Comportamentul managerial i cheia succesuluiș

S-a constatat că managerii cu o bună pregătire în domeniul psihologiei organiza ionaleț au posibilitatea să dezvolte abilită ile native ale angaja ilor i să-i folosească eficient.ț ț ș tiindȘ aceste lucruri putem afirma că personalitatea, aptitudinile, temperamentul, caracterul iș comportamentul managerului sunt hotărâtoare în cadrul organizării activită ilor unui colectivț de muncă, respectiv în atingerea diferitelor obiective.

Mai întâi de toate să vedem însă ce înseamnă a fi manager.Există opinii diferite în ceea ce prive te ș definirea managerului (cadru de conducere).

P.Drucker consideră că managerii sunt atât conducătorii propriu-zi i cât i speciali tii i alteș ș ș ș persoane care pot lua decizii cu influen ă asupra activită ii întreprinderii, exceptându-i însă peț ț mai tri.șP.Bolinet sus ine că un conducător este o persoană care- i ob ine rezultatele prin al ii.ț ș ț ț Defini ia adoptată de majoritatea speciali tilor este: orice persoana care ocupă o func ie deț ș ț conducere într-o organiza ie socio-economică reprezintă un manager (cadru de conducere),ț indiferent de treapta ierarhică pe care se află. Se consideră că managerul unei întreprinderi este persoana care ac ionează pentru transformarea sarcinilor în ac iuni concrete, pentruț ț folosirea eficientă a resurselor întreprinderii i cre terea profitului, pentru mobilizareaș ș salaria ilor în procesul muncii i motivarea acestora. ț șPersonalitatea managerului trebuie să se plieze pe cerin ele specifice ale întreprinderii, careț depind la rândul lor de etapele evolu iei acesteia. În func ie de coordonatele diagrameiț ț respective, care se concretizează în cele mai multe cazuri în accentuarea flexibilită ii,ț centralizare cu întărirea controlului, perfec ionarea organizării proprii, înso ite de consolidareaț ț firmei i continuitatea stilului de conducere, i, în sfâr it, dezvoltarea, înso ită deș ș ș ț competitivitate, expansiune, maximizarea rezultatelor economice, asigurarea resurselor umane, putem defini mai multe profiluri ale managerului: mentor, inovator, negociator, producător, director, coordonator, supraveghetor, diplomat, etc.

Managerii reprezintă un grup de persoane împuternicite, special pregătite, care orientează, coordonează şi dirijează activitatea tuturor membrilor unei organizaţii spre îndeplinirea întocmai a obiectivelor prestabilite. Mai precis, managerii sunt persoane care deţin, în cadrul organizaţiilor, funcţii de conducere ce implică atribuţii de coordonare, organizare, dispoziţie, comandă şi control. Ei reprezintă factorii principali ai oricărui proces decizional, influenţând direct, prin activitatea lor, acţiunile şi comportamentul altor persoane. Managerii trebuie să posede anumite calităţi, care să le permită să desfăşoare activităţi de conducere, să influenţeze acţiunile altor oameni şi să obţină rezultate prin activităţile acestora. În acelaşi timp, managerii trebuie să posede o temeinică pregătire managerială, ştiinţifică, o reală capacitate de a conduce şi talent organizatoric. Acestea reprezintă acele trăsături esenţiale, proprii tuturor persoanelor cu funcţii de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul postului, profilul organizaţiei sau natura activităţii.

Caracteristicile managerului se pot grupa în două categorii: 1. Caracteristici specifice domeniului de activitate al organizaţiei (cunoştinţe profesionale, capacitate de concentrare, aptitudini de muncă, energie, perspicacitate, memorie etc.). 2. Caracteristici specifice activităţii de conducere (capacitate de a lua hotărâri, abilitate de a lucra cu oamenii, de a-i dirija şi conduce, stabilitate emoţională, creativitate, supleţe intelectuală, receptivitate faţă de nou, spirit de disciplină, de răspundere, devotament, fermitate, perseverenţă ş.a.).

1

Prin intermediul acestor calităţi, managerii posedă aşa-numita capacitate de conducere, respectiv acea influenţă interpersonală pe care o exercită asupra subordonaţilor în procesul stabilirii şi realizării obiectivelor. Caracteristicile definitorii ale unui manager sunt: • dubla profesionalizare, reflectată de cunoştinţele şi calităţile ce pun în evidenţă competenţa profesională, pe de o parte, şi competenţa de a conduce, pe de altă parte; • capacitatea de a dezvolta un sistem eficient de relaţii cu subordonaţii şi de relaţii între subalterni, prin intermediul cărora să se constituie un climat de muncă favorabil performanţelor; • modelarea unui comportament propriu care să-l influenţeze pe cel al subalternilor şi să-l orienteze spre obţinerea de rezultate concrete, corespunzătoare obiectivelor stabilite; • autoritatea cu care este investit - autoritatea formală, specifică funcţiei pe care o ocupă managerul în organizaţie. Această autoritate se împleteşte organic cu autoritatea profesională şi, de cele mai multe ori, cu autoritatea neformală, care se obţine prin recunoaşterea de către subordonaţi a capacităţii managerului de a conduce; • creativitatea, necesară pentru a face faţă cu succes solicitărilor generate de schimbările tehnice, tehnologice, sociale etc. cu care se confruntă o organizaţie; • puterea de rezistenţă la solicitări: de regulă, managerii sunt supuşi stresului decizional, presiunii timpului, a răspunderii etc. • simţ ridicat al responsabilităţii, care conferă managerului un anumit statut în faţa subalternilor. Aceste caracteristici ale managerului sunt influenţate de calitatea factorului uman cu care lucrează, deoarece managerul trebuie să-şi modeleze comportamentul, atitudinea şi stilul de muncă corespunzător subordonaţilor.

De asemenea, un rol important îl deţine situaţia concretă în care este plasat managerul, respectiv tipul de organizaţie, situaţia economică şi financiară a acesteia, obiectivele pe care le are mediul economico-social în care funcţionează organizaţia, restricţiile de care trebuie să ţină seama, gradul de libertate care i se acordă, reglementările juridice existente, etc.

Nu în ultimul rând, prezintă importanţă aptitudinile, temperamentul, caracterul şi personalitatea managerului, respectiv acele elemente care ţin de profilul psiho-social al acestuia. Personalitatea managerului se reflectă în ansamblul trăsăturilor, însuşirilor, capacităţilor şi aptitudinilor acestuia, care se concretizează în comportamentul practic şi sunt valorificate în managementul organizaţiei.

Tocmai pentru că un manager trebuie să fie un lider, un conducător, personalitatea acestuia are un efect important asupra a numero i factori, ca de exemplu echipa pe care oș conduce, sarcina care trebuie îndeplinită, etc.

Personalitatea manageruluiPsihologia consideră personalitatea ca un macrosistem al invarian ilor informa ionali iț ț ș

opera ionaliț , ce se exprimă constant în conduită i sunt definitorii sau caracteristici pentruș subiect (cf. Paul Popescu-Neveanu, Dic ionar de psihologie, Editura Albatros, Bucure ti,ț ș 1978, p. 532-533).

Personalitatea individului este o trăsătură care se dezvoltă permanent în timp, sub inciden a tuturor factorilor de mediu, sociali, culturali i educa ionali cu care omul vine înț ș ț contact de-a lungul dezvoltării sale.

Personalitatea managerială nu este un dat i nu poate fi asimilată în baza exclusivă aș unor deprinderi cognitive. Ea se construie te treptat, în timp, practica efectivă având un rolș deosebit de important în conturarea i definitivarea acesteia.ș

Psihologia managerială studiază personalitatea managerului din perspectiva realizării func iilor sale: prevederea, decizia, organizarea, comanda, coordonarea i controlul.ț ș

2

Psihologia managerială se ocupă cu investigarea sistemului psihic i implicarea lui în actul iș ș procesul managerial. Ea pune în eviden ă ponderea diferitelor fenomene psihice în realizareaț performantă a activită ii manageriale.țPsihologia managerială are în vedere rela iile dintre manager i colaboratori, se interesează deț ș optimizarea lor în vederea realizării func iilor manageriale într-un mod ț silen iosț , cu minimum de efecte tensionale i conflictuale, i maximum de activită i cooperante, productive i deș ș ț ș satisfac ie.ț

Prin cooperare cu psihologia comportamentală, psihologia managerială studiază comportamentul managerului în realizarea creatoare a func iilor manageriale.ț

inând seama de faptul că nu to i cei care ocupă func ii manageriale au i calită i reale deȚ ț ț ș ț manageri, psihologia managerială se interesează între altele i de selec ia pe criterii valorice iș ț ș pregătirea profesională a managerilor, având în vedere atât fondul lor de predispozi ii, cât iț ș capacitatea de învă are a activită ii manageriale spre a deveni performan i.ț ț ț

Capacitatea managerului se define te prin reu ita în a influen a colaboratorii să ob inăș ș ț ț maximum de eficien ă i maximum de satisfac ii socio-umane. Managerul trebuie să-i facă peț ș ț al ii să facă. (Tr. Herseni, ț Psihologia organizării întreprinderilor industriale, Editura Academiei, Bucure ti, 1969).ș

Principala func ie a managerului ț „Constă în coordonarea eforturilor unui grup, în organizarea i îndrumarea acestuia în a a fel încât să se asigure realizarea optimă a sarciniiș ș de îndeplinit, atingerea scopului urmărit” (Tr. Herseni, 1969 ).

A fi un bun manager, adică a proba o capacitate managerială bună nu presupune a îndeplini efectiv sarcinile sau obiectivele ce sunt subsumate unei anumite activită i, ciț dimpotrivă, înseamnă capacitatea acelei persoane de a coordona i conduce un grup deș oameni pe care să îi mobilizeze în vederea ob inerii rezultatelor scontate.ț

Activitatea managerială este una complexă, ea având înglobată atât o componentă educa ională, profesională cât i una umană. Arta de a dialoga cu subalterni, de a găsiț ș modalitatea optimă prin care trebuie să transmi i sarcinile de servici sau să fixezi obiectiveleț ce trebuiesc atinse în cadrul realizării unei activită i performante, este una dintreț caracteristicile de bază ale unei personalită i manageriale de succes. țAptitudinile, temperamentul i caracterulș sunt considerate drept însu iri psihice de bază aleș personalită iiț .Păr ile pot fi socotite subsisteme, compuse i ele din elemente (sau subelemente, nuan e,ț ș ț detalii, aspecte etc.).Se eviden iază faptul că în condi ii grave, de criză, ce pun în pericol existen a structuriiț ț ț organiza ionale (institu iei, firmei etc.) sunt prefera i conducătorii energici, autoritari,ț ț ț curajo i, deci i, ce se orientează repede în context, chiar dacă recurg la mijloace ferme pentruș ș a depă i obstacolul).șPe câtă vreme, în situa ii normale, în care se cer decizii bine chibzuite, bazate pe depistarea iț ș analiza completă a alternativelor, sunt prefera i conducătorii calmi, bine echilibra i, răbdători,ț ț cu măsură, democra i, cu deplină stăpânire de sine, cu un rol tonifiant i stimulativ înț ș activitatea grupului (Tr. Herseni, 1969).Temperamentele sunt modalită i comportamentale dinamice, ce se manifestă diferen iat atât înț ț raport cu sarcina ce trebuie rezolvată, cât i în rela iile umane.ș ț

În literatura de specialitate există două direc ii de investigare a ț stilului managerului.1.De natură func ionalăț – în care se cercetează stilul managerial (democrat, autoritar, permisiv) sub raportul manifestărilor, fãcând abstrac ie de structura persoanei; aceastăț direc ie de cercetare a acumulat o vastă experien ă, i-a diversificat tipologia.ț ț ș2.De natură structurală – care investighează stilul managerial pornind de la structura persoanei, func iile stilistice, fiind deduse din structură.ț

3

Ambele direc ii de cercetare sunt complementare, întregindu-se reciproc.țStilul managerial constă într-o serie de particularită i ale persoanei prin care managerulț

realizează fiecare din func iile manageriale, i care trebuie raportat i la structura, specificul iț ș ș ș dinamica microgrupului în care managerul î i exercită activitatea de conducere.ș

Caracterul unei persoane i stilul ei de a conduce este de asemenea extrem deș important.Caracterul poate fi definit ca o constela ie de atitudine, valori, norme, acte de conduită,ț fenomene cognitive, afective i volitive, integrate într-un sistem complex, deschis, relativș stabilizat.

Conținutul caracterului este dat de o mul ime de trăsăturiț : - orientarea caracterului = capacitatea persoanei de a selecta influen ele externe,ț naturale i socio-culturale după criterii moral-valorice;ș- stăpânirea de sine = posibilitatea de a- i domina impulsurile, de a amâna reac iaș ț atitudinal-comportamentală, sau în anumite condi ii impuse de împrejurări, de aț direc iona conform normelor moral valorice, sau de a o suprima total;ț- bogă ia caracteruluiț = multitudinea i complexitatea atitudinilor, valorilor, normelorș asimilate care au devenit elemente perene ale persoanei;- consisten ăț = concordan a dintre idee, atitudine, vorbă i faptă;ț ș- generozitatea = sensibilitatea fa ă de nevoile altora, dorin a de a le veni în ajutor într-oț ț formă dezinteresată, compasiune;- puterea = capacitatea persoanei de a domina împrejurările i de a se domina pe sine;ș- suple eaț = deschiderea persoanei la lumea valorilor;- disciplina = încadrarea unei persoane într-un sistem de norme i respectarea lor cuș stricte e;ț- optimismul = încrederea persoanei în sine, în ceilal i i în via ă.ț ș ț

Psihologia managerială este o componentă indispensabilă conturării unei personalită iț manageriale complexe i performante. Din păcate, până în prezent, majoritatea managerilor ceș ocupă func ii de conducere nu au la bază o pregătire solidă i fundamentată în mod tiin ific.ț ș ș ț Ei conduc de cele mai multe rânduri în mod empiric, fără a avea fundamentări serioase iș riguroase vis-a-vis de deciziile pe care le iau. Dialogul cu subalternii este fãcut de cele mai multe ori în virtutea educa iei generale primiteț în familie sau coală, fără a da importan ă formelor specializate de dialog social i profesionalș ț ș cu care un manager ar trebui să opereze.Formarea unui manager, presupune o bogată activitate de perfec ionare profesională, peț principii tiin ifice i într-un mediu socio-economic adecvat.ș ț șA fi manager nu este o calitate, un lucru cu care te na ti, ci o deprindere care se dezvoltă i seș ș perfec ionează continuu pe tot timpul vie ii.ț ț

Pe lângă personalitate, un alt element la fel de important pentru ca o persoană să fie un manager bun, e definit de comportamentul acestuia.

Comportamentul managerial Comportamentul se concretizează într-o suită de evenimente, fapte, ac iuni, reglateț

psihic, con tient i voluntar, având drept cauză situa iile din via ă cu care se confruntă iș ș ț ț ș interac ionează persoana. Comportamentul managerilor trebuie să se încadreze în cerin eleț ț transformării fiecărui grup de salaria i, într-o echipă, pentru a crea o atmosferă propice munciiț eficiente.

Principalele reguli ale unui astfel de comportament sunt următoarele:- să respecte personalitatea fiecărui individ- să fie preocupat de găsirea celor mai potrivite modalită i de cunoa tere nemijlocită aț ș

personalului

4

- să trateze în mod diferen iat salaria ii, subordona ii, ca i colaboratorii, pe bazaț ț ț ș cunoa terii corecte a deprinderilor, aptitudinilor, cuno tin elor i comportamentelor acestoraș ș ț ș

- să ac ioneze permanent pentru amplificarea colaborării ca i pentru crearea unui climatț ș de încredere reciprocă

- să utilizeze competen ele i responsabilită ile cu care este înzestrat, impunându-se înț ș ț fa a subordona ilor, în principal prin autoritatea cuno tin elor i numai în cazuri excep ionale,ț ț ș ț ș ț prin constrângere

- să aprecieze corect însu irile personalului pentru a nu pretinde mai mult decât esteș posibil

- să recunoască aptitudinile, calită ile, cuno tin ele i deprinderile, performan eleț ș ț ș ț subordona ilor, ca pe un ansamblu de elemente stimulatorii ale procesului de atingere aț obiectivelor întreprinderii(firmei)

- să asigure comunicarea i aplicarea sanc iunilor cu mult tact i cu argumente cerute deș ț ș situa ia sa în cadrul firmeiț

- să informeze în timp util fiecare salariat, cu privire la modificările ce vor afecta situa ia sa în cadrul firmeiț

- să se folosească de exemplul personal în procesul de instruire a subordona ilorț- să fie impar ialț- să- i controleze comportamentul în func ie de normele morale specifice culturii dinș ț

spa iul geo-politic respectiv, ca i în func ie de cerin ele men inerii unui climat de încredere iț ș ț ț ț ș respect reciproc între to i salaria ii întreprinderii(firmei).ț ț

Pentru că managerul este un conducător, un lider, trebuie men ionat ț că acesta are un rol decisiv în cadrul unei întreprinderi.

Rolul conducătorului este de a informa, organiza, i planifica o instituţie.șConducerea reprezintă o putere asupra altora, cu capacităţi de lider, care să fie dorit, o

putere împreuna cu oamenii, nu asupra lor, putere de decizie cu care poţi să mişti masele, putere de interpretare care implementează idei.Orice conducător trebuie să câştige încrederea oamenilor i chiar suportul lor. În conducere,ș pentru o bună desfăşurare a activităţilor nu trebuie să se depă ească 5-10% din totalulș personalului. Originea conducătorului poate fi: înnăscut, format (a urmat să se formeze ca lider), latent (urmează să fie lider), limitat (a stat în preajma unui lider).

Pentru a fi un bun organizator i să ştie cum să conducă o instituţie, managerul trebuieș să cunoască regurile exterioare dar i interioare.șConducătorul are următoarele roluri de îndeplinit în rela ie cu institu ia i cu oamenii pe careț ț ș îi are în subordine:

• în calitate de exercitare a rolului de cunoa tere a organiza iei, a tradi iilor, acceptăș ț ț sau respinge ceva, caută îmbunătăţirea i ca totul să fie cât mai bine; ș• în relaţia cu oameni: să-i ajute să- i ajungă elurile, comunică stategia de organizare,ș ț să fie înţelegător, se angajează în diferite misiuni spre a atinge un ţel; rezultatele muncii sale şi ale oamenilor pe care îi are în subordine reprezintă rolul cel mai important; • reproducere: să fie un model de urmat pentru ceilal i;ț• respectul de sine i a colegilor este un factor care va determina ca ceilal i să fie loialiș ț managerului i gata de sacrificiu. șOrganizarea constituie lucrul fundamental atât în sistemul organizaţional cât şi

pentru atribuirea funcţiilor şi a activităţilor.Organizarea presupune o activitate completă i anume cea de: ș

- stabilire a coordonatelor formale ale sistemului pentru desfă urareaș activită ilorț

5

- delimitare a compartimentelor func ionaleț (sectoare, sec ii) i precizareaț ș sarcinii (planificare) - distribuirea sarcinii prin resurse financiare, materiale i informaleș- inerea eviden elorț ț si păstrarea datelor- asigurarea func ionării întregului ansamblu. ț

Un mare filosof spune: „Pentru o bună desfă urare a calită ilor i activită ilor se vede pornindș ț ș ț de la procese bine definite”.

Comportamentul managerial nu poate fi despăr it de stilul de conducere. Astfelț stilurile manageriale au fost grupate în funcţie de diferite criterii, care se referă la următoarele:

1) atitudinea faţă de responsabilitate;2) autoritatea exercitată de conducător;3) iniţierea de structură şi de consideraţie; 4) preocuparea pentru producţie şi preocuparea pentru oameni; 5) preocuparea pentru producţie, preocuparea pentru oameni şi pentru eficienţă; 6) tipul de motive, caracteristicile comunicaţiei, natura cooperării şi modul de

adoptare a deciziilor.În funcţie de criteriile adoptate au rezultat mai multe categorii de stiluri manageriale:

a) stiluri unidimensionale; b) stiluri bidimensionale;c) stiluri pluridimensionale;1) Atitudinea fa ă de responsabilitate:ț

Pe baza acestui criteriu stilurile de muncă ale managerilor pot fi clasificate astfel: • stil repusliv - se caracterizează prin tendinţa de a refuza promovarea în funcţii de conducere. De asemenea, manifestă un respect exagerat faţă de independenţa subordonaţilor. În situaţii deosebite va adopta soluţii pripite şi puţin eficiente. Managerii stil repulsiv prezintă, în general, complexe de inferioritate, deci o redusă încredere în propriile forţe.• stil dominant - desemnează managerii caracterizaţi printr-un comportament orientat spre dobândirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active şi generează un climat căruia îi sunt specifice tensiunile, conflictele. Conducătorii cu stil dominat au în general o bună părere despre ei însuşi, un grad ridicat al încrederii în sine şi convingerea fermă că posturile de conducere le revin de drept, numai ei fiind apţi şi dotaţi să ducă la îndeplinire în mod exemplar sarcinile legate de aceste posturi.• stil indiferent - subliniază lipsa de interes faţă de propria evoluţie în ierarhie. Persoanele cu acest stil nu caută în mod deosebit să ocupe posturi de conducere, dar, odată promovate în aceste posturi, au toate şansele să fie manageri eficienţi. Eficienţa managerilor cu un astfel de stil derivă din orientarea lor spre ponderaţie şi străduinţa de a îndeplini atribuţiile de conducere ce le revin cu aceeaşi conştiinciozitate ca şi pe celelalte îndatoriri.

2) Autoritatea exercitată de manager:În cadrul acestui criteriu pot fi cuprinse două sisteme de clasificare: a) după categoriile de stil managerial; b) după tipurile de zone.

Sistemul de clasificare a stilului managerial în grupe de stil a fost elaborat de Lippit şi White.Grupele de stil managerial:

Acest sistem de clasificare (pe grupe de stil) cuprinde: a) stilul autoritar - este propriu acelor manageri care refuză să accepte participarea subalternilor la îndeplinirea atribuţiilor manageriale.b) stilul democratic - este caracteristic managerilor care asigură participarea subalternilor la procesul de conducere.

6

c) stilul permisiv (Laisser-Faire) - se caracterizează prin evitarea oricărei intervenţii în organizarea şi conducerea grupului, plasând accentul pe organizarea şi conducerea spontană.Clasificarea pe tipuri de zonă:Acest sistem de clarificare împarte conducătorii în două zone după natura raportului de autoritate manifestat: a) zona de exercitare a autorităţii conducătorilor din firmă; b) zona de libertate a colaboratorilor.

3) Ini ierea de structură i considera ie:ț ș țAcest stil managerial surprinde atât latura organizatorică cât şi cea umană. Prin ini ierea deț structură Fleishman şi Harris desemnează orientarea managerilor spre organizare:

distribuţie de sarcini; stabilirea componen ei grupului; țstabilirea modului de realizare a sarcinilor.

Considera iaț se referă la tendinţa managerilor de a se preocupa de motivarea subalternilor, privind subalternii ca pe egalii lor. Conducătorii cu acest stil managerial vor fi orientaţi cu precădere spre stabilirea unor relaţii de încredere şi reciprocitate.

4) Preocuparea pentru oameni i preocuparea pentru produc ie:ș țConform acestui criteriu, stilul managerial este clasificat în funcţie de centrarea preocupării managerului pe producţie şi pe oameni.

5) Interesul pentru produc ie, pentru oameni i eficien ă:ț ș ț W.I. Reddin identifică 8 categorii de stiluri manageriale, din care patru sunt apreciate ca eficiente, iar patru ca ineficiente. 1. Stiluri eficiente: • Stilul metodic (apelează la metode moderne de management, la ştiinţă, tehnologie şi inovare); • Stil umanist (acordă prioritate resurselor umane, ceea ce garantează eficienţa);• Stil tehnicist (acordă prioritate producţiei, dar într-o manieră fundamentală căutând totdeauna soluţii raţionale pentru probleme tehnice; subalternii înţeleg caracterul de necesitate al măsurilor adoptate);• Stilul moderat (echilibru între producţie şi cerinţele oamenilor, colaborând cu subalternii).2. Stiluri ineficiente: • Stilul dezinteresat (indiferenţi faţă de producţie, faţă de oameni, faţă de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producţie;• Stilul paternalist (managerul exagerează preocuparea pentru oameni, asemănător celui întâlnit în relaţia părinţi – copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonaţilor şi îi desresponsabilizează); • Stilul abuziv (centrează interesul spre producţie, faţă de subordonaţi fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni şi conflicte, datorită rezistenţei tacite a subalternilor faţă de solicitările exagerate);• Stil indecis (managerul – bazat pe exagerarea echilibrului între cele două categorii de interese – producţie şi oameni; manifestă prudenţă exagerată; lipsă de fermitate în decizie). Clasificarea acestor stiluri are în vedere în primul rând eficienţa tipului de comportament managerial.

6)Tipul de motivare, comunicare i cooperare:șClasificarea stilurilor manageriale după tipul de motivare, caracteristicile comunicării, natura cooperării şi modul de a decide a fost operată de Likert. El a construit un sistem de clasificare în stilul este împărţit în 4 categorii:

stil foarte autoritar;stil autoritar – binevoitor; stil participativ – consultativ;

7

stil extrem de participativ.Aşa cum se observă stilurile diferă între ele în funcţie de nivelul atins de fiecare dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare).

Literatura de specialitate vorbe te i de o anumită ș ș tipologie a managerilor.Prin tip de manager se poate desemna un ansamblu unitar i structural de calită i i cuno tin eș ț ș ș ț speciale, care conduce la modalită i asemănătoare de rezolvare a problemelor manageriale, laț comportamente manageriale i interac iuni ale întreprinderii (firmei) cu numeroase noteș ț comune.Renato Tagiuri, Ph. D., profesor de tiin e sociale la Harvard Business School, a afirmat că,ș ț după ani de studii, privind ce anume îl face pe un manager să fie foarte bun, s-a ajuns la concluzia: „Nu este vorba de personalitatea lui, ci de comportament”. Desigur, această concluzie dă o lovitură întregii industrii create în jurul întăririi personalită ii liderilor. Renatoț Tagiuri a descris zece ac iuniț esen iale ce pot face dintr-un om un ț manager foarte bun: 1. să clarifice obiectivele fiecărei func ii, pozi ii în companie;ț ț2. să descrie clar scopurile;3. să asculte punctele de vedere ale angaja ilor;ț4. să se asigure că există resurse care să sus ină scopurile propuse;ț5. să fie explicit în privin a standardelor de evaluare;ț6. să răsplătească efortul, să încurajeze;7. să ofere un feedback prompt performan ei;ț8. să evite prieteniile cu angaja ii, relaț țiile personale;9. să-și recunoască gre elile i să nu mintă;ș ș10. să ia deciziile pe care el trebuie să le ia.Aceste zece comportamente formează un sistem i oricare dintre ele ar lipsi, ar fi afectatăș întreaga structură. În esen ă, angaja ii trebuie să tie cum vor fi evalua i, care sunt priorită ileț ț ș ț ț pe care eful le stabile te i dacă eforturile lor suplimentare vor fi apreciate.ș ș șAm putea vorbi despre următoarele tipuri de manageri :

1.Introverti iț - persoane interorizate, meditative, rezervate i subiective.ș2. Extroverti iț - persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, sociabile i obiective.ș3. Echilibra i ț - persoane meditative dar energice, deschise lumii exterioare, adaptabile dar cenzurate de filtrul introspec iei.ț4. Compensa ii ț - persoanele la care tipurile introvertit i extrovertit coexistă, alternând cuș o anumită periodicitate. Ei cumulează fapte, observă, meditează, concluzionează iș verifică propriile concluzii.5. Managerul populist - caracterizat prin absen a unei viziuni strategice, tergiversareaț disponibilizărilor de personal, contractarea de credite pentru salarii.6. Managerul autoritar - bogată experien ă i personalitate, puternic conturată,ț ș competen ă, exigen ă, dezinteres pentru problemele sociale.ț ț7. Managerul incompetent - lipsit de ini iativă, nemul ume te pe toată lumea, absen a uneiț ț ș ț viziuni strategice, neadaptare la schimbare produse în mediul ambiant.8. Managerul participativ - reformist-curaj în asumarea riscurilor, spirit inovator, disponibilitate pentru comunicare, antrenare.

Din informa iile prezente în lucrare, am putea concluziona că un manager perfect ar trebui săț fie în posesia unor anumite calită i i capacită i.ț ș țIndiferent de domeniul în care îşi desfăşoară activitatea, de naţionalitatea lor sau de cultura căreia îi aparţin, toţi managerii de succes din lume par să aibă în comun anumite lucruri. Aceste lucruri sunt, de fapt, de nişte calităţi: ele fac dintr-o persoană un bun conducător şi oferă managerilor un anumit “aer de familie”, atenuînd diferenţele inerente şi creionând astfel

8

un portret-robot al managerului perfect. Unii descoperă aceste calităţi intuitiv, alţii prin instruire sau luând exemplul celor din jur, dar, oricum, cu toţii au în comun următoarele: 1. Constituie modele credibile şi impun respect. Managerii care se bucură cu adevărat de succes sunt în primul rând oameni cu un sistem de valori personale foarte bine definit, pe care îl aplică în egală măsură pentru ei înşişi, pentru cei din jur şi pentru firmă. În plus, sunt dornici şi dispuşi să-şi împărtăşească experienţele cu cei din jur. Fie că este vorba de serviciile oferite clienţilor, de stabilirea unor standarde ridicate ale produselor sau de orice altceva, ei întotdeauna se gândesc mai întâi cum şi-ar putea îmbunătăţi propria prestaţie şi abia apoi pe a celorlalţi; 2. Stabilesc standarde ridicate şi obiective ambiţioase . Sunt capabili să identifice corect calităţile, cunoştinţele şi gradul de instruire de care are nevoie un angajat pentru a funcţiona eficient în cadrul organizaţiei şi sunt apţi să evalueze individualizat, pentru fiecare om, aceste calităţi necesare. Sunt grăbiţi să-şi atingă obiectivele, dar extrem de răbdători când este vorba de ajutorul acordat salariaţilor. Odată ce au reuşit să creeze un nucleu care înţelege exact care sunt scopurile urmărite, se aşteaptă la totala implicare a tuturor în acest sens. Scopul nu este crearea unor clone ale propriei persoane, ci ca fiecare să-şi atingă nivelul maxim al propriului potenţial; 3. Îi trag după ei pe ceilalţi. Aceasta implică un anume comportament, o anume educaţie, acţiuni de încurajare, explicare, consiliere şi multe altele, toate focalizate în scopul de a-i ajuta pe ceilalţi să reuşească. Aceşti manageri sunt permanent şi activ implicaţi în creşterea performanţelor şi ajutarea oamenilor pe care îi conduc să devină mai talentaţi şi mai oportuni. 4. Urmăresc performanţa, având standarde bine stabilite. Prin aceste standarde măsoară şi evaluează gradul de reuşită al fiecărui proiect. Esenţială este stabilirea cu exactitate a ceea ce înseamnă succesul şi care sunt factorii de risc pentru fiecare angajat în parte. Aceste standarde reflectă planul de dezvoltare individual al fiecărui membru al echipei. Ei stabilesc responsabilităţi şi cer socoteală pentru modul în care acestea sunt folosite. 5. Formează noi manageri. Managerii de succes au capacitatea şi abilitatea de a recunoaşte printre cei din jur persoanele cu calităţile necesare pentru a conduce. Astfel, ei pregătesc viitorii manageri, oferindu-le oportunităţile optime pentru dezvoltarea propriilor calităţi şi dându-le şansa de a-i pregăti la rândul lor pe alţii. De fapt, aceasta este una dintre cele mai bune metode de a forma noi conducători, prin implicarea lor în formarea noilor generaţii de angajaţi. 6. Introduc un program pentru cei mai buni. Mulţi oameni se mulţumesc cu nivelul pe care l-au atins la un moment dat, nedorindu-şi să devină lideri. Pentru un bun manager, aceasta nu este o scuză pentru stagnarea din punct de vedere profesional. De aceea ei permanent ridică ştacheta, stabilind un nou standard şi găsind noi căi de cointeresare a celorlalţi în domeniul îmbunătăţirii performanţelor. Ei consideră că evoluţia continuă a nivelului de pregătire reprezintă o călătorie de o viaţă, şi nu o destinaţie care, odată atinsă, implică staţionarea pe acea poziţie. 7. Sunt oameni perseverenţi. Indiferent de domeniu, nu există succes peste noapte. Singura cale de atingere şi menţinere a unui nivel înalt o reprezintă perseverenţa în încercarea de a fi mai bun azi decât ieri, fără de care celelalte şase secrete rămân doar bune intenţii. Ca majoritatea secretelor succesului, acestea pot părea pur şi simplu lucruri de bun-simţ. Sunt chestiuni uşor de înţeles, dar greu de pus în practică. Şi tocmai modul cum sunt aplicate reprezintă principalul secret al unui adevărat manager de succes.

După toate cele men ionate în lucrare am putea concluziona că pentru ca un manager săț găsească cheia succesului are nevoie de majoritatea acelor elemente, despre care men ioneazăț prezenta lucrare. Toate aceste elemente trebuie să formeze un întreg, o complexitate

9

coordonată de însu i managerul. Asta însă presupune ca mai întâi de toate managerul să seș cunoască pe sine, ca apoi prin cunoa tere să devină un manager bun, responsabil, un liderș adevărat, care este capabil să îndeplinească sarcinile care i s-au încredin at lui i echipeiț ș conduse de el.

10

Bibliografie:

1.Plosca, Marin; Mois, Augusta: Consiliere privind cariera; Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001

2.Tabachiu, Anton; Moraru, Ion: Tratat de Psihiologie Managerială; Editura Didactică iș Pedagogică, R.A. Bucuresti, 1997

3.Petrescu, Ion: Psihologia conducerii colective a întreprinderilor industriale; Craiova, Scrisul Românesc, 1977;

4.Mihaela, Vlăsescu: Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii; Ed. Paideia, Bucureşti, 1993

11