Comunicare in Afaceri

Comunicare în afaceri – Costel Nistor

CAPITOLUL NR.6NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN AFACERI

6.1. Conceptul de negociereComplexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le

derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun1.

Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie.

În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat.

În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune, prin care se tratează cu cineva încheierea unei convenţii economice, politice, culturale etc." sau "o acţiune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri".

Alte definiţii includ în conceptul de negociere "orice formă de întâlniri, discuţii, consultaţii sau alte legături directe sau indirecte". Circumscriind negocierea în domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot atât devariată.

Astfel, potrivit Dicţionarului de economie politică, unde se defineşte noţiunea de negociere colectivă, aceasta este prezentată în sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", în timp ce Dicţionarul diplomatic defineşte un asemenea concept prin prisma importanţei negocierii în acest sector de activitate, respectiv "functie centrală a diplomaţiei şi mijlocul cel mai important şi mai eficient de rezolvare pe cale paşnică a diferendelor şi conflictelor internaţionale, independent de natura şi amploarea acestora".

Ajungând la domeniul economicului, în general, a comerţului, în particular, negocierile trebuie privite în sensul de "tratative, discuţii purtate între doi sau mai mulţi parteneri, în legătură cu un deziderat economic comun, în vederea realizării unor înţelegeri sau tranzacţii comerciale".

1 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.7

1


De fapt, negocierea porneşte de la faptul că fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care doreşte să şi le satisfacă. Atunci când cei doi parteneri au în vedere dorinţe reciproce, negocierea se încheie relativ uşor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci însă când solicitările uneia din părţi sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele aşteptate, într-un asemenea context, este evident faptul că negocierea poartă amprenta comportamentului uman. De altfel, în ultimă instanţă, scopul principal al negocierii îl constituie satisfacerea unor anumite necesităţi umane.

În concluzie, având în vedere cele prezentate, negocierea poate fi definită ca fiind forma principală de comunicare, un complex de procese, de activităţi, constând în contacte, întâlniri, consultări, tratative desfăşurate între doi sau mai mulţi parteneri, în vederea realizării unei înţelegeri.

6.2. Principalele caracteristici ale negocieriiIndiferent de modul în care este definit conceptul de negociere, de poziţia de pe care

este abordat, o analiză pertinentă a acestuia trebuie să aibă în vedere, în principal, următoarele caracteristici2:

procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existenţa unei comunicări între oameni, în general, între cele două părţi, în particular. Aceasta, fie şi numai datorită faptului că fiind un proces realizat de oameni, negocierea poartă amprenta distinctă a comportamentului uman. Iată de ce modul în care comportamentul uman este perceput reprezintă elementul principal ce stă la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determină rezultatul negocierii, neputând fi însă ignorat contextul social în care acestea se desfăşoară, negociatorul reprezentând o insulă izolată într-un ocean;

negocierea este un proces organizat, în care se doreşte, pe cât posibil, evitarea confruntărilor şi care presupune o permanentă competiţie. De regulă, negocierea se desfăşoară într-un cadru formal, pe baza unor proceduri şi tehnici specifice. Chiar şi atunci când negocierea se realizează în afara unui asemenea cadru, părţile trebuie să respecte anumite cerinţe de ordin procedural şi deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului;

negocierea este un proces cu finalitate precisă, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voinţă, a unui consens şi nu neapărat a unei victorii, ambii parteneri (şi nu adversari) trebuie să încheie procesul de negociere cu sentimentul că au realizat maximul posibil din ceea ce şi-au propus. Altfel spus, negocierea se consideră încununată de succes atunci când toate părţile sunt câştigătoare sau consideră că au învins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziţii, dar şi cunoaşterea poziţiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar şi ascultarea, cu atenţie, a contraargumentelor, realizarea unei judecăţi, pe cât posibil imparţiale şi, în final, ajungerea la o soluţie acceptabilă pentru toţi cei implicaţi în procesul de negociere. Măsura succesului în negociere este deci dată de modul în care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa al


2


participanţilor. Practica negocierilor arată că principala dificultate în atingerea finalităţii propuse este aceea că, de cele mai multe ori, negociatorii pleacă de la ideea că interesele divergente trebuie transformate în scopuri comune. Iată de ce este absolut necesar ca, încă de la început, negociatorii să aibă în vedere un deznodământ găsit de comun acord, fiecare parte considerându-se coautoare a acesteia.

negocierea este, prin excelenţă, un proces competitiv, partenerii urmărind atât satisfacerea unor interese comune, cât şi a unora contradictorii, ce reclamă o serie de eforturi prin care se urmăreşte evitarea confruntării şi ajungerea la soluţii reciproc avantajoase. La rândul ei, competiţia va permite înfruntarea competenţelor individuale în realizarea scopului propus.

În pofida faptului că, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmăreşte afirmarea elementelor de interes reciproc, în practică sunt foarte puţine cazurile în care negocierile se desfăşoară uşor, fără probleme.

În ultimă instanţă, negocierea presupune concesii reciproce şi repetate, până la atingerea echilibrului, pe care îl apreciază în funcţie de nevoile sale şi de informaţiile de care dispune.

6.3. Funcţiile negocieriiNegocierea comercială ca şi forma a comunicării în afaceri indeplineşte o serie de

funcţii:reglementarea sistemelor complexe (întreprinderi, organizaţii politice, state) prin

realizarea echilibrului între nevoile de schimbare şi nevoile de stabilitate;schimbul, modalitate care priveşte domeniul tranzacţiilor ce guvernează activităţile

economice;decizia, fondată pe interactivitate şi înţelegere;rezolvarea conflictelor în care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii,

sociale, economice, politice, culturale, internaţionale).

6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comercialeOrice negociere, indiferent de domeniu, implică o serie de elemente ce reacţionează în

mod interactiv. Aceste elemente formează un câmp de forţe în cadrul căruia se va forma dinamica derulării negocierii.Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esenţa şi dinamica negocierii3:

-obiectul-contextul-miza-asimetria de putere (raportul de forţe)

3 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002, p.108

3


-negociatorii, consideraţi în sensul relaţiei lor impersonale şi psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor.

1. Obiectul negocierii - nu este întotdeauna uşor de identificat sau precizat. Obiectul depinde în principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) şi este mai mult sau mai puţin complex, mai mult sau mai puţin divizabil în puncte de negociere, mai mult sau mai puţin cuantificabil sau mai mult sau mai puţin "calitativ" (clauze, principii etc.) în funcţie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vagă despre ceea ce se va negocia, iar pe de altă parte poate avea obiective mascate, gânduri ascunse cu care va porni negocierea).

2. Contextul - Obiectul negocierii se înscrie întotdeauna într-un context. Contextul include atât mediul global al negocierii (de exemplu condiţiile politice, economice, sociale, culturale etc.), cât şi circumstanţele particulare (loc, climat), de importanţă deloc neglijabilă pentru continuarea evenimentelor. Contextul conţine şi o dimensiune istorică: antecedentele care au structurat relaţia. Abilitatea negociatorului constă - între alte elemente - în identificarea în context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezentă.

3. Miza reprezintă tot ceea ce va avea o influenţă ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupări, nevoi, aşteptări, constrângeri şi riscuri resimţite (mai mult sau mai puţin explicit) de negociatori.

Una din trăsăturile dominante ale negocierii o constituie faptul că aceasta reprezintă efortul fiecăreia din părţi de "a-şi promova" sau de "a-şi apăra interesele", de a răspunde unor "preocupări", de a atinge "obiective", într-un cuvânt de a satisface aspiraţii şi nevoi. Într-o negociere, miza corespunde în principal noţiunii de "raport", adică confruntării sau comparării câştigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate.

4. Asimetria de putere (raportul de forţe) - Negocierea aduce faţă în faţă actori, fiecare având anumite resurse şi atuuri, precum şi vulnerabilităţi şi elemente de slăbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formează raportul de forţe ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din părţi (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar există o simetrie perfectă într-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creează un raport de forţe în negociere.

Raportul de forţe reprezintă situaţia la un moment dat a capacităţii relative pe care o are fiecare din părţi de a influenţa strategia şi comportamentul părţii adverse4.

Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forţei intrinseci a poziţiei sale dată de capacitatea de a o pune în practică. Forţa rezultă din mijloacele mobilizabile şi credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum şi din maniera în care atuurile sunt folosite cu bună-ştiinţă în negociere.

Există cinci resurse pe care trebuie să se bazeze negociatorul pentru a-şi spori puterea: -capacitatea de a exercita în mod direct sau indirect o presiune asupra părţii adverse (de

exemplu ameninţări credibile, ultimatumuri împlinite);

4 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din Oradea, 2002, p.110.

4


-capacitatea de a "recompensa” partea adversă (avantaje acordate sau promise, contrapartidă şi compensaţii etc.);

-valoarea "normativă" a poziţiei sale, adică forţa de convingere a cererilor şi ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituţional. O cerere având "putere de lege" este generatoare de putere întrucât se sprijină pe un dispozitiv relativ stabil a cărui contestare este delicată şi complexă. De asemenea, "evidenţa" sau "oportunitatea" unei pretenţii, conformitatea sa cu uzanţele, caracterul său logic şi raţional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a cărui poziţie se bazează pe o cunoaştere aproape completă a faptelor şi pe "logica" ce leagă poziţiile şi faptele dispune de un instrument valoros de putere.

Cu toate acestea, puterea normativă este relativă. Ea nu are valoare decât dacă negociatorii abordează negocierea având "reguli de joc" aproape identice, întrucât faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o altă interpretare a faptelor, "negocierii raţionale" i se poate opune "negocierea ideologică" sau "afectivă", logicii i se pot opune contradicţiile date de realitate, iar raţionalităţii i se pot opune imaginarul sau iraţionalitatea. În plus, puterea - fiind o relaţie - nu are valoare decât dacă este percepută de partea adversă (aceasta fiind legată de calităţile interlocutorului şi de credibilitatea pe care şi-a clădit-o).

-capacitatea de a provoca intervenţia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor terţi (formarea de coaliţii şi alianţe) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Această capacitate de a organiza mediul în favoarea sa este deosebit de importantă într-o negociere.

-capacitatea de a deţine ascendentul în negociere, adică aplicarea efectivă a artei negociatorului. Prezenţa, reputaţia, credibilitatea şi soliditatea, maniera de acţiune, cunoaşterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina şi de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistenţa la uzură şi la stres, talentul de a argumenta şi de a obţine o soluţie favorabilă, toate aceste caracteristici sunt tot atâtea mijloace prin care negociatorul îşi formează ascendentul în negociere.

Puterea negociatorului este deci compusă din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit răspuns al mediului şi din capacitatea de a fi eficace în negociere. Ceea ce caracterizează această putere este dozarea utilizării celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstrează relativitatea noţiunii de putere într-o negociere:

-puterea depinde de timp (moment), de context şi de circumstanţe;-ea nu este niciodată absolută, ci relativă în raport cu o altă persoană sau un alt grup;

este limitată (întrucât poate fi neutralizată), dar această neutralizare poate fi lentă şi costisitoare;-ea antrenează costuri importante în termeni de energie şi resurse mobilizate;- este considerată ca un mijloc şi nu ca un scop.5

Jocul de putere într-o negociere generează deci un raport de forţe între părţile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport şi evoluţia sa sunt

5 Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies

5


esenţiale în dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoaşte ecuaţia raportului de forţe6.RF = (XA – XB) + (YB – YA)unde:RF = raportul de forţeXA = punctele forte ale negociatorului AXB = punctele forte ale negociatorului BYB = punctele slabe ale negociatorului BYA = punctele slabe ale negociatorului A

Dacă RF este pozitiv, negociatorul A deţine un raport de forţe dominant. Şansele de a încheia cu succes acţiunea îi sunt superioare faţă de negociatorul B.

În domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experienţa, nivelul intelectual, informaţiile etc.

De reţinut că raportul de forţe variază în cursul negocierii în funcţie de datele noi care apar şi că, uneori, poate fi chiar inversat datorită unui element nou, cum ar fi o informaţie esenţială obţinută în timp util.

5. Negociatorii - relaţiile şi comportamentele actorilorUltimul element fundamental este dinamica relaţională care se instalează şi se dezvoltă

între părţi, care rezultă din confruntarea comportamentelor lor.Mulţi specialişti acordă acestui aspect relaţional o importanţă crucială : multe tehnici şi

tactici se bazează pe impactul pe care se presupune că acestea îl vor avea asupra derulării negocierii. 6.5. Tipologia negocierilor

În lumea contemporană există o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza după mai multe criterii7:a. În funcţie de felul tranzacţiei:

-de vânzare - cumpărare-de cooperare-de service-de transport, asigurări-arbitraj valutar-turism-de bursă

b. După obiect negocierile pot fi clasificate în:-de bunuri de consum-mijloace de producţie-materii prime6 Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995, p. 311

7 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16

6


-maşini şi utilaje-alimente

c. După nivel la cere se realizează negocierile pot fi:între grupări economiceîntre grupări economice şi guvern - nivel macrointerguvernamentale

între guverne şi firme - nivel microîntre firme

De regulă, negocierile desfăşurate la nivel guvernamental urmăresc încheierea de acorduri, convenţii sau alte înţelegeri (economice, politice) ce vizează, în esenţă, crearea cadrului instituţional de desfăşurare a relaţiilor dintre state, în timp ce la nivel neguverna-mental, negocierile au în vedere încheierea de diferite contracte. Înţelegerile rezultate în urma negocierilor la nivel înalt, macroeconomic facilitează şi crează cadrul derulării unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, după cum existenţa unui sistem diversificat de înţelegeri la nivel microeconomic stimulează convenţiile dintre state, creând condiţiile favorabile dezvoltării schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi înţelegeri.8

d. După scop9 negocierile se împart în:-pentru noi tranzacţii-de prelungire-de modificare-de normalizare

e. După numărul de participanţi10 implicaţi în derularea negocierii acestea pot fi:-bilaterale-plurilaterale(triunghiulare etc.)-multilateraleÎn perioada actuală se manifestă fenomenul de intensificare a negocierilor

multilaterale, aceasta neînsemnând însă că cele bilaterale au scăzut în importanţăf. După modul cum se poartă:

-faţă în faţădirecte -prin corespondenţă .-prin telefonindirecte - prin intermediar

în timp - succesive


9 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 1710 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17

7


- simultaneg. După orientare:

-negocieri predominant cooperative (integrative)-negocieri predominant conflictuale (distributive)Negocierea predominant cooperativă (integrativă) - este orientată spre respectarea

aspiraţiilor negociatorului astfel încât partea adversă să poată considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfăcător. Ea urmăreşte prin urmare menţinerea şi consolidarea calităţii relaţiei dintre parteneri; este orientată în sensul solidarităţii reciproce şi nu al antagonismului. Negocierea integrativă poate conduce la modificarea obiectivelor particulare şi a priorităţii lor, tinzând spre obiective apropiate de interesul reciproc11.

Negocierea predominant conflictuală (distributivă) vizează diferenţierea interlocutorilor în funcţie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sumă nulă, ea determină protagoniştii să vrea să fie câştigători, pentru a nu fi învinşi, însă, fiind totuşi o negociere, ea se opreşte acolo unde începe confruntarea (căutarea câştigului total şi a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluţii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). În acest fel negociatorul distributiv nu provoacă ruptura, întrucât nu trebuie să distrugă o relaţie pe care o consideră inevitabilă, oportună sau necesară şi poate chiar utilă şi benefică în anumite circumstanţe.

Distincţia realizată între cele două tipuri de negocieri trebuie replasată în cadrul mai general al sistemelor de decizie, în particular al sistemelor înfruntare - rezolvarea problemelor .

6.6. Organizarea negocierilor6.6.1. Etapele procesului de negociereAnaliza procesului complex al negocierii evidenţiază existenţa unor etape distincte, cu

eventuale întreruperi şi perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.12 În cadrul unor asemenea etape, dialogul părţilor va concretiza, în mod treptat, punctele de înţelegere şi înţelegerea însăşi.

Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt următoarele13 :

a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuţie sau comunicare, când partenerii lasă să se înţeleagă faptul că ar fi interesaţi în abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etapă va cuprinde:

-activităţi de pregătire şi organizare a negocierilor;-culegerea şi prelucrarea unor informaţii;

11 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura universitătii din Oradea, 2002, p.114.

12 Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998, p.1313 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică,

Bucureşti, 2002, p.12

8


-pregătirea variantelor şi dosarelor de negociere;-întocmirea şi aprobarea mandatului de negociere;-elaborarea proiectului de contract;-simularea negocierilor;b) negocierea propriu-zisă demarează odată cu declararea oficială a interesului

părţilor în soluţionarea în comun a problemei în cauză, în vederea realizării unor obiective de interes comun şi, mai ales, după ce a avut loc o primă simulare a negocierilor care vor urma.

Negocierea propriu-zisă se concretizează în adoptarea unei înţelegeri, de regulă scrisă, ce conţine măsurile care urmează să fie îndeplinite pentru realizarea obiectivului în cauză. Este etapa dialogului între părţile participante, dialog ce se desfăşoară la masa tratativelor, fiecare parte cunoscându-şi interesele faţă de obiectul negocierii. Acum se prezintă cereri şi se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, în majoritatea cazurilor, reciproce.

De regulă, negocierea este un proces previzibil, ce începe cu o analiză intimă a dorinţelor şi mai ales a posibilităţilor de care se dispune în raport de problema negociată, continuând cu examinarea poziţiei faţă de partenerul de negociere, pentru ca apoi să se analizeze mai multe variante posibile, alegându-se, în final, cea mai eficientă. Este important ca ambii parteneri să pornească de la ideea că nici o negociere nu are din start învingători şi invinşi, abia la sfârşitul negocierilor putându-se lua o decizie comună care, de fapt, reprezintă încheierea propriu-zisă a procesului de negociere.

Un bun negociator este acela care, în etapa desfăşurării procesului de negociere, dă dovadă de prezenţă de spirit, de perspicacitate, de simţ al oportunităţii, pentru a sesiza corect momentul concluziei şi pentru a evita prelungirea inutilă a discuţiilor.

Practic, negocierea propriu-zisă cuprinde şapte secvenţe, respectiv14:-prezentarea ofertelor şi contraofertelor;-prezentarea argumentelor şi contraargumentelor;-utilizarea unor strategii şi tactici de contracarare;-perioada de reflecţie pentru redefinirea poziţiei;-acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere;-convenirea unor soluţii de compromis;-semnarea documentelor;c) postnegocierea15 începe în momentul semnării înţelegerii, incluzând

obiectivele ce vizează punerea în aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolvă problemele apărute după semnarea contractului, probleme

referitoare, în principal la:-greutăţi apărute ca urmare a unor aspecte necunoscute în timpul negocierii şi la

semnarea contractului;


15 Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19

9


-eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului;

-rezolvarea pe cale amiabilă a unor reclamaţii şi a litigiilor apărute;-soluţionarea litigiilor şi neînţelegerilor în justiţie sau prin arbitraj; într-o asemenea

fază a negocierii, va avea loc şi analiza rezultatelor reale ale operaţiunii în cauză, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse în urma unei asemenea analize reprezintă, în cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi înţelegeri viitoare;

d) dincolo de aceste trei faze, există însă o activitate susţinută şi permanentă de armonizare tactică a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aşa-zisa etapă a protonegocierii, etapă ce constă în acţiuni şi reacţii ale părţilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea acţiuni cunosc o desfăşurare intensă şi continuă, putând constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotrivă, descurajatoare. Cadrul în care are loc protonegocierea (condiţiile interne şi internaţionale, conjunctura politică şi economică, atmosfera creată de mass-media) are un deosebit rol în finalizarea sau în blocarea discuţiilor, protonegocierea neputându-se însă substitui procesului propriu-zis de negociere.

6.6.2. Formarea echipei şi numirea conducătorului acesteiaO parte componentă a procesului de pregătire a negocierii o reprezintă constituirea

echipei de negociere şi rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei acţiuni. În condiţiile complexităţii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluări, argumentaţii, contraargumentaţii, explicaţii etc., este practic imposibil ca un singur om să răspundă, în bune condiţii, tuturor acestor cerinţe. Iată de ce, participarea concomitentă a mai multor persoane, care formează o echipă, specialişti în domenii diverse, este nu numai recomandabilă, ci şi obligatorie.16

Eficienţa activităţii unei asemenea echipe nu este neapărat rezultatul mărimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, în raport de complexitatea tranzacţiei şi implicit a negocierii), ci mai degrabă a profilului şi pregătirii profesionale a fiecăruia dintre membrii ei, fiind condiţionată de mobilitatea şi elasticitatea gândirii acestora, de organizarea şi coordonarea activităţii desfăşurate.

Pentru pregătirea echipei de negociere, acţiune care se face din timp, în linişte, fără grabă, este necesar de abordat şi rezolvat un studiu al problemelor. Într-un asemenea studiu, este indicat să se aibă în vedere o serie de elemente referitoare, în principal, la scopul şi obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaşterea partenerilor şi a relaţiilor pe care se contează.

Toţi membrii echipei trebuie să cunoască şi mai ales să se implice în rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocupă în ierarhia organizatiei de la care provin, cât şi în cadrul achipei propriu-zise. În acelaşi timp, destul de importantă în cadrul echipei de


10


negociere este sincronizarea activiţilor desfăşurate de fiecare membru al acesteia, precum şi o coordonare adecvată.

Este de preferat ca echipa de negociere să aibă continuitate, numai în acest fel, componenţii ei având posibilitatea să se cunoască reciproc, să existe o coeziune, evitându-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenţele de pareri care pot aparea în echipă.

O caracteristică de seamă a echipei trebuie să fie elasticitatea acesteia, care să permită creşterea sau reducerea membrilor, o elasticitate în care conducătorul să aibă, pe de o parte, posibilitatea, dar şi abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de altă parte, să-şi asume responsabilitatea, în cazul unor eventuale eşecuri.

La alegerea conducătorului echipei se recurge la următoarele două criterii: -abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dacă structura acesteia este

comercială sau tehnică;-gradul de responsabilitate şi de decizie pe care şi-l poate asuma şeful echipei pe

parcursul negocierilor.Formaţia liderului nu este importantă, întrucât acest rol poate fi foarte bine jucat de

persoane de formaţie financiară, comercială sau care vin din domeniul producţiei, însă el trebuie să aibă suficiente cunoştinţe despre toate problemele implicate în negociere - comerciale, tehnice şi clauze contractuale - care să-l facă capabil să-şi aducă o contribuţie valoroasă la fiecare problemă discutată şi să coordoneze eficient activităţile şi luările de cuvânt ale membrilor echipei de negociere şi ale celorlalţi specialişti atraşi pe parcursul negocierilor17.

Sarcinile liderului sunt:-să selecţioneze membrii echipei;-să pregătească planul de negociere, împreună cu aceştia, prin simulare;-să se îngrijească de primirea mandatului de negociere;-să conducă negocierile şi, pe parcurs, să numească pe membrii echipei care să susţină

punctul său de vedere;-să ia toate hotărârile legate de nivelul concesiilor;-să finalizeze şi să semneze contractul;-să întocmească raportul asupra negocierii.În afara celor arătate mai sus, conducătorul echipei trebuie ca permanent să susţină

moralul colegilor şi să caute să obţină de la fiecare membru al echipei contribuţia maximă pe care o poate da, el fiind un exemplu în acest sens.

Reuşita unei echipe de negociere depinde în mare măsură atât de capacitatea individuală a fiecărui membru, cât mai ales de felul în care ei funcţionează împreună.

Mărimea şi structura echipei sunt în funcţie de domeniile de acoperit:17 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din

Oradea, 2002, p.124

11


comercial: preţ, politică comercială, livrare, transferul riscurilor şi cheltuielilor etc.;tehnic: calitate, specificaţie, ambalaj, know-how, service;juridic: condiţiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj;financiar: condiţii de plată, asigurare, credit, garanţii.O echipă de negociere poate fi constituită din membri permanenţi şi din specialişti atraşi

pe măsură ce se ivesc probleme deosebite.În afara calităţilor profesionale şi a pregătirii de profil, la selecţionarea membrilor echipei

trebuie să se ţină seama de abilitatea de negociator a persoanei în cauză şi de o serie de calităţi.Marile companii comerciale dispun de un număr de negociatori foarte buni, pregătiţi în

prealabil prin simulări, dar şi de "echipe de şoc" (aşa zisele "TIGER TEAMS") care reprezintă o combinaţie de experţi negociatori în probleme comerciale şi tehnice, cărora le revine sarcina de a salva situaţii extrem de grele18.

Definirea rolurilor din echipăFiecare echipă de negociere reclamă interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul

mers al negocierilor: Liderul, Băiatul Bun, Băiatul Rău, Durul şi Mintea Limpede.19 Se pot adopta şi alte roluri în funcţie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol să fie jucat de o persoană - de multe ori acelaşi echipier interpretează mai multe roluri, care-i reflectă de fapt propriile trasaturi de caracter.

O strategie bună presupune desfăşurarea optimă a personalului, trebuind să se decidă asupra rolurilor şi răspunderilor pe care trebuie să şi le asume membrii echipei: Se pricep mai bine să asculte decât să vorbească? S-au mai întâlnit cu membrii opoziţiei? Sunt extrovertiţi?

6.6.3. Mandatul echipei de negociere

Constă în instrucţiunile date conducătorului echipei de negociere de către conducerea companiei şi este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere şi care reprezintă maniera în care echipa urmează să aplice mandatul.

Mandatul este pregătit în formă scrisă şi semnat de directorul firmei. Conţinutul mandatului trebuie20:

-să precizeze cine este conducătorul echipei de negociere;-să menţioneze persoanele care fac parte din echipă şi ce probleme vor avea de

rezolvat acestea;-să definească obiectul de negociere, respectiv problemele care urmează să fie

discutate;

18 Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21.19 Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti,

199820 Toma Georgescu — "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galaţi, 1992, p. 26

12


-să sintetizeze informaţiile culese despre produs, piaţă, partener, concurenţă, preţul minim, respectiv maxim acceptabil, condiţiile de livrare, credit, calitate, service, modalităţi de plată, transport etc.;

-să stabilească căile prin care se poate comunica;-să fixeze perioada de desfăşurare şi finalizare a negocierilor (data începerii acestora,

programul de desfăşurare).Având în vedere conţinutul său, este evident faptul că mandatul de negociere are un caracter secret.21

6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi)Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este utilă pentru a orienta

desfăşurarea acestora astfel încât să se obţină realizarea obiectivelor strategice urmărite.După clarificarea obiectului tranzacţiei, aspectele acesteia se negociază pe rând, într-

un sistem "combinat" în care soluţiile găsite şi convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii şi pot fi modificate, până la convenirea soluţiei finale care să fie acceptabilă ambelor părţi în ansamblu.

Desfăşurarea negocierilor se realizează corespunzător planului de Iucru convenit între părţi. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. În cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporită, se profilează şase genuri de activităţi :

-dezbateri referitoare la condiţiile tehnice şi calitate;-dezbateri referitoare la condiţiile comerciale;-dezbateri referitoare la condiţiile de plată;-dezbateri privind transportul, asigurarea şi expediţia;-dezbateri privind elaborarea proiectului de contract;-dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare.

6.6..5. Conceptul de „plajă de negociere” sau „zonă de acord posibil” (ZAP)Un negociator are, de regulă, trei "poziţii" sau modalităţi de fixare a unor valori

corespunzând unui obiect (sau punct) de negociat22. Aceste valori exprimă mărimea pretenţiilor sale în termeni de cereri (exigenţe, revendicări) sau în termeni de oferte (ceea ce este gata să acorde).

În primul rând, există poziţia afişată la începerea negocierii. În ciuda influenţelor culturale sau a factorilor de circumstanţă care explică marile variaţii ale mărimii relative a acestor poziţii, s-a constatat că în general ea este formulată astfel încât să asigure o "marjă de manevră" suficientă, uneori foarte mare, iar alteori relativ redusă.

21 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000, p.170


13


Deşi fixarea nivelului poziţiei de plecare răspunde unor necesităţi tactice, negociatorul nu are libertate deplină în acest sens: o poziţie prea ridicată (în raport cu anumiţi termeni de comparaţie: poziţiile negociatorilor concurenţi, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie să-l discrediteze pe negociator, fie să provoace o rigiditate imediată a părţii adverse (care poate merge până la încetarea discuţiilor).

Adoptarea unei poziţii afişate care este foarte departe de aşteptările şi intenţiile reale ale actorului nu este însă o formă de dezinformare sau o lipsă de integritate, întrucât negocierea este o activitate marcată structural de incertitudine şi risc şi de o anume doză de ambiguitate. Ea nu poate progresa decât prin transformarea poziţiilor astfel încât să se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesară maleabilitatea. De aceea există o regulă nescrisă, dar universal admisă potrivit căreia "este legitim pentru negociator să afişeze poziţii de plecare care nu-i prejudiciază în mod necesar mişcările viitoare".

În unele cazuri, poziţiile afişate pot rămâne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavând şanse de succes decât în anumite condiţii: reformularea obiectului, renunţarea la anumite probleme, lărgirea ofertei etc.

A doua poziţie, aflată la cealaltă extremă (a scării) este numită: punct de rezistenţă/punct de ruptură (în engleză, rezervation price).

Este vorba de pretenţia minimă care, dacă nu este respectată, îl va determina pe negociator să prefere să iasă din joc decât să consimtă să depăşească această limită, această " linie de ultimă rezistenţă ".

Negociatorul trebuie să abordeze cu mare prudenţă conceptul de punct de ruptură (uneori putând avea în vedere chiar un interval de ruptură) în pregătirea negocierii.

Există şi o a treia poziţie, intermediară între poziţia afişată şi punctul de rezistenţă, numită poziţia realistă / aşteptată. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede că poate obţine, ţinând cont de dorinţa (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluţie reciproc acceptabilă.

Dacă primele două poziţii se stabilesc în funcţie de interesele şi strategiile proprii, poziţia realistă depinde în principal de confruntarea de interese, de forţe şi de atitudini ale forţelor implicate al căror joc este dificil de anticipat perfect înaintea începerii discutiilor.

Determinarea ZAP ajută la prefigurarea soluţiei negocierii precum şi, într-o anumită măsură, la anticiparea derulării acesteia şi a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajută la rezolvarea prealabilă a două probleme majore:

-prima se referă la anticiparea şi analizarea (pe măsura derulării negocierii) poziţiilor PRO (poziţia realistă sau obiectiv) şi PR (de rezistenţă) ale părţii/părţilor adverse.

În acest sens, faza de informare, de explorare şi testare reprezintă un moment-cheie în care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, având posibilitatea de a le corecta în funcţie de observaţiile făcute pe parcurs.

-a doua problemă este cea a fixării priorităţilor şi, la fel ca şi în cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facilă pentru sine, dar mult mai dificilă în cazul partenerilor.

14


Conceptul de cea mai bună alternativă în caz de absenţă a acordului (AAA sau 3A )Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bună

alternativă a unui acord negociat. Fisher şi Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continuă cu cea mai bună alternativă în raport cu conţinutul acordului posibil şiîn raport cu absenţa acordului23.

Această noţiune exprimă foarte bine esenţa negocierii care este o activitate voluntară şi "oportunistă". Ea reprezintă şi un ghid preţios pentru negociatorul în acţiune, întrucât poate servi ca punct de referinţă pentru orice iniţiativă sau mişcare pe care o are în vedere în timpul derulării negocierii. În fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global.

În aceste condiţii, nu este de mirare că unii consideră situaţia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obţine câştiguri şi formarea unui acord. În acest ansamblu, situaţia 3A fixează "limitele negocierii", întrucât aceasta nu este un scop în sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, şi anume: două sau mai multe părţi convin să găsească împreună o soluţie, preferând în aceste sens decizia comună iniţiativelor unilaterale.

6.7. Modalităţi şi tehnici de argumentareÎn procesul de comunicare între parteneri, schimbul de informaţii are ca finalitate

convenirea unei soluţii la o problemă. În susţinerea punctului său de vedere, fiecare partener îşi organizează expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente.

Argumentarea apare în procesul comunicării când se doreşte "construirea" în mintea altei persoane a unor convingeri care să declanşeze un anumit comportament sau acţiune. Scopul ei final este obţinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentată.

Regula de aur a argumentării: constă în a nu presupune că partenerul ştie de la început tot ce are de câştigat el din tranzacţii.

Argumentarea se poate prezenta sub două forme:-formă activă:-formă defensivă.Forma activă cuprinde:- convingerea (apropiere intelectuală)- persuasiunea (apropiere intelectuală + afectivă)Pentru a convinge, este necesar să aduci probe pentru a antrena adeziunea şi

asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credinţe, sprijinindu-se în particular pe "raţiune" şi afectivitatea celui care trebuie lămurit. Persuasiunea poate consta în acelaşi timp în

-"a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritară),-"a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberală)

23 Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995, p.95.

15


-"a insinua" (persuasiune manipulatoare).Convingerea şi persuasiunea utilizează "raţionamente", cele mai utilizate fiind:

explicaţia, analogia, inducţia logică, deducţia, ipoteza, alternativa şi paradoxul.• Argumentarea defensivă se bazează în principal pe utilizarea obiectării. Aceasta presupune nerecunoaşterea "adevărului" sau a validităţii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obiecţiuni de principiu, obiecţiuni sub formă de scuze, obiecţiuni de detaliu şi false obiecţiuni.

Există trei modalităţi de abordare a argumentării:-abordarea logică - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiză, sinteză,

generalizare.-abordarea afectivă - apelează la capacitatea interlocutorului de a trăi, de a simţi

evenimentul descris în imaginaţia şi cu participarea sa.-abordarea combinată - porneşte de la enunţarea tezei într-o formă care să trezească

interesul partenerului, continuă cu fapte şi argumente care susţin teza şi eventual cu respingerea contraargumentelor, încheindu-se cu o concluzie logică, care să asigure adeziunea emoţională a partenerului.

Regulile de tehnică a argumentării24

regula stabilizării: afirmaţiile asupra cărora s-a căzut de acord nu trebuie readuse în discuţie;

regula continuării: aspectul discutat trebuie aprofundat până la realizarea unui acord minim, altfel discuţia nu poate avansa;

regula abandonării temporare a unor aspecte în care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai târziu, când negocierea a progresat în alte aspecte;

regula limitării întrebărilor şi a solicitărilor de justificări privind poziţiile avansate. Aceasta trebuie să înceteze în momentul acceptarii propunerilor partenerului;

regula înţelegerii - trebuie să existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri;

regula redistribuirii argumentelor - dacă o anumită ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil să se stabilească o altă ordine;

regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente.

Planul de argumentareOrice argumentare este precedată de întocmirea unui plan, care trebuie să aibă în

vedere:-enunţarea concluziei;-clarificarea obiectivelor urmărite prin acţiunea sugerată-prezentarea justificărilor şi raţionamentelor şi ierarhizarea lor din punct de vedere

logic şi al impactului psihologic;24 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din

Oradea, 2002, p.140

16


-identificarea problemelor şi anticiparea obiecţiilor;-găsirea celor mai bune soluţii la aceste probleme şi obiecţii.Metode de argumentare1. Metoda RAPIDER - pentru a rezuma aşteptarea clientuluiA - pentru a se menţiona avantajul caracteristicii produsului

dumneavoastrăP - desemnează confirmarea (demonstrarea) acestui avantajI - reprezintă interesul pentru acest avantajD - desemnează diferenţierea în raport cu concurenţaE - fiind evaluarea convingerii clientuluiMetoda prezintă avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rămâne greu de

aplicat în practică.2. Metoda CAB

fiecare produs are mai multe Caracteristicifiecare caracteristică are mai multe Avantajefiecare avantaj are mai multe Beneficii

Se întâmplă frecvent ca vânzatorii să-şi centreze argumentaţia mai mult asupra caracteristicilor unui produs decât asupra avantajelor sau beneficiilor sale. În fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumpărând un produs şi nu de caracteristicile pe care le are.

6.8.Tipuri de negociatoriNegocierea este atât un demers ştiinţific, sistematic şi metodologic, cât şi o artă, dar şi

o intuiţie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere ţin, în mare măsură de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile şi temperamentul acestuia.

În noţiunea de aptitudini trebuie incluse inteligenţa, memoria, gândirea, imaginaţia, observarea şi atenţia, iar când vorbim de temperament, avem în vedere rapiditatea în luarea deciziei, flexibilitatea, educaţia şi tenacitatea, dar şi nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, răbdare, control şi stăpânire de sine, participare activă şi, mai ales, constructivă, fiind interzis să facă parte din echipele de negociere indivizi dominaţi de nervozitate, irascibilitate, pripeală, mânie, supărare, inconsecvenţă, nerăbdare, agitaţie, apatie, expectativă exagerată, retragere pripită, chiar dacă asemenea indivizi sunt foarte buni profesionişti în domeniul lor de activitate.

În contextul celor prezentate, în practica negocierilor s-au conturat, în principal, următoarele tipuri de negociatori:25

a) autoritar:-este pasionat de activitatea desfăşurată;


17


-are caracter rigid şi este puţin receptiv la argumentele sau informaţiile partenerului;-este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniţiativă;-pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odată ce face

acest lucru, încearcă, cu orice preţ, să-şi impună părerea;b) cooperant:-este un sentimental, dar încearcă şi, de cele mai multe ori, reuşeşte să fie realist;

are o dorinţă lăuntrică de a fi util şi este satisfăcut atunci când poate depăşi momentele conflictuale;

-este preocupat în clarificarea neînţelegerilor, pentru evitarea blocării negocierii şi găsirea unor soluţii conciliante;

-este un bun cunoscător al spiritului de echipă, civilizat, plăcut şi sociabil, este un partener ideal de echipă, dar şi de negociere;

c) permisiv:-nu doreşte să fie neapărat convingător, dar nu acceptă nici postura de învins;-are un stil flegmatic, dar este un sentimental;-are abilitatea de a tolera ambiguitatea şi conflictele;-acceptă dezordinea, răspunsurile parţiale sau evazive;-nu face uz de autoritate şi este iubit de colaboratori;-de cele mai multe ori nu rezistă până la sfârşitul negocierii;d) creativ:-este, mai întâi, un vizionar, şi abia după aceea un organizator eficient;-nu este preocupat neapărat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de

foarte multe ori, cu soluţii concrete.Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizează toate cazurile întâlnite în

practica negocierilor. Tipologiile menţionate au mai degrabă un caracter teoretic, cei mai mulţi dintre negociatori neavând, în totalitate, trăsăturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus.

Negociatorul integrativDeşi este deschis şi conciliant, nu este totuşi un negociator prea puţin ferm. O supleţe

excesivă ar fi caracteristică mai degrabă unui negociator apatic şi moale, tinzând să abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate în ce priveşte scopurile, preocupările şi aspiraţiile majore şi supleţe în căutarea soluţiilor reciproc acceptabile.Negociatorul distributiv

Dă dovadă, din contră, de rigiditate în ceea ce priveşte atât scopurile şi aspiraţiile, cât şi căutarea soluţiilor.(vezi anexa3)

Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienţilor şi complexitatea modurilor în care aceştia se comportă determină în mod concret existenţa unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori şi a unui mare număr de genuri de negocieri.

18


Există patru categorii principale de comportamente26:-cooperare sau atitudine paşnică-conflict sau adversitate-afectivitate sau emotivitate-demagogie sau manipulareSe degajă astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentaţi schematic printr-

un cerc în care fiecare rază reprezintă un tip specific.În afara celor patru tipuri principale de negociatori figurează şi alte raze reprezentând

fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare având o dominantă cooperantă, conflictuală, afectivă sau demagogică).

În cursul unei întrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii în funcţie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictuală poate apare în momente în care actorii abordează subiecte sensibile cum ar fi preţul, termenele de plată sau comparaţiile în raport cu concurenţa.

Negociatorul cooperantEste cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru că negocierea lui se

înscrie în cadrul formulei "învingător-învingător" în care toate formele de demagogie, de conflict sau de altă natură sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazează pe o voinţă reală de a reuşi şi pe respectul faţă de partener şi faţă de obiectivele sale. Este un generator de relaţii bune pe termen scurt, mediu şi lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de forţe, apără interesele negociatorilor şi acţionează într-un cadru de încredere totală. Experienţa arată că toate relaţiile comerciale sănătoase şi cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate reală şi un parteneriat fiabil şi solid, pentru că sunt bazate pe negocieri sănătoase şi pe interese reciproce convergente.

A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit număr de reguli cum sunt: transparenţa, loialitatea faţă de partener, respectul pentru obiectivele sale, voinţa de a ajunge la un aranjament pozitiv.

Negociatorul afectivEste o persoană care acţionează şi negociază potrivit sentimentelor şi emoţiilor sale de

moment. Departe de a fi raţional şi pragmatic, el acţionează în funcţie de afinităţile sale şi de gradul de afectivitate care îl leagă de partenerul său. Impulsiv, el poate decide în privinţa unei cumpărări sau exprima un refuz, fără un motiv evident sau raţional. Modul lui de a acţiona se bazează pe subiectivitate, pe plăcere şi durere, dragoste şi ură, parteneriat şi adversitate, precum şi pe prietenie şi respingere. Foloseşte des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, îmi place, prefer, incredibil etc.

Este într-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bună de a-l combate este să-i pătrunzi în universul afectiv. Este inutil să-l contrezi pentru că se va indigna. Nici demagogia

26 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.

19


nu va fi eficientă în cazul său. Modul cooperant se poate dovedi în schimb valabil, cu condiţia să fie abordat cu supleţe şi treptat.

Negociatorul conflictualEste o persoană care acordă prioritate forţei şi nu diplomaţiei. Nu este neapărat

demagog, ci s-a obişnuit pur şi simplu să ţipe mai tare pentru a arăta că are dreptate, să folosească şantajul sau ameninţarea, să renunţe cu uşurinţă la dialog şi să abuzeze de raportul de forţe.

Strategic, căile cele mai bune de a face faţă unui negociator conflictual sunt fie să fii şi mai "conflictual" decât el, fie să-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie să i te supui provizoriu pentru a câştiga negocierea.

Negociatorul demagogÎn lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici şi strategii, mulţi negociatori se

refugiază în spatele minciunilor, manipulărilor, simulărilor şi duplicităţii.În faţa unui demagog, posibilităţile de a câştiga sunt în acelaşi timp numeroase şi

restrânse. Numeroase, pentru că tacticile şi tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dacă vrei să adopţi acelaşi comportament ca şi demagogul. Restrânse, pentru că în afară de folosirea aceloraşi atitudini nu rămâne decât utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperantă, conflictuală şi afectivă.

6.9. Confruntarea personalităţilor în procesul negocierilorÎn procesul negocierii tranzacţiilor de afaceri se confruntă personalitatea indivizilor

participanţi, balanţa câştigurilor înclinând de partea celor mai bine pregătiţi. Abordarea temelor are un caracter normativ şi altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus în discuţie se cere a fi fundamentat economic, logic şi legitim, fără a se cădea în extrema naivităţii dezvăluirii intimităţii interesului comercial.

De la bun început se va avea în vedere că factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevărurilor comerciale este legea economică obiectivă a concurenţei. Lupta pentru un preţ mai bun este legitimă, atunci când se duce cu mijloace corecte. De fapt, o luptă pentru un preţ mai bun înseamnă, înainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnico-calitativ superior, înseamnă a te integra în dinamica progresului tehnico-ştiinţific mondial.

În procesul de confruntare a personalităţilor la masa tratativelor, fiecare parte poate să pună întrebări, să dea răspunsuri, să aducă argumente şi contraargumente.

Nici o parte nu-şi epuizează de la început toate argumentele, cel puţin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar însemna naivitate şi infirmitate comercială. Epuizarea argumentelor se face în mod gradual, după împrejurări, în corelaţie cu contraargumentele oponentului, în contextul tacticii şi strategiei comerciale. Orice afirmaţie va fi legată de apărarea propriilor interese comerciale, va fi bazată pe o sinceritate relativă, impusă, în scopul contracarării tacticii adoptate de oponent, fără a se considera poziţia acestuia ca necinstită, ci ca o poziţie comercială firească în măsura în care respectă etica comercială.

20


În procesul negocierilor trebuie să facem distincţie între actele deliberate pentru a obţine profituri maxime în detrimentul partenerului, bazate pe înşelăciune şi actele care decurg în mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat.În confruntarea dintre oponenţi se manifestă mai multe categorii de atitudini interpersonale27.

6.9.1. CooperareaCooperarea este atitudinea adoptată în tranzacţionarea marilor afaceri şi în afacerile

tradiţionale.28 Este atitudinea adoptată de firmele comerciale de reputaţie, bine pregătite şi orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere.

Negociatorul cooperant porneşte de la premisa că trebuie să încheie contractul pe care îl dezbate. Când ambii parteneri adoptă o atitudine de cooperare, reuşita afacerii este în cea mai mare parte asigurată de la bun început.Cooperarea este atitudinea ideală care creează premise certe promovării relaţiilor comerciale între partenerii în cauză.

6.9.2. OstilitateaSe manifestă prin agresivitatea unuia sau ambilor oponenţi. Este diametral opusă

cooperării. Fiecare partener se străduieşte să-şi impună punctul de vedere, în ciuda inconsistenţei argumentelor pe care le aduce. În situaţia în care se declanşează o competiţie în supraestimarea argumentelor proprii, a calităţilor profesionale şi intelectuale, în goana după supremaţie, se ajunge la iritare, la eşec.

Atitudinea de ostilitate îl caracterizează pe negociatorul orgolios care face obstrucţie la intervenţiile oponentului. Este tipul de negociator bătăios, pripit, predispus să întrerupă expunerea partenerului, care aduce obiecţiuni destructive, uneori dramatizante, care nu de puţine ori devine furios şi încăpăţânat. El nu admite nici un fel de compromis şi transformă negocierile în ceartă.

Soluţia cea mai bună în faţa unui asemenea personaj constă în adoptarea unei atitudini de calm, de tăcere, de evitare a intrării în jocul de ceartă. Se va aştepta ca oponentul să obosească, lucru ce se întâmplă de cele mai multe ori. Adică, în faţa unei asemenea manifestări iraţionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adăpost prin tăcere, până la exasperarea actorului agresiv, care în mod fatal va comite grave greşeli.

6.9.3. DominaţiaAtitudinea de dominaţie este adoptată de negociatorul care are o multitudine de

posibilităţi de a încheia afaceri cu firme din diverse ţări, în împrejurări în care piaţa îi este

27 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.759

28Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”. Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.69

21


favorabilă. Este o atitudine în aparenţă firească, de care însă un bun negociator niciodată nu abuzează. El îşi respectă ţinuta de sobrietate şi corectitudine, căutând să beneficieze de conjunctura favorabilă într-un mod abil, dovedind diplomaţie şi rafinament comercial. Beneficiind de rolul său dominant, pe care i-l oferă piaţa, se va strădui să obţină maximum de avantaj fără a-şi subordona şi umili partenerul şi fără a-l ruina.

6.9.4. PasivitateaPasivitatea este indicată ca metodă de apărare în negocierile în care oponentul adoptă

o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o armă puternică, subtilă şi eficace, foarte derutantă în jocul negocierilor declanşat în mod neprincipial de către unul din negociatori. În cazul în care pasivitatea se manifestă în procesul normal al discuţiilor, devine o armă foarte periculoasă, destructivă ce se soldează cu un eşec total, ori de câte ori se cronicizează.

Un aspect grav al pasivităţii este indiferenţa, care poate să ducă la complicarea negocierilor şi la consumarea inutilă a timpului. Indiferentul se declară, în aparenţă, de acord cu toate argumentele oponentului său, dar până la urmă nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adoptă o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent să-şi epuizeze toate rezervele de argumente. În final, el părăseşte etapa de indiferenţă şi trece la ofensivă, bineînţeles în măsura în care interlocutorul său se complace în acest joc derutant. Un bun negociator depistează de la început atitudinea de indiferenţă simulată şi-l invită pe partener să negocieze sau să amâne discuţiile. Totodată, el îşi va căuta parteneri serioşi cu care să poată negocia pe bază de cooperare.

6.9.5. CreativitateaAlături de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructivă, dar care trece

dincolo de limitele cooperării fireşti. Negociatorul se străduie să înţeleagă poziţia intimă a oponentului, interesele lui minimale, caută soluţii avantajoase pentru ambele părţi. El manifestă iniţiativă în permanenţă pentru a înlătura orice obstacol din calea negocierilor şi de a se evita situaţiile de descurajare. Se înţelege că o asemenea atitudine nu poate fi adoptată decât de negociatori de elită, de clasă superioară, cu multă experienţă şi cu un deosebit talent în arta de a negocia.

6.9.6. RaţionalitateaEste o atitudine bazată pe logică, pe legitimitate şi respect reciproc. Pe primul plan se

pune calculul raţional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifestă în mod sobru, raţional, fără nici un exces de politeţe şi afectivitate, urmărind să se afle în permanenţă într-o stare de neutralitate şi obiectivitate, în limite comerciale raţionale. Fiecare manifestă o încredere limitată şi luptă pentru obţinerea avantajului maximal, fără a neglija avantajul partenerului său.

6.10. Natura atitudinilor interpersonale şi ieşirea din situaţiile conflictuale

22


6.10.1. Factorii care determină natura atitudinilor interpersonale

Natura atitudinilor interpersonale trebuie privită evolutiv şi în contextul general al pregătirii, experienţei, comportării echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii esenţiali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt următorii:

a) Experienţa ultimelor negocieriÎn cazul în care au mai avut loc negocieri cu echipa oponentă, experienţa acumulată, analizată şi filtrată, poate constitui un factor important de orientare în definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptările impuse de specificul noului obiectiv şi de situaţia pieţei.

b) Modul în care au fost îndeplinite obligaţiile anterioareÎndeplinirea corectă a obligaţiilor contractuale anterioare întăreşte poziţia negociatorului şi a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus să aibă iniţiativa, să adopte o atitudine de cooperare şi chiar de creativitate, Dimpotrivă, neîndeplinirea acestor obligaţii îl situează pe o poziţie inferioară în faţa partenerului său, fiind nevoit să suporte atitudinea de dominare promovată de către acesta.

El poate fi împins până la umilire, situaţie din care poate ieşi numai în cazul noilor interese majore ale oponentului şi capacităţii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaţie comercială, mai mult sau mai puţin utilă.

c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voinţa lui fiind subordonată voinţei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, în calitate de specialişti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinându-l să adopte atitudini de conlucrare şi apărare a intereselor întreprinderii. Uneori, presiunea specialiştilor, când este făcută în limitele disciplinei şi mandatului, poate duce la înlocuirea coordonatorului.

Toate manifestările şi rezultatele fiecărei şedinţe de dezbateri sunt supuse zilnic analizei şi criticii colective. Câteodată se întâmplă ca presiunea specialiştilor să fie neprincipială, din cauze subiective sau din necunoaşterea unor stări de lucru interdependente, de ansamblu. În asemenea situaţii, coordonatorul este obligat să dea lămuririle necesare şi, în caz de nereuşită, să ceară asistenţă superioară. Înlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate să se producă şi în cazul în care se dovedeşte că el întreţine legături neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia.

6.10.2. Ieşirea din situaţiile conflictualeÎn situaţiile în care partenerii adoptă atitudini de cooperare şi de creativitate,

negocierile se desfăşoară normal, până la adoptarea consensului. De multe ori, diferiţi factori şi anumite împrejurări creează situaţii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, piaţă agitată cu schimbări cronice bruşte, temperamente şi caractere diametral opuse, puternică influenţă a factorilor politici etc. 29

29 Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii,

23


Din situaţiile conflictuale respective se poate ieşi numai recurgându-se la minunata armă a diplomaţiei comerciale. Se cere multă îndemânare şi abilitate, răbdare şi simţ de răspundere. Se au în vedere cu precădere interesele majore de perspectivă, în pofida unor concesiuni de moment, dar care să nu afecteze substanţial rentabilitatea. Orice lăcomie, determinată de împrejurări conjuncturale, trebuie înfrânată spre a nu se periclita viitorul. Numai în extremis, în situaţii de excepţie, când se dovedeşte că partenerul este rău intenţionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aşa manieră, încât, cel puţin formal, oponentul să nu poală aduce nici o învinuire.

Calea cea mai potrivită pentru ieşirea din situaţii conflictuale este aceea a adoptării unei atitudini de substituire a negociatorului în rolul oponentului său. Substituirea poate să fie camuflată sau făţişă. Oponentul va fi invitat să-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dacă s-ar afla în locul celuilalt, accentuându-se avantajele ce îi pot reveni oponentului din afacerea încheiată şi pierderile pe care le-ar avea dacă ar renunţa la ea.

Simularea substituirii în rolul oponentului este bine să se manifeste pe tot timpul discuţiilor spre a se putea mai uşor pătrunde în intimităţile argumentelor şi ale intereselor fundamentale ale acestuia.

O altă cale de ieşire din situaţii conflictuale constă în stârnirea interesului şi mândriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialişti, în mod regizat, în limitele neştirbirii demnităţii lor. În mod abil, negociatorul va acţiona de aşa manieră încât să-şi determine colegii de echipă să retracteze anumite poziţii obstrucţioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de altă parte, se va acţiona în direcţia atragerii specialiştilor din echipa oponentă la elaborarea unor soluţii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, stârnindu-le mândria de specialişti obiectivi, atunci când în reuniunile plenare apar obstacole ce ameninţă cu blocarea.

elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001, p.760

24


CAPITOLUL NR.7STRATEGII, TEHNICI ŞI TACTICI DE NEGOCIERE

7.1. Strategia de negociereAstăzi, în marketing şi în management, se vorbeşte mult despre strategie. În trecut,

cuvântul strategie a fost folosit timp îndelungat doar acolo unde era vorba de război sau de politică. În dicţionarul Le Robert , cuvântul „strategie” este definit prin „arta conducerii unei armate, până în momentul în care intră în contact cu inamicul.”30 Ceea ce urmează după intrarea în coliziune a armatelor ţine deja de tactică.

O altă definiţie de dicţionar consideră strategia ca fiind „partea ştiinţei militare, care priveşte conducerea generală a razboiului.” În această a doua definiţie, Hassan Souni propune înlocuirea cuvintelor „militare” şi „război” cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obţine : „strategia este partea ştiinţelor comerciale care priveşte conducerea generală a negocierilor.”31

Această frază poate fi o definiţie formală, puţin cam abstractă, a strategiei de negociere. Practic, vom întelege de aici că strategia de negociere este un plan coerent de alegere şi articulare a unor tactici şi tehnici, care asigură cele mai mari şanse de realizare a obiectivelor.

Strategia este o linie de gândire care se poate dovedi valabilă într-o situaţie concretă, dar complet inaplicabilă în multe altele. În toate cazurile însă, gândirea strategică este subordonată obiectivelor globale şi finale. O linie strategică vizează efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucată sau dejucată prin acţiuni tactice premeditate sau prin reacţii spontane şi manifestări impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci când tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaţia concretă sau cu stilul personal al negociatorului.

7.1.1. Etapele construirii strategieiPrima etapă: fixarea obiectivelor32 - Această etapă este necesară pentru determinarea strategiei. Înainte de orice trebuie fixate obiectivele în mod precis, lăsând o marjă de manevră acceptabilă. Obiectivele stabilite trebuie realizate şi formulate în mod concret. Ele trebuie să ţină seama de asemenea de obiectivele interlocutorului.

Obiectivele unei negocieri ar putea fi:vânzarea la preţul cel mai scăzut pentru câştigarea unui client potenţial;acordarea unei marje mai largi unui client;pătrunderea cu un nou produs la un client modest;evitarea pierderii unui client important acordând o concesie.

30 Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995, p.45631 Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Editura Antet, Oradea, 1998, p.11332 Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din

Oradea, 2002, p.150

25


Etapa a doua: identificarea mijloacelor - După ce au fost fixate obiectivele şi mizele aferente, negociatorul trebuie să identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziţie, precum şi pe cele ale interlocutorului său.

Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - În această etapă este necesară descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) în mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei să fie mai uşoară. De exemplu, dacă obiectivul principal este introducerea la un client potenţial important, fazele strategiei şi obiectivele adecvate pot fi:

-faza prealabilă: obţinerea întâlnirii prin telefon;-prima întrevedere: cunoaşterea reciprocă şi crearea unei relaţii cât mai bune;-a doua întrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectivă;-a treia întrevedere: argumentarea vânzării;-etapa finală: încheierea afacerii (vânzării).Este evident că în timpul derulării acestor cinci etape trebuie căutate şi stabilite

tacticile şi acţiunile cuvenite pentru sporirea şanselor de reuşită.Etapa a patra: căutarea tehnicilor şi tacticilor - Acum trebuie listate toate

şiretlicurile, vicleşugurile, tacticile şi tehnicile posibile. Pentru fiecare fază a strategiei alese se vor înşirui cât mai multe tehnici şi instrumente ajutătoare pentru negociere. Acestea ar putea fi:

-chestiunile care îl interesează pe client;-un articol de ziar despre proprii concurenţi;-un studiu despre produsul propus.Etapa a cincea: evaluarea şi alegerea acţiunilor - În acest stadiu trebuie gândite

acţiunile cele mai eficiente, adică cele care au cele mai mari şanse să genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele acţiuni care permit trecerea cât mai uşoară de la o fază la alta. Vor trebui de asemenea prevăzute tacticile alternative în cazul că cele prevăzute eşuează sau nu corespund.

Etapa a şasea: simulare şi control - Este momentul trecerii în revistă a strategiei în cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Această etapă permite detectarea erorilor şi rectificarea lor.

Etapa a şaptea: aplicarea - În această etapă se trece la aplicarea progresivă a strategiei. Oricare ar fi pregătirea negocierii, se poate întâmpla ca uneori să fie necesara schimbarea tacticii în cursul negocierii, fie din cauză că aceasta nu a fost bine aleasă, fie pentru că apar brusc factori externi care modifică datele de bază ale strategiei alese.

7.1.2. Reacţii spontaneReacţia spontană ar putea fi înţeleasă ca o descătuşare bruscă a furiei, a fricii, a

disperării sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoană, a unui abandon prematur şi nejustificat, dar şi a unei concesii generoase sau a unei capitulări umile, tremurând de teamă.

26


Atunci când suntem confruntaţi cu situaţii conflictuale dificile, manifestăm tendinţa fireascarae a reacţiona impulsiv, fără să gândim suficient.33 Când adversarul atacă dur, loveşte sub centură, sfidează, unelteşte, minte, se încăpăţânează, încolţeşte, ridică tonul sau dă cu pumnul în masă, este greu să mai judecăm lucid şi detaşat, dar e uşor să cădem pradă uneia dintre numeroasele genuri de reacţii spontane.

Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacţii comportamentale impulsive merită un scurt comentariu, adică 34:

-ataci sau întorci lovitura (buldozerul)-cedezi totul şi capitulezi fără condiţii (papă-lapte)-eviţi, adică cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaţia şi laşi totul

baltă (evitantul)-taci şi înghiţi, adică îţi reprimi politicos nemulţumirea sau ignori suferinţa (delicatul).

7.1.2.1. BuldozerulAcestă reacţie este caracteristică mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive

şi vindicative. Persoana manifestă tendinţa de a-şi satisface interesele proprii, fără a ţine seama de cele ale partenerilor. În acest scop, foloseşte toată puterea de care dispune, de toate căile şi mijloacele care conduc la înfrângerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaţia ca atare este privită ca o competiţie cu un singur câştigător posibil.

Buldozerul loveşte şi calcă în picioare sau opune loviturii o nouă lovitură. Asta înseamnă că sunt buldozer şi atunci când răspund atacului cu un contraatac, plătind cu aceeaşi monedă şi aplicând legea talionului (ochi pentru ochi şi dinte pentru dinte). În fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendinţe inconştiente de a ne proteja de durerea eşecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gândi o relaţie doar în termeni de victorie/înfrângere. Buldozerul crede ca cineva nu poate să câştige fără ca altcineva să piardă.

Acest comportament autoritar şi agresiv este numit buldozer, pentru că demolează uşor şi construieşte greu. Buldozerul este mereu gata să spună ceva de genul : “Eu am dreptate. Tu te înseli. Nu sunt de acord. Ascultaţi-mă pe mine ! Este aşa cum vă spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie făcut.”

7.1.2.2. Papă – lapteEste specifică persoanelor “moi” sau pasive, care se supun pentru că adversarii sunt

percepuţi ca mari şi tari. Papă-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mâna adversarului. Îi dă deplină satisfacţie, fără să ceară ceva în schimb. Înghesuit în corzi, cade repede de acord. În mod normal capitularea fără condiţii nu înseamnă doar înfrângere, ci şi frământări, frustrări şi regrete ulterioare. Ocazii şi afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv şi slab de înger.

33 William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.34 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom,

Iaşi, 2000, p.54

27


Papă-lapte rămâne pasiv, moale, cedează, se lasă prea uşor convins, deposedat şi demolat. Cade uşor de acord şi face concesii fără să ceară ceva în schimb. Este gata oricând să spună ceva de genul : “De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. Mă înşel. Ţin cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spuneţi, aşa este”.

7.1.2.3. EvitantulSe manifestă prin ruperea bruscă şi prematură a relaţiei cu persoana sau cu firma

dificilă. Este o formă de fugă şi de neimplicare, în care fugarul evită atât victoria cât şi înfrângerea. Nu-şi impune propria soluţie, dar nici nu acceptă soluţia adversarului. Nu luptă, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge.

`Într-o confruntare negociabilă, fuga nu ajută pe nimeni. Cel abandonat ajunge să vorbescă la pereţi, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoţional, nu mai are nici un cuvânt de spus şi nici un control asupra a ceea ce se va întâmpla.

Există desigur destule situaţii în care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluţiile bune. Este înţelept să te retragi, atunci când conflictul nu te priveşte cu adevărat, când miza este mică, subiectul este lipsit de importanţă, când oricum nu ai nici o şansă să rezolvi ceva sau când ai altceva mai bun de făcut. “Lasă-mă în pace! Îmi iau jucăriile şi plec!”

7.1.2.4. DelicatulSe manifestă printr-o aparenţă lipsă de reacţie din partea persoanei care nu se impune

autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fără convingere. Spune un DA prefăcut. În sinea sa, nu cedează. Teama de ruptură ia aparenţa delicateţii şi politeţii, conducând la mascarea sau reprimarea manifestărilor de nemulţumire, contestare şi reproş îndreptate în direcţia adversarului. Persoana delicată şi politicoasă care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai întâi, nevoie de un refuz interior de a lua act de existenţa condiţiilor conflictului. Acea persoană se încarcă inevitabil cu frustrări şi resentimente, pentru că ţine să păstreze doar aparenţa relaţiei amiabile şi calme… cu orice preţ.

7.1.3. Deciziile strategiceDe-a lungul istoriei, schimbările tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite

în confruntarea dintre două sau mai multe parţi negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor şi bazele strategice şi tactice ale rezolvării lor au rămas fundamental aceleaşi.

În raport cu potenţialul de luptă şi puterea părţilor negociatoare, se poate face o distincţie categorică între strategiile directe şi cele indirecte (laterale), iar în raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a făcut distincţie între strategiile competitive şi cele cooperative.35


28


1. Strategie cooperativă sau conflictuală - Acesta presupune căutarea constantă de soluţii noi permiţând rezolvarea diferendelor ce separă negociatorii şi ajungerea la o soluţie reciproc acceptabilă.Strategia conflictuală presupune o cooperare redusă, urmărindu-se câştigul propriu, dar nu implică absenţa sistematică a compromisului.

2. Strategie ofensivă sau defensivă – Aplicarea acesteia înseamnă alegerea procedeelor, locului, momentului şi ocuparea terenului negocierii, precum şi conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensivă presupune o poziţie de aşteptare sau chiar de eschivare, fiind completată de contraatac.

3. Strategie directă sau indirectă - Strategia directă implică o abordare promptă, fără ocol. Strategia indirectă mai progresivă, mai calculată se bazează uneori pe decupaje în timp. Aici apare strategia "paşilor mici" care reglementează dificultăţile apărute şi pune mare preţ pe eşalonarea în timp.

4. Strategie de deschidere sau de închidere a negocieriiStrategia deschisă - negociatorul acceptă să se discute orice propunere a partenerului. Această strategie reclamă o flexibilitate foarte mare şi multă creativitate din partea negociatorului care progresează pe un teren incert. O strategie "deschisă" nu este neapărat o strategie cooperativă. Strategia închisă - negociatorul refuză orice abatere de la punctele pe care şi le-a fixat şi orice extindere în purtarea discuţiilor în afara perioadei de timp stabilite.

5. Strategie de negociere scurtă sau lungă - Jocul timpului (în dublul sens al momentului şi al duratei) este strategic în negociere. Alegerea între aceste două strategii este în funcţie de situaţie (constrângerile privind ajungerea la un acord înaintea unei anumite date limită, de exemplu) sau în funcţie de maniera în care negociatorul intenţionează să folosească timpul în raportul de forţe (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.).

6. Răspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori răspund sistematic şi simetric cu aceleaşi strategii cu care operează partenerul. Strategia este cunoscută sub numele „tit for tat" (dinte pentru dinte). Alţii aleg strategii diferite de cele ale partenerului.

7. Acord complet sau parţial - Strategia poate decide între acordul global sau parţial, între un acord pe termen lung sau condiţionat de o anume conjunctură, între un acord scris sau unul verbal, între un acord total sau o simplă declaraţie de intenţii, între acordul cu clauze amănunţite sau cel redactat în termeni mai generali.

8. Decizia strategică în funcţie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia strategică nu poate face abstracţie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria în care se află produsul, şi anume:produse strategice (utilaje de înaltă tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaţii extrem de exigente) implicând o rată a riscului foarte ridicată (negociere integrativă)

produse determinante - având un caracter mai complex, componente mai numeroase şi deci o rată ridicată de risc (negociere mixtă / integrativă)produse banale - cu o rată scăzută a riscului (negociere distributivă)

7.1.4. Tipuri de strategii

29


Strategiile majore de negociere sunt următoarele:1. Stimulare – reactie: urmăreşte atingerea obiectivelor:

trezirea atenţiei clientului potenţial;crearea dorinţei de a avea acel produs;determinarea clientului să-l cumpere.

2. Necesitate – satisfacţie: urmăreşte obiectivele:aflarea necesităţilor clienţilor potenţiali;oferirea a ceea ce doreşte clientul:asigurarea satisfacţiei clientului şi stabilirea de relaţii durabile,

3. Strategia activă: urmăreşte achiziţionarea produsului în perioade conjuncturale optime.

4. Strategia pasivă: urmăreşte cumpărarea în mod eşalonat în funcţie de necesităţile de consum.

5. Stratgia mixtă: îmbină aprovizionarea ritmică cu achiziţii ale produsului în perioade conjuncturale optime.

6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediată a produsului, când aşteptarea ar duce la condiţii dezavantajoase (de exemplu: preţuri în creştere pe piaţă).

7. Strategia de aşteptare: când condiţiile pot fi îmbunătăţite prin trecerea timpului şi majorarea numărului ofertanţilor (preţuri cu tendinţă de scădere pe piaţă).

8. Strategia „CÂND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are următoarele forme de aplicare:

abţinerea de a lua o decizie - preţul pe piaţă este în creştere şi vânzătorul speră să vândă la preţul cel mai mare posibil;

surpriza - prin schimbarea bruscă a argumentelor, profitând de lipsa de informaţii a partenerului;

faptul împlinit - producerea de marfă peste capacitatea de absorbţie a pieţei, livrarea unei cantităţi mai mari decât cea convenită;

retragerea aparentă - pentru a forţa acordarea de concesii de către partener, care se teme că negocierile nu se vor mai relua;

limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul forţează luarea deciziei până la o anumită dată sau oră (ultimatum);

simularea - creează impresia de posedare a mai multor debuşee decât în realitate, iar cererea depăşeşte mult oferta.

Strategia „CUM" ŞI „UNDE": include următoarele forme:participarea - obţinerea sprijinului unor terţi (în cazul unor negocieri multilaterale sau

acordare de credite, investiţii, desfacere etc.);asocierea si dezasocierea - condiţionarea vânzării sau cumpărării unor produse de

cumpărarea sau vânzarea altor mărfuri în sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuită, credite etc.;

intersecţia - condiţionarea unui import de exportul unor mărfuri în barter sau obţinerea unor condiţii avantajoase de credit;

30


pătura - diversificarea în mare măsură a surselor de aprovizionare, operaţiuni de hedging sau semnarea contractului de cumpărare după ce şi-a asigurat în prealabil revânzarea mărfii cu un profit;

hazardarea - utilizarea legilor probabilităţii matematice, „sau câştigi totul sau pierzi totul", adică strategia norocului; speculaţii de tipul „à la hausse" sau „à la baisse";

testarea reacţiei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la târguri şi expoziţii.

7.2. Tehnici de negociereTehnicile reprezintă metodele prin care negociatorul abordează conţinutul negocierii,

adică obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de mişcarea negocierii, adică de avansarea spre găsirea soluţiei.

În comparaţie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constanţă într-o fază a negocierii, în timp ce tacticile sunt legate în special de un moment anume al negocierii, fiind în funcţie de circumstanţele particulare şi de oportunităţi.36

7.2.1. Tehnici integrative (cooperative)Tehnicile de "decupare"a) Negocierea "salam" - constă în înaintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici

compromisuri paralele, spre încheierea acordului.37 Decuparea fiecărei probleme mari în paşi mici, realizabili, prezinta anumite avantaje:

- este mai uşor să-l pui pe partener în situaţia de a spune de mai multe ori "da" în probleme de mică anvergură, decât să obţii de la acesta un "da" global şi definitiv;

- instaurarea unui climat de succes, de câştig, care contribuie la obţinerea acceptului în punctele esenţiale ale unor afaceri, întrucât din punct de vedere psihologic oamenii sunt atraşi de succesul unei tranzacţii în momentul în care câştigurile s-au acumulat, ceea ce înseamnă că partenerul a investit deja în proiect;

- o investiţie de ordin emoţional, în măsura în care între cei doi parteneri se creează o relaţie interpersonală;

- obţinerea unor succese mici tinde să faciliteze comunicarea şi încrederea între părţi.

b) Tehnica "bilanţului" - În prima etapă a desfăşurării tranzacţiei, partenerul este invitat să-şi formuleze pretenţiile pe care negociatorul le reformulează, arătând marile avantaje care decurg din ele pentru partener şi marile dezavantaje care decurg din ele în ceea ce îl priveşte. La fel ca în bilanţ, această primă parte constituie deci "activul" părţii adverse.

36 Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77

37 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p.54

31


Trecând la descrierea "pasivului", se arată că acesta va trebui să fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie să-şi reconsidere pretenţiile, fie să acorde contrapartide.

În acest caz, este necesară o foarte bună pregătire a negocierii, centrată pe anticiparea cererilor partenerului şi pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele părţi.

Negocierea de acest tip este dură, dar echilibrată, cu condiţia ca negociatorul să ştie, pe de o parte, să-l facă pe partener să se exprime şi, pe de alta, să fie el însuşi în stare să argumenteze convingător.

c) Negocierea "pachet" sau "laşi tu, las şi eu" - Teoria jocurilor a scos în evidenţă faptul că este mai uşor şi mai satisfăcător din punctul de vedere al interesului comun să se negocieze, de exemplu, în acelaşi timp preţul şi termenele de livrare decât fiecare dintre aceste clauze separat.

În acordul "pachet" există mai multe şanse ca fiecare să-şi atingă obiectivele, întrucât negocierea este abordată ca o cale pentru găsirea unui echilibru global. Marja de manevră este mai largă, cu condiţia ca raportul de forţe să nu fie prea inegal, iar părţile să dorească să coopereze.

Este necesară, în acest caz, buna cunoaştere a intereselor reciproce sau, în caz de informaţii insuficiente, stăpânirea tacticii întrebărilor adecvate.

Tehnicile de lărgire şi de transformarea) Tehnica lărgirii câmpului negocierii - O negociere poate fi legată de altă negociere,

paralelă sau ulterioară, iar câmpul ei poate fi lărgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implică adăugarea unor clauze sau aspecte, intervenţia unor terţi pe parcursul negocierii, căutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaţii.

b) Tehnica transformării - Într-un moment critic al negocierii, una din părţi propune o nouă miza. De exemplu, în comerţul internaţional, negocierea unui contract de mare anvergură se transformă într-o negociere de cooperare economică sau de "joint-venture".

c) Tehnica apelării la un terţ - Apelarea la un terţ pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirmă importanţa comunicării în procesul de negociere. Părţile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, într-un context psihologic care facilitează înţelegerea dintre ele, întrucât abordările şi compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uşor acceptate nereprezentând punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri.

7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare)Jocurile manipulării, ale stratagemelor reprezintă de cele mai multe ori lipsă de

respect pentru partener, ambiţie nesăbuită, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a învinge într-o lume în care ar acţiona legea junglei, dar în care nu reuşeşte cel mai puternic, ci cel mai şiret.

Stratagema tinde să destabilizeze, iar negociatorul manipulator încalcă regula încrederii reciproce, admisă ca normă minimală în uzanţele negocierii. Chiar dacă se alege cu un câştig în detrimentul partenerului, viitorul relaţiei cu acesta va avea de suferit sau va fi

32


compromis. Pagubele s-ar putea manifesta şi în planul bunei reputaţii a omului de afaceri, care reprezintă un capital deosebit.

Există trei cauze (de natură psihologică) care îi incită pe negociatori să-şi manipuleze partenerii:

-teama de eşec, lipsa de încredere în sine, un echilibru emoţional precar;-lipsa de încredere în oameni, o imagine negativă despre protagoniştii tranzacţiei, o

tendinţă spre egocentrism pot duce la convingerea că este singura persoană în stare să ia o hotărâre şi singura care ştie ce este bine;

-înclinaţie spre "combinaţii" şi confuzie este caracteristică pentru individul care doreşte să reuşească fără a-şi dezvălui propriile contradicţii (nici măcar lui însuşi).

Tehnicile manipulării timpului38

a) Trecerea timpului - poate fi folosită pentru a-l obişnui pe partener cu propunerile făcute, negocierile desfâşurându-se în mai multe etape.Ipostazele implicate:

tragerea de timp - uzează răbdarea partenerului;pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nouă strategie, a evalua progresele

realizate, a obţine informaţii sau instrucţiuni şi, la fel de important, pentru odihnă şi recuperare;

tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenţii cu multă precizie. Partenerul, însă, este rugat să nu răspundă imediat, ci să mai reflecteze...

b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limită. Ea constă în plasarea "adversarului" într-o poziţie de constrângere temporală şi acţională, făcându-l să creadă fie că trebuie să profite repede de o ocazie, fie că trebuie să evite un pericol.39

Cazul cel mai obişnuit este cel al clientului care şi-a rezervat biletul de întoarcere cu avionul şi pentru care data plecării se apropie cu repeziciune.

Tehnicile falselor concesiia) Tehnica celor patru trepte - După ce analizează situaţia, negociatorul îşi fixează

patru soluţii, ierarhizate după propriul interes şi după şansele de acceptabilitate din partea partenerului.

treapta a patra - soluţie inacceptabilă pentru sine şi prezentată în mod caricatural, numai de formă.

treapta a treia - soluţie nu prea avantajoasă pentru sine, dar cu siguranţă acceptabilă pentru partener, care va fi adoptată doar în caz de repliere.treapta a doua - soluţie acceptabilă pentru sine şi, probabil, şi pentru partener.

treapta întâi — soluţie ideală pentru sine, dar dificil de admis pentru partener.Negociatorul prezintă la început treapta a patra, insistând asupra absurdităţii ei şi

arătând că este departe de a fi realistă şi echitabilă. Aceasta creează o oarecare destabilizare

38 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.93


33


psihologică a partenerului şi facilitează argumentarea critică a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta întâi care îl incită pe partener la o poziţie defensivă pentru ca, în final, să se propună treapta a doua drept compromis final.

b) Tehnica concesiei limită - Un negociator abil poate crea o falsă impresie cu privire la punctul său de rezistenţă. Întrucât nu există nici o metodă pentru a afla dacă concesia limită a partenerului este reală sau falsă, contracararea acestei tehnici reclamă examinarea motivelor care se află în spatele ofertei şi nu a ofertei in sine.

c) Tehnica "prafului în ochi" - Un negociator poate să obţină un avantaj de la partener manifestând o falsă dorinţă. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. În loc să i-o acorde imediat, negociatorul utilizează un subterfugiu, supralicitând valoarea concesiei cerute. Este important ca în acest caz negociatorul să nu dezvăluie importanţă, mai mare sau mai mică, pe care o acordă vreunui punct al negocierii.

Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaţiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotărâre a guvernului său privind procentajul taxelor. Această afirmaţie nu trebuie să fie acceptată atâta timp cât nu a fost verificată. Cele mai sigure surse de verificare în acest sens sunt relaţiile de afaceri şi camerele de comerţ ale ţării în care se negociază. Eventualitatea unor înţelegeri între companiile naţionale si guvernul respectiv nu trebuie exclusă. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscută prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern.

Variantă: Tehnica "deplasării atenţiei": se invocă pretenţii şi acţiuni secundare sau chiar inventate, formulate în mod imperativ pentru ca, în urma refuzului scontat al partenerului, "să se mulţumească" cu obiectivele principale urmărite de la bun început. În acest mod, adevărata miză a negocierii i se ascunde partenerului.

Tehnicile emoţionalea) Tehnica "învăluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care

constă în negocierea cu "speranţele oamenilor", promiţându-le profituri mari şi ocazii unice şi determinându-i astfel să-şi făurească vise.

Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Având câteva reuşite cinstite la activ, el inspiră încredere. Oferta acestuia este întotdeauna "exclusivă", iar pentru această ofertă el va pretinde întotdeauna că este foarte solicitat.

Crearea unui climat de apropiere afectivă de partener se realizează vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald şi utilizând formule ca: "relaţia noastră a devenit de mult o legătură trainică, dragă prietene" sau "dintre toţi partenerii noştri, pe dumneavoastră vă simpatizăm cel mai mult". În aceste condiţii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dacă nu este strict simetrică, trebuie să fie cel puţin binevoitoare şi înclinată să facă concesii.

b) Tehnica "enervării" partenerului - Este contrariul tehnicii învăluirii. Însuşi faptul de a negocia provoacă o emoţie, o tensiune, un stres. Atât timp cât acestea se menţin în limite normale stresul este benefic (absenţa oricărei emoţii este neproductivă). Dacă însă încordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihică şi activitatea cognitivă se

34


deteriorează.40 Partenerul profită uneori de ambianţă tensionată cu scopul de a cuceri avantaje pe care într-o ambianţă calmă nu le-ar putea obţine.

Sursele de stres sunt numeroase:- crearea unor condiţii improprii (lipsa aerului condiţionat, vara; frigul, iarna),- schimbarea de mai multe ori a cadrului negocierii,

- tergiversarea,- comportarea agresivă a partenerului. Duşmănia personală între parteneri sau

prezenţa unui terţ ostil creează de asemenea o situaţie tensionatăc) Tehnica culpabilizării - Forţa economică a unui negociator îl incită pe partenerul

său dintr-o ţară mai puţin dezvoltată să-i stârnească simpatia făcând caz de relativa sa sărăcie, de lipsa de experienţă sau de slăbiciunile sale de tot felul. Tehnica tipică este nu argumentarea poziţiei sale în negociere, ci atragerea atenţiei asupra necesităţilor sale. Răspunsuri ca: "sunt de acord cu dumneavoastră, dar am mare nevoie de un anume lucru... " sunt obişnuite în acest caz.

În negocierea comercială partenerul poate să te învinovăţească pentru o greşeală, oricât de neînsemnată, pe care ai comis-o (o întârziere la o şedinţă, un document pe care nu l-ai adus la timp) dramatizând la maximum "daunele" provocate.

Contracararea acestei tehnici agresive reclamă cunoaşterea mecanismelor sale psihologice. Partenerii pot încerca să te facă să te simţi vinovat pentru a te sensibiliza să faci concesii. Regula principală pe care trebuie să ţi-o aminteşti în aceste situaţii este că nu trebuie niciodată să-ţi asumi o vină care nu a fost demonstrată.

Tehnicile duale de negocierea) Tehnica celor două feţe ale lui lanus - Cunoaşterea partenerului începe cu

cunoaşterea locului său în ierarhia firmei. A şti dacă măcar unul dintre interlocutorii aşteptaţi la masa tratativelor are autoritate decizională este un factor esenţial pentru succesul negocierii. Acest lucru se realizează fie contactând surse exterioare, fie prin întrebări directe. Se întâmplă, însă, ca un negociator să declare că are o putere de decizie mai mică decât o are de fapt pentru a-şi menaja timpul de gândire, a tergiversa un răspuns prea direct sau a-l pune pe client în situaţia de a renunţa la unele concesii.

b) Tehnica scoaterii din mânecă a Marelui Patron - După perfectarea înţelegerii finale, una din părţi afirmă că noul contract trebuie aprobat mai întâi de preşedintele firmei, ceea ce-l transformă într-un simplu proiect (care va suferi modificări, schimbări de clauze etc.)

Uneori, această tehnică reuşeşte şi partea străină acceptă compromisuri inacceptabile doar ca să evite pierderea a zeci de ore consacrate negocierii. Dar, alteori, partenerii consideră acest procedeu inacceptabil şi renunta definitiv la contract.

Modalităţi de contracarare:

40 Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Polirom, p.110.

35


- partenerul trebuie să insiste, cu mult tact, ca aprobarea fiecărui punct să fie acordată înainte de a se trece la alte puncte de care depind aspectele majore ale contractului;

- să se prevină partenerul, de la bun început, că în cazul în care acordul va fi supus controlului de către superiori, iar aceştia cer alte concesii sau modificări, atunci întregul contract va fi supus renegocierii;

- insistenţa ca factorul decizional să ia parte de la bun început la negocieri.c) Tehnica „Da, dar..."Se concretizează prin acordul partenerului cu propunerile care i se fac, fiecare acord

fiind însă însoţit de o cerere complet nouă. 41

Contracarare:- prevenirea partenerului încă de la prima sa tentativă că toate punctele de pe agenda

de lucru vor trebui renegociate în cazul în care se introduce un punct nou;- redeschiderea negocierii privind punctele anterioare şi/sau introducerea unor noi

puncte proprii.d) Tehnica implicării altor parteneri în negociere - Practicată în negocierile

internaţionale de anvergură. Când un om de afaceri nu vrea să facă o concesie, dar nici nu este în poziţia de a o respinge, poate decide să aducă şi alte părţi la masa negocierilor, care să aibă motive întemeiate împotriva acceptării concesiei. Astfel, se apelează uneori la propriul guvern, spunând: "Tranzacţia ne-ar interesa foarte mult, dar avem mâinile legate de guvern ".

Se poate aduce la masa tratativelor şi un grup interesat (o grupare ecologică, de exemplu) care să se opună concesiei cerute. Cel mai des, persoana sau grupul la care se apelează nu sunt prezente fizic la negocieri, dar îşi pot manifesta opoziţia, de exemplu, în presă, la televiziune, sau, în unele cazuri, pot organiza o demonstraţie chiar în faţa clădirii unde se desfăşoară negocierile.

Tehnicile extremistea) Tehnica ultimativă - Această tehnică implică destule riscuri, întrucât unul din

parteneri acţionează împotriva aşteptărilor şi chiar a intereselor celorlalte părţi, fără să ştie care va fi reacţia acestora.

b) Tehnica faptului împlinit - Deşi conţine o doză mare de risc, este tentantă şi, din această cauză, folosită frecvent pentru testarea poziţiei partenerului. În realitate, se acţionează conform propriilor motivaţii şi se aşteaptă reacţia partenerului. De asemenea, stratagema este folosită în situaţii grave, concertată cu cea a „surprizei".42 Ca şi tehnica ultimatumului, elimină orice altă alternativă. În majoritatea cazurilor, ea este dăunătoare relaţiei dintre parteneri.

c) Tehnica ameninţării şi tehnica zădărnicirii acesteia - Partenerul emite cereri excesiv de mari pe un ton care să inspire teama. După o pauză planificată pentru a mări


42 Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1998, p.94

36


sentimental de frică, negociatorul agresiv se oferă să reducă din pretenţii, cu condiţia ca partenerul să accepte concesiile care i se cer.43

Negociatorii fără principii morale practică atacul la persoană în loc să atace poziţia interlocutorului sau conţinutul cererii/ofertei sale. Aceasta tehnică profită de o eventuală lipsă de siguranţă a partenerului, care poate fi ameninţat, de exemplu, că va fi pedepsit dacă superiorii vor afla că nu vrea să coopereze. La ameninţare se adaugă deci umilirea.

Cea mai bună tehnică defensivă constă în ignorarea ameninţărilor şi adoptarea unei atitudini credibile, de încredere în forţele proprii. Prima reacţie a celui care primeşte ameninţări este să le evalueze credibilitatea şi eventualele consecinţe. Există mai multe atitudini posibile:

-să pui la îndoială credibilitatea ameninţării;-să pui la îndoială faptul că ai pierde ceva dacă ar fi îndeplinită;-să ignori ameninţarea sau să te faci că nu o înţelegi;-să pui tu însuţi în practică ameninţarea partenerului;-să ameninţi la rândul tău.Această ultimă tehnică este cea mai periculoasă, căci poate duce la ruperea relaţiei şi

în acest fel toţi vor pierde. Sunt preferabile alte trei tactici verbale:-propunerea de a face o pauză: simpla trecere a timpului poate risipi o atmosferă

ameninţătoare şi negocierea poate reîncepe pe noi baze;-evidenţierea naturii neprincipiale a ameninţării: îndemnand partenerul să

reexamineze premisele pe care se bazează poziţia sau cererea lui, i se va da prilejul să redevină raţional (atenţie la ton, la atitudine, la privire!);

-ignorând ameninţarea sau afirmând că nu o înţelegi poţi readuce discuţia pe terenul problemelor de rezolvat în mod concret.

Formularea de întrebări menţine relaţia şi contactul îl poate face pe partener să renunţe la ameninţare, căci răspunzând la întrebări este forţat să vorbească civilizat şi tensiunea se reduce.

7.3. Tactici de negociereDacă prin tehnică se înţelege "totalitatea procedeelor întrebuinţate pentru a-şi atinge

un anume scop", definiţia tacticii se referă la "un maximum de eficacitate" (DEX, 1984). Tehnicile structurează negocierea în mod decisiv, referindu-se la acestea în mod global44. Dar, odată cu acestea, partenerii utilizează tactici, pe care le putem defini drept tehnici fragmentare - ceea ce explică faptul că, de multe ori, denumirea unei tehnici este aceeaşi cu a unei tactici, diferenţa dintre ele constând în durata sau amploarea folosirii lor. Acestea se



37


folosesc de cele mai multe ori spontan, în dinamica parţial imprevizibilă a negocierii, iar selectarea lor depinde de conjunctura, dar şi de personalitatea, experienţa şi abilitatea negociatorului.

7.3.1. Tipologia tacticilor şi tehnicilor de negociereÎncercând o clasificare a tacticilor de negociere, acestea pot fi împărţite, mai întâi, în

ofensive şi defensive. Abordarea oricărei tactici trebuie să fie însă flexibilă şi adaptabilă ordinii subiecţilor, punctelor vulnerabile, argumentelor, presiunii necesităţii, timpului disponibil, tacticii aparente şi să se integreze în strategia generală adoptată.

În cadrul tacticilor ofensive - se folosesc mai ales întrebările de testare, ce urmăresc descoperirea punctelor slabe de apărare a partenerului, înainte ca acesta să se lanseze în atac. În acest fel, partenerul va fi obligat să ofere explicaţii suplimentare, să dezvăluie astfel intenţii ascunse, să treacă în defensivă. Asemenea tactici sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de iniţiativă.

Tacticile defensive - urmăresc ca, sub diferite pretexte, partenerul să fie determinat să repete expunerea deja făcută. În acest fel, la reluare, el ar putea fi mai convingător. Mai mult, repetarea creează un moment de respiro şi posibilitatea de a câştiga timp pentru o analiză mai profundă a argumentelor partenerului. Tot în cadrul tacticilor defensive, se înscrie şi aceea de a spune numai atât cât este absolut necesar, încercându-se astfel să se determine partenerul să vorbească, să "se dea de gol".

Pe parcursul negocierilor sunt utilizate şi alte tactici, de genul tergiversării, politeţii exagerate, linguşirii, reproşului, intimidării, apelului la simţăminte, la "lucruri sfinte", recurgându-se la obosirea partenerului, la întreruperi, la contraîntrebări etc., cele mai multe dintre acestea, precum şi altele, urmând a fi prezentate în cele ce urmează.

La fel de diverse sunt şi tehnicile de negociere, unele dintre acestea fiind tehnici de bază, altele constituindu-se în variante ale acestora. Toate categoriile de tactici si tehnici de negociere pot fi şi, de cele mai multe ori, sunt utilizate în procesul negocierii de către ambele echipe, urmând ca cea care le stăpâneşte cel mai bine, cea mai abilă şi cu mai multă experienţă, în general negociatorul cel mai bine pregătit, să aibă câştig la încheierea negocierii, respectiv a afacerii. Desigur, pe parcursul procesului îndelungat al negocierii se va recurge la o combinare a tacticilor şi tehnicilor de negociere, în funcţie de împrejurările concrete şi mai ales de poziţia în negociere a partenerului.

7.3.1.1. Tactici ofensiveTacticile ofensive sunt preferate de negociatorul dinamic, cooperant şi plin de

iniţiativă. Numai în rare cazuri poate să fie utilizată o singură tactică ofensivă în procesul negocierii. De cele mai multe ori se recurge la o combinare a tacticilor în funcţie de împrejurări şi de poziţia adoptată de oponent, în multe cazuri tacticile ofensive sunt substituite de cele defensive sau combinate cu acestea, în funcţie de fenomenele care apar în

38


cursul dezbaterilor. Totul depinde de măiestria negociatorului şi de sfaturile pe care le primeşte de la membrii echipei sale de negocieri45.

a) Suita de întrebăriAceasta este compusă din trei întrebări:

- întrebarea de testare,- întrebarea specifică- întrebarea de atac.

Testarea constă într-o întrebare de tatonare a poziţiei oponente în scopul descoperirii de la început a punctelor slabe. În cazul în care acestea sunt descoperite, lucrurile se simplifică şi negociatorul aflat în ofensivă poate trece direct la întrebarea de atac care să-i permită ajungerea rapidă la concluzia finală. De cele mai multe ori însă lucrurile nu sunt chiar atât de simple întrucât şi echipa oponentă dispune de propria strategie şi tactică de negociere.

De aceea, în cazul în care întrebarea de testare nu duce la rezultatele scontate, se recurge la o a doua întrebare, care este întrebarea specifică, temeinic fundamentată. Aceasta se referă la condiţiile de calitate, nivel tehnic, metode de calculare a nivelului de preţ, ambalaj, condiţionare, transport, modalităţi de plată etc. La întrebarea specifică răspunsul nu poate fi evitat şi el trebuie să fie precis. Cu alte cuvinte se trece la negocierea de fond. După epuizarea analizei comune specifice, urmează întrebarea de atac a cărei forţă rezidă în gradul de informare şi de documentare.

b) întrebarea „DA sau NU" - Această tactică trebuie să fie aplicată, în mod normal, la finalul unor discuţii anevoioase, după ce au fost clarificate aspectele de fond şi unul din parteneri a avut iniţiativa să tragă concluzia finală, constatând că partenerul său este ambiguu şi nedecis. Este evident că orice prelungire a discuţiilor ar fi inutilă şi chiar nocivă. De aceea, el recurge la întrebarea ultimativă „DA sau NU".

În cazul în care chiar de la începutul negocierii unul din parteneri recurge la această tactică, excluzând orice posibilitate de manevrare din partea oponentului său, înseamnă că el se situează pe o poziţie dură, de dictat, are pe piaţă o poziţie net dominantă şi este un negociator needucat, cel puţin sub aspect psihologic. Oponentul nu are decât alternativa retragerii din negocieri sub forma elegantă a amânării lor .

Întrebarea "DA" sau "NU" poate fi utilizată, de multe ori cu succes, când dorim să destrămăm poziţia negativistă adoptată în mod cronic de către partener, îi vom pune întrebări la care să nu poată răspunde decât prin "DA". Ca alternativă, întrebările pot fi astfel formulate încât oponentul să nu poată răspunde decât prin „NU". Se va continua cu astfel de întrebări până când partenerul se va enerva şi, de multe ori, va căuta soluţii de apropiere, îl va afecta foarte mult mai ales un şir constant de răspunsuri prin „NU".

c) Exercitarea de presiuni asupra membrilor echipei oponente - Este o tactică necinstită la care recurge negociatorul cu o structură morală dubioasă, incompetent şi needucat. El profită de slăbiciunile unor membri ai echipei oponente, cu deosebire de


39


slăbiciunile şefului echipei oponente şi exercită asupra lor presiuni necinstite, într-o varietate de forme rafinate, pentru sporirea forţată a profitului şi, în general, pentru atingerea obiectivului propus, precum: flatare, constrângere, corupţie, şantaj.

Flatarea - este de multe ori folosită când negociatorul în cauză constată că oponentul său este un îngâmfat căruia îi place să fie lăudat. Cu deosebire cad în cursa flatării negociatorii tineri, neexperimentaţi: „vă rog să mă iertaţi domnule X dacă am să spun că îmi place foarte mult modul în care abordaţi problemele; nu ştiu ce experienţă aveţi în negocieri întrucât constat că sunteţi foarte tânăr, dar cu o solidă pregătire şi cu o vastă cultură; nu vreau să vă flatez, să nu mă înţelegeţi greşit, nu intră în caracterul meu să vorbesc fără rost, dar sunt fericit că am un asemenea oponent şi sunt sigur că ne vom înţelege uşor spre folosul ambelor părţi; vă rog să nu vă supăraţi dacă îmi permit să vă întreb ce şcoli aţi frecventat ?" (sau altfel spus: vai ce pene frumoase aveţi, ce capabil sunteţi, ce prietenos, dacă aţi şi cânta puţin . corbul se infatuează şi deschide pliscul, cade caşul, vulpea îl mănâncă).

Constrângerea - este aplicată în situaţii dificile pentru oponent care este nevoit să facă concesii maxime şi să încheie tranzacţia pe care o negociază. Partenerul, lacom, iraţional, ignoră perspectiva relaţiilor cu oponentul său şi acţionează dur, îl aruncă peste bord. Ştie că în acel moment oponentul nu are de unde să cumpere marfa respectivă decât de la el sau dacă oponentul este vânzător, ştie că nu are unde să plaseze marfa ce se negociază dacă el nu i-o cumpără. Se încalcă principiul avantajului reciproc, pe calea constrângerii. Oponentul este ameninţat cu pierderea termenului de livrare, reducerea cantităţii, înrăutăţirea calităţii, anularea ofertei sau, după caz, cu anularea comenzii etc.

Corupţia - este o tactică aplicată de un negociator necinstit în măsura în care a depistat în echipa oponentă unul sau mai mulţi membri necinstiţi şi mai ales dacă reuşeşte să corupă pe şeful echipei oponente. Pe ascuns, membrilor corupţi din echipa oponentă li se oferă importante sume de bani sau alte avantaje materiale spre a divulga anumite intimităţi comerciale şi spre a pleda pentru acceptarea condiţiilor propuse la masa negocierilor de corupător. Din nefericire se practică pe scară largă în cazul licitaţiilor organizate de stat, în ţările în curs de dezvoltare, pentru adjudecarea contractelor de investiţii pe bază de cooperare internaţională. Sunt mituiţi membrii comisiilor de adjudecare. Descoperirea lor este pasibilă de pedepse aspre (legile islamice prevăd pedeapsa capitală).

Şantajul - are la bază ameninţarea oponentului cu dezvăluiri din viaţa Iui intimă, menite să-l compromită moral sau profesional. Şantajistul se documentează şi dacă este cazul depistează anumite fapte reprobabile din viaţa oponentului său. Sau, de cele mai multe ori, îl ademeneşte pe acesta să comită fapte potrivnice integrităţii lui morale sau potrivnice interesului firmei pe care o reprezintă. Apoi îl constrânge să-i accepte la negocieri punctul de vedere, ameninţându-l cu divulgarea faptelor comise.

Un negociator cinstit şi intransigent nu se lasă şantajat şi mai ales ademenit, în cazul în care a greşit, va dovedi curajul necesar să mărturisească firmei pe care o reprezintă că într-un moment de slăbiciune a greşit şi este şantajat. Firma îl va schimba de la negocierile respective, dar nu va renunţa la serviciile lui, apreciind cum se cuvine cinstea dovedită.

40


d) Comportarea arbitrară - Această tactică este specifică celui puternic şi îngâmfat care se sprijină pe marile posibilităţi ale firmei pe care o reprezintă de a vinde sau de a cumpăra, firmă care deţine o poziţie de dominare pe piaţa externă. În realitate, negociatorul care recurge la comportarea arbitrară face un mare deserviciu firmei sale şi ori de câte ori este depistat de conducerea firmei este înlăturat. Un principiu elementar al diplomaţiei comerciale spune că niciodată nu trebuie să faci presiuni asupra oponentului pe cale de comportare arbitrară sau sub orice altă formă, indiferent de poziţia pe care o ai pe piaţă, întrucât vei provoca fisuri în bunele relaţii comerciale.

Cel care aplică această tactică mizează pe faptul că oponentul său se va comporta în mod raţional. Poziţia lui privilegiată pe piaţă îl determină să respingă fără eforturi orice argumentare logică i s-ar aduce, ceea ce nu va face nici o dată un negociator de elită. În cazul în care ambii negociatori aplică tactici arbitrare, negocierile se soldează cu un eşec rapid şi total.

e) Iritarea oponentului - Este tactica adoptată de negociatorul slab, nedocumentat, care mizează pe posibilitatea de iritare a oponentului său spre a-l determina să se supere, să divulge multe din intimităţile comerciale pe care le deţine sau de către negociatorul de rea credinţă care de la primele tatonări psihologice şi-a dat seama că are un oponent coleric foarte sensibil, uşor de iritat.

Se înţelege că propunerile nelogice, sâcâitoare, jenante, pot să supere numai pe un negociator slab, lipsit de înţelepciune, obosit fizic sau psihic, în faţa unui negociator calm, răbdător, impasibil la presiunile care enervează, tactica iritantă a partenerului său nu are nici un efect.

Când iritarea îşi atinge scopul, provoacă dezechilibrul în gândirea celui afectat, îl împinge la pripeală în luarea deciziilor, la dezvăluiri de secrete comerciale, toate soldate cu pierderi de beneficiu.

f) Acceptarea aparentă - Este o tactică extrem de rafinată, seducătoare, care dă impresia falsă că oponentul este de acord cu toate argumentele partenerului său şi cu propunerile pe care le face. El adoptă deci o poziţie activă de aprobare aparentă, creând astfel o bună atmosferă de negociere. Nu respinge nici o propunere şi-l lasă pe partener să epuizeze toate argumentele. Va avea grijă întotdeauna să-şi păstreze mici rezerve „nevinovate", mai mult formale în aparenţă, dar în realitate cu un profund conţinut: „suntem de acord cu preţul propus de dv. care nu ni se -pare exagerat. Desigur va trebui în final să vedem şi corelarea lui cu parametrii de calitate"; „suntem de acord să vă acordăm un credit de şase luni cu o dobândă rezonabilă. Desigur, va trebui să vedem condiţiile de ansamblu ale creditului şi contractului" etc.

În final, oponentul, care şi-a dat în aparenţă consimţământul, va acţiona decisiv, practic anulând consimţământul dat, prin contrapropuneri consistente, clădite pe dezvăluirile făcute de partenerul său.

Un oponent bine pregătit nu se va lăsa antrenat de acceptarea aparentă a partenerului său şi va propune consemnarea în scris, sub semnătură, a rezultatelor pe trepte de negociere.

41


g) Propunerea contrariului - Este o tactică de şicană, de tatonare şi de iritare. La orice propunere logică a oponentului, negociatorul în cauză propune ceva în contrast, chiar dacă această propunere este ilogică. Dacă unul propune condiţia de livrare FOB, celălalt propune CIF şi în momentul în care este acceptată, revine şi propune FOB. Cu alte cuvinte este tactica negociatorului suspicios la orice propunere a partenerului său şi de aceea propune de mai multe ori contrariul cu intenţia evidentă de a-l obosi şi supăra.

Este mult folosită la negocierea textelor de contracte când fraze logice sunt de multe ori transformate în ilogice prin inversare. Sunt situaţii când cel care are un astfel de partener face de la început propuneri ilogice care prin inversare să devină logice, făcându-l pe partener să renunţe la o asemenea tactică destructivă.

h) Uliul şi porumbelul - Constă în poziţia agresivă, în forţă, adoptată de primul vorbitor, care formulează pretenţii exagerate, uneori paradoxale, urmând să facă concesii „porumbelului" care, timid, în aparenţă speriat, în mod fin şi delicat, caută soluţii de refugiu pentru a nu cădea în ghiarele uliului închipuit. Este o tactică utilizată cu precădere în cadrul strategiei „simulacrul".

Exemplu: „Firma noastră vă este o firmă prietenă şi doreşte să cumpere întotdeauna cu prioritate de la Dvs., dacă vă adaptaţi la realitatea pieţii. Trebuie să recunoaşteţi că aveţi un preţ de ofertă cu 80% peste preţul caracteristic al pieţii. Nu oferiţi nici o amânare de plată deşi piaţa este invadată cu oferte de mobilă, de diferite stiluri modernizate, cu amânări de plată de peste 6 luni. Plata prin acreditiv nu mai este la modă. Astăzi între firmele de reputaţie, cum sunt cele două firme ale noastre, plata se face în cont deschis, pe bază de încredere etc.

Dacă porumbelul este înţelept îl lasă pe uliu să obosească şi îl invită să se convertească în porumbel, în vederea înţelegerii pe baze comercial realiste.

Desigur, dacă porumbelul, în exemplul nostru, are dificultăţi de desfacere, dar nu de ordinul celor formulate de uliu, va trebui să dea dovadă de multă răbdare şi rafinament, să se retragă din faţa agresiunii uliului, prin concesii minore, rezonabile, în tonul realităţilor conjuncturale. Numai aşa tactica uliului va fi contracarată şi el va obosi, de. multe ori renunţând la pretenţiile exagerate. Este clar că un porumbel nepregătit, negociator de ocazie, naiv, neexperminetat, va fi pradă sigură a uliului, pasăre de pradă.

7.3.1.2. Tactici defensivea) Pretinsa neînţelegere - Prin aceasta se urmăreşte smulgerea a cât mai multor

informaţii de la partener, făcându-l să repete propunerile şi argumentele etalate, sub pretextul unei veşnice neînţelegeri. Scena este bine regizată, cel în cauză adoptând o poziţie pasivă de ascultare şi de nemulţumire de sine că nu înţelege. El merge până acolo încât se miră ce s-a întâmplat cu el în ziua respectivă de este greu de cap: „este foarte important ce spuneţi şi am înţeles unele lucruri care mi se par logice, dar nu am înţeles totul, v-aş ruga să, repetaţi".

Oponentul repetă şi se străduie să dea amănunte. Partenerul îi mulţumeşte, oftează şi se întristează, pozând în victimă care a suferit ceva de natură patologică, întrucât nu reuşeşte să înţeleagă toată propunerea făcută. Crede că este suferind sau într-o gravă eclipsă de

42


percepere şi de memorie. Cu respect îl roagă pe oponent să mai repete şi dacă se poate mai dezvoltat sau să permită diferiţilor specialişti din echipa de negocieri să facă completări şi dezvoltări, îi pare nespus de rău că-l oboseşte pe colegul său şi cere repetări şi explicaţii suplimentare.

În realitate el este foarte receptiv, numai ochi şi urechi, înregistrând toate peroraţiile debitate de echipa oponentă, căutând în final să depisteze expunerile neconcordante, punctele slabe. Este evident că cel care vorbeşte mult, face şi greşeli multe, greşeli care se amplifică dacă iau cuvântul şi unii specialişti din echipa de negocieri spre a da explicaţii „tehnico-ştiinţifice", cu lux de amănunte, din orgoliu profesional, dezvăluind, indirect, intimităţi comerciale.

b) Tactica „DA, DAR" - Este o tactică care îşi propune să producă obscuritate şi ambiguitate, în scopul derulării echipei oponente. Se utilizează de negociatorul şiret sau de cel de o prudenţă exagerată, nedispus să facă decât concesii minore sau deloc. „Da, dar" poate să însemne „da", „poate" sau „nu". Uneori se utilizează în situaţii în care negociatorul este somat să dea răspunsuri imediate şi el are nevoie de timp pentru examinarea problemelor complexe ivite.

Oponentul naiv poate înţelege prin „Da, dar" că partenerul său îi acceptă propunerea, păstrând unele rezerve minore, iar oponentul competent îşi dă seama de natura confuză a tacticii partenerului său şi nu se lasă antrenat într-un dialog dirijat de această tactică, prin care se urmăreşte smulgerea de cât mai multe destăinuiri contradictorii, ca şi în cazul „pretinsei neînţelegeri" însă pe o cale mai rafinată.

c) Contraîntrebarea - Se aplică de multe ori de către orice negociator în situaţii critice, de încordare a dezbaterilor, ca rezultat al unor întrebări dure, nediplomatice, iritante.

Contraîntrebarea se referă la probleme colaterale, având ca scop să abată atenţia de la starea conflictuală existentă, prin dislocare şi proiecţie într-un alt domeniu înrudit. Se urmăreşte înseninarea atmosferei negocierilor, în scopul dirijării discuţiilor pe făgaşul raţiunii şi al bunei cuviinţe. „Credem că recunoaşteţi că rafinăriile pe care le construiţi sunt de un nivel tehnic inferior, vechi de 50 de ani ?". întrebarea este dură şi incorectă. Oponentul recurge la o contraîntrebare: „Ce informaţii aveţi despre gradul de fiabilitate a utilajelor pe care ni le-aţi livrat spre a fi integrate în rafinăria utilizată de noi în ţara X cu doi ani în urmă, rafinărie apreciată şi de specialiştii dv. ?'.

d) Tactica problemelor de paie - O problemă de paie este fără valoare, ca şi un „om de paie", adică un om de nimic. Tactica clădită pe această bază urmăreşte introducerea în negocieri a unor pretenţii exagerate, uneori chiar absurde, deci a unor pretenţii de paie fără valoare în sine, cu scopul de a fi retrase în procesul negocierilor, dându-se impresia echipei oponente că susţinătorul acestor pretenţii este o persoană elastică, predispusă sa facă mari concesii, de unde necesitatea ca şi partenerul său să fie conciliant şi să accepte compromisuri substanţiale.

De exemplu, contrar uzanţelor, negociatorul care doreşte să cumpere locomotive electrice recurge la pretenţii neuzuale precum: vânzarea să i se facă în condiţii de credit pe 10 ani, cu dobândă de 2% pe an, cu plata 10% în dolari şi 90% în compensaţie cu citrice şi

43


măsline, rambursarea creditului să înceapă după o perioadă de graţie de doi ani, fără plata unui avans şi cu un termen de garanţie de 15 ani. În timpul negocierilor el renunţă treptat la toate aceste pretenţii de paie, făcând presiuni asupra ofertantului să-i facă concesii de preţ. Această tactică dă unele rezultate când cel care o utilizează are o poziţie de dominare pe piaţă, în sectorul produselor pe care le negociază.

e) Amânarea discuţiilor - Se aplică ori de câte ori apar în negocieri probleme greu de rezolvat, fiind nevoie de un anumit timp de analiză colectivă. Amânarea discuţiilor mai poate fi cerută de oricare din negociatori când oponentul său se manifestă ca o persoană dificilă, incorectă, ce recurge la metode de iritare sau adoptă o poziţie arbitrară. De reţinut este faptul că un bun negociator nu va recurge niciodată la întreruperea bruscă a dezbaterilor, indiferent de manifestarea oponentului său. El va recurge întotdeauna la amânarea discuţiilor sub pretextul că trebuie reanalizat mandatul primit, în „lumina" argumentelor aduse de oponentul său.

f) Obosirea echipei oponente - Este o tactică foarte rafinată şi ademenitoare, greu de respins. Prin aceasta se urmăreşte obosirea fizică şi psihică a membrilor echipei de negocieri oponente. Metodele folosite sunt de o mare diversitate, aplicarea lor depinzând de locul unde se duc negocierile, de anotimp, de climă şi de multe alte împrejurări.

O delegaţie sosită din Europa în Asia, Australia sau America, în ţări cu mare diferenţă de fus orar, are nevoie de odihnă şi de adaptare. Invitarea ei să negocieze la câteva ore de la sosire o pune în situaţia de a nu putea dispune de plenitudinea condiţiei fizice şi psihice, ca urmare a oboselii acumulate în timpul transportului şi din cauza lipsei de acomodare. Foarte incomod va fi pentru această echipă să negocieze în condiţii de căldură şi umezeală excesivă său de geruri excesive, mai înainte de acomodare. Prelungirea negocierilor în orele de noapte de asemenea poate să afecteze condiţia fizică şi psihică. Dar cea mai rafinată metodă utilizată de echipa de negocieri din ţara gazdă constă în amplificarea manifestărilor protocolare, cu mărturisirea că se străduieşte să creeze condiţii optime de viaţă musafirilor, program încărcat de spectacole şi distracţii în orele târzii de noapte, mese bogate cu mult alcool, introducerea de alcool în camerele în care locuiesc membrii echipei musafir, organizarea de excursii excesive şi obositoare. Soluţia este una singură: să fie respinse diplomatic aceste manifestări..

g) întrebarea „DE CE ?" - Este o tactică în aparenţă defensivă, menită să îl determine pe partener să dea cât mai multe explicaţii logice, care să fie folosite de cel care întreabă ca argumente de combatere.

Contratactica la asemenea întrebări repetate (chiar până la exasperare) constă în formularea de răspunsuri scurte, generale. Întrebările pot continua, cu speranţa că oponentul va ceda şi va da mai multe explicaţii, unele care să-i fie defavorabile.

h) Lipsa de împuternicire - Este o tactică clasică de defensivă. Folosită cu grijă, poate da rezultate în situaţii dificile, când în mod eronat cel în defensivă s-a angajat prea mult şi doreşte să se retragă în mod elegant, în realitate, el a aflat că poate să obţină condiţii superioare pe altă piaţă sau în relaţia cu alt partener. Este vârât la colţ şi încearcă să scape.

Partenerul, bine documentat, ajuns spre finalul negocierilor, îi acceptă rapid toate pretenţiile spre a grăbi încheierea contractului.

44


Ce poate să mai facă partenerul în defensivă în ceasul al douzecişipatrulea decât să afirme că nu are împuternicire şi cere amânarea negocierilor. Desigur, lipsa de împuternicire invocată deranjează întregul proces al negocierilor parcurs. De aceea, negociatorul care se teme că partenerul său va putea recurge la asemenea tactică, va întreba de la început: „Aveţi împuternicire de a încheia contractul, fără a fi nevoie de aprobare superioară, ulterioară".

CAPITOLUL NR.8COMUNICARE ŞI NEGOCIERE INTERCULTURALĂSTILURI DE COMUNICARE ŞI NEGOCIERE

Este folositor să cunoaştem cât mai multe amănunte despre obiceiurile altor naţionalităţi, pentru a putea judeca propriile noastre obiceiuri într-un mod sănătos şi pentru a nu ne imagina că tot ce este diferit de stilul nostru este ridicol sau ilogic, aşa cum fac deseori cei ce nu au văzut nimic diferit. Una din cele mai mari greşeli apărute în orice discuţie referitoare la practicii de negociere este ignorarea diferenţelor dintre culturi. Ceea ce face ca o persoană să fie un bun negociator într-o cultură poate să nu funcţioneze în altă cultură. Accentul plasat pe anumite aspecte, precum şi ordinea şi modul în care diferitele elemente ale negociei sunt abordate, pot diferi în mod radical între culturi.46

De exemplu, managerii japonezi descriu negociatorii eficienţi ca fiind foarte dedicaţi, capabili să perceapă şi să exploateze puterea, capabili să câştige respect şi încredere, integri, buni ascultători şi vorbitori. Managerii americani pun accent nu pe cunoştinţele referitoare la produs şi abilităţile verbale, în timp ce pentru chinezi, un bun negociator trebuie să fie o persoană interesantă, să aibă o judecată sănătoasă, să demonstreze cunoştinţe temeinice despre produs şi să dea dovadă de inteligenţă.

Ca regulă generală, în practica negocierilor internaţionale, este bine ca fiecare negociator să-şi dezvolte stilul propriu de abordare a strategiilor şi tacticilor, în funcţie de trăsăturile psihofiziologice care îl caracterizează şi de gradul de cultură la care a ajuns. Încercarea de a imita stilul altui negociator duce la eşec. Nu îi:stă bine unui coleric să fie apatic. Prefăcătoria iese imediat la iveală şi îl compromite. Un flegmatic nu poate încerca să devină agresiv fără a se ridiculiza. Dar şi unul şi altul, prin voinţă şi educaţie, îşi pot corecta excesurile.47

Separat, fiecare, cel puţin în subconştientul său, va adopta stilul colectiv impus de tradiţiile şi obiceiurile din ţara sa. Diferenţele de culturi naţionale, deprinderile colective, tradiţiile, obiceiurile, impun, volens nolens, un anumit stil de comportament. Vom examina câteva din stilurile caracteristice, în funcţie de ţări şi zone geografice.



45


8.1. Stilul europeana) Stilul german - Este stilul de identificare exactă a afacerii încă de la început.

Ofertele şi comenzile sunt pregătite cu grijă, spre a putea acoperi orice aspect al negocierilor. Este un stil clar, ferm şi aproape matematic. Negociatorul german nu va fi niciodată deschis pentru compromisuri radicale; este bine pregătit, sistematic, conştiincios, fără pretenţii exagerate. Ofertele făcute au aproape un caracter sacrosant, diminuând la maximum rolul negocierilor. Dar nu trebuie neglijat nici faptul că acest stil este influenţat şi de credinţa negociatorilor germani că aparţin unui popor superior, predestinat să-şi impună voinţa prin precizie şi seriozitate.48

Legea sfântă a concurenţei le temperează însă acest zel şi, în multe împrejurări,îi face maleabili şi adaptabili pentru a supravieţui. Calea cea mai bună de învingere a acestui stil constă în acţionarea cu precădere a negociatorului oponent, înainte ca partenerul său să-şi lanseze „sacrosanta ofertă", prin crearea unui mediu de adaptare la realităţile concurenţei.

b) Stilul francez - Se caracterizează prin eleganţă, elasticitate şi risipă de cultură. Negociatorul francez clasic preferă să parcurgă trei faze:faza negocierilor preliminare, de tatonare;faza negocierilor de principii care să stea la baza deciziilor;faza deciziilor şi încheierii tranzacţiei de afaceri.

Ajuns în faza finală, negociatorul francez devine ferm şi puţin arogant. El, de la bun început, preferă franceza ca limbă de negociere şi manifestă oarecare antipatie faţă de limba concurentă, limba engleză. Nu îşi pune niciodată problema să negocieze în limba germană, arabă, chineză sau japoneză. Este stilul lui De Gaulle, care în final spune hotărât Da sau Nu, după caz.

c) Stilul englez - Se caracterizează prin multă flexibilitate şi înţelegere aparentă. În negocieri, englezul, bine pregătit, pare amator şi naiv. El este de acord cu toate şi cu nimic. Este deschis, prietenos, apropiat, sociabil şi agreabil. Are un umor natural şi de calitate.

Întotdeauna lasă impresia că este slab pregătit, că nu ştie aproape nimic, că întotdeauna are de învăţat de la partenerul său pe care îl respectă dar numai în limitele bunului simţ. Englezul este prototipul unui negociator de clasă. Oare întâmplător limba engleză a cucerit lumea prin comerţ ?

Stilul englez este stilul lui Churchill care a afirmat că: „nu există prietenii şi duşmănii veşnice, ci numai interese veşnice" sau, parafrazând, numai interese comerciale veşnice.

d) Stilul nord european - Este un stil rece, reticent, precaut, liniştit. Nordicii europeni vorbesc puţin şi consistent. Vorbesc rar şi bine gândit, eludând orice înfloritură de frază. Pot fi uşor cuceriţi numai în fazele iniţiale; în final devin rigizi, suspicioşi, veşnic nemulţumiţi.

Nordicii umblă cu lupa să depisteze la oponent posibilităţile creative şi să le exploateze. Speculează la maximum informaţiile furnizate de oponentul infatuat. Suedezii,

48 Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti 1998, p.108

46


prin excepţie, tind să se apropie tot mai mult de stilul american. Motivaţia de bază a stilului nord european o constituie buna stare şi puternica trăire a vieţii spirituale creştine. Punctele lor forte constau în francheţe şi deschiderea spre cooperare şi înţelegere.

e) Stilul mediteranean - Este un stil cald, prietenos, vesel şi exploziv, cu mari înclinaţii spre mituire (cel puţin în unele regiuni).

Negocierile nu se concep fără largi introduceri, cu saluturi ceremonioase. Orice echipă oponentă trebuie să fie conştientă că în unele regiuni mediteraneene negocierile trebuie să fie „unse", mita, fiind un punct central al succesului în încheierea afacerii. Firmele serioase, de reputaţie, nu pot să se complacă în acordarea de mită şi o acceptă numai indirect, folosind agenţi locali.

Stilul americanEste stilul care domină în prezent literatura de specialitate, prin forţa pe care au

dobândit-o comerţul şi economia americană. Este un stil care se apropie de cel englez. Negociatorul american este mai puţin formalist. Intră direct în subiect, după crearea unui climat cald, sincer, de încredere şi speranţă. Simbolul stilului american îl constituie bunăstarea materială.49 Americanul negociator are în vedere că singurul lui patron veritabil este „profitul". El începe negocierile cu optimism şi chiar cu entuziasm. Este adeptul tacticii jocului în avantaj propriu şi manifestă admiraţie faţă de oponentul care aplică aceeaşi tactică. El consideră corectă şi loială lupta deschisă pentru un câştig propriu cât mai consistent, încearcă să focalizeze negocierile către etapa lansării ofertelor.

Americanii fac parte din grupul popoarelor etnocentrice-misionare. Ei sunt convinşi că felul lor de a fi este „the best way” şi că celelalte popoare ar trebui să le adopte sistemul de valori şi de comportament. Tendinta de a-şi asuma riscuri este mai mare decât la alţii. Deviza lor este : „cel mai bun să câştige”; sunt duri, nu îi compătimesc pe învinşi (ceea ce îi poate surprinde pe unii parteneri).

În general se poate spune că stilul american se caracterizează prin: exuberanţă, profesionalism, abilitate deosebită în negocierea ofertelor, interes faţă de ambalaj. Se poate spune că este influenţat şi de instinctul comercial al populaţiei evreieşti, angrenată masiv în activităţile comerciale americane.

8..3. Stilul asiatica. Stilul chinez - Este de la bun început un stil de suspiciune şi neîncredere faţă

de vestici. Este posibil că acest mod de manifestare să fie, în parte, consecinţă a economiei totalitare caracterizate prin suspiciune şi neîncredere.50

Negociatorul chinez este modest şi cinstit, cel puţin în aparenţă, precum şi specializat la maximum. Elementul fundamental la care ţine negociatorul chinez este reputaţia. El


50 Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti 2000, p.178

47


priveşte mult în viitor şi se străduie să-şi construiască relaţii comerciale de durată. Specializarea va aduce mulţi experţi la masa tratativelor. Echipele de negociere sunt de regulă numeroase, iar uneori, pe parcursul negocierii schimbă echipa sau o parte din ea. În cadrul acestor echipe există mulţi specialişti care în permanenţă întreabă câte ceva. Fiind obligaţi să răspundă minute în şir la întrebări, partenerii sunt într-un fel în defensivă şi încearcă o senzaţie de oboseală fizică şi psihică. În general, negocierile cu chinezi sunt anevoioase, dar o dată ce tranzacţia a fost încheiată, chinezul îşi respectă obligaţiile cu sfinţenie.

Pentru chinezi este valabilă regula „degetului mare". Conform acesteia, dacă două persoane necesită o săptămână pentru a negocia o afacere de 150.000 $, atunci negocierea unei afaceri de 1,5 milioane $ de către 6 persoane va trebui să dureze o lună.

b. Stilul japonez - Japonezii sunt bine pregătiţi, în special în ceea ce priveşte cunoaşterea culturii interlocutorilor lor. Ei sunt bine pregatiţi şi din punctul de vedere al definirii intereselor de bază, ştiind să le apere cu tărie. Este vorba de un popor foarte etnocentric, dar, paradoxal, conştient de acest etnocentrism.

Foarte emotivi şi sensibili în realitate, ei se străduiesc să ascundă cât mai mult aceste emotii. Sunt vagi şi neclari în declaraţii şi evită comunicarea prea directă. Nu negociază niciodată „cu carţile pe faţă”, fiind nişte „ermetici”.Ritualurile legate de protocol sunt extrem de importante, având aspecte de ceremonial.

Este greu de depistat în cadrul grupului funcţia şi puterea fiecaruia. Deciziile se iau centralizat. Negociatorii japonezi au o concepţie agresivă cu privire la piaţă şi concurenţă : ei utilizează informaţiile despre piaţă nu prospectiv, ci pentru a ataca şi a o cuceri. Strategia este gândită ca o campanie militară, fiind deci o strategie ofensivă, de cuceritor. În acest context, viteza de reacţie a firmei, ideea de a fi întotdeuna primul care atacă, sunt idei de bază ale negociatorui japonez.

Stilul arabEste în general un stil care necesită crearea unui climat de o ospitalitate desăvârşită.

Este stilul deşertului, la care timpul nu contează. Foarte important este ca oponentul să câştige încrederea negociatorului arab. În negocierile cu arabii, climatul cald (dezgheţul) se realizează temeinic dar fără grabă. Se reţine şi faptul că deşi într-un climat bun, uneori, negustorii arabi recurg la afirmaţii foarte dure şi la multe întârzieri şi întreruperi pentru luarea deciziilor.

Nu de puţine ori stilul arab este un stil dezordonat, încâlcit, în aparenţă lipsit de o logică elementară. De multe ori, în situaţii critice, deliberat, negociatorul arab întrerupe discuţiile spre a purta discuţii cu un terţ, în alte probleme, în faţa echipei oponente de negociatori.

Negociatorul arab nu admite compromisuri oficializate (în fond le acceptă ca victorii personale). Mita nu este exclusă dar este atenuată în rândurile negociatorilor din ţările arabe şiite (Iran, Irak etc), în care pedeapsa legiferată de doctrina islamică condamnă rapid la moarte pe cei care primesc mită. Se reţine totuşi influenţa americană asupra negociatorilor care şi-au făcut studiile în materie în SUA.

48


8.5. Stilul africanPe primul loc se situează prietenia şi orice întâlnire de afaceri începe cu o discuţie

generală care durează destul de mult, cunoscută fiind tendinţa africanilor de a vorbi cât mai mult. Africanul este o fiinţă deosebit de „orală” : limbajul este un instrument al plăcerii de a vorbi. De asemenea ei sunt cunoscători ai limbilor străine. Mulţi au studii în străinatate şi de aceea sunt şi buni cunoscători ai problemelor comerciale.

Conceptul de timp nu este acelaşi cu al occidentalilor, ceea ce are o influenţă directă asupra derularii negocierii comerciale. Timpul pentru ei nu este rigid şi segmentat, ci flexibil : întâi vin oamenii şi apoi timpul. Negociatorii care se grăbesc sunt priviţi cu suspiciune, întrucât graba le dă senzaţia că vor fi înşelaţi.

Pregătirea negocierilor este adesea superficială din lipsa unor cadre calificate şi a infrastructurii informaţionale necesare. Deciziile se iau foarte greu şi deseori se revine asupra lor pe parcursul negocierii.

Intensitatea folosirii gesturilor în comunicare este mare. În anumite etape ale negocierii gesturile înlocuiesc aproape în totalitate vorbirea. Africa este un mozaic, prezentând numeroase caracteristici de diversitate : etnică, religioasă (creştinism, islamism, etc.) şi lingvistică.

8.6. Stilul Europei de Est şi CentraleNegocierile sunt de regulă dificile şi obositoare. Durata este mai mare decât în cazul

partenerilor vest-europeni. Relaţiile personale joacă un rol major în afaceri. Relaţiile de afaceri anterioare au fost uneori factorul decisiv în semnarea contractului, chiar şi în situaţia în care au existat oferte mai avantajoase, dar de la firme mai puţin cunoscute.

O practică frecventă este de a negocia problemele tehnice şi pe cele comerciale separat, urmărindu-se obţinerea unor concesii separate, iar apoi rediscutarea acestora împreună, solicitându-se noi concesii. Pentru motive de prestigiu, unele firme sunt tentate să facă concesii şi să semneze contracte cu ocazia unor târguri şi expoziţii internaţionale.

49


BIBLIOGRAFIE

A. H. Maslow – „Motivation and Personality”, Ed. Harper and Row, New York, 1970Alexandru Puiu – „Management internaţional”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999Allan Pease - "Limbajul trupului". Editura Polimark, Bucureşti, 1997.B. E. Kahn, R. K. Sarin – „Modeling ambiguity in decisions under uncertainty”, Journal of Consumers Research, 15(2),1988Bill Scott – „Arta negocierilor”, Ed. Tehnică, Bucureşti, 1996Birkenbihl Vera F. – “Semnalele corpului”, Editura Gemma Press, Bucureşti, 1999C. Pasco, O. Prevet – “Mercantique et négociation internationales”, Dunod, Paris, 1994.C. Shannon, W. Weaver, - "The mathematical theory of communication", University of Illinois Press, 1949.Christophe Dupont - "La négociation - Conduite, théorie, applications" Dalloz, Paris, 1994.D. C. McClelland – „The Achievement Motive”, Ed. Appleton-Century-Crofts, 1953Dan Popescu – „Conducerea afacerilor”, Ed. Scripta, Bucureşti, 1998Dan Voiculescu – „Negocierea – formă de comunicare în relaţiile interumane”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1991Dragoş Vasile – „Tehnici de negociere şi comunicare”, Ed. Expert, Bucureşti, 200E. Nastărel – „Argumentul sau despre cuvântul bine gândit”, Ed. Ştiintifica, Bucureşti, 1980Edward Hall, M. R. Hall – „Understanding Cultural Differences: Germans, French and Americans”, Yarmouth, Intercultural Press Inc., 1990Ehninger Douglas - ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 – 1800”, Southern Speach Journal, 1952Ehninger Douglas, ”Dominant Trends in English Rhetorical Thought 1750 - 1800, Southern Speach Journal, 1952.Floyer Acland Andrew – “Abilităţi şi atitudini perfecte”, Editura Naţional, Bucureşti, 1998Fons Trompenaars – „Riding the Waves of Culture: Understanding Diversity in Global Business”, Burr Ridge, Irwing Professional Publishing, 1993G. Hofstede – „Culture`s Consequences: Comparing Values, Behaviours, Institutions and Organizations Across Nations”, Thousand Oaks: Sage Publications, 2001G. Hofstede – „Cultures`s Consequences”, Ed. Sage Publications, Beverly Hills, 1980G. Hofstede, J. C. Usunier – „International Business Negotiations”, Ed. Pergamon, Oxford, 1996G. Pistol – „Negocierea. Teorie şi practică”, Ed. Institutului Naţional de Cercetări Comerciale, V. Madgearu, 1994Gavin Kennedy – “Negocierea perfectă”, Editura Naţională, Bucureşti, 1998.

i


Gheorghe Pistol, Luminiţa Pistol – „Negocieri comerciale. Uzanţe şi protocol”, Ed. Tribuna economică, Bucureşti, 2000Hall – „The Dance of Life: The Other Dimension of Time”, New York, Anchor Books Doubleday, 1983Hassan Souni – “Manipularea in negocieri”, Ed. Antet, Bucuresti, 1998.Howell Wilbur Samuel, ”Eighteenth Century British Logic and Rhetoric”, Princetown University Press, 1971.Ioan Popa, coordonator– „Tranzacţii internaţionale”, Ed. Economică, Bucureşti, 1997Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian – “Comerţul internaţional. Tehnici, strategii, elemente de bază ale comerţului electronic”, Editura Caraiman, Bucureşti, 2001.Jean M. Hiltrop, Sheila Udall – “Arta negocierii”, Editura Teora, Bucureşti 1998.Jeffrey Edmund Curry – “Negocieri internaţionale de afaceri”, Editura Teora, Bucureşti 2000.Kate Keenan – „Cum să comunici”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1997Kate Keenan – „Cum să negociezi”, Ed. Rentrop&Straton, Bucureşti, 1998Le Robert, Dictionnaire de la Langue Française, Paris, 1995.Liliana Gherman – „Negocierea în afacerile economice internaţionale”, Ed. Independenţa Economică, Brăila, 1999Luminita Soproni – „Comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Universităţii din Oradea, 2002Marron H.I., ”A History of Educattion in Antiquity”, New York, 1956N. Mărgineanu - „Psihologia persoanei", ediţia a Il-a, Editura Universităţii din Cluj-Napoca, 1944.Norbert Wiener - "Cybernetics or control and communication in the animal and the machine", Herman, 1948.Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995.Petre Tănase – „Uzanţe diplomatice şi de protocol”, Universitatea Constantin Brancoveanu, 1993Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002.Prutianu Ştefan – “Manual de comunicare şu negociere în afaceri”, Editura Polirom,Iaşi, 2000.R. Fisher, W. Ury, B. Patton – „Succesul în negocieri”, Ed. Dacia, Cluj-Napoca, 199Robert McCord, George Straton – “Arta de a negocia”, Rentrop &Straton, Bucuresti, 1997.Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton – “Succesul in afaceri”, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1995.Ruxandra Răşcanu – “Psihologie şi comunicare”Stoian, C. Fota, G. Ilinca – „Negociere şi diplomaţie comercială”, Bucureşti, 1998Şoproni Luminiţa – “Comunicare şi negociere în afaceri”, Editura Universităţii din Oradea, 2002.Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare şi negociere în afaceri”, Ed. Polirom, Iaşi, 2000T. Georgescu – „Organizarea şi conducerea reprezentanţelor economice ale României”, ASG, Bucuresti, 1979

ii


T. Salanick, H. Pfeffer – „A Social Information Processing Aproach to Attitudes Behaviour and Job Characteristics”, Administration Science Quarterly, iunie, 1978Toma Georgescu – “Negocierea afacerilor”, Editura Porto-Franco, Galati, 1992.Toma Georgescu – „Negocierea afacerilor”, Ed. Porto-Franco, Galaţi, 1992Voiculescu Dan – “Negocierea, formă de comunicare în relaţiile interumane”, Editura Stiinţifică, Bucureşti, 1991.W. Adair, J. Brett – “Culture and Negotiations: Integrative Approaches to Theory and Research”, Ed. Stanford University Press, Palo Alto, 2003W. B. Gudykunst, S. Ting-Toomey – „Culture and Interpersonal Communication”, Ed. Sage, Newbury Park, 1988W. Stripp, S. Weiss – „Negotiating with foreign business people: An intoduction for Americans with propositions on six cultures”, New York University, 1985William Ury – “Dincolo de refuz”, Editura de Vest, Timisoara, 1994.

iii

Documents

Comunicare in Afaceri