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Comportamiento - Guillermo Flores UAGro · organizacional Edición 10a Stephen P. Robbins San Diego State University TRADUCCIÓN: ... Funciones de la administración 4 • Papeles

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  • Comportamientoorganizacional Ed

    ic

    i

    n

    10a

    Stephen P. RobbinsSan Diego State University

    TRADUCCIN:

    Jos Francisco Javier Dvila MartnezTraductor profesional

    Ricardo Pescador Guzmn Traductor profesional

    REVISIN TCNICA:

    Horacio Andrade Rodrguez de San Miguel Lic. en ComunicacinMaestra en Administracin, Instituto Tecnolgico Autnomo

    de Mxico

    Lic. Vernica Maldonado de Lozada, MDO y MDH Profesora Asociada del Instituto Tecnolgico y de Estudios

    Superiores de Monterrey, campus Monterrey

    Rita Guadalupe Franco Garca Doctorado en Psicologa de la Salud Universidad de Guadalajara Profesora de Asignatura B Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas Universidad de Guadalajara

    Anglica Leticia Ochoa Ramos Doctorado en Psicologa de la Salud Universidad de Guadalajara Profesora Titular B

    Centro Universitario de Ciencias Econmico Administrativas Universidad de Guadalajara

    Dr. Marco Polo Tello Velasco Posdoctorado en Administracin Binacional Mxico, Estados

    Unidos de Amrica Profesor Investigador de Tiempo Completo Departamento de Administracin y Contadura Maestro Responsable de los Programas Acadmicos de Maestra

    y Doctorado en Direccin de Organizaciones Centro Interdisciplinario de Posgrados Universidad Popular Autnoma del Estado de Puebla

    Lic. Susana Barrionuevo Dra. Catalina TinariLic. Adriana Devalle Lic. Julio Verde FassaInstituto Universitario Aeronutico, Crdoba, Argentina

  • Authorized translation from the English language edition, entitled Organizational behavior 10th ed., by Stephen P. Robbins pu-blished by Pearson Education, Inc., publishing as PRENTICE HALL, INC., Copyright 2003. All rights reserved.

    ISBN 13-100069-1

    Traduccin autorizada de la edicin en idioma ingls, titulada Organizational behavior 10/e de Stephen P. Robbins, publicada porPearson Education, Inc., publicada como PRENTICE HALL INC., Copyright 2003. Todos los derechos reservados.

    Esta edicin en espaol es la nica autorizada.

    Edicin en espaolEditor: Enrique Quintanar Duarte

    e-mail: [email protected] Editor de desarrollo: Diana Karen P. Montao GonzlezSupervisor de produccin: Jos D. Hernndez Garduo

    DCIMA EDICIN, 2004

    D.R. 2004 por Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V. Atlacomulco No. 500, 5 piso Col. Industrial Atoto 53519, Naucalpan de Jurez, Edo. de MxicoE-mail: [email protected]

    Cmara Nacional de la Industria Editorial Mexicana. Reg. Nm. 1031

    Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educacin de Mxico, S.A. de C.V.

    Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicacin pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperacin de informacin, en ninguna forma ni por ningn medio, sea electrnico, mecnico, fotoqumico, magntico o electroptico, por fotocopia, grabacin o cualquier otro, sin permiso previo por escrito del editor.

    El prstamo, alquiler o cualquier otra forma de cesin de uso de este ejemplar requerir tambin la autorizacin del editor o de susrepresentantes.

    ISBN 970-26-0423-0

    Impreso en Mxico. Printed in Mexico.

    1 2 3 4 5 6 7 8 9 0 - 07 06 05 04

    Edicin en inglsAcquisitions Editor: Michael Ablassmeir Editor-in-Chief: Jeff Shelstad Managing Editor (Editorial): Jennifer Glennon Assistant Editor: Melanie Olsen Editorial Assistant: Kevin Glynn Media Proyect Manager: Michele Faranda Seor Marketing Manager: Shannon Moore Marketing Assistant: Christine Genneken Managing Editor (Production): Judy Leale Production Editor: Cindy Spreder Permissions Supervisor: Suzanne Grappi Associate Director, Manufacturing: Vincent Scelta

    Production Manager: Arnold Vila Manufacturing Buyer: Diane Pierano Design Manager: Maria Lange Art Director: Pat Smythe Cover Design: Laura Ospanik Designer: John Romer Illustrator (Interior): Amanda Kavanaugh Manager, Print Production: Karen Goldsmith Composition: Carlisle Communications Full-Service Project Management: Lynn Steines, CarlisleCommunications Printer/Binder: Quebecor

    Datos de catalogacin bibliogrfica

    ROBBINS, STEPHEN P.Comportamiento organizacional, 10a. ed.

    PEARSON EDUCACIN, Mxico, 2004

    ISBN: 970-26-0423-0rea: Universitarios

    Formato: 20 25.5 cm Pginas: 704

  • Este libro est dedicado a mi equipo de apoyo familiar:

    Laura Ospanik

    Dana, Jim y Mallory Murray

    Jennifer Robbins

    Judi y David Robman

    Gert y Lad Ospanik

  • Stephen P. Robbins se doctor en la Universidad de Arizo-na y ha sido catedrtico en las universidades de Nebraska(en Omaha), Concordia de Montreal, de Baltimore, del Surde Illinois (en Edwardsville) y Estatal de San Diego. Losintereses de investigacin del doctor Robbins se han cen-trado en los conflictos, poder y poltica en las organizacio-nes, as como en el desarrollo de las capacidades de tratopersonal. Sus artculos sobre stos y otros temas han apa-recido en publicaciones como Business Horizons, CaliforniaManagement Review, Business and Economic Perspectives, In-ternational Mangement, Management Review, Canadian Per-sonnel and Industrial Relations y The Journal of ManagementEducation.

    En los ltimos aos, el doctor Robbins ha dedicado lamayor parte de su tiempo a escribir libros de texto, entre losque se encuentran Essentials of Organizational Behavior, 7a.ed. (Prentice Hall, 2003); Training in InterPersonal Skills,3a. ed., con Phillip Hunsaker (Prentice Hall, 2003); Manage-ment, 7a. ed. con Mary Coutler (Prentice Hall, 2002); HumanResource Management, 7a. ed., con David DeCenzo (Wiley,2002); The Self-Assessment Library 2.0 (Prentice Hall, 2002);Fundamentals of Management, 3a. ed., con David DeCenzo(Prentice Hall, 2001); Supervision Today!, 3a. ed., con DavidDeCenzo (Prentice Hall, 2001); Business Today (Harcourt,2001); Managing Today!, 2a. ed. (Prentice Hall, 2000), y Or-

    ganization Theory, 3a. ed. (Prentice Hall, 1990).En su otra vida, el doctor Robbins participa en competencias de campo para

    maestros. Desde que cumpli 50 aos en 1993 ha impuesto numerosas marcas develocidad en su grupo de edad tanto en campo traviesa como bajo techo. Tambinha ganado ms de una docena de campeonatos estadounidenses en exteriores e in-teriores de 60, 100, 200 y 400 metros y ha conseguido siete medallas de oro en losCampeonatos Mundiales de Maestros. Recientemente gan medallas de oro en 100y 200 metros y como ancla del equipo estadounidense de relevos masculinos cua-tro por 100 en el grupo de 55 a 59 aos en el Campeonato Mundial celebrado enBrisbane, Australia.

    A C E R C A D E L A U T O R

    iv A c e r c a d e l a u t o r

  • Prefacio xxiii

    P R I M E R A P A R T E I N T R O D U C C I N 2

    Captulo 1 Qu es el comportamiento organizacional? 3

    S E G U N D A P A R T E E L I N D I V I D U O 3 6

    Captulo 2 Bases de la conducta del individuo 37Captulo 3 Valores, actitudes y satisfaccin laboral 63Captulo 4 Personalidad y emociones 93Captulo 5 Percepcin y toma de decisiones individual 123Captulo 6 Conceptos bsicos de motivacin 155Captulo 7 Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones 189

    T E R C E R A P A R T E E L G R U P O 2 1 8

    Captulo 8 Bases de la conducta del grupo 219Captulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257Captulo 10 Comunicacin 283Captulo 11 Enfoques bsicos sobre el liderazgo 313Captulo 12 Temas contemporneos del liderazgo 335Captulo 13 Poder y poltica 365Captulo 14 Conflicto y negociacin 395

    C U A R T A P A R T E E L S I S T E M A D E L AO R G A N I Z A C I N 4 2 4

    Captulo 15 Bases de la estructura de la organizacin 425Captulo 16 Diseo y tecnologa del trabajo 455Captulo 17 Polticas y prcticas de recursos humanos 489Captulo 18 Cultura organizacional 523

    Q U I N T A P A R T E D I N M I C A D E L AO R G A N I Z A C I N 5 5 4

    Captulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrs 555

    Apndice A Historia del comportamiento organizacional 594Apndice B Investigacin del comportamiento organizacional 606Mdulos de adquisicin de habilidades 614

    vR e s u m e n d e c o n t e n i d o

    R E S U M E N D E C O N T E N I D O

  • C O N T E N I D O

    Prefacio xxiii

    P R I M E R A P A R T E I N T R O D U C C I N 2

    Captulo 1 Qu es el comportamiento organizacional? 3

    Qu hacen los administradores 4Funciones de la administracin 4 Papeles de la administracin 4 Capacidades de la administracin 5 Actividades administrativasexitosas y fallidas 7 Revisin del trabajo del administrador 8

    Introduccin al comportamiento organizacional 8Sustitucin de la intuicin con el estudio sistemtico 8

    Mito o ciencia? Nociones preconcebidas o pruebasslidas 10Disciplinas que han contribuido a desarrollar el campodel CO 11

    Psicologa 12 Sociologa 12 Psicologa social 12 Antropologa 12 Ciencia poltica 12

    Hay algunos absolutos en el CO 13Retos y oportunidades del CO 14

    Respuesta a la globalizacin 14 Manejo de la diversidad laboral 14 Mejoramiento de la calidad y la productividad 16 Respuesta a la escasezde mano de obra 17 Mejoramiento del servicio a los clientes 18 Mejoramiento de las capacidades del personal 18 Facultar al personal 19 Enfrentamiento de la temporalidad 19 Estmulo de la innovacin y elcambio 20 Cmo hacer para que los empleados equilibren los conflictosentre la vida y el trabajo 20 Mejoramiento de la conducta tica 21

    El CO en las noticias: Trabajadictos estadounidenses declase mundial 21Prximo estreno: elaboracin de un modelo de CO 22

    Generalidades 22 Variables dependientes 23 Variables independientes25 Hacia un modelo de contingencia del CO 26

    Resumen e implicaciones para los administradores 28PUNTO Y CONTRAPUNTO: Las organizaciones exitosas ponenprimero a la gente 29

    PREGUNTAS DE REPASO 30

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 30

    EJERCICIO EN EQUIPO: Diversidad laboral 30

    viiC o n t e n i d o

  • viii C o n t e n i d o

    DISYUNTIVA TICA: Cul es el equilibro correcto entre trabajo yvida personal? 32

    CASO PARA EJERCICIO: Great Plains Software: Una estrategia quepone primero a la gente 33

    S E G U N D A P A R T E E L I N D I V I D U O 3 6

    Captulo 2 Bases de la conducta del individuo 37Caractersticas biogrficas 37

    Edad 37 Gnero 39 Estado civil 39 Antigedad 40

    Habilidad 40Habilidades intelectuales 40 Habilidades fsicas 42 Correspondenciaentre habilidades y puesto 43

    Aprendizaje 43Definicin de aprendizaje 43 Teoras del aprendizaje 44

    Mito o ciencia? No se puede ensear trucos nuevos aun perro viejo 47

    Modelamiento: una herramienta de la administracin 47

    El CO en las noticias: La burbuja accionaria de la altatecnologa y los programas de reforzamiento 48

    Algunas aplicaciones concretas en las organizaciones 52

    Resumen e implicaciones para los administradores 54PUNTO Y CONTRAPUNTO: Toda conducta humana es aprendida 56

    PREGUNTAS DE REPASO 57

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 57

    EJERCICIO EN EQUIPO: Reforzamiento positivo o castigo 57

    DISYUNTIVA TICA: Es la OB Mod una forma de manipulacin? 58

    INCIDENTE: Los empleados de Bonne Bell Factory tienen una edadpromedio de 70 aos 58

    PROGRAMA CCA: Adquisicin de las capacidades correctas paradisciplinar 59

    Captulo 3 Valores, actitudes y satisfaccin laboral 63Valores 63

    Importancia de los valores 64 Tipos de valores 64

    El CO en las noticias: Despus del 11 de septiembre, lostrabajadores estadounidenses vuelven a pensar en susprioridades 67

    Valores, lealtad y conducta tica 67 Los valores en otras culturas 68

    Actitudes 71Tipos de actitudes 72 Actitudes y coherencia 73 Teora de ladisonancia cognoscitiva 73 Medicin de la relacin A-C 75 Unaaplicacin: encuestas de actitudes 76 Actitudes y diversidad laboral 77

    Satisfaccin con el trabajo 78Medicin de la satisfaccin laboral 78 Qu tan satisfecha est la gentecon su trabajo? 79 Efecto de la satisfaccin laboral en el desempeo delos empleados 79

  • Mito o ciencia? Los trabajadores contentos sonproductivos 80

    Cmo expresan los empleados su insatisfaccin 82 Satisfaccin laboraly CCO 82 Satisfaccin laboral y satisfaccin de los clientes 83

    Resumen e implicaciones para los administradores 84PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los administradores pueden hacertrabajadores contentos 85

    PREGUNTAS DE REPASO 86

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 86

    EJERCICIO EN EQUIPO: Retos al negociar con ejecutivos chinos 86

    DISYUNTIVA TICA: Es soborno o regalo? 87

    INCIDENTE: Trilogy Software 87

    PROGRAMA CCA: Cambio de actitudes 88

    Captulo 4 Personalidad y emociones 93

    Personalidad 93Qu es la personalidad? 93 Determinantes de la personalidad 94 Rasgos de personalidad 96 Principales atributos de la personalidad queinfluyen en el CO 98 Personalidad y cultura nacional 102 Laconcordancia de la personalidad 103

    Mito o ciencia? En el fondo, toda la gente es igual 103Emociones 105

    Qu son las emociones? 106 Emociones sentidas y manifiestas 106 Dimensiones de las emociones 107 Es posible carecer deemociones? 109 Gnero y emociones 109 Restricciones externas en las emociones 110 Aplicaciones al CO 111

    El CO en las noticias: La creciente popularidad de lasclases de manejo de la ira 113Resumen e implicaciones para los administradores 114

    Personalidad 114 Emociones 114

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los rasgos son pronosticadores slidosde la conducta 115

    PREGUNTAS DE REPASO 116

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 116

    EJERCICIO EN EQUIPO: Qu es la personalidad del equipo? 116

    DISYUNTIVA TICA: Manejo de las emociones en el trabajo 116

    INCIDENTE: Los trabajadores tambin necesitan comprensin 117

    PROGRAMA CCA: Cambio de actitudes 118

    Captulo 5 Percepcin y toma de decisiones individual 123

    Qu es la percepcin y por qu es importante? 123

    ixC o n t e n i d o

  • Factores que influyen en la percepcin 124Percepcin de las personas: los juicios sobre los dems 125

    Teora de la atribucin 125 Atajos frecuentes para juzgar a los dems127 Aplicaciones especficas en las organizaciones 129

    Vnculo entre percepcin y toma individual dedecisiones 131Cmo deben tomarse las decisiones? 131

    El proceso de toma racional de decisiones 131 Mejoramiento de lacreatividad en la toma de decisiones 133

    Cmo se toman las decisiones en las organizaciones? 135Racionalidad acotada 135 Intuicin 136

    El CO en las noticias: Los bomberos recurren a laintuicin para tomar las decisiones correctas 137

    Identificacin del problema 138 Desarrollo de alternativas 138Elecciones 139 Diferencias individuales: estilos de toma dedecisiones 140 Restricciones organizacionales 141 Diferenciasculturales 143

    Cul es la tica de la toma de decisiones? 143Tres criterios de las decisiones ticas 143

    Mito o ciencia? Las personas ticas no hacen cosasinmorales 144

    tica y cultura nacional 145

    Resumen e implicaciones para los administradores 145Percepcin 145 Toma individual de decisiones 146

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: Al contratar empleados, subraye lopositivo 147

    PREGUNTAS DE REPASO 148

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 148

    EJERCICIO EN EQUIPO: Desviaciones en la toma de decisiones 148

    DISYUNTIVA TICA: Cinco decisiones ticas. Qu hara usted? 149

    INCIDENTE: John Neill de Unipart 150

    PROGRAMA CCA: Habilidades de solucin creativa de problemas 151

    Captulo 6 Conceptos bsicos de motivacin 155

    Definicin de motivacin 155Primeras teoras de la motivacin 156

    Teora de la jerarqua de necesidades 156 Teora X y Teora Y 157

    Mito o ciencia? La gente es floja por naturaleza 158Teora de los dos factores 159

    Teoras contemporneas de la motivacin 161Teora ERC 161 Teora de las necesidades de McClelland 162 Teorade la evaluacin cognoscitiva 164 Teora de la fijacin de metas 165 Teora del reforzamiento 167 Teora del flujo y la motivacinintrnseca 168 Teora de la equidad 170 Teora de las expectativas 173 No olvidemos las capacidades y las oportunidades 175

    x C o n t e n i d o

  • Integracin de las teoras contemporneas de lamotivacin 175Caveat Emptor: las teoras de la motivacin estnvinculadas a la cultura 177Resumen e implicaciones para los administradores 179PUNTO Y CONTRAPUNTO: El dinero motiva 180

    PREGUNTAS DE REPASO 181

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 181

    EJERCICIO EN EQUIPO: Qu quiere la gente en su trabajo? 181

    INCIDENTE: Qu impulsa a los empleados de Microsoft? 182

    Captulo 7 Motivacin: de los conceptos a las aplicaciones 189Administracin por objetivos 189

    Qu es la APO? 190 APO y teora de la fijacin de metas 191 LaAPO en la prctica 191

    Programas de reconocimiento a los empleados 191Qu son los programas de reconocimiento a los empleados? 192 Elvnculo entre los programas de reconocimiento y la teora delreforzamiento 192 Los programas de reconocimiento en la prctica 192

    Programas de participacin de los empleados 193Qu es la participacin de los empleados? 194 Ejemplos de programasde participacin de los empleados 195 El vnculo entre los progra-mas de participacin de empleados y las teoras de la motivacin 198 Los programas de participacin de los empleados en la prctica 198

    Programas de pago variable 199Qu son los programas de pago variable? 199 El vnculo entre losprogramas de pago variable y la teora de las expectativas 201 Los programas de pago variable en la prctica 201

    El CO en las noticias: Pago por desempeo en SiebelSystems 202Planes de pago basados en las capacidades 202

    Qu son los planes de pago basados en las capacidades? 202 El vnculoentre los planes de pago basados en las capacidades y las teoras de lamotivacin 203 El pago segn capacidades en la prctica 204

    Prestaciones flexibles 204Qu son las prestaciones flexibles? 204 El vnculo entre lasprestaciones flexibles y la teora de las expectativas 205 Los planesflexibles en la prctica 205

    Temas especiales de la motivacin 206Motivacin de los profesionistas 206 Motivacin de los trabajadoreseventuales 206 Motivacin de una fuerza laboral diversificada 207 Motivacin de servidores no calificados 208 Motivacin de quienesrealizan tareas repetitivas 208

    Resumen e implicaciones para los administradores 208PUNTO Y CONTRAPUNTO: El poder motivador de las opcionesaccionarias 210

    xiC o n t e n i d o

  • PREGUNTAS DE REPASO 211

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 211

    EJERCICIO EN EQUIPO: Tarea de fijacin de metas 211

    DISYUNTIVA TICA: Ganan demasiado los directores ejecutivosestadounidenses? 212

    INCIDENTE: Introduccin al blues 213

    PROGRAMA CCA: Habilidades para la fijacin de metas 214

    T E R C E R A P A R T E E L G R U P O 2 1 8

    Captulo 8 Bases de la conducta del grupo 219Definicin y clasificacin de los grupos 219Etapas del desarrollo de los grupos 220

    Modelo de las cinco etapas 220 Otro modelo: para grupos temporalescon plazos 222

    Hacia una explicacin del comportamiento de losgrupos de trabajo 223Condiciones externas impuestas a los grupos 224Recursos de los miembros 225

    Conocimientos, capacidades y habilidades 225 Caractersticas depersonalidad 226

    Estructura de los grupos 226Liderazgo formal 226 Roles o papeles 226 Normas 229 Estatus 231

    El CO en las noticias: Los nuevos smbolos de estatus 233Tamao 234 Composicin 235 Cohesin 237

    Procesos de los grupos 238Tareas de los grupos 239Toma de decisiones en los grupos 240

    Grupos o individuos 240 Pensamiento de grupo y ajuste de grupo 241

    Mito o ciencia? Dos cabezas piensan ms que una 241Tcnicas de toma de decisiones en grupo 243Resumen e implicaciones para los administradores 245

    Desempeo 245 Satisfaccin 247

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: Todos los trabajos deben disearsepara trabajar en grupo 248

    PREGUNTAS DE REPASO 249

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 249

    EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluacin del estatus ocupacional 249

    DISYUNTIVA TICA: Discriminacin luego del 11 de septiembre de 2001 250

    INCIDENTE: Anlisis de una decisin de grupo en Time Warner 250

    Captulo 9 Entendiendo los equipos de trabajo 257Por qu se ha hecho tan popular el trabajo en equipo? 257Equipos o grupos, cul es la diferencia? 258

    xii C o n t e n i d o

  • Tipos de equipos 259Equipos de solucin de problemas 259 Equipos de trabajo autodirigidos259 Equipos multidisciplinarios 260 Equipos virtuales 262

    El CO en las noticias: Equipos ayudan a salvar elPrograma 717 de Boeing 261Cuidado! Los equipos no siempre son la respuesta 262Creacin de equipos eficaces 263

    Diseo del trabajo 263 Composicin 264 Contexto 266 Proceso 268

    Transformando a los individuos en jugadores de equipo 269

    El reto 269 Formando jugadores de equipo 270

    Temas contemporneos en el manejo deequipos 271

    Los equipos y la administracin de la calidad 271 Los equipos y la diversidadde la fuerza laboral 272 Revigorizando equipos maduros 273

    Resumen e implicaciones para los administradores 274PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los equipos deportivos son buenosmodelos para los equipos de trabajo 275

    PREGUNTAS DE REPASO 276

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 276

    EJERCICIO EN EQUIPO: Construyendo equipos de trabajo eficientes 276

    INCIDENTE: Un equipo virtual en T.A. Stearns 277

    PROGRAMA CCA: Crear equipos eficaces 278

    Captulo 10 Comunicacin 283

    Funciones de la comunicacin 284El proceso de la comunicacin 284Direccin de la comunicacin 285

    Descendente 285 Ascendente 286 Horizontal 286

    La comunicacin interpersonal 286Comunicacin oral 286

    El CO en las noticias: Cmo dijo? 287Comunicacin escrita 287 Comunicacin no verbal 288

    Mito o ciencia? No es lo que dices, sino lo que haces 289Comunicacin organizacional 290

    Redes formales de grupos pequeos 290 Rumores 290 Comunicacinpor computadora 292

    Eleccin del canal de comunicacin 294El CO en las noticias: No lleven el correo electrnicoms all de sus lmites 296Barreras de la comunicacin eficaz 296

    Filtrado 297 Percepcin selectiva 297 Sobrecarga de informacin 297 Emociones 297 Lenguaje 297 Ansiedad por la comunicacin 298

    xiiiC o n t e n i d o

  • Temas actuales de comunicacin 299Barreras de comunicacin entre hombres y mujeres 299 El silenciocomo forma de comunicacin 300 Comunicacin polticamentecorrecta 301 Comunicacin entre culturas 302

    Resumen e implicaciones para los administradores 305

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: La administracin de libros abiertosmejora el desempeo de los empleados de lnea 307

    PREGUNTAS DE REPASO 308

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 308

    EJERCICIO EN EQUIPO: Impacto de saber escuchar 308

    DISYUNTIVA TICA: Es malo decir una mentira? 308

    INCIDENTE: Tenemos un problema de comunicacin? 309

    PROGRAMA CCA: La capacidad de escuchar 309

    Captulo 11 Enfoques bsicos sobre el liderazgo 313

    Qu es el liderazgo? 313Teoras de los rasgos 314Teoras conductuales 315

    Estudios de la Estatal de Ohio 316 Estudios de la Universidad deMichigan 317 La rejilla gerencial 317 Estudios de Escandinavia317 Resumen de las teoras conductuales 318

    El CO en las noticias: Estilos de liderazgo: pocoscambios con el tiempo 319Teoras de la contingencia 319

    Modelo de Fiedler 320

    Mito o ciencia? Lo que cuenta es la experiencia 322Teora situacional de Hersey y Blanchard 323 Teora del intercambio delder y miembros 324 Teora de la trayectoria a la meta 325 Modelo de participacin del lder 327

    Resumen e implicaciones para los administradores 328

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los peligros del entrenamiento enliderazgo 329

    PREGUNTAS DE REPASO 330

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 330

    EJERCICIO EN EQUIPO: Debate: Realmente importan los lderes? 330

    INCIDENTE: Los fines justifican los medios de un lder? 330

    PROGRAMA CCA: Cmo elegir el estilo de liderazgo correcto 331

    Captulo 12 Temas contemporneos del liderazgo 335

    Confianza: los cimientos del liderazgo 336Qu es la confianza? 336 Confianza y liderazgo 337 Tres tipos deconfianza 338

    xiv C o n t e n i d o

  • Los lderes como canalizadores de significados 340Temas de contextualizacin 340

    El CO en las noticias: Un presidente que perfeccion elarte de contextualizar 341

    Liderazgo carismtico 341 Liderazgo transformacional 343 Liderazgovisionario 344

    Inteligencia emocional y eficacia del liderazgo 345Funciones de liderazgo contemporneas 346

    El liderazgo del equipo 346 Funcin de mentor 348 Liderazgo de unomismo 349

    Mito o ciencia? Los hombres son mejores lderes quelas mujeres 349Liderazgo moral 350Liderazgo en lnea: algunas especulaciones 351Objeciones al constructo del liderazgo 352

    Liderazgo como atribucin 353 Sustitutos y neutralizadores delliderazgo 354

    Descubrimiento y formacin de lderes eficaces 355Seleccin 355 Capacitacin 355

    Resumen e implicaciones para los administradores 356PUNTO Y CONTRAPUNTO: El liderazgo est vinculado a la cultura 357

    PREGUNTAS DE REPASO 358

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 358

    EJERCICIO EN EQUIPO: Afirmacin de la confianza 358

    INCIDENTE: Tres directores ejecutivos se oponen a la corriente 359

    PROGRAMA CCA: El fomento de la confianza 360

    Captulo 13 Poder y poltica 365

    Definicin de poder 366Comparacin de liderazgo y poder 366Bases del poder 367

    Poder formal 367 Poder personal 368

    Dependencia: la clave del poder 369El postulado general de dependencia 369 Qu crea la dependencia? 369

    Tcticas de poder 370El poder en los grupos: coaliciones 372Hostigamiento sexual: poder desigual en el trabajo 373Poltica: el poder en accin 374

    Definicin 375 La realidad de la poltica 375

    Mito o ciencia? No es lo que conoces, sino a quinconoces 377

    xvC o n t e n i d o

  • Factores del comportamiento poltico 377 Cmo responde la gente a lapoltica organizacional 380 Administracin de las impresiones 381 tica del comportamiento poltico 384

    El CO en las noticias: Entre los polticamente ineptos, laignorancia es una dicha 385Resumen e implicaciones para los administradores 386PUNTO Y CONTRAPUNTO: Preparacin de tratos especialespara empleados especiales 387

    PREGUNTAS DE REPASO 388

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 388

    EJERCICIO EN EQUIPO: Para comprender la dinmica del poder 388

    INCIDENTE: Maldita sea si puedes; y si no, tambin 389

    PROGRAMA CCA: Habilidades de solucin creativa de problemas 390

    Captulo 14 Conflicto y negociacin 395

    Definicin de conflicto 395Transiciones en las ideas sobre los conflictos 396

    La teora tradicional 396 La teora de las relaciones humanas 396 Lateora interaccionista 396

    El CO en las noticias: Yahoo! Inc.: Sufriendo por unaausencia de conflictos 397Conflictos funcionales o disfuncionales 397El proceso del conflicto 398

    Etapa I: Oposicin o incompatibilidad potencial 398

    Mito o ciencia? El origen de la mayora de losconflictos es la falta de comunicacin 400

    Etapa II: Cognicin y personalizacin 401 Etapa III: Intenciones 401 Etapa IV: Conducta 403 Etapa V: Resultados 405

    Negociacin 407Estrategias de negociacin 408 Proceso de negociacin 410 Temas dela negociacin 411

    Resumen e implicaciones para los administradores 414PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los conflictos benefician a lasorganizaciones 417

    PREGUNTAS DE REPASO 418

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 418

    EJERCICIO EN EQUIPO: Intercambio de papeles y negociacin 418

    DISYUNTIVA TICA: Es inmoral mentir y engaar en lasnegociaciones? 419

    INCIDENTE: El trabajo en ThinkLink 420

    PROGRAMA CCA: Negociar 420

    xvi C o n t e n i d o

  • CUARTA PARTE EL S I STEMA DE LAORGANIZACIN 424

    Captulo 15 Bases de la estructura de la organizacin 425

    Qu es la estructura organizacional? 425Especializacin laboral 425 Departamentalizacin 427 Cadena demandos 429 Tramo de control 429 Centralizacin y descentralizacin430 Formalizacin 431

    El CO en las noticias: Pocos emprendedores entiendenel tramo de control 431

    Diseos organizacionales comunes 433 La estructura simple 433 Burocracia 434 Estructura matricial 435

    Nuevas opciones de diseo 436Estructura por equipos 436 La organizacin virtual 437 Laorganizacin sin fronteras 438

    Por qu difieren las estructuras? 440Estrategia 440 Tamao de la organizacin 441 Tecnologa 442 Entorno 443

    Mito o ciencia? La burocracia ha muerto 444Diseos organizacionales y conducta de los empleados 445Resumen e implicaciones para los administradores 446PUNTO Y CONTRAPUNTO: La tecnologa cambia la forma de lasorganizaciones 448

    PREGUNTAS DE REPASO 449

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 449

    EJERCICIO EN EQUIPO: Figuras de autoridad 449

    DISYUNTIVA TICA: Sirven de algo los funcionarios de tica? 450

    INCIDENTE: Conducirse segn las reglas 450

    PROGRAMA CCA: Delegacin de autoridad y concesin de facultades 451

    Captulo 16 Diseo y tecnologa del trabajo 455

    Diseo y tecnologa del trabajo 455Procesos de mejora continua 456 Reingeniera de procesos 457 Personalizacin en masa 458

    El CO en un mundo electrnico 459Qu es una organizacin electrnica? 459 Implicaciones selectas para laconducta de los individuos 460 Implicaciones selectas para la conductade los grupos 461 Van a cambiar las organizaciones electrnicas lasrelaciones entre personas? 463

    Marcos tericos para analizar las tareas del trabajo 464Teora de los atributos de la tarea requerida 464 Modelo de lascaractersticas del trabajo 465 Modelo del procesamiento de lainformacin social 468

    xviiC o n t e n i d o

  • Mito o ciencia? Todos quieren un trabajo con retos 468Diseo del espacio de trabajo 469Opciones de rediseo de trabajo 472

    Rotacin de puestos 472 Ensanchamiento del trabajo 473 Enriquecimiento del trabajo 473 Repaso de los diseos basados enequipos 474

    Opciones de horarios de trabajo 475Horario flexible 475 Trabajo compartido 476 Teleconmutacin 477

    El CO en las noticias: El 11 de septiembre acrecent elatractivo de la teleconmutacin 478Resumen e implicaciones para los administradores 479PUNTO Y CONTRAPUNTO: Los puestos de trabajo se estnvolviendo obsoletos 480

    PREGUNTAS DE REPASO 481

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 481

    EJERCICIO EN EQUIPO: Analizar y redisear el trabajo 481

    DISYUNTIVA TICA: Supervisin de los trabajadores: Cunto esdemasiado? 482

    INCIDENTE: El trabajo en Bobs, en Ro 483

    PROGRAMA CCA: Diseo de trabajos que motiven 483

    Captulo 17 Polticas y prcticas de recursos humanos 489

    Prcticas de seleccin 489Anlisis de puestos 489 Medios de seleccin 490

    Mito o ciencia? La primera impresin es la quecuenta 493Programas de capacitacin y desarrollo 493

    Tipos de capacitacin 493 Mtodos de capacitacin 495 Capacitacinformal individualizada para adaptarse al estilo de aprendizaje de cadaempleado 496

    Desarrollo de carrera 496Evaluacin del desempeo 498

    Propsitos de la evaluacin del desempeo 498 Evaluacin deldesempeo y motivacin 499 Qu evaluamos? 499 Quin debeevaluar? 500 Mtodos de evaluacin del desempeo 502

    El CO en las noticias: Aumenta la popularidad de lasclasificaciones forzadas 504

    Sugerencias para mejorar las evaluaciones del desempeo 504 Cmoretroalimentacin sobre el desempeo 506 Cmo se hacen lasevaluaciones de los equipos 507

    El contacto obrero-patronal 507Temas selectos de recursos humanos en el mundo 509

    Seleccin 509 Evaluacin del desempeo 509

    Manejo de la diversidad en las organizaciones 510Conflictos entre el trabajo y la vida personal 510 Capacitacinen la diversidad 511xviii C o n t e n i d o

  • Resumen e implicaciones para los administradores 513Prcticas de seleccin 513 Programas de capacitacin y desarrollo 513 Evaluacin del desempeo 513 Contacto obrero-patronal 514

    PUNTO Y CONTRAPUNTO: Lleg el momento de abolir lasevaluaciones del desempeo 515

    PREGUNTAS DE REPASO 516

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 516

    EJERCICIO EN EQUIPO: Evaluacin del desempeo yretroalimentacin 516

    DISYUNTIVA TICA: Es inmoral amoldar el currculo? 517

    INCIDENTE: Es forma de dirigir una empresa? 517

    PROGRAMA CCA: Capacidades para entrevistar 518

    Captulo 18 Cultura organizacional 523

    Institucionalizacin: precursora de la cultura 524Qu es la cultura organizacional? 524

    Definicin 525 El trmino cultura es descriptivo 525 Tienen lasorganizaciones una cultura uniforme? 525 Culturas fuertes y culturasdbiles 527 Cultura o formalizacin 527 Cultura organizacional ycultura nacional 527

    Qu hace la cultura? 528Funciones de la cultura 528 Cultura como inconveniente 529

    Mito o ciencia? El xito llama al xito 530Crear y sostener una cultura 531

    Cmo empieza una cultura? 531 Mantener con vida una cultura 531 Resumen: cmo se forman las culturas 535

    Cmo los empleados asimilan la cultura 535Historias 535 Ritos 536 Smbolos materiales 537 Lenguaje 538

    Creacin de una cultura organizacional tica 538El CO en las noticias: Enron y la creacin de una culturainmoral 539Creacin de una cultura orientada al cliente 539

    Variables fundamentales en la conformacin de culturas orientadas alcliente 540 Accin administrativa 540

    Espiritualidad y cultura organizacional 542Qu es la espiritualidad? 542 Por qu la espiritualidad ahora? 542 Caractersticas de una organizacin espiritual 543 Crticas a laespiritualidad 544

    Resumen e implicaciones para los administradores 545PUNTO Y CONTRAPUNTO: No es posible cambiar las culturasorganizacionales 546

    PREGUNTAS DE REPASO 547

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 547

    EJERCICIO EN EQUIPO: Califique la cultura de su saln de clases 547

    xixC o n t e n i d o

  • INCIDENTE: Trata GM de hacer lo imposible? 549

    PROGRAMA CCA: Cmo interpretar la cultura de la organizacin 549

    Q U I N T A PARTE D INMICA DE LAORGANIZACIN 554

    Captulo 19 Cambio organizacional y manejo del estrs 555

    Fuerzas del cambio 556Administracin del cambio planeado 557Resistencia al cambio 558

    Resistencia individual 559 Resistencia organizacional 561 Cmosuperar la resistencia al cambio 562 La poltica del cambio 563

    Enfoques sobre la administracin del cambioorganizacional 564

    Modelo de tres etapas de Lewin 564 Investigacin de la accin 565 Desarrollo organizacional 566

    Temas contemporneos del cambio para losadministradores de hoy 570

    El estimulo de la innovacin 571

    El CO en las noticias: Concepto innovador o ideaatolondrada? 572

    Creacin de una organizacin de aprendizaje 573 Administracin delconocimiento 575 Manejo del cambio: est vinculado a la cultura 576

    Estrs en el trabajo y su manejo 576Qu es el estrs? 577 Para entender el estrs y sus consecuencias578 Orgenes potenciales del estrs 578 Diferencias individuales 581 Consecuencias del estrs 582 Manejo del estrs 583

    Resumen e implicaciones para los administradores 586PUNTO Y CONTRAPUNTO: El manejo del cambio es una actividadepisdica 587

    PREGUNTAS DE REPASO 588

    PREGUNTAS DE RAZONAMIENTO CRTICO 588

    EJERCICIO EN EQUIPO: Poder y el cambio del entorno 588

    INCIDENTE: Respuesta a las secuelas del 11 de septiembre 589

    PROGRAMA CCA: Manejo de la resistencia al cambio 590

    Apndice A Historia del comportamiento organizacional 594

    Primeros ejercicios 594Adam Smith 594 Charles Babbage 594 Robert Owen 595

    La era clsica 595Administracin cientfica 595 Teora administrativa 597 Teoraestructural 598 Teora del hombre social 598

    xx C o n t e n i d o

  • La era conductual 599Nacimiento de la oficina de personal 599 Nacimiento de la psicologaindustrial 599 La Carta Magna de los trabajadores 599 Relacioneshumanas 600 Tericos de las ciencias de la conducta 601

    El CO en la actualidad: una perspectiva contingente 603Resumen 604

    Apndice B Investigacin del comportamiento organizacional 606

    Finalidad de la investigacin 606Terminologa de la investigacin 607Evaluacin de la investigacin 608Diseo de investigacin 608

    Estudio de casos 609 Encuesta en campo 609 Experimento delaboratorio 610 Experimento de campo 611

    tica de la investigacin 612Resumen 612

    Mdulos de adquisicin de habilidades 614

    1. Disciplina eficaz 6142. Cambio de actitudes 6163. Interpretacin de las emociones 6174. Solucin creativa de problemas 6185. Fijacin de metas 6196. Formacin de equipos eficaces 6207. Escucha activa 6218. Eleccin de un estilo de liderazgo eficaz 6229. Fomento de la confianza 623

    10. Cmo hacerse polticamente experto 62511. Negociacin 62612. Delegar autoridad 62713. Diseo de puestos que motiven 62914. Entrevistas de seleccin 63015. Interpretacin de la cultura de una organizacin 63116. Manejo de la resistencia al cambio 633ndices 637

    ndice de nombres 637ndice de organizaciones 653ndice glosado de materias (combinacin de glosario e ndice temtico) 657

    xxiC o n t e n i d o

  • Desde su primera edicin en 1979, este libro ha sido ledo por ms de 900,000 es-tudiantes. La edicin anterior fue utilizada por alumnos de ms de mil facultadesy universidades de todo el mundo. Si existe algo conocido como libro de textoglobal, es probable que este libro haya ganado ese ttulo. Es el libro sobre com-portamiento organizacional que ms se vende en Estados Unidos, Canad, Mxi-co, Centroamrica, Sudamrica, Australia, Hong Kong, Singapur, Tailandia, Filipi-nas, Taiwn, Corea del Sur, Malasia, Indonesia, India, China, Suecia, Finlandia,Dinamarca y Grecia. Adems del original en ingls y esta versin en espaol quetiene el lector en sus manos, est traducido al alemn, chino, japons, coreano, tai-lands, portugus e indonesio. Asimismo, hay versiones adaptadas con ejemplos ycontenido local para los mercados de Australia y Canad.

    Caractersticas que perduran casi un cuarto de siglo despus

    Con todo lo que ha cambiado el campo del CO desde 1979 y de paso el conteni-do de esta obra, conservamos de la primera edicin varias caractersticas que son,verdaderamente, las que explican en buena parte el xito del libro y que son: unaprosa ligera, contenido de la mayor actualidad, uso extenso de ejemplos contem-porneos, un modelo de tres planos integrados, dilogos con posturas a favor y encontra (punto y contrapunto), auxiliares pedaggicos al final de cada captulo yun extenso paquete de complementos. Permtame abundar en estos puntos.

    Estilo de escritura. Este libro se destaca especialmente por su prosa. Losrevisores y los lectores me dicen con frecuencia que lo encuentran fami-liar, interesante, fcil de estudiar y muy claro y comprensible. Con-fo en que en esta edicin se mantengan esas caractersticas.

    Contenido actual. Este libro fue el primer texto de CO que dedic un ca-ptulo al poder y la poltica, uno a los conflictos, uno a la cultura organiza-cional y dos a la motivacin. La obra sigue ofreciendo contenido actual quemuchas veces falta en otros libros de CO. Ms adelante veremos una lista delos temas contemporneos que son nuevos en esta edicin.

    Ejemplos, ejemplos y ms ejemplos. Segn mi experiencia docente, losestudiantes quiz no recuerden un concepto, pero no se olvidarn de unejemplo. Ms an, un buen ejemplo ayuda mucho a los estudiantes a enten-der mejor un concepto. As, lo mismo que en las ediciones anteriores, verusted que esta revisin est llena de ejemplos reales y recientes tomados dediversas organizaciones: comerciales y sin afn de lucro, grandes y peque-as, locales e internacionales.

    Modelo de anlisis de tres planos. Desde su primera edicin, en este li-bro hemos presentado el CO en tres planos de anlisis. Comenzamos con elproceder de los individuos, pasamos a la conducta de los grupos y finalmen-te sumamos el sistema de la organizacin para captar toda la complejidaddel comportamiento organizacional. A los alumnos, este enfoque les parecelgico y directo.

    Dilogos de punto y contrapunto. En estas discusiones centradas,los estudiantes ven los dos lados de una polmica de CO y se estimula su ra-zonamiento crtico. Los catedrticos me han dicho que estos dilogos son

    xxiiiP r e f a c i o

    P R E F A C I O

  • medios excelentes para estimular el debate en clase y para hacer que los es-tudiantes piensen de manera crtica sobre los temas del CO en el trabajo. Al-gunos de estos 19 dilogos se encuentran hoy en esta edicin.

    Auxiliares pedaggicos. En esta edicin continuamos la tradicin deofrecer el conjunto ms completo de auxiliares pedaggicos incorporadosen el texto de cualquier libro de CO: preguntas de repaso y de razonamien-to crtico, ejercicios en equipo, ejercicios con disyuntivas ticas y aplicacio-nes a casos concretos.

    Paquete de complementos. Con el texto se ofrece el paquete ms completode apoyo a la enseanza y el aprendizaje, el cual detallaremos ms adelante.

    Caractersticas aadidas en ediciones recientes

    Varias caractersticas que aadimos en las ltimas ediciones han recibido comen-tarios positivos de estudiantes y maestros y, por ende, tambin las conservamos.Entre ellas se incluyen la integracin de globalizacin, diversidad y tica, as comolos recuadros Mito o ciencia?.

    Integracin de globalizacin, diversidad y tica. Como se ve en lafigura P.1, en todo el libro abordamos temas de globalizacin y diferenciasentre culturas, diversidad en el trabajo y tica. Ms que presentar captulosindependientes, estn entretejidos en el contexto de los temas pertinentes.He descubierto que este enfoque integrador hace que tales temas sean unaparte ms cabal del CO y a la vez refuerza su importancia. En esta edicin,ampli de cinco a 12 el nmero de ejercicios con Disyuntivas ticas al fi-nal de muchos captulos.

    Recuadros Mito o ciencia?. En estos apartados se presenta un he-cho aceptado sobre la conducta humana, seguido por las pruebas de inves-tigacin que lo confirman o refutan. Citemos de entre los ejemplos, No sepuede ensear trucos nuevos a un perro viejo, Los trabajadores contentosson productivos y No es lo que conoces, sino a quin conoces. En es-tos recuadros se dan pruebas reiteradas de que el sentido comn lleva a ve-ces a equivocarse a la hora de juzgar el comportamiento de las personas yde que la investigacin en la materia brinda los medios para verificar la va-lidez de estas nociones establecidas. Pretendemos que los recuadros le ha-gan ver que el campo del CO, apoyado en un conjunto copioso de pruebasde investigacin, ofrece conocimientos valiosos para comprender y explicarel comportamiento de la gente en el trabajo.

    Lo nuevo de esta dcima edicin

    Los lectores de la edicin anterior encontrarn que los cambios ms patentes sonla inclusin de un captulo sobre liderazgo y una cobertura ms extensa de las ha-bilidades.

    El nuevo captulo sobre liderazgo es reflejo de la creciente conciencia de la im-portante funcin que cumple este concepto para el buen desempeo de la empresay del conjunto en aumento de resultados de las investigaciones sobre la materia.

    Al pasar del captulo 1 al 2 pude agregar nuevo material sobre liderazgo, comolos temas del contexto, mentores, liderazgo de uno mismo, liderazgo en lnea y losestudios GLOBE de liderazgo multicultural.

    En las ediciones anteriores se encontraban los recuadros De los conceptos a lashabilidades. El deseo manifestado por alumnos y maestros de tener un mayor tra-tamiento del tema me llev a concebir los mdulos de adquisicin de habilidadesde esta edicin. Estos mdulos estn integrados en lo que llamo programa CCA,

    xxiv P r e f a c i o

  • por los tres elementos de las habilidades delCO: Conocimiento de los conceptos, Concien-cia y Aplicacin de las habilidades. El CCA pro-pone que los mdulos de adquisicin funcio-nan mejor si se combinan con el contenidodel texto y el CD-ROM de autoevaluacin queacompaa al libro (si lo desea, pida ms deta-lles a su representante de Pearson Educacin).

    En concreto, los estudiantes pueden fortalecer y mejorar su trato con los demsy sus capacidades conductuales si leen un captulo, realizan las autoevaluacionesque correspondan y leen y practican el mdulo o los mdulos apropiados en la par-te final del libro.

    Una revisin ms detenida de esta nueva edicin tambin revelar que reorgani-c y volv a escribir el captulo 10, sobre la comunicacin. Emprend esta tarea paramejorar el flujo de lo que result ser un tema de estudio amplio y eclctico.

    xxvP r e f a c i o

    Temas integrados (con referencias a las pginas correspondientes)

    FI

    GU

    RA

    P-1

    Globalizacin y diferencias Captulo entre culturas Diversidad tica

    1 14, 15 1416, 2932 2122, 32

    2 3740, 47, 5859 58

    3 6871, 79, 8687 6667, 7778 6768, 87

    4 102, 110111 92, 109110 116117

    5 141, 143, 145 129 143145, 149150

    6 17778

    7 191, 198, 212 207 212

    8 234, 235 236 250

    9 269 265, 272273

    10 302305 299300 308309

    11

    12 357 349 350351

    13 372, 381

    14 412414 406, 411412 419

    15 446 450

    16 454, 471472 475 461, 482

    17 488, 490491, 509510 510512 495, 517

    18 527528 529 538539

    19 576 556

    Apndices 597 595, 612

    CONOCER LOS CONCEPTOSCONCIENCIA PERSONAL

    APLICACIN DE LAS HABILIDADES

    El fomento de la confianzaDespus de estudiar el captulo, tome la autoevaluacin nm. 29(Do Others See Me as Trusting?) en el CD-ROM y complete elmdulo de adquisicin de habilidades titulado Fomento de laconfianza de la pgina 623.

    P R O G R A M A C C A

  • S K I L L - B U I L D I N G M O D U L E S

    1 S k i l l - B u i l d i n g M o d u l e s

    I hear and I forget. I see and I remember. I do and I understand.Confucius

    his section on skill-building has been addedto help readers apply and use OB concepts.

    The 16 skills selected were chosen because of theirrelevance to developing competence in interperson-al skills and their linkage to one or more of the topicareas in this book.

    To maximize the learning of skills, we suggestcombining text content and self-assessment feedbackwith the skill-building modules in this section. Theself-assessments are available on the CD-ROM includ-

    ed with this book. Exhibit SB-1 provides a matrixindicating the relevant self-assessment and skill-mod-ule for Chapters 2 through 19 in your textbook.

    For each of the 16 skills, we provide the following.(1) A brief interpretation of what your self-assessmentresults mean. (2) A review of basic skill concepts andspecific behaviors associated with developing compe-tence in the skill. (4) A short scenario designed to pro-vide you with an opportunity to practice the behaviorsassociated with the skill. (5) Several reinforcementactivities to give you additional opportunities to prac-tice and learn the behaviors associated with the skill.

    T

    E F F E C T I V E D I S C I P L I N I N G

    Self-Assessment InterpretationComplete the self-assessment (#26) on feedbackskills. This instrument assesses how good you are atproviding feedback to others.

    Strong feedback skills are an important part ofdisciplinary actions. If your strength/weakness ratiowas 6/2 or higher, you already know a considerableamount about behaviors associated with effectivedisciplining.

    1Ski l ls Concepts and BehaviorsIf an employees performance regularly isnt up topar or if an employee consistently ignores the orga-nizations standards and regulations, a manager mayhave to use discipline as a way to control behavior.What exactly is discipline? Its actions taken by amanager to enforce the organizations expectations,standards, and rules. The most common types of dis-cipline problems managers have to deal with

    Exhibit SB-1 From Knowledge to Skills

    Skill-Building Chapter/Topic Self-Assessment Module2. Individual Behavior Feedback Skills (#26) Effective Disciplining3. Values and Attitudes Job Satisfaction (#11) Changing Attitudes4. Personality and Emotions EI Score (#20) Reading Emotions5. Perception and Decisions How Creative Am I? (#8) Creative Problem-Solving

    6/7. Motivation Personal Planning (#22) Setting Goals8/9. Groups and Teams Leading a Team (#30) Creating Effective Teams10. Communication Listening Skills (#25) Active Listening11. Basic Leadership Leadership Style (#27) Choosing a Leadership Style12. Contemporary Leadership Trusting? (#29) Developing Trust13. Power and Politics Power Orientation (#31) Becoming Politically Adept14. Conflict and Negotiation Conflict Style (#34) Negotiating15. Organization Structure Willingness to Delegate (#40) Delegating Authority16. Technology and Work Design JCM (#37) Designing Motivating Jobs17. HR Policies and Practices D-M Style (#17) Selection Interviewing18. Organizational Culture Right Culture? (#42) Reading an Organizations Culture19. Organizational Change Response to Change (#47) Managing Resistance to Change

    Este libro sigue estando a la cabeza en la cobertura de los temascontemporneos del CO. En esta edicin hay material nuevo sobre:

    Servicio a clientes (captulos 1, 3, 4 y 18)Equilibrio entre la vida y el trabajo (captulos 1, 17 y 19)Inteligencias mltiples (captulo 2)Psicologa evolutiva y comportamiento cableado (captulo 2)Medidas GLOBE de los atributos de las culturas nacionales (captulo 3)Motivacin como flujo (captulo 6)Modelo de Thomas de la motivacin intrnseca (captulo 6)Conducta anmala en el trabajo (captulo 8)El silencio como comunicacin (captulo 10)Respuesta de los empleados a la poltica de la organizacin (captulo 13)Personalizacin en masa (captulo 16)El CO en un mundo electrnico (captulo 16)Feng Shui y diseo del lugar de trabajo (captulo 16)Creacin de culturas organizacionales ticas (captulo 18)Espiritualidad en las organizaciones (captulo 18)

    Administracin del conocimiento (captulo 19)Indagacin de apreciacin (captulo 19)

    Desde luego, para esta edicin revis y actualic toda la base de investigacindel libro, de modo que se incluyen acontecimientos recientes que ejercen una in-fluencia en el comportamiento organizacional, en particular los ataques terroristasdel 11 de septiembre, el derrumbe de Enron, las fechoras de directores ejecutivos

    xxvi P r e f a c i o

    S k i l l - B u i l d i n g M o d u l e s 1

    include attendance (absenteeism, tardiness, abuse ofsick leave), on-the-job behaviors (failure to meet per-formance goals, disobedience, failure to use safetydevices, alcohol or drug abuse), and dishonesty(theft, lying to managers).

    The essence of effective disciplining can besummarized by the following eight behaviors.12

    1. Respond immediately. The more quickly a dis-ciplinary action follows an offense, the morelikely it is that the employee will associate thediscipline with the offense rather than withyou as the dispenser of the discipline. Its bestto begin the disciplinary process as soon aspossible after you notice a violation.

    2. Provide a warning. You have an obligation togive warning before initiating disciplinaryaction. This means that the employee must beaware of the organizations rules and accept itsstandards of behavior. Disciplinary action ismore likely to be interpreted by employees asfair when they have received clear warningthat a given violation will lead to disciplineand when they know what that discipline willbe.

    3. State the problem specifically. Give the date,time, place, individuals involved, and any mit-igating circumstances surrounding the viola-tion. Be sure to define the violation in exactterms instead of just reciting company regula-tions or terms from a union contract. Its notthe violation of the rules per se about whichyou want to convey concern. Its the effect thatthe rule violation has on the work units per-formance. Explain why the behavior cant becontinued by showing how it specificallyaffects the employees job performance, theunits effectiveness, and the employees col-leagues.

    4. Allow the employee to explain his or her position.Regardless of what facts you have uncovered,due process demands that you give theemployee the opportunity to explain his or herposition. From the employees perspective,what happened? Why did it happen? Whatwas his or her perception of the rules, regula-tions, and circumstances?

    5. Keep the discussion impersonal. Penaltiesshould be connected with a given violation,not with the personality of the individual vio-lator. That is, discipline should be directed atwhat the employee has done, not at theemployee.

    6. Be consistent. Fair treatment of employeesdemands that disciplinary action be consis-tent. If you enforce rule violations in an incon-sistent manner, the rules will lose their impact,morale will decline, and employees will likelyquestion your competence. Consistency, how-ever, need not result in treating everyoneexactly alike; doing that would ignore mitigat-ing circumstances. Its reasonable to modifythe severity of penalties to reflect the employ-ees past history, job performance record, andthe like. But the responsibility is yours to clear-ly justify disciplinary actions that mightappear inconsistent to employees.

    7. Take progressive action. Choose a punishmentthats appropriate to the crime. Penaltiesshould get progressively stronger if, or when,an offense is repeated. Typically, progressivedisciplinary action begins with a verbal warn-ing and then proceeds through a written repri-mand, suspension, a demotion or pay cut, andfinally, in the most serious cases, dismissal.

    8. Obtain agreement on change. Discipliningshould include guidance and direction for cor-recting the problem. Let the employee statewhat he or she plans to do in the future toensure that the violation wont be repeated.

    Practic ing the Ski l lRead through the following scenario, then practiceyour skill in a role-play conducted either in front ofthe class or in groups of two.

    Youre a team leader in the customer servicesdepartment at Mountain View Microbrewery. Sandyis the newest member of your 10-person team, hav-ing been there only six weeks. Sandy came toMountain View with good recommendations fromhis/her previous job as a customer support repre-sentative at a car dealership. However, not longafter joining your team, Sandy was late in issuingan important purchasing order. When you talked

    nfp

    El marco terico GLOBE para evaluar culturas Las dimensiones culturalesde Hofstede se han convertido en el marco terico bsico para diferenciar culturasnacionales, a pesar del hecho de que los datos en que se basa proceden de una so-la compaa y tienen alrededor de 30 aos de antigedad. Desde que se reunieronestos datos ha pasado mucho en la escena mundial. Algunos de los acontecimien-tos ms conspicuos son la cada de la Unin Sovitica, la reunificacin de Alema-nia, el final del apartheid en Sudfrica y el ascenso de China como potenciamundial. Todo esto apunta a la necesidad de una evaluacin actualizada de las di-mensiones culturales. El estudio GLOBE es, precisamente, tal actualizacin.15

    El programa de investigacin Eficacia Mundial del Comportamiento Organizacio-nal y el Liderazgo (Global Leadership and Organizational Behavior Effectiveness, GLOBE),que comenz en 1993, es un estudio multicultural continuo del liderazgo y las cultu-ras nacionales. Con datos de 825 organizaciones de 62 pases, el equipo del GLOBEidentific nueve dimensiones en que difieren las culturas (vanse en la figura 3.4, p-gina 70, ejemplos de calificaciones de varios pases en las dimensiones).

    Asertividad. Grado en el que la sociedad alienta a las personas a ser duras,polmicas, afirmativas y competitivas, a diferencia de ser modestas y suaves.Bsicamente, equivale a la dimensin de cantidad de vida de Hofstede.

    Orientacin al futuro. Grado en el que la sociedad estimula y premia las con-ductas orientadas al futuro, como planear, invertir en el futuro y demorar lagratificacin. Es equiparable a la orientacin a corto o largo plazo de Hoftstede.

    Diferenciacin sexual. Grado en el que la sociedad acenta las diferencias de lospapeles sexuales.

    Evasin de la incertidumbre. Como en el sealamiento de Hofstede, el equipo delGLOBE defini este trmino como la dependencia de la sociedad en sus normas yprocedimientos para aligerar lo imprevisible de los acontecimientos venideros.

    Distancia del poder. Al igual que Hofstede, el equipo del GLOBE defini esta di-mensin como el grado en que los miembros de una sociedad esperan que lareparticin del poder sea inequitativa.

    Individualismo o colectivismo. Este trmino tambin fue definido por Hofstedecomo el grado en que las instituciones sociales alientan a los individuos a inte-grarse en grupos dentro de las organizaciones y la sociedad.

    Colectivismo en grupos. A diferencia del enfoque en las instituciones sociales,esta dimensin comprende el grado en que los miembros de una sociedad seenorgullecen de formar parte de grupos pequeos, como su familia y crculontimo de amistades, as como la organizacin para la que trabajan.

    opAnpeyo

    M D U L O S D E A D Q U I S I C I N D E H A B I L I D A D E S

    M d u l o s d e a d q u i s i c i n d e h a b i l i d a d e s 11 M d u l o s d e a d q u i s i c i n d e h a b i l i d a d e s

    Escucho y olvido. Veo y recuerdo. Hago y comprendo.Confucio

    adimos esta seccin sobre adquisicin dehabilidades para ayudar a los lectores a aplicar

    y aprovechar los conceptos del CO. Elegimosestas 16 habilidades por su relevancia en el desarro-llo de habilidades interpersonales y por su relacincon una o ms de las reas temticas del libro.

    Para llevar al mximo el aprendizaje de las habi-lidades, proponemos combinar los contenidos deltexto y la retroalimentacin de las autoevaluacionescon los mdulos de adquisicin de habilidades de es-ta seccin. Las autoevaluaciones se encuentran en elCD-ROM que acompaa la edicin original de esta

    obra. Cabe mencionar que este CD-ROM se prersentaen idioma ingls. En la tabla de la figura AH.1 se in-dica la autoevaluacin y el mdulo pertinentes paralos captulos 2 a 19 del libro.

    En las 16 habilidades proporcionamos lo siguien-te: 1) Una breve interpretacin del significado de losresultados de cada autoevaluacin. 2) Una revisin delos conceptos bsicos de las habilidades y las conduc-tas especficas necesarias para dominar cada una deesas habilidades. 3) Un escenario breve destinado adarle la oportunidad de practicar las conductas asocia-das con las habilidades. 4) Varias actividades de refuer-zo para que tenga ms oportunidades de practicar yaprender las conductas de cada habilidad.

    A

    D I S C I P L I N A E F I C A Z

    Interpretacin de la autoevaluacinComplete la autoevaluacin (#26) sobre las habilida-des de retroalimentacin. Este instrumento evalaqu tan bien retroalimenta usted a los dems.

    Poseer buenas destrezas de retroalimentacin esparte importante de las medidas disciplinarias. Si suproporcin fuerza/debilidad fue de 6/2 o superior, ya

    1sabe mucho sobre los comportamientos asociadoscon la disciplina eficaz.

    Conceptos y conductas de la habilidadSi el desempeo de un empleado generalmente noest a la altura o si ignora constantemente los crite-rios y las normas de la organizacin, es posible que el

    gerente tenga que imponer la disciplina para contro-lar ese comportamiento. Qu es exactamente la dis-ciplina? Son las acciones que emprende un gerentepara hacer cumplir las expectativas, criterios y reglasde la organizacin. Los problemas de disciplina mscomunes que enfrentan los gerentes son los de asis-tencia (faltas, retardos, abuso de los permisos por en-fermedad), comportamiento laboral (incumplimientode las metas de desempeo, desobediencia, descuidoal usar los mecanismos de seguridad, consumo de al-cohol o drogas) y deshonestidad (robo, mentiras a losjefes).

    La esencia de la disciplina eficaz puede resumir-se en los ocho comportamientos siguientes:1

    1. Responda inmediatamente. Cuanto antes sigauna medida disciplinaria a una infraccin, msprobable es que el empleado asocie el castigo conla infraccin y no con usted como encargadode la disciplina. Es mejor comenzar el procesodisciplinario en cuanto se detecte la infraccin.

    2. Haga una advertencia. Tiene la obligacin deadvertir al empleado antes de emprender unamedida disciplinaria. Esto quiere decir que elempleado debe ser consciente de las reglas de laorganizacin y aceptar sus normas de compor-tamiento. Es ms probable que los empleadosconsideren justa la medida disciplinaria si reci-bieron una advertencia clara de que cierta in-fraccin les traera un castigo y cuando sabenen qu consiste ste.

    3. Enuncie concretamente el problema. Indique la fe-cha, hora, lugar y personas, as como circunstan-cias atenuantes de la infraccin. Defina la infrac-cin con los trminos exactos en lugar de recitarnormas de la compaa o incisos del contrato la-boral. No se quiere comunicar preocupacin porla infraccin a las reglas en s, sino por el efectode esa infraccin en el desempeo de la unidad detrabajo. Explique por qu el comportamientono puede continuar, demostrando cmo afectaespecficamente el desempeo laboral del em-pleado, la eficacia de la unidad y a los compa-eros del empleado.

    4. Permita a cada empleado explicar su posicin.Cualesquiera que sean los hechos que hayadescubierto, un proceso justo exige que d al em-pleado la oportunidad de explicar su posicin.Desde el punto de vista del empleado, qu fuelo que ocurri? Por qu ocurri? Qu imagen

    tiene el empleado de las reglas, normas y circuns-tancias?

    5. Sostenga una discusin impersonal. Los castigosdeben vincularse a la infraccin, no a la persona-lidad del infractor. Es decir, la disciplina se dirigeno al empleado, sino a lo que haya hecho.

    6. Sea constante. El trato justo de los empleadosexige que la disciplina sea congruente. Si hacevaler de manera incoherente las reglas sobre in-fracciones, pierden su efecto, la moral se reducey los empleados pondrn en tela de juicio la ha-bilidad de usted. Ahora bien, la constancia nosignifica tratar a todos exactamente por igual,pues esto significara ignorar circunstancias ate-nuantes. Es razonable modificar la gravedad delas penas en funcin del expediente de un em-pleado, su historial de desempeo, etc. Pero esde usted la responsabilidad de justificar clara-mente unas medidas disciplinarias que a los em-pleados puedan parecerles incongruentes.

    7. Emprenda acciones progresivas. Escoja un castigoapropiado a la infraccin. Los castigos deben serprogresivamente ms graves si la infraccin serepite. La disciplina progresiva comienza con unaadvertencia de palabra y contina con un re-gao por escrito, una suspensin, degradacino da sin goce de sueldo y, por ltimo, en el msserio de los casos, el despido.

    8. Obtenga un compromiso de cambiar. La discipli-na debe incluir gua y direccin para corregir elproblema. Deje que el empleado declare qupiensa hacer para garantizar que no vuelva aocurrir la infraccin.

    Practique la habilidadLea el siguiente escenario y practique su habilidad enun juego de roles efectuado frente a la clase o en gru-pos de dos.

    Usted es jefe de un equipo en el departamentode servicios al cliente de Mountain View Microbre-wery. Sandy es el nuevo miembro de su equipo de 10personas y lleva ah apenas seis semanas. Sandy en-tr a Mountain View con buenas recomendacionesde su trabajo anterior como representante de soportea clientes en una concesionaria de automviles. Sinembargo, poco despus de unirse al equipo, Sandy setard en expedir una orden de compra importante.Cuando usted habl con l sobre el asunto, le dijo quese haba perdido, pero usted la vio en la bandeja de

    Figura AH-1 De los conocimientos a las habilidades

    Captulo/tema de adquisicinde habilidades Autoevaluaciones Mdulo

    2. Comportamiento individual Habilidades de retroalimentacin Disciplina eficaz(#26)

    3. Valores y actitudes Satisfaccin laboral (#11) Cambio de actitudes4. Personalidad y emociones Puntuacin de IE (#20) Interpretacin de las emociones5. Percepcin y decisiones Creatividad personal (#8) Solucin creativa de problemas

    6/7. Motivacin Planeacin personal (#22) Fijacin de metas8/9. Grupos y equipos Cmo encabezar un equipo (#30) Formacin de equipos eficaces10. Comunicacin Capacidad de escuchar (#25) Escucha activa11. Liderazgo bsico Estilo de liderazgo (#27) Eleccin de un estilo de liderazgo eficaz 12. Liderazgo contemporneo Confianza (#29) Fomento de la confianza13. Poder y poltica Orientacin al poder (#31) Cmo hacerse polticamente experto14. Conflicto y negociacin Estilo de conflictos (#34) Negociacin15. Estructura de las organizaciones Disposicin a delegar (#40) Delegar autoridad16. Tecnologa y diseo del trabajo MCT (#37) Diseo de puestos que motiven17. Polticas y prcticas Estilo de toma Entrevistas de seleccin

    de recursos humanos de decisiones (#17)18. Cultura organizacional La cultura correcta (#42) Interpretacin de la cultura de una

    organizacin19. Cambio organizacional Respuesta al cambio (#47) Manejo de la resistencia al cambio

  • de compaas como WorldCom y Tyco International. Abordamos estos aconteci-mientos en la medida en que se relacionan con los valores, tica, estereotipos y per-files de empleados, confianza, liderazgo, cultura organizacional, ansiedad y estrsy manejo del cambio. Por ejemplo, en las pginas 334 y 335 describimos el lideraz-go transformacional que ejerci Rudolph Giuliani despus de aquel 11 de septiem-bre y en la pgina 539 explicamos que la cultura de Enron tuvo un papel funda-mental en la cada de la compaa.

    Me siento particularmente entusiasmado por el nuevo material sobre servicio ysatisfaccin de los clientes. Todos sabemos la funcin crucial que tienen los clien-tes en el xito o fracaso de cualquier organizacin, sea lucrativa o sin afn de lu-cro. Sin embargo, quienes escriben libros sobre el CO dejan todo lo que atae a losclientes para que lo analicen nuestros amigos de mercadotecnia. Se trata de unerror por omisin. Hay cada vez ms estudios en los que se demuestra que la satis-faccin de los clientes est vinculada al desempeo de la organizacin y que guar-da tambin una relacin directa con las actitudes y conductas de los empleados. Enesta edicin explicamos por qu el CO debe interesarse en los clientes, cul es elpapel de las emociones manifestadas en un servicio amistoso y til, cmo las acti-tudes y conductas de los trabajadores dan forma a una cultura del cliente de laorganizacin y qu puede hacer la administracin para que la empresa se orientems hacia los clientes.

    Paquete de enseanza y aprendizaje

    Los complementos de la nueva edicin ofrecen un paquete completo de ensean-za y aprendizaje.

    xxviiP r e f a c i o

    11

    udolph W. Giuliani (see photo) was elected mayor of New York City in1993 on a law-and-order platform. And he did successfully bring law

    and order to the city. For instance, by the end of his second term, in 2001,he had overseen a 57 percent decline in felony crimes and a 68 percentreduction in the citys murder rate. In a city that many said was ungovernable,Giuliani had turned around New Yorks fortunes. He boosted property val-ues, redeveloped large parts of Manhattan, brought tourists back, andrestored the citys spirit. But he stepped on a lot of toes in the process.His arrogant, self-serving, and combative style rubbed a lot of people thewrong way. He became known more for his uncontrollable temper andvindictiveness than for his success in improving life in New York City.However, any negative perceptions of Giuliani essentially disappeared onSeptember 11, 2001.1

    On September 11th, the worst crime ever committed on Americansoil took place in New York Cityterrorists flew two hijacked commer-cial jets into the World Trade Center, killing almost 3,000 people.As shockand then fear gripped the nation, Rudy Giuliani stepped up and led the cityand nation through the crisis. Within minutes after the first plane hit,Giuliani was on the scene directing operations.Without regard for his ownsafety, he established a makeshift command center and a temporarymorgue, found a million pairs of gloves and dust masks and respirators,threw up protections against another attack, and tamed the mobs thatwanted vengeance. One of the publics strongest memories of that firstday was of Guiliani, on the streets of New York, trying to give the publicreassurance with his hair and suit still covered in the silt from the fallingbuildings.

    In the weeks that followed, Giuliani provided the leadership that thepublic so craved. Day after day, his mastery of the details of rescue andrecovery plus his calm explanations of awful news helped to reassure a

    Leaders are visionarieswith a poorly developedsense of fear and noconcept of the oddsagainst them.

    R. Jarvik

    RPA R T T H R E E

    T H E G R O U P

    1

    ContemporaryIssues in

    Leadership12

    Nationtional leader. He consoled widows, widowers, and survivors; heattended close to 200 funerals, wakes, and memorial services; he revisitedthe attack site to mingle with rescue workers; he urged residents to dineout; and he reached out to tourists to come back to the city. In additionto the decisiveness and honesty he had always displayed, he now showedtraits that the public had rarely seen in him beforecompassion, fearless-ness, calmness, and openness. He put in 20-hour days and showed anuncanny ability to be consistently visible. Maybe most importantly, Giulianiwas able to find the words and tap into emotions to help people bettercope with the tragedy. He conveyed optimism and created, as one writerput it, an illusion that we were bound to win. For instance, on that firstday following the attack, he said,Tomorrow New York is going to be here.And were going to rebuild, and were going to be stronger than we werebefore . . . I want the people of New York to be an example to the rest ofthe country, and the rest of the world, that terrorism cant stop us.Withindays, Guiliani almost unilaterally managed to create the sense that NewYork City was getting back to normalcy.

    Time magazine may have summarized Giulianis leadership role bestwhen, in naming him its 2001 Person of the Year, said: . . . for having morefaith in us than we had in ourselves, for being brave when required and rudewhere appropriate and tender without being trite, for not sleeping and notquitting and not shrinking from the pain all around him.

    ormer Mayor Guiliani is a 21st century leader. He calledupon his experience, charisma, and ability to create mean-

    ing out of tragedy and to help a city and nation recover. In thischapter, we address contemporary leadership topics such ascharisma and the ability to create meaning in new or difficult

    F

    CF_OBSETAFTER STUDYING THIS CHAPTER,YOU SHOULD BE ABLE TO:

    1. Identify the five dimensions oftrust.

    2. Define the qualities of acharismatic leader.

    3. Contrast transformational withtransactional leadership.

    4. Identify the skills that visionaryleaders exhibit.

    5. Explain how framing influencesleadership effectiveness.

    6. Identify the four roles that teamleaders perform.

    7. Explain the role of a mentor.

    8. Describe how on-line leadershipdiffers from face-to-face leadership.

    9. Identify when leadership may notbe necessary.

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    3341

    udolph W. Giuliani (vase la foto) fue electo alcalde de Nueva York en1993 con una plataforma de ley y orden. Y, en efecto, trajo la ley y el

    orden a la ciudad. Por ejemplo, hacia el final de su segundo periodo en 2001,haba logrado una reduccin de 57 por ciento en los delitos graves y una re-duccin de 68 por ciento en los ndices de asesinatos. En una ciudad que mu-chos decan que era ingobernable, Giuliani le dio un vuelco a la suerte deNueva York. Impuls el valor de las propiedades, volvi a urbanizar partesextensas de Manhattan, hizo que los turistas volvieran y restaur el espritude la ciudad. Pero hiri a muchos durante el proceso. Su estilo arrogante, pa-gado y combativo lo hizo enemistarse con mucha gente. Era ms conocidopor su temperamento incontrolable y rencoroso que por haber mejoradola vida en Nueva York. Pero todas las imgenes negativas de Giuliani desa-parecieron el 11 de septiembre de 2001.1

    El 11 de septiembre se cometi en Nueva York el peor crimen quehaya ocurrido en suelo estadounidense: varios terroristas dirigieron dosaviones comerciales secuestrados contra el World Trade Center y matarona casi 3,000 personas. La conmocin y el miedo hicieron presa del pas, peroRudy Giuliani actu y condujo a la ciudad y a la nacin durante la crisis. Alos pocos minutos del choque del primer avin lleg al lugar para dirigir lasoperaciones. Sin preocuparse por su seguridad, estableci un centro provi-sional de mando y una morgue temporal, consigui un milln de guantes,mscaras y respiradores, levant deprisa sistemas de proteccin contra otroataque y apacigu a las multitudes que clamaban venganza. Uno de los re-cuerdos ms fuertes del pblico de ese primer da es la imagen de Giulianien las calles de Nueva York intentando tranquilizar a la gente, con el pelo yel traje cubiertos del polvo de los edificios derrumbados.

    En las semanas que siguieron, Giuliani fue el lder que el pueblo anhela-ba. Da tras da, su dominio de los detalles del rescate y la recuperacin, ade-

    ms de sus explicaciones ecunimes de noticias espantosas dieron a una ciu-dad traumatizada la confianza de que la crisis estaba bajo control. Encontrel equilibrio correcto entre el gobernante duro y el lder emocional y preo-

    Los lderes son visionarioscon un sentido del miedopoco desarrollado y sinun concepto de lasprobabilidades en sucontra.

    R. Jarvik

    RTERCERA PARTE

    E L G R U P O

    Temascontemporneos

    del liderazgo12

    cupado. Consol viudas, viudos y sobrevivientes, asisti a casi 200 funerales,velatorios y pompas fnebres. Volvi al sitio del ataque para mezclarse conlos rescatistas. Urgi a los vecinos a que salieran a cenar y se dirigi a losturistas para que volvieran a la ciudad. Adems de la firmeza y la honestidadque siempre tuvo, mostraba rasgos que rara vez se le haban visto: compa-sin, valenta, calma y accesibilidad. Trabaj 20 horas al da y mostr una ex-traa habilidad de ser continuamente visible. Quiz lo ms importante es quefue capaz de encontrar las palabras y ahondar en las emociones para ayudara la gente a enfrentar la tragedia. Transmiti optimismo y, como dijo un es-critor, cre la ilusin de que estamos destinados a vencer. Por ejemplo, elprimer da despus del ataque dijo: Maana Nueva York va a estar aqu. Va-mos a reconstruir y vamos a ser ms fuertes de lo que ramos antes [...]Quiero que los neoyorquinos seamos un ejemplo para el resto del pas y delmundo de que el terrorismo no va a detenernos. En cuestin de das,Giuliani logr casi por sus propios medios cultivar la sensacin de queNueva York volva a la normalidad.

    La revista Time sintetiz bien la funcin de liderazgo de Giuliani cuandoexplic su nominacin como el personaje del ao 2001: por tener ms feen nosotros que nosotros mismos, por ser valiente cuando haca falta, durocuando era apropiado y tierno sin caer en lo trillado, por no dormir, no re-nunciar y no hundirse ante todo el dolor que lo rodeaba.

    l ex alcalde Giuliani es un lder del siglo XXI. Recurri a su ex-periencia, carisma y capacidad de darle significado a una trage-

    dia, as como de ayudar a la recuperacin de la ciudad y del pas. Eneste captulo abordamos temas contemporneos del liderazgo comoel carisma y la capacidad de darle un significado a situaciones nuevas

    E

    CF_OBSETAL TERMINAR DE ESTUDIARESTE CAPTULO, USTED DEBERSER CAPAZ DE:

    1. Identificar las cinco dimensionesde la confianza.

    2. Definir las cualidades de un ldercarismtico.

    3. Comparar el liderazgotransformacional con eltransaccional.

    4. Identificar las capacidades dellder visionario.

    5. Explicar el efecto del contextoen la eficacia del lder.

    6. Identificar las cuatro funcionesdel jefe de un equipo.

    7. Explicar la funcin de un mentor.

    8. Describir las diferencias entre elliderazgo en lnea y en persona.

    9. Determinar cundo no esnecesario un liderazgo.

    10. Explicar cmo encontrar y crearlderes eficaces.

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  • Instructors Resource CD-ROM. Todos los recursos del libro se encuen-tran en un solo lugar. En este disco encontrar los archivos electrnicos delmanual del maestro, el software del Prentice Hall Test Manager y el conjun-to completo de los PowerPoints.

    MyCW Companion Website. Elformato de nuestros sitios en Inter-net est actualizado, de modo queaunque conserva las mismas excelen-tes caractersticas, es ms fcil deutilizar. Aqu encontrar recursospara el maestro protegidos por con-trasea, as como una seccin para losestudiantes con preguntas de verda-dero o falso, opcin mltiple y redac-cin de investigacin en Internet. Elsitio del original en ingls de la dci-ma edicin de esta obra se encuentraen www.pearsoneducacion.com/rob-bins.

    WebCT Course. Con la crecientepopularidad de los cursos por Inter-net, WebCT se ha convertido en unade las principales aplicaciones de soft-ware para cursos de administracin,que sirve para que alumnos y maes-tros creen una atmsfera de aprendi-zaje electrnico y transformen su ex-periencia educativa.

    xxviii P r e f a c i o

  • Agradecimientos

    Poner este libro en manos de usted fue un esfuerzo de equipo que reuni revisoresacadmicos y un grupo talentoso de diseadores y especialistas de produccin, per-sonal editorial y de ventas y mercadotecnia.

    Djeme comenzar agradeciendo a varios catedrticos que dieron sugerencias so-bre cmo mejorar la edicin anterior o bien que revisaron esta edicin. Este libro esinmensamente mejor por los comentarios de Kathleen Edwards, Universidad de Te-xas, Austin; Leslie A. Korb, Universidad de Nebraska, Kearney; Timothy A. Matherly,Universidad Estatal de Florida; Janice Miller, Universidad Wisconsin-Milwaukee;Clint Relyea, Universidad Estatal de Arkansas; Stuart Sidle, Universidad DePaul, yWilliam D. Tudor, Universidad Estatal de Ohio.

    En cuanto al diseo y la produccin, quiero dar las gracias a Cindy Spreder,Amanda Kavanaugh (diseadora de interiores) y a mi esposa Laura Ospanik. Cindyhizo un trabajo soberbio como madre de este libro a lo largo del proceso de pro-duccin. Gracias, Cindy, por poner alma y corazn en este proyecto y por tolerar mibombardeo constante de telefonemas y correos electrnicos. Y un agradecimientomuy amoroso para mi esposa Laura, que adems de ser la mejor esposa del mundoes tambin una diseadora grfica muy dotada. Dise la portada de la edicinanterior (y me enorgullezco al decir que gan varios premios de diseo) as como desta. Tambin colabor en la modificacin del diseo de interiores, elabor las figu-ras, encontr los anuncios y resolvi velozmente los problemas de cmputo que sur-gieron repetidas veces durante la revisin. Gracias, cario, por tu amor y apoyo.

    Tambin quiero agradecer a Shannon Moore, Kevin Glynn, Jennifer Glennony Judy Leale de Prentice Hall. Por ltimo, permtanme agradecer al personal deventas que ha vendido mis libros durante ms de un cuarto de siglo: gracias por laatencin que le han prestado a este libro durante sus numerosas ediciones.

    Stephen P. Robbins

    xxixP r e f a c i o

  • 2

    onozcamos a Michael Bowser (al centro de la foto). Estudi geologa ehizo un posgrado en qumica en la Universidad Estatal de Elizabeth City,

    en Carolina del Norte, y ha pasado los ltimos 14 aos trabajando para el De-partamento de Defensa de Estados Unidos. De esos aos, en los ltimostres y medio ha sido supervisor y jefe de equipos en la unidad de carto-grafa, teniendo a su cargo de 13 a 18 personas.

    Mi experiencia anterior era como ingeniero de sistemas, as que tengoantecedentes tcnicos explica Bowser. Los integrantes de mi equiposon tcnicos especialistas: analistas de regiones geoespaciales, cartgrafos,etc. Como supervisor, mi trabajo est ms centrado en las personas que enlas cuestiones tcnicas. Tambin tengo que entender las necesidades di-versas de la gente. Por ejemplo, algunos aceptan los cambios de buena ganay otros los combaten. Unos no quieren tomar decisiones y otros ms las dis-frutan y participan. Tuve que aprender a aplicar varios mtodos para moti-var personas tan distintas. Tuve que mejorar mis capacidades de comunica-cin. He aprendido que la comunicacin es fundamental para el trato conmis trabajadores y el manejo de las normas de la empresa.

    Michael Bowser aprendi lo que la mayora de los administradores asimi-lan rpidamente: una buena parte del xito en cualquier trabajo administra-tivo radica en adquirir buenas habilidades para tratar con las personas. Losadministradores deben poseer una competencia tcnica en su especialidad,pero los conocimientos tcnicos no bastan. Los administradores y los em-presarios triunfadores tambin necesitan las habilidades de trato personalpara poder trabajar con los dems.1

    unque los administradores profesionales entienden desde hacemucho la importancia de las habilidades de trato personal para

    ser buenos en su trabajo, las escuelas de negocios tardaron ms en cap-tarlo. Hasta finales de la dcada de 1980, los programas de estas escue-

    No es lo que ignoramoslo que nos da problemas,sino lo que sabemos queno es as.

    W. Rogers

    CPRIMERA PARTE

    I N T R O D U C C I N

    2

    A

  • Qu es elcomportamientoorganizacional?

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    las se centraban casi exclusivamente en los aspectos tcnicos de laadministracin y en los cursos de economa, contabilidad, finanzasy tcnicas cuantitativas. Los estudios del comportamiento humano ylas capacidades de trato con las personas reciban una atencin m-nima en relacin con los aspectos tcnicos de la administracin. Sinembargo, en los ltimos 15 aos, las facultades de administracinse han dado cuenta de la importancia que tiene el comprender laconducta humana para determinar la eficacia de un administrador yse han aadido a los programas cursos obligatorios en habilidades detrato personal.

    La aceptacin de la importancia de inculcar en los administrado-res estas capacidades se relaciona estrechamente con la necesidad quetienen las organizaciones de conseguir y conservar a los empleados dems alto desempeo, lo que es crucial sobre todo en los mercados la-borales ms cerrados.2 Las compaas que tienen la reputacin de serun buen lugar para trabajar (como Lincoln Electric, Southwest Airli-nes, SAS Institute, Whole Food Markets y Starbucks) tienen una granventaja. En un estudio de la fuerza laboral estadounidense se revelque los salarios y las prestaciones adicionales no son las razones porlas que las personas estn a gusto con su trabajo o se quedan con supatrn. Mucho ms importante es la calidad de los puestos de trabajoy el apoyo del ambiente laboral.3 Por tanto, es de creer que contar conadministradores que posean buenas capacidades de trato personalhar que el sitio de trabajo sea ms placentero, lo que vuelve ms fcilcontratar y conservar personal calificado.

    Hemos llegado a entender que las capacidades tcnicas son nece-sarias pero insuficientes para tener xito en la administracin. En eltrabajo actual, cada vez ms competitivo y exigente, los administra-dores no pueden salir adelante nicamente con sus capacidades tc-nicas. Tambin deben tener buenas habilidades para tratar con los de-ms. Este libro ha sido escrito para ayudar tanto a los administradoresen funciones como a los potenciales, a adquirir dichas habilidades.

    CF_OBSETAL TERMINAR DE ESTUDIARESTE CAPTULO, USTED DEBERSER CAPAZ DE:

    1. Definir comportamientoorganizacional (CO).

    2. Describir lo que hacen losadministradores.

    3. Explicar el valor del estudiosistemtico del CO.

    4. Identificar los principales retos y oportunidades que tendrn los administradores al utilizar losconceptos del CO.

    5. Sealar las aportaciones al CO delas principales disciplinas de lasciencias de la conducta.

    6. Referir por qu losadministradores necesitan tenerconocimientos del CO.

    7. Explicar la necesidad de unenfoque contingente para elestudio del CO.

    8. Identificar los tres planos deanlisis en el modelo de CO de este libro.

    OB

    JE

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  • 4 P r i m e r a p a r t e I n t r o d u c c i n

    administradoresIndividuos que alcanzan susmetas a travs de otras per-sonas.

    organizacinUnidad social coordinada de-liberadamente, compuesta de dos o ms personas, quefunciona ms o menos demanera continua para alcan-zar una o varias metas comunes.

    Q U H A C E N L O S A D M I N I S T R A D O R E S

    Comencemos por definir brevemente los trminos administrador y el sitio dondetrabajan los administradores, la organizacin. Pasemos luego al trabajo del adminis-trador; en concreto, a preguntarnos qu hacen los administradores.

    Los administradores hacen cosas a travs de otras personas. Toman decisio-nes, asignan recursos y dirigen las actividades de los dems para conseguir metas.Los administradores hacen su trabajo en una organizacin, que es una unidadsocial coordinada deliberadamente y compuesta por dos o ms personas, que fun-ciona de manera ms o menos continua para alcanzar una meta o unas metas co-munes. De acuerdo con esta definicin, las empresas de manufactura y las de ser-vicios son organizaciones, como lo son escuelas, hospitales, iglesias, unidadesmilitares, tiendas, departamentos de polica y las dependencias de los gobiernos fe-deral, estatal y local. Las personas que supervisan las actividades de los dems y queson responsables de conseguir las metas de esas organizaciones son los administra-dores, llamados as especialmente en las organizaciones no lucrativas, a los quetambin se les conoce como gerentes o directores.

    Funciones de la administracinEn la primera parte del siglo XX, el industrial francs Henri Fayol escribi quetodos los administradores desempean cinco funciones administrativas: planean,organizan, mandan, coordinan y controlan.4 En la actualidad, las condensamosen cuatro: planear, organizar, dirigir y controlar.

    Dado que la finalidad de las organizaciones es alcanzar metas, alguien tieneque definirlas y sealar los medios para alcanzarlas. El administrador es esa perso-na. La funcin de planeacin abarca la definicin de las metas de la organiza-cin, el establecimiento de la estrategia general para alcanzarlas y la preparacinde una jerarqua completa de planes para integrar y coordinar las actividades.

    Los administradores tambin son responsables de disear la estructura de laorganizacin, la funcin que llamamos organizar, y que comprende determi-nar qu tareas hay que hacer, quin va a hacerlas, cmo se agrupan, quin re-porta a quin y dnde se toman las decisiones.

    En toda organizacin hay personas; dirigirlas y coordinarlas es trabajo deladministrador en la funcin de dirigir. Cuando los administradores motivan alos empleados, rigen las actividades de los dems, eligen los mejores canales de co-municacin o resuelven conflictos entre los miembros, se ocupan de dirigir.

    La ltima funcin que cumplen los administradores es la de controlar. Paraque las cosas marchen como deben, la administracin debe supervisar el desem-peo de la organizacin. El desempeo real debe compararse con las metas fija-das con antelacin. Si hay desviaciones significativas, es tarea del administrador

    el hacer que la organizacin regrese al camino correcto. Este acto de super-visar, comparar y, eventualmente, corregir es lo que se entiende por la fun-cin de controlar.

    Entonces, con un enfoque de funciones, la respuesta a la pregunta so-bre qu hacen los administradores, es que planean, organizan, dirigen ycontrolan.

    Papeles de la administracinA finales de la dcada de 1960, un estudiante de posgrado del MIT, HenryMintzberg, emprendi un estudio cuidadoso de cinco ejecutivos para deter-minar qu hacan en su trabajo. A partir de estas observaciones, Mintzbergconcluy que los administradores cumplen con 10 papeles muy relaciona-

    En nuestra definicin de organi-zacin incluimos hospitales, igle-sias, universidades y escuelas.Aunque sus administradoresse llaman directores o recto-res, desempean todas las fun-ciones administrativas y los con-ceptos del comportamientoorganizacional se les aplican a ellos, su personal y sus colegas.

  • C a p t u l o 1 Q u e s e l c o m p o r t a m i e n t o o r g a n i z a c i o n a l ? 5

    planeacinProceso que abarca definirmetas, establecer estrategiasy trazar planes para coordi-nar las actividades.

    organizarDeterminar