaram que o principal problema na fábrica é a temperatura no

ambiente, causado pelo tipo de revestimento utilizado no telhado do prédio, de chapas

de zinco. Esse assunto está sendo debatido pela CIPA e pela direção da empresa, na

busca de soluções definitivas. Enquanto isso, a empresa adotou algumas iniciativas

para atenuar o problema e evitar conseqüências prejudiciais para a saúde dos

funcionários, como a distribuição de freezers pela fábrica disponibilizando água em

garrafas de 500ml, soros reidratantes, uso de ventiladores com umidificadores e

resfriamento do telhado por aspersão de água. Eles reconhecem que não é fácil alterar

essa situação, pois decorre da própria característica da construção.

Anualmente se realiza a SIPAT, com uma programação que envolve

gincanas e palestras sobre saúde e segurança. Os funcionários podem comparecer a

palestras, dentro do horário de trabalho, distribuindo a participação em cada evento

para não prejudicar a produção.

Como se disse anteriormente, o Programa de Participação nos Resultados

(PPR) prevê metas relativas à segurança no trabalho que devem ser atingidas para

haver participação nos resultados. Na fábrica, por exemplo, a meta é um limite

máximo de 20 acidentes com afastamento durante o ano. Na UN Rio Grande do Sul, a

69

meta é reduzir em 10% esses acidentes. Os cipeiros entrevistados avaliaram que a

inclusão desse tipo de meta é um fato positivo, por motivar os empregados a tomarem

os cuidados necessários para evitar acidentes. O desempenho em relação às metas é

divulgado e conhecido por todos, tanto por um folheto como por mural.

Outro aspecto abordado nas entrevistas foi o intercâmbio entre a CIPA da

UI/M e de outras unidades (filiais) da empresa, ou de outras empresas da TK. Essas

CIPAs não desenvolvem atividades de integração. Contudo, a coordenação geral da

área de segurança, que envolve os coordenadores regionais, reúne-se anualmente para

tratar da segurança no trabalho.

A relação com o pessoal das terceirizadas é fraca. O cipeiro pode atuar no

sentido de alertar os empregados das terceirizadas sobre os riscos e a necessidade de

medidas de prevenção, mas não há uma relação orgânica. Nunca houve caso de

problemas apresentados à consideração da CIPA pelos terceirizados, mas há condições

para que isso seja feito. Os cipeiros acham que há uma certa distância entre os dois

grupos de trabalhadores, que pode dificultar essa abertura, mas não propriamente

alguma discriminação.

O treinamento em segurança no trabalho envolve o curso dado aos membros

de CIPA, as atividades anuais da SIPAT, um módulo na chamada “integração” de

novos funcionários e um módulo específico no treinamento de cada cargo. A empresa

diz seguir a lei no que diz respeito à reciclagem em treinamento para as áreas de risco

e tomar outras iniciativas de acordo com a necessidade. Por exemplo, quando se

percebeu um aumento no número de acidentes com chapas de aço, em que os

empregados sofriam cortes, a empresa alterou o equipamento de proteção e fez um

treinamento específico.

A pesquisa amostral indicou que 86% dos empregados entrevistados tinham

recebido treinamento da empresa sobre saúde e segurança no trabalho. Essa taxa

variou entre 82% para o estrato feminino da área Matriz e 100% para o estrato

feminino da área industrial.

Na opinião dos responsáveis pela área de SST, os problemas existentes

70

atualmente são alguns equipamentos muito antigos que oferecem riscos, apesar das

modificações para melhoria da segurança, e que, ao poucos, estão sendo substituídos.

Outro desafio é oferecer treinamento operacional básico que prepare os operários para

atuarem no conceito de “multi-função”, dando treinamento específico para as

diferentes operações. E, por fim, o conforto térmico em algumas áreas da fábrica.

A tabela abaixo mostra que nos últimos anos houve queda significativa no

número de acidentes por elevador fabricado e de horas de trabalho perdidas por

trabalhador. No entanto, o percentual de horas perdidas por horas trabalhadas

aumentou fortemente, sobretudo em 2001 e em 2002.

TABELA 30 - TKEB – INDICADORES DE ACIDENTES DE TRABALHO

ANO Acidentes por elevadorfabricado

% de horas perdidas por horastrabalhadas

Horas perdidas portrabalhador

1997 0,073 0,48 10,31998 0,048 0,53 11,01999 0,048 0,48 9,42000 0,049 0,25 5,52001 0,037 1,61 2,52002 0,024 3,36 4,9Fonte: ThyssenKrupp Elevadores. Elaboração: Observatório Social

Entre os empregados que responderam ao questionário da pesquisa amostral,

30% tinham sofrido acidente de trabalho desde seu ingresso na empresa. No estrato

representado pelos empregados do sexo masculino e que trabalhavam na área

industrial, este percentual era de 38%. Em média, cada empregado tinha sofrido 0,48

acidente, ou seja, um acidente para cada dois trabalhadores. No estrato de homens que

trabalham na área industrial, a média é de 0,59 acidente por pessoa.

Um diagnóstico da empresa mostra que os setores onde ocorre o maior

número de acidentes na Unidade de Guaíba é o Departamento de Funilaria, que

manipula chapas de aço, seguido pelo Departamento de Usinagem. As partes do corpo

atingidas com maior freqüência pelos acidentes são as mãos, em seguida as pernas.

Este diagnóstico é corroborado pelo resultado da pesquisa amostral, que

identificou os cortes e os impactos como os tipos de acidente mais freqüente entre os

71

empregados entrevistados, ocorridos com 16% e 15% do total de empregados.

Isso se verifica apesar do uso generalizado dos EPIs, como mostra o baixo

percentual de 1% dos entrevistados que declararam não os utilizarem na forma

indicada pelas normas de segurança, e os 9% que disseram o fazer “às vezes”.

Desconsiderando os 36% dos entrevistados que não precisam utilizar EPI no seu

trabalho, todos os demais disseram que a utilização é feita sempre na forma indicada

pelas normas. O principal motivo alegado para a não utilização do EPI adequadamente

é o esquecimento. Isso se verifica entre pessoas da área Matriz que esporadicamente

ingressam em áreas de risco e deveriam, mesmo assim, usar os equipamentos. O

exemplo é o do engenheiro que vai até a área industrial e não utiliza o protetor

auricular ou os óculos de proteção.

Quanto aos problemas de saúde indicados pelos entrevistados, novamente se

destacam as lesões por esforços repetitivos (13% dos entrevistados) e a

depressão/estresse (22%). Esses dois problemas aparecem com nitidez em todos os

estratos da amostra, mas são mais altos entre as mulheres que trabalham na área Matriz

(45% para ambos os problemas de saúde). As mulheres que trabalham na área

industrial relataram esses problemas em percentuais equivalentes aos dos homens.

A tabela seguinte apresenta a opinião dos empregados sobre as condições do

ambiente de trabalho na Unidade de Guaíba. Como fatores positivos aparecem a

iluminação, a limpeza, o conforto de móveis e a organização do espaço de trabalho. De

outro lado, confirmando o resultado das entrevistas, aparecem a temperatura, o ruído

(barulho) e a qualidade do ar como os aspectos que receberam maior proporção de

respostas “ruim” e “muito ruim”.

72

TABELA 31 – TKEB - EMPREGADOS DA UNIDADE DE GUAÍBA – OPINIÃO SOBRE AS CONDIÇÕESAMBIENTAIS DO TRABALHO - FEV/2003 - %

OPINIÃO Tempe-ratura Ilumi-nação Barulho Quali-dade

do arOrgani-zação* Limpeza Comforto**

Muito boa 18 29 8 13 16 24 15Boa 31 63 38 50 64 62 63Regular 32 7 42 27 16 13 20Ruim 14 1 8 8 3 1 1Muito ruim 5 - 4 2 1 0 1* Ordem ou organização do espaço de trabalho** de móveis, bancadas, cadeiras etcFonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

5.3.7. Meio Ambiente

A TKEB não adota um sistema de gestão de ambiental nos moldes da norma

ISO 14000 ou outra similar. Contudo, mantém um sistema de controle para atender às

normas da Fundação Estadual de Proteção Ambiental Henrique Luiz Roessler

(FEPAM/RS)8 e alguma exigência de mercado. A empresa está submetida a uma vasta

legislação ambiental, que inclui transporte de material perigoso, classificação de

resíduos, efluentes e emissões atmosférica (inclui ruídos).

Quanto ao gerenciamento dos resíduos, a empresa elaborou um plano para

cada tipo de resíduo, identificando-os e determinando o meio de armazenamento, o

meio de transporte e a destinação final. Em alguns casos há a necessidade de

licenciamento da destinação final.

O plano especifica as condições do local de armazenamento dos resíduos,

que é feito em dois locais distintos. Um deles recebe resíduos que têm valor comercial

(aço, bronze), bem como os que têm alguma fragilidade, como lâmpadas fluorescentes.

A borra de solda também tem valor comercial e é armazenada em local fechado.

Numa segunda área localiza-se o galpão de reciclagem, onde é feita a seleção

e a preparação de materiais como papéis e plásticos.

A implantação da coleta seletiva na fábrica começou com o programa 5S.

8 A FEPAM é a instituição responsável pelo licenciamento ambiental no estado Rio Grandedo Sul, e é vinculada à Secretaria Estadual do Meio Ambiente - SEMA.

73

Segundo o funcionário responsável pela área ambiental, nos anos de 1997-98 o

percentual de resíduos reciclados já alcançava 85% do total, com apenas 15% do

resíduo sendo destinados para aterros de classe 2.

Quanto aos efluentes, a fábrica dispõe de uma unidade de tratamento que,

basicamente, recebe o líquido de tratamento das chapas de aço e lança os efluentes

descontaminados nos níveis aceitáveis pela FEPAM. Sobra do processo de tratamento

uma borra de fosfato, que periodicamente é analisada para ser classificada e

encaminhada para aterros industriais licenciados.

A FEPAM exige a renovação anual da licença de operação da fábrica e,

segundo os entrevistados, realiza vistorias constantes. Atualmente o órgão ambiental

está exigindo uma melhoria nos efluentes sanitários. A última autuação sofrida pela

empresa ocorreu em 1994. Naquela ocasião, a empresa foi absolvida da multa após

apresentar um plano corrigindo a não-conformidade.

A fábrica é cercada por um bairro residencial, com vários domicílios situados

ao lado do galpão principal da unidade industrial. A informação coletada nas

entrevistas sugere que a questão ambiental não gera tensões entre a empresa e seus

vizinhos. Por outro lado, não há uma participação comunitária institucionalizada.

A relação da empresa com a comunidade do entorno na questão ambiental

consiste na apresentação de suas ações para as escolas da região, principalmente o

programa de coleta seletiva dos resíduos. As escolas de Guaíba e de Porto Alegre

organizam visitas ao sítio, bem como empresas da região buscam conhecer a

experiência da TKEB para fazer benchmarking.

O funcionário responsável pela área avaliou que os empregados participam

das ações ambientais da UI/M, como a de separação de resíduos. Para isso eles

precisam estar informados dos motivos que justificam as ações, tendo um

entendimento básico do processo e dos cuidados necessários a cada material. O tema

ambiental é exposto aos empregados na sua admissão na empresa. O programa 5S tem

metas que se referem ao desempenho ambiental.

Um exemplo positivo das ações da empresa nesse campo é o da reciclagem

74

de papel e plástico, que hoje é totalmente auto-suficiente, ou seja, a venda do material

gera receitas suficientes para cobrir os custos do processo (pessoas, equipamentos da

unidade de separação e prensagem).

Outro exemplo é o da recuperação do óleo solúvel, anteriormente feita

externamente, em outro município, implicando em custo de R$ 60,00 por tambor, mais

o frete, sem contar o risco associado ao transporte rodoviário. Por iniciativa própria de

uma equipe da fábrica, foi desenvolvido um sistema de recuperação do óleo,

quebrando a emulsão, que passou a ser comercializado. Esta ação foi considerada um

demonstrativo da consciência das pessoas em viabilizar a questão ambiental.

Um terceiro exemplo dado foi o da retirada do óleo solúvel dos cavacos

metálicos gerados no processo de funilaria e usinagem. A forma dos cavacos é

propícia à retenção do óleo lubrificante utilizado no processo fabril. Ao submeter o

material ao processo de reciclagem na indústria siderúrgica, o óleo acabava

provocando emissões atmosféricas de vapores em níveis superiores ao permitido pela

legislação. Além disso, o local de armazenagem na fábrica era a céu aberto, o que

causava derramamento de óleo junto com a água da chuva. Com o passar do tempo, foi

sendo tomada uma série de medidas para evitar esses impactos ambientais, culminando

com o desenvolvimento de um sistema de centrifugação dos cavacos, que retira todo o

excesso de óleo, acabando com o impacto no solo da fábrica e das emanações nas

empresas siderúrgicas que fazem a reciclagem do aço.

O quarto exemplo de problema resolvido foi o dos panos de estopa, de

retalho, que são usados na limpeza. Até certo tempo atrás esses panos, contaminados

por óleo, eram incinerados, causando impacto ambiental. Os panos se espalhavam por

todos os cantos da fábrica, dando uma aparência de sujidade ao ambiente. No

programa 5S o problema foi examinado e a solução encontrada foi destinar tais

materiais para uma lavanderia industrial, certificada, que retorna os panos limpos. O

resultado foi a redução da sujeira no ambiente de trabalho e a redução do impacto no

ambiente externo.

As medidas e atitudes comentadas anteriormente refletem uma cultura

75

desenvolvida ainda no período anterior à compra da Sûr pela TK. Esta apenas fez um

estudo do passivo ambiental antes da aquisição, mas desde que assumiu o controle não

interferiu na política ambiental da empresa no Brasil. O funcionário entrevistado avalia

que a matriz está satisfeita com as práticas adotadas na TKEB. Ele comenta que os

executivos representantes da matriz, ao visitar a fábrica, procuram colher informações

e discutem alguns aspectos que lhes chamem a atenção. Não há um controle

sistemático, na forma de relatórios periódicos ou sistemas de auditorias ambientais.

Ele acredita que essa postura se deve ao baixo impacto ambiental desse tipo de

indústria e que, se fosse uma indústria de processo, o controle seria mais sistemático e

detalhado.

5.3.8. Responsabilidade Social

A TKEB não adotou um código de conduta empresarial de nenhum tipo. A

única iniciativa reportada pelo pessoal da gerência foi a futura publicação de balanço

social, em fase de preparação, que seguirá o modelo do Instituto Ethos de

Responsabilidade Social.

Como foi visto nos tópicos que tratam do trabalho infantil e do trabalho

forçado, a empresa está desenvolvendo um sistema de credenciamento de fornecedores

que envolve avaliação do desempenho trabalhista. Embora entre os itens de verificação

não constem todos os direitos fundamentais no trabalho, o sistema tende a privilegiar

as empresas que tenham práticas trabalhistas de nível elevado, que contratem seus

empregados de forma regular, que desenvolvam intensamente atividades de

treinamento e que ofereçam condições de trabalho no nível existente na TKEB. Por

outro lado, o sistema não prevê auditorias independentes ou participação sindical.

Há que se registrar que, segundo informou a empresa, ela acompanha as

condições de trabalho nas etapas de instalação dos elevadores, normalmente feita por

empresas especializadas, exigindo condições adequadas, inclusive em termos de

segurança. Essa atitude gera reflexos no ambiente de trabalho das obras de construção

76

civil, que devem apresentar condições seguras.

A empresa desenvolve, em Guaíba, algumas atividades de cunho social.

Com enfoque na infância e juventude, a empresa realiza atividades de apoio

a escolas e estudantes. As ações relatadas foram aporte técnico para escolas que

desejam implementar ações de gestão da qualidade, palestras sobre o mercado de

trabalho e a profissionalização e programa de visitas de alunos de escolas técnicas à

empresa. A TKEB destaca funcionários que, durante sua jornada de trabalho, dão

consultoria técnica à Junior Achievment (empresa júnior) e auxiliam estudantes em

seus trabalhos escolares.

A empresa fornece espaço físico e equipamentos para o Projeto Crescer, que

consiste em ações voluntárias de funcionários que ministram aulas de informática e

técnicas manuais, beneficiando familiares dos próprios funcionários. O projeto foi

criado ao se perceber que, no horário de almoço dos funcionários, havia um espaço

livre que podia ser utilizado para o desenvolvimento de hobbies e de habilidades das

esposas e filhos de funcionários.

No espaço de lazer da empresa funciona uma escolinha de futebol que atende

a crianças da comunidade. A empresa cede o espaço e doa o material esportivo,

contando com um professor voluntário.

O Projeto Encantar é um programa de voluntariado, no qual a empresa tem

um papel de apoio, cedendo espaço e tempo de trabalho de voluntários. O pessoal

realiza atividades lúdicas, nas instalações da área social da empresa, para crianças de

duas creches de bairros carentes da cidade, realizando festas mensais com animadores

e doação de presentes.

Outras ações de natureza social voltadas para a comunidade são a doação de

alimentos para uma pessoa que prepara e distribui refeições gratuitas a pobres, apoio a

uma associação de coral, doações de combustível para a polícia e doação de uniformes

fora de uso mas em boas condições à população carente.

77

5.4. CONCLUSÕES

Sintetizando os principais aspectos da pesquisa feita na unidade da TKEB,

cabe salientar a importância dessa empresa para a região onde está instalada, bem

como por sua contribuição para o desenvolvimento tecnológico da indústria nacional.

O processo de transferência do controle acionário preservou não só o emprego, como a

capacidade de geração de tecnologia no país.

Decorrente da característica de ser uma empresa metalúrgica com

relativamente alta densidade tecnológica, pode-se entender o fato de seus empregados

terem nível de escolaridade elevado, padrão de remuneração relativamente alto e longa

permanência no emprego. Seguindo uma característica setorial, também, as mulheres

são uma minoria e ocupam cargos específicos dentro da estrutura organizacional.

No primeiro dos temas de avaliação da empresa, sobre o direito à liberdade

sindical, foi visto que ele é respeitado. Concentrando a atenção sobre a UI/M, a

pesquisa de opinião entre os empregados mostrou que 26% dos empregados são

sindicalizados, que os empregados têm acesso a informações sindicais e que o

sentimento de discriminação no emprego por motivo da participação em sindicatos é

bem próxima de zero.

A atuação dos sindicalistas no local de trabalho existe na UI/M e em

condições razoáveis, quando se considera que eles podem distribuir livremente

material de divulgação e encontram abertura para fazerem-se ouvir perante a

administração da companhia. Por outro lado, certas condições se verificam sem que

haja formalização para tanto, com base em decisões ad-hoc, como por exemplo, tempo

de liberação para atividades de comunicação e informação com os trabalhadores. Não

há comissão de fábrica ou órgão representativo dos empregados com funções e

prerrogativas definidas formalmente, o que limita o potencial de participação

negociada dos trabalhadores na vida da empresa.

A negociação coletiva se dá entre as entidades representativas de

trabalhadores e de empresários. A TKEB não negocia acordos coletivos diretamente

78

com o Sindicato dos Metalúrgicos, embora tenha havido entendimentos entre as partes

para dirimir questões pontuais. Além disso, há processos similares à negociação

coletiva, principalmente o que fixa as metas e valores para o Programa de Participação

nos Resultados. Por outro lado, os sindicalistas da UI/M têm acesso a um conjunto de

informações operacionais e financeiras que os capacita a representarem os empregados

em negociações coletivas.

Com base nos dados obtidos é possível concluir que a empresa procura se

pautar por critérios não discriminatórios, contra as mulheres ou contra os negros. No

entanto, não adota políticas ativas que contribuam para ampliar as oportunidades

desses grupos sociais. Sobre as mulheres, os dados da pesquisa de opinião captaram

um sentimento de existência de comportamentos discriminatórios dentro da empresa,

que encontra certo amparo no fato de que as mulheres ocupam menor proporção de

cargos de chefia e gerência, têm menores remunerações médias, apesar de exibirem

escolaridade mais elevadas. Sobre os negros, há que se considerar que estão sub-

representados na empresa, comparativamente ao seu peso na população total da região.

A empresa cumpre os requisitos mínimos esperados para o tema do trabalho

infantil, especialmente a idade mínima para o trabalho e a profissionalização dos

adolescentes. Ela também patrocina ações de voluntariado dirigidas à infância da sua

comunidade. A empresa se preocupa com a ocorrência de trabalho infantil na cadeia

produtiva, mas ainda não há ações concretas para identificar se esse problema ocorre

junto a seus fornecedores.

O ponto alto na questão da Saúde e Segurança no Trabalho é a da

configuração e bom desempenho da CIPA, segundo a opinião geral. Alguns aspectos

positivos são: o sindicato tem acesso à comissão; sua composição é mais ampla que o

previsto em lei; e as informações relevantes estão ao alcance do trabalhador. Um ponto

negativo pode ser identificado na não participação dos empregados das empresas

terceirizadas na CIPA. Um desafio é a melhoria das condições de trabalho nas

situações já identificadas pela empresa e pelos empregados como prejudiciais à saúde

e à segurança.

79

A atuação na cadeia produtiva, especialmente quanto aos fornecedores,

apesar de incipiente no que diz respeito à responsabilidade social e trabalhista, mostra-

se promissora, tanto por já estabelecer critérios de avaliação quanto na influência sobre

a indústria da construção civil.

A questão ambiental, dadas as características da empresa, parecem também

terem sido objeto de uma atuação consistente e não se apresentarem críticas.

80

6. A THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES LTDA.

6.1. PERFIL GERAL DA EMPRESA

No Brasil, a ThyssenKrupp atua no ramo de fundição por meio de duas

unidades, uma em Barra do Piraí (RJ), que é a matriz, e uma filial em Matozinhos

(MG). Ambas estão sob a gestão de uma mesma direção executiva, cujo atual

presidente é o Sr. Erich Rammiger. Por isso, em termos de políticas adotadas no país,

tudo nasce na unidade de Barra do Piraí.

Este estudo abrangeu exclusivamente a unidade de Barra do Piraí, onde

foram realizadas pesquisas em fontes primárias e secundárias, com análise

documental, entrevistas com os representantes da empresa e pesquisa de opinião com

os trabalhadores.

QUADRO 3 – THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES LTDA. – BARRA DO PIRAÍ – RJ– DADOS GERAIS 9

Área total 3.729.238 m²

Área Construída 45.000 m²

Equipamento • 2 linhas de moldação em areia verde,fundidos de 1 a 300 kg;• 1 linha de moldação em casca shell; fundidos de 5 a 40 kg;• 1 linha de moldação manual, fundidos de 100 a 1000 kg.

Capacidade de Produção 6.000 t/ mês (em turnos de revezamento)Materiais • Ferro Cinzento, não ligado (GG) e ligado (GGL) 30%

• Ferro Nodular, não ligado (GGG) e ligado (GGGL) 70%Endereço/ telefones Estr. Governador Raymundo Padilha, s/n°

Cep. 27 150-255Barra do Piraí - RJTel.:(24) 2447-2212Fax:( 24) 2443-1949

Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

6.1.1. Histórico

Originariamente, a empresa pertencia ao grupo Schindler Elevadores. Em

9 Ver http:\www.thyssenfundicoes.com.br

81

1973, a Thyssen comprou a pequena fundição localizada em Barra do Piraí.

A cidade localiza-se no interior do Estado do Rio de Janeiro, a 110

quilômetros da capital e já cumpriu importante papel no desenvolvimento econômico e

social da região. Porém, nos últimos anos, vem sofrendo progressivo processo de

empobrecimento, com diminuição do número de fábricas e de empregos. As indústrias

que ali se mantiveram exercem papel preponderante na economia e conseqüentemente

no poder local. Nesse sentido, a ThyssenKrupp Fundições é uma das principais

referência, já que é a maior empresa do município, empregando 1.341 pessoas, das

quais 86% residem em Barra do Piraí, 11% em cidades vizinhas – Mendes(6%),

Vassouras (4%), Valença (1%) – que também não possuem maiores ofertas de

emprego – e 3% fora do Estado.

Para aqueles que acompanham o desenvolvimento da empresa desde 1973, a

ThyssenKrupp vem passando por várias transformações: “(...)No início, era tudo muito

precário, as pessoas usavam uma espécie de calçado de madeira, não havia uso de

protetor auricular, capacetes (...)Naquele tempo nem se falava em meio ambiente”

(representante da empresa).

Em 1976 foi realizado um grande investimento na fábrica, ampliando

consideravelmente suas instalações e, principalmente, sua capacidade produtiva. Tais

mudanças foram apresentadas como fruto de um processo contínuo e necessário, pois

nas fundições trabalha-se com ferro líquido e areia, o que torna o ambiente muito

agressivo às pessoas.

Os representantes da empresa, ao avaliar as mudanças ocorridas,

consideraram que muitos progressos foram alcançados, mas ainda existem muitos

aprimoramentos a fazer. Afirmam ainda a necessidade de um trabalho de

convencimento, para melhorar o ambiente. Segundo avaliação, a solução de alguns

problemas implicaria em automação e que essa é a tendência do setor. Porém, no

Brasil, a robotização teria maiores implicações do que na Europa, em função do baixo

nível de escolaridade e das dificuldades das pessoas em serem absorvidas em outros

empregos: “robotizar uma fundição desta, numa região onde a população tem grau de

82

instrução um pouco acima do analfabetismo? O que vai fazer essa população? São

mundos diferentes e temos que levar isso em conta” (representante da empresa).

6.1.2. Estrutura Organizacional

QUADRO 4 – TKF - ESTRUTURA ORGANIZACIONALUnidadeOrganizacional

Denominação

P PresidênciaDGQ Diretoria Garantia da QualidadeDRI Diretoria Industrial (Barra)DCV Diretoria Comercial de VendasDAF Diretoria Administrativa FinanceiraDIM Diretoria Industrial MatozinhosFonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

Cada uma dessas unidades organizacionais subdivide-se em vários

departamentos e seções, tendo como responsáveis gerentes e chefes de seção. O

presidente da empresa acumula o cargo de diretor financeiro.

NÍVEIS HIERÁRQUICOS:

Presidência

Diretoria

Gerência de Departamento

Chefia de Seção

Na linha de produção, abaixo desse escalão encontramos ainda supervisores

e coordenadores.

No momento da realização da pesquisa, a empresa tinha no seu quadro 1.341

funcionários, dos quais 1.307 homens e 34 mulheres. A maioria dos funcionários do

sexo masculino concentrava-se nos setores produtivos, ligados à Diretoria Industrial.

Entre as 41 pessoas que ocupavam cargos de chefia havia uma única mulher. As

mulheres, basicamente, exercem atividades administrativas. Existiam, ainda,

aproximadamente 300 pessoas trabalhando em empresas terceirizadas. O quadro a

83

seguir discrimina o número de funcionários por diretoria.

QUADRO 5 – TKF – NÚMERO DE FUNCIONÁRIOS POR DIRETORIAS – JAN/2003Unidades Descrição Número de FuncionáriosDRI Diretoria Industrial (Barra) 1106DGQ Diretoria de Garantia da QualidadeDCV Diretoria Comercial de VendasDAF Diretoria Administrativa Financeira

235

Total 1341Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

Observando a estrutura organizacional da ThyssenKrupp Fundição, verifica-

se que ainda prevalece um modelo bastante tradicional de organização – Taylorista –

hierarquicamente constituída com centralização de poder.

A empresa está realocando o seu quadro de diretores e incorporando novos

gerentes com mentalidades e posturas mais participativas, iniciativas que acabam,

ainda que lentamente, irradiando-se para os diversos setores. A incorporação desses

novos quadros, ao que tudo indica, faz parte de uma estratégia mais global de

mudanças necessárias, principalmente no tocante ao clima organizacional. Em

entrevistas com representantes da empresa e do sindicato, contatou-se que a abertura

ao diálogo e à maior participação são bem vindas, gerando uma expectativa positiva.

Houve uma necessidade de modernização para conquistar o mercado

exterior. Com isso, surgiram mudanças de comportamento no sistema de gestão, assim

como a aquisição de novas tecnologias: “o carro-chefe das mudanças é o mercado, só

que agora nós já podemos também nos dar o direito de escolher como queremos nos

conduzir.”(Gerente).

6.1.3. Atuação no Mercado

A ThyssenKrupp Fundições atende às indústrias de tratores, automóveis,

caminhões, ônibus, veículos fora de estrada, de elevadores, bombas e compressores.

De seu faturamento total, 50% realizam-se no mercado externo – EUA, Finlândia,

México, entre outros. Segundo representantes da empresa, isso coloca a TKF numa

84

condição relativamente confortável. Em entrevista ao Jornal Correio da Barra no final

de 2002, o Sr. Erich afirmou:

"Hoje, estamos exportando para empresas européias e norte americanas, como a

Caterpillar, produtora de máquinas de terraplanagem e caminhões fora de estrada, que

trabalham com minério. Além dela, existe também a Volkswagem do México, para onde

exportamos virabrequins”.

Ainda de acordo com o executivo da empresa, a empresa teria prejuízo se

atuasse somente no mercado interno. Portanto, a atuação no mercado externo foi uma

estratégia acertada dos últimos dez anos: “ou seja, ter uma perna em cada lado, se

acontecer alguma coisa no Brasil, nós temos garantido pelo menos 50%”.

6.1.4. Investimentos

A TKF aplicou, em média, nos últimos cinco anos 3 milhões de dólares no

processo produtivo, em função de mudanças no mix de produtos. Na área tecnológica,

foram automatizadas algumas atividades na pintura e no transporte interno das peças,

que passou a usar as chamadas “linhas monovias” – um sistema de transporte aéreo de

peças. Essas mudanças geraram aumento de produtividade com acréscimo da força de

trabalho. Atualmente a empresa está operando quase à plena capacidade produtiva.

A diretoria avalia que a empresa conseguiu atingir a maturidade competitiva

no que se refere à conquista de novos mercados, de qualidade dos produtos, mas falta

ainda atingir essa mesma maturidade e qualidade no ambiente para os funcionários:

“Tem muita coisa boa acontecendo(...) Claro que não dá para acertar tudo de uma horapara outra, mas é hora, e nós temos tudo para fazer. (...) Que o nosso funcionário se sintacada vez melhor desempenhando a função, tendo aquele orgulho de trabalhar na empresa,vestindo uma camisa limpa... e poder chegar em casa e se sentir orgulhoso por trabalharnessa empresa. Nós estamos trabalhando para isso e estamos recebendo apoio de outrasdiretorias. (...) Nos últimos sete meses a empresa desenvolveu projeto para investimento de1 milhão de reais em equipamentos de exaustão para a linha de virabrequim”.(representante da empresa).

6.1.5. Principais Clientes

85

No Brasil, a expansão foi pensada especialmente para atender as indústrias

de tratores agrícolas. A TKF é uma das principais fornecedoras dessas indústrias,

atendendo a Valmet, New Holland, Massey-Ferguson e Agrale. Para exportação, a

TKF produz para indústrias eólicas, automotivas e de máquinas de terraplanagem,

principalmente para a Caterpillar. Também produz peças de elevadores, que são

exportadas para a Finlândia. Apesar de atender as indústrias de elevadores, a unidade

de Barra do Piraí não fornece para a TKEB, já que as peças não se enquadram nos

padrões de produção exigidos. Portanto, as principais empresas clientes no exterior

são: Caterpillar (Estados Unidos), Agco, Case New Holland (CNH), Valtra, ZF,

Volkswagen, Jost, Eaton, MWM, Volvo, Scania, Nacco (México), Randon, Schindler,

Komatsu (Japão), Spicer Clark-Hurth (Estados Unidos) e GE (Estados Unidos).

6.1.6. Principais Concorrentes

Os principais concorrentes da TKF, no Brasil, são as seguintes empresas:

Fundição Tupy (SC), que é a maior fundição da América Latina; Fundição Schultz

(SC); FerraBrás (RS), que fornece fundidos para a TKEB; Brasileira (MG); e uma

fundição do grupo FIAT, que é a segunda maior do ramo no Brasil.

No exterior, a TKF concorre com empresas instaladas nos EUA, Europa e,

de certa forma, consegue manter-se nesses mercados graças ao baixo custo da força de

trabalho encontrada no Brasil. Ela também concorre com empresas da China e de

outros países da Ásia, com as quais a competição é mais acirrada.

De acordo com os representantes da empresa, o mercado e a concorrência

exigem planejamento para alcançar metas definidas. Há também muita pressão dos

acionistas por resultado. Nesse sentido, destaca-se que o objetivo da empresa é obter

lucro para remunerar os acionistas; os demais fatores são conseqüências: “(...) Para

fazer esse lucro, tenho que ter boa administração, ter um bom relacionamento e

interagir com a comunidade local, meio ambiente, remunerar e dar um local de

trabalho condigno aos funcionários”. (representante da empresa).

86

6.1.7. Principais Fornecedores e a Relação com a Cadeia Produtiva

Ao observar a TKF na cadeia produtiva do setor siderúrgico – metal

mecânico, constata-se que ela ocupa posição intermediária, servindo de elo entre

empresas que atuam em segmentos primários/extrativista e as que processam produtos

finais. Os principais insumos utilizados na fundição são areias, ferro gusa e carvão.

Portanto, olhando para os segmentos acima nessa cadeia produtiva (em

direção aos fornecedores), encontram-se processos de produção bastante críticos,

principalmente no que se refere às condições de trabalho e meio ambiente.

Em contraposição, olhando para os segmentos à jusante da cadeia (em

direção aos clientes), encontram-se grandes indústrias com sofisticados processos

tecnológicos, como, por exemplo, as empresas VW, GM e Carterpillar. Estas

empresas, por sua vez, envolvem em seu processo produtivo outras pequenas empresas

empreiteiras que atuam como terceirizadas nas suas instalações.

Não foi objetivo desta pesquisa conhecer a realidade dos fornecedores da

TKF. No entanto, pelo menos no que se refere às empreiteiras, procurou-se saber se a

TKF tem alguma política específica e quais são os critérios usados na escolha das

mesmas.

6.1.8. Terceirização

O trabalho terceirizado nesta unidade produtiva envolve cerca de 180

pessoas, salvo quando ocorre alguma situação extraordinária. Dependendo da época, o

número de terceiros pode aumentar de forma significativa. Por exemplo, nos meses de

dezembro (2002) e de janeiro (2003), esse número aumentou para 300, já que a

empresa deu férias coletivas aos funcionários e aproveitou o momento para fazer

manutenções no restaurante, nos vestiários, entre outras instalações fabris.

Verifica-se que há, pelo menos, 15 empreiteiras que prestam serviços

terceirizados para ThyssenKrupp Fundições: Univulk, N.C.O., Casa da Caridade,

Icomasar, Transbarra, R. Flores, Sufer Comércio, Ski Despachos, M. Di Fazio

87

Engenharia, Vila Forte, Decolar, De Nadai Alimentação, LBL Recursos Humanos,

Construtora Campos Guerra e Refus Comércio e Indústria.

Os serviços prestados por essas empresas envolvem atividades mais

“tradicionais”, como serviços de alimentação, segurança patrimonial, saúde

(atendimento de emergência fora empresa) e de transportes. Mas também há

prestações de serviços diretamente ligados à produção como, por exemplo, serviços de

quebra de canais, recuperação de sucata, descarte de resíduos industriais, subprodutos,

manutenção no setor de fusão.

O acabamento das peças é realizado por terceiros, apesar de eles usarem

equipamentos e uniformes da ThyssenKrupp e de haver algumas diferenças salariais

em relação aos funcionários efetivos que atuam na mesma linha de produção.

Os trabalhos realizados por terceiros dentro das áreas produtivas,

principalmente na quebra de canais, são pesados. Os representantes da empresa

reconhecem as dificuldades, porém justificam que, se essas funções fossem

automatizadas, o nível de desemprego aumentaria.

Também avaliam que a terceirização, no início, era vista como uma

possibilidade de diminuir custos e aumentar a lucratividade. Atualmente, algumas

terceirizações estão sendo revistas. Os representantes do sindicato afirmam, no

entanto, que nos setores produtivos, como, por exemplo, na área de acabamento, há

trabalhadores empregados de empreiteiras e que, apesar de realizarem trabalho igual

aos funcionários da TKF, recebem salários inferiores e não têm os mesmos benefícios.

Segundo o depoimento de um dos gerentes, os funcionários das empresas

terceirizadas, ligados diretamente às prestadoras de serviços, cujas parcerias com a

empresa são bastante duradouras, costumam receber cestas básicas e, de alguma

forma, fazem uso dos serviços de assistência médica, transporte e alimentação. Além

disso, a empresa encara como sendo dela o papel de cuidar da segurança dessas

pessoas, fazendo-as participar de palestras e de treinamentos sobre saúde e segurança

no trabalho, a fim de evitar acidentes. No entanto, a responsabilidade pelo lesionado é

da prestadora, embora, em Direito Civil e do Trabalho, o conceito de

88

“responsabilidade subsidiária” estenda à empresa a responsabilidade tanto dos

acidentes quanto das doenças do trabalho.

6.1.9. Capacidade Produtiva e Estratégias de Expansão

Com relação à capacidade produtiva, a empresa vem fazendo planos de

expansão especificamente de um item produzido, o virabrequim. Atualmente, a

produção média é de 1,2 milhão de virabrequins por ano. A meta é chegar a 2,5

milhões/ano, atendendo as indústrias automobilísticas. A fabricação desse produto

destina-se a atender empresas do grupo Volkswagen. Porém, está havendo uma

negociação de seu fornecimento também para a GM e para a Renault.

As metas estratégicas de atuação da TKF visam buscar nichos específicos de

mercado, principalmente no exterior, sem deixar, no entanto, de atender as demandas

já existentes no mercado nacional. Essa alternativa foi encontrada e trabalhada a partir

da realidade local da empresa, em função da intensificação do processo de

globalização. Ao longo dos últimos cinco anos, ela conseguiu descobrir alguns nichos

de mercado onde se mostrou mais competente que outras fundições do próprio grupo

como, por exemplo, a dos EUA, que produz um milhão de toneladas/ano. Em

comparação, as unidades de Barra do Piraí e Matozinhos, representantes da TKF no

Brasil, produzem juntas aproximadamente 60 mil toneladas/ano. Essa defasagem

ocorre em função do alto índice de automação da empresa no exterior. Nas unidades

brasileiras, são produzidos em média 60 moldes por hora; já nos EUA, 350

moldes/hora.

A alternativa encontrada pela direção da fundição no Brasil foi desenvolver

clientes e mercados que as outras fundições não atendiam. De acordo com a direção da

empresa, a fundição dos EUA produz peças menores, feitas em série. No Brasil,

procurou-se intensificar a produção de peças grandes, atendendo demandas específicas

de empresas que, como a Carterpillar, encomenda peças que variam de

200/300/500/1000 quilos ou mais. Na divisão internacional do trabalho, o Grupo

89

ThyssenKrupp mantém empresas mais intensivas em “mão-de-obra” e outras empresas

intensivas em capital.

Segundo o presidente desta unidade, a estratégia adotada é a de utilizar o

fator de produção local, “que melhor existe e que seja mais barato”. Na sua visão, o

grupo Thyssen interessou-se em investir em fundição no Brasil porque, nesse tipo de

atividade, o país tem um fator que deve ser aproveitado, que é a “mão-de-obra barata”

e isso se coaduna com as atividades desenvolvidas pela empresa. Não há por parte da

ThyssenKrupp interesse em manter aqui uma fábrica nos moldes das do exterior,

superautomatizada, pois sairia mais caro em função dos custos do capital muito mais

elevados que no exterior, dentre outros fatores.

A abertura ao mercado externo e a estratégia de nichos foram fundamentais

para a empresa, tanto no que se refere ao volume de vendas, representando 50%, como

também para conter um ciclo de sazonalidade vivido pela empresa em decorrência da

oscilação do mercado interno. Era prática comum da TKF realizar contratações nos

meses de janeiro, fevereiro e março e demitir nos meses de setembro, outubro e

novembro. De acordo com um dos gerentes, “Sempre foi assim, isso penalizava

demais a empresa, a todos (...) você nunca tinha a certeza de quando volta e como

volta”.

Segundo essa análise, a abertura ao mercado externo, possibilitou que a

empresa adotasse políticas mais estáveis. Conseqüentemente, isso gerou a necessidade

de melhorar os investimentos nas pessoas por meio de cursos de aperfeiçoamento,

bolsas de estudo, treinamentos técnicos, que antes ela não fazia porque perdia seus

funcionários. O Plano de Cargos e Salários nunca poderia funcionar nas condições que

a empresa se encontrava antes desse processo. “Não havia responsabilidade, não

havia segurança, não havia empregos duradouros” (representante da empresa).

6.1.10. Condições de Trabalho

90

6.1.10.1. Instalações

Como já relatado anteriormente, a TKF ocupa 45.000 m² em área construída

e está cercada por uma grande área verde tendo, muito próxima das instalações fabris,

uma pequena vila de casas, onde moram alguns antigos funcionários. É uma fábrica de

grandes dimensões, incomum na atualidade, que vem sofrendo amplas mudanças

desde 1973. A imagem que transparece ao conhecê-la, metaforicamente falando, é de

uma casa “antiga” que foi sofrendo ampliações de acordo com as necessidades sem, no

entanto, ser levado em conta o mínimo conforto das pessoas. Ou seja, observando o

arranjo físico da fábrica, principalmente da produção, fica-se com a impressão de que

todos os investimentos realizados na área de produção, equalização dos transportes das

peças, ampliações e modificações foram planejados a partir da otimização dos fluxos

de processos de materiais e produtos, sem levar em conta as pessoas na produção. Uma

racionalização do espaço, que não foi pensada a partir da atividade de trabalho,

resultando na agressividade do ambiente, onde os trabalhadores se adaptam dentro do

possível ao espaço físico existente. É tudo muito intenso dentro da produção, o calor, a

poeira, a fuligem, o ruído e o ritmo de trabalho. São aproximadamente 1300 pessoas

trabalhando em diversos setores, revezando-se em três turnos de trabalho, com

horários alternados. A produtividade é muito diferenciada nos diversos setores, mas

em geral é alta como, por exemplo, na Moldação 76, onde é produzida, em média, uma

caixa por minuto.

O processo produtivo das fundições em geral é problemático, agressivo aos

homens e ao meio ambiente. As matérias primas básicas utilizadas são: ferro, carvão e

areia. As pessoas acabam ficando expostas à poluição atmosférica, ao calor excessivo,

respirando gases, poeiras etc. Essa situação tende a se agravar de acordo com as

condições dos equipamentos de segurança coletivos, das disposições das instalações

fabris, entre outros.

Os representantes da empresa, em geral, falam abertamente sobre os

problemas enfrentados pela TKF e assumem que há necessidades de melhorias:

91

“Nossos equipamentos já têm um certo tempo de vida útil e precisamos modernizar maisdo que a parte de produção, eu diria que a nossa parte de ambiente de trabalho. E, quandoeu falo em ambiente, estou tratando de tudo, desde jardim, meio fio, limpeza dosbanheiros, chão de fábrica, piso até o ar que o pessoal respira. A nossa fábrica estáinstalada num prédio antigo, com todos os problemas de um prédio antigo. Não é pelo fatode ser antigo que deve ficar sujo. Antigamente, havia a mentalidade que uma fundição eraassim mesmo, suja com poeira, mas não é assim. Enquanto a gente não conseguir evitar apoeira, a gente vai limpar... até o momento que a gente conseguir evitar. Essa é umamudança que a gente vem conseguindo implantar com apoio de outros diretores e dopresidente da unidade.”

6.1.10.2. Planta Fabril

Como se pode verificar na planta fabril, a empresa tem vários blocos de

construção, que se subdividem em salas, departamentos e seções. Na parte de cima da

planta, observam-se as áreas onde estão instalados os seguintes departamentos: de

modelos (dois galpões), de engenharia, administrativo (com salas da diretoria). Nessa

ala também estão instaladas as salas de treinamentos – no período da pesquisa foram

observadas duas delas, ambas bem equipadas e confortáveis – e o almoxarifado. À

esquerda, estão instalados: a fundição I, a macharia I e o acabamento III. Logo na

entrada (frente, à direita), estão: a portaria, o DRI e o RH, vendas, compras, vestiários,

banco, cantinas (restaurantes), almoxarifado e manutenção. Na parte mais central da

planta, fica concentrada a maior parte das atividades produtivas, encontrando-se os

setores de: sucata, fusão, macharia, fundição II, acabamento II, tratamento térmico,

92

acabamento I, pintura e expedição.

Nos períodos em que é feita manutenção nos fornos, ou que a produção é

muito intensa, a fumaça e a poeira tomam conta de quase todas as áreas da fábrica.

Nesses dias o cheiro que é exalado também fica muito intenso10.

Segundo o Diretor de Recursos Industriais da empresa, pode-se dizer que a

TKF tem, basicamente, quatro fundições em uma: virabrequim, que tem um processo

específico (segundo o presidente da unidade, é a única linha de produção com

estimativa de crescimento para os próximos cinco anos); fundidos para “No-Breaks”,

que usam um outro processo de moldagem; uma terceira linha, chamada AL2 e que

tem um processo a vácuo; e uma quarta linha chamada grupo 76, que trabalha com

peças pesadas, mas com máquinas automatizadas.

A fábrica mantém processos de fundição manual e mecanizado. O mesmo

diretor relatou que, desde que assumiu o cargo há um ano, sentiu necessidade de

mudar a estrutura da organização, buscando deixar bem definidos esses quatros

processos. Atualmente, cada um deles tem um gerente responsável e isso, segundo sua

opinião, está ajudando a dar maior visibilidade a cada processo, já que cada uma

dessas linhas tem resultados, produtos e especificações próprias.

Ainda segundo esse diretor, foram feitos muitos investimentos no processo

produtivo, mas que não foram eficazes para resolver alguns problemas, como, por

exemplo, de exaustão. Para resolvê-lo, a TKF decidiu contratar uma empresa

especializada em exaustão, a fim de elaborar um estudo adequado e propor soluções

que, segundo ele, já serão implementadas aproximadamente em seis meses na linha de

fusão do virabrequim.

Outro projeto que vem sendo estudado pela empresa objetiva mudar todo o

processo de pintura. A intenção é acabar com a pintura líquida que se tem hoje e

transformá-la em pintura a pó (pintura eletrostática). A implantação desse novo

10 A direção da empresa contestou essa afirmação, mas tais odores foram percebidos pelaequipe de pesquisa do Observatório Social durante uma das visitas à fábrica.

93

processo representaria para a empresa uma redução de custo de 20%. O diretor

industrial afirma que, com essa mudança, a empresa teria uma melhora significativa no

ambiente, já que a tinta a pó não gera o resíduo que se tem hoje. A implantação da

pintura a pó não acabaria totalmente com o sistema de pintura líquida, mas reduziria

de três cabines de pintura, existentes hoje, para apenas uma. Ele acredita que, se

implantado, esse novo sistema pode trazer significativa melhora, eliminando alguns

problemas enfrentados com a utilização do sistema atual. O levantamento desse

projeto ficaria pronto em seis meses e depois a sua viabilidade econômica seria

avaliada.

Ainda com relação ao problema de exaustão, há também um outro estudo em

andamento denominado “projeto de engenharia”, que objetiva fazer um diagnóstico

dos sistemas de exaustão da fábrica inteira. A TKF tem, atualmente, 19 sistemas de

exaustão implantados. A proposta desse estudo é fazer um levantamento verificando:

• que já tem e não funciona;

• que está faltando para proporcionar um bom funcionamento ao que já existe;

e

• que não se tem e o que é necessário implantar.

Na visão do diretor industrial, à medida que forem resolvidas as deficiências

do que já tem, mas não funciona, 50% dos problemas serão solucionados,

principalmente os que se referem à qualidade do ar no ambiente empresa.

6.1.10.3. Organização do Local de Trabalho e Mudanças Comportamentais

Durante a pesquisa constatou-se que os trabalhadores estão assimilando

algumas mudanças comportamentais que a direção da empresa vem propondo. No

tocante à caracterização geral dos ambientes de trabalho, procurou-se conhecer a

avaliação dos trabalhadores em relação a: limpeza, organização/ordenação, conforto,

temperatura, iluminação, barulho e qualidade do ar. Na aplicação dos questionários e

posteriormente, na observação dos resultados, aferiu-se que os trabalhadores estão

94

conscientes do seu papel, pelo menos no que se refere à manutenção da limpeza do

local de trabalho. O reforço da necessidade em procurar manter os postos de trabalhos

“limpos” foi constante, deixando claro que eles percebem a diferença entre limpeza no

setor e outros fatores que afetam o ambiente como, por exemplo, a poeira e a fuligem.

A pesquisa procurou ouvir pessoas de vários setores administrativos e operacionais,

mas, no que se refere a esses itens, as respostas não divergiram. No gráfico a seguir

apresentam-se os resultados.

GRÁFICO 1 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE A LIMPEZA NO LOCAL DE TRABALHO –JAN/2003


Somadas as respostas, verifica-se que 66% dos pesquisados consideram que

a limpeza nos locais de trabalho está muito boa ou boa. Não houve divergência entre

as respostas das pessoas dos diversos setores. Alguns trabalhadores afirmaram que não

podem responder que a limpeza está muito boa, porque: “a gente sempre pode

melhorar, então é melhor dizer que está só boa”. Ao que tudo indica, isso é fruto de

uma proposta de trabalho que vem sendo implementada nos últimos anos: “hoje o

��

��

��7%

��

��

��59%

��

��

��29%

��

��4% ��

��1%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

Muitoboa

Boa Regular Ruim Muitoruim

95

trabalhador antes de jogar o lixo no chão vai pensar muito, mesmo porque terá uma

lixeira muito próxima dele” (representante da empresa). A empresa tem coleta

seletiva de lixo.

Enquanto a questão da limpeza vem sendo equacionada, são grandes os

desafios em outros itens referentes às condições de trabalho.

Na demonstração dos resultados a seguir estão as avaliações gerais de todos

os entrevistados. Em seguida está a avaliação apenas do pessoal dos setores

produtivos.

TABELA 32 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE O AMBIENTE DE TRABALHO – FEV/2003 - %Itens Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruimTemperatura 3 17 35 19 26Iluminação 3 59 25 11 2Barulho 1 14 30 23 32Qual. do ar 5 12 20 25 38Organização 5 49 36 7 3Limpeza 6 60 29 4 1Conforto 3 33 25 16 23

Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Com base na avaliação geral dos funcionários sobre as condições do

ambiente em que trabalham, lembrando que foram consultados trabalhadores de todos

os setores da empresa, é possível concluir que os problemas mais urgentes, segundo a

ordem de prioridades, são os seguintes:

1o – Qualidade do ar

2o – Ruído (barulho)

3o – Temperatura

4o – Conforto

5o – Organização

6o – Iluminação

7o – Limpeza

Já a tabela a seguir representa somente as opiniões dos que trabalham

diretamente ligados à produção. A ordem de prioridade não variou em relação ao

resultado geral. No entanto, houve mudanças em relação à intensidade, aumentando a

96

porcentagem de respostas de regular a muito ruim.

TABELA 33 - TKF – EMPREGADOS DA DIRETORIA INDUSTRIAL – OPINIÃO SOBRE O AMBIENTE DETRABALHO – FEV/2003 - %

Itens Muito bom Bom Regular Ruim Muito ruimTemperatura 0 11 37 21 31Iluminação 1 57 28 12 2Barulho 0 9 29 25 37Qual. do ar 1 9 19 26 45Organização 3 39 29 5 24Limpeza 3 59 32 5 1Conforto 1 27 26 18 28

Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

6.1.10.4. Horários de trabalho

Os horários de trabalho existentes na TKF são os seguintes:

QUADRO 6 – TKF - TURNOS DE TRABALHO – FEV/2003Horários Descrição7:00 às 17:00 (turno único) Em geral pessoal da área administrativa7:00 às 15:0015:00 às 23:0023:00 às 7:00(Revezamento)

Pessoal operacional - Trabalham em revezamento, alternandosemanalmente seu horário. Podem estar à noite numa semana etrabalhar à tarde na outra e somente na semana seguinte trabalharde manhã, ou vice-versa.

7:00 às 15:00 ( manhã) Pessoal de manutenção,Pessoas da área de qualidade

15:00 às 23:00 (tarde) Pessoal de manutençãoPessoas da área de qualidade

13:00 às 17:00 Médica do trabalhoFonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

No que se refere aos turnos de trabalho, com base nos 321 questionários

aplicados na empresa, aferimos os seguintes resultados:

TABELA 34 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR TURNO DE TRABALHO SEGUNDO OSESTRATOS – FEV/2003 - %

Turnos Estrato 1Mulheres

Estrato 2 –DI(Operacional)

Estrato 3(Outras Diretorias)

Total

Manhã 3 2 3 3Tarde 0 0 5 1Noite 0 0 0 -Único 97 18 59 26Revezamento 0 80 33 70Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

97

A produção na TKF deve funcionar 24 horas em função do forno. Então

alguns setores da produção não param nunca. Os horários dos trabalhadores da

produção são por revezamento, mas não seguem seqüência. Por exemplo, em uma

semana um trabalhador está no horário das 7:00 às 15:00; na outra semana, pode estar

trabalhando das 15:00 às 23:00 horas ou pode estar novamente de manhã. A

programação de horário pode variar de acordo com as necessidades da produção. Já a

maioria dos funcionários de outras áreas trabalha em um único turno.

6.1.11. Cargos e Salários - Caracterização Geral

Na documentação do Plano de Cargos e Salários fornecida pela empresa

consta um planejamento de pessoal com previsão anual do número de pessoas

necessárias para a consecução das ações. A partir disso, é elaborado o Plano Mestre

Mensal, que tem consonância com o Sistema de Produtividade e que dispõe o Quadro

de Lotação Efetivo necessário (submetido à aprovação das diretorias e presidência),

em função do volume de trabalho mensal visando o atendimento do mercado.

Segundo essa documentação, os critérios estabelecidos para o preenchimento

do quadro de pessoal dizem que o dimensionamento do cargo e do setor deve estar em

conformidade com o Planejamento Estratégico de Pessoal, que a vaga deverá estar

estimada no Quadro de Lotação, que o cargo deverá constar na Estrutura de Cargos da

Matriz Funcional da unidade e que, para aumento de quadro, é necessária a aprovação

da presidência.

Além disso, as faixas salariais devem obedecer à relação abaixo:

Admissão = Salário Inicial;

Efetivação = 8% acima do nível Admissão;

Médio = 8% acima do nível Efetivação;

Superior = 8% do nível Médio;

Máximo = 8% do nível Superior.

Depois de contratado, o funcionário passa por um período de experiência,

98

que deve ter duração máxima de 90 dias, e um período de adaptação ao posto de

trabalho, que não pode ultrapassar 180 dias, a contar a partir da data de assinatura do

contrato.

Segundo dados obtidos junto ao sindicato, em março de 2003 o piso salarial

de admissão era de R$ 304,00, aumentando para R$ 326,00 após 90 dias de trabalho e

para R$ 353,00 após 180 dias. No entanto, ao comparar essas informações com o

documento de cargos e salários fornecidos pela empresa, verificamos que a média

salarial dos operadores de produção é R$ 239,80, o que pode ser conferido no Quadro

7 e fica abaixo do piso estabelecido.

De acordo com os critérios de promoção estabelecidos, para que um

trabalhador passe para um cargo de maior nível e, conseqüentemente, para um grupo

salarial mais elevado, são exigidos os seguintes requisitos:

• ter no mínimo 12 meses ininterruptos de empresa, a contar de sua data de

admissão;

• ter recebido a última promoção num período superior a 12 meses;

• possuir em seu currículo os requisitos solicitados na descrição do novo

cargo;

• ter sido considerado pelo gerente de sua área apto para os padrões

estabelecidos;

• ter sido considerado apto pelo Serviço de Saúde Ocupacional

(entendendo por apto o funcionário que não apresente problemas de

saúde ocupacional) para o exercício do novo cargo; e

• disponibilidade e aprovação de verba de acordo com o orçamento anual.

Os cargos da empresa estão separados por categorias, de modo que os

operacionais se subdividem em I, II e III - sendo o cargo I o nível mais alto. Os cargos

administrativos subdividem-se em Júnior, Pleno e Sênior - sendo Sênior o mais alto

nível.

Os quadros abaixo registram as médias salariais por função praticadas na

empresa, segundo o sexo. É importante deixar claro que, em vários casos, para a

99

mesma função, existem duas ou três categorias de salários diferentes. Dada a variedade

de cargos e salários na empresa, optou-se, na construção desses quadros, por agrupá-

los por funções, tirando a média salarial de cada uma delas. No entanto, os casos em

que o salário para uma mesma função destoava, foram mantidos individualmente, sem

entrar na média geral.

Os dados aqui apresentados foram baseados em informações fornecidas pela

empresa. Vale destacar que o piso mínimo da categoria nesse período (2002) era de R$

304,00, salário de admissão de um funcionário da produção. Após 90 dias esse valor

deveria ir para R$ 326,00 e em 180 dias passaria para R$ 353,00.

São inúmeras as funções exercidas na empresa e cada uma delas tem uma

série de desdobramentos, em níveis como, por exemplo, mecânico de manutenção I, II

e III e assim sucessivamente. Cada nível tem um percentual diferenciado no salário.

No caso das funções masculinas, os salários variam de R$ 102,91 pagos aos

aprendizes do SENAI até os pagos aos cargos de chefia, que variam de R$ 1.346,00

(supervisor) a R$ 5.962,00 (engenheiro de vendas). O salário de um operador de

produção é, aproximadamente, 19,2 vezes menor do que o salário de um engenheiro de

vendas. A empresa não forneceu os dados referentes ao pessoal da diretoria.

100

QUADRO 7 – TKF – EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO POR FUNÇÕES/CARGOS E SALÁRIOS MÉDIOS– FEV/2003 - R$

Funções Salário Médio Funções Salário MédioAprendizes 102,91 Torneiro mecânico ( II ) 706,20Operadores de produção (geral) 310,00 Programador de compras 711,00Assessor diret. Adm. Financeira 350,17 Oper. tratamento de água 732,60Lubrificador de máquinas 448,80 Modeladores 763,40Apontador produção 486,20 Oper. compressores 763,40Oper. de rebarbação (I-II-III) 474,36 Tec. suporte téc. informação 788,40Oper. de macharia (II-III) 486,18 Fresador II 800,80Ajudantes de modelação 431,20 Mecânicos de manutenção (II - I) 862,14Operadores de moldação (I-II-III) 492,95 Coordenadores de prod. 940,74Mecânicos de manutenção 578,42 Eletricista operador 915,20Forneiros (III - II) 561,29 Torneiro mecânico I 970,20Borracheiros 407,73 Motorista de diretoria 1.020,00Inoculadores 450,88 Fresador I 1.051,60Aux. serviços gerais (III -II) 516,66 Inspetor tracador ferramentais 1.051,60Oper. ponte rolante 567,60 Torneiro mecânico I 1.051,60Oper. tratamento térmico 567,60 Analistas (vários) 1.473,59Soldador fundidos 567,60 Orçamentista de fundição 1.178,46Aux. de segurança trabalho 482,93 Programadores de materiais 1.293,00Aux. administrativo pl. 588,20 Administrador de rede 1.392,00Aux./ ajud. almoxarifado 508,20 Almoxarife 1.392,00Inspet. de qualidade (I-II) 579,78 Comprador 1.392,00Inspet. garantia da qualid.(I - II) 866,45 Técnico manutenção 1.392,00Eletricistas auxiliares 538,37 Técnico processos fundição pl 1.392,00Lubrificador de máquinas 525,80 Técnico segurança trabalho sr 1.392,00Operadores carro industrial 575,33 Técnico processos fundição sr 1.640,00Oper. tratamento térmico 525,80 Técnico processos fundição sr 1.771,00Soldador fundidos 525,80 Técnico laboratório 970,20Vazador 525,80 Técnico laboratório 1.227,60Expedidor 567,60 Técnico segurança trabalho pl 1.102,00Mecânico auxiliar 567,60 Técnico proj.industriais sr 1.640,00Modelador (metal/madeira I-II-III) 829,13 Técnico laboratório 1.051,60Soldadores de manut. 599,13 Técnico processos fundição jr 945,00Eletricista manutenção III 624,62 Técnico processos fundição jr 1.020,00Fresador III 629,20 Técnico processos fundição jr 876,00Mecânico de autos 629,20 Cargos técnicos 1.299,70Oper. de subestação 629,20 Desenhista proj.ferramental sr 1.640,00Torneiro mecânico II 651,20 Supervisores de setor 1.953,52Aux. enfermagem trabalho 658,00 Coordenadores de vendas 3.551,50Oper. moldação I 664,40 Chefes de seção 3.311,80Vazador 664,40 Eng. vendas e suporte técnico 5.962,00Analistas de laboratórios 759,98Aux. pessoal 672,00Eletricistas de man. (I – II -III) 829,98Forneiros I 750,20Soldador manutenção 706,20Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

101

QUADRO 8 – TKF - EMPREGADOS DO SEXO FEMININO POR FUNÇÕES/ CARGOS E SALÁRIOS MÉDIOS –FEV/2003 - R$

Pessoas Cargos Média salarial1 DESENHISTA JR 532,001 AUX. TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 534,602 PROGRAMADOR DE COMPRAS 658,001 AUX. PESSOAL 672,009 AUX. ADMINISTRATIVO JR - PL – SR 679,001 AUX. PROCESSOS FUNDIÇÃO 683,501 ANALISTA LABORATÓRIO 862,401 ANALISTA ADM. DE VENDAS PL 883,001 ANALISTA NORMALIZ. TÉCNICA PL 883,001 ANALISTA CUSTOS PL 951,003 ANALISTA CONTÁBIL PL 1.030,001 TÉCNICO LABORATÓRIO 1.051,605 ANALISTA COMÉRCIO EXTERIOR JR 1.099,261 TÉCNICO PROCESSOS FUNDIÇÃO JR 1.102,001 ANALISTA DE PESSOAL PL 1.285,001 COMPRADOR 1.392,001 MÉDICA DO TRABALHO 1.938,001 SECRETÁRIA DA PRESIDÊNCIA 3.066,001 CHEFE SEÇÃO MONIT.INS.PROC. 3.514,00Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

Poucas mulheres exercem os mesmos cargos/função, dentro da TKF. Os

cargos com maior número de mulheres na empresa são: auxiliar administrativo (nove

mulheres), analista de comércio exterior (cinco), analistas contábeis (três) e

programadores de compras (duas). As outras 15 são únicas nas suas funções. O menor

salário registrado é o de Desenhista jr, equivalente a R$ 532,00, e o maior salário é de

chefe de seção de monitoramento e inspeção de processo, que equivale a R$ 3.514,00.

A diferença entre o maior salário e o menor salário entre as mulheres é de 6,6 vezes.

Ao observar comparativamente os salários, por exemplo, de um auxiliar

administrativo do sexo masculino e do feminino, conclui-se que se equivalem, não

havendo grandes diferenciações.

6.1.12. Benefícios

Os benefícios para os funcionários da empresa, segundo o gerente de RH,

são os seguintes:

102

• Alimentação – a empresa tem um refeitório, que é cuidado por uma firma

terceirizada. Parte do fornecimento da alimentação é subsidiada pela

empresa, inclusive uma cesta básica para atendimento familiar;

• Assistência Médica e Odontológica – não existe um plano de saúde, mas

a assistência se dá por meio de uma rede credenciada e conveniada

extensiva a dependentes;

• Subsídio de medicamentos, tanto para o funcionário quanto para

dependentes;

• Financiamento de material escolar e de uniformes;

• Convênios para o fornecimento de gás, por meio do clube; e

• A Associação Atlética – um clube que existe nas imediações da empresa,

com quadras esportivas e área de lazer para os funcionários e seus

dependentes.

Alguns convênios - “os de maior peso” - foram negociados com o Sindicato

dos Metalúrgicos de Barra do Piraí. Mas há outros convênios nos quais a empresa

vislumbrou áreas de oportunidades e resolveu implementá-los, buscando atender

também às necessidades dos funcionários como, por exemplo, a área de apoio à

formação técnica.

6.1.13. Formação e Treinamento

O primeiro treinamento que os funcionários recebem refere-se ao processo

de integração. Nele são repassadas informações sobre as normas e procedimentos,

benefícios, segurança e medicina do trabalho e o sistema de qualidade, específico em

cada área, que exige uma preparação dos funcionários. Atualmente, pretende-se

instalar um sistema eletrônico chamado SAP R3 que também gera necessidade de

treinamentos, pois “ou nós treinamos e ele (funcionário) se adapta ou ele tem que sair

da empresa” (representante da empresa). A exigência de escolaridade mínima,

atualmente, na empresa é do ensino básico (antigo primário).

103

Verificou-se que há uma valorização da continuidade de familiares dentro da

empresa. Há muitos pais e filhos que trabalham na ThyssenKrupp Fundições.

O pessoal menos qualificado, com baixa escolarização, é selecionado para o

setor de rebarbação. Segundo representantes da empresa:

“(...) Uma das coisas mais importantes que nós fazemos, melhor que investir em máquinas,é investir no ser humano para a qualificação. Isso é uma coisa que ajuda, eleva o nível enos ajuda! Não vamos pegar gente de SP e trazer para cá... Vamos investir no pessoallocal. Isso que é a grande meta, isso eleva o nível geral do pessoal local. Não adianta trazergente de fora...”.

Os diretores da empresa, em geral, foram enfáticos sobre a necessidade de

apoiar a formação dos seus funcionários. Ressaltaram, ainda, as características

culturais e regionais de Barra do Piraí, o perfil dos funcionários, destacando o baixo

nível de escolaridade e as deficiências do poder público no que se refere ao tema.

Segundo o presidente da unidade, a empresa precisa investir muito em

educação, visto que a cultura geral na região de Barra do Piraí é muito baixa.

Ressaltou a importância dos cursos técnicos com especialização, em convênio com o

SENAI de Itaúna (MG), onde mantém uma “escolinha” com curso específico de

técnico em modelação, que forma profissionais altamente especializados. A criação

desse curso foi uma iniciativa da empresa, já que no mercado não era possível

encontrar pessoas com qualificação nessa área, havendo a necessidade de trazer

pessoas de fora. Atualmente a empresa já tem condições e se orgulha de formar seus

próprios técnicos.

“(...) Antigamente nós importávamos de São Paulo e até da Alemanha vinha modelador.Mas deu um problema danado. Porque havia uma diferença muito grande salarial combenefícios e destruía todos os planejamentos que fazíamos. E também a alta estima donosso funcionário, que percebia essa diferença. Hoje eu falo em alto e bom som... Nós nãotemos mais nenhum alemão aqui dentro. Porque isso é altamente discriminatório. Porquechegavam ao Brasil com todas as regalias e benefícios e tiravam toda alta estima dosnossos funcionários” (representante da empresa).

A empresa mantém, integralmente, três funcionários na Universidade Federal

de Santa Catarina (UFSC) cursando Engenharia de Fundição. Mantém políticas

específicas de apoio à educação: concede bolsas de estudo para segundo grau técnico,

104

para terceiro grau de acordo com a área de atuação da pessoa (“relação de interesse

mútuo”, segundo representante da empresa), para cursos de extensão e de línguas.

Além disso, procura estabelecer convênios com instituições de ensino privadas para o

fornecimento de descontos.

Para incentivar a formação de adultos, a TKF chegou a oferecer um curso de

alfabetização de adultos. O curso era ministrado na própria fábrica após o horário de

trabalho. “Contratamos professores e, depois do trabalho, o pessoal, tomava banho e

voltava para estudar. Isso é altamente elogiável. Pois o trabalho aqui é muito duro!

Não é fácil. Esse programa objetivava eliminar o analfabetismo”.(representante da

empresa)

Em relação a treinamentos oferecidos pela empresa, os dados da pesquisa

junto aos funcionários revelaram o seguinte quadro:

TABELA 35 – TKF – EMPREGADOS POR CONDIÇÃO DE PARTICIPAÇÃO EM TREINAMENTOSOFERECIDOS PELA EMPRESA, SEGUNDO O ESTRATO – FEV/2003 - %

Descrição % - Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 TotalPart. Mulheres (homens – operacional) (homens adm.)Sim 93 89 82 88Não 7 11 18 12Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social.

Segundo os trabalhadores, 88% já participaram pelo menos de um curso de

formação oferecido pela empresa.

Em compensação, quando perguntados sobre a quantidade de cursos

realizados no ano de 2002, as respostas mostram que em média os trabalhadores

realizaram menos de um curso no ano. Os dados mostram ainda que as mulheres

(estrato 1) na média participaram de mais cursos de formação que os homens.

TABELA 36 – TKF – MÉDIA DE CURSOS REALIZADOS EM 2002 PELOS EMPREGADOS, POR ESTRATO -NÚMERO

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 TotalMulheres (Homens - operacional) (Homens Adm.) Média

Número Cursos 1 0,73 0,69 0,73Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

105

6.2. PERFIL DOS TRABALHADORES

6.2.1. Sexo

Como já relatado anteriormente, a TKF tem no seu quadro de funcionários,

majoritariamente, homens. Dos 1381 funcionários existentes, atualmente, apenas

2,53% são mulheres.

6.2.2. Cor/ Raça

Os dados sobre a cor da pele ou raça dos empregados foram obtidos a partir

da pesquisa por amostragem. Os funcionários foram perguntados sobre qual era a sua

cor/raça. Do total dos respondentes, 38% se consideram brancos, 25% se consideram

pretos e 37% se dizem pardos. Ninguém respondeu ser amarelo/asiático ou indígena.

Somadas as respostas dos que se disseram pretos e pardos, teremos um total de 62% de

funcionários negros11. Observando esses dados na sua especificidade, por estratos,

verificamos que no estrato 1 (mulheres), 62% se consideram brancas, 7% se

consideram pretas e 31% se consideram pardas – ou seja, 38% são negras. No estrato 3

(homens que não estão diretamente ligados ao setor produtivo), 64% se disseram

brancos, 15% pretos e 21% pardos – ou seja, 36% são negros. No estrato 2 (nível

operacional), a distribuição dos dados foi mais variável, 33% de brancos, 27% de

pretos e 40% de pardos – ou seja, 67% são negros.

TABELA 37 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR COR/RAÇA E POR ESTRATOS – FEV/2003 -%

Cor/Raça Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 TotalBranca 61 33 64 38Preta 7 27 15 25Parda 32 40 21 37


11 São considerados negros, a soma dos que responderam ser pretos e pardos.

106

6.2.3. Idade

TABELA 38 - TKF - EMPREGADOS POR FAIXA DE IDADE E SEXO - JAN/2003SEXO


FAIXA DE IDADENúmero % Número % Número %

16 A 24 ANOS 6 17.7 114 8.7 120 9.025 A 29 ANOS 8 23.5 206 15.8 214 16.030 A 34 ANOS 1 2.9 200 15.3 201 15.035 A 39 ANOS 6 17.7 237 18.1 243 18.140 A 49 ANOS 12 35.3 419 32.1 431 32.150 A 64 ANOS 1 2.9 130 10.0 131 9.865 OU MAIS 0 0 1 0 1 0TOTAL 34 100 1307 100 1341 100MÉDIA DE IDADE 34.6 36.7 36.7Fonte: ThyssenKrupp Fundições S.A. Elaboração: Observatório Social.

A média de idade dos funcionários em geral é de 36,7 anos, sendo um pouco

menor para as mulheres.

A distribuição de mulheres e homens segundo a idade apresenta maior

concentração nas faixas etárias entre 40 a 49 anos. No entanto, proporcionalmente,

podemos observar que há um contingente significativo de jovens na empresa.

6.2.4. Nível de Escolaridade

TABELA 39 – TKF – EMPREGADOS POR NÍVEL DE ESCOLARIDADE – JAN/2003Escolaridade Homens Mulheres Total %lPrimário 27 - 27 2,0Ginásio incompleto 656 - 656 48,9Ginásio completo 227 - 227 16,9Colegial incompleto 137 1 138 10,3Colegial completo 212 16 228 17,0Superior incompleto 18 6 24 1,8Superior completo 30 11 41 3,1Total 1307 34 1341 100,0Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

O nível de escolaridade em geral é baixo. Proporcionalmente, as mulheres

têm escolaridade maior que os homens. A maior parte dos homens, com baixa

escolaridade, está concentrada na área operacional, como mostram os dados obtidos

com a pesquisa por amostragem.

Os resultados da pesquisa por questionário demonstram que 62% dos

trabalhadores do nível operacional têm, no máximo, ensino fundamental completo;

107

33% têm, no máximo, ensino médio completo e apenas 1% tem formação

universitária. No estrato 3, encontram-se muitos funcionários com formação técnica,

que atuam nas áreas de qualidade e segurança do trabalho. Nesse estrato, a maioria, ou

seja, 61% têm até o ensino médio completo e 23% estão cursando ou já têm curso

universitário. Entre os pesquisados, o grupo de mulheres (estrato 1) foi o único em que

apareceu profissional com nível de pós-graduação.

6.2.5. Empregabilidade – Anos de Trabalho na Empresa

QUADRO 9 – TKF - TEMPO DE TRABALHO NA EMPRESAHomens MulheresAno deAdmissão

Tempo deTrabalho

Número deFuncionários

% Ano deAdmissão

Tempo deTrabalho

Número deFuncionários

%

1971-1973 30 anos oumais

6 0,46 1976 27 anos 01 2,94

1974-1977 26 a 29 anos 31 2,37 1977 26 anos 01 2,941978-1980 23 a 25 anos 26 1,99 1986 17 anos 02 5,881981-1983 20 a 22 anos 14 1,07 1987 16 anos 02 5,881984-1987 16 a 19 anos 131 10,02 1988 15 anos 01 2,941988-1990 13 a 15 anos 71 5,43 1989 14 anos 05 14,701991-1993 10 a 12 anos 42 3,21 1992 11 anos 01 2,941994-1997 06 a 09 anos 233 17,83 1995 08 anos 01 2,941998-2000 03 a 05 anos 412 31,52 1997 06 anos 03 8,822001-2002 00 a 02 anos 333 25,48 1998 05 anos 02 5,88

1299 2000 03 anos 06 17,642001 02 anos 01 2,942002 01 ano 08 23,53

34Elaboração: Observatório Social

108

GRÁFICO 2 – TKF – EMPREGADAS POR TEMPO NO EMPREGO - JAN/2003


GRÁFICO 3 – TKF – EMPREGADOS POR TEMPO NO EMPREGO – JAN/2003


Ao observar os dados referentes aos anos de trabalho dos funcionários,

��

��

��

��

��

��

��

3%

3%

6%

6%

3%

15%

3%

3%9%6%

17%

3%

23%

�� 27 anos�� 26 anos��

17 anos16 anos

��15 anos��

�� 14 anos11 anos8 anos ��

�� 6 anos�� 5 anos�� 3 anos

2 anos1 ano

��

��

��

��

��

2%

1%

10%

5%

3%

19%

32%

25%

2%

1%�� 30 anos ou +�� 26 a 29 anos

23 a 25 anos�� 20 a 22 anos��

16 a 19 anos13 a 15 anos

��10 a 12 anos��

�� 6 a 9 anos3 a 5 anos ��

�� 1 a 2 anos Menos de 1 ano

109

constatou-se que o período de 1994 a 2000 foi bastante significativo em temos de

crescimento da força de trabalho e, conseqüente, geração de empregos. Esse período

coincide com a abertura de novos mercados. Nas entrevistas, os representantes da

empresa falam com muito entusiasmo da abertura do mercado externo e justificam

que, graças a isso, a empresa conseguiu conter os ciclos de sazonalidades, imposto

pelo ritmo do mercado nacional, que gerava oscilação no quadro de funcionários.

Embora esse tempo médio de trabalho na empresa esteja variando entre sete

e nove anos de casa, o que dá uma idéia de estabilidade, 44% dos pesquisados já foram

demitidos/ readmitidos pelo menos uma vez. Nos últimos anos essa tendência de

oscilação no quadro tem se estagnado. Segundo a fala de um dos diretores do

sindicato: “A demissão é uma prática comum, o trabalhador é demitido e depois

readmitido com um salário menor. Nos últimos anos tem havido em média 10

demissões por mês, sendo que, nos últimos meses, estão suspensas quaisquer

contratações”.(Diretor do sindicato, agosto 2002).

Por sua vez, os representantes relatam que as pessoas que ocupam cargos de

chefia estão empregadas há, pelo menos, 10 anos.

6.2.6. Salários

Já foi feita anteriormente uma descrição detalhada dos salários pagos na

TKF. Nesse sentido, serão destacados os dados obtidos com a aplicação da pesquisa

por questionário. A estatística revelou que os salários de 69% das mulheres, ou seja, a

maioria, está na faixa de R$ 601,00 a R$ 1.400,00, e que 17% delas estão recebendo

na faixa entre R$ 401,00 a R$ 600,00.

Ao verificar a relação de salários fornecida pela empresa, pode-se constatar

que não há mulher que receba salário menor que R$ 532,00, como também não há

nenhuma que receba acima de R$ 4.000,00. Vale lembrar que a amostra da pesquisa

selecionou para entrevista todas as mulheres que estavam na empresa naquele período,

inclusive a que ocupa cargo na diretoria. Os dados também revelaram que, em média,

110

as mulheres recebem mais do que os homens.

Quanto aos entrevistados do estrato 3, verifica-se que a maioria (44%) recebe

entre a faixa de R$ 601,00 a 1.000,00. Mas um contingente significativo de 31% que

está recebendo na faixa de R$ 401,00 a R$ 600,00. Na amostra não apareceu ninguém

que tivesse salário maior do que R$ 4.000,00. A realidade salarial muda

consideravelmente quando analisados os dados obtidos no estrato 2, junto ao pessoal

das áreas operacionais. Desses, 48% recebem salários entre R$401,00 e R$ 600,00.

Somados os valores, tem-se que 91% recebem salários até R$ 1.000,00.

GRÁFICO 4 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR FAIXA DE SALÁRIOS – FEV/2003

��

��

��

17%

45%

27%

6%

3%2%

Até R$400,00��

R$401,00 a R$600,00�� R$601,00 a R$1000,00

R$1001,00 a R$1400,00��

R$1401,00 a R$2000,00

R$2001,00 a R$4000,00��

R$4001,00 ou mais

Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatórios Social.

GRÁFICO 5 – TKF - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO E DE DIRETORIAS NÃOLIGADAS DIRETAMENTE À PRODUÇÃO – FEV/2003

��

��

��

��

8%

31%

43%

5%

5%8%

Até R$400,00�� R$401,00 a R$600,00�� R$601,00 a R$1000,00�� R$1001,00 a

R$1400,00R$1401,00 aR$2000,00��R$2001,00 aR$4000,00��R$4001,00 ou mais


111

GRÁFICO 6 – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO E DA DIRETORIA INDUSTRIAL,POR FAIXAS DE SALÁRIOS – JAN/2003


GRÁFICO 7 – TKF - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOSDO SEXO FEMININO POR FAIXA SALARIAL – FEV/2003


��

��

��

10%

53%

27%

6%3%

1% Até R$400,00��R$401,00 a R$600,00

R$601,00 a R$1000,00��

R$1001,00 aR$1400,00

��R$1401,00 a

R$2000,00R$2001,00 aR$4000,00��R$4001 00 ou mais

��

��

17%

35%34%

7%7%

�� R$401,00 a R$600,00

��R$601,00 aR$1000,00

R$1001,00 aR$1400,00

R$1401,00 aR$2000,00

R$2001,00 aR$4000,00

112

6.3. DIREITOS TRABALHISTAS E AMBIENTAIS: RESULTADOS DA

PESQUISA

6.3.1. Liberdade Sindical

Os empregados do Grupo TK no Brasil, área produtiva, são representados

por seis sindicatos do segmento metalúrgico. Cada entidade atua nas bases territoriais

onde estão localizadas as unidades produtivas da empresa.

QUADRO 10 – GRUPO THYSSENKRUPP - UNIDADES PRODUTIVAS E REPRESENTAÇÃO SINDICALTK – Unidade Produtivas LOCALIZAÇÃO SINDICATOS FILIAÇÃOThyssenKrupp Metalúrgica CampoLimpo Paulista

Campo Limpo- SP Metalúrgicos de SP Força Sindical

Krupp Metalúrgica Santa Luzia Santa Luzia - MG Metalúrgicos de BHThyssenKrupp Fundições Barra do Piraí – RJ

Matozinhos – MGMetalúrgicos de Barra doPiraí - RJ e de Matozinhos- MG

CUTIndependente

ThyssenKrupp Elevadores eTecnologia

Guaíba – RS Metalúrgicos de PortoAlegre – RS

CUT


No caso da unidade produtiva da TKF, objeto deste estudo, a maior parte dos

funcionários é representada pelo Sindicato dos Trabalhadores nas Indústrias

Metalúrgicas, Mecânicas e de Materiais Elétricos de Barra do Piraí, que está

enquadrado na categoria metalúrgica. Esse sindicato representa também os

trabalhadores de outras empresas do ramo mecânico-metalúrgico na cidade de Barra

do Piraí, estendendo suas bases para as cidades de Valença, Vassouras, Paulo de

Frontin e Piraí, contabilizando aproximadamente de 70 empresas. Em termos

numéricos, o sindicato tem em sua base um contingente de cerca de 2500

trabalhadores e conta com 785 trabalhadores sindicalizados.

A direção do sindicato é composta por um total de 16 dirigentes, dos quais

sete empregados da TKF. Entre estes, um é liberado (direito conquistado em novembro

de 2002), dois são afastados, recebendo da empresa apenas os encargos sociais (parte

desses direitos conquistados judicialmente em 1998), e quatro trabalham em tempo

113

integral, mas têm o direito de abonar três dias por mês para realizar atividades

sindicais, desde que a empresa seja comunicada com antecedência. Esse é o quadro de

sindicalistas que a entidade dispõe para atuar na região.

A presença e a atuação do Sindicato dos Metalúrgicos de Barra do Piraí e

Região cumprem historicamente um papel muito importante, não somente para os

trabalhadores da sua base como também para os de outras categorias. O sindicato, ao

longo dos anos, vem dando apoio e incentivo à formação de outros sindicatos como,

por exemplo, o das costureiras que, no período de sua fundação, chegou a ficar

instalado na sede do Sindicato dos Metalúrgicos. O sindicato também ajudou a

fomentar atividades produtivas autogestionárias desenvolvidas por desempregados da

sua base.

Numericamente, o sindicato já foi maior, mas nos últimos anos vem

sofrendo, como vários outros sindicatos, os reflexos de crises econômicas, que têm

provocado o fechamento de empresas na região e o aumento do desemprego. Ele

dispõe de estrutura física e pessoal para desenvolver ações de representação política e

jurídica, bem como prestar serviços aos membros da categoria (serviços odontológicos

e cursos de qualificação profissional.) A empresa relaciona-se diretamente com o

sindicato para realizar as homologações das rescisões de contrato de trabalho e fazer as

negociações coletivas, apesar de ser associada ao Sindicato das Indústrias

Metalúrgicas de Volta Redonda - CIRJ - Centro Industrial do RJ e à ABIFA -

Associação Brasileira de Fundições.

Segundo os sindicalistas entrevistados, o SITMMMEBP elaborou seu

estatuto livremente, sem sofrer interferências ou cerceamentos por parte do Estado ou

dos empresários.

Do quadro total de 1341 funcionários da TKF, atualmente existem 309

sindicalizados. Destes, apenas uma mulher. A maior parte dos membros da direção do

sindicato é de empregados da ThyssenKrupp Fundição.

A pesquisa amostral junto aos trabalhadores desta unidade mostrou que 28%

dos entrevistados declararam ser associados ao sindicato dos metalúrgicos, 3%

114

(trabalhadores das áreas administrativas) responderam que são sócios de outros

sindicatos (contabilistas, engenheiros) e 69% não são associados a nenhum sindicato.

Dentre os que são associados, a metade respondeu que nunca participa de

reuniões/assembléias convocadas pelo sindicato.

GRÁFICO 08 – TKF – EMPREGADOS POR CONDIÇÃO DE ASSOCIAÇÃO A SINDICATOS – FEV/2003 - %


Ao serem questionados sobre os motivos que os levam a não participar das

atividades sindicais, a maioria respondeu que é em decorrência da falta de tempo, já

que os horários de trabalho são por turnos alternados, revezando-se inclusive aos

sábados e domingos. As demais justificativas, pela ordem, foram as seguintes:

TABELA 40 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE MOTIVOS PARA NÃO PARTICIPAÇÃO EMATIVIDADES SINDICAIS - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*

MOTIVOS SIMDesinteresse pelo assunto 5Falta de tempo 52Temor de sofrer represálias da empresa 8Discordância quanto às posições do sindicato 11Outros motivos 29*Admite múltiplas respostas.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

O tempo médio de sindicalização, em anos, entre os que se declararam sócios

do SITMBP é de 10,45 anos. As respostas específicas por estratos não revelaram

��

28%

3%69%

��Sindicato dosMetalúrgicosOutros Sindicatos

Não Associados

115

grandes variações. No estrato 2 (pessoal operacional), a média de tempo foi de 10,41

anos. No estrato 3 (pessoal indireto), a média foi de 11,86. No estrato 1, a única

mulher está associada ao sindicato a 3,2 anos.

Por meio de recursos estatísticos12, buscou-se verificar se havia diferenças

significativas para as respostas de empregados segundo o sexo e a cor. Os testes feitos

no cruzamento entre a variável “associação ao Sindicato dos Metalúrgicos” e as

características de sexo ou cor dos entrevistados não apresentaram diferença relevantes.

Ninguém cogitou qualquer possibilidade de sofrer discriminação na empresa

por motivos de ordem política, como, por exemplo, a participação sindical.

A lei brasileira garante o direito dos detentores de mandato sindical a

disporem de tempo necessário ao exercício de suas atividades, sem, contudo, garantir a

remuneração. E a CCT restringe a liberação dos dirigentes sindicais, sem remuneração,

por solicitação da entidade, ao máximo de 30 dias ao ano.

Os dirigentes sindicais acompanham o processo de eleição de membros da

CIPA e da comissão de negociação do Programa de Participação nos Resultados

(PPR). Nesta última há um representante indicado pelo sindicato.

Para o desenvolvimento de atividades de representação no local de trabalho

(tempo e acesso aos locais), os sindicalistas dependem de autorizações ad-hoc. O

diretor, para ter acesso e fazer contatos diretos com os trabalhadores, precisa

comunicar a gerência, ainda que esteja trabalhando no local.

A forma mais usual de comunicação da entidade sindical com os

trabalhadores nessa empresa é por meio de materiais impressos – jornais, boletins,

panfletos – distribuídos na frente da fábrica pelos sindicalistas ou fixados em quadro

de aviso específico dentro da fábrica. Eventualmente, é usado, também, carro de som,

que é postado em frente ao portão de entrada dos funcionários antes do início da

jornada de trabalho ou no período de intervalos para o almoço. Mesmo assim, a

empresa precisa ser comunicada, pois, como já descrito anteriormente, está localizada

12 Utilizamos o Teste de Pearson com correção por meio do EPA médio

116

em uma área afastada da cidade e todo o terreno à sua volta é de propriedade da

mesma. Isso, de certa forma, dificulta o acesso de contato livre com os trabalhadores,

podendo ser caracterizado como invasão de propriedade. O uso do carro de som

ocorre, principalmente, durante as campanhas salariais anuais ou em momentos em

que a entidade pretende mobilizar os trabalhadores para que compareçam às

assembléias ou a outros eventos sindicais.

Os resultados da pesquisa amostral quanto às principais formas de acesso às

informações sindicais foram os seguintes:

TABELA 41 – TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS FORMAS DE INFORMAÇÃO SOBREATIVIDADE SINDICAL, SEGUNDO O SEXO E A ÁREA DE TRABALHO - FEV/2003 - % DASRESPOSTAS*

FORMA DE INFORMAÇÃO Estrato 1Mulheres

Estrato 2Homens

Operacional

Estrato 3Homens Indiretos

Jornais, boletins ou panfletos 97 84 87Conversas com colegas 7 20 18Conversas com sindicalistas 3 11 3*Admite multiplas respostas.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Apesar de a TKF ter três diretores sindicais trabalhando diretamente na área

de produção, os resultados do estrato 2 mostram que apenas 11 % conversam

diretamente com os diretores sindicais. Por sua vez, 20% nesse estrato disseram obter

informações referentes ao sindicato em conversas com colegas.

No tocante ao tema Liberdade Sindical, a pesquisa amostral e principalmente

os contatos feitos com os trabalhadores da TKF permitem afirmar que, de maneira

geral, a questão da participação, seja em relação ao sindicato, seja em outras

atividades, ainda, não é algo presente, incorporada entre os trabalhadores.

Não existe na empresa uma Comissão de Fábrica. As práticas de trabalho são

pouco participativas – característica própria dos modelos clássicos de produção.

Durante o processo de coletas de dados, não raro foram os casos de trabalhadores que

externaram uma opinião, mas pediram para assinalar uma outra totalmente adversa.

Muitos demonstraram total desconhecimento sobre questões referentes ao sindicato

117

com a empresa – questões que, muitas vezes, os afetavam diretamente.

O quadro encontrado na TKF revela o desenvolvimento de uma cultura mais

geral, própria da realidade em que vivem. Uma cultura que reforça posturas

paternalistas e pouco participativas, dependentes do Estado, da empresa e do sindicato.

Segundo a fala de um dos diretores do sindicato: “Os trabalhadores, se convocados, só

respondem mediante alguma recompensa que sirva de estímulo”. No entanto, pode-se

aferir que há um desejo de mudança. Eles não sabem ao certo de que forma agir, mas o

desejo existe. Alguns externaram verbalmente o interesse em conhecer melhor o

sindicato e questões referentes à empresa.

Apesar de todas as dificuldades inerentes à produção na fundição, os

trabalhadores procuravam sempre uma afirmação positiva. Subjetivamente, era

possível ler nas suas falas algo como: “esse é o meu trabalho, é o que eu fiz a vida

toda, é o que eu tenho e dependo para viver, portanto eu o defendo sob qualquer

circunstância”.

Não foi possível analisar a atitude da empresa em relação a greves, em

função de não ter havido qualquer tipo de movimento nos últimos anos.

De acordo com os sindicalistas, o desconto sindical é feito diretamente em

folha de pagamento. Até 1985, um dos diretores do sindicato era responsável pelo

recrutamento de pessoal, o que facilitava o acesso aos trabalhadores no processo de

admissão, para que pudessem optar ou não pela sindicalização. Atualmente, o

sindicato depende de campanhas de sindicalização para manter o seu quadro de

filiados.

6.3.2. Negociação Coletiva

Como foi dito anteriormente, os empregados da TKF, majoritariamente, são

representados pelo SITMBP. A entidade sindical estabelece negociações diretas com

as empresas presentes em sua base territorial, o que envolve a TKF.

A relação entre o sindicato e a TKF vem, segundo avaliação de ambas as

118

partes, construindo-se num processo de aprendizado mútuo e melhorou

significativamente nos últimos anos. Em entrevista, os representantes do sindicato

chegaram a comentar que antigamente havia uma postura de enfrentamento e maior

hostilidade de ambas as partes. Segundo um dos diretores:“A empresa, era fechada,

não aceitava negociação. E nós partíamos logo para o enfrentamento, não existia

negociação, era choque de posições. Hoje as coisas estão mudando, estamos mais

abertos. Porém acredito que muita coisa ainda precisa e pode melhorar”. (Diretor

sindical).

Por sua vez, a fala do presidente dessa unidade ratifica esse processo de

mudança que vem sendo construído. “Antigamente tivemos muitos problemas, mas nós

mudamos e o sindicato mudou. E atualmente nós temos um bom relacionamento e até diria

um excelente relacionamento. Nós todos amadurecemos. (...) Nós brigávamos, guerreávamos

e de tanto guerrear resolvemos fazer paz. Juntando as forças, todo mundo ganha”.

Nesse sentido, percebe-se que há um campo fértil de possibilidades, de

criação de estímulos para ação, tanto no que se refere à empresa como ao sindicato,

atitudes que elevem as condições gerais de ações participativas que envolvam os

trabalhadores.

6.3.2.1. A negociação da PLR

A discussão sobre a Participação nos Lucros e Resultados (PLR) na TKF foi

fruto da atividade sindical e de uma posterior determinação imposta por lei, sendo

considerada pelo gerente de RH como conquista do trabalhador, em virtude de toda a

negociação empresa-sindicato para a sua implantação.

No Plano, todos os objetivos são estabelecidos por uma comissão por

departamento, formada de empregados, sempre com um representante do sindicato. As

comissões discutem e elaboram metas, definem aquelas que vão ser utilizadas para

aferição e as que vão ser apresentadas para a empresa. Existem, por mês, quatro metas

que são dos empregados, colocadas pelos departamentos, e duas da empresa, num total

119

de seis metas. Para cada meta são atribuídos pontos, só que as duas da empresa valem

quatro pontos e as quatro dos departamentos valem um ponto e meio cada uma,

totalizando dez pontos. Tudo isso vai resultar ao final do ano em um máximo de cento

e vinte pontos. O total dos pontos, se conquistados, representarão uma bonificação de

um Salário Mínimo.

Todas as metas dos vários departamentos são discutidas em reuniões anuais

com a empresa e com o sindicato. Se aprovadas, são acompanhadas mensalmente pelo

próprio departamento, que informará o resultado para a empresa ao final de cada mês.

O Departamento de Relações Industriais se encarrega de publicar esses resultados e

divulgá-los no quadro de avisos.

Depois dos seis primeiros meses, há uma discussão sobre a necessidade de

haver ou não uma antecipação a partir de uma possível negociação sindical e também

uma averiguação sobre como está andando o processo. Nos últimos seis meses, outras

discussões surgem a partir da validação do resultado final e também para o

estabelecimento de novas metas.

Existem também metas individuais. Cada funcionário tem a sua meta

contabilizada a partir do número de faltas. Há todo um acompanhamento da empresa

nesse sentido. O funcionário pode ter um certo número de faltas sem qualquer dano. A

partir desse número, ele é individualmente penalizado, porque a contribuição dele vai

ficando menor.

Nas entrevistas, os representantes de empresa não apresentaram qualquer

indicativo sobre uma possível transferência de suas atividades produtivas para outras

regiões ou país, muito menos com a finalidade de influenciar nas negociações.

Uma das principais dificuldades ressaltadas pelos diretores do sindicato, no

tocante à negociação com a empresa, refere-se ao fato de a TKF não fornecer

informações, principalmente do seu desempenho econômico-financeiro. Sem o acesso

aos resultados financeiros da empresa, todo o processo de negociação fica prejudicado,

inclusive quanto à negociação da PLR.

A pauta de reivindicações do Sindicato dos Metalúrgicos de Barra do Piraí

120

em 2002 envolvia 37 pontos, para vigorar a partir de 1o de maio de 2002. Destacam-se:

• Reajuste salarial de acordo com o índice inflacionário apurado pelo ICV-

DIEESE, tendo como objetivo recompor as perdas do poder aquisitivo do

salário face à inflação, repondo o poder de compra.

• Piso salarial de R$ 400,00.

• Complementação do 13o salário.

• Bonificação de horas extras, remuneradas com a sobretaxa de 100%,

entre outros pontos.

Na assinatura do Acordo Coletivo de 2002, foram aprovados 31 itens, dos

quais destacamos:

• Reajuste do Plano de Cargos e Salários em 7,5%;

• Piso salarial, obedecendo a critérios definidos no Plano de Cargos e

Salários da empresa para o menor salário da categoria, a saber:

• Salário de Admissão R$ 304,00

• Salário de efetivação: Após 90 dias R$ 326,00

• Salário de Equiparação: Após 180 dias R$ 353,00

• Adiantamento do 13o. salário, comprometendo-se a antecipar 50%,

limitado a R$ 500,00.

• Horas extras, pagas com os seguintes adicionais: a) 65% para o trabalho

prestado para os dias úteis; b) 100% para o trabalho prestado durante os

dias compensados, domingos e feriados. Fica estabelecido que os

empregados da empresa poderão marcar o ponto de entrada com até 30

minutos de antecedência da jornada de trabalho com intuito de usufruir o

desjejum, sem caracterização de horários extraordinários.

6.3.2.2. Horas extras

Segundo dados fornecidos pela empresa, no período de set/2001-2002 foram

trabalhadas 210.539 horas, das quais as horas normais foram de 195.581 horas. Foram

121

realizadas, em média, 14.958 horas extraordinárias - 3.280 horas em dias úteis e

11.678 horas nos domingos e feriados – representando 7,6% do total de horas

trabalhadas. A média total de horas trabalhadas no período relativo a out/2002 a

jan/2003 foi de 195.041, das quais 10.927 foram horas extras – 1.859 em dias úteis e

9.068 em domingos e feriados.

As informações dos trabalhadores, obtidas nos questionário, revelam que a

realização de horas extras é uma prática “normal” na empresa. Na semana anterior às

entrevistas, as mulheres tinham realizado, em média, 1:29 hora extra. O estrato 2

(homens na produção) fez em média 3:56 horas extras na semana; e o estrato 3

(homens ligados às outras diretorias) realizou em média 4:08 horas extras na semana.

Segundo as respostas, as horas extras no mês de janeiro foram as seguintes:

TABELA 42 – TKF - DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS POR FAIXA DE HORAS EXTRAS TRABALHADASNO MÊS, SEGUNDO O ESTRATO – JAN/2003 – %

Horas Estrato 1 Estrato 2 – DRI Estrato 3 TotalMulheres Homens Operacional Homens Administrativo

0h 63 34 43 36 Até 4h 10 6 5 65h a 10h 10 28 18 2610h a 20h 0 12 23 1320h a 40h 14 14 8 1340h ou mais 3 6 0 5Sem inf. 0 0 3 1Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social

Dos 321 trabalhadores consultados, 64% disseram ter feito horas extras no

mês de janeiro, apesar do período de férias coletivas. Observando os dados referentes

ao estrato 2 (diretamente ligados à produção), verifica-se que 60% dos consultados

fizeram mais de 5 horas no mês de janeiro; entre esses, 14% responderam ter feito de

20 a 40 horas, e 6% responderam que fizeram mais de 40 horas extras no mês.

Constatou-se, também, que nos setores da macharia e da rebarba, as horas

extras ocorrem com mais freqüência. Os trabalhadores denominam as horas extras de

“serões”, principalmente quando trabalham nos finais de semana, “virando nas

madrugadas de sábado para domingo e ou de domingo para segunda-feira”

122

(trabalhador).

Ainda no tocante às horas extras, percebe-se que é um aspecto pouco tratado

entre as partes - sindicato, empresa e, os principais envolvidos, os trabalhadores. A

relevância em chamar a atenção sobre esse ponto está no fato de haver um

reconhecimento, de todos, de que as atividades numa fundição são excessivamente

desgastantes. Nesse sentido, é evidente que a jornada normal de 8 horas de trabalho já

se torna cansativa. No entanto, os trabalhadores costumam ficar além da jornada, o que

aumenta a sua exposição a situações de riscos, principalmente de acidentes de

trabalho.

Quanto a outros itens referentes à negociação coletiva, a pesquisa amostral

também revelou que 61% dos consultados consideram que o principal papel do

sindicato é fazer a Negociação Salarial. As respostas estão seqüencialmente descritas

na tabela a seguir.

TABELA 43 - TKF- OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE AS PRINCIPAIS FUNÇÕES DO SINDICATO PORESTRATO - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*

Opções Total Estrato 1Mulheres

Estrato 2Homens

Operacional

Estrato 3HomensIndiretos

Fazer negociação salarial 61 55 62 56Dar orientação política 51 62 52 67Oferecer formação profissional 38 14 39 38Resolver problemas com a gerência 31 28 34 18Prestar serviços de assistência médica. 28 21 28 26Prestar serviços de assistência jurídica 22 31 2 33Outras 2 0 1 5* Admite múltiplas respostas.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social.

Como se pode observar, a opção ‘dar orientação política para as lutas dos

trabalhadores’ foi mais destacada pelas mulheres e homens que não atuam diretamente

na produção. Já ‘Fazer a negociação salarial’ foi mais acentuada pelo grupo

diretamente ligado à produção.

A pesquisa amostral revelou que 16% do total de entrevistados discordam

das posições da direção do sindicato. Mas para a maioria, o sindicato é reconhecido

como um ator importante, principalmente no que se refere às negociações salariais,

123

tendo a função de liderança política (no sentido amplo da palavra).

6.3.3. Trabalho Forçado

Nas entrevistas com dirigentes sindicais e na observação das condições de

trabalho na empresa, não foi constatada nenhuma queixa ou irregularidades

relacionadas ao tema em questão.

6.3.4. Trabalho Infantil

Também não foi encontrada na TKF qualquer irregularidade referente ao

trabalho infantil. Por outro lado, a empresa não mantém nenhum programa específico

de incentivo à erradicação do trabalho infantil, assim como não há política de restrição

ou controle sobre as práticas dos fornecedores no que se refere ao tema.

Os programas mantidos pela empresa e que foram bastante enfatizados nas

entrevistas dizem respeito à educação. Um exemplo é o convênio de aprendiz, mantido

junto ao SENAI. Atualmente, esse programa conta com nove alunos que estudam e

recebem R$ 102,91 por mês.

6.3.5. Discriminação de Gênero e Raça

O item que trata do perfil dos empregados já registrou que a TKF tem um

número muito reduzido de mulheres. Dos 1.341 funcionários, apenas 34 são mulheres,

representando 2,53% do quadro geral. Segundo áreas de divisão da empresa, 25% das

mulheres ocupam cargos ligados à Diretoria Industrial e os 75% restantes ocupam

cargos ligados às demais diretorias.

Quanto ao número reduzido de mulheres na empresa, representantes da

companhia informaram, durante entrevistas, que existe na região uma disponibilidade

muito grande de força de trabalho masculina, que exerce forte demanda sobre a

empresa, o que de certa forma inviabiliza a contratação com outro perfil. Também

124

disseram que já houve, em outros momentos, um contingente maior de mulheres, mas

sempre voltadas para área administrativa; no entanto, essa área sofreu um

enxugamento e, conseqüentemente, houve redução do número de mulheres. Os

representantes avaliam que, proporcionalmente, cada vez mais mulheres ocupem

posições importantes na empresa, tendo, por exemplo, engenheiras. Segundo

avaliação, essas mudanças são importantes visto que, antigamente, as mulheres

ocupavam postos como secretárias, funções administrativas, mas, atualmente, passam

a ocupar função gerencial na área industrial.

Também foi considerado pelos representantes que, em algumas áreas do

acabamento na produção, macharia, por exemplo, existem serviços mais leves, sendo

uma das possíveis áreas que poderia vir a absorver força de trabalho feminina:

“(...) Os serviços de macharia são de certa forma leves, não demandam esforço físico muitogrande, o que aí sim poderia comprometer a presença da mulher, na verdade, demanda umahabilidade com determinados equipamentos e uma continuidade, um nível deprodutividade, que a mulher é capaz de obter talvez melhor do que o homem (...) Então éuma área de oportunidade que pode trazer uma integração, uma presença maior da mulhere quebrar um pouco aquele mito, aquele paradigma, de que a mulher dentro da área deprodução, em uma fundição, não é muito bem-vinda. Isso é uma coisa que era impensávelem função de ser um ambiente agressivo (...) É uma grande verdade que o fundidortradicional é muito machista, muitos ainda vêem a área de fundição como algo artesanal,como se fosse uma oficina dele, mas, hoje existe um nível de tecnologia embarcado quenão há razão para não se ter a presença feminina lá também”(Gerente da empresa).

Como não há mulheres trabalhando nas áreas de produção, destacaremos

alguns dados com as respostas das mulheres (estrato1) e dos homens (estrato3).

QUADRO 11 - TKF - COMPARAÇÃO DE INDICADORES SELECIONADOS POR GÊNERO (ESTRATOS 1 E 3)– FEV/2003

Descrição Mulheres (Estrato 1) Homens (Estrato 3)Média de idade 34 anos 35 anosGrau de escolaridade Ensino superior completo Ensino médio completoMédia de anos de trabalho na empresa 9,07 6,00Associação ao Sindicato dos Metalúrgicos 3% 23%Participação cursos de treinamento 93% 82%Menor salário (em faixas salariais) R$ 401,00 a 600,00 Até R$ 400,00Maior salário (em faixas salariais) R$ 2.001,00 a 4.000,00 R$ 2001,00 a 4.000,00Horas extras (média semanal). 1,29 Hora 3,58 horas

Fonte: Pesquisa ThyssenKruppp, 2003. Elaboração: Observatório Social

No tocante a esses itens, as mulheres estão no mesmo patamar que os

125

homens, salvo que, mesmo nas áreas indiretamente ligadas à produção, há também um

número muito mais elevado de homens.

Quando questionadas sobre a possibilidade de realização na empresa, 48%

das mulheres responderam que as oportunidades são ‘boas’, 31% disseram “regulares”

e 10% responderam que são “ruins”. Já do estrato 3 (homens de outras diretorias), 38%

responderam que as oportunidades são “boas”; 44% disseram “regular”; 3% disseram

“ruim” e outros 3%, “muito ruim”.

Segundo informações oficiais da empresa, a estrutura salarial da TKF se

baseia em fatores objetivos sem considerar sexo, raça ou outros atributos individuais

de seus ocupantes. Os critérios adotados para o posicionamento das pessoas na

estrutura salarial são: qualificação profissional, o conhecimento adquirido na empresa,

a complexidade das tarefas realizadas, a avaliação da chefia, entre outros.

A contratação das pessoas é por seleção de currículos, como também por

teste de seleção. Não é usado anúncio em jornais, dado o grande número de pessoas

que cotidianamente se apresenta na fábrica à procura de emprego. Existe um banco de

cadastro com os currículos dos possíveis interessados. Uma vez consultado esses

dados, são selecionados os candidatos – feitos testes e entrevistas – e posteriormente

contratados. Caso não haja nenhum currículo cadastrado, a empresa comunica aos seus

funcionários a existência das vagas, e estes ajudam a divulgar. A empresa valoriza a

continuidade, sendo comum a existência de pais e filhos trabalhando no mesmo local.

Mesmo com indicação, os candidatos são analisados dentro do processo normal, com

testes de admissão, incluindo exames médicos.

Na pesquisa, quando questionados sobre os critérios de promoção usados na

empresa, os trabalhadores em geral responderam segundo a ordem de apresentação:

- Formação escolar e técnica

- Experiência adquirida no trabalho

- Dedicação à empresa

- Outros critérios - sem especificar exatamente quais.

Apesar de a empresa ter explicitado os seus critérios promocionais,

126

verificou-se que em geral dependem da avaliação (subjetiva) dos superiores (chefia) –

o que viabiliza a ocorrência de práticas discriminatórias nas promoções dentro da

empresa. As respostas das mulheres não divergiram do conjunto dos trabalhadores.

A empresa não tem programas ou políticas orientadas especificamente para a

não-discriminação ou a diversidade. Segundo a Convenção 111 da OIT, pode-se

concluir, por meio deste dado que, uma vez que a empresa não possui nenhuma

política voltada para o combate às desigualdades de cor/raça no seu interior, ela estaria

(“automaticamente”, ou “inevitavelmente”) viabilizando a reprodução de práticas

discriminatórias no seu funcionamento (especialmente por meio das avaliações de

pessoal, voltadas para recrutamento e seleção, contratação ou efetivação, e escolhas

para treinamento, promoção e demissão). No entanto, no processo de pesquisa,

verificou-se que não há uma postura que impeça a discussão sobre o assunto.

Os trabalhadores, quando questionados sobre a discriminação por gênero ou

cor/raça, no geral responderam que não sofrem discriminação, seja em função do sexo

ou em função da cor13.

Verificou-se que há uma presença grande de negros na empresa. Como já

exposto no perfil dos funcionários, entre as mulheres, 31% declararam-se pardas, 7%

declararam-se pretas, totalizando 38% de negras. Entre os homens do estrato 3

(pessoal indireto), 15% declararam-se pretos e 37% pardos. Entre os homens do estrato

2 (diretamente ligados à produção), esses números são maiores, 27% pretos e 40%

pardos. No total de entrevistados, somando-se as respostas (pardos e pretos), chega-se

a 62% dos entrevistados como pertencentes à raça negra.

Durante o trabalho de campo, foi possível perceber que os trabalhadores

negros estão presentes em vários setores da empresa, inclusive ocupando cargos de

13 Vale ressaltar que as questões diretas feitas por questionários sobre discriminações nãosão suficientes para um diagnóstico mais apurado com relação a gênero e cor/raça, uma vez que setratam de temas muito subjetivos, portanto de difícil abordagem. Soma-se o fato de que a palavra“discriminação” é comumente confundida, entre os trabalhadores e pelo senso comum, comabordagens mais diretas e pessoais, do tipo ofensas e xingamentos – o que não é o caso desta pesquisa,que trata de um enfoque da discriminação por meio de mecanismos mais indiretos e institucionais.

127

supervisão como, por exemplo, de RH. Porém onde se encontrou maior contingente de

homens negros foi na área de produção, principalmente nos setores como fusão,

rebarba, jateamento, áreas de trabalhos bastante pesados. Isso, em parte, explica as

diferenças salariais encontradas entre homens brancos e homens negros, apresentadas

no quadro abaixo.

TABELA 44 – TKF – DISTRIBUIÇÃO DOS EMPREGADOS DO SEXO MASCULINO,POR FAIXA SALARIAL, SEGUNDO A COR/RAÇA – FEV/2003 - %

Faixas salariais Total de Homens Brancos= 110

Total de Homens Negros = 182Soma de pardos (74) e pretos (108)

Menos de R$ 400,00 20 32401,00 a 600,00 35 98601,00 a 1.000,00 34 431.001,00 a 1.400,00 09 051401,00 a 2.000,00 07 032.001,00 a 4.000,00 05 01Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

De um modo geral, a maioria dos homens - brancos e negros - está

concentrada nas três primeiras faixas salariais e recebem até R$ 1.000,00. Apesar do

número de negros ser maior, o que dificulta uma associação comparativa direta entre

os dados, podemos verificar que há uma diferenciação, significativa, na distribuição de

pessoas entre as faixas salariais, ou seja, à medida que os salários aumentam, decresce

o número de trabalhadores negros. Esses dados se revelaram ainda mais contundentes

no caso das mulheres. Entre as 18 que responderam serem brancas, os salários não são

menores de R$ 601, 00 e não ultrapassam os R$ 4.000,00. Em comparação, entre as

que responderam ser pardas (duas) e pretas (nove), somando-se 11 negras, os salários

variam entre R$ 401,00 chegando no máximo a R$ 1.400,00. Ou seja, as mulheres

negras recebem bem menos do que as brancas.

Nas entrevistas procurou-se conhecer a opinião dos representantes da

empresa sobre a questão da discriminação racial. Reportando-se ao passado histórico,

um dos representantes considerou que a população negra no Brasil foi discriminada e

são os mais pobres do país e esse é o maior contingente de pessoas que procura a

empresa. Considerou também que o negro está mais na área de produção, porque é

128

esse perfil que se tem no mercado de força de trabalho da região. “Eles têm realmente

a porta aberta, até porque eles se adaptam bem ao trabalho, à condição de calor, ao

esforço físico, mais do que o próprio branco. Então eles formam uma população

importante aqui na atividade operacional(...) Mas restrição, discriminação, isso não

há, muito pelo contrário.”

Apesar de esta análise demarcar aspectos importantes do processo histórico

no Brasil, também reforça a visão de que os trabalhadores negros tornam-se “mais

adaptáveis” aos trabalhos mais pesados, repetitivos, manuais, menos remunerados e

com as piores condições de trabalho – e, conseqüentemente, não aos trabalhos com

maior poder de mando e decisão, e melhores remunerações, que historicamente no

Brasil foram destinados aos brancos.

Foram realizados testes estatísticos, com cruzamento de respostas, para

avaliação das opiniões dos trabalhadores negros (soma dos que responderam pardos e

pretos) em relação aos trabalhadores brancos, no que se refere às oportunidades de

realização profissional na empresa. Dos trabalhadores que se disseram brancos, 44%

afirmaram que a empresa oferece “muito boas” a “boas” oportunidades de realização

profissional, já 56% dos brancos disseram que as oportunidades são “regulares” a

“ruins”. Na opinião dos trabalhadores negros, 37% consideram que as oportunidades

variam de “muito boas” a “boas”, em compensação 63% dizem que as oportunidades

variam de “regular” a “muito ruim”.

6.3.6. Saúde e Segurança no Trabalho

Segundos dados oficiais da empresa, o número geral de acidentes de trabalho

em 2000/2001 foi de 206 e, em 2001/2002, de 238, períodos nos quais o número de

trabalhadores era de, aproximadamente, 1200.

129

GRÁFICO 09 - TKF - NÚMEROS DE ACIDENTES EM 1 MILHÃO DE HORAS TRABALHADAS


GRÁFICO 10 - TKF - NÚMEROS DE DIAS PERDIDOS EM 1 MILHÃO DE HORAS TRABALHADAS


Ao analisar os dados referentes ao período de 2000 a 2002, verifica-se não

somente um aumento no número de acidentes, como também aumento na freqüência

do tempo perdido em decorrência dos mesmos. No que se refere às horas, houve um

aumento de 41,9 (período de 2000/2001) para 53 (2001/2002); no tocante aos dias

perdidos, o aumento foi de 782 para 1136. A partir disso, pode-se entender que, nesse

período, houve um aumento da gravidade dos acidentes.

TABELA 45 - TKF - ACIDENTES - PARTES DO CORPO ATINGIDAS

��

��

��1308

��

��

��1248

��

��

��782

��

��

��1136

��

��

��697

0200400600800100012001400

98/99 99/00 00/01 01/02 02/03

��

��

��36

��

��

��52

��

��

��42

��

��

��53��

��

��48

-102030405060

98/99 99/00 00/01 01/02 02/03

130

Partes do corpo atingidas 2000/2001 2001/2002Membros superiores 80 65Olhos 66 69Membros inferiores 34 71Tronco 12 13Cabeça 05 13Outras 09 07Total 206 238Fonte: ThyssenKrupp Fundições. Elaboração: Observatório Social

GRÁFICO 11 - TKF - PARTES DO CORPO ATINGIDAS EM 2000/2001


GRÁFICO 12 - TKF - PARTES DO CORPO ATINGIDAS EM 2001/2002


Ao verificar os períodos mais recentes, de 2000 a 2002, percebe-se que a

quantidade de casos que envolveram os membros superiores decaiu. No entanto, os

��

��

��

39%

32%

17%

6%

2%

4%Membros Superiores��Olhos

�� Membros

Inferiores�� Tronco

Cabeça

Outras

��

��

��

27%

29%

31%

5%

5% 3%��

Membros Superiores��Olhos

MembrosInferioresTronco

��Cabeça

Outras

131

acidentes que atingiram os membros inferiores tiveram em 2001/2002 um aumento de

mais de 100% em relação ao ano anterior, o que é alarmante.

Muitas atividades da empresa oferecem sérios riscos aos trabalhadores. O

processo produtivo implica em contatos com superfícies e líquidos com temperatura

extremamente quente, provocando queimaduras, e com peças e máquinas que, em caso

de desatenção dos operários, podem provocar cortes ou mesmo fraturas. Além disso,

como a emissão de gases e poeira é constante, o número de casos de corpo estranho

nos olhos é muito comum.

Para dimensionar essa situação, 54% dos trabalhadores consultados na

pesquisa afirmaram que já sofreram algum tipo de acidente dentro da empresa. A

maioria dos acidentes que ocorreu com esses trabalhadores envolvia cortes (seja pelo

contato com as máquinas, seja pela queda de peças) ou queimaduras (em muitos casos,

a areia quente vazou, caindo dentro da botina dos trabalhadores). No entanto, há casos

de acidentes ainda mais graves. Um dos trabalhadores que respondeu ao questionário

perdeu o dedo polegar quando trabalhava no setor de rebarbação e, após o acidente, foi

remanejado para a portaria. Como agora os serviços de portaria, segundo ele, estão

terceirizados, só lhe restou a opção de voltar a trabalhar na rebarba, o que lhe traz um

certo medo, natural devido ao trauma.

Buscando alterar esse panorama, a médica do trabalho afirma procurar

sempre saber se o funcionário usa o protetor auricular e de que forma, se ele usa

máscara, enfim sobre como se dá a relação do trabalhador com o equipamento de

proteção individual (EPI) indicado à sua função. Assim, ela se propõe a orientá-los

nesse sentido: “Exame Ocupacional é antes de tudo conscientização” (Médica).

Os exames requisitados pela médica do trabalho no PCMSO levam em conta,

segundo informações da empresa, os riscos e necessidades de cada setor. Portanto,

para cada trabalhador, são avaliadas determinadas condições, conforme seu cargo e

área de trabalho. Em virtude dessa especificidade, a médica afirma não ter negociado

com o sindicato esses exames.

De um modo geral, os seguintes exames médicos são realizados

132

periodicamente:

• Audiometria;

• Raio X de tórax;

• Hemograma completo;

• Espirometria;

• Monitoramento de órgãos (pulmões e outros).

O Relatório Anual de Saúde é apresentado à CIPA. Uma cópia fica com a

gerência da empresa e a outra, com a própria médica, para comprovação no caso de

fiscalização. O Engenheiro de Segurança da empresa também tem acesso ao Relatório.

Segundo a médica, não há qualquer tipo de oposição em relação ao acompanhamento

de representantes dos trabalhadores, do sindicato, no processo de fiscalização. Porém,

a médica fez questão de acentuar que as informações pessoais sobre o estado de saúde

dos trabalhadores não são divulgadas dentro da empresa: “A conduta médica não

permite que divulgue os dados, nem para a empresa, não se pode abrir relatórios dos

funcionários. Está no Conselho Federal de Medicina e no Código de Ética Médica o

segredo médico na empresa.” (Médica)

Assim, as informações fornecidas para a empresa são as de caráter geral. Às

mais específicas, apenas a médica e o enfermeiro do trabalho têm acesso.

Quando perguntado se era garantido que os trabalhadores e seus

representantes fossem consultados e incentivados a opinar sobre o tema saúde e

segurança no trabalho, um dos gerentes respondeu: “no campo mais individual, o

canal para isso é a própria médica, que tem acesso direto com cada funcionário.

Depois, o canal coletivo é a CIPA”.

A respeito da atuação da CIPA na empresa, a avaliação dos trabalhadores

entrevistados está abaixo representada:

133

GRÁFICO 13 – TKF – AVALIAÇÃO DOS TRABALHADORES SOBRE A ATUAÇÃO DA CIPA – FEV/2003


Segundo informações da empresa, os trabalhadores, têm acesso aos

resultados de todos os exames médicos: “Quando eles vão fazer os exames periódicos,

eles levam o exame complementar. É analisado o exame complementar e feito um

exame clínico, avaliando. Posteriormente são fornecidos os resultados”.

O ambulatório funciona de 7h às 17h e das 18h às 7h. Pela manhã, o

ambulatório conta com dois auxiliares de enfermagem e com uma médica clínica que

atende de 8h às 12h e cuida apenas da parte assistencial. Na parte da tarde, os dois

auxiliares de enfermagem permanecem (um fica até às 15h e o outro, até às 17h) e de

13h às 17h passa a atender a médica do trabalho, que se encarrega da parte

ocupacional. À noite, outro auxiliar de enfermagem chega, ficando responsável por

encaminhar o funcionário para um hospital em casos emergenciais. Esses auxiliares

não têm autonomia para fornecer ou indicar qualquer tipo de medicamento sem a

autorização de uma das duas médicas.

Como não há médicos de plantão à noite, procuramos saber se é grande o

número de acidentes no horário noturno: “Graças a Deus, não. O acidente mais

comum é corpo estranho na vista. Às vezes, passam semanas sem ocorrer acidentes à

noite” (responsável pela segurança no trabalho).

Para 57% do total dos trabalhadores consultados, os serviços prestados no

ambulatório médico da empresa foram considerados bons. Essa opinião é ratificada em

��

��

4%

46%

35%

12%

3%

Muito boa�� Boa

RegularRuim��

�� Muito Ruim

134

todos os estratos. Porém, no momento da pesquisa, alguns trabalhadores relataram que

no que refere a medicamentos para qualquer tipo de dor ou mal-estar, a “Novalgina é a

solução”. Além desse remédio, disseram que há colírios e, eventualmente, “Dorflex”.

Os trabalhadores também sentem falta de um médico que trabalhe a noite já que nesse

horário só têm enfermeiros.

TABELA 46 - TKF – OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE A QUALIDADEDOS SERVIÇOS AMBULATORIAIS POR ESTRATO – FEV/2003

Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 TotalAvaliação % % % %Muito bons 14 4 5 4Bons 49 55 63 57Regulares 34 31 26 30Ruins 3 6 0 5Muito ruins 0 2 3 2Sem informações 0 2 3 2Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

No que se refere aos problemas de saúde adquiridos ao longo do tempo de

trabalho na fundição, 54% responderam não ter desenvolvido problemas de saúde.

Entre aqueles que disseram ter adquirido, destacam-se: no estrato 1 (mulheres),

Depressão ou Estresse, 31% e Doenças Respiratórias, 21%. No estrato 2 (homens

diretamente ligados à produção), Problema de Coluna, 15%, e Surdez, 14%. No estrato

3, Depressão ou Estresse, 15%.

Esse tema é polêmico. Os representantes sindicais dizem ter informação

sobre alguns casos de trabalhadores que saíram da empresa e estão com Silicose, mas

por temor de não conseguirem outro emprego, preferem não reclamar. Também foi

relatado que parte das doenças se manifesta quando a pessoa já está com idade

avançada, aposentada, e muitas vezes não se consegue ligar a doença à condição de

trabalho.

135

TABELA 47 - TKF - PROBLEMAS DE SAÚDE ADQUIRIDOS NA FÁBRICA - FEV/2003 - % DAS RESPOSTAS*Doenças Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Total

% % % %Problemas de coluna 0 15 5 13Surdez 0 14 5 12Doenças de pele 0 6 3 5Doenças respiratórias 21 2 5 3Lesão p/esforços repetitivos 10 7 3 7Doenças do sangue 0 3 3 3Depressão ou estresse 31 9 15 11Não apresentei doenças 38 54 59 54* Admite múltiplas resposta.Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Observatório Social.

Sobre a necessidade de utilização de algum equipamento de proteção

individual (EPI), as respostas dos trabalhadores mostram que 93% dos que foram

consultados precisam usar equipamento. Mesmo o estrato 3 (homens que não

trabalham diretamente ligados à produção), 72% responderam que precisam fazer uso

do equipamento.

Com relação ao uso correto do EPIs, conforme normas de uso, 81% dos

consultados responderam que usam sempre os equipamentos, 11% disseram que usam

às vezes e apenas 1% respondeu que usa raramente. 90% afirmaram ter recebido

treinamento sobre o uso adequado.

A pesquisa procurou saber se os trabalhadores têm à sua disposição vários

tipos de EPIs para escolherem aquele que lhe é menos incômodo. 48% responderam

que sim e 45% disseram que não têm opção de escolha. O restante não respondeu a

questão.

Recentemente a Secretaria de Saúde do Estado do Rio de Janeiro acionou

uma equipe formada por técnicos das secretarias de Saúde, Estadual e Municipal, e

representantes do Sindicato dos Metalúrgicos. A empresa foi vistoriada, após essa

vistoria, a Secretaria Estadual, com apoio do sindicato, preparou uma pesquisa, que foi

aplicada pelos diretores do sindicato aos trabalhadores, abordando somente questões

referentes à Saúde e Segurança do Trabalhador. Essa pesquisa ainda está em fase de

análise de dados e, quando concluída, poderá ser usada como referência para uma

atuação mais eficaz nas medidas de enfrentamento desses problemas.

136

Há uma perspectiva por parte da Secretaria Estadual e do sindicato em agir

conjuntamente com a empresa, gerando dessa forma maior participação e

envolvimento dos trabalhadores.

6.3.7. Meio Ambiente

De acordo com a legislação ambiental brasileira vigente14, a atividade

desenvolvida pela TKF é classificada como potencialmente poluidora, pelo registro

46.878 do IBAMA. Assim, por se tratar de uma indústria do ramo metalúrgico, ela se

enquadra no rol de atividades ou empreendimentos sujeitos ao licenciamento

ambiental, o qual depende do prévio estudo de impacto ambiental e respectivo

relatório de impacto sobre o meio ambiente (EIA/RIMA).

Em junho de 2002, a ThyssenKrupp Fundições submeteu-se a uma Auditoria

Ambiental referente ao ano de 2001, visando a continuar realizando legalmente a sua

atividade de produção de peças em ferro fundido cinzento e nodular. A auditoria

baseou-se na revisão do Plano de Ação do Relatório de Auditoria Ambiental Legal

2000.

A auditoria foi realizada com base na lei no. 1.898 de 26/11/91, que dispõe

sobre a realização de auditorias ambientais conforme definido na DZ –056 –R.2,

“Diretriz para a Realização de Auditoria Ambiental”, e de acordo com a Deliberação

CECA/CN 3.427 de 14/11/95 e Resolução SEMA 0.147 de 07/06/96. Dentre os

objetivos da auditoria destaca-se a necessidade de informar a situação ambiental da

empresa ou atividades de estímulo a um melhor relacionamento com os órgãos do

Sistema Ambiental do Estado, com a comunidade circunvizinha e o público em geral.

Um dos itens abrangidos pela auditoria foi o grau de conscientização dos

trabalhadores e pessoas envolvidas em relação aos impactos ambientais gerados. De

acordo com o RAA/2001, um dos itens apontados pela auditoria realizada em 2000

14 Política Nacional do Meio Ambiente, decreto 99.274/90 e Resolução 237 do ConselhoNacional do Meio Ambiente (CONAMA), de 19 de dezembro de 1997.

137

como problemático foi o desconhecimento da maioria dos funcionários quanto aos

potenciais impactos ambientais de suas atividades. O Plano de Ação elaborado pela

empresa, em 2001, apresenta 81 itens sobre diversos problemas ambientais, tais como

derramamentos, poluição do ar, contaminação do solo, identificação e disposição dos

resíduos.

Existe na fundição um grande problema de identificação, caracterização,

quantificação e segregação de resíduos15. Na área de Serviços Gerais, muitos materiais

estão dispostos sem obedecer a nenhum desses critérios, assim como uma grande

quantidade de areia usada. Na Macharia, a areia perdida durante a produção de machos

é colocada em caçambas de detritos e enviada para a área de “bota-fora”. Nas

Unidades de Fusão, nas Moldações Pesada e Leve e nas Cabines de Pintura 1 e 2, as

emissões atmosféricas não são monitoradas e nem tratadas antes de seu lançamento na

atmosfera.

Por diversos setores da fábrica, o vazamento e o derramamento de produtos

foram evidenciados no Relatório da Auditoria. A empresa, no entanto, já está

providenciando a elaboração de Planos de Contingência e de Emergência, visando

solucionar o problema.

Foi verificado também, durante essa vistoria, que, na Unidade de Fusão

Média, o aparelho de ar condicionado da sala dos operadores estava localizado acima

do forno e poderia emitir ar contaminado. Essa localização não é indicada e o projeto

para resolver esse obstáculo ainda está pendente.

Durante as visitas dos pesquisadores na área da Fundição Automatizada

Pesada, percebeu-se cheiros muito fortes. Essa presença de odores também foi

registrada no Relatório da Auditoria e foi proposta a caracterização dessas emissões,

ainda não realizada.

Para minimizar a ocorrência de acidentes ambientais, os diversos recipientes,

15 A empresa disse não concordar que exista esse problema, mas essa informação foiretirada do Relatório de Auditoria Ambiental Legal da mesma.

138

contendo resinas, álcool, óleo, tintas e outros produtos, deveriam ser bem fechados e

identificados. Já está em implantação uma norma que determina o procedimento

correto. A empresa está elaborando procedimentos, até então inexistentes, para

atendimento de emergência em caso de acidentes ambientais, como vazamento e

derramamento.

Muitos dos problemas detectados envolvem o piso, que não é

impermeabilizado. Em setores como o da Linha de Acabamento Pesado e o da

Manutenção de Veículos, o chão fica impregnado de óleo. Apesar desses problemas

pendentes, a grande maioria das anormalidades detectadas já foi resolvida, segundo

documento fornecido pela empresa.

Na opinião dos trabalhados pesquisados, a atividade desenvolvida pela TKF

é nociva ao meio ambiente. Para 60% dos trabalhadores pesquisados, o maior impacto

no meio ambiente é a poluição do ar, do solo, dos rios e lagos da região e na

vegetação.

TABELA 48 – TKF - OPINIÃO DOS EMPREGADOS SOBRE IMPACTOS AMBIENTAIS – FEV/2003 - %Descrição Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Total

% % % %No Solo 14 21 15 20No Ar 63 60 59 60Nos Rios e Lagos 14 19 23 20Na Vegetação 10 19 15 18Não Sei 21 24 23 24Não causa Impacto 14 8 8 8Fonte: Pesquisa ThyssenKrupp, 2003. Elaboração: Observatório Social.

Paralela à realização da auditoria, a empresa encontra-se em processo de

renovação de sua licença de operação e está elaborando um Manual de Gestão de

Segurança e Meio Ambiente, no qual pretende explicitar seu Programa de Gestão de

Segurança e Meio Ambiente. De acordo com o RAA/02, a licença de operação LO no.

425/94 está com o prazo expirado desde 20 de dezembro de 1999, mas a empresa alega

que entrou com o pedido na FEEMA (órgão ambiental estadual) de renovação ainda

em 1999 (protocolo no. 202.072). Em 2001, a empresa foi intimada a enquadrar os seus

139

aspectos ambientais.

6.3.8. Responsabilidade Social

A TKF não adotou um código de conduta empresarial de nenhum tipo. A

única iniciativa reportada durante as entrevistas com o pessoal gerencial foi o da

publicação de balanço social.

A empresa não desenvolve um sistema de credenciamento de fornecedores,

que envolva avaliação do desempenho trabalhista.

Nas entrevistas com os representantes da empresa, foi bastante evidenciada a

postura com relação ao conceito de Responsabilidade Social. Segundo a opinião

expressa, a interação com a comunidade é uma via de mão dupla, considerando-se que

a empresa tem uma responsabilidade social: “nossa empresa foi uma das primeiras a

divulgar as atividades sociais, mas para mostrar o seguinte: a empresa tem uma

responsabilidade social que extrapola o ‘Formal’ e o ‘ Legal’.”

Segundo a opinião de um dos executivos, apenas dispor as normas no papel

não resolve os problemas sociais:

“Se você não tem uma convicção íntima de ajudar o próximo não tem lei que obrigue vocêa melhorar a sociedade. Dar dinheiro é fácil, mas o difícil é se envolver de fato em projetosem prol da comunidade. E nós procuramos seguir essa prática. Claro que nós não podemostudo. Os recursos são limitados e as necessidades, ilimitadas. Tudo mundo vem pedir ajudaaqui!”.

A prioridade da empresa é contribuir para instituições onde o poder público

não se faz presente. Segundo os diretores, a empresa também valoriza a relação com os

funcionários: “Nós valorizamos muito aquela pessoa que faz e não os que ficam

teorizando e, esse reconhecimento, a gente pratica”.

Compactuando com essa visão de Responsabilidade Social, bem demarcada

no discurso dos dirigentes, existe um projeto que visa concretizar esses ideais e

associar o nome da empresa à ajuda para a comunidade. Ao levar em conta que a

maioria dos seus funcionários mora em Barra do Piraí e que entre seus dependentes

140

existem 1273 crianças e adolescentes de até 14 anos, o projeto “Construindo a

Cidadania – Thyssen na Comunidade” busca desenvolver atividades ligadas à

educação, ao lazer, ao esporte, ao meio ambiente, à saúde e à valorização dos vínculos

familiares.

Essa proposta está sendo implementada aos poucos nos bairros vizinhos à

empresa: Cantão, Boa Sorte e Areal. O projeto prevê a criação de diversas oficinas nos

segmentos de leitura, informática, música, cultura e também o incentivo à prática de

esportes como capoeira, basquete, futebol e vôlei, além de orientações sobre higiene

dental e corporal e cuidados com o meio ambiente.

6.4. CONCLUSÕES

A TKF cumpre papel fundamental para o desenvolvimento econômico e

social não somente de Barra do Piraí (RJ) como de toda a região.

Como destacado anteriormente, a TKF mantém uma estrutura organizacional

tradicional com centralidade de poder. No entanto, percebe-se que nos últimos anos há

um movimento de mudança na empresa. Ela está realocando o seu quadro de diretores,

incorporando pessoas com mentalidade e postura mais participativas, com iniciativas

que acabam refletindo no comportamento geral da empresa e dos trabalhadores. Esse

tipo de postura deveria abrir possibilidades para a adoção de políticas de combate às

desigualdades raciais e de valorização da diversidade. Se elas não existem, isso

significa que a empresa não está cumprindo a Convenção 111 da OIT.

No que se refere à atuação no mercado, verificou-se que a globalização foi

benéfica, possibilitando sua inserção no mercado externo e permitindo atingir um

equilíbrio na sua atividade produtiva. Antigamente, a TKF dependia quase que

exclusivamente do mercado interno, havendo grande oscilação na produção. Em

alguns meses a demanda era muito grande, em outros a produção era mínima. Isso

gerava um ciclo de sazonalidade que a “obrigava” a demitir e readmitir periodicamente

seus trabalhadores. Com o processo de globalização, abriram-se as portas para o

141

mercado externo, rompendo esse ciclo e criando um quadro mais estável de

funcionários na empresa. Apesar disso, as perspectivas de expansão não são tão

grandes. Para os próximos cinco anos, o único item da produção que estima ter um

crescimento é o virabrequim. Ao que tudo indica a empresa não aumentará a sua

capacidade produtiva e, conseqüentemente, não deverá aumentar a sua força de

trabalho.

Não foi possível obter mais informações sobre os fornecedores da empresa,

nem ter acesso aos dados financeiros.

A terceirização é algo que chamou atenção. Os trabalhadores, em geral,

exercem funções perigosas, expondo-se permanentemente a riscos de acidentes.

Assim, a TKF se compromete a orientá-los quanto aos riscos, com cursos de

integração na área de saúde e segurança. Se o trabalhador for acidentado, a empresa

presta os primeiros socorros, mas quem arca com os custos é a prestadora de serviços,

embora, no Direto Civil e do Trabalho o conceito de “responsabilidade subsidiária”

estenda à empresa a responsabilidade tanto pelos acidentes quantos pelas doenças do

trabalho de terceirizados.

No tocante à cadeia produtiva, a TKF não tem nenhuma política específica,

que comprometa socialmente seus fornecedores.

A empresa vem mudando e incorporando algumas tecnologias no processo

de produção, mas ainda é tudo muito mecanizado. Há uma valoração por parte da

direção em manter a força de trabalho, justificando que a automação aumentaria ainda

mais o nível de desemprego e que a região onde está instalada sofreria um grande

impacto. No entanto, os espaços da empresa precisam ser repensados referindo-se,

minimamente, num projeto de ergonomia que procure levar em conta a relação espaço

– homem – máquinas, já que as mudanças que ocorreram até o momento parecem não

ter observado esse fator, que é fundamental.

A TKF é uma empresa grande, tanto no aspecto físico como no número de

trabalhadores. A força de trabalho na produção é marcantemente masculina, com a

presença de muitos negros e pardos, pessoas em geral muito simples, com pouca

142

formação profissional e com baixo nível de escolaridade. Nesse sentido, os salários são

preponderantemente baixos. Os cargos da empresa estão separados por categorias e os

cargos operacionais se dividem em níveis I, II, III. Isso gera uma escala de salário em

que, por exemplo, quem trabalha como mecânico pode estar enquadrado em: mecânico

I, II e até III, com diferenças salariais pequenas, mas que se configura como

diferenciações importantes, refletindo não somente nas relações entre trabalhador-

empresa como também entre os próprios trabalhadores, pois se vêem como diferentes.

Todo esse quadro aparentemente confunde os trabalhadores, que, pelas respostas do

questionário, parecem não ter muita clareza em relação aos critérios usados pela

empresa para promoções.

Quanto às questões da Liberdade Sindical e da Negociação Coletiva, a

empresa não coíbe diretamente as ações do sindicato. A atuação dos sindicalistas no

local é permitida, desde que comunicada e autorizada com antecedência. Cumpridos os

procedimentos, o sindicato pode distribuir material de divulgação e, eventualmente,

usar o carro de som na porta da fábrica. A maior dificuldade apresentada pelos

sindicalistas refere-se ao acesso a informações, principalmente os dados econômico-

financeiros que a empresa não fornece. Isso acaba debilitando as negociações salariais

como também dos resultados da PLR. Fora esses aspectos, os sindicalistas reconhecem

que atualmente existe uma maior abertura para o sindicato se fazer ouvir perante a

administração da companhia. Essa relação nem sempre foi assim. Ambos assumem

que antigamente havia uma postura de maior enfrentamento entre a empresa e o

sindicato e que essa mudança é fruto de um processo de amadurecimento das partes.

Apesar da mudança na relação entre o sindicato e a empresa, que, por

hipótese, seria uma situação mais favorável para uma maior participação dos

trabalhadores nas atividades sindicais, não é exatamente isso que vem ocorrendo. Os

resultados da pesquisa revelaram que os trabalhadores participam pouco das atividades

coletivas convocadas pelo sindicato e que a presença do sindicato é mais efetiva

apenas nos momentos das negociações salariais e da PLR, que são feitas diretamente

entre empresa e o Sindicato dos Metalúrgicos, sendo que o sindicato está presente nas

143

comissões setoriais.

Tal fato se reflete também na organização nos locais de trabalho. Verificou-

se somente a existência da CIPA, atendendo a legislação trabalhista.

Com base nas informações obtidas sobre gênero e raça, apesar de a empresa

não ter programas ou políticas orientadas especificamente para a não-discriminação, a

TKF não mostrou resistência para tratar do tema. Particularmente sobre as mulheres,

visto o pequeno número de funcionárias na empresa, os dados disponíveis são

insuficientes para uma conclusão definitiva.

A empresa cumpre os requisitos mínimos esperados para o tema do trabalho

infantil, especialmente a idade mínima para o trabalho e a profissionalização dos

adolescentes. Ela também patrocina ações de voluntariado dirigidas à infância da sua

comunidade.

O ponto mais crítico que podemos observar nesta pesquisa refere-se à Saúde

e Segurança no Trabalho. As ações empreendidas pela empresa no tocante ao tema

parecem ser ineficazes ou insuficientes, visto que os acidentes com perdas de horas

continuam elevados. Relatos de trabalhadores sobre a gravidade de alguns acidentes

confirmam essa hipótese. Nesses relatos os trabalhadores destacaram, também, a

ausência de médicos no ambulatório no período noturno. Também foi verificado que a

maior parte dos acidentes ocorrem, principalmente, no início e nos finais da jornada de

trabalho.

A CIPA é reconhecida pelos trabalhadores, porém eles consideram a sua

atuação regular. Apesar de a empresa realizar atividades de prevenções, alguns

trabalhadores, no decorrer do processo de coleta de dados, destacaram que poderia

haver uma ação mais efetiva da CIPA, com intuito de prevenção e conscientização.

Alguns acidentes de trabalho ocorridos na empresa, assim como problemas

de saúde dos trabalhadores são em parte decorrentes dos impactos ambientais

provocados pela sua atividade produtiva, classificada como potencialmente poluidora,

segundo o IBAMA.

A auditoria ambiental realizada na TKF referente ao ano de 2001 identificou

144

uma série de problemas relacionados aos processos e produtos utilizados na empresa,

com impactos ao ambiente interno e externo à fábrica. A empresa reconhece a

existência desses problemas, porém busca minimizá-los, argumentando que eles são

característicos da atividade produtiva de uma fundição.

145

7. CONSIDERAÇÕES FINAIS

A pesquisa constatou que, apesar de se tratarem de unidades produtivas de

um mesmo grupo industrial, as duas empresas estudadas são bastante diferentes entre

si. Do ponto de vista organizacional, a TKEB pertence ao segmento de elevadores, que

não mantém relações com TKF, vinculada ao segmento automotivo. No Brasil não há

uma holding local e a administração de cada empresa se responsabiliza pelos lucros e

prejuízos e avaliam os resultados com as respectivas coordenações regionais. Outro

sinal dessa independência é o fato de a TKF fornecer peças para outras indústrias de

elevadores, mas não para a TKEB.

Portanto, nas conclusões deste Relatório de Observação serão destacadas as

diferenças existentes entre essas duas unidades produtivas, principalmente quanto ao

tipo de atividade que desenvolvem, ao perfil dos empregados, às relações empresa x

sindicato, à posição da mulher e dos negros na organização e às condições ambientais

internas e externas.

No tocante à atividade econômica, ambas as empresas estão inseridas no

setor metal-mecânico, mas a produção e o modo de produzir são totalmente diversos.

Uma (TKEB) executa montagem mecânica e eletro-eletrônica, e a outra (TKF) produz

peças fundidas, refletindo-se em processos, produtos, mercados e perfis de

trabalhadores diferenciados.

Sobre este último aspecto, a TKF é mais intensiva em força de trabalho,

enquanto a TKEB é mais intensiva em tecnologia. A TKF se projeta com um

percentual muito mais elevado de homens e menor escolaridade; não há mulheres

diretamente envolvidas na produção e as poucas que trabalham na empresa têm maior

nível de escolaridade e recebem salários mais elevados que os empregados do sexo

masculino. A região de localização dessa unidade produtiva explica, parcialmente, o

número elevado de trabalhadores pardos e de pretos, os quais se concentram nas áreas

produtivas. A TKEB, por sua vez, onde o perfil geral mostra trabalhadores mais

146

escolarizados, também apresenta esmagadora maioria masculina no seu quadro e uma

presença feminina associada a salários menores, apesar da formação escolar mais

avançada que a dos colegas homens.

Já as diferenças no relacionamento entre empresas e sindicatos podem ser

interpretadas como reflexo da configuração de ambas as partes. A TKEB, por ser uma

empresa que também presta serviços em todo o território nacional, relaciona-se com

múltiplas entidades sindicais, ao contrário da TKF, que tem como principal

interlocutor sindical o Sindicato dos Metalúrgicos de Barra do Piraí. Esse sindicato

tem em sua base poucas empresas, enquanto a unidade industrial da TKEB pertence a

uma base sindical metalúrgica das maiores do país, com centenas de outras empresas,

várias com mesmo ou maior porte e importância. Isso afeta diretamente a estrutura, a

forma de conduta e os resultados das negociações coletivas – na TKF, mais direta e na

TKEB, indireta. Isso também de certa forma vai influenciar a presença sindical no

local de trabalho.

Contudo, há elementos de semelhança, como a própria relação entre gerência

e sindicalistas nos locais de trabalho, que estabeleceram um tipo de relacionamento de

alguma forma aberto e de diálogo. Nesse campo, parece que na TKEB a organização e

representação dos empregados têm maiores desafios a superar, havendo baixa

representação na área Matriz e pouquíssima, senão nula, organização e articulação

entre trabalhadores das diversas unidades de negócios. A presença sindical no local de

trabalho também é fortuita, dependendo de condições que não estão asseguradas

permanentemente (eleição para a diretoria da entidade, autorizações da gerência para o

contato sindical).

Em nenhuma das duas empresas existem comissões de fábrica ou outras

organizações representativas dos trabalhadores.

Outro tema que coloca desafios, particularmente na TKEB, inclusive para o

aprofundamento da investigação, é o da discriminação de gênero e raça. Se a prática da

empresa busca não discriminar de nenhum modo, os resultados mostraram que parte

das mulheres se sente insatisfeita e considera-se discriminada, o que parece revelar

147

uma situação desconhecida de todos. Há também uma sub-representação de negros no

quadro de pessoal da TKEB, em comparação com o perfil racial da população da

região. Diante disso, a falta de políticas ativas dirigidas às mulheres e negros, em

ambas as empresas, ficou evidente e se coloca como uma questão para reflexão e

debate.

No que se refere aos temas Saúde e Segurança no Trabalho e Meio

Ambiente, a TKEB parece ter equacionado seus problemas. Já para a TKF, a pesquisa

mostrou que esses são os temas mais críticos. O número elevado de acidentes com

perda de tempo e os problemas de saúde são, em parte, explicados pelos impactos

ambientais provocados pela sua atividade produtiva, classificada como potencialmente

poluidora (segundo o IBAMA). As ações empreendidas pela empresa para enfrentar os

problemas parecem insuficientes, como mostram relatos de trabalhadores e os

resultados estatísticos.

Cabe salientar que a atuação na cadeia produtiva, se não inexistente até o

momento pelas duas empresas, é ainda muito embrionária. À parte o gerenciamento do

trabalho das empresas terceirizadas, em que a própria legislação força os contratantes a

assumirem responsabilidades, só aos poucos os fornecedores e outros parceiros

comerciais passam a entrar no foco das atenções de uma das duas companhias

(TKEB).

148

APÊNDICES

APÊNDICE 1 - ROTEIRO DE PESQUISA JUNTO À EMPRESA

APÊNDICE 2 - ROTEIRO DE PESQUISA JUNTO AOS SINDICATOS E DEMAIS

REPRESENTANTES DOS TRABALHADORES

APÊNDICE 3.1 - PESQUISA DE OPINIÃO - THYSSENKRUPP ELEVADORES

S.A.- PROPOSTA DE PLANO AMOSTRAL

APÊNDICE 3.2 - PESQUISA DE OPINIÃO - THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES

LTDA.- PROPOSTA DE PLANO AMOSTRAL

APÊNDICE 4 - QUESTIONÁRIO PESQUISA DE OPINIÃO

Observatório Social – Pesquisa de EmpresasRoteiro de Entrevista com Representantes da Empresa

149

APÊNDICE 1

PESQUISA DE EMPRESASROTEIRO DE PESQUISA JUNTO À EMPRESA

OBSERVATÓRIO SOCIALAv. Luiz Boiteux Piazza, 4810 – Ponta das Canas – Ilha de Santa Catarina

Florianópolis (SC) – CEP 88.056-000Fone (48) 26-4093 – Fax (48) 261-4060 – E-mail: [email protected]

JANEIRO DE 2003


150

PESQUISA DE EMPRESASROTEIRO DE PESQUISA JUNTO À EMPRESA

Este roteiro de questões é indicativo e dinâmico, devendo ser usado pelopesquisador como uma referência para preparar o Plano de Entrevistas com osdirigentes da empresa. Cada conversa revelará prioridades a seremdesenvolvidas.

As perguntas relacionam-se diretamente com o conjunto de informações que jádevem ter sido solicitadas para a empresa. A checagem, pelopesquisador/coordenador da pesquisa, do que já foi fornecido pela empresa podeeliminar algumas das questões aqui relacionadas ou reorientar as perguntas parao entendimento e/ou análise dos dados.

O roteiro está estruturado por blocos temáticos e considera, para cada um deles,um grupo possível de cargos / funções cujos ocupantes podem vir a serementrevistados.

A partir do Plano de Pesquisa definido em conjunto com a empresa, quando sedecidirá quem serão os entrevistados, o roteiro deverá ser estruturado,distribuindo-se as questões em função dos cargos que ocupam e das informaçõesque cada um deve possuir.


151

DADOS SOBRE CADA ENTREVISTADO

Empresa:

Unidade:

Cidade e UF:

Data (dd/mm/aa):

Nome do entrevistado:

Cargo na empresa:

Idade:

Sexo:

Cor:Raça:

Telefone:

Fax:

E-mail:

Nome do entrevistador:


152

1o.BlocoEstrutura de gestão, produção e empregoInvestimentos, mercados e vendas.Entrevistados: Diretorias/ Gerências de Recursos Humanos, RelaçõesIndustriais, área financeira, entre outros

A - ESTRUTURA DE GESTÃO, PRODUÇÃO E EMPREGO

1. Qual a relação entre a gerência local e a gerência corporativa? Quais decisõessão tomadas no nível local e quais em nível corporativo?

2. Nos últimos anos as empresas sofreram vários impactos em decorrência daglobalização, sendo obrigadas a se reestruturarem. No caso dessa empresaquais foram os principais impactos em relação à gestão, produção e pessoal?

3. Quais foram as principais mudanças ocorridas nos últimos 5 anos em termos:3.1. Tecnológicos?3.2. Gestão?3.3. Organizacionais?3.4. Recursos Humanos?

4. Quais as repercussões dessas mudanças na organização, nas relações econdições de trabalho?

5. Houve mudanças nas exigências dos cargos ou funções em relação àcompetência, responsabilidade e na execução dos trabalhos? Quais? Quais osimpactos sobre os terceirizados?

6. Com relação aos critérios de contratação, de treinamento e de promoção dostrabalhadores:Houve impacto diferenciado para grupos específicos considerando sexo ecor/raça?

7. Com relação ao número de trabalhadores (funcionários e terceirizados)7.1. Houve alguma mudança significativa?7.2. Qual a evolução nos últimos 5 anos?7.3. A que se deve essa mudança?

8. A empresa discutiu e/ou negociou essas mudanças com os sindicatos antes,durante ou depois de sua implantação?


153

B - INVESTIMENTOS

9. Quais os planos de expansão da empresa para os próximos anos?

10. Quais foram os investimentos recentes (valores e usos dos recursos nosúltimos 5 anos).

11. A empresa participa de algum programa de fomento ou recebeu algumsubsídio governamental?

C - MERCADO E VENDAS

12. Qual é a avaliação da empresa em relação ao seu posicionamento nomercado?

13. Quais são os principais mercados aonde vêm atuando?

14. Qual o desempenho da empresa em termos de vendas? O volume de vendasteve alterações bruscas nos últimos anos?

15. Há períodos de sazonalidade nas vendas? O que acontece com o pessoal daprodução nesse período?


154

2o.BlocoRemuneração e Benefícios.

Entrevistados: Gerência de Recursos Humanos e Relações Industriais;encarregados/chefias/supervisores.

D - REMUNERAÇÃO E BENEFÍCIOS

16. Em relação à remuneração paga pela empresa:16.1. Qual a política de remuneração dos trabalhadores da empresa ?16.2. Há um plano de cargos e salários nacional e/ou por unidade?16.3. Têm ocorrido mudanças recentes?16.4. Há alguma mudança em curso deste plano?

17. A política de pessoal é discutida ou negociada com o sindicato?

18. A empresa tem Programa de Participação nos Lucros ou Resultadosimplantado? Caso positivo:18.1. Como funciona o Programa?18.2. Qual a composição da Comissão de Negociação e de que forma é feita asua escolha?18.3. Qual a participação do sindicato de trabalhadores nessa negociação?18.4. Caso o sindicato esteja ausente, quais os motivos?

19. Quais os principais benefícios que a empresa concede aos seustrabalhadores? Há benefícios específicos para as trabalhadoras? São definidospor acordo ou convenção coletiva?

20. Qual a duração da jornada de trabalho e os horários de trabalho (porocupação/função)?

21. Há turno de revezamento? Caso positivo:21.1. Quantas turmas trabalham diariamente na unidade?21.2. Há trabalho noturno, nos dias úteis e nos finais de semana?

22. Em relação às hora extras:22.1. Existe alguma orientação sobre horas extraordinárias de trabalho?22.2. Há algum limite?22.3.Há acordo de compensação ou algum arranjo do tipo banco de horas?Neste caso, como foi definido?

23. Em relação ao trabalho das mulheres:23.1. Há setores e/ou áreas de maior ou menor contratação de mulheres?23.2. Caso positivo, quais os motivos? Quais as vantagens/desvantagens?


155

23.3. Que ajustes deveriam ser feitos para possibilitar a presença eqüitativaentre homens e mulheres?

24. Quais são os procedimentos, metodologias e critérios de avaliação paraselecionar e promover os trabalhadores?

25. Em relação à política de formação profissional:25.1. Qual a política da empresa para treinamento e qualificação dostrabalhadores?25.2. Existem dados discriminando a carga de treinamento em relação aosatributos individuais, cargos e setores? Qual a avaliação?25.3. Há programas específicos de treinamento e qualificação para mulheresou para portadores de deficiências? Cobrem quais setores e/ou área dasunidades?

26. Em relação ao clima organizacional:26.1. A empresa faz pesquisa sobre o clima organizacional?26.2. Como afere a satisfação?26.3. Está disponível aos sindicatos? Está disponível para os trabalhadores?(solicitar os documentos de divulgação interna).


156

3o.BlocoLiberdade Sindical e Negociação coletiva

Entrevistados: Gerência de Recursos Humanos e Relações Industriais;encarregados/chefias/supervisores

E - LIBERDADE SINDICAL E NEGOCIAÇÃO COLETIVA

27. Se há comissão de fábrica ou de representantes dos trabalhadores daempresa na unidade: como é a relação da empresa com essa comissão? Aempresa apóia seu funcionamento? De que maneira?

28. Há outro tipo de organização no local de trabalho? (delegado sindical,Comissão de PLR, Comissão de Banco de Horas, etc...). Como é a relaçãocom a empresa?

29. Há Comissão de Conciliação Prévia criada no âmbito de empresa? Casonegativo, por quê? Caso positivo, como avaliam seu trabalho?

30. A empresa dá acesso aos locais de trabalho para sindicalistas, inclusiveaqueles que não são funcionários da unidade?

31. A empresa permite a distribuição de informativos do sindicato nos locais detrabalho? Há mural para fixação de material sindical nas dependências daempresa?

32. A empresa autoriza a realização de reuniões dos trabalhadores, quandoconvocadas pelo sindicato e/ou pela comissão de fábrica, em algum local daunidade? De que maneira? Quais os motivos?

33. Em relação à negociação coletiva:33.1. Qual a prática de negociação direta entre empresa e sindicatos?33.2. A negociação ocorreu ou ocorre com freqüência?33.3. Envolve quais assuntos?33.4. Há cláusulas específicas sobre a proteção do trabalho das mulheres?

34. Há uma política de envolvimento dos trabalhadores em decisões estratégicasou operacionais da empresa através de processos participativos? Quais suascaracterísticas?

35. A empresa é filiada a quais entidades sindicais patronais? Há representantesda empresa que ocupam cargos nessas entidades? Quais?


157

4o.BlocoDiscriminação, trabalho infantil;Atuação social e comunitária.

Entrevistados: Gerência de Recursos Humanos e Relações Industriais;encarregados/chefias/supervisores

F - DISCRIMINAÇÃO

36. A empresa tem um diagnóstico sobre a distribuição e a divisão sexual e racialdo trabalho em suas unidades, por funções, cargos e salários? Existem metaspara alterar este diagnóstico? Quais?

37. A empresa desenvolve atividades ou programas que visam promover aigualdade de oportunidades entre homens e mulheres, brancos e negros, paraa contratação, para a ocupação dos cargos, a qualificação e a ascensãoprofissional? Quais são as suas características e resultados? Quais destesprogramas mantêm referências com as iniciativas da empresa matriz?

38. A empresa possui algum programa especifico de combate às atitudesdiscriminatórias de gênero e/ou de raça voltados às praticas de assediosexual, de assedio moral entre seus funcionários e sua gerência ? Quais osprocedimentos de monitoramento e de controle? (comissão de Ética, código deconduta, programa de portas abertas à chefia, etc.)

39. Estas metas e programas são discutidos ou negociados com o sindicato?

40. A empresa possui algum programa de combate à discriminação de gênero ouraça voltados para seus fornecedores e terceirizados? Quais os procedimentosde monitoramento e de controle?

41. Quais são os serviços sociais que a empresa presta aos trabalhadores?(creche, sala de amamentação, restaurante, pronto-socorro, banheiros,vestuários femininos e masculinos etc.)

G - TRABALHO INFANTIL

42. A empresa emprega adolescentes (16 a 18 anos) como estagiários ou emaprendizagem profissional? Qual é a tarefa desempenhada, a jornada detrabalho e a remuneração?

43. A empresa participa ou possui algum programa de combate ao trabalho infantilem relação aos seus fornecedores ou terceirizados?


158

44. A empresa desenvolve alguma ação social voltada para a infância? Quais suascaracterísticas?

H - ATUAÇÃO SOCIAL E COMUNITÁRIA

45. A empresa desenvolve algum programa de natureza assistencial dirigido àscomunidades onde opera? Quais as características desse programa? Quaisinstituições ou organizações participam? (obter contato para entrevistas)

46. A empresa é signatária de algum documento de conduta empresarial ou temalgum código interno ou dirigido ao público externo1? (obter cópia) . Estecódigo é discutido e ou negociado com o sindicato? É de conhecimento dostrabalhadores? O código é assinado pelos trabalhadores?

1 Declaração Tripartite de Princípios sobre Empresas Multinacionais e a Política Social, Diretrizesda OCDE para as Empresas Multinacionais, Acordos Ambientais ou Acordos Globais, GlobalCompact, Norma SA 8000, entre outros.


159

5o.BlocoSaúde e segurança no TrabalhoMeio ambiente

Entrevistados: Diretor/Gerentes de Saúde e Segurança no Trabalho, RecursosHumanos /Relações Industriais; Inspetor de Segurança; Representantes da CIPA;Médico do Trabalho.

I - SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

47. A empresa possui ordens de serviço ou procedimentos de trabalho escritos eatualizados, contendo orientações sobre segurança e saúde no trabalho? (deacordo com a legislação nacional trabalhista, portaria 3214/78, alínea “b” dosubitem 1.7 da NR-12).

48. A empresa possui profissionais de segurança e saúde no trabalho (técnico desegurança, médico ou engenheiro de segurança no trabalho), contratados porexigência legal ou voluntariamente, em caráter de assessoria ou consultoria,em tempo parcial ou integral? (NR-4).

49. Em relação a CIPA - Comissão Interna de Prevenção de Acidentes (CIPA):49.1. De que maneira ela é constituída e funciona?49.2. Quantos membros?49.3. Como é feita a eleição?49.4. A participação dos trabalhadores na escolha do designado para a CIPA,é estabelecida através de negociação com o sindicato, como prevê o subitem5.6.4 da NR-5?49.5. A empresa comunica com antecedência o início do processo eleitoral daCIPA ao sindicato? (legislação nacional trabalhista, subitem 5.38.1 da NR-5)?

50. A empresa não se opõe que representante dos trabalhadores acompanhe afiscalização de segurança e saúde no trabalho? (legislação nacionaltrabalhista, subitem 1.7 da NR-1)

51. A empresa possui um Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional(PCMSO)? (obrigatório para as empresas com qualquer número deempregados - NR-7).

52. A empresa negociou com o sindicato a alteração de prazos, periodicidade eespecificidade dos exames previstos na NR-7 (PCMSO), com prevêem ossubitens 7.1.2; 7.4.2.1 e 7.4.2.3?

2 As NR são Normas Reguladoras definidas pelo Ministério do Trabalho que tratam de questõesrelacionadas à segurança e saúde no trabalho.


160

53. O Relatório anual do PCMSO é apresentado e discutido na CIPA a cada novagestão, sendo sua cópia anexada ao Livro de Atas? (NR-7).

54. A empresa possui um programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)?(obrigatório para as empresas com qualquer número de empregados – NR-9).Este relatório é apresentado e discutido na CIPA? Uma cópia é anexada aolivro de Atas de Reuniões da CIPA? (NR-9).

55. A empresa não se opõe que o sindicato acompanhe a fiscalização do INSS –Instituto Nacional de Seguridade Social? E do SUS – Sistema Único deSaúde?

56. A empresa possui um Laudo das Condições Ambientais de Trabalho,elaborado por engenheiro ou médico do trabalho, para fins de aposentadoriaespecial? (legislação nacional previdenciária).

57. A empresa garante que os trabalhadores e seus representantes sejamconsultados e incentivados a participar ativamente em todos os elementos doSistema de Gestão da Segurança e Saúde no Trabalho? (diretrizes da OITsobre Sistema de Gestão em SST).

58. A empresa designou uma pessoa competente ou recorreu a um serviçoespecializado, exterior ou comum a várias empresas, para cuidar da prevençãoe da limitação da contaminação do ar, ruído e as vibrações no local detrabalho? (convenção 148 da OIT).

59. A empresa adota algum outro código de conduta internacional para asquestões de Segurança e Saúde no Trabalho?

60. A empresa informa os trabalhadores sobre (legislação nacional trabalhista,subitem 1.7 da NR-1): os riscos profissionais, os meios de prevenção de taisriscos, os resultados dos exames médicos, os resultados das avaliaçõesambientais no local de trabalho?

61. Os resultados das avaliações ambientais de agentes físicos (ruído, calor,radiação, etc), químicos e biológicos estão à disposição dos representantesdos trabalhadores? (legislação nacional trabalhista, subitem 9.3.8.3 da NR-9).

62. A empresa entrega para a CIPA e envia para o sindicato a cópia daComunicação de Acidente do Trabalho (CAT)? (deve ser emitida paraacidentes com ou sem afastamento de acordo com a legislação nacionalprevidenciária).

63. A empresa cumpre o que determina a Convenção 170 da OIT sobre produtosquímicos ou algum mecanismo de auto-regulação aplicável ao seu ramo deatividade ou país de origem? (rotulagem em português, as fichas sobre


161

produtos químicos à disposição dos trabalhadores, registro atualizados detodos os produtos químicos perigosos, etc).

J - MEIO AMBIENTE

64. Quais os principais impactos ambientais gerados pelas atividades da empresa?Qual(is) o(s) setor(es) da empresa que mais impactam o meio ambiente?

65. A empresa possui alguma política de proteção ambiental? Quais são asdiretrizes dessa política e em que ações elas se traduzem? Quais os fatoresque levaram a empresa a adotá-la?

66. As unidades da empresa têm alguma certificação ambiental? Qual a norma decertificação? Qual a política da empresa em relação à certificação?

67. Já houve alguma queixa ou reclamação da comunidade em relação aosimpactos ambientais da empresa? Como são tratados?

68. Os trabalhadores da empresa moram na comunidade próxima à empresa?

69. Há participação de entidades comunitárias na gestão ambiental da empresa?Como se dá essa participação?

70. Há participação de trabalhadores e seus representantes na política ambientalda empresa? Como?

71. Os trabalhadores são informados sobre os impactos ambientais da empresa?

72. A empresa já foi multada por questões ambientais? Quando? Porque?

73. A empresa já teve que negociar um Termo de Ajustamento de Conduta comum órgão ambiental?

Observatório SocialRoteiro de Entrevista com Representantes da EmpresaEmpresaJaneiro de 2003

Observatório Social – Pesquisa de EmpresasRoteiro de Entrevista com Representantes Sindicais e demais Representantes dos Trabalhadores

162

APÊNDICE 2

PESQUISA DE EMPRESASROTEIRO DE PESQUISA JUNTO AOS SINDICATOS E

DEMAIS REPRESENTANTES DOS TRABALHADORES

OBSERVATÓRIO SOCIALAv. Luiz Boiteux Piazza, 4810 – Ponta das Canas – Ilha de Santa Catarina

Florianópolis (SC) – CEP 88.056-000Fone (48) 26-4093 – Fax (48) 261-4060 – E-mail: [email protected]

JANEIRO DE 2003


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PESQUISA DE EMPRESASROTEIRO DE PESQUISA JUNTO AOS DIRIGENTES

SINDICAIS E DEMAIS REPRESENTANTES DOSTRABALHADORES

Este roteiro de questões é indicativo e dinâmico, devendo ser usado pelopesquisador como uma referência para preparar o Plano de Entrevistas com osdirigentes sindicais e demais representantes dos trabalhadores (membros decomissões/conselhos, representantes, delegados sindicais, entre outros). Cadaconversa revelará prioridades a serem desenvolvidas.

As perguntas relacionam-se diretamente com o conjunto de informações que jádevem ter sido solicitadas para a empresa e o sindicato. A checagem, pelopesquisador/coordenador da pesquisa, dos dados que já foram fornecidos podeeliminar algumas das questões aqui relacionadas ou reorientar as perguntas parao entendimento e/ou análise dos dados.

O roteiro está estruturado por temas e considera, para cada um deles, um grupopossível de dirigentes ou representantes que podem vir a serem entrevistados (vero próximo item).

A partir do Plano de Pesquisa definido em conjunto com o sindicato, as comissõese a própria empresa, quando se decidirá quem serão os entrevistados, o roteirodeverá ser estruturado para cada pessoa a ser pesquisada, distribuindo-se asquestões em função dos cargos que ocupam e das informações que cada umdeve possuir.


164

O USO DO ROTEIRO COM OS DIFERENTES DIRIGENTES ENTREVISTADOS

Este roteiro está estruturado considerando um “dirigente sindical que é funcionárioda empresa pesquisada”. Assim, o roteiro apresenta um conjunto de questões queabordam todos os temas pesquisados. Já o Plano de Entrevistas de DirigentesSindicais e demais Representantes dos Trabalhadores (PEDSRT) deveráespecificar as questões considerando o conhecimento que cada pessoa poderáaportar.

Poderemos ter, entre outras, as seguintes possibilidades de pessoas a serementrevistadas:

• Dirigente Sindical funcionário da empresa (liberado ou não): O Plano deEntrevista poderá abordar grande parte das questões abaixo, mas comconcentração maior nos itens (A, B, C, D) e nas questões que tratam darelação com o Sindicato nos itens (E, F e G).

• Dirigente Sindical que não é funcionário mas que mantém relação com aempresa: priorizar os itens (A e B) e as questões que tratam da relação entre aempresa e o sindicato nos demais itens.

• Dirigente de Comissão de Fábrica ou de Empresa: o Plano de Entrevistadeverá tratar de todos os itens do roteiro (A a G), priorizando a entrevista emfunção das áreas de atuação da Comissão e do conhecimento do dirigenteentrevistado.

• Delegado sindical: orientação semelhante ao do Dirigente de Comissão deFábrica.

• Membro da CIPA: priorizar os itens E e F.

• Membro de Comissão de PLR ou Banco de Horas: priorizar os temas quetratam, a forma de negociação, o acesso à informação antes e depois danegociação e o modo de acompanhamento do acordo (quando houver);

• Membro de Comissão de Conciliação Prévia: abordar os conflitos que aComissão trata, a forma de trabalho e os resultados.

• Outro tipo de representante (membro de Conselho de Administração,Previdência, participantes de outras Comissões ou Grupos de Trabalho eleitospelos trabalhadores): priorizar o tratamento das questões de que tratam ogrupo ou comissão/conselho, com destaque para o acesso à informação e arelação com as demais organizações dos trabalhadores, em especial osindicato.


165

DADOS SOBRE CADA ENTREVISTADO

Empresa:

Unidade:

Cidade / UF:

Data:

Sindicato:

Denominação do Sindicato:

Endereço completo:

Telefone e Fax:

E-mail:

Web-site:

Filiações a:

Federação(ões):

Confederação(ões):

Central sindical:

Comissão:

Tipo de Comissão ou outro:

Nome do entrevistados:

Cargo:

Telefone:

Email:

Cargo na empresa:

Idade:

Sexo:

Cor: Raça:

Nome do entrevistados


166

A - LIBERDADE SINDICAL

(As questões 1 a 4 devem ser sustentadas por informações de fontes documentaisdevidamente acompanhadas das referências, solicitadas na relação dedocumentos ao Sindicato)

Total da base sindical Empregados na Empresa(unidade)

Número de trabalhadoresTrabalhadoressindicalizados

1. Qual é o número total de trabalhadores na base do sindicato?

2. Esses trabalhadores tiveram desconto no imposto sindical (contribuiçãosindical obrigatória) neste ano?

3. Qual é o número total de trabalhadores associados ao sindicato? (Depreferência o número de trabalhadores que contribuem com mensalidadessindicais).

4. Qual é o número de empregados da empresa na base do sindicato? (Depreferência colete o número de trabalhadores que tiveram desconto do impostosindical neste ano).

5. Qual é o número de trabalhadores sindicalizados nesta empresa? (Referência:número de empregados da empresa que contribuíram com as mensalidadesem favor do sindicato).

6. Quantos dirigentes sindicais são funcionários da empresa? Quantos liberadospara o trabalho sindical e quantos não são liberados? A liberação é com ônuspara a empresa?

7. A empresa discrimina trabalhadores por serem sindicalizados?7.1. Se a resposta for positiva, explique como ela ocorre.

8. O sindicato tem alguma queixa, reclamação ou ação contra atitude anti-sindicalda empresa?8.1. Se a resposta for positiva, descreva.

9. Os gerentes, chefes ou outros representantes da empresa exercem algum tipode pressão para que os trabalhadores não façam contribuições financeiras aosindicato?9.1. Se a resposta for positiva, explique como ela ocorre.

10. A empresa desconta a mensalidade dos trabalhadores sindicalizados para osindicato diretamente na folha de pagamento?


167

10.1. Se a resposta for positiva, isso está previsto em acordo ou convençãocoletiva?

10.2. Se a resposta for negativa, qual o argumento usado pela empresa? (sehouver demanda do sindicato para que isso ocorra)

11. Existem casos de demissão de membros da CIPA – Comissão Interna dePrevenção de Acidente?11.1. Se a resposta for positiva, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

12. Existem casos de dirigentes demitidos, inclusive de pessoas protegidas pelaimunidade sindical prevista na CLT ou por outro tipo de proteção?12.1. Se a resposta for positiva, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

13. Existe algum caso de demissão dentro do período de estabilidade sindical comindenização pela empresa (“compra” de mandato sindical)?13.1. Se a resposta for positiva, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

14. Houve algum caso de punição a dirigente da entidade em virtude de suaatividade sindical?14.1. Se a resposta for positiva, descreva o(s) tipo(s) de punição (suspensão,

advertência, transferência, outras) e as ações sindicais realizadas.

15. Os dirigentes sindicais têm acesso livre aos locais de trabalho? Como ocorre?Com ou sem autorização prévia?

16. Quem pode ter acesso aos locais de trabalho?

17. O sindicato tem liberdade para distribuir seus informativos aos trabalhadoresda unidade da empresa? Há mural para fixar informações?17.1. Em caso afirmativo, descreva o fato e as ações sindicais realizadas.

18. Existe Comissão de Fábrica ou Comissão de Representantes dosTrabalhadores nesta unidade da empresa?18.1. Caso afirmativo, como descreva como funciona?18.2. Como é eleita?18.3. Qual o seu papel?

19. Há algum outro tipo de organização por local de trabalho (delegado sindical,Comissão de PLR, Comissão de Banco de Horas, CIPA, etc...)?19.1. Caso afirmativo, detalhe conforme item anterior.

20. A empresa permite que os trabalhadores, quando convocados pelo sindicatoou pelas organizações no local de trabalho, reúnam-se no interior das suasinstalações?


168

20.1. Se a resposta for não, descreva as condições existentes para arealização de atividades sindicais.

21. O sindicato tem alguma queixa ou ação judicial contra a empresa em relação àliberdade sindical? Caso positivo, descreva e busque documentação relativaao(s) caso(s).

22. Existem denúncias de interferência da empresa ou do sindicato patronal naseleições sindicais?22.1. Se a resposta for afirmativa, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

23. Qual o número de greves ou paralisações na empresa nos últimos três anos?

24. Se houve greves, qual foi a atitude da empresa diante dos movimentos?


169

B - NEGOCIAÇÃO COLETIVA

25. Quando é a data base da categoria? (Data).

26. Qual é o piso salarial vigente na categoria? (Valor no mês da entrevista)

27. Qual o piso salarial na empresa? (valor no mês da entrevista)

28. Há plano de cargos e salários?28.1. Se a resposta for afirmativa, é resultado de algum tipo de negociação

com o sindicato?

29. Que instrumento jurídico regulamenta as relações de trabalho na empresaatualmente?29.1. Acordo Coletivo29.2. Convenção Coletiva29.3. Sentença Normativa da Justiça do Trabalho29.4. Nenhum

30. Quais são os benefícios assegurados aos empregados da empresa?30.1. Caso o pesquisador tenha acesso ao Acordo Coletivo de Trabalho ou a

Convenção Coletiva do Trabalho (ou sentença normativa da justiça dotrabalho):

30.1.1. Quais os benefícios que são praticados pela empresa alémdos definidos nos instrumentos acima?

31. Alguma vez o sindicato encaminhou à empresa pauta de reivindicaçãoespecífica de interesse dos trabalhadores desta empresa?31.1. Quais os principais itens e como a pauta foi tratada pela empresa?

32. As reuniões de negociação com a empresa ou com o sindicato patronal semostram produtivas? O tratamento entre as partes é de respeito mútuo? Háesforço da representação empresarial em atingir resultados aceitáveis porambas as partes?

33. Houve negociação de PLR (Participação nos Lucros ou Resultados) naempresa? Caso afirmativo, como os trabalhadores foram representados e quala avaliação do processo de negociação?

34. Com que freqüência as solicitações de informações necessárias aosprocessos de negociação pelo sindicato são atendidas pela empresa?

35. O sindicato tem alguma queixa ou ação contra a empresa por descumprimentode cláusulas da Convenção Coletiva, Dissídio ou do Acordo?35.1. Se a resposta for afirmativa, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas


170

36. A empresa utiliza-se de mão-de-obra terceirizada? Quantos e em quaisatividades?

37. Os trabalhadores terceirizados são sindicalizados? Qual(is) sindicato(s) osrepresenta(m)?

38. Há Comissão de Conciliação Prévia criada no âmbito da empresa? Casopositivo, como é sua atuação e os resultados do seu trabalho?

39. O sindicato tem alguma ação de representação dos trabalhadores terceirizadosna Empresa?39.1. Caso positivo, descreva essa representação e indique se há acordo de

trabalho específico para eles.


171

C - DISCRIMINAÇÃO NO TRABALHO

40. Existe alguma queixa, reclamação ou ação judicial contra a Empresa pordiscriminação em função do sexo, cor ou raça, ou outro atributo pessoal?40.1. Se a resposta for positiva, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

41. Na sua opinião, a proporção de pessoas da raça negra e de mulheresocupando cargos de chefia na empresa corresponde ao perfil do conjunto dosempregados?

42. A empresa desenvolve atividades ou programas que promovam a igualdade deoportunidades entre homens e mulheres, brancos e negros, para ocupação doscargos, para a qualificação e ascensão profissional? Em caso afirmativo,responda:42.1. Como foram apresentados aos trabalhadores?42.2. Foi apresentado ao sindicato?42.3. Que resultados tiveram esses programas?

43. O sindicato promoveu algum movimento visando a atender reivindicaçãoespecífica das mulheres que trabalham na empresa?

44. O sindicato já incluiu na pauta de reivindicações alguma cláusula relativa àdiscriminação no trabalho?44.1. Se a resposta for positiva, descreva o fato e as ações sindicais

realizadas.

45. Você considera que as mulheres gestantes que trabalham na empresa têmcondições de trabalho adequadas à sua condição especial?

46. Há departamento ou comissão de mulheres no sindicato?46.1. Caso positivo, relate a história de sua formação e de suas ações junto

às trabalhadoras da empresa.

47. Sobre a ocupação dos cargos na direção do sindicato, aponte:Diretores Branco(a)s Preto(a)s Pardo(a)s Amarelo(a)sHomensMulheresTotal


172

D - TRABALHO INFANTIL

48. A empresa, diretamente ou através de terceiras, emprega adolescentes comidade inferior a 16 anos?48.1. Caso positivo, em quais atividades?

49. A empresa, diretamente ou através de terceiras, emprega adolescentes commenos de 18 anos de idade para trabalhar em atividades consideradasperigosas ou penosas?

50. Você sabe se a empresa exige dos seus fornecedores que não empreguemcrianças na produção?50.1. Se afirmativo, através de quais instrumentos?

51. Você conhece algum programa que a empresa desenvolva para apoiarcrianças e adolescentes?


173

E - SAÚDE E SEGURANÇA NO TRABALHO

52. O sindicato tem acesso às informações sobre os acidentes de trabalho e osproblemas de saúde que ocorrem com os trabalhadores da empresa?

53. O percentual dos membros da CIPA que é eleito pelos trabalhadores, naempresa, corresponde aos 50% previstos na NR5?

54. Que tipo de relação o sindicato mantém com os membros eleitos da CIPA?

55. A empresa se dispõe a discutir com o sindicato problemas e reivindicaçõesrelacionadas à saúde e segurança no local de trabalho?

56. Há cláusula de acordo com a empresa versando sobre Saúde e Segurança noTrabalho? Descreva seu conteúdo.

57. A empresa se dispõe a discutir com o sindicato problemas e reivindicaçõesrelacionadas à saúde e segurança no local de trabalho de trabalhadoresterceirizados?

58. A empresa se dispõe a discutir com o sindicato problemas e reivindicaçõesrelacionadas à saúde e segurança no local de trabalho de trabalhadores nacadeia produtiva?

59. A empresa tem PPA (Plano de Prevenção de Acidentes) e PCMSO (Programade Controle de Medicina e Saúde Ocupacional)? Esses planos foramnegociados com o sindicato? Há participação do sindicato e das CIPAs?

60. A empresa possui ordens de serviço ou procedimentos de trabalho escritos eatualizados, contendo orientações sobre segurança e saúde no trabalho? (deacordo com a legislação nacional trabalhista,portaria 3214/78, alínea “b” dosubitem 1.7 da NR-1).

61. A empresa possui profissionais de segurança e saúde no trabalho (técnico desegurança, médico ou engenheiro de segurança no trabalho), contratados porexigência legal ou voluntariamente, em caráter de assessoria ou consultoria,em tempo parcial ou integral? (NR-4).

62. A empresa não se opõe que representante dos trabalhadores acompanhe afiscalização de SST? (legislação nacional trabalhista, subitem 1.7 da NR-1).

63. A empresa comunica com antecedência o início do processo eleitoral da CIPAao sindicato? (legislação nacional trabalhista, subitem 5.38.1 da NR-5).

64. A empresa negociou com o sindicato a alteração de prazos, periodicidade eespecificidade dos exames previstos na NR-7 (PCMSO), com prevêem ossubitens 7.1.2; 7.4.2.1 e 7.4.2.3?


174

65. O Relatório anual do PCMSO é apresentado e discutido na CIPA a cada novagestão, sendo sua cópia anexada ao Livro de Atas? (NR-7).

66. A empresa possui um programa de Prevenção de Riscos Ambientais (PPRA)?(obrigatório para as empresas com qualquer número de empregados – NR-9).Ele é apresentado e discutido na CIPA? Uma cópia é anexada ao livro de Atasde Reuniões da CIPA? (NR-9).

67. A empresa não se opõe que o sindicato acompanhe a fiscalização do INSS –Instituto Nacional de Previdência Social? E do SUS – Sistema Único deSaúde?

68. A empresa possui um Laudo das Condições Ambientais de Trabalho,elaborado por engenheiro ou médico do trabalho, para fins de aposentadoriaespecial? (legislação nacional previdenciária).

69. A empresa garante que os trabalhadores e seus representantes sejamconsultados e incentivados a participar ativamente em todos os elementos dosistema de gestão da SST? (diretrizes da OIT sobre Sistema de Gestão emSST).

70. A empresa informa os trabalhadores sobre (legislação nacional trabalhista,subitem 1.7 da NR-1): os riscos profissionais, os meios de prevenção de taisriscos, os resultados dos exames médicos, os resultados das avaliaçõesambientais no local de trabalho?

71. Os resultados das avaliações ambientais de agentes físicos (ruído, calor,radiação, etc), químicos e biológicos estão à disposição dos representantesdos trabalhadores? (legislação nacional trabalhista, subitem 9.3.8.3 da NR-9).

72. A empresa entrega para a CIPA e envia para o sindicato, a cópia daComunicação de Acidente do Trabalho (CAT)? (deve ser emitida paraacidentes com ou sem afastamento de acordo com a legislação nacionalprevidenciária).


175

F - MEIO AMBIENTE EXTERNO À EMPRESA

73. Caso haja um sistema de gestão ambiental na empresa, o sindicato foichamado para73.1. Discutí-lo?73.2. Descreva e comente sobre a participação da comunidade nele.

74. A empresa mantém programa voltado para a preservação do meio-ambientena comunidade?74.1. Caso positivo, envolve a participação de entidades comunitárias,

sindicato, etc.?

75. O sindicato tem notícia de algum problema ambiental que possa ter sidocausado pela empresa?75.1. No caso de resposta afirmativa, descreva.

76. O sindicato já firmou com a empresa algum acordo sobre meio ambienteexterno ou cláusula sobre este assunto em acordos coletivos?

77. O sindicato sabe se a empresa tem PPRA (Plano de Prevenção de RiscosAmbientais)?

78. Quais os principais impactos ambientais gerados pelas atividades da empresa?Qual(is) o(s) setor(es) da empresa que mais impactam o meio ambiente?

79. Já houve alguma queixa ou reclamação da comunidade em relação aosimpactos ambientais da empresa? Como são tratados?

80. Os trabalhadores da empresa moram na comunidade próxima à empresa?

81. Há participação de entidades comunitárias na gestão ambiental da empresa?Como se dá essa participação?

82. Os trabalhadores são informados sobre os impactos ambientais da empresa?


176

G - PRÁTICAS COMUNITÁRIAS

83. Quais as iniciativas da empresa em relação à comunidade local e como aentidade às avalia?

84. Assinale a existência de:Tipo de instrumento Informado ao

sindicatoDiscutido como sindicato

Semdiscussão /apresentação

Não sabe /não tem

Código de Conduta,Código de ÉticaCódigo de Princípios

85. A empresa é:85.1. Signatária do Global Compact: Sim, Não Não sabe85.2. Associada ao Instituto Ethos: Sim, Não Não sabe85.3. Empresa Amiga da Criança (Abrinq) Sim, Não Não

sabe

86. O sindicato participa de algum comitê consultivo criado pela empresa paratratar de assuntos relacionados à atuação ambiental e/ou comunitária?86.1. Caso positivo, qual a finalidade do comitê?

Observatório SocialRoteiro de Entrevista com Dirigentes Sindicais e demais Representantes dos TrabalhadoresSindicatosJaneiro de 2003

177

APÊNDICE 3.1

PESQUISA DE OPINIÃO - THYSSENKRUPP UNIDADE GUAÍBA

PROPOSTA DE PLANO AMOSTRAL

Marcelo Pitta, 12/02/2003

1. Objetivo

Este relatório tem por objetivo propor um plano amostral para aplicação de questionários na

empresa. O plano amostral foi concebido de forma a permitir que alguns objetivos sejam

alcançados:

−verificar se existem diferenças entre homens e mulheres no que diz respeito às condições de

trabalho e empregabilidade;

−verificar se existe discriminação, nas suas diversas formas, dentro da empresa; e

−verificar as condições em que é realizado o trabalho dentro da empresa.

Em todas as pesquisas por amostragem é necessária a existência de um cadastro que propicie

a seleção de informantes. No caso da empresa em questão algumas informações foram fornecidas

juntamente com a listagem de funcionários. Estas informações foram tabuladas e são apresentadas a

seguir.

TABELA 1 - Distribuição dos empregados segundo o sexo

Sexo N %

Masculino 75 13,0

Feminino 502 87,0

Total 577 100

TABELA 2 - Distribuição dos empregados segundo a escolaridade, por sexo

Escolaridade N % Homens Mulheres

Analfabeto 1 0,17 1 0

Primário incompleto 4 0,69 4 0

178

Primário completo 5 0,87 5 0

Ginasial incompleto 30 5,20 28 2

Ginasial completo 76 13,17 73 3

Colegial incompleto 45 7,80 41 4

Colegial completo 243 42,11 212 31

Superior incompleto 90 15,60 68 22

Superior completo 83 14,38 70 13

Total 577 100,00 502 75

TABELA 3 - Distribuição dos empregados segundo as diretorias

Diretoria N %

AJUR 5 0,87

CONTROLADORIA 5 0,87

CPD 14 2,43

DCOG 14 2,43

DECA 10 1,73

DECE 23 3,99

DEMK 3 0,52

DIAM 32 5,55

DIEI 23 3,99

DIEP 28 4,85

DIEX 5 0,87

DIFI 6 1,04

DIGQ 18 3,12

DIMA 263 45,58

DIME 51 8,84

179

DIPD 23 3,99

DIRH 14 2,43

DIVN 6 1,04

DSUP 14 2,43

Sem inf. 20 3,47

Total 577 100,00

Obs.: os funcionários que não foram alocados a nenhuma diretoria ou estão alocados na

CONTROLADORIA, encontram-se em funções de gerência, supervisão ou diretoria e não

participarão do processo de pesquisa através de questionários.

TABELA 4 - Idade e tempo de serviço dos empregados, segundo o sexo (média)

Sexo Idade Tempo

Masculino 35,3 9,1

Feminino 34,4 9,5

Média geral 35,2 9,1

180

TABELA 5 - Distribuição dos salários dos empregados, segundo o sexo

Faixa salarial Homens(%) Mulheres (%)

Menos de R$401,00 0,20 0,00

De R$401,00 a R$600,00 1,00 1,33

De R$601,00 a R$1000,00 51,79 49,33

De R$1001,00 a R$1400,00 14,74 28,00

De R$1401,00 a R$2000,00 7,97 10,67

De R$2001,00 a R$4000,00 13,94 4,00

Mais de R$4000,00 10,36 6,67

Total 502 75

TABELA 6 - Distribuição dos empregados, segundo a subordinação da diretoria a que pertencem

Subordinação N % Homens Mulheres

Matriz 128 22,18 101 27

Industrial 424 73,48 376 48

Sem inf.* 25 4,53 25 0

Total 577 100 502 75

*CONTROLADORIA e não alocados.

Observando as tabelas anteriores nota-se que:

−as mulheres correspondem a 13% dos funcionários que trabalham na empresa;

−a proporção de mulheres com salários superiores a R$2000,00 é inferior a metade da proporção de

homens na mesma faixa salarial;

−não existem mulheres em cargos de diretoria, gerência ou supervisão; e

−as mulheres têm nível de escolaridade maior que o observado entre os homens.

181

Estas informações são utilizadas para melhor conceber o plano amostral. Para que o primeiro

objetivo da pesquisa seja contemplado (verificar diferenças de opinião entre homens e mulheres)

optou-se pela separação do universo de empregados em dois conjuntos diferenciados: um estrato

com os homens e outro com as mulheres.

O simples olhar destas informações não fornece indicativos que permitam determinar com

exatidão outros recortes que contribuam para a contemplação dos outros dois objetivos. É de se

esperar que existam diferenças entre as diretorias ligadas diretamente a produção industrial

(indicadas como subordinadas a indústria) e as diretorias ligadas a outras áreas econômicas (vendas,

assessoria jurídica, marketing, etc...) subordinadas a matriz. Por este motivo optou-se pela

subdivisão dos dois estratos iniciais segundo a área de subordinação.

2. Tamanho da Amostra

O tamanho da amostra, sob a hipótese da realização de uma amostra aleatória simples, é

dado pela fórmula:

Onde:

= tamanho da amostra

= valor da curva normal para que o nível de confiança na precisão desejada seja de (1-alfa)

= proporção que se deseja estimar

22

2

2

2

)1()1(

)1(

PdNPZ

PZNn

−+−

−=

α

α

n

2

2αZ

P

182

= total de unidades na população (total de empregados na empresa, por exemplo)

= precisão relativa desejada para a estimativa de

A amostra aleatória simples sem reposição é o método mais simples entre os vários existentes

na bibliografia estatística. Este procedimento proporciona estimativas satisfatórias com pouca

complexidade nos cálculos. Um problema é colocado para o cálculo do tamanho da amostra: qual o

valor de P? Existem basicamente três formas de se escolher um valor para P:

−utilizar um valor aproximado, obtido em pesquisas similares;

−utlizar um valor obtido em pesquisa piloto; e

−utilizar o valor da proporção de uma característica que esteja correlacionada com a característica

que desejamos medir.

O primeiro caso deve ser descartado, pois não tem-se conhecimento de que nenhuma pesquisa,

com os objetivos colocados anteriormente, tenha sido realizada nesta empresa. A terceira alternativa

implica na suposição de correlações nem sempre verificadas na prática (correlação entre

escolaridade e opinião sobre discriminação, por exemplo). A segunda opção é utilizada, quando o

custo de sua aplicação não é alto, na maioria das vezes. Uma pesquisa piloto foi feita na empresa

para verificar a adequação do questionário, e com base nestas informações será calculado o

tamanho da amostra.

No caso da pesquisa em questão, uma pesquisa piloto evelou que quatro em 27 funcionários

investigados declarou já ter sentido algum tipo de discriminação, e com base neste dado será

calculado o tamanho da amostra. Esta amostra será dividida nos quatro estratos através de alocação

proporcional ao tamanho do estrato (número de empregados em cada estrato).

TABELA 7 - Tamanho da amostra para nível de confiança de 95% (z-alfa/2=1,96)

N

d P

183

Proporção de homens que já se sentiram discriminados (amostra piloto) = 0,15 (4 em 27) N=552

d 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

n 442 276 170 111 76

Obs.: precisão relativa de 0,1 implica em variação da proporção 0,1 entre 0,09 e 0,11 (10% da

proporção a mais ou a menos).

3. Desenho amostral final

A população de empregados da empresa foi subdividida segundo estratos, anteriormente a

seleção e a determinação do tamanho da amostra, com vistas a permitir uma visão melhor dos

aspectos que são de interesse na pesquisa. O desenho amostral final (precisão relativa igual a 0,3) é

apresentado a seguir.

Estrato Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3 Estrato 4

Descrição Mulheres Matriz Mulheres Indústria Homens Matriz Homens indústria

n 8 15 31 116

Total da amostra 23 147 170

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS CRUZAMENTOS

Alguns cruzamentos serão feitos com base nos dados coletados na amostra. Estes

cruzamentos pretendem identificar se existem diferenças significativas entre subconjuntos da

população no que diz respeito a SEXO, RAÇA, ESCOLARIDADE, FAIXA SALÁRIAL, etc..

Dado o tamanho da amostra, alguns Testes Qui-quadrado poderão ter o poder de medida

comprometido parcialmente, uma vez que algumas das células da tabela freqüência serão inferiores

a 5.

184

APÊNDICE 3.2

PESQUISA DE OPINIÃO - THYSSENKRUPP FUNDIÇÕES LTDA.

PROPOSTA DE PLANO AMOSTRAL

Marcelo Pitta, 30/01/2003

1. Objetivo

Este relatório tem por objetivo propor um plano amostral para aplicação de questionários na

empresa. O plano amostral foi concebido de forma a permitir que alguns objetivos sejam

alcançados:

−verificar se existem diferenças entre homens e mulheres no que diz respeito às condições de

trabalho e empregabilidade;

−verificar se existe discriminação, nas suas diversas formas, dentro da empresa; e

−verificar as condições em que é realizado o trabalho dentro da empresa.

Em todas as pesquisas por amostragem é necessária a existência de um cadastro que propicie

a seleção de informantes. No caso da empresa em questão algumas informações foram fornecidas

juntamente com a listagem de funcionários. Estas informações foram tabuladas e são apresentadas a

seguir.

TABELA 1 - Distribuição dos empregados segundo o sexo

Sexo N %

Masculino 1307 97,46

Feminino 34 2,54

Total 1341 100

TABELA 2 - Distribuição dos empregados segundo a escolaridade, por sexo

Escolaridade N % Homens Mulheres

Primário 27 2,01 27 0

Ginasial incompleto 656 48,92 656 0

185

Ginasial completo 227 16,93 227 0

Colegial incompleto 138 10,29 137 1

Colegial completo 228 17,00 212 16

Superior incompleto 24 1,79 18 6

Superior completo 40 2,98 29 11

Sem inf. 1 0,07 1 0

Total 1341 100,00 1307 34

TABELA 3 - Distribuição dos empregados segundo as diretorias

Diretoria N %

Administrativa Financeira 68 5,07

Comercial e vendas 24 1,79

Industrial 1106 82,48

Garantia da qualidade 143 10,66

Total 1341 100,00

TABELA 5 - Salários, idade e tempo de serviço dos empregados, segundo o sexo

Sexo Salário Idade Tempo

Masculino 670,19 35,6 8

Feminino 1072,62 36,2 7

Média geral 680,39 36,2 7

Observando as tabelas anteriores nota-se que:

−são poucas as mulheres que trabalham na empresa;

−as mulheres ganham, em média, mais que os homens; e

−as mulheres têm nível de escolaridade maior que o observado entre os homens.

186

Estas informações são utilizadas para melhor conceber o plano amostral. Para que o primeiro

objetivo da pesquisa seja contemplado (verificar diferenças de opinião entre homens e mulheres)

optou-se pela separação do universo de empregados em dois conjuntos diferenciados: um estrato

com os homens e outro com as mulheres. Como o número de mulheres na empresa é pequeno, todo

o conjunto delas participará da amostra com probabilidade 1 (estrato certo).

O simples olhar destas informações não fornece indicativos que permitam determinar com

exatidão outros recortes que contribuam para a contemplação dos outros dois objetivos. O

pesquisador que visitou a empresa verificou que as condições de trabalho são precárias no "chão de

fábrica". Através desta informação optou-se em subdividir o estrato dos homens em dois outros

estratos: diretoria industrial (majoritariamente composta de funções ligadas diretamente a produção)

e demais diretorias (com funções majoritariamente administrativas e de escritório).

2. Tamanho da Amostra

O tamanho da amostra, sob a hipótese da realização de uma amostra aleatória simples, é

dado pela fórmula:

Onde:

= tamanho da amostra

= valor da curva normal para que o nível de confiança na precisão desejada seja de (1-alfa)

= proporção que se deseja estimar

22

2

2

2

)1()1(

)1(

PdNPZ

PZNn

−+−

−=

α

α

n

2

2αZ

P

187

= total de unidades na população (total de empregados na empresa, por exemplo)

= precisão relativa desejada para a estimativa de

A amostra aleatória simples sem reposição é o método mais simples entre os vários existentes

na bibliografia estatística. Este procedimento proporciona estimativas satisfatórias com pouca

complexidade nos cálculos. Um problema é colocado para o cálculo do tamanho da amostra: qual o

valor de P? Existem basicamente três formas de se escolher um valor para P:

−utilizar um valor aproximado, obtido em pesquisas similares;

−utlizar um valor obtido em pesquisa piloto; e

−utilizar o valor da proporção de uma característica que esteja correlacionada com a característica

que desejamos medir.

O primeiro caso deve ser descartado, pois não tem-se conhecimento de que nenhuma pesquisa,

com os objetivos colocados anteriormente, tenha sido realizada nesta empresa. A terceira alternativa

implica na suposição de correlações nem sempre verificadas na prática (correlação entre

escolaridade e opinião sobre discriminação, por exemplo). A Segunda opção é utilizada, quando o

custo de sua aplicação não é alto, na maioria das vezes. Uma pesquisa piloto foi feita na empresa

para verificar a adequação do questionário, e com base nestas informações será calculado o

tamanho da amostra.

No caso da pesquisa em questão, será calculado o tamanho da amostra a ser escolhida entre

o conjunto de homnes e esta amostra será dividida nos dois estratos (diretoria industrial e demais

diretorias) através de alocação proporcional ao tamanho do estrato (número de empregados em cada

estrato).

TABELA 6 - Tamanho da amostra de homens para nível de confiança de 95% (z-alfa/2=1,96)

N

d P

188

Proporção de homens que já se sentiram discriminados (amostra piloto) = 0,1 (2 em 20)

d 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5

n 949 521 297 186 125

Obs.: precisão relativa de 0,1 implica em variação da proporção 0,1 entre 0,09 e 0,11 (10% da

proporção a mais ou a menos).

3. Desenho amostral final

A população de empregados da empresa foi subdividida segundo estratos, anteriormente a

seleção e a determinação do tamanho da amostra, com vistas a permitir uma visão melhor dos

aspectos que são de interesse na pesquisa. O desenho amostral final (precisão relativa igual a 0,3) é

apresentado a seguir.

Estrato Estrato 1 Estrato 2 Estrato 3

Descrição Mulheres Homens - Diretoria industrial Homens - Demais diretorias

n 34 250 (297x0.8416) 47 (297-250)

Total da amostra 34 250 47 331

CONSIDERAÇÕES SOBRE OS CRUZAMENTOS

Alguns cruzamentos serão feitos com base nos dados coletados na amostra. Estes

cruzamentos pretendem identificar se existem diferenças significativas entre subconjuntos da

população no que diz respeito a SEXO, RAÇA, ESCOLARIDADE, FAIXA SALÁRIAL, etc..

189

Supondo que a proporção de pessoas que já se sentiram discriminadas observada na amostra

piloto seja aproximadamente: 0,3 para pretos, 0,03 para brancos e 0,08 para pardos.Suponha

também que a proporção de pessoas em cada raça seja a mesma na amostra piloto e na amostra

efetiva. O cruzamento das perguntas RAÇA x DISCRINAÇÃO forneceria uma tabela com as

seguintes freqüências:

TABELA EXEMPLO DE CRUZAMENTO

Cor / Discriminado Sim Não TotalBranca 4 126 130Preta 17 40 57Parda 12 132 144Total 33 298 331

Neste exemplo as diferenças quanto discriminação segundo a cor do informantes são

claramente significativas. Infelizmente o poder de um Teste Qui-quadrado teria seu poder de

medida comprometido parcialmente, uma vez que uma das células da tabela tem freqüência inferior

a 5.

Normalmente utiliza-se um tamanho de amostra que permita estimar satisfatoriamente as

proporções mais importantes em uma pesquisa. Os cruzamentos pretendidos são realizados e

quando as tabelas possuírem muitas células com freqüências absolutas inferiores a 5 opta-se pelo

colapsamento de linhas e/ou colunas, diminuindo o número de categorias das variáveis que se

pretende alnalisar (quando é possível fazer esta junção).

Observatório Social – Pesquisa ThyssenKrupp Elevadores – Unidade Industrial190

APÊNDICE 4OBSERVATÓRIO SOCIAL

PESQUISA THYSSENKRUPP ELEVADORES S.A.

Unidade: Unidade Industrial GuaíbaData: __ / __ / 03Nome do entrevistador: __________________________________________Nome do entrevistado: ___________________________________________

1. Sexo: a) Masculino b) Feminino

2. Qual a sua data de nascimento? / /

3. A sua cor ou raça é:

a) Branca b) Preta c) Parda d) Asiática (amarela) e) Indígena

4. Em qual divisão da empresa você trabalha atualmente? _____________

5. Qual o seu cargo na empresa?

____________________________________________________________

6. Há quanto tempo você trabalha nesta empresa? anos e meses

7. Quantas vezes você foi demitido/a e readmitido/a nesta empresa? vezes

8. Qual o mês e ano da sua última admissão nesta empresa?

Mês do ano de

QUESTIONÁRIO No.

Observatório Social – Pesquisa ThyssenKrupp Elevadores – Unidade Industrial 191

9. O seu salário mensal é de:a) menos de R$ 400,00b) de R$ 401,00 a R$ 600,00c) de R$ 601,00 a R$ 1.000,00d) de R$ 1.001,00 a R$ R$ 1.400,00e) de R$ 1.401,00 a R$ 2.000.00f) de R$ 2.001,00 a R$ 4.000,00f) mais de R$ 4.000,00

10. Qual o seu turno de trabalho?

a) Manhã (6h30 as 14h30)b) Tarde (14h30 as 22h30c) Noite (22h as 6h20)d) Normal (7h35 as 17h23)

11. Quantas horas extras você trabalhou na semana passada?

horas extras

12. Quantas horas extras, remuneradas ou não, você trabalhou no mês dejaneiro?

a) 0 horab) 4 horas ou menosc) entre 5 a 10 horasd) De 10 a 20 horase) De 20 a 40 horasf) Mais de 40 horas


13. Qual é o seu nível de escolaridade? (Considere o curso mais elevadoque você freqüentou ou está freqüentando, no qual tenha concluído pelomenos uma série)

a) Alfabetização de adultosb) antigo primárioc) antigo ginásiod) antigo clássico, científico, etce) ensino fundamental ou 1o grauf) ensino médio ou 2o graug) superior – graduaçãoh) mestrado ou doutoradoe) nenhum

14. Você concluiu este curso? a) Sim b) Não

14.1. Você concluiu algum curso técnico?

a) Sim. Qual? ________________________________________________b) Não

15. Você é associado ao Sindicato dos Metalúrgicos de Porto Alegre eGuaíba? a) Sim b) Não

16. Caso afirmativo, há quanto tempo você é associado ao sindicato? Anos

17. Você e associado a outro sindicato? a) Sim b) Não

18. Em caso afirmativo, a qual sindicato você é associado?______________________________________________________________


19. Na sua opinião, qual o principal papel do Sindicato? (Assinale nomáximo 3 alternativas)

a) Dar orientação política para a luta dos trabalhadoresb) Prestar serviços de assistência médica, odontológicac) Prestar serviços de assistência jurídicad) Oferecer cursos de formação profissionale) Fazer a negociação salarialf) Resolver problemas com a gerência da empresag) Outra. Qual:__________________________________________

20. Quando você é informado de assembléias ou reuniões do sindicato,você participa:

a) Sempre (PASSE PARA A QUESTÃO 22)b) Às vezesc) Raramented) Nunca

21. Qual ou quais motivos o(a) levam a não participar de assembléias oureuniões do sindicato? (Você pode indicar mais de uma alternativa)

a) Desinteresse pelos assuntos tratadosb) Falta de tempoc) Temor de sofrer represálias de chefes/gerentes da empresad) Discordância com as posições da direção do sindicatoe) Outros motivos

22. De que forma você é informado(a) das atividades e assuntos dosindicato? (Você pode indicar mais de uma alternativa)

a) Participando de assembléias ou reuniões do sindicatob) Lendo boletins, panfletos ou jornais do sindicatoc) Conversando com diretores do sindicatod) Conversando com colegas de trabalhoe) Conversando com chefes ou gerentesf) Pelos meios de comunicação (TV, jornal, rádio)g) Não sou informado(a)


23. Você considera que na empresa as oportunidades de realizaçãoprofissional são:a) Muito boas b) Boas c) Regulares d) Ruins e) Muito Ruins

24. Você já participou de atividade de treinamento promovida pelaempresa (inclusive em segurança no trabalho)?

a) Sim b) Não (PASSE PARA A QUESTÃO 26)

EM CASO POSITIVO, RESPONDA

25. Quantos cursos ou treinamentos você fez em 2002? Cursos

26. Na sua opinião, qual ou quais destes critérios a chefia ou gerênciaconsideram para promover os empregados a cargos mais elevados?(assinale até 3 alternativas)

a) Formação escolar e técnicab) Experiência adquirida no trabalhoc) Dedicação à empresad) Não participar de atividades do sindicatoe) Ser homemf) Ser mulherg) Ser negro, preto ou pardoh) Ser brancoi) Outros. Quais?______________________________________________

27. Você já se sentiu prejudicado/a ou discriminado/a na empresa poralgum dos seguintes motivos?

a) Sexob) Cor ou raçac) Participação sindicald) Participação políticae) Doençaf) Outro motivo. Qual: ____________________________________g) Nunca se sentiu discriminado/a


28. Como você caracteriza as condições do seu local de trabalho emrelação aos Seguintes pontos:

28.1. Temperatura (calor ou frio)a) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.2. Iluminaçãoa) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.3. Barulhoa) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.4. Qualidade do ar (Gases, vapores, poeiras, fumaça, odores)a) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.5. Ordem/organização do espaço de trabalhoa) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.6. Limpezaa) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

28.7. Conforto (dos móveis, bancadas, cadeiras etc.)a) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

29. Depois de ter começado a trabalhar na empresa, você já apresentoualgum desses problemas de saúde?

a) Problemas de colunab) Surdezc) Doenças de peled) Doenças respiratóriase) Lesão por esforços repetitivosf) Doenças do sangueg) Depressão ou estresseh) Outro. Qual? _______________________________________i) Não apresentei nenhum problema de saúde


30. Alguma vez você deixou de revelar que estava doente ou passandomal enquanto trabalhava, por medo de ser prejudicado/a na empresa?

a) Sim b) Não

31. Você sabe os resultados de exames de laboratório ou examesmédicos solicitados pela empresa?

a) Sim (PASSE PARA A QUESTÃO 32)b) Nãoc) Nunca fiz examesEM CASO NEGATIVO, RESPONDA32. Qual o motivo de não saber os resultados dos seus exames?

a) Desinteresse pessoalb) Dificuldade para obtê-los com a empresa

33. Como você avalia os serviços prestados pelo ambulatório médico daempresa?a) Muito bons b) Bons c) Regulares d) Ruins e) Muito Ruins

34. Você recebeu algum treinamento da empresa sobre saúde esegurança no trabalho?



35. As informações transmitidas neste treinamento foram:a) Claras e de fácil compreensão b) Difíceis de entender

36. Como você avalia a atuação da CIPA na empresa?a) Muito boa b) Boa c) Regular d) Ruim e) Muito Ruim

37. Sobre os riscos de doenças e de acidentes de trabalho, você seconsidera:

a) Muito bem informado/ab) Bem informado/ac) Razoavelmente informado/ad) Pouco informado/ae) Nada informado/a


38. No seu trabalho é necessária a utilização de algum equipamento deproteção individual (EPI)?



39. Você utiliza o EPI tal como o indicado pelas normas de segurança:a) Sempre (PASSE PARA A QUESTÃO 40)b) Às vezesc) Raramente ou nunca

CASO VOCÊ USE O EPI AS VEZES OU RARAMENTE, RESPONDA:

40. Por quê você não utiliza sempre o EPI tal como indicado pelasnormas de Segurança?

a) Há falta de EPIsb) O uso é incômodoc) O EPI é inútilc) Outro motivo. Qual: _______________________________________________________________________________________

41. Você recebeu treinamento sobre o uso adequado do EPI recomendado?a) Sim b) Não

42. Você teve à disposição vários tipos de EPI para escolher aquele que causamenos incômodo?

a) Sim b) Não

43. Os EPIs são mantidos em perfeito estado de conservação e limpeza?a) Sim b) Não

44. Você pode trocar o EPI sempre que esse apresentar algum defeito, estivervencido ou se mostrar ineficiente?

a) Sim b) Não


45. Você já sofreu algum acidente de trabalho nesta empresa?a) Sim b) Não (PASSE PARA A QUESTÃO 48)


46. Quantos acidentes você já sofreu nesta empresa? Acidentes46.1. O último acidente ocorreu em qual ano?

47. Quais tipos de acidentes você sofreu nesta empresa?a) Quedas no mesmo nível ou de níveis diferentesb) Impactos (batida, prensagem)c) Choques elétricosd) Corte ou amputação traumática (com impacto)e) Exposição aguda ou crônica (freqüente) a produtos químicosf) Contato com superfície em temperaturas extremas (frio ou quente)g) Exposição a chamas ou arco voltaicoh) Exposição a radiações ionizantes (raio-X; alfa; beta e gama)i) Exposição excessiva a vibrações, raios ultravioleta, ultra-som ou outrasradiações não-ionizantesj) Exposição a ruído de impacto ou exposição crônica (freqüente) a ruídok) Outros acidentes

48. Quais as conseqüências desse(s) acidentes(s) que você sofreu nestaempresa?

a) Fraturasb) Torçõesc) Esmagamentosd) Cortese) Queimaduras térmicas ou químicaf) Amputação de membros ou parte do corpog) Intoxicação ou contaminação por produto químicoh) Perda auditiva Induzida pelo ruídoi) Alteração do sangue ou dos hormôniosj) Conjuntivite ou lesão oculark) Outras conseqüências


49. Na sua opinião, a atividade da empresa causa algum impacto negativono:

a) Solob) Arc) Rios ou lagosd) Vegetaçãoe) Não seif) Não causa impactos negativos

Isto encerra nossa entrevista. Muito obrigado pela sua colaboração!

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