COMUNE DI DOBERDÒ DEL LAGO - comune.doberdo.go.it · scopo che si propone di perseguire e dell’oggetto della valutazione stessa; • essendo al tempo stesso un insieme di procedure

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COMUNE DI DOBERDÒ DEL LAGO

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE _____________________________________________________

Ottobre 2005

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE A) RELAZIONE GENERALE _____________________________________________________

Ottobre 2005

Considerazioni introduttive

I contratti collettivi di lavoro del settore pubblico riferiti al quadriennio 1998-2001 hanno previsto che gli enti cui sono destinati adottino sistemi permanenti di valutazione:

Alla concreta applicazione dei sistemi medesimi sono stati poi connessi importanti istituti di gestione delle risorse umane (progressioni di carriera, incentivi economici, etc).

Anche il contratto regionale di lavoro per il personale degli enti locali del Friuli Venezia Giulia contiene una identica previsione.

Diremo subito che la scelta operata, di introdurre la valutazione nelle organizzazioni pubbliche per diktat di contratto di lavoro è decisamente errata e organizzativamente da biasimare. La valutazione è un problema culturale, prima che normativo. Valutare significa accettare il principio dell’esistenza di differenze; è evidente, quindi, che il problema è più di cultura che di metodo.

Valutare è strettamente connesso alla “motivazione sul luogo di lavoro”. Obbligare per norma un’organizzazione a inserire brutalmente al suo interno un sistema di valutazione, tratteggiandone magari i contenuti dall’esterno, vuol dire destinare il tutto a probabile fallimento. Vuol dire creare sicuramente una forte turbativa nell’ambito della gestione delle risorse umane, soprattutto in quelle realtà dove la cultura della valutazione (e della motivazione) è scarsa.

Il personale è il fattore di produzione più importante. Basti pensare all’incidenza del suo costo sul valore dei servizi che l’ente locale rende alla cittadinanza per comprendere, dati alla mano, quanto sia necessario dotarsi di un fattore di produzione che proporzioni la sua qualità con l’incidenza della sua spesa. Quindi sempre con maggior consapevolezza si ravvisa l’esigenza di avere personale competente e motivato. C’è un evidente legame tra la motivazione e i sistemi di valutazione, essendo entrambi elementi fondamentali di una gestione efficace delle risorse umane.

I problemi legati alla motivazione e alla valutazione del personale sono tra i più critici per ogni organizzazione. I cambiamenti organizzativi e sociali, avvenuti negli ultimi decenni anche nella Pubblica Amministrazione, hanno reso inefficaci le regole di gestione delle risorse umane proprie delle strutture basate sul comando e il controllo e/o sull’applicazione delle norme e delle procedure. Nelle nuove organizzazioni complesse (anche pubbliche) i rapporti tradizionalmente ben definiti e scontati hanno subito un riassetto, e le capacità di ottenere risultati con (e non più attraverso) i propri collaboratori dipende non tanto dall’autorità, legata alla posizione gerarchica, ma dalla capacità di influenzare e di motivare.

Un sistema di valutazione calato dall’alto, non accompagnato da un adeguato processo di acculturamento e di partecipazione della struttura rischia di far più danni che utili.

Questo ovviamente non significa offrire alibi a chi la valutazione non la vuole. E

sono in molti.

Normalmente chi viene valutato non ama esserlo, perché la valutazione comunque incide sul tasso di autostima individuale che tutti noi coltiviamo, per come siamo e per come operiamo.

Anche chi valuta, può percepire queste tematiche più come doveri, come adempimenti, che come strumenti di gestione; si preferisce non turbare il quieto vivere della propria struttura, magari raggiunto a costo di defatiganti compromessi caratteriali tra i soggetti in relazione tra loro. Oppure il valutatore non ritiene di mettersi in gioco, convinto che l’autorità del suo ruolo – espressa sia in termini di distaccato comando che di compiacente paternalismo – sia qualcosa di più che sufficiente per tenere in mano le redini della struttura

Anche i datori di lavoro “politici” , in fondo, forse preferirebbero fare a meno di un sistema di valutazione oggettivo e permanente, perché, fondamentalmente, i tempi del loro mandato non appaiono compatibili con i tempi di criticità interna che qualsiasi sistema di valutazione, dal più sgangherato al più sofisticato, deve necessariamente vivere e far trascorrere per crescere, per passare dalla fase di pianificazione e sperimentazione a quella “a regime”, dalla fase di semina e di investimento culturale a quella di raccolta in termini di miglioramento della gestione delle risorse umane.

Se a tutto ciò aggiungiamo che i nostri contratti collettivi subordinano l’erogazione di trattamenti economici, ormai “accessori” più di diritto che di fatto, agli esiti di fantomatiche “pagelle”, il quadro del disastro si completa.

Eppure un sistema di valutazione serve, è utile.

Serve nel senso che deve essere vissuto da tutti i suoi attori, valutati o valutatori, come sistema teso a conquistare una sua autonoma utilità, una sua quotidiana presenza, e ciò a prescindere dagli adempimenti contrattuali cui siamo comunque tenuti.

Serve per far passare la valutazione da naturale a sistematica. Parlare di valutazione naturale vuol dire riconoscere che la valutazione è un

giudizio naturale, che si fa e si riceve in ogni contesto sociale. Tutti noi valutiamo, sistema o non sistema. Tutti noi siamo sempre e perfettamente

in grado di esprimere un giudizio sulle persone che ci circondano, figuriamoci su quelle che lavorano, con noi o per noi.

Ecco allora la necessità di una valutazione sistematica, basata su regole e metodi,

fondata su un ambiente culturalmente maturo, dove la naturale propensione alla valutazione possa assumere rigore e validazione da parte dell’intera organizzazione, possa essere riconosciuta e accettata, uscendo da quello che, altrimenti, è solo arbitrio.

Si è fatto cenno all’aspetto culturale quale problema essenziale e di più difficile

soluzione nell’introduzione di un sistema di valutazione nelle organizzazioni. Nel corso di questa esperienza abbiamo gettato le basi di un approccio culturale alla

questione: si sono tenuti due incontri con i responsabile degli uffici e dei servizi di tutti i Comuni allora consociati nel nucleo di valutazione, al fine di creare un tessuto connettivo che da un lato facesse partecipare i valutati (responsabili degli uffici e dei servizi) alla pianificazione del sistema di valutazione, con particolare riferimento ai fattori comportamentali (vedi infra sulla valutazione dei risultati di gestione dei responsabili degli uffici e dei servizi), dall’altro a far partecipare i medesimi soggetti, questa volta, nella veste di valutatori, nella percezione dell’utilità della valutazione, nel rispetto del noto assioma che non c’è peggior valutatore di un valutato disilluso, scontento, non motivato.

I risultati ottenuti sono mediamente soddisfacenti. Di più, allo stato delle cose, non

è possibile dire. I responsabili hanno dapprima sinceramente dimostrato il loro naturale scetticismo, ma con altrettanta sincerità intellettuale hanno in seguito partecipato attivamente, cogliendo, pur con somma cautela, gli spunti operativi negli spazi partecipativi che venivano loro offerti.

Purtroppo nel mese di dicembre la regione ha approvato una legge che stranamente

si è addirittura preoccupata di “abrogare i nuclei di valutazione” nei comuni di piccole dimensioni e la fase di coinvolgimento del personale ha subito una battuta d’arresto. Questa infelice abrogazione ha fatto naufragare il nucleo di valutazione in forma associata.

Da questo punto deve necessariamente ripartire il percorso della valutazione.

Il sistema di valutazione Che cosa è : in estrema sintesi è un insieme di metodologie (integrazione di

regole e di sistemi). Comunque un sistema di valutazione dovrebbe rispondere alle seguenti caratteristiche:

• essere, quanto più possibile, solo una formalizzazione di ciò che ha luogo per così dire spontaneamente nel contesto quotidiano di lavoro;

• essere congruo con gli altri sistemi di gestione delle risorse umane e con le caratteristiche e la cultura dell’organizzazione in cui viene inserito;

• essere strutturato e utilizzato in modo diverso a seconda dello scopo che si propone di perseguire e dell’oggetto della valutazione stessa;

• essendo al tempo stesso un insieme di procedure e di metodi ed un processo di relazioni interpersonali in cui il capo (e gli altri superiori) e il collaboratore comunicano e tentano di influenzarsi reciprocamente, la valutazione è forse tra i sistemi di gestione delle risorse umane quello che presenta il più forte impatto sul comportamento dei diversi attori del sistema. E’ quindi importante conoscere fin dalla fase di progettazione del sistema quali siano queste conseguenze e non fidarsi troppo della propria intuizione a questo riguardo;

• accettare che gli obiettivi, che l’organizzazione da una parte e l’individuo dall’altra si propongono, con la valutazione possano coincidere per una buona parte, ma anche non coincidere per altri aspetti. Da tutto questo possono nascere tra organizzazione e individuo dei conflitti che occorre prevenire in anticipo.

Chi lo adotta: l’ente (nell’ambito del regolamento degli uffici e dei servizi) o

con separato regolamento Oggetto: “la valutazione del personale ” Valutare il personale vuol dire

esprime un giudizio sistematico del valore di ogni lavoratore per l’organizzazione di cui fa parte, avuto riguardo

- alla sua posizione - alle sue prestazioni sul lavoro - al suo potenziale di sviluppo lavorativo

secondo procedure stabilite (regole predefinite, metodi, tecniche, indicatori, ecc), quindi con sistematicità, allo scopo di tracciare, per ogni persona, un profilo quanto più preciso e puntuale possibile, del suo valore, attuale e potenziale

la valutazione della posizione: rappresenta il ruolo che la persona occupa nella struttura organizzativa, ruolo che ha un certo valore per l’organizzazione stessa. La determinazione di una diversa graduatoria delle posizioni aziendali, espresse generalmente in un punteggio assoluto o in una fascia punteggio denominata classe, scaturisce dalla definizione di quanto due ruoli differiscano tra loro per importanza, prescindendo dal valore della persona che occupa il ruolo. Questa valutazione viene denominata graduazione delle posizioni. Al punteggio o classe è collegato un certo valore retributivo (retribuzione di posizione).

La valutazione delle prestazioni: è un giudizio sistematico del valore degli individui con riferimento alla loro prestazione lavorativa ed al loro potenziale di sviluppo

La valutazione dei risultati. È un giudizio dell’esito finale dell’attività lavorativa resa, espresso con riferimento a parametri (di qualità, di quantità, di efficacia, di economicità, ecc.) predefiniti in sede di programmazione del lavoro La prestazione è l’insieme delle modalità con le quali un dipendente che occupa un determinato ruolo organizzativo all’interno dell’ente assolve ai propri compiti Valutare il lavoro è certamente adottare una scale di giudizio necessariamente ridotta ai livelli più bassi per poi ampliarsi ai livelli più qualificati; tanto più sono definiti ruolo e compiti del lavoratore tanto più sarà indifferente la metodologia del giudizio adottato (non esiste un modo migliore di un altro per definire soddisfacente il suo lavoro); viceversa, tanto più è elevato e complesso il compito e il ruolo assegnato al lavoratore tanto più complesso deve diventare il sistema perché più difficili da cogliere diventano fattori determinanti quali il merito, l’apporto individuale specifico, la autonomia espressa nelle modalità operative, ecc.

Utilità del sistema di valutazione per l’ente consente l’analisi delle caratteristiche professionali dei

propri dipendenti e quindi la formazione di una banca delle competenze (grado di aderenza professionale al ruolo assegnato);

consente di rilevare il “clima organizzativo”;

consente l’identificazione dei punti di forza/debolezza personali, interpersonali ed ambientali.

per il “dirigente” è strumento di gestione obiettiva delle proprie risorse

umane; consente di promuovere i cambiamenti organizzativi; è un mezzo di comunicazione; consente un ordinato intervento nella distribuzione del trattamento incentivante;

per il dipendente consente di comprendere lo “stato” della propria

professionalità

di capire che cosa ci si aspetta da lui di riconoscere valore al trattamento economico incentivante di riconoscere un ambiente organizzativo “obiettivo”

chi valuta: la valutazione è un atto di gestione che si incardina nelle fasi tipiche della direzione (programmare, gestire, controllare e valutare); il valutatore naturale è il “dirigente” inteso come organo cui si riferiscono - nell’organizzazione dell’ente ed in base al principio della separazione dei poteri – le prerogative e le responsabilità della gestione tecnica Il valutatore indicato dal CCRL è:

• enti con dotazioni dirigenziali: il dirigente

• enti privi di dirigenti: “ …altro dipendente individuato dal Sindaco, ovvero al segretario comunale”. Nel primo caso le caratteristiche da rispettare sono:

1. il dipendente individuato deve essere un responsabile ex articolo 34 CCRL e

2. deve coincidere con il “valutatore naturale”

il CCRL : le parti contrattuali, quasi a riprova del preciso “investimento” fatto

sulla valutazione hanno ritenuto di ribadire precise caratteristiche. Il Sistema di valutazione dovrà essere:

PERMANENTE non saltuario cioè non empirico e quindi sistematico

OBBLIGATORIO l’applicazione di alcuni istituti contrattuali è vincolata agli esiti dell’attività di valutazione COMPOSITO (“perseguire soluzioni adeguate in relazione a ciascun istituto oggetto di valutazione”) ADEGUATO “alla dimensione dell’ente”

OBIETTIVO “imparziale e trasparente” con la garanzia di “forme di contraddittorio aziendale” RUTINARIO “cadenza periodica” “tempestivamente comunicato”

Istituti contrattuali interessati articolo 26 progressione economica

orizzontale articolo 21, comma2, lettera a) incentivi di produttività articolo 32, comma 4, valutazione dell’attività degli

incaricati di posizioni organizzative

articolo 33, comma 2, graduazione delle posizioni

organizzative articolo 36 progressioni verticali con riferimento a ciascuno di questi istituti si propongono di seguito le relative metodologie di valutazione.

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE B) PROGRESSIONI ECONOMICHE ORIZZONTALI _____________________________________________________

Ottobre 2005

Presupposti Presupposto per l’avvio del sistema delle progressioni orizzontali, sarà la preliminare

definizione, nell’ambito della contrattazione decentrata, della quota di fondo da destinare alle progressioni.

Le Schede di Valutazione

Le schede proposte per le valutazioni sono diversificate per le categorie economiche sulla base dei criteri individuati dall’art. 26 del CCRL 1° agosto 2002.

Per ogni criterio individuato dal contratto ed esplicitato in una breve descrizione, il valutatore assegna un punteggio variabile da un minimo a un massimo entro un range di quattro giudizi, ovvero:

- prestazione non adeguata - prestazione sufficiente - prestazione buona - prestazione ottima

Il punteggio massimo che un soggetto può raggiungere è determinato in 100/100. Il punteggio necessario e sufficiente per conseguire la progressione è pari a 60/100 Le valutazioni sono accompagnate da:

- un giudizio e motivazione di sintesi, - i suggerimenti per le azioni di miglioramento - le osservazioni del dipendente.

Il criterio correttivo dell’anzianità di servizio

Il risultato di tale valutazione viene temperato con riferimento alla carriera temporale del dipendente utilizzando un indice correttivo basato sull’anzianità di servizio nella posizione economica occupata fino al momento della valutazione; la concessione della progressione orizzontale comporta l’azzeramento dell’anzianità maturata fino a tale momento.

Valutazione e correttivo di anzianità Pertanto ai fini dei risultati finali

a) si procede alla valutazione secondo le schede allegate [punteggio variabile (20:100)] b) si attribuisce il punteggio all’anzianità maturata [punteggio variabile (0:100)], misurata in

mesi (sono conteggiati quali mesi le frazioni di mese superiori a 15 giorni, ivi compresi quelli prestati presso altre amministrazioni) con la seguente formula:

Correttivo anzianità servizio (0:100)

= N° mesi posizione economica del valutato N° mesi posizione economica del dipendente senza

avanzamento orizzontale da più tempo

X 100

c) si giunge al punteggio finale così determinato:

Punteggio finale = [Valutazione (a) * 0,85] + [Anzianità (b) * 0,15]

Sulla base dei punteggi così ottenuti si redigono le relative graduatorie.

I soggetti valutatori

La valutazione viene effettuata dal soggetto competente ai sensi delle norme di organizzazione dell’Ente e comunque il valutatore deve essere individuato tra coloro che hanno diretta conoscenza dell’attività del valutato.

In questa logica il sistema sarà così organizzato: Valutatore Direttore generale Responsabili del servizio /

titolari di posizione org.va Valutati Responsabili del servizio /

titolari di posizione org.va Altro personale assegnato all’area

Le Graduatorie Le graduatorie per le progressioni orizzontali verranno distinte per: a) responsabili titolari di posizione organizattiva / altri dipendenti b) per gli altri dipendenti saranno ulteriormente suddivise per categorie. (A,B,PLA,C e D

non responsabili, questi ultimi due accorpati). Per accedere alle graduatorie,, il punteggio minimo è almeno 60 punti su 100. Una volta determinate le graduatorie per ogni categoria, verranno effettuati i passaggi

sulla base delle risorse annualmente disponibili. In caso di parità di punteggio si applicano i seguenti criteri: a) in via prioritaria progredisce il dipendente che non abbia già beneficiato di

progressione ovvero quello che ne ha beneficiato in tempi meno recenti. b) In via sussidiaria e sussistendo ulteriore parità di condizioni progredisce il

dipendente con maggiore anzianità di servizio nella posizione economica immediatamente inferiore (ivi compresa quella maturata presso altri enti).

Primo passaggio, successivo al 1° inquadramento, per le categorie A e B (da posizione economica 1 a 2) e PLS (da posizione economica 1 a 2)

Comune di Dipendente Categoria Posizione ec.

CRITERI OGGETTO DI GIUDIZIO

Prestazion

e non

ad

eguata

Prestazion

e su

fficiente

Prestazion

e Bu

ona

Prestazion

e ottima

Esperienza Professionale: insieme di conoscenze, capacità ed abilità acquisite dal lavoratore, nell’ambito di tutte le esperienze lavorative pregresse, in relazione alle attività svolte; dette competenze sono valutabili esclusivamente se attinenti e significative per il ruolo ricoperto, se cioè comportano il riconoscimento di una effettiva utilità per l’Ente.

20 40 80 100

Giudizio e motivazione di sintesi

Azioni di miglioramento

Osservazioni del valutato

Il valutatore Il valutato

Passaggio a posizioni economiche successive alla prima per le Categorie A / B / PLS Comune di Dipendente Categoria Posizione ec.


Prestazion

e non

ad

eguata

Prestazion

e su

fficiente

Prestazion

e Bu

ona

Prestazion

e ottima

Risultati Ottenuti soddisfazione delle attese dal servizio 5 10 20 25

Prestazioni Rese: ricadute operative riscontrate sulla base dell’arricchimento professionale applicato

5 10 20 25

Impegno Profuso: assiduità, costanza e continuità dimostrate nell’assolvimento del servizio; motivazione e tensione al servizio

5 10 20 25

Qualita’ Della Prestazione Individuale Dimostrata: precisione (diligenza – completezza - cura) della prestazione.

5 10 20 25

TOTALE





Passaggio alla posizione economica successiva al trattamento iniziale categoria C/PLA (da posizione economica 1 a 2)



Prestazion

e non

ad

eguata

Prestazion

e su

fficiente

Prestazion

e Bu

ona

Prestazion

e ottima

Adeguata Valorizzazione Dell’Esperienza Professionale: insieme di conoscenze, capacità ed abilità acquisite dal lavoratore, nell’ambito di tutte le esperienze lavorative pregresse, in relazione alle attività svolte; dette competenze sono valutabili esclusivamente se attinenti e significative per il ruolo ricoperto, se cioè comportano il riconoscimento di una effettiva utilità per l’Ente.

3 7 13 17


Prestazioni Rese: ricadute operative riscontrate sulla base dell’arricchimento professionale applicato

3 7 13 17

Capacità di adattamento: anche in unità operative diverse: E’ valutata la disponibilità al cambiamento. Esattamente: si valuta la capacità di adattarsi alle modifiche organizzative ed operative con riferimento alla diversificazione del contesto delle competenze assegnate in funzione alle esigenze dell’ufficio e/o del servizio ed a farsi carico delle contingenze. Rileva inoltre la disponibilità e la capacità di intervenire in attività nuove e diverse

3 7 13 17

Impegno Dimostrato: assiduità, costanza e continuità dimostrate nell’assolvimento del servizio; motivazione e tensione al servizio

3 7 13 17


3 7 13 17

TOTALE





Passaggio a posizioni economiche successive alla prima per la Categoria C / PLA Comune di Dipendente Categoria Posizione ec.


Prestazion

e non

ad

eguata

Prestazion

e su

fficiente

Prestazion

e Bu

ona

Prestazion

e ottima


Prestazioni Rese Con Più Elevato Arricchimento Professionale: ricadute operative riscontrate sulla base dell’arricchimento professionale applicato

3 7 13 17

Capacità di adattamento: anche in unità operative diverse: E’ valutata la disponibilità al cambiamento. Esattamente: si valuta la capacità di adattarsi alle modifiche organizzative ed operative con riferimento alla diversificazione del contesto delle competenze assegnate in funzione alle esigenze dell’ufficio e/o del servizio ed a farsi carico delle contingenze. Rileva inoltre la disponibilità e la capacità di intervenire in attività nuove e diverse

3 7 13 17

Impegno Dimostrato: assiduità, costanza e continuità dimostrate nell’assolvimento del servizio; motivazione e tensione al servizio

3 7 13 17


3 7 13 17

Potenzialità Espresse Nell’Ambito dell’attività svolta: Capacità di ottimizzare i flussi di lavoro (individuazione delle priorità, ripartizione di compiti, monitoraggio dell’attività), capacità di coinvolgimento e di motivazione di eventuali collaboratori, partecipazione ai processi di cambiamento e di innovazione, contribuendo al superamento di resistenze.

3 7 13 17

TOTALE





Passaggio a posizioni economiche successive alla prima per la Categoria D / PLB / PLC Comune di Dipendente Categoria Posizione ec.


Prestazion

e non

ad

eguata

Prestazion

e su

fficiente

Prestazion

e Bu

ona

Prestazion

e ottima


Prestazioni Rese Con Più Elevato Arricchimento Professionale: ricadute operative riscontrate sulla base dell’arricchimento professionale applicato

4 8 16 20

Capacità di adattamento anche in unità operative diverse: E’ valutata la disponibilità al cambiamento. Esattamente: si valuta la capacità di adattarsi alle modifiche organizzative ed operative con riferimento alla diversificazione del contesto delle competenze assegnate in funzione alle esigenze dell’ufficio e/o del servizio ed a farsi carico delle contingenze. Rileva inoltre la disponibilità e la capacità di intervenire in attività nuove e diverse

4 8 16 20

Impegno Dimostrato e Qualita’ Della Prestazione: in termini di: grado di coinvolgimento nei processi lavorativi ("partecipazione attiva" intesa come positiva partecipazione alle varie fasi di lavoro), diversificazione di esperienze e competenze e tensione al miglioramento professionale (la propensione ad allargare ed arricchire i compiti assegnati e le attività svolte), partecipazione effettiva ai processi di flessibilità (la capacità dimostrata di rispondere attivamente alle esigenze di flessibilità, ovvero adattarsi a lavorare efficacemente in un’ampia gamma di situazioni con persone o gruppi diversi secondo le esigenze dell’occasione, e la disponibilità ed elasticità nell'interpretazione del proprio ruolo ovvero disponibilità a svolgere, in caso di bisogno, attività normalmente non richieste dalla posizione), Capacita’ di proporre soluzioni innovative (proporre soluzioni anche piccole ma utili nell'ottica dell'efficienza e dell'ottimizzazione costi-benefici), Capacità di guida e di delega (motivare le persone facendo un uso equilibrato delle funzioni di direzione e della facoltà di delega gestendo con padronanza e determinazione anche le situazioni di lavoro imprevisto), Capacita’ di contribuire a realizzare miglioramenti (lavorare con spirito critico al fine di migliorare i risultati finali e di propone miglioramenti anche di piccola entità, ma utili a conseguire risultati migliori in minor tempo e con maggiore efficacia), Capacità e spirito di iniziativa (agire e decidere prima di essere costretti dalle circostanze dimostrando di saper anticipare gli effetti delle azioni utilizzando l’esperienza e cogliendo le nuove opportunità) Capacita’ di controllare il proprio lavoro (operare verifiche e riscontri sull’attuazione corretta dei propri compiti e di valutare correttamente le conseguenze derivanti dagli errori)

4 8 16 20

Potenzialità Espresse Nell’Ambito dell’attività svolta: Capacità di ottimizzare i flussi di lavoro (individuazione delle priorità, ripartizione di compiti, monitoraggio dell’attività), capacità di coinvolgimento e di motivazione di eventuali collaboratori, partecipazione ai processi di cambiamento e di innovazione, contribuendo al superamento di resistenze.

4 8 16 20

TOTALE





scheda per la determinazione del punteggio finale di progressione orizzontale (valida per tutte le categorie)


a) Punteggio di valutazione b) N° mesi in posizione economica del valutato c) N° mesi in posizione economica del dipendente senza avanzamento orizzontale da più tempo d) Determinazione del punteggio finale

Punteggio finale = [(a)*0,85]+[(b)/(c)*0,15]

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE C) INCENTIVI DI PRODUTTIVITÀ D) VALUTAZIONE DELL’ATTIVITÀ DEGLI INCARICATI DI

POSIZIONE ORGANIZZATIVA _____________________________________________________

Ottobre 2005

Presupposti:

a) Definizione da parte delle Amministrazione di un Piano Risorse Obiettivi ovvero di obiettivi gestionali specifici per la valutazione;

b) Obiettivi settoriali ovvero intersettoriali, contrattati in contraddittorio tra i titolari

di posizioni organizzative e gli organi politici;

c) Graduazione della rilevanza (peso) degli obiettivi

d) Coinvolgimento nel raggiungimento degli obiettivi dei responsabili del servizio e del personale assegnato.

Valutazione dell’attività degli incaricati di Posizioni Organizzative

a) Suddividere l’indennità in una quota di posizione e in una quota di risultato; b) la quota di risultato viene assegnata in applicazione di una valutazione, con un

sistema misto di parametri di misurazione di fattori comportamentali e dei risultati conseguiti, da condursi a fine esercizio;

c) in merito ai fattori comportamentali, il nucleo si limita a indicare un’elencazione

esemplificativa, che dovrebbe essere oggetto di condivisione generale con i soggetti valutati:

- apporto professionale specifico; - capacità di far fronte a situazioni di emergenza; - capacità di gestire il ruolo in interesettorialità; - puntualità negli adempimenti; - competenza; - capacità di gestire il clima organizzativo interno; - capacità propositiva.

Qualunque sia l’indicazione dei fattori comportamentali, si evidenziano alcune caratteristiche comuni a tutti i parametri che dovranno comunque essere:

� predeterminati; � precomunicati; � oggetto di valutazione intermedia con comunicazione

all’interessato; � valutati da soggetto predefinito e che abbia la conoscenza diretta

dell’attività del valutato; in quest’ottica dovrà essere chiaro chi sia il soggetto valutatore (preferibilmente il segretario / direttore o in alternativa un sistema misto segretario – assessore di riferimento, ovvero proposta collegiale della giunta).

� non immutabili (ovvero i fattori oggetto di valutazione potranno

mutare negli anni e in funzione del ruolo del soggetto valutato, pur rimanendo immutabili per il singolo periodo di valutazione).

d) la quota risultati può essere a sua volta scissa in due parti: 50% da valutare su un

numero limitato di obiettivi e 50% sul restante PRO d’area, ivi compresa l’attività ordinaria, purchè abbia espresso un livello di miglioramento in termini efficacia, efficienza ed economicità;

e) il raggiungimento degli obiettivi relativi sul 50% sul restante PRO d’area viene

valutato secondo scale parametriche, che andranno costruite anche in relazione al numero di obiettivi assegnati

Incentivazione di Produttività del Restante Personale

a) Il sistema di valutazione collega i dipendenti d’area al PRO assegnato, secondo un sistema premiante basato su budgets produttività di area;

b) Si determina la quota produttività teorica calcolata sulla base di un rapporto

numero di dipendenti / parametro di qualifica rivestita c) Ogni area riceve il budget produttività distribuito sulla base di un rapporto

dipendenti assegnati / parametro di qualifica / quota produttività teorica

d) Definizione di progetti obiettivi collegati agli obiettivi di PRO;

e) La liquidazione avviene sulla base di raggiungimento dei risultati effettivamente raggiunti.

ESEMPLIFICAZIONI

SISTEMA DI VALUTAZIONE PER I RESPONSABILI DEI SERVIZI

a) l’ente ha definito le indennità come segue:

indennità dei responsabili Indennità di funzione Indennità di risultato 5000 4000 1000

b) si applica un sistema di valutazione misto fattori comportamentali e risultati, con distinzione tra obiettivi strategici e altri obiettivi di PRO

Quota risultato 1000

Quota su comportamenti 20%

Quota su risultato 80% 40% per numero limitato obiettivi (pari al 50% quota risultato)

40% per restante PRO d’area (pari al 50% quota risultato

c) si valutano i fattori comportamentali e si assegna il relativo punteggio,

Tabella valutazione comportamenti (peso 20% e 4 fattori)

Giudizio Fattore comportamentale Insufficiente

(0) Sufficiente

(2,5) Buono

(4) Ottimo

(5) Fattore X X Fattore Y X Fattore Z X Fattore K X Totali parziali 5 4 5

totale 14

% COMPORTAMENTALE (su 20%) 14%

d) si valutano i risultati strategici e si assegna il relativo punteggio

Tabella valutazione risultati per numero limitato obiettivi strategici (peso 40% e numero uguale per tutte le aree pari a 2)

Giudizio Obiettivi strategici Non raggiunto Raggiunto

Obiettivo 1 X Obiettivo 2 X 0 2

Scala parametrica di valutazione risultati per numero limitato obiettivi strategici giudizio Fattore di

conversione Numero giudizi Totale

Non raggiunto 0 0 0 Raggiunto 20 2 40

% OBIETTIVI STRATEGICI 40%

e) si valutano gli ulteriori obiettivi

Tabella valutazione risultati per restanti obiettivi di PRO (peso 40% e numero variabile per aree)

Giudizio Obiettivi strategici Non Raggiunto Raggiunto

Obiettivo 1 X Obiettivo 2 X Obiettvo 3 X Obiettivo 4 X 1 3

Percentuale teorica del 75%

Tabella parametrica per raggiungimento obiettivi punti Fattore di conversione TOTALE

Da 0 20% 0 0,4 Da 21 a 50% 50 0,4 Da 51 a 80% 80 0,4 32

Da 81 a 100% 100 0,4

% OBIETTIVI ULTERIORI DI PRO 32%

f) si esprime un risultato finale

FINALE % COMPORTAMENTALE 14% % OBIETTIVI STRATEGICI 40%

% OBIETTIVI ULTERIORI DI PRO 32% totale 86%

Da liquidare l’86% della quota variabile di 1000

SISTEMA DI VALUTAZIONE PER L’I NCENTIVAZIONE DEL RESTANTE PERSONALE

a) L’ente ha la seguente dotazione organica ripartita in categorie:

dotazione complessiva 11 unità Responsabili 3 Ulteriore personale Categoria D 1 Categoria C 3 Categoria B 3 Categoria A 1

Totale 11

Dove il personale risulta distribuito in più aree come segue:

AREA 1 AREA 2 AREA 3 1 Responsabile 1 Responsabile 1 Responsabile

1 D 2 C 1 C

2 B 1 B 1 A

b) definizione quota produttività teorica

Quota fondo per produttività individuale e collettiva 10.000

Definizione del parametro complessivo su quota fondo da distribuire Categoria A) Numero dipendenti B) Parametro qualifica A) x B)

A 1 1 1 B 3 1,10 3,30 C 3 1,40 4,20 D 1 1,50 1,50

TOTALE 10

Definizione quota produttività fondo A) Fondo B) Parametro complessivo C) Quota fondo

(A:B) 10.000 10 1000

c) costruzione di budgets d’area distribuito in base al rapporto numero dipendenti / parametro qualifica / quota produttività

AREA 1 AREA 2 AREA 3 Dipendenti Parametro Dipendenti Parametro Dipendenti Parametro

1D 1,50 2C 1,40 1C 1,40

2 B 1,10 1B 1,10 1A 1

totale 3,70 totale 3,90 totale 2,40

BUDGET D’AREA area parametro Quota unitaria budget

1 3,70 1.000 3.700

2 3,90 1.000 3.900

3 2,40 1.000 2.400

10 10.000

e) la liquidazione della produttività sul budget d’area avviene sulla base di una valutazione finale sull’effettivo raggiungimento dei risultati d’area

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE D) GRADUAZIONE DELLE POSIZIONI ORGANIZZATIVE _____________________________________________________

Ottobre 2005

La individuazione delle posizioni organizzative

L’articolo 34 del CCRL contiene disposizioni in tema di posizioni organizzative riferibili a Comuni privi di qualifiche dirigenziali nella loro dotazione organica

In ordine all’individuazione delle posizioni organizzative si dispone che nei piccoli Comuni i responsabili degli uffici e dei servizi possono appartenere alla categoria D o, eccezionalmente, alla categoria C, purchè incaricati di posizione organizzativa; .

L’individuazione delle posizioni organizzative è un atto di alta amministrazione. L’ente, valutate le proprie esigenze organizzative, è libero di istituire le posizioni organizzative di cui obiettivamente abbisogna, senza necessità di adottare schemi predefiniti per delinearne i contenuti, nel rispetto del principio di buona organizzazione.Trova applicazione l’articolo 6 del decreto legislativo 165/2001 (consultazione delle organizzazioni sindacali rappresentative)

Dopo averle individuate, le posizioni organizzative vanno graduate ai fine della determinazione della retribuzione di posizione

Fattori di Graduazione delle posizioni organizzative

L’articolo 33, 2° comma del C.C.R.L. prevede che le amministrazioni graduino le posizioni organizzative tenendo conto di parametri connessi alla complessità, alle relazioni e alle responsabilità. Tali macrofattori sono già esplosi dalla stessa disposizione contrattuale in complessivi 10 fattori qui di seguito elencati:

A - complessità

A1 complessità gestionale e funzionale ,

A2 complessità organizzativa;

A3 complessità dei procedimenti e/o processi gestiti;

A4 tipologia delle cognizioni necessarie per l’assolvimento delle attribuzioni;

B - complessità organizzativa

B1 complessità del sistema relazionale;

B2 autonomia strategica;

B3 evoluzione del quadro di riferimento;

C - responsabilità gestionali interne ed esterne

C1 autonomia decisionale;

C2 esposizione al giudizio e alle responsabilità nei confronti dell’ambiente esterno e alle responsabilità formali;

C3 quantificazione complessiva delle risorse finanziarie gestite;

Con queste premesse, si può ipotizzare il seguente percorso.

Supponiamo che ogni fattore preveda tre possibilità di giudizio:

ALTO = 10;

MEDIO = 5;

BASSO = 0;

A seguito dell’applicazione dei fattori di cui sopra, ogni posizione organizzativa potrà conseguire un punteggio totale da 0 a 100.

Il contenuto e le possibilità di giudizio previste per ognuno dei dieci fattori di valutazione proposti sono rappresentati nelle tabelle allegate

Il processo di Graduazione

Il processo di graduazione delle posizioni organizzative si sviluppa concretamente e semplicemente nelle seguenti operazioni:

a) si graduano le posizioni applicando i 10 fattori di graduazione;

b) si traducono i giudizi in numeri attribuendo così un valore numerico finale ad ogni posizione;

c) si collocano le posizioni così graduate all’interno di scaglioni retributivi determinati presso ogni singolo ente, secondo le rispettive valutazioni e disponibilità di bilancio.

Con riferimento a quanto sub c), e’ bene ricordare che l’articolo 33, comma 2, del CCRL si sofferma ad indicare 4 valori in euro di importi della retribuzione di posizione per le posizioni organizzative e precisamente:

• 4.150,00

• da 4.151,00 a 6.200,00

• da 6.201,00 a 8.270,00

• da 8.271,00 a 10.350,00

Tuttavia il contratto non specifica:

-a quale tipo di posizione corrispondano detti valori;

- quali caratteristiche qualitative o quantitative debbano presentare le singole posizioni organizzative per rientrare in questa o quella fascia.

Nel silenzio contrattuale risulta pertanto lecito ragionare con riferimento ad un unico scaglione retributivo, che va dall’importo minimo a quello massimo indicati in contratto. All’interno di questo range si potranno tuttavia individuare non più di tre scaglioni:

1° scaglione = valore massimo

2° scaglione = valore intermedio

3° scaglione = valore minimo

Considerato che il valore minimo è contrattualmente garantito, e quindi intangibile, bisognerà che ogni singola amministrazione dichiari il “suo” valore massimo.Fatto ciò, il valore intermedio è salomonicamente individuabile come media aritmetica tra i due valori.

Si potranno pertanto ascrivere allo scaglione cui corrisponde il valore massimo, come sopra determinato, le posizioni organizzative che riportino un punteggio finale di graduazione pari a 90, 95 o 100.

Alle posizioni organizzative che riportino un punteggio finale di graduazione pari a 75, 80 o 85, verrà attribuito il valore economico dello scaglione intermedio.

Le posizioni la cui graduazione risulti pari a 70 o a valori inferiori verranno ascritte al terzo scaglione.

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SISTEMA PERMANENTE DI VALUTAZIONE E) PROGRESSIONI VERTICALI _____________________________________________________

Ottobre 2005

REGOLAMENTO AZIENDALE PER LA DISCIPLINA DELLE SELEZIONI DEL PERSONALE MEDIANTE

PROGRESSIONE VERTICALE SOMMARIO

TITOLO I – DEFINIZIONI GENERALI Art.1 – Oggetto Art.2 – Definizioni Art.3 – Procedure Art.4 – Selezioni per professionalità acquisibili all’interno ALLEGATO A) – Requisiti di accesso per le progressioni verticali CATEGORIA B CATEGORIA C CATEGORIA D CATEGORIA PL

TITOLO I – DEFINIZIONI GENERALI Art.1 – Oggetto 1. Il presente provvedimento disciplina le modalità di svolgimento delle selezioni relative alla

progressione verticale di cui all’art. 27 del CCRL 1.8.2002. Art.2 – Definizioni 1. La progressione verticale non attiene all’accesso all’impiego al Comune, ma attiene alla

progressione di carriera del personale in servizio. Pertanto tutto quanto connesso alla progressione verticale attiene alla “capacità datoriale” dei responsabili della gestione.

2. La progressione verticale serve ad individuare, all’interno del personale a tempo indeterminato, i soggetti idonei a ricoprire posti vacanti della categoria immediatamente superiore.

3. La progressione verticale si esplica in una modifica della categoria organizzativa e del profilo professionale, caratterizzata da maggior complessità e ricchezza di contenuti.

4. La progressione verticale si realizza sempre attraverso meccanismi selettivi e serve ad accertare le professionalità, capacità ed attitudini richieste; a tale scopo i contenuti delle selezioni, ed i requisiti professionali e culturali richiesti per la partecipazione, devono essere coerenti con i requisiti professionali indicati nelle declaratorie delle varie categorie e profili professionali messi a selezione.

5. La scelta di ricorrere alla progressione verticale, ovvero ad assunzioni dall’esterno è prerogativa dell’Amministrazione comunale e si basa: - su valutazioni relative alle politiche ed agli obiettivi che l’amministrazione intende

perseguire; - su valutazioni di tipo tecnico e di economicità (es. convenienza a sviluppare

professionalità interne o ricercarle già formate all’esterno, costi diretti ed indiretti, ecc.);

- sul riconoscimento del valore dell’offerta di ampi spazi di carriera al personale in servizio, quale momento di crescita aziendale;

- sulla valutazione dell’offerta del mercato del lavoro esterno; - sul principio delle pari opportunità di tutti i lavoratori a partecipare alle selezioni,

purché in possesso dei requisiti previsti dalla relative selezioni. 6. Per la progressione verticale nel sistema di classificazione, si prevedono le seguenti

fattispecie: a. progressione verticale finalizzata al passaggio dei dipendenti in servizio a

tempo indeterminato presso l’ente, alla categoria immediatamente superiore del nuovo sistema di classificazione, nel limite dei posti vacanti della dotazione organica di tale categoria che non siano stati destinati all’accesso dall’esterno.

b. progressione verticale finalizzata al passaggio dei dipendenti in servizio in qualità di Polizia locale a tempo indeterminato presso l’ente, alla categoria immediatamente superiore del nuovo sistema di classificazione, nel limite dei posti vacanti della dotazione organica di tale categoria che non siano stati destinati all’accesso dall’esterno.

c. Progressione verticale finalizzata al passaggio dei dipendenti in servizio a tempo indeterminato presso l’ente, nei profili caratterizzati da una professionalità acquisibile esclusivamente dall’interno dello stesso ente.

art. 3 – Procedure 1. Le selezioni interne si sviluppano secondo la seguente procedura:

a) analisi dei fabbisogni interni per il periodo di riferimento; b) la raccolta delle candidature; c) la selezione dei candidati.

2. L’analisi dei fabbisogni interni per il periodo di riferimento avviene sulla base di: - determinazione, con deliberazione della Giunta comunale, dei posti vacanti da

destinare alla progressione verticale, nell’ambito della programmazione triennale ex art. 39 L. 449/97; sulla base di tale atto il responsabile dell’ufficio personale provvede a definire l’avviso di selezione, contenente: a) i profili professionali da ricoprire e le competenze assegnate; b) i requisiti richiesti per l’assunzione da scegliere tra quelli indicati nell’allegato A; c) le modalità di selezione per effettuare l’assunzione, scelte tra quella previste nel

successivo punto 3). 3. La raccolta delle candidature avviene come segue:

a) Le domande di partecipazione alle selezioni interne avvengono sulla base dell’avviso di selezione, pubblicato all’albo dell’ente e negli spazi a disposizione dei dipendenti sulla base dei seguenti criteri: - domanda in carta semplice; - esenzione dal versamento dell’importo relativo alle spese di selezione; - dichiarazione dei titoli posseduti; - la verifica dei titoli e dei requisiti viene fatta direttamente dall’ufficio del

personale, in relazione a quanto previsto dall’avviso. b) L’avviso di selezione deve contenere almeno le seguenti indicazioni:

- categoria, profilo e retribuzione del posto a selezione; - i requisiti richiesti e la modalità di selezione; - luogo e termini di presentazione delle domande.

c) la selezione dei candidati avviene, in relazione ai profili necessari, sulla base dei seguenti metodi, anche combinati tra loro: - valutazione dei titoli di cui all’allegato A al presente provvedimento e valutazione

del curriculum professionale; - effettuazione di prove pratiche e/o teoriche; - effettuazione di esami attitudinali o psicotecnici; - effettuazione di interviste da parte del dirigente/responsabile del servizio

interessato; - considerazione delle valutazioni espresse annualmente in relazione al sistema di

valutazione permanente istituto presso l’ente, eventualmente correlate con altre valutazioni al fine di meglio esplicitare il potenziale dei candidati.

4. La valutazione viene effettuata: - Da apposita commissione esaminatrice nominata di volta in volta composta da

esperti, oppure dal direttore generale coadiuvato dall’incaricato di posizione organizzativa dell’area cui la selezione si riferisce o da esperto anche esterno;

In caso di selezioni attraverso valutazione attitudinale, le stesse devono essere effettuate o da soggetto professionalmente idoneo o sulla base di test dallo stesso predisposti.

5. Conclusione della selezione: Al termine delle prove o alla fine delle verifiche valutative, il direttore generale/segretario comunale rende noto l’esito della selezione con il nominativo del vincitore. Gli interessati possono esprimere le loro considerazioni e opposizioni nel termine di 10 giorni dalla data di pubblicazione. Entro i successivi 5 giorni il direttore generale/segretario comunale approva l’esito definitivo della selezione.

art. 4 – Selezioni per professionalità acquisibili all’interno dell’ente 1. Spetta alla giunta definire quali siano i posti che l’Amministrazione destina a selezioni

internamente riservate a propri dipendenti a tempo indeterminato, ai sensi dell’art.27, comma 4, del CCRL dd. 1.8.2002.

ALLEGATO A

REQUISITI DI ACCESSO PER LE PROGRESSIONI VERTICALI

La disciplina seguente presuppone la carenza del titolo di studio richiesto per l’accesso dall’esterno. In ipotesi di possesso da parte del personale dipendente, del titolo di studio richiesto per l’accesso dall’esterno, si prescinde dalla specifica anzianità richiesta per ciascuna categoria, rivestendo carattere surrogatorio della carenza del titolo stesso.

CATEGORIA B

POSIZIONE B1 (REQUISITI A POSSESSO ALTERNATIVO DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Iscrizione alla categoria A e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: licenza di scuola dell’obbligo, accompagnato da eventuale attestato di qualifica professionale afferente alla funzioni caratterizzanti la posizione professionale e/o da particolari abilitazioni e/o esperienze professionali.

2. Assolvimento dell’obbligo scolastico, accompagnata da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria A, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica professionale di precedente iscrizione, fermo restando il possesso, ove richiesto, di eventuale attestati professionale e /o di particolari abilitazioni e/o esperienze professionali:

12 mesi di effettivo servizio in posizione economica A4 o superiore; 18 mesi di effettivo servizio in posizione economica A3;

24 mesi di effettivo servizio in posizione economica A2 (ex III° q.f. LED); 36 mesi di effettivo servizio in posizione economica A1 (ex I – II – III° q.f.)

CATEGORIA C

POSIZIONE C1 (REQUISITI A POSSESSO ALTERNATIVO DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Iscrizione alla categoria B e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: diploma di scuola media superiore.

2. Possesso del titolo di studio di istruzione secondaria di secondo grado (diploma di qualifica rilasciato da istituto professionale di stato, biennale o triennale), accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria B, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica professionale di precedente iscrizione:

AREA OMOGENEA 8 mesi di effettivo servizio in posizione economica B6 o superiore;

16 mesi di effettivo servizio in posizione economica B5 (ex V° q.f. LED) 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica B4 (ex V° q.f.)

48 mesi di effettivo servizio in posizione economica B3 60 mesi di effettivo servizio in posizione economica B2(ex IV° q.f. LED);

72 mesi di effettivo servizio in posizione economica B1 (ex IV q.f.).

AREA DISOMOGENEA 12 mesi di effettivo servizio in posizione economica B6 o superiore;




3. Possesso titolo di scuola media inferiore, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata, presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria B così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica funzionale di precedente iscrizione:

AREA OMOGENEA 12 mesi di effettivo servizio in posizione economica B6 o superiore;




AREA DISOMOGENEA 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica B6 o superiore;




4. E’ fatto salvo, comunque, il possesso di specifici titoli di studio non derogabili a norma di legge del presente provvedimento.

CATEGORIA D

POSIZIONE D1 (REQUISITI A POSSESSO ALTERNATIVO DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Iscrizione alla categoria C ,PLA e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: diploma di laurea breve e diploma di laurea lunga, comunque afferente alle funzioni caratterizzanti la figura professionale.

2. Possesso del titolo di studio di diploma di scuola media superiore, comunque afferente alle funzioni caratterizzanti la figura professionale, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria C e PLA, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica professionale di precedente iscrizione:

AREA OMOGENEA 12 mesi di effettivo servizio in posizione economica C5 o superiore;

16 mesi di effettivo servizio in posizione economica C4; 20 mesi di effettivo servizio in posizione economica C3;

24 mesi di effettivo servizio in posizione economica C2 (ex VI° q.f. LED) 36 mesi di effettivo servizio in posizione economica C1 (ex VI° q.f.).

AREA DISOMOGENEA 18 mesi di effettivo servizio in posizione economica C5, PLA5 o superiore;

24 mesi di effettivo servizio in posizione economica C4, PLA4; 30 mesi di effettivo servizio in posizione economica C3, PLA3;

36 mesi di effettivo servizio in posizione economica C2 (ex VI° q.f. LED), PLA2; 48 mesi di effettivo servizio in posizione economica C1 (ex VI° q.f.), PLA1.

3. Possesso del titolo di studio di diploma di scuola secondaria di secondo grado (diploma di qualifica rilasciato da istituto professionale di stato biennale o triennale), comunque afferente alle funzioni caratterizzanti la figura professionale, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria C e PLA, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica professionale di precedente iscrizione:

AREA OMOGENEA 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica C5 o superiore;

28 mesi di effettivo servizio in posizione economica C4; 32 mesi di effettivo servizio in posizione economica C3;

36 mesi di effettivo servizio in posizione economica C2 (ex VI° q.f. LED) 48 mesi di effettivo servizio in posizione economica C1 (ex VI° q.f.).

AREA DISOMOGENEA 30 mesi di effettivo servizio in posizione economica C5, PLA5 o superiore;

36 mesi di effettivo servizio in posizione economica C4, PLA4; 42 mesi di effettivo servizio in posizione economica C3, PLA3;

48 mesi di effettivo servizio in posizione economica C2 (ex VI° q.f. LED), PLA2; 60 mesi di effettivo servizio in posizione economica C1 (ex VI° q.f.),PLA1.

4. E’ fatto salvo, comunque, il possesso di specifici titoli di studio non derogabili a norma di legge del presente provvedimento.

POSIZIONE D4 (REQUISITI A POSSESSO ALTERNATIVO DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Iscrizione alla categoria D e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: diploma di laurea specialistica e abilitazione ovvero iscrizione all’albo,accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria C e PLA, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica professionale di precedente iscrizione:

12 mesi di effettivo servizio in posizione economica C5 o superiore o in categoria D, PLA5; 18 mesi di effettivo servizio in posizione economica C4, PLA4; 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica C3, PLA3; 30 mesi di effettivo servizio in posizione economica C2, PLA2; 48 mesi di effettivo servizio in posizione economica C1, PLA1.

CATEGORIA PL

POSIZIONE PLA (REQUISITI DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Possesso del titolo di studio di assolvimento obbligo scolastico, abilitazione alla conduzione di veicoli, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria B, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica funzionale di precedente iscrizione:

18 mesi di effettivo servizio in posizione economica B8; 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica B7; 36 mesi di effettivo servizio in posizione economica B6; 48 mesi di effettivo servizio in posizione economica B5.

POSIZIONE PLB (REQUISITI A POSSESSO ALTERNATIVO DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

2. Iscrizione alla categoria PLA e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: diploma di laurea breve o diploma di laurea, abilitazione alla conduzione di veicoli,

3. Possesso del titolo di studio di scuola media superiore, abilitazione alla conduzione di veicoli, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria PLA, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica funzionale di precedente iscrizione:

12 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLA5; 18 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLA4; 24 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLA3; 30 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLA2; 48 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLA1.

POSIZIONE PLC (REQUISITI DA INDICARE NELL’AVVISO DI SELEZIONE)

1. Iscrizione alla categoria PLB e possesso del seguente titolo di studio, richiesto per l’accesso dall’esterno: diploma di laurea breve o diploma di laurea e abilitazione alla conduzione di veicoli.

2. Possesso del titolo di studio di scuola media superiore, abilitazione alla conduzione di veicoli, accompagnato da un’anzianità di servizio maturata presso l’ente, o presso diverso ente del Comparto della Autonomie locali, nella categoria PLB, così determinata, anche mediante opportune corrispondenze con la qualifica funzionale di precedente iscrizione:

12 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLB4; 18 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLB3; 24mesi di effettivo servizio in posizione economica PLB2; 36 mesi di effettivo servizio in posizione economica PLB1.

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COMUNE DI DOBERDÒ DEL LAGO - comune.doberdo.go.it · scopo che si propone di perseguire e dell’oggetto della valutazione stessa; • essendo al tempo stesso un insieme di procedure