COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO ORGANIZACIONAL · jerarquía completa de planes para integrar y coordinaractividades. Organización: diseñar la estructura organizacional, determinar

MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO

COMPORTAMIENTO Y DESARROLLO

ORGANIZACIONAL

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1. COMPORTAMIENTO

ORGANIZACIONAL

2MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO


PREMISAS

El trabajo esta cada vez mas centrado en laspersonas que en aspectos técnicos.

Entender necesidades diversas y aprender aaplicar varios métodos para motivar a personasdistintas.

Adquirir habilidades para tratar con las personaspermite desarrollar un lugar de trabajo masplacentero y hace mas fácil contratar y retenerpersonas calificadas.

Las organizaciones con reputación de ser unbuen lugar para trabajar (calidad de los puestosy ambiente laboral) muestran un desempeñofinanciero superior.

Las relaciones sociales están vinculadas con lasatisfacción laboral.


FUNCIONES GERENCIALES

Los gerentes son individuos que toman decisiones,asignan recursos y dirigen actividades de otros paraalcanzar metas.

Planeación: definición de objetivos y estrategiasde una organización y el desarrollo de unajerarquía completa de planes para integrar ycoordinar actividades.

Organización: diseñar la estructuraorganizacional, determinar que tareas realizar,quien las hará, como se agrupan, quienreportara a quien y donde se tomaran lasdecisiones.

Dirección: coordinar el trabajo, motivar,comunicar, resolver conflictos, etc.

Control: vigilar el desempeño de laorganización, comparando lo obtenido con loplanificado y si hay desviaciones corregir.


ROLES GERENCIALES

FIGURA DE AUTORIDAD

LÍDER

ENLACE EXTERNO

MONITOR

DIVULGADOR

VOCERO

EMPRENDEDOR

ENCARGADO CONFLICTOS

DISTRIBUIDOR DE RR

NEGOCIADOR

INTERPERSONALES

INFORMATIVOS

TOMA DEDECISIONES

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HABILIDADES GERENCIALES


TÉCNICAS

Aplicar conocimientos especializados y

experiencia

CONCEPTUALES

Facultad mental de analizar y diagnosticar situaciones complejas

Toma de decisiones e integración de nuevas

ideas con procesos existentes

HUMANAS

Capacidad de trabajar con otras personas,

motivarlas, escuchar y entender sus

necesidades, manejar conflictos, comunicar,

delegar, etc.

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GERENCIA EFICAZ VS. GERENCIA EXITOSA

FRED LUTHANS


Adm. tradicional: Tomar decisiones, planear y controlarComunicación: Intercambiar información rutinaria y procesar documentosAdm. de RRHH: Motivar, recompensar, resolver conflictos, asignar personal y capacitarFormación de redes: Socializar, mostrar diplomacia e interactuar con colaboradores externos

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DEFINICIONES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

“Campo de estudio que investiga el impacto queindividuos, grupos y estructuras tienen en elcomportamiento dentro de las organizaciones, con lafinalidad de aplicar estos conocimientos para mejorar suefectividad”. STEPHEN P. ROBBINS

“Estudio de los procesos y prácticas internas queinfluyen en la efectividad de los individuos, los equipos yla organización” DON HELLRIEGEL

“Campo de estudio que se sustenta en la teoría, métodosy principios de diversas disciplinas para aprender acercade las percepciones, valores y capacidades deaprendizaje de los individuos mientras trabajan en unaorganización”. GIBSON J.


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NIVELES DEL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL

MGR. NAPOLEÓN LÓPEZ CRESPO9

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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - ROBBINS


INSUMOS

NIVEL INDIVIDUALDiversidad

PersonalidadValores

NIVEL GRUPALEstructura

RolesResponsabilidades

NIVEL ORGANIZACIONAL

EstructuraCultura

PROCESOS

NIVEL INDIVIDUALEmociones/estado de animo

Motivación/PercepciónToma de decisiones

NIVEL GRUPALComunicación/Liderazgo

Poder y políticaConflictos y negociación


Administración de RRHHPracticas de cambio

RESULTADOS


ProductividadSupervivencia

NIVEL GRUPAL

CohesiónFuncionamiento

NIVEL INDIVIDUALActitudes y estrés

Desempeño de la tareaCiudadanía/Distanciamiento

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RESULTADOS DEL MODELO DE ROBBINS


RESULTADO DETALLE

Actitudes y Estrés Actitudes son evaluaciones positivas o negativas acerca de objetos, personas o eventos. Estrés es el proceso psicológico desagradable, que ocurre en respuesta a presiones ambientales.Ambos afectan a la efectividad de la organización.

Desempeño de la tarea

Combinación de eficacia y eficiencia, relacionada con las responsabilidades, obligaciones y funciones de un puesto de trabajo.

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RESULTADO DETALLE

Comportamiento de ciudadanía

Es el comportamiento discrecional que no forma parte de los requisitos formales de un puesto pero que contribuye al ambiente del lugar de trabajo. Flexibles, apoyan, superan expectativas, evitan conflictos, respetan normas, son tolerantes, etc.

Comportamiento de distanciamiento

Es el conjunto de acciones que realizan los empleados con el objetivo de aislarse de la organización. Impuntualidad, inasistencia, ausentismo, rotación, etc.

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RESULTADO DETALLE

Cohesión grupal Grado en el que los miembros de un grupo se apoyan y convalidan entre si en el lugar de trabajo.Unión, confianza, metas comunes, trabajo conjunto.

Funcionamiento grupal

Cantidad y calidad de los resultados del trabajo de un grupo. Mayor a la suma de los desempeños individuales.

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TIPO CULTURAJERÁRQUICA

Productividad Combinación de eficacia y eficiencia.

Supervivencia Evidencia de que la organización es capaz de existir y crecer en el largo plazo. Adaptación al entorno.

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MODELOS DE COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL - HELLRIEGEL


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COMPETENCIAS DEL MODELO DE HELLRIEGEL


MANEJO PROPIO

Descripción: Habilidad global de evaluar las propias fortalezas y debilidades; establecer y buscar metas personales y profesionales; equilibrar el trabajo y la vida personal y desarrollarse. Inteligencia emocional.Habilidades Clave:• Entender su propia personalidad y actitudes, así como las de otros.• Percibir, apreciar e interpretar de manera correcta a si mismo, a otros y al ambiente inmediato.• Entender y actuar sobre sus emociones y motivaciones relacionadas con el trabajo, así como las de otros.• Determinar y establecer sus propias metas de desarrollo (personales y laborales).• Asumir la responsabilidad de su manejo propio y de su carrera en el curso del tiempo y a través de circunstancias difíciles.

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MANEJO DE COMUNICACIÓN

Descripción: Habilidad global de usar todos los modos de transmitir, comprender y recibir ideas, pensamientos y sentimientos en forma verbal, de escucha, no verbal, escrita, electrónica y otras semejantes, para transferir y intercambiar información y emociones.Habilidades Clave• Habilidad de descripción, transmitir de tal forma que quienes reciban el mensaje lo hagan como se pretendió. (Claridad y precisión).• Retroalimentación de forma constructiva.• Participar en la escucha activa.• Uso e interpretación de la comunicación no verbal.• Habilidad de empatizar. (detección y comprensión de valores, emociones y motivos de otras personas).• Utilizar eficazmente comunicación verbal y escrita.• Emplear una diversidad de recursos electrónicos.

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MANEJO DE DIVERSIDAD

Descripción: Habilidad global para apreciar las características distintivas de los individuos y los grupos y adoptar tales características como fuentes potenciales de fortaleza organizacional. Ayudar a la gente a trabajar junta.Habilidades Clave:• Impulsar un ambiente de inclusión con gente con características diferentes.• Apertura intelectual, es decir, aprender de quienes son diferentes. (La diversidad es vital para estimular la creatividad y la innovación).• Promover el compromiso de trabajar con individuos por su talento y contribuciones independientemente de su características personales.• Promover la integración.• Buscar soluciones ganar-ganar en conflictos relacionados con la diversidad.• Aplicar disposiciones gubernamentales e internas en temas de diversidad.

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CATEGORÍAS DE LA DIVERSIDAD


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MANEJO DE ÉTICA

Descripción: Habilidad global de incorporar valores y principios que distinguen lo correcto de lo incorrecto.

Habilidades Clave:• Identificar y describir principios de toma de decisiones y de conducta ética.• Evaluar aspectos éticos al considerar cursos alternos de acción.• Aplicar disposiciones gubernamentales y normas internas.

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MANEJO TRANSCULTURAL

Descripción: Habilidad global de reconocer y adoptar similitudes y diferencias entre naciones y culturas, y luego enfocar temas organizacionales y estratégicos con una mente abierta.Habilidades Clave:• Entender, apreciar y usar las características que hacen peculiar a una cultura y reconocer las que probablemente influyan en la conducta. • Identificar y entender la forma en que individualismo-colectivismo, distancia respecto al poder, evasión de la incertidumbre y estereotipos influyen en la toma de decisiones.• Entender y motivar a los empleados con diferentes valores y actitudes.• Comunicarse en el lenguaje del país con el cual el individuo tiene relaciones de trabajo.• Enfrentarse y adaptarse a condiciones extremas de trabajo.• Tener mentalidad global.

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MANEJO DE EQUIPOS

Descripción: Habilidad global para desarrollar, apoyar, facilitar y dirigir grupos para alcanzar metas organizacionales.

Habilidades Clave:• Determinar las circunstancias en que es adecuado un enfoque de trabajo en equipo y el tipo de equipo que debe usarse.• Participar o dirigir el proceso de establecer metas de desempeño para el equipo.• Proporcionar el liderazgo para precisar responsabilidades y tareas de un equipo.• Demostrar un sentido de rendición de cuentas.• Aplicar métodos comprobados de toma de decisiones.• Resolver conflictos.• Evaluar el desempeño y emprender acciones correctivas.

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MANEJO DEL CAMBIO

Descripción: Habilidad global de reconocer e implantar las adaptaciones necesarias o transformaciones en la gente, tareas, estrategias, estructuras o tecnologías.

Habilidades Clave:• Aplicar las seis competencias previas, en el diagnostico, desarrollo y puesta en practica de los cambios requeridos.• Aportar liderazgo en el proceso de cambio planeado.• Diagnosticar el grado de resistencia al cambio.• Aplicar un modelo de sistemas para introducir y realizar el cambio.• Tomar riesgos para reconocer y aprovechar oportunidades.

2. DESARROLLO

ORGANIZACIONAL



PREMISAS

La organización se visualiza como un organismosocial que tiene vida propia.

Como un sistema que requiere flexibilidad parainteractuar y adaptarse permanentemente con suentorno.

La tendencia de toda organización es crecer ydesarrollarse en busca de la plena realización desus potencialidades.

Y para ellos debe contar con un profundoconocimiento de si misma y de susposibilidades y contar con una adecuadaplanificación y exitosa ejecución.

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DEFINICIONES DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

“Es la tendencia al mejoramiento de las relacionesinterpersonales como medio para impulsar a la empresa”REUBEN HARRIS

“Es una respuesta al cambio, una estrategiaeducacional, con la finalidad de cambiar creencias,actitudes, valores y estructuras de la organización, demodo que esta pueda adaptarse mejor a nuevosdesafíos”. WARREN BENNIS

“Esfuerzo planeado que abarca toda la organización paraaumentar la eficiencia y salud de las organizaciones, através de intervenciones planeadas de los procesosorganizacionales, empleando conocimientos de lasciencias del comportamiento” RICHARD BECKHARD

“Conjunto de intervenciones para el cambio planeado,con base en valores humanistas, que busca incrementartanto la eficacia organizacional, como el bienestar de lostrabajadores ”. STEPHEN P. ROBBINS


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CARACTERÍSTICAS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


ESTRATEGIA PLANEADA

LIGADA A METAS

VALORES HUMANÍSTICOS

CONDUCTA HUMANA

ORIENTACIÓN SISTÉMICA

AGENTE DE CAMBIO

SOLUCIÓN DE PROBLEMAS

FEEDBACK

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FILOSOFÍA DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL


VALOR TRADICIONAL VALOR DEL DO

El hombre es básicamente malo El hombre es esencialmente bueno

Las personas no pueden cambiar ni desarrollarse

Las personas pueden cambiar y desarrollarse

Existe resistencia y temor a las diferencias individuales

Se aprovechan las diferencias individuales

Se emplea la posición de autoridad para fines de poder y prestigio

Se emplea la posición de autoridad para los fines de la organización

Existe desconfianza básica en las personas

Existe una confianza básica en las personas

Hay disposición para evadir riesgos Hay disposición para aceptar riesgos

Se hace hincapié en la competencia Se hace hincapié en la colaboración

Se concibe al individuo en función a su descripción de puesto

Se concibe la individuo como una persona integral

No se manifiesta una conducta autentica Se desempeña una conducta autentica

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OBJETIVOS DEL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Obtener o generar informaciónobjetiva.

Crear un clima de receptividad.

Diagnosticar problemas.

Desarrollar la potencialidad de losindividuos.

Desarrollar la capacidad decolaboración.

Compatibilizar e integrar necesidadesy objetivos.

Analizar el entorno.

Perfeccionar los procesos decomunicación.

Resolver conflictos.


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CAMBIO ORGANIZACIONAL


CAMBIO TRANSFORMACIONAL

Cambio revolucionario, es rápido e intenso.

Alterna en forma significativa a la organización.

Cambio de misión.

CAMBIO TRANSACCIONAL

Cambio cualitativo y de adaptación, es lento y

moderado.

Cambian las características de la organización, pero no su

naturaleza.

Reestructuración departamental


CAMBIO PLANEADO - MODELO DE KOTTER

ESTABLECER SENTIDO DE URGENCIA

FORMAR COALICIÓN DE APOYO

CREAR NUEVA VISIÓN Y ESTRATEGIA

COMUNICAR VISIÓN DE CAMBIO

POTENCIAR ACCIÓN DE AMPLIA BASE

GENERAR GANANCIAS A CORTO PLAZO

CONSOLIDAR GANANCIAS Y AJUSTAR

ARRAIGAR ENFOQUE CULTURA

DESCONGELAMIENTO

MOVIMIENTO

RECONGELAMIENTO


CAMBIO PLANEADO - MODELO DE INVESTIGACIÓN ACCIÓN

1. PERCEPCIÓN DE PROBLEMAS

ADMINISTRADOR CLAVE

2. CONSULTA CON EXPERTOS

3. RECOPILACIÓN DE DATOS Y

DIAGNOSTICO INICIAL

4. FEEDBACK AL GRUPO CLAVE

5. DIAGNOSTICO CONJUNTO

6. PLANEACIÓN Y ACCIÓN CONJUNTA

7. ACCIÓN

8. RECOPILACIÓN DE DATOS

DESPUÉS DE LA ACCIÓN

9. FEEDBACK

10. RE DIAGNÓSTICO Y PLANEACIÓN DE

LA ACCIÓN

11. NUEVA ACCIÓN

12. NUEVA RECOPILACIÓN DE

DATOS, RE DIAGNÓSTICO,

ETC.

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CAMBIO PLANEADO - MODELO DE FARIA MELLO


CONTACTO

CONTRATO

ENTRADA

RECOLECCIÓN DE DATOS

DIAGNOSTICO

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CAMBIO PLANEADO - MODELO DE FARIA MELLO


PLANEACIÓN DE LAS INTERVENCIONES

ACCIÓN

INSTITUCIONALIZACIÓN DEL CAMBIO PLANEADO

ACOMPAÑAMIENTO Y EVALUACIÓN

TÉRMINO

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ENFOQUE SISTÉMICO


SISTEMA: Conjunto de elementos interrelacionados que interactúan entre si para alcanzar un objetivo.SISTEMA ABIERTO: Intercambio permanente de recursos y resultados con el entorno. Gracias a la interacción logra mantener su equilibrio. Parte de otros sistemas mayores.CARACTERÍSTICAS:• Buscan objetivos marcados• Se adaptan al medio• Mantienen cohesión interna• Sufren de entropía (desgaste, agotamiento, desintegración y muerte) por ello deben revitalizarse.• Experimentan homeostasis (proceso de equilibrio entre la partes internas del sistema)• Goza de sinergias (el todo es mas que la sumatoria de las partes)

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DIAGNOSTICO DEL SISTEMA ORGANIZACIONAL


ORGANIZACIONAL

Abarca toda la organización, incluye su diseño y los diferentes

mecanismos para reestructurar recursos (sistemas de recompensas,

cultura organizacional, etc.)

DEPARTAMENTAL

Incluye el diseño del grupo y los mecanismos para reestructurar las interacciones entre los miembros

(normas, procesos, etc.)

BASE

Considera el trabajo individual o el puesto. Incluye las maneras

mediante las cuales se diseñan las tareas de acuerdo a los

requerimientos del trabajo.

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FUERZAS SISTÉMICAS


FUER

ZASR

ESTRIC

TIVASFUER

ZAS

IMPU

LSO

RAS

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IDEAS PARA INVOLUCRAR A LA ALTA DIRECCIÓN

Buscar que reconozcan como parte vital de susfunciones, su papel de lideres en la evolucióncultural y operativa de la organización.

Organizar reuniones con directivos exitosos, deforma que puedan compartir experiencias.

Proporcionar artículos reconocidos sobrefunciones y actividades de directivos exitosos.

Recordarles que pueden estar usando la mayorparte de su tiempo en cosas urgentes pero noimportantes.

Evidenciar claramente la necesidad de cambiocon información de primera mano (apelar a lavergüenza).

Formar un grupo de apoyo al cambio conpersonas comprometidas y convencidas delcamino a seguir.


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IDEAS PARA INVOLUCRAR A LOS EMPLEADOS

Hacerlos participes de la decisión de cambio.

Convencerlos que las recompensas superan lossacrificios.

Mostrarles que otros están cambiando.

Crear un ambiente libre de amenazas ycastigos.

Dotar de aptitudes necesarias para el cambio.

Incrementar la confianza en los agentes decambio y las razones de cambio.

Promover la influencia reciproca.

Mostrar los primeros logros alcanzados (éxito).

Desarrollar el cambio en etapas ordenadas.

Relacionar el cambio con un cometido publico.


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PROCESO DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

TRABAJO PREVIO


CONTACTOS CONTRATOS

Identificación del cliente

Alcance del proyecto (tiempos y costos)

Analizar disposición para el cambio

Roles

Definir supuestos Modelo de recolección de la información

Detección de actitudes

Forma de entrega ypresentaciónProceso con todos sus pasos

Involucrados

Confidencialidad

Relación costo - beneficio

Posibilidad de no encontrar supuesto inicial

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RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN


CUESTIONARIOSirve para descubrir hechos y opiniones, reunir datos objetivos y cuantificables. Beneficios: Se sugiere su uso cuando el tiempo es un factor limitante y la información esta dispersa. Económicos, permite análisis estadístico (cuantificable), amplia aceptación, gran cantidad y variedad de datos. Limitaciones: Riesgo de respuestas automáticas y sin reflexión, es impersonal, se pregunta lo que el encuestador quiere saber y no o que el encuestado quiere decir. Sugerencias operativas: Se debe retroalimentar a los encuestados con los resultados obtenidos, sino habrá un rechazo por falta de relevancia.

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ENTREVISTABusca explorar aspectos relacionados con opiniones y sentimientos. Puede ser grupal o individual.Beneficios: Excelente manera de indagar sobre problemas y oportunidades, el entrevistador puede detectar ideas emociones no formuladas de manera consciente (lenguaje no verbal), permite desarrollar confianza.Limitaciones: Tiempo, costo, riesgo de recabar demasiada información personal, requiere experiencia y neutralidad por parte del entrevistador.

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OBSERVACIÓN

Sirve para corroborar la información recopilada.Beneficios: Costo, oportunidad, pertinencia, posibilidad de repetición, proporciona información del comportamiento real.Limitaciones: Riesgo de sesgo, de generalización, las personas observadas suelen actuar de manera diferente, difícil codificar e interpretar la información, tamaño de la muestra es muy variable. Sugerencias operativas: Procure observar sin ser observado, acuerde con antelación la forma de usar la información obtenida.

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INFORMACIÓN DOCUMENTALMaterial histórico que constituye un apoyo inmediato para el agente de cambio (información estadística, organigramas, procesos, etc.) Beneficios: Disponibilidad, costo, ahorro de recursos, fácilmente cuantificable.Limitaciones: Obsolescencia, exceso de información (datos irrelevantes), etc. Sugerencias operativas: Verificar fuentes (pericia de quienes prepararon la información).

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GRUPOS FOCALESEntrevista grupal, realizada a partir de “preguntas detonantes”, donde los participantes emiten sus opiniones tanto a titulo personal como grupal, intercambiando puntos de vista.Beneficios: Las personas se comunican con mas facilidad en grupo, participan según objetivo, se recopilan diversas percepciones, se puede tener contacto posterior con los participantes para aclarar diversos temas, costo menor a entrevistas individuales.Limitaciones: Experiencia del facilitador, riesgo de queno expresen verdadero sentir.

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GRUPO FOCAL - EJEMPLO PREGUNTAS DETONANTES

¿Cual fue el criterio mas relevante para ingresara la organización?

¿Cual ha sido su mejor experiencia en laorganización?

¿Cuál ha sido su experiencia mas desagradableen la organización?

Cite tres fortalezas de la organización.

Comente tres áreas de mejora en laorganización.



CUALITATIVO

ANÁLISIS DE CONTENIDO

Resumir datos dentro de categorías significativas

DIAGRAMAS

Representaciones graficas (Esquemas mentales, Socio gramas, etc.)

CUANTITATIVO

DESVIACIÓN ESTÁNDAR

MODA

MEDIA

COEFICIENTE DE CORRELACION

ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN

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DIAGNOSTICO


ANÁLISIS DE PERFILES E

INDICADORES

ANÁLISIS FACTORES

AMBIENTALES

ESTRUCTURA Y CULTURA

ANÁLISIS DE TENDENCIAS

RECURSOS Y CAPACIDADES

POSICIONAMIENTO E INFLUENCIA

NECESIDADES Y REQUERIMIENTOS

EMPLEADOS

ESTRATEGIA CORPORATIVA Y DE

NEGOCIOS

IFAS SÍNTESIS

FACTORES INTERNOS

EFAS SÍNTESIS

FACTORES EXTERNOS

DIAGNOSTICO

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DIAGNOSTICO

ANÁLISIS INTERNO

Identificar y medir las capacidades y recursos deuna organización.

Los recursos son los activos de una empresa,los componentes que la integran. Incluyenactivos físicos, humanos y organizacionales(cultura y reputación).

Las capacidades se refieren al potencial deuna organización para explotar sus recursos.Consisten en una serie de procesos y rutinasque dirige la interacción de los recursos paratransformar las entradas en salidas. Unacapacidad se basa y reside en una funciónespecifica. Por tanto existen capacidades demarketing, operativas de recursos humanos,etc.


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DIAGNOSTICO

ANÁLISIS INTERNO

Clasificar los recursos y capacidades y con relacióna sus fortalezas y debilidades.

Evaluar el potencial de beneficios de estascapacidades y recursos en relación a su posibilidadde ser una ventaja competitiva sostenible versus sucapacidad para cosechar beneficios generales porsu uso (competencias distintivas).

Seleccionar la estrategia que explote mejor lascapacidades y competencias de la empresa conrelación a las oportunidades externas e identificarlas brechas de recursos e invertir en mejorar lasdebilidades.


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DIAGNOSTICO

ANÁLISIS INTERNO


Capacidades de RRHH

Reclutamiento y Selección

Formación y Desarrollo Profesional

Información y Comunicación

Evaluación de objetivos y desempeño

Desarrollo de Carrera

Administración de Personal

Compensaciones y Beneficios

Relaciones laborales

Seguridad y salud

Funciones y tareas

Sistemas de información

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ANÁLISIS INTERNO

OTROS ESTUDIOS


Perfiles Indicadores Posicionamiento e Influencia

Necesidades y Requerimientos

Empleados

Nivel de edades Rotación Grado de incidencia Encuestas

Genero Ausentismo Posición jerárquica Entrevistas

Nivel de remuneración Satisfacción Laboral Influencia del directivo Grupos focalesNivel académico del talento Pertenencia

Otros dispositivos de retroalimentación

Experiencia técnica Índices de desempeño

Actitudes y ValoresIdentificación con la cultura organizacional

Clima Laboral

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DIAGNOSTICO

ANÁLISIS EXTERNO

El origen de la ventaja competitiva reside en lacapacidad para identificar y responder al cambioambiental mucho antes que la competencia.

Muchas empresas se vieron sorprendidas por lasnuevas tendencias, por no tener un adecuadosistema de alerta en operación.

Ninguna empresa puede vigilar todos los factoresexternos. Por tanto es necesario decidir que factoresson importantes.

A veces se ignoran ciertos desarrollos que sondecisivos, debido a la percepción, valorespersonales y experiencias funcionales de losadministradores o al éxito de las estrategias actualesy pasadas.



TENDENCIAS AMBIENTALES

ECONÓMICAS TECNOLÓGICAS POLÍTICO LEGALES

SOCIO-CULTURALES

Disminución de las tasas

de interés

Dispositivos informáticos

portátiles

Rigidez laboral Tasa de natalidad alta

Desarrollo económico de

China e India

Fuentes de energía

alternativas

Mayor regulación estatal Incremento de la edad

promedio

Mayor presencia del

sector publico

Asistentes personales

virtuales

Lucha contra la

discriminación

Expansión mercado de

adultos mayores

Rechazo a la inversión

extranjera

Organismos modificados

genéticamente

Ideología política de

izquierda

Aumento conciencia

ambiental

Nacionalizaciones Robots móviles

inteligentes

Conciencia creciente en

salud

Crecimiento económico

sostenible

Cambio en la

composición familiar

Aumento en la diversidad

de la fuerza laboral

Cambio de ritmo de vida

y ubicación

Disminución mercados

masivos

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DIAGNOSTICO

SÍNTESIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS


Síntesis de factores externos e internos:

Aplicar herramientas de recolección de datospara medir capacidades internas y externas.

Organizar los factores externos en categorías deoportunidades y amenazas y los factoresinternos en fortalezas y debilidades.

Asignarles un valor que refleje la prioridad decada variable como un factor determinante deléxito futuro de la organización.

Analizar con que eficacia responde laadministración a estos factores en vista a laimportancia percibida (valor) y asignarles unacalificación que va de 5 sobresaliente a 1 malo.

Ponderar ambos valores.

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DIAGNOSTICO

SÍNTESIS DE FACTORES EXTERNOS E INTERNOS


Factores externos

Valor Calificación Calificación Ponderada

Justificación

Fortalezas

Cultura de calidad 0.3 3 0.9

Integración vertical 0.3 3 0.9

Posición financiera 0.1 2 0.2

Canales de

distribución

0.1 4 0.4

Instalaciones de

manufactura

0.2 3 0.6

TOTAL 1.00 3.00

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INTERVENCIÓN

MATRIZ FODA


La matriz FODA ilustra como oportunidades y amenazas se puedenrelacionar con fortalezas y debilidades para generar cuatro seriesde posibles alternativas estratégicas. En este punto, la tormenta deideas es útil para crear estrategias alternativas que de otro modo noserian consideradas.

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INTERVENCIÓN

DEFINICIÓN DE ESTRATEGIAS


Después de identificar y evaluar las ventajas ydesventajas de posibles alternativas estratégicas, esnecesario seleccionar cuales van a serimplementadas. ¿Cómo se determina la mejorestrategia?

Quizá el criterio más importante es la capacidad decada alternativa para cumplir con la intervención,con la menor cantidad de recursos y de efectoscolaterales negativos.

Sin embargo, existen otros criterios: congruenciainterna, factibilidad, probabilidad de éxito, efecto enlas partes interesadas y efecto en losadministradores clave.

Definir objetivos precisos (que resultados secumplirán y cuando)

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INTERVENCIÓN

DEFINICIÓN DE PROGRAMAS


Programas: Declaración de actividades o pasosnecesarios para llevar a cabo una plan de uso único.Hace que la estrategia se oriente hacia la acción.

Como mínimo, un programa debe incluir la siguienteinformación:

Acciones generales que se llevarán a cabo.

Fechas de inicio y fin.

Persona (identificada con nombre y cargo)responsable de la puesta en marcha y de lasupervisión.

Indicadores

Resultados esperados.

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INTERVENCIÓN

PLANES DE ACCIÓN (NIVEL DE ACTIVIDADES)


Como mínimo, un plan de acción debe incluir lasiguiente información:

Acciones especificas que se llevarán a cabopara que el programa sea operativo.

Medios Fechas de inicio y fin de cada acción. Persona (identificada con nombre y cargo)

responsable de realizar cada acción. Persona responsable de supervisar la

puntualidad y eficacia de cada acción. Resultados esperados. Controles (tipo y frecuencia), Alguna alternativa de acción, en caso de

presentarse las desviaciones. Normalmente incluye un cronograma detallado

de actividades.

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EVALUACIÓN


El proceso de evaluación y control garantiza que una organizaciónlogre lo que se propuso llevar a cabo. Compara el rendimiento conlos resultados deseados y proporciona la retroalimentaciónnecesaria para que la administración evalúe los resultados y tomemedidas correctivas, según se requiera. Este proceso es visto comoun modelo de retroalimentación de cinco pasos:

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EVALUACIÓN


Determinar lo que se medirá: especificar losprocesos y resultados de implementación que sedeben supervisar y evaluar.

Establecer estándares de rendimiento: losestándares que se usan para medir el rendimientoson expresiones detalladas de los objetivosestratégicos. Son medidas de resultados derendimiento aceptables. Cada estándar incluyegeneralmente un margen de tolerancia. Losestándares se establecen no sólo para el resultadofinal, sino también para las etapas intermedias.

Medir el rendimiento real: las mediciones se debenrealizar en momentos predeterminados.

Comparar el rendimiento real con el estándar: si losresultados del rendimiento real se encuentrandentro del margen de tolerancia deseado, elproceso de medición se detiene.

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EVALUACIÓN


Tomar medidas correctivas: si los resultados realesquedan fuera del margen de tolerancia deseado, sedeben tomar medidas para corregir la desviación yresponder las siguientes preguntas:

¿Es la desviación sólo una fluctuaciónocasional?

¿Se están llevando a cabo los procesos enforma incorrecta?

¿Son los procesos adecuados para el logro delos estándares deseados? Se deben tomarmedidas que no sólo corrijan la desviación,sino que también eviten que suceda de nuevo.

¿Quién es la mejor persona para tomar lasmedidas correctivas?

Matriz de seguimiento y Diagrama de Gantt

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PROCESO DE RETROALIMENTACIÓN Y APRENDIZAJE

En la medida en que una organización desarrollaestrategias, programas y cuestiones similares, confrecuencia debe volver atrás para revisar o corregirdecisiones que tomo previamente en el proceso.

Un rendimiento malo indica que algo ha fallado en laformulación o la implementación de la estrategia.También que se ignoro una variable clave durante elanálisis y evaluación ambiental.


MUCHAS GRACIAS

POR SU PARTICIPACIÓN


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