of 86/86
Comunicare în afaceri – Costel Nistor CAPITOLUL NR.6 NEGOCIEREA FORMĂ A COMUNICĂRII ÎN AFACERI 6.1. Conceptul de negociere Complexitatea vieţii social-economice şi politice, diversitatea afacerilor pe care le derulează agenţii economici fac ca negocierea să se impună drept unul din cele mai preţioase atribute ale vieţii contemporane. Într-un asemenea context, negocierile sunt chemate să răspundă problemelor complexe ce derivă din nevoia obiectivă a dezvoltării continue a relaţiilor interumane, a celor economice, în particular. Ele servesc, într-o mare măsură, eforturilor de diversificare a direcţiilor şi domeniilor afacerilor, având rolul de a da răspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun 1 . Negocierea trebuie privită drept cel mai eficient mijloc de comunicare, având avantajul că realizează, în cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se referă la o situaţie în care părţile participante interacţionează în dorinţa de a ajunge la o soluţie acceptabilă, în una sau mai multe probleme aflate în discuţie. În definirea conceptului de negociere se remarcă multe deosebiri, în funcţie de poziţia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, în cele mai multe cazuri, negocierea este privită drept forma de comunicare al cărui scop constă în rezolvarea unor probleme cu caracter civil, în general şi comercial, în special. Este sensul restrâns al noţiunii de negociere, cel mai des utilizat. În sens larg, prin negociere se înţelege acţiunea de a purta discuţii, în vederea ajungerii la o înţelegere. De altfel, şi în Dicţionarul explicativ al limbii române, negocierea este definită drept "o acţiune, prin care se 1 Pistol Gheorghe, Pistol Luminiţa – “Negocieri comerciale”, Tribuna Economică, Bucureşti, 2002, p.7 1

Comunicare in Afaceri

  • View
    2.079

  • Download
    0

Embed Size (px)

Text of Comunicare in Afaceri

Comunicare n afaceri Costel Nistor CAPITOLUL NR.6 NEGOCIEREA FORM A COMUNICRII N AFACERI 6.1. Conceptul de negociere Complexitatea vieii social-economice i politice, diversitatea afacerilor pe care le deruleaz agenii economici fac ca negocierea s se impun drept unul din cele mai preioase atribute ale vieii contemporane. ntr-un asemenea context, negocierile sunt chemate s rspund problemelor complexe ce deriv din nevoia obiectiv a dezvoltrii continue a relaiilor interumane, a celor economice, n particular. Ele servesc, ntr-o mare msur, eforturilor de diversificare a direciilor i domeniilor afacerilor, avnd rolul de a da rspunsuri la problemele complexe pe care acestea le presupun1. Negocierea trebuie privit drept cel mai eficient mijloc de comunicare, avnd avantajul c realizeaz, n cel mai scurt timp, efectul scontat. Ea se refer la o situaie n care prile participante interacioneaz n dorina de a ajunge la o soluie acceptabil, n una sau mai multe probleme aflate n discuie. n definirea conceptului de negociere se remarc multe deosebiri, n funcie de poziia de pe care acestea sunt abordate. Desigur, n cele mai multe cazuri, negocierea este privit drept forma de comunicare al crui scop const n rezolvarea unor probleme cu caracter civil, n general i comercial, n special. Este sensul restrns al noiunii de negociere, cel mai des utilizat. n sens larg, prin negociere se nelege aciunea de a purta discuii, n vederea ajungerii la o nelegere. De altfel, i n Dicionarul explicativ al limbii romne, negocierea este definit drept "o aciune, prin care se trateaz cu cineva ncheierea unei convenii economice, politice, culturale etc." sau "o aciune de intermediere, de mijlocire a unei afaceri". Alte definiii includ n conceptul de negociere "orice form de ntlniri, discuii, consultaii sau alte legturi directe sau indirecte". Circumscriind negocierea n domenii specifice de activitate, definirea acesteia este tot att devariat. Astfel, potrivit Dicionarului de economie politic, unde se definete noiunea de negociere colectiv, aceasta este prezentat n sensul de "tratative multilaterale cu privire la probleme de interes comun", n timp ce Dicionarul diplomatic definete un asemenea concept prin prisma importanei negocierii n acest sector de activitate, respectiv "functie central a diplomaiei i mijlocul cel mai important i mai eficient de rezolvare pe cale panic a diferendelor i conflictelor internaionale, independent de natura i amploarea acestora". Ajungnd la domeniul economicului, n general, a comerului, n particular, negocierile trebuie privite n sensul de "tratative, discuii purtate ntre doi sau mai muli parteneri, n legtur cu un deziderat economic comun, n vederea realizrii unor nelegeri sau tranzacii comerciale".Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.71

1

Comunicare n afaceri Costel Nistor De fapt, negocierea pornete de la faptul c fiecare parte are interese directe sau indirecte pe care dorete s i le satisfac. Atunci cnd cei doi parteneri au n vedere dorine reciproce, negocierea se ncheie relativ uor, cu succes, iar contactele pot continua. Atunci ns cnd solicitrile uneia din pri sunt ignorate, rezultatele negocierii nu sunt cele ateptate, ntr-un asemenea context, este evident faptul c negocierea poart amprenta comportamentului uman. De altfel, n ultim instan, scopul principal al negocierii l constituie satisfacerea unor anumite necesiti umane. n concluzie, avnd n vedere cele prezentate, negocierea poate fi definit ca fiind forma principal de comunicare, un complex de procese, de activiti, constnd n contacte, ntlniri, consultri, tratative desfurate ntre doi sau mai muli parteneri, n vederea realizrii unei nelegeri. 6.2. Principalele caracteristici ale negocierii Indiferent de modul n care este definit conceptul de negociere, de poziia de pe care este abordat, o analiz pertinent a acestuia trebuie s aib n vedere, n principal, urmtoarele caracteristici2: procesul de negociere este un fenomen social ce presupune existena unei comunicri ntre oameni, n general, ntre cele dou pri, n particular. Aceasta, fie i numai datorit faptului c fiind un proces realizat de oameni, negocierea poart amprenta distinct a comportamentului uman. Iat de ce modul n care comportamentul uman este perceput reprezint elementul principal ce st la baza teoriei negocierii. De fapt acest comportament determin rezultatul negocierii, neputnd fi ns ignorat contextul social n care acestea se desfoar, negociatorul reprezentnd o insul izolat ntr-un ocean; negocierea este un proces organizat, n care se dorete, pe ct posibil, evitarea confruntrilor i care presupune o permanent competiie. De regul, negocierea se desfoar ntr-un cadru formal, pe baza unor proceduri i tehnici specifice. Chiar i atunci cnd negocierea se realizeaz n afara unui asemenea cadru, prile trebuie s respecte anumite cerine de ordin procedural i deontologic, consacrate ca atare de-a lungul timpului; negocierea este un proces cu finalitate precis, ce presupune armonizarea intereselor. Ea are drept obiectiv realizarea unui acord de voin, a unui consens i nu neaprat a unei victorii, ambii parteneri (i nu adversari) trebuie s ncheie procesul de negociere cu sentimentul c au realizat maximul posibil din ceea ce i-au propus. Altfel spus, negocierea se consider ncununat de succes atunci cnd toate prile sunt ctigtoare sau consider c au nvins. Aceasta presupune prezentarea propriei poziii, dar i cunoaterea poziiei celuilalt, prezentarea argumentelor, dar i ascultarea, cu atenie, a contraargumentelor, realizarea unei judeci, pe ct posibil impariale i, n final, ajungerea la o soluie acceptabil pentru toi cei implicai n procesul de negociere. Msura succesului n negociere este deci dat de modul n care negocierile sunt finalizate prin acordul de vointa alPistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.92

2

Comunicare n afaceri Costel Nistor participanilor. Practica negocierilor arat c principala dificultate n atingerea finalitii propuse este aceea c, de cele mai multe ori, negociatorii pleac de la ideea c interesele divergente trebuie transformate n scopuri comune. Iat de ce este absolut necesar ca, nc de la nceput, negociatorii s aib n vedere un deznodmnt gsit de comun acord, fiecare parte considerndu-se coautoare a acesteia. negocierea este, prin excelen, un proces competitiv, partenerii urmrind att satisfacerea unor interese comune, ct i a unora contradictorii, ce reclam o serie de eforturi prin care se urmrete evitarea confruntrii i ajungerea la soluii reciproc avantajoase. La rndul ei, competiia va permite nfruntarea competenelor individuale n realizarea scopului propus. n pofida faptului c, dincolo de caracterul competitiv al negocierii, procesul ca atare urmrete afirmarea elementelor de interes reciproc, n practic sunt foarte puine cazurile n care negocierile se desfoar uor, fr probleme. n ultim instan, negocierea presupune concesii reciproce i repetate, pn la atingerea echilibrului, pe care l apreciaz n funcie de nevoile sale i de informaiile de care dispune. 6.3. Funciile negocierii Negocierea comercial ca i forma a comunicrii n afaceri indeplinete o serie de funcii: reglementarea sistemelor complexe (ntreprinderi, organizaii politice, state) prin realizarea echilibrului ntre nevoile de schimbare i nevoile de stabilitate; schimbul, modalitate care privete domeniul tranzaciilor ce guverneaz activitile economice; decizia, fondat pe interactivitate i nelegere; rezolvarea conflictelor n care apar antagonisme deschise (conflicte familiale, cu vecinii, sociale, economice, politice, culturale, internaionale). 6.4. Elementele fundamentale ale negocierii comerciale Orice negociere, indiferent de domeniu, implic o serie de elemente ce reacioneaz n mod interactiv. Aceste elemente formeaz un cmp de fore n cadrul cruia se va forma dinamica derulrii negocierii. Sunt necesare cinci elemente pentru a defini esena i dinamica negocierii3: -obiectul -contextul -miza -asimetria de putere (raportul de fore)oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.1083

3

Comunicare n afaceri Costel Nistor -negociatorii, considerai n sensul relaiei lor impersonale i psihosociologice, altfel spus: confruntarea comportamentelor lor. 1. Obiectul negocierii - nu este ntotdeauna uor de identificat sau precizat. Obiectul depinde n principal de domeniul de aplicare (comercial, social, diplomatic, interpersonal etc.) i este mai mult sau mai puin complex, mai mult sau mai puin divizabil n puncte de negociere, mai mult sau mai puin cuantificabil sau mai mult sau mai puin "calitativ" (clauze, principii etc.) n funcie de domeniul abordat. Obiectul depinde de asemenea de subiectivitatea negociatorului (pe de o parte, el poate avea doar o idee vag despre ceea ce se va negocia, iar pe de alt parte poate avea obiective mascate, gnduri ascunse cu care va porni negocierea). 2. Contextul - Obiectul negocierii se nscrie ntotdeauna ntr-un context. Contextul include att mediul global al negocierii (de exemplu condiiile politice, economice, sociale, culturale etc.), ct i circumstanele particulare (loc, climat), de importan deloc neglijabil pentru continuarea evenimentelor. Contextul conine i o dimensiune istoric: antecedentele care au structurat relaia. Abilitatea negociatorului const - ntre alte elemente - n identificarea n context a ceea ce este pertinent pentru derularea prezent. 3. Miza reprezint tot ceea ce va avea o influen ("o greutate") asupra ansamblului de interese, preocupri, nevoi, ateptri, constrngeri i riscuri resimite (mai mult sau mai puin explicit) de negociatori. Una din trsturile dominante ale negocierii o constituie faptul c aceasta reprezint efortul fiecreia din pri de "a-i promova" sau de "a-i apra interesele", de a rspunde unor "preocupri", de a atinge "obiective", ntr-un cuvnt de a satisface aspiraii i nevoi. ntr-o negociere, miza corespunde n principal noiunii de "raport", adic confruntrii sau comparrii ctigurilor sau avantajelor sperate cu riscurile sau pierderile anticipate. 4. Asimetria de putere (raportul de fore) - Negocierea aduce fa n fa actori, fiecare avnd anumite resurse i atuuri, precum i vulnerabiliti i elemente de slbiciune. Confruntarea acestor puteri nete formeaz raportul de fore ce poate fi foarte favorabil sau foarte nefavorabil uneia sau alteia din pri (raport dezechilibrat) sau relativ echilibrat. Rar exist o simetrie perfect ntr-o negociere. Puterile mobilizate de negociatori creeaz un raport de fore n negociere. Raportul de fore reprezint situaia la un moment dat a capacitii relative pe care o are fiecare din pri de a influena strategia i comportamentul prii adverse4. Puterile de care dispune un negociator pot fi analizate ca fiind produsul forei intrinseci a poziiei sale dat de capacitatea de a o pune n practic. Fora rezult din mijloacele mobilizabile i credibile (resurse intrinseci) ale negociatorului, precum i din maniera n care atuurile sunt folosite cu bun-tiin n negociere. Exist cinci resurse pe care trebuie s se bazeze negociatorul pentru a-i spori puterea: -capacitatea de a exercita n mod direct sau indirect o presiune asupra prii adverse (de exemplu ameninri credibile, ultimatumuri mplinite);oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.110.4

4

Comunicare n afaceri Costel Nistor -capacitatea de a "recompensa partea advers (avantaje acordate sau promise, contrapartid i compensaii etc.); -valoarea "normativ" a poziiei sale, adic fora de convingere a cererilor i ofertelor sale legate de dispozitivul normativ sau instituional. O cerere avnd "putere de lege" este generatoare de putere ntruct se sprijin pe un dispozitiv relativ stabil a crui contestare este delicat i complex. De asemenea, "evidena" sau "oportunitatea" unei pretenii, conformitatea sa cu uzanele, caracterul su logic i raional sunt surse ale puterii normative. Un negociator a crui poziie se bazeaz pe o cunoatere aproape complet a faptelor i pe "logica" ce leag poziiile i faptele dispune de un instrument valoros de putere. Cu toate acestea, puterea normativ este relativ. Ea nu are valoare dect dac negociatorii abordeaz negocierea avnd "reguli de joc" aproape identice, ntruct faptelor li se pot opune principiile sau alte fapte sau chiar o alt interpretare a faptelor, "negocierii raionale" i se poate opune "negocierea ideologic" sau "afectiv", logicii i se pot opune contradiciile date de realitate, iar raionalitii i se pot opune imaginarul sau iraionalitatea. n plus, puterea fiind o relaie - nu are valoare dect dac este perceput de partea advers (aceasta fiind legat de calitile interlocutorului i de credibilitatea pe care i-a cldit-o). -capacitatea de a provoca intervenia mediului sub forma unor evenimente oportune, sprijinul unor teri (formarea de coaliii i aliane) sau posibilitatea de a mobiliza resursele. Aceast capacitate de a organiza mediul n favoarea sa este deosebit de important ntr-o negociere. -capacitatea de a deine ascendentul n negociere, adic aplicarea efectiv a artei negociatorului. Prezena, reputaia, credibilitatea i soliditatea, maniera de aciune, cunoaterea capcanelor ce trebuie evitate, aptitudinea de a domina i de a conduce o dezbatere sau o reuniune, capacitatea de a stabiliza sau destabiliza adversarul, rezistena la uzur i la stres, talentul de a argumenta i de a obine o soluie favorabil, toate aceste caracteristici sunt tot attea mijloace prin care negociatorul i formeaz ascendentul n negociere. Puterea negociatorului este deci compus din date rezultate din faptele concrete, dintr-un anumit rspuns al mediului i din capacitatea de a fi eficace n negociere. Ceea ce caracterizeaz aceast putere este dozarea utilizrii celor trei piloni. Profesorul Gottschalk, de la London Business School of Graduate Studies, enumera o serie de caracteristici ce demonstreaz relativitatea noiunii de putere ntr-o negociere: -puterea depinde de timp (moment), de context i de circumstane; -ea nu este niciodat absolut, ci relativ n raport cu o alt persoan sau un alt grup; este limitat (ntruct poate fi neutralizat), dar aceast neutralizare poate fi lent i costisitoare; -ea antreneaz costuri importante n termeni de energie i resurse mobilizate; - este considerat ca un mijloc i nu ca un scop.5 Jocul de putere ntr-o negociere genereaz deci un raport de fore ntre prile adverse care este uneori echilibrat, iar alteori dezechilibrat. Natura acestui raport i evoluia sa sunt5

Prof. Gottschalk, de la London Business School of Graduale Studies

5

Comunicare n afaceri Costel Nistor eseniale n dinamica negocierii fiind exprimat prin ceea ce se cunoate ecuaia raportului de fore6. RF = (XA XB) + (YB YA) unde: RF = raportul de fore XA = punctele forte ale negociatorului A XB = punctele forte ale negociatorului B YB = punctele slabe ale negociatorului B YA = punctele slabe ale negociatorului A Dac RF este pozitiv, negociatorul A deine un raport de fore dominant. ansele de a ncheia cu succes aciunea i sunt superioare fa de negociatorul B. n domeniul comercial, punctele forte sau slabe pot fi, de exemplu, locul negocierii, timpul, experiena, nivelul intelectual, informaiile etc. De reinut c raportul de fore variaz n cursul negocierii n funcie de datele noi care apar i c, uneori, poate fi chiar inversat datorit unui element nou, cum ar fi o informaie esenial obinut n timp util. 5. Negociatorii - relaiile i comportamentele actorilor Ultimul element fundamental este dinamica relaional care se instaleaz i se dezvolt ntre pri, care rezult din confruntarea comportamentelor lor. Muli specialiti acord acestui aspect relaional o importan crucial : multe tehnici i tactici se bazeaz pe impactul pe care se presupune c acestea l vor avea asupra derulrii negocierii. 6.5. Tipologia negocierilor n lumea contemporan exist o mare varietate de negocieri. Clasificarea lor se poate realiza dup mai multe criterii7: a. n funcie de felul tranzaciei: -de vnzare - cumprare -de cooperare -de service -de transport, asigurri -arbitraj valutar -turism -de burs b. Dup obiect negocierile pot fi clasificate n: -de bunuri de consum -mijloace de producie -materii prime6

Patrick Audebert Lasrochas - "Profession negociateur". Paris, 1995, p. 311

7

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 16

6

Comunicare n afaceri Costel Nistor -maini i utilaje -alimente c. Dup nivel la cere se realizeaz negocierile pot fi: ntre grupri economice ntre grupri economice i guvern - nivel macro interguvernamentale ntre guverne i firme - nivel micro ntre firme De regul, negocierile desfurate la nivel guvernamental urmresc ncheierea de acorduri, convenii sau alte nelegeri (economice, politice) ce vizeaz, n esen, crearea cadrului instituional de desfurare a relaiilor dintre state, n timp ce la nivel neguvernamental, negocierile au n vedere ncheierea de diferite contracte. nelegerile rezultate n urma negocierilor la nivel nalt, macroeconomic faciliteaz i creaz cadrul derulrii unor negocieri la nivel inferior, microeconomic, dup cum existena unui sistem diversificat de nelegeri la nivel microeconomic stimuleaz conveniile dintre state, crend condiiile favorabile dezvoltrii schimburilor comerciale, financiare, turistice sau realizarea de noi nelegeri.8 d. Dup scop9 negocierile se mpart n: -pentru noi tranzacii -de prelungire -de modificare -de normalizare e. Dup numrul de participani10 implicai n derularea negocierii acestea pot fi: -bilaterale -plurilaterale(triunghiulare etc.) -multilaterale n perioada actual se manifest fenomenul de intensificare a negocierilor multilaterale, aceasta nensemnnd ns c cele bilaterale au sczut n importan f. Dup modul cum se poart: -fa n fa directe -prin coresponden . -prin telefon indirecte - prin intermediar n timp - succesive

8 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.11 9 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17 10 Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 17

7

Comunicare n afaceri Costel Nistor - simultane g. Dup orientare: -negocieri predominant cooperative (integrative) -negocieri predominant conflictuale (distributive) Negocierea predominant cooperativ (integrativ) - este orientat spre respectarea aspiraiilor negociatorului astfel nct partea advers s poat considera rezultatul de asemenea ca fiind satisfctor. Ea urmrete prin urmare meninerea i consolidarea calitii relaiei dintre parteneri; este orientat n sensul solidaritii reciproce i nu al antagonismului. Negocierea integrativ poate conduce la modificarea obiectivelor particulare i a prioritii lor, tinznd spre obiective apropiate de interesul reciproc11. Negocierea predominant conflictual (distributiv) vizeaz diferenierea interlocutorilor n funcie de puterea de care dispun. Fiind asemenea unui joc cu sum nul, ea determin protagonitii s vrea s fie ctigtori, pentru a nu fi nvini, ns, fiind totui o negociere, ea se oprete acolo unde ncepe confruntarea (cutarea ctigului total i a supunerii complete a celuilalt, altfel spus impunerea unei soluii de "dictat" sau "victoria" prin ultimatum). n acest fel negociatorul distributiv nu provoac ruptura, ntruct nu trebuie s distrug o relaie pe care o consider inevitabil, oportun sau necesar i poate chiar util i benefic n anumite circumstane. Distincia realizat ntre cele dou tipuri de negocieri trebuie replasat n cadrul mai general al sistemelor de decizie, n particular al sistemelor nfruntare - rezolvarea problemelor . 6.6. Organizarea negocierilor 6.6.1. Etapele procesului de negociere Analiza procesului complex al negocierii evideniaz existena unor etape distincte, cu eventuale ntreruperi i perioade de definire a punctelor de vedere ale partenerilor de negociere.12 n cadrul unor asemenea etape, dialogul prilor va concretiza, n mod treptat, punctele de nelegere i nelegerea nsi. Practic, fazele, etapele procesului de negociere sunt urmtoarele13 : a) prenegocierea are ca punct de plecare prima discuie sau comunicare, cnd partenerii las s se neleag faptul c ar fi interesai n abordarea uneia sau mai multor probleme. O asemenea etap va cuprinde: -activiti de pregtire i organizare a negocierilor; -culegerea i prelucrarea unor informaii;oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura universittii din Oradea, 2002, p.114. 12 Gavin Kennedy Negocierea perfect, Editura Naional, Bucureti, 1998, p.13 13 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.1211

8

Comunicare n afaceri Costel Nistor -pregtirea variantelor i dosarelor de negociere; -ntocmirea i aprobarea mandatului de negociere; -elaborarea proiectului de contract; -simularea negocierilor; b) negocierea propriu-zis demareaz odat cu declararea oficial a interesului prilor n soluionarea n comun a problemei n cauz, n vederea realizrii unor obiective de interes comun i, mai ales, dup ce a avut loc o prim simulare a negocierilor care vor urma. Negocierea propriu-zis se concretizeaz n adoptarea unei nelegeri, de regul scris, ce conine msurile care urmeaz s fie ndeplinite pentru realizarea obiectivului n cauz. Este etapa dialogului ntre prile participante, dialog ce se desfoar la masa tratativelor, fiecare parte cunoscndu-i interesele fa de obiectul negocierii. Acum se prezint cereri i se fac oferte, se fac presupuneri, se aduc argumente, urmate de contraargumente, apar eventualele concesii, n majoritatea cazurilor, reciproce. De regul, negocierea este un proces previzibil, ce ncepe cu o analiz intim a dorinelor i mai ales a posibilitilor de care se dispune n raport de problema negociat, continund cu examinarea poziiei fa de partenerul de negociere, pentru ca apoi s se analizeze mai multe variante posibile, alegndu-se, n final, cea mai eficient. Este important ca ambii parteneri s porneasc de la ideea c nici o negociere nu are din start nvingtori i invini, abia la sfritul negocierilor putndu-se lua o decizie comun care, de fapt, reprezint ncheierea propriu-zis a procesului de negociere. Un bun negociator este acela care, n etapa desfurrii procesului de negociere, d dovad de prezen de spirit, de perspicacitate, de sim al oportunitii, pentru a sesiza corect momentul concluziei i pentru a evita prelungirea inutil a discuiilor. Practic, negocierea propriu-zis cuprinde apte secvene, respectiv14: -prezentarea ofertelor i contraofertelor; -prezentarea argumentelor i contraargumentelor; -utilizarea unor strategii i tactici de contracarare; -perioada de reflecie pentru redefinirea poziiei; -acordarea de concesii pentru apropierea punctelor de vedere; -convenirea unor soluii de compromis; -semnarea documentelor; c) postnegocierea15 ncepe n momentul semnrii nelegerii, incluznd obiectivele ce vizeaz punerea n aplicare a prevederilor acesteia. Acum se rezolv problemele aprute dup semnarea contractului, probleme referitoare, n principal la: -greuti aprute ca urmare a unor aspecte necunoscute n timpul negocierii i la semnarea contractului;14 Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.13 15

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Ed. Porto-Franco, Galati, 1992, p. 19

9

Comunicare n afaceri Costel Nistor -eventuale negocieri privind modificarea, prelungirea sau completarea clauzelor contractului; -rezolvarea pe cale amiabil a unor reclamaii i a litigiilor aprute; -soluionarea litigiilor i nenelegerilor n justiie sau prin arbitraj; ntr-o asemenea faz a negocierii, va avea loc i analiza rezultatelor reale ale operaiunii n cauz, comparativ cu cele scontate. Concluziile desprinse n urma unei asemenea analize reprezint, n cele mai multe cazuri, un punct de plecare pentru noi nelegeri viitoare; d) dincolo de aceste trei faze, exist ns o activitate susinut i permanent de armonizare tactic a punctelor de vedere, a atitudinilor, a intereselor. Este aa-zisa etap a protonegocierii, etap ce const n aciuni i reacii ale prilor manifestate prin actele unilaterale. Asemenea aciuni cunosc o desfurare intens i continu, putnd constitui, pentru partenerul de negociere, semnale marjatoare sau, dimpotriv, descurajatoare. Cadrul n care are loc protonegocierea (condiiile interne i internaionale, conjunctura politic i economic, atmosfera creat de mass-media) are un deosebit rol n finalizarea sau n blocarea discuiilor, protonegocierea neputndu-se ns substitui procesului propriu-zis de negociere. 6.6.2. Formarea echipei i numirea conductorului acesteia O parte component a procesului de pregtire a negocierii o reprezint constituirea echipei de negociere i rezolvarea tuturor problemelor aferente acestei aciuni. n condiiile complexitii negocierilor actuale - indiferent de domeniu - negocieri care presupun evaluri, argumentaii, contraargumentaii, explicaii etc., este practic imposibil ca un singur om s rspund, n bune condiii, tuturor acestor cerine. Iat de ce, participarea concomitent a mai multor persoane, care formeaz o echip, specialiti n domenii diverse, este nu numai recomandabil, ci i obligatorie.16 Eficiena activitii unei asemenea echipe nu este neaprat rezultatul mrimii acesteia (de obicei, de la 2-3 persoane la 10-12, n raport de complexitatea tranzaciei i implicit a negocierii), ci mai degrab a profilului i pregtirii profesionale a fiecruia dintre membrii ei, fiind condiionat de mobilitatea i elasticitatea gndirii acestora, de organizarea i coordonarea activitii desfurate. Pentru pregtirea echipei de negociere, aciune care se face din timp, n linite, fr grab, este necesar de abordat i rezolvat un studiu al problemelor. ntr-un asemenea studiu, este indicat s se aib n vedere o serie de elemente referitoare, n principal, la scopul i obiectivele negocierii, definirea variantelor de negociat, cunoaterea partenerilor i a relaiilor pe care se conteaz. Toi membrii echipei trebuie s cunoasc i mai ales s se implice n rezolvarea problemelor specifice, potrivit locului ce-l ocup n ierarhia organizatiei de la care provin, ct i n cadrul achipei propriu-zise. n acelai timp, destul de important n cadrul echipei dePistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.2716

10

Comunicare n afaceri Costel Nistor negociere este sincronizarea activiilor desfurate de fiecare membru al acesteia, precum i o coordonare adecvat. Este de preferat ca echipa de negociere s aib continuitate, numai n acest fel, componenii ei avnd posibilitatea s se cunoasc reciproc, s existe o coeziune, evitndu-se eventualele tentative ale partenerilor de a utiliza divergenele de pareri care pot aparea n echip. O caracteristic de seam a echipei trebuie s fie elasticitatea acesteia, care s permit creterea sau reducerea membrilor, o elasticitate n care conductorul s aib, pe de o parte, posibilitatea, dar i abilitatea de a conduce eficient, indiferent de structura echipei, iar pe de alt parte, s-i asume responsabilitatea, n cazul unor eventuale eecuri. La alegerea conductorului echipei se recurge la urmtoarele dou criterii: -abilitatea de a conduce echipa de negociere, indiferent dac structura acesteia este comercial sau tehnic; -gradul de responsabilitate i de decizie pe care i-l poate asuma eful echipei pe parcursul negocierilor. Formaia liderului nu este important, ntruct acest rol poate fi foarte bine jucat de persoane de formaie financiar, comercial sau care vin din domeniul produciei, ns el trebuie s aib suficiente cunotine despre toate problemele implicate n negociere comerciale, tehnice i clauze contractuale - care s-l fac capabil s-i aduc o contribuie valoroas la fiecare problem discutat i s coordoneze eficient activitile i lurile de cuvnt ale membrilor echipei de negociere i ale celorlali specialiti atrai pe parcursul negocierilor17. Sarcinile liderului sunt: -s selecioneze membrii echipei; -s pregteasc planul de negociere, mpreun cu acetia, prin simulare; -s se ngrijeasc de primirea mandatului de negociere; -s conduc negocierile i, pe parcurs, s numeasc pe membrii echipei care s susin punctul su de vedere; -s ia toate hotrrile legate de nivelul concesiilor; -s finalizeze i s semneze contractul; -s ntocmeasc raportul asupra negocierii. n afara celor artate mai sus, conductorul echipei trebuie ca permanent s susin moralul colegilor i s caute s obin de la fiecare membru al echipei contribuia maxim pe care o poate da, el fiind un exemplu n acest sens. Reuita unei echipe de negociere depinde n mare msur att de capacitatea individual a fiecrui membru, ct mai ales de felul n care ei funcioneaz mpreun. Mrimea i structura echipei sunt n funcie de domeniile de acoperit:oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.12417

11

Comunicare n afaceri Costel Nistor comercial: pre, politic comercial, livrare, transferul riscurilor i cheltuielilor etc.; tehnic: calitate, specificaie, ambalaj, know-how, service; juridic: condiiile contractului, clauze, rezolvarea litigiilor, arbitraj; financiar: condiii de plat, asigurare, credit, garanii. O echip de negociere poate fi constituit din membri permaneni i din specialiti atrai pe msur ce se ivesc probleme deosebite. n afara calitilor profesionale i a pregtirii de profil, la selecionarea membrilor echipei trebuie s se in seama de abilitatea de negociator a persoanei n cauz i de o serie de caliti. Marile companii comerciale dispun de un numr de negociatori foarte buni, pregtii n prealabil prin simulri, dar i de "echipe de oc" (aa zisele "TIGER TEAMS") care reprezint o combinaie de experi negociatori n probleme comerciale i tehnice, crora le revine sarcina de a salva situaii extrem de grele18. Definirea rolurilor din echip Fiecare echip de negociere reclam interpretarea anumitor roluri "clasice" pentru bunul mers al negocierilor: Liderul, Biatul Bun, Biatul Ru, Durul i Mintea Limpede. 19 Se pot adopta i alte roluri n funcie de specificul negocierilor. Nu este obligatoriu ca fiecare rol s fie jucat de o persoan - de multe ori acelai echipier interpreteaz mai multe roluri, care-i reflect de fapt propriile trasaturi de caracter. O strategie bun presupune desfurarea optim a personalului, trebuind s se decid asupra rolurilor i rspunderilor pe care trebuie s i le asume membrii echipei: Se pricep mai bine s asculte dect s vorbeasc? S-au mai ntlnit cu membrii opoziiei? Sunt extrovertii? 6.6.3. Mandatul echipei de negociere Const n instruciunile date conductorului echipei de negociere de ctre conducerea companiei i este diferit de planul de negociere, care este elaborat de echipa de negociere i care reprezint maniera n care echipa urmeaz s aplice mandatul. Mandatul este pregtit n form scris i semnat de directorul firmei. Coninutul mandatului trebuie20: -s precizeze cine este conductorul echipei de negociere; -s menioneze persoanele care fac parte din echip i ce probleme vor avea de rezolvat acestea; -s defineasc obiectul de negociere, respectiv problemele care urmeaz s fie discutate;

18 19

Toma Georgescu Negocierea afacerilor, Editura Porto-Franco, Galati, 1992, p.21. Floyer Acland Andrew Abiliti i atitudini perfecte, Editura Naional, Bucureti, Toma Georgescu "Negocierea afacerilor ", Editura Porto-Franco, Galai, 1992, p. 26

199820

12

Comunicare n afaceri Costel Nistor -s sintetizeze informaiile culese despre produs, pia, partener, concuren, preul minim, respectiv maxim acceptabil, condiiile de livrare, credit, calitate, service, modaliti de plat, transport etc.; -s stabileasc cile prin care se poate comunica; -s fixeze perioada de desfurare i finalizare a negocierilor (data nceperii acestora, programul de desfurare). Avnd n vedere coninutul su, este evident faptul c mandatul de negociere are un caracter secret.21 6.6.4. Agenda negocierii (ordinea de zi) Elaborarea unui proiect al ordinii de zi, a negocierilor este util pentru a orienta desfurarea acestora astfel nct s se obin realizarea obiectivelor strategice urmrite. Dup clarificarea obiectului tranzaciei, aspectele acesteia se negociaz pe rnd, ntrun sistem "combinat" n care soluiile gsite i convenite pentru diferite aspecte sunt considerare provizorii i pot fi modificate, pn la convenirea soluiei finale care s fie acceptabil ambelor pri n ansamblu. Desfurarea negocierilor se realizeaz corespunztor planului de Iucru convenit ntre pri. Planul (sau agenda) este compartimentat pe genuri de activitate, potrivit caracterului obiectului de negociat. n cazul unor negocieri comerciale, de complexitate sporit, se profileaz ase genuri de activiti : -dezbateri referitoare la condiiile tehnice i calitate; -dezbateri referitoare la condiiile comerciale; -dezbateri referitoare la condiiile de plat; -dezbateri privind transportul, asigurarea i expediia; -dezbateri privind elaborarea proiectului de contract; -dezbateri referitoare la probleme diverse, auxiliare. 6.6..5. Conceptul de plaj de negociere sau zon de acord posibil (ZAP) Un negociator are, de regul, trei "poziii" sau modaliti de fixare a unor valori corespunznd unui obiect (sau punct) de negociat22. Aceste valori exprim mrimea preteniilor sale n termeni de cereri (exigene, revendicri) sau n termeni de oferte (ceea ce este gata s acorde). n primul rnd, exist poziia afiat la nceperea negocierii. n ciuda influenelor culturale sau a factorilor de circumstan care explic marile variaii ale mrimii relative a acestor poziii, s-a constatat c n general ea este formulat astfel nct s asigure o "marj de manevr" suficient, uneori foarte mare, iar alteori relativ redus.21 Prutianu tefan Manual de comunicare u negociere n afaceri, Editura Polirom,Iai, 2000, p.170 22 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.131

13

Comunicare n afaceri Costel Nistor Dei fixarea nivelului poziiei de plecare rspunde unor necesiti tactice, negociatorul nu are libertate deplin n acest sens: o poziie prea ridicat (n raport cu anumii termeni de comparaie: poziiile negociatorilor concureni, precedente, analogii, date obiective sau conjuncturale, norme etc.) poate fie s-l discrediteze pe negociator, fie s provoace o rigiditate imediat a prii adverse (care poate merge pn la ncetarea discuiilor). Adoptarea unei poziii afiate care este foarte departe de ateptrile i inteniile reale ale actorului nu este ns o form de dezinformare sau o lips de integritate, ntruct negocierea este o activitate marcat structural de incertitudine i risc i de o anume doz de ambiguitate. Ea nu poate progresa dect prin transformarea poziiilor astfel nct s se apropie gradual de interesele reale. Este deci necesar maleabilitatea. De aceea exist o regul nescris, dar universal admis potrivit creia "este legitim pentru negociator s afieze poziii de plecare care nu-i prejudiciaz n mod necesar micrile viitoare". n unele cazuri, poziiile afiate pot rmne aproape neschimbate pe tot parcursul negocierii, neavnd anse de succes dect n anumite condiii: reformularea obiectului, renunarea la anumite probleme, lrgirea ofertei etc. A doua poziie, aflat la cealalt extrem (a scrii) este numit: punct de rezisten/punct de ruptur (n englez, rezervation price). Este vorba de pretenia minim care, dac nu este respectat, l va determina pe negociator s prefere s ias din joc dect s consimt s depeasc aceast limit, aceast " linie de ultim rezisten ". Negociatorul trebuie s abordeze cu mare pruden conceptul de punct de ruptur (uneori putnd avea n vedere chiar un interval de ruptur) n pregtirea negocierii. Exist i o a treia poziie, intermediar ntre poziia afiat i punctul de rezisten, numit poziia realist / ateptat. Aceasta traduce aprecierea negociatorului privind ceea ce crede c poate obine, innd cont de dorina (oportunitatea sau necesitatea) de a ajunge la o soluie reciproc acceptabil. Dac primele dou poziii se stabilesc n funcie de interesele i strategiile proprii, poziia realist depinde n principal de confruntarea de interese, de fore i de atitudini ale forelor implicate al cror joc este dificil de anticipat perfect naintea nceperii discutiilor. Determinarea ZAP ajut la prefigurarea soluiei negocierii precum i, ntr-o anumit msur, la anticiparea derulrii acesteia i a strategiilor celor mai eficiente. De asemenea, ea ajut la rezolvarea prealabil a dou probleme majore: -prima se refer la anticiparea i analizarea (pe msura derulrii negocierii) poziiilor PRO (poziia realist sau obiectiv) i PR (de rezisten) ale prii/prilor adverse. n acest sens, faza de informare, de explorare i testare reprezint un moment-cheie n care un negociator abil va putea evalua exactitudinea ipotezelor sale, avnd posibilitatea de a le corecta n funcie de observaiile fcute pe parcurs. -a doua problem este cea a fixrii prioritilor i, la fel ca i n cazul precedent, posibilitatea de determinare a acestora este uneori facil pentru sine, dar mult mai dificil n cazul partenerilor.

14

Comunicare n afaceri Costel Nistor Conceptul de cea mai bun alternativ n caz de absen a acordului (AAA sau 3A ) Fisher&Ury: BATNA (Best Alternative In a Negociated Agreement) - cea mai bun alternativ a unui acord negociat. Fisher i Ury au propus evaluarea unei negocieri prin confruntarea continu cu cea mai bun alternativ n raport cu coninutul acordului posibil in raport cu absena acordului23. Aceast noiune exprim foarte bine esena negocierii care este o activitate voluntar i "oportunist". Ea reprezint i un ghid preios pentru negociatorul n aciune, ntruct poate servi ca punct de referin pentru orice iniiativ sau micare pe care o are n vedere n timpul derulrii negocierii. n fine, conceptul permite negociatorului examinarea negocierii sub un alt unghi: cel al costului de oportunitate global. n aceste condiii, nu este de mirare c unii consider situaia 3A ca fiind unul din elementele fundamentale ale negocierii, la fel ca miza (interesele), crearea de valoare, lupta pentru a obine ctiguri i formarea unui acord. n acest ansamblu, situaia 3A fixeaz "limitele negocierii", ntruct aceasta nu este un scop n sine, ci un simplu mijloc de atingere a unui scop, i anume: dou sau mai multe pri convin s gseasc mpreun o soluie, prefernd n aceste sens decizia comun iniiativelor unilaterale. 6.7. Modaliti i tehnici de argumentare n procesul de comunicare ntre parteneri, schimbul de informaii are ca finalitate convenirea unei soluii la o problem. n susinerea punctului su de vedere, fiecare partener i organizeaz expunerea sub forma unui sistem complex deschis de argumente. Argumentarea apare n procesul comunicrii cnd se dorete "construirea" n mintea altei persoane a unor convingeri care s declaneze un anumit comportament sau aciune. Scopul ei final este obinerea adeziunii interlocutorului la ideea prezentat. Regula de aur a argumentrii: const n a nu presupune c partenerul tie de la nceput tot ce are de ctigat el din tranzacii. Argumentarea se poate prezenta sub dou forme: -form activ: -form defensiv. Forma activ cuprinde: - convingerea (apropiere intelectual) - persuasiunea (apropiere intelectual + afectiv) Pentru a convinge, este necesar s aduci probe pentru a antrena adeziunea i asentimentul intelectual al interlocutorului. Persuasiunea presupune crearea sau modificarea unei credine, sprijinindu-se n particular pe "raiune" i afectivitatea celui care trebuie lmurit. Persuasiunea poate consta n acelai timp n -"a sugera" sau "a impune" (persuasiune autoritar), -"a propune" sau "a recomanda" (persuasiune liberal)Roger Fisher, William Ury, Bruce Patton Succesul in afaceri, Editura Dacia, ClujNapoca, 1995, p.95.23

15

Comunicare n afaceri Costel Nistor -"a insinua" (persuasiune manipulatoare). Convingerea i persuasiunea utilizeaz "raionamente", cele mai utilizate fiind: explicaia, analogia, inducia logic, deducia, ipoteza, alternativa i paradoxul. Argumentarea defensiv se bazeaz n principal pe utilizarea obiectrii. Aceasta presupune nerecunoaterea "adevrului" sau a validitii argumentului advers, deci contestarea sau respingerea sa. Formele acesteia sunt variabile: obieciuni de principiu, obieciuni sub form de scuze, obieciuni de detaliu i false obieciuni. Exist trei modaliti de abordare a argumentrii: -abordarea logic - pune accentul pe capacitatea interlocutorului de analiz, sintez, generalizare. -abordarea afectiv - apeleaz la capacitatea interlocutorului de a tri, de a simi evenimentul descris n imaginaia i cu participarea sa. -abordarea combinat - pornete de la enunarea tezei ntr-o form care s trezeasc interesul partenerului, continu cu fapte i argumente care susin teza i eventual cu respingerea contraargumentelor, ncheindu-se cu o concluzie logic, care s asigure adeziunea emoional a partenerului. Regulile de tehnic a argumentrii24 regula stabilizrii: afirmaiile asupra crora s-a czut de acord nu trebuie readuse n discuie; regula continurii: aspectul discutat trebuie aprofundat pn la realizarea unui acord minim, altfel discuia nu poate avansa; regula abandonrii temporare a unor aspecte n care opiniile sunt divergente, spre a se reveni asupra lor mai trziu, cnd negocierea a progresat n alte aspecte; regula limitrii ntrebrilor i a solicitrilor de justificri privind poziiile avansate. Aceasta trebuie s nceteze n momentul acceptarii propunerilor partenerului; regula nelegerii - trebuie s existe un minim de acord asupra tezelor avansate de cei doi parteneri; regula redistribuirii argumentelor - dac o anumit ordine a argumentelor nu a adus acordul, este preferabil s se stabileasc o alt ordine; regula substituirii argumentelor - un argument sintetic trebuie prezentat prin substituirea lui cu argumentele componente. Planul de argumentare Orice argumentare este precedat de ntocmirea unui plan, care trebuie s aib n vedere: -enunarea concluziei; -clarificarea obiectivelor urmrite prin aciunea sugerat -prezentarea justificrilor i raionamentelor i ierarhizarea lor din punct de vedere logic i al impactului psihologic;oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.14024

16

Comunicare n afaceri Costel Nistor -identificarea problemelor i anticiparea obieciilor; -gsirea celor mai bune soluii la aceste probleme i obiecii. Metode de argumentare 1. Metoda RAPIDE R - pentru a rezuma ateptarea clientului A - pentru a se meniona avantajul caracteristicii produsului dumneavoastr P - desemneaz confirmarea (demonstrarea) acestui avantaj I - reprezint interesul pentru acest avantaj D - desemneaz diferenierea n raport cu concurena E - fiind evaluarea convingerii clientului Metoda prezint avantajul de a fi un bun instrument pedagogic, dar rmne greu de aplicat n practic. 2. Metoda CAB fiecare produs are mai multe Caracteristici fiecare caracteristic are mai multe Avantaje fiecare avantaj are mai multe Beneficii Se ntmpl frecvent ca vnzatorii s-i centreze argumentaia mai mult asupra caracteristicilor unui produs dect asupra avantajelor sau beneficiilor sale. n fond, clientul este incitat de beneficiile pe care le poate avea cumprnd un produs i nu de caracteristicile pe care le are. 6.8.Tipuri de negociatori Negocierea este att un demers tiinific, sistematic i metodologic, ct i o art, dar i o intuiie. Asemenea caracteristici ale procesului de negociere in, n mare msur de psihologia negociatorului, de personalitatea, de aptitudinile i temperamentul acestuia. n noiunea de aptitudini trebuie incluse inteligena, memoria, gndirea, imaginaia, observarea i atenia, iar cnd vorbim de temperament, avem n vedere rapiditatea n luarea deciziei, flexibilitatea, educaia i tenacitatea, dar i nervozitatea sau emotivitatea. Temperamentul cel mai potrivit negociatorului este cel definit de calm, rbdare, control i stpnire de sine, participare activ i, mai ales, constructiv, fiind interzis s fac parte din echipele de negociere indivizi dominai de nervozitate, irascibilitate, pripeal, mnie, suprare, inconsecven, nerbdare, agitaie, apatie, expectativ exagerat, retragere pripit, chiar dac asemenea indivizi sunt foarte buni profesioniti n domeniul lor de activitate. n contextul celor prezentate, n practica negocierilor s-au conturat, n principal, urmtoarele tipuri de negociatori:25 a) autoritar: -este pasionat de activitatea desfurat;Pistol Gheorghe, Pistol Luminia Negocieri comerciale, Tribuna Economic, Bucureti, 2002, p.3925

17

Comunicare n afaceri Costel Nistor -are caracter rigid i este puin receptiv la argumentele sau informaiile partenerului; -este un bun organizator, dar paradoxal, este lipsit de iniiativ; -pe parcursul negocierii intervine sporadic cu idei sau cu propuneri, dar odat ce face acest lucru, ncearc, cu orice pre, s-i impun prerea; b) cooperant: -este un sentimental, dar ncearc i, de cele mai multe ori, reuete s fie realist; are o dorin luntric de a fi util i este satisfcut atunci cnd poate depi momentele conflictuale; -este preocupat n clarificarea nenelegerilor, pentru evitarea blocrii negocierii i gsirea unor soluii conciliante; -este un bun cunosctor al spiritului de echip, civilizat, plcut i sociabil, este un partener ideal de echip, dar i de negociere; c) permisiv: -nu dorete s fie neaprat convingtor, dar nu accept nici postura de nvins; -are un stil flegmatic, dar este un sentimental; -are abilitatea de a tolera ambiguitatea i conflictele; -accept dezordinea, rspunsurile pariale sau evazive; -nu face uz de autoritate i este iubit de colaboratori; -de cele mai multe ori nu rezist pn la sfritul negocierii; d) creativ: -este, mai nti, un vizionar, i abia dup aceea un organizator eficient; -nu este preocupat neaprat de problemele concrete ale ordinii de zi, dar vine, de foarte multe ori, cu soluii concrete. Desigur, tipurile de negociatori prezentate nu epuizeaz toate cazurile ntlnite n practica negocierilor. Tipologiile menionate au mai degrab un caracter teoretic, cei mai muli dintre negociatori neavnd, n totalitate, trsturile uneia sau alteia din categoriile de mai sus. Negociatorul integrativ Dei este deschis i conciliant, nu este totui un negociator prea puin ferm. O suplee excesiv ar fi caracteristic mai degrab unui negociator apatic i moale, tinznd s abandoneze prematur partida. Negociatorul integrativ este caracterizat prin fermitate n ce privete scopurile, preocuprile i aspiraiile majore i suplee n cutarea soluiilor reciproc acceptabile. Negociatorul distributiv D dovad, din contr, de rigiditate n ceea ce privete att scopurile i aspiraiile, ct i cutarea soluiilor.(vezi anexa3) Alte tipuri de negociatori - Diversitatea clienilor i complexitatea modurilor n care acetia se comport determin n mod concret existena unei multitudini de tipuri sau stiluri de negociatori i a unui mare numr de genuri de negocieri.

18

Comunicare n afaceri Costel Nistor Exist patru categorii principale de comportamente26: -cooperare sau atitudine panic -conflict sau adversitate -afectivitate sau emotivitate -demagogie sau manipulare Se degaj astfel patru profiluri de negociatori care pot fi prezentai schematic printrun cerc n care fiecare raz reprezint un tip specific. n afara celor patru tipuri principale de negociatori figureaz i alte raze reprezentnd fiecare un tip de negociere (semiconflictual, semidemadogic, semicooperant, semiafectiv, fiecare avnd o dominant cooperant, conflictual, afectiv sau demagogic). n cursul unei ntrevederi, negociatorii pot schimba genul negocierii n funcie de temele abordate. De exemplu, negocierea conflictual poate apare n momente n care actorii abordeaz subiecte sensibile cum ar fi preul, termenele de plat sau comparaiile n raport cu concurena. Negociatorul cooperant Este cel mai eficace dintre toate tipurile de negociatori pentru c negocierea lui se nscrie n cadrul formulei "nvingtor-nvingtor" n care toate formele de demagogie, de conflict sau de alt natur sunt excluse. Negociatorul cooperant se bazeaz pe o voin real de a reui i pe respectul fa de partener i fa de obiectivele sale. Este un generator de relaii bune pe termen scurt, mediu i lung. El exclude efectele nefaste ale raportului de fore, apr interesele negociatorilor i acioneaz ntr-un cadru de ncredere total. Experiena arat c toate relaiile comerciale sntoase i cooperante sunt durabile. Ele se traduc printr-o fidelitate real i un parteneriat fiabil i solid, pentru c sunt bazate pe negocieri sntoase i pe interese reciproce convergente. A fi un negociator cooperant presupune respectarea unui anumit numr de reguli cum sunt: transparena, loialitatea fa de partener, respectul pentru obiectivele sale, voina de a ajunge la un aranjament pozitiv. Negociatorul afectiv Este o persoan care acioneaz i negociaz potrivit sentimentelor i emoiilor sale de moment. Departe de a fi raional i pragmatic, el acioneaz n funcie de afinitile sale i de gradul de afectivitate care l leag de partenerul su. Impulsiv, el poate decide n privina unei cumprri sau exprima un refuz, fr un motiv evident sau raional. Modul lui de a aciona se bazeaz pe subiectivitate, pe plcere i durere, dragoste i ur, parteneriat i adversitate, precum i pe prietenie i respingere. Folosete des expresii cum sunt: am chef, doresc, grozav, extraordinar, zero, mi place, prefer, incredibil etc. Este ntr-un fel un artist pasionat. Maniera cea mai bun de a-l combate este s-i ptrunzi n universul afectiv. Este inutil s-l contrezi pentru c se va indigna. Nici demagogia26

Hassan Souni Manipularea in negocieri, Ed. Antet, Bucuresti, 1998, p.37.

19

Comunicare n afaceri Costel Nistor nu va fi eficient n cazul su. Modul cooperant se poate dovedi n schimb valabil, cu condiia s fie abordat cu suplee i treptat. Negociatorul conflictual Este o persoan care acord prioritate forei i nu diplomaiei. Nu este neaprat demagog, ci s-a obinuit pur i simplu s ipe mai tare pentru a arta c are dreptate, s foloseasc antajul sau ameninarea, s renune cu uurin la dialog i s abuzeze de raportul de fore. Strategic, cile cele mai bune de a face fa unui negociator conflictual sunt fie s fii i mai "conflictual" dect el, fie s-l aduci pe terenul "afectiv" sau "cooperant", fie s i te supui provizoriu pentru a ctiga negocierea. Negociatorul demagog n lipsa unor mijloace intelectuale, a unor tactici i strategii, muli negociatori se refugiaz n spatele minciunilor, manipulrilor, simulrilor i duplicitii. n faa unui demagog, posibilitile de a ctiga sunt n acelai timp numeroase i restrnse. Numeroase, pentru c tacticile i tehnicile demagogice sunt aproape nelimitate dac vrei s adopi acelai comportament ca i demagogul. Restrnse, pentru c n afar de folosirea acelorai atitudini nu rmne dect utilizarea celorlalte trei forme de negociere: cooperant, conflictual i afectiv. 6.9. Confruntarea personalitilor n procesul negocierilor n procesul negocierii tranzaciilor de afaceri se confrunt personalitatea indivizilor participani, balana ctigurilor nclinnd de partea celor mai bine pregtii. Abordarea temelor are un caracter normativ i altul psihologic, ambele la fel de importante. Orice argument adus n discuie se cere a fi fundamentat economic, logic i legitim, fr a se cdea n extrema naivitii dezvluirii intimitii interesului comercial. De la bun nceput se va avea n vedere c factorul dominant care impune la masa negocierilor selectarea adevrurilor comerciale este legea economic obiectiv a concurenei. Lupta pentru un pre mai bun este legitim, atunci cnd se duce cu mijloace corecte. De fapt, o lupt pentru un pre mai bun nseamn, nainte de toate, a lupta pentru un nivel tehnicocalitativ superior, nseamn a te integra n dinamica progresului tehnico-tiinific mondial. n procesul de confruntare a personalitilor la masa tratativelor, fiecare parte poate s pun ntrebri, s dea rspunsuri, s aduc argumente i contraargumente. Nici o parte nu-i epuizeaz de la nceput toate argumentele, cel puin din punct de vedere psihic. O astfel de epuizare ar nsemna naivitate i infirmitate comercial. Epuizarea argumentelor se face n mod gradual, dup mprejurri, n corelaie cu contraargumentele oponentului, n contextul tacticii i strategiei comerciale. Orice afirmaie va fi legat de aprarea propriilor interese comerciale, va fi bazat pe o sinceritate relativ, impus, n scopul contracarrii tacticii adoptate de oponent, fr a se considera poziia acestuia ca necinstit, ci ca o poziie comercial fireasc n msura n care respect etica comercial.

20

Comunicare n afaceri Costel Nistor n procesul negocierilor trebuie s facem distincie ntre actele deliberate pentru a obine profituri maxime n detrimentul partenerului, bazate pe nelciune i actele care decurg n mod firesc din natura negocierilor. Primele sunt de condamnat, celelalte sunt de recomandat. n confruntarea dintre oponeni se manifest mai multe categorii de atitudini interpersonale27. 6.9.1. Cooperarea Cooperarea este atitudinea adoptat n tranzacionarea marilor afaceri i n afacerile tradiionale.28 Este atitudinea adoptat de firmele comerciale de reputaie, bine pregtite i orientate, indiferent de atitudinea firmei partenere. Negociatorul cooperant pornete de la premisa c trebuie s ncheie contractul pe care l dezbate. Cnd ambii parteneri adopt o atitudine de cooperare, reuita afacerii este n cea mai mare parte asigurat de la bun nceput. Cooperarea este atitudinea ideal care creeaz premise certe promovrii relaiilor comerciale ntre partenerii n cauz. 6.9.2. Ostilitatea Se manifest prin agresivitatea unuia sau ambilor oponeni. Este diametral opus cooperrii. Fiecare partener se strduiete s-i impun punctul de vedere, n ciuda inconsistenei argumentelor pe care le aduce. n situaia n care se declaneaz o competiie n supraestimarea argumentelor proprii, a calitilor profesionale i intelectuale, n goana dup supremaie, se ajunge la iritare, la eec. Atitudinea de ostilitate l caracterizeaz pe negociatorul orgolios care face obstrucie la interveniile oponentului. Este tipul de negociator btios, pripit, predispus s ntrerup expunerea partenerului, care aduce obieciuni destructive, uneori dramatizante, care nu de puine ori devine furios i ncpnat. El nu admite nici un fel de compromis i transform negocierile n ceart. Soluia cea mai bun n faa unui asemenea personaj const n adoptarea unei atitudini de calm, de tcere, de evitare a intrrii n jocul de ceart. Se va atepta ca oponentul s oboseasc, lucru ce se ntmpl de cele mai multe ori. Adic, n faa unei asemenea manifestri iraionale se va adopta o atitudine de pasivitate, de punere la adpost prin tcere, pn la exasperarea actorului agresiv, care n mod fatal va comite grave greeli. 6.9.3. Dominaia Atitudinea de dominaie este adoptat de negociatorul care are o multitudine de posibiliti de a ncheia afaceri cu firme din diverse ri, n mprejurri n care piaa i esteIon Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii, elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.759 28 Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri. Editura Polirom, Iai, 2000, p.6927

21

Comunicare n afaceri Costel Nistor favorabil. Este o atitudine n aparen fireasc, de care ns un bun negociator niciodat nu abuzeaz. El i respect inuta de sobrietate i corectitudine, cutnd s beneficieze de conjunctura favorabil ntr-un mod abil, dovedind diplomaie i rafinament comercial. Beneficiind de rolul su dominant, pe care i-l ofer piaa, se va strdui s obin maximum de avantaj fr a-i subordona i umili partenerul i fr a-l ruina. 6.9.4. Pasivitatea Pasivitatea este indicat ca metod de aprare n negocierile n care oponentul adopt o atitudine de ostilitate sau de neprincipialitate, o arm puternic, subtil i eficace, foarte derutant n jocul negocierilor declanat n mod neprincipial de ctre unul din negociatori. n cazul n care pasivitatea se manifest n procesul normal al discuiilor, devine o arm foarte periculoas, destructiv ce se soldeaz cu un eec total, ori de cte ori se cronicizeaz. Un aspect grav al pasivitii este indiferena, care poate s duc la complicarea negocierilor i la consumarea inutil a timpului. Indiferentul se declar, n aparen, de acord cu toate argumentele oponentului su, dar pn la urm nu este de acord cu nici unul. De cele mai multe ori, el adopt o asemenea atitudine pentru a-l determina pe oponent s-i epuizeze toate rezervele de argumente. n final, el prsete etapa de indiferen i trece la ofensiv, bineneles n msura n care interlocutorul su se complace n acest joc derutant. Un bun negociator depisteaz de la nceput atitudinea de indiferen simulat i-l invit pe partener s negocieze sau s amne discuiile. Totodat, el i va cuta parteneri serioi cu care s poat negocia pe baz de cooperare. 6.9.5. Creativitatea Alturi de cooperare, creativitatea este atitudinea cea mai constructiv, dar care trece dincolo de limitele cooperrii fireti. Negociatorul se strduie s neleag poziia intim a oponentului, interesele lui minimale, caut soluii avantajoase pentru ambele pri. El manifest iniiativ n permanen pentru a nltura orice obstacol din calea negocierilor i de a se evita situaiile de descurajare. Se nelege c o asemenea atitudine nu poate fi adoptat dect de negociatori de elit, de clas superioar, cu mult experien i cu un deosebit talent n arta de a negocia. 6.9.6. Raionalitatea Este o atitudine bazat pe logic, pe legitimitate i respect reciproc. Pe primul plan se pune calculul raional de interes reciproc, de rentabilitate. Partenerii se manifest n mod sobru, raional, fr nici un exces de politee i afectivitate, urmrind s se afle n permanen ntr-o stare de neutralitate i obiectivitate, n limite comerciale raionale. Fiecare manifest o ncredere limitat i lupt pentru obinerea avantajului maximal, fr a neglija avantajul partenerului su. 6.10. Natura atitudinilor interpersonale i ieirea din situaiile conflictuale

22

Comunicare n afaceri Costel Nistor 6.10.1. Factorii care determin natura atitudinilor interpersonale Natura atitudinilor interpersonale trebuie privit evolutiv i n contextul general al pregtirii, experienei, comportrii echipei de negocieri, conjuncturii comerciale etc. Factorii eseniali care stau la baza atitudinilor interpersonale sunt urmtorii: a) Experiena ultimelor negocieri n cazul n care au mai avut loc negocieri cu echipa oponent, experiena acumulat, analizat i filtrat, poate constitui un factor important de orientare n definirea atitudinilor de adoptat la noile negocieri, cu adaptrile impuse de specificul noului obiectiv i de situaia pieei. b) Modul n care au fost ndeplinite obligaiile anterioare ndeplinirea corect a obligaiilor contractuale anterioare ntrete poziia negociatorului i a echipei sale. El vine la masa negocierilor cu capul sus, dispus s aib iniiativa, s adopte o atitudine de cooperare i chiar de creativitate, Dimpotriv, nendeplinirea acestor obligaii l situeaz pe o poziie inferioar n faa partenerului su, fiind nevoit s suporte atitudinea de dominare promovat de ctre acesta. El poate fi mpins pn la umilire, situaie din care poate iei numai n cazul noilor interese majore ale oponentului i capacitii acestuia de adaptare, de a nu abandona o relaie comercial, mai mult sau mai puin util. c) Presiunea membrilor echipei de negocieri. Orice negociator are puteri limitate, voina lui fiind subordonat voinei colective a echipei de negocieri. Membrii acesteia, n calitate de specialiti, pot exercita presiuni asupra coordonatorului, determinndu-l s adopte atitudini de conlucrare i aprare a intereselor ntreprinderii. Uneori, presiunea specialitilor, cnd este fcut n limitele disciplinei i mandatului, poate duce la nlocuirea coordonatorului. Toate manifestrile i rezultatele fiecrei edine de dezbateri sunt supuse zilnic analizei i criticii colective. Cteodat se ntmpl ca presiunea specialitilor s fie neprincipial, din cauze subiective sau din necunoaterea unor stri de lucru interdependente, de ansamblu. n asemenea situaii, coordonatorul este obligat s dea lmuririle necesare i, n caz de nereuit, s cear asisten superioar. nlocuirea coordonatorului la presiunea membrilor echipei poate s se produc i n cazul n care se dovedete c el ntreine legturi neprincipiale cu oponentul sau cu vreunul din membrii echipei acestuia. 6.10.2. Ieirea din situaiile conflictuale n situaiile n care partenerii adopt atitudini de cooperare i de creativitate, negocierile se desfoar normal, pn la adoptarea consensului. De multe ori, diferii factori i anumite mprejurri creeaz situaii conflictuale, precum: interese insuficient conjugate, pia agitat cu schimbri cronice brute, temperamente i caractere diametral opuse, puternic influen a factorilor politici etc. 2929

Ion Stoian, Emilia Dragne, Mihai Stoian Comerul internaional. Tehnici, strategii,

23

Comunicare n afaceri Costel Nistor Din situaiile conflictuale respective se poate iei numai recurgndu-se la minunata arm a diplomaiei comerciale. Se cere mult ndemnare i abilitate, rbdare i sim de rspundere. Se au n vedere cu precdere interesele majore de perspectiv, n pofida unor concesiuni de moment, dar care s nu afecteze substanial rentabilitatea. Orice lcomie, determinat de mprejurri conjuncturale, trebuie nfrnat spre a nu se periclita viitorul. Numai n extremis, n situaii de excepie, cnd se dovedete c partenerul este ru intenionat, negocierile vor fi abandonate, dar de aa manier, nct, cel puin formal, oponentul s nu poal aduce nici o nvinuire. Calea cea mai potrivit pentru ieirea din situaii conflictuale este aceea a adoptrii unei atitudini de substituire a negociatorului n rolul oponentului su. Substituirea poate s fie camuflat sau fi. Oponentul va fi invitat s-l asculte pe negociatorul partener asupra felului cum ar proceda acesta dac s-ar afla n locul celuilalt, accentundu-se avantajele ce i pot reveni oponentului din afacerea ncheiat i pierderile pe care le-ar avea dac ar renuna la ea. Simularea substituirii n rolul oponentului este bine s se manifeste pe tot timpul discuiilor spre a se putea mai uor ptrunde n intimitile argumentelor i ale intereselor fundamentale ale acestuia. O alt cale de ieire din situaii conflictuale const n strnirea interesului i mndriei echipei oponente prin dezavuarea propriilor specialiti, n mod regizat, n limitele netirbirii demnitii lor. n mod abil, negociatorul va aciona de aa manier nct s-i determine colegii de echip s retracteze anumite poziii obstrucioniste, prin aducerea de argumente fundamentale. Pe de alt parte, se va aciona n direcia atragerii specialitilor din echipa oponent la elaborarea unor soluii logice, de interes comun, de aprofundare a analizelor comune, strnindu-le mndria de specialiti obiectivi, atunci cnd n reuniunile plenare apar obstacole ce amenin cu blocarea.

elemente de baz ale comerului electronic, Editura Caraiman, Bucureti, 2001, p.760

24

Comunicare n afaceri Costel Nistor CAPITOLUL NR.7 STRATEGII, TEHNICI I TACTICI DE NEGOCIERE 7.1. Strategia de negociere Astzi, n marketing i n management, se vorbete mult despre strategie. n trecut, cuvntul strategie a fost folosit timp ndelungat doar acolo unde era vorba de rzboi sau de politic. n dicionarul Le Robert , cuvntul strategie este definit prin arta conducerii unei armate, pn n momentul n care intr n contact cu inamicul.30 Ceea ce urmeaz dup intrarea n coliziune a armatelor ine deja de tactic. O alt definiie de dicionar consider strategia ca fiind partea tiinei militare, care privete conducerea general a razboiului. n aceast a doua definiie, Hassan Souni propune nlocuirea cuvintelor militare i rzboi cu altele din domeniul afacerilor, pentru a obine : strategia este partea tiinelor comerciale care privete conducerea general a negocierilor. 31 Aceast fraz poate fi o definiie formal, puin cam abstract, a strategiei de negociere. Practic, vom ntelege de aici c strategia de negociere este un plan coerent de alegere i articulare a unor tactici i tehnici, care asigur cele mai mari anse de realizare a obiectivelor. Strategia este o linie de gndire care se poate dovedi valabil ntr-o situaie concret, dar complet inaplicabil n multe altele. n toate cazurile ns, gndirea strategic este subordonat obiectivelor globale i finale. O linie strategic vizeaz efecte pe termen lung. Strategia poate fi jucat sau dejucat prin aciuni tactice premeditate sau prin reacii spontane i manifestri impulsive, cu efecte pe termen scurt. Obiectivele sunt greu de atins atunci cnd tipul de strategie ales nu este compatibil cu situaia concret sau cu stilul personal al negociatorului. 7.1.1. Etapele construirii strategiei Prima etap: fixarea obiectivelor32 - Aceast etap este necesar pentru determinarea strategiei. nainte de orice trebuie fixate obiectivele n mod precis, lsnd o marj de manevr acceptabil. Obiectivele stabilite trebuie realizate i formulate n mod concret. Ele trebuie s in seama de asemenea de obiectivele interlocutorului. Obiectivele unei negocieri ar putea fi: vnzarea la preul cel mai sczut pentru ctigarea unui client potenial; acordarea unei marje mai largi unui client; ptrunderea cu un nou produs la un client modest; evitarea pierderii unui client important acordnd o concesie.

Le Robert, Dictionnaire de la Langue Franaise, Paris, 1995, p.456 Hassan Souni Manipularea in negocieri, Editura Antet, Oradea, 1998, p.113 32 oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.15031

30

25

Comunicare n afaceri Costel Nistor Etapa a doua: identificarea mijloacelor - Dup ce au fost fixate obiectivele i mizele aferente, negociatorul trebuie s identifice toate instrumentele pe care le are la dispoziie, precum i pe cele ale interlocutorului su. Etapa a treia: determinarea fazelor intermediare - n aceast etap este necesar descompunerea ciclului negocierii (a parcursului global) n mai multe faze, pentru ca aplicarea strategiei s fie mai uoar. De exemplu, dac obiectivul principal este introducerea la un client potenial important, fazele strategiei i obiectivele adecvate pot fi: -faza prealabil: obinerea ntlnirii prin telefon; -prima ntrevedere: cunoaterea reciproc i crearea unei relaii ct mai bune; -a doua ntrevedere: prezentarea celui mai reprezentativ produs din gama respectiv; -a treia ntrevedere: argumentarea vnzrii; -etapa final: ncheierea afacerii (vnzrii). Este evident c n timpul derulrii acestor cinci etape trebuie cutate i stabilite tacticile i aciunile cuvenite pentru sporirea anselor de reuit. Etapa a patra: cutarea tehnicilor i tacticilor - Acum trebuie listate toate iretlicurile, vicleugurile, tacticile i tehnicile posibile. Pentru fiecare faz a strategiei alese se vor nirui ct mai multe tehnici i instrumente ajuttoare pentru negociere. Acestea ar putea fi: -chestiunile care l intereseaz pe client; -un articol de ziar despre proprii concureni; -un studiu despre produsul propus. Etapa a cincea: evaluarea i alegerea aciunilor - n acest stadiu trebuie gndite aciunile cele mai eficiente, adic cele care au cele mai mari anse s genereze rezultate pozitive. Este vorba deci de acele aciuni care permit trecerea ct mai uoar de la o faz la alta. Vor trebui de asemenea prevzute tacticile alternative n cazul c cele prevzute eueaz sau nu corespund. Etapa a asea: simulare i control - Este momentul trecerii n revist a strategiei n cele mai mici detalii pentru a o putea controla. Aceast etap permite detectarea erorilor i rectificarea lor. Etapa a aptea: aplicarea - n aceast etap se trece la aplicarea progresiv a strategiei. Oricare ar fi pregtirea negocierii, se poate ntmpla ca uneori s fie necesara schimbarea tacticii n cursul negocierii, fie din cauz c aceasta nu a fost bine aleas, fie pentru c apar brusc factori externi care modific datele de baz ale strategiei alese. 7.1.2. Reacii spontane Reacia spontan ar putea fi neleas ca o desctuare brusc a furiei, a fricii, a disperrii sau a bucuriei. Poate lua forma unui exces de autoritate, a unui atac brutal la persoan, a unui abandon prematur i nejustificat, dar i a unei concesii generoase sau a unei capitulri umile, tremurnd de team.

26

Comunicare n afaceri Costel Nistor Atunci cnd suntem confruntai cu situaii conflictuale dificile, manifestm tendina fireascarae a reaciona impulsiv, fr s gndim suficient.33 Cnd adversarul atac dur, lovete sub centur, sfideaz, uneltete, minte, se ncpneaz, ncolete, ridic tonul sau d cu pumnul n mas, este greu s mai judecm lucid i detaat, dar e uor s cdem prad uneia dintre numeroasele genuri de reacii spontane. Patru genuri extreme, dar frecvente, de reacii comportamentale impulsive merit un scurt comentariu, adic 34: -ataci sau ntorci lovitura (buldozerul) -cedezi totul i capitulezi fr condiii (pap-lapte) -evii, adic cedezi, fugi, te retragi, abandonezi lupta prematur, rupi relaia i lai totul balt (evitantul) -taci i nghii, adic i reprimi politicos nemulumirea sau ignori suferina (delicatul). 7.1.2.1. Buldozerul Acest reacie este caracteristic mai ales persoanelor autoritare, agresive, competitive i vindicative. Persoana manifest tendina de a-i satisface interesele proprii, fr a ine seama de cele ale partenerilor. n acest scop, folosete toat puterea de care dispune, de toate cile i mijloacele care conduc la nfrngerea adversarului. Partenerul este privit doar ca adversar ; relaia ca atare este privit ca o competiie cu un singur ctigtor posibil. Buldozerul lovete i calc n picioare sau opune loviturii o nou lovitur. Asta nseamn c sunt buldozer i atunci cnd rspund atacului cu un contraatac, pltind cu aceeai moned i aplicnd legea talionului (ochi pentru ochi i dinte pentru dinte). n fapt, comportamentul de buldozer este efectul violent al unei tendine incontiente de a ne proteja de durerea eecului. Este un comportament activ, energic, dar un fel egoist de a gndi o relaie doar n termeni de victorie/nfrngere. Buldozerul crede ca cineva nu poate s ctige fr ca altcineva s piard. Acest comportament autoritar i agresiv este numit buldozer, pentru c demoleaz uor i construiete greu. Buldozerul este mereu gata s spun ceva de genul : Eu am dreptate. Tu te nseli. Nu sunt de acord. Ascultai-m pe mine ! Este aa cum v spun eu. Ba nu! Este o prostie. Eu decid ce trebuie fcut. 7.1.2.2. Pap lapte Este specific persoanelor moi sau pasive, care se supun pentru c adversarii sunt percepui ca mari i tari. Pap-lapte este ori submisiv, ori pasiv. Merge imediat pe mna adversarului. i d deplin satisfacie, fr s cear ceva n schimb. nghesuit n corzi, cade repede de acord. n mod normal capitularea fr condiii nu nseamn doar nfrngere, ci i frmntri, frustrri i regrete ulterioare. Ocazii i afaceri bune sunt ratate. Negociatorul care nu se bate este etichetat ca prea concesiv i slab de nger.William Ury Dincolo de refuz, Editura de Vest, Timisoara, 1994. Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.5434 33

27

Comunicare n afaceri Costel Nistor Pap-lapte rmne pasiv, moale, cedeaz, se las prea uor convins, deposedat i demolat. Cade uor de acord i face concesii fr s cear ceva n schimb. Este gata oricnd s spun ceva de genul : De acord. Cum vrei tu. Ai dreptate. M nel. in cont de tine, de nevoile tale, nu de ale mele. Mda. Bine spunei, aa este. 7.1.2.3. Evitantul Se manifest prin ruperea brusc i prematur a relaiei cu persoana sau cu firma dificil. Este o form de fug i de neimplicare, n care fugarul evit att victoria ct i nfrngerea. Nu-i impune propria soluie, dar nici nu accept soluia adversarului. Nu lupt, nu impune, dar nici nu cedeaza, ci evita sau fuge. `ntr-o confruntare negociabil, fuga nu ajut pe nimeni. Cel abandonat ajunge s vorbesc la perei, iar cel care se retrage din conflict, fizic sau emoional, nu mai are nici un cuvnt de spus i nici un control asupra a ceea ce se va ntmpla. Exist desigur destule situaii n care retragerea, abandonul sau fuga pot fi soluiile bune. Este nelept s te retragi, atunci cnd conflictul nu te privete cu adevrat, cnd miza este mic, subiectul este lipsit de importan, cnd oricum nu ai nici o ans s rezolvi ceva sau cnd ai altceva mai bun de fcut. Las-m n pace! mi iau jucriile i plec! 7.1.2.4. Delicatul Se manifest printr-o aparen lips de reacie din partea persoanei care nu se impune autoritar, nu se retrage din conflict, ci se supune fr convingere. Spune un DA prefcut. n sinea sa, nu cedeaz. Teama de ruptur ia aparena delicateii i politeii, conducnd la mascarea sau reprimarea manifestrilor de nemulumire, contestare i repro ndreptate n direcia adversarului. Persoana delicat i politicoas care respinge ideea de conflict cu partenerul sau are, mai nti, nevoie de un refuz interior de a lua act de existena condiiilor conflictului. Acea persoan se ncarc inevitabil cu frustrri i resentimente, pentru c ine s pstreze doar aparena relaiei amiabile i calme cu orice pre. 7.1.3. Deciziile strategice De-a lungul istoriei, schimbrile tehnologice au adus progrese ale mijoacelor folosite n confruntarea dintre dou sau mai multe pari negociatoare. Cu toate acestea, natura conflictelor i bazele strategice i tactice ale rezolvrii lor au rmas fundamental aceleai. n raport cu potenialul de lupt i puterea prilor negociatoare, se poate face o distincie categoric ntre strategiile directe i cele indirecte (laterale), iar n raport cu instrumentarul psihologic utilizat, s-a fcut distincie ntre strategiile competitive i cele cooperative.35oproni Luminia Comunicare i negociere n afaceri, Editura Universitii din Oradea, 2002, p.15235

28

Comunicare n afaceri Costel Nistor 1. Strategie cooperativ sau conflictual - Acesta presupune cutarea constant de soluii noi permind rezolvarea diferendelor ce separ negociatorii i ajungerea la o soluie reciproc acceptabil. Strategia conflictual presupune o cooperare redus, urmrindu-se ctigul propriu, dar nu implic absena sistematic a compromisului. 2. Strategie ofensiv sau defensiv Aplicarea acesteia nseamn alegerea procedeelor, locului, momentului i ocuparea terenului negocierii, precum i conducerea negocierii propriului "scenariu". Strategia defensiv presupune o poziie de ateptare sau chiar de eschivare, fiind completat de contraatac. 3. Strategie direct sau indirect - Strategia direct implic o abordare prompt, fr ocol. Strategia indirect mai progresiv, mai calculat se bazeaz uneori pe decupaje n timp. Aici apare strategia "pailor mici" care reglementeaz dificultile aprute i pune mare pre pe ealonarea n timp. 4. Strategie de deschidere sau de nchidere a negocierii Strategia deschis - negociatorul accept s se discute orice propunere a partenerului. Aceast strategie reclam o flexibilitate foarte mare i mult creativitate din partea negociatorului care progreseaz pe un teren incert. O strategie "deschis" nu este neaprat o strategie cooperativ. Strategia nchis - negociatorul refuz orice abatere de la punctele pe care i le-a fixat i orice extindere n purtarea discuiilor n afara perioadei de timp stabilite. 5. Strategie de negociere scurt sau lung - Jocul timpului (n dublul sens al momentului i al duratei) este strategic n negociere. Alegerea ntre aceste dou strategii este n funcie de situaie (constrngerile privind ajungerea la un acord naintea unei anumite date limit, de exemplu) sau n funcie de maniera n care negociatorul intenioneaz s foloseasc timpul n raportul de fore (ultimatum, manevre dilatatoare, tragere de timp, maraton etc.). 6. Rspuns simetric sau asimetric - Unii negociatori rspund sistematic i simetric cu aceleai strategii cu care opereaz partenerul. Strategia este cunoscut sub numele tit for tat" (dinte pentru dinte). Alii aleg strategii diferite de cele ale partenerului. 7. Acord complet sau parial - Strategia poate decide ntre acordul global sau parial, ntre un acord pe termen lung sau condiionat de o anume conjunctur, ntre un acord scris sau unul verbal, ntre un acord total sau o simpl declaraie de intenii, ntre acordul cu clauze amnunite sau cel redactat n termeni mai generali. 8. Decizia strategic n funcie de risc - Din punctul de vedere al clientului, decizia strategic nu poate face abstracie de riscul asumat, acesta fiind indisolubil legat de categoria n care se afl produsul, i anume: produse strategice (utilaje de nalt tehnicitate, materii prime sau auxiliare cu specificaii extrem de exigente) implicnd o rat a riscului foarte ridicat (negociere integrativ) produse determinante - avnd un caracter mai complex, componente mai numeroase i deci o rat ridicat de risc (negociere mixt / integrativ) produse banale - cu o rat sczut a riscului (negociere distributiv) 7.1.4. Tipuri de strategii

29

Comunicare n afaceri Costel Nistor Strategiile majore de negociere sunt urmtoarele: 1. Stimulare reactie: urmrete atingerea obiectivelor: trezirea ateniei clientului potenial; crearea dorinei de a avea acel produs; determinarea clientului s-l cumpere. 2. Necesitate satisfacie: urmrete obiectivele: aflarea necesitilor clienilor poteniali; oferirea a ceea ce dorete clientul: asigurarea satisfaciei clientului i stabilirea de relaii durabile, 3. Strategia activ: urmrete achiziionarea produsului n perioade conjuncturale optime. 4. Strategia pasiv: urmrete cumprarea n mod ealonat n funcie de necesitile de consum. 5. Stratgia mixt: mbin aprovizionarea ritmic cu achiziii ale produsului n perioade conjuncturale optime. 6. Strategia deciziei rapide: presupune contractarea imediat a produsului, cnd ateptarea ar duce la condiii dezavantajoase (de exemplu: preuri n cretere pe pia). 7. Strategia de ateptare: cnd condiiile pot fi mbuntite prin trecerea timpului i majorarea numrului ofertanilor (preuri cu tendin de scdere pe pia). 8. Strategia CND": Capacitatea de a delimita timpul optim pentru luarea deciziei are urmtoarele forme de aplicare: abinerea de a lua o decizie - preul pe pia este n cretere i vnztorul sper s vnd la preul cel mai mare posibil; surpriza - prin schimbarea brusc a argumentelor, profitnd de lipsa de informaii a partenerului; faptul mplinit - producerea de marf peste capacitatea de absorbie a pieei, livrarea unei cantiti mai mari dect cea convenit; retragerea aparent - pentru a fora acordarea de concesii de ctre partener, care se teme c negocierile nu se vor mai relua; limitarea timpului de negociere - exercitarea de presiuni psihologice. Partenerul foreaz luarea deciziei pn la o anumit dat sau or (ultimatum); simularea - creeaz impresia de posedare a mai multor debuee dect n realitate, iar cererea depete mult oferta. Strategia CUM" I UNDE": include urmtoarele forme: participarea - obinerea sprijinului unor teri (n cazul unor negocieri multilaterale sau acordare de credite, investiii, desfacere etc.); asocierea si dezasocierea - condiionarea vnzrii sau cumprrii unor produse de cumprarea sau vnzarea altor mrfuri n sortimente mai slabe sau de prestarea unor servicii, formare gratuit, credite etc.; intersecia - condiionarea unui import de exportul unor mrfuri n barter sau obinerea unor condiii avantajoase de credit;

30

Comunicare n afaceri Costel Nistor ptura - diversificarea n mare msur a surselor de aprovizionare, operaiuni de hedging sau semnarea contractului de cumprare dup ce i-a asigurat n prealabil revnzarea mrfii cu un profit; hazardarea - utilizarea legilor probabilitii matematice, sau ctigi totul sau pierzi totul", adic strategia norocului; speculaii de tipul la hausse" sau la baisse"; testarea reaciei - prezentarea (etalarea) unor exponate create special, la trguri i expoziii. 7.2. Tehnici de negociere Tehnicile reprezint metodele prin care negociatorul abordeaz coninutul negocierii, adic obiectele (temele, punctele) de tratat. Ele sunt deci legate de micarea negocierii, adic de avansarea spre gsirea soluiei. n comparaie cu tacticile, tehnicile sunt caracterizate printr-o anume constan ntr-o faz a negocierii, n timp ce tacticile sunt legate n special de un moment anume al negocierii, fiind n funcie de circumstanele particulare i de oportuniti.36 7.2.1. Tehnici integrative (cooperative) Tehnicile de "decupare" a) Negocierea "salam" - const n naintarea punct cu punct, felie cu felie, prin mici compromisuri paralele, spre ncheierea acordului.37 Decuparea fiecrei probleme mari n pai mici, realizabili, prezinta anumite avantaje: este mai uor s-l pui pe partener n situaia de a spune de mai multe ori "da" n probleme de mic anvergur, dect s obii de la acesta un "da" global i definitiv; instaurarea unui climat de succes, de ctig, care contribuie la obinerea acceptului n punctele eseniale ale unor afaceri, ntruct din punct de vedere psihologic oamenii sunt atrai de succesul unei tranzacii n momentul n care ctigurile s-au acumulat, ceea ce nseamn c partenerul a investit deja n proiect; o investiie de ordin emoional, n msura n care ntre cei doi parteneri se creeaz o relaie interpersonal; obinerea unor succese mici tinde s faciliteze comunicarea i ncrederea ntre pri. b) Tehnica "bilanului" - n prima etap a desfurrii tranzaciei, partenerul este invitat s-i formuleze preteniile pe care negociatorul le reformuleaz, artnd marile avantaje care decurg din ele pentru partener i marile dezavantaje care decurg din ele n ceea ce l privete. La fel ca n bilan, aceast prim parte constituie deci "activul" prii adverse.Christophe Dupont - "La ngociation - Conduite, thorie, applications" Dalloz, Paris, 1994, p.77 37 Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.5436

31

Comunicare n afaceri Costel Nistor Trecnd la descrierea "pasivului", se arat c acesta va trebui s fie reechilibrat. Astfel, partenerul va trebui fie s-i reconsidere preteniile, fie s acorde contrapartide. n acest caz, este necesar o foarte bun pregtire a negocierii, centrat pe anticiparea cererilor partenerului i pe evaluarea contrapartidelor avantajoase pentru ambele pri. Negocierea de acest tip este dur, dar echilibrat, cu condiia ca negociatorul s tie, pe de o parte, s-l fac pe partener s se exprime i, pe de alta, s fie el nsui n stare s argumenteze convingtor. c) Negocierea "pachet" sau "lai tu, las i eu" - Teoria jocurilor a scos n eviden faptul c este mai uor i mai satisfctor din punctul de vedere al interesului comun s se negocieze, de exemplu, n acelai timp preul i termenele de livrare dect fiecare dintre aceste clauze separat. n acordul "pachet" exist mai multe anse ca fiecare s-i ating obiectivele, ntruct negocierea este abordat ca o cale pentru gsirea unui echilibru global. Marja de manevr este mai larg, cu condiia ca raportul de fore s nu fie prea inegal, iar prile s doreasc s coopereze. Este necesar, n acest caz, buna cunoatere a intereselor reciproce sau, n caz de informaii insuficiente, stpnirea tacticii ntrebrilor adecvate. Tehnicile de lrgire i de transformare a) Tehnica lrgirii cmpului negocierii - O negociere poate fi legat de alt negociere, paralel sau ulterioar, iar cmpul ei poate fi lrgit sau transformat prin abordarea obiectului negocierii dintr-un alt unghi. Aceasta implic adugarea unor clauze sau aspecte, intervenia unor teri pe parcursul negocierii, cutarea unor contrapartide (care pot fi diferite de obiectul negocierii) sau a unor compensaii. b) Tehnica transformrii - ntr-un moment critic al negocierii, una din pri propune o nou miza. De exemplu, n comerul internaional, negocierea unui contract de mare anvergur se transform ntr-o negociere de cooperare economic sau de "joint-venture". c) Tehnica apelrii la un ter - Apelarea la un ter pentru concilierea punctelor de vedere sau pentru mediere confirm importana comunicrii n procesul de negociere. Prile sunt puse, prin intermediul acestei tehnici, ntr-un context psihologic care faciliteaz nelegerea dintre ele, ntruct abordrile i compromisurile care le sunt sugerate pot fi mai uor acceptate nereprezentnd punctul de vedere al nici unuia dintre parteneri. 7.2.2. Tehnici distributive (manipulatoare) Jocurile manipulrii, ale stratagemelor reprezint de cele mai multe ori lips de respect pentru partener, ambiie nesbuit, orgoliul de a fi "cel mai tare", obsesia de a nvinge ntr-o lume n care ar aciona legea junglei, dar n care nu reuete cel mai puternic, ci cel mai iret. Stratagema tinde s destabilizeze, iar negociatorul manipulator ncalc regula ncrederii reciproce, admis ca norm minimal n uzanele negocierii. Chiar dac se alege cu un ctig n detrimentul partenerului, viitorul relaiei cu acesta va avea de suferit sau va fi

32

Comunicare n afaceri Costel Nistor compromis. Pagubele s-ar putea manifesta i n planul bunei reputaii a omului de afaceri, care reprezint un capital deosebit. Exist trei cauze (de natur psihologic) care i incit pe negociatori s-i manipuleze partenerii: -teama de eec, lipsa de ncredere n sine, un echilibru emoional precar; -lipsa de ncredere n oameni, o imagine negativ despre protagonitii tranzaciei, o tendin spre egocentrism pot duce la convingerea c este singura persoan n stare s ia o hotrre i singura care tie ce este bine; -nclinaie spre "combinaii" i confuzie este caracteristic pentru individul care dorete s reueasc fr a-i dezvlui propriile contradicii (nici mcar lui nsui). Tehnicile manipulrii timpului38 a) Trecerea timpului - poate fi folosit pentru a-l obinui pe partener cu propunerile fcute, negocierile desfurndu-se n mai multe etape. Ipostazele implicate: tragerea de timp - uzeaz rbdarea partenerului; pauzele - pot fi utilizate pentru a formula o nou strategie, a evalua progresele realizate, a obine informaii sau instruciuni i, la fel de important, pentru odihn i recuperare; tehnica "bel ami" - presupune formularea propriilor pretenii cu mult precizie. Partenerul, ns, este rugat s nu rspund imediat, ci s mai reflecteze... b) Scurtarea perioadei de negociere - prin fixarea unui moment-limit. Ea const n plasarea "adversarului" ntr-o poziie de constrngere temporal i acional, fcndu-l s cread fie c trebuie s profite repede de o ocazie, fie c trebuie s evite un pericol.39 Cazul cel mai obinuit este cel al clientului care i-a rezervat biletul de ntoarcere cu avionul i pentru care data plecrii se apropie cu repeziciune. Tehnicile falselor concesii a) Tehnica celor patru trepte - Dup ce analizeaz situaia, negociatorul i fixeaz patru soluii, ierarhizate dup propriul interes i dup ansele de acceptabilitate din partea partenerului. treapta a patra - soluie inacceptabil pentru sine i prezentat n mod caricatural, numai de form. treapta a treia - soluie nu prea avantajoas pentru sine, dar cu siguran acceptabil pentru partener, care va fi adoptat doar n caz de repliere. treapta a doua - soluie acceptabil pentru sine i, probabil, i pentru partener. treapta nti soluie ideal pentru sine, dar dificil de admis pentru partener. Negociatorul prezint la nceput treapta a patra, insistnd asupra absurditii ei i artnd c este departe de a fi realist i echitabil. Aceasta creeaz o oarecare destabilizare38 Voiculescu Dan Negocierea, form de comunicare n relaiile interumane, Editura tiinific, Bucureti, 1998, p.93 39 Prutianu tefan Manual de comunicare i negociere n afaceri, Editura Polirom, Iai, 2000, p.110

33

Comunicare n afaceri Costel Nistor psihologic a partenerului i faciliteaz argumentarea critic a treptei a treia. Prin contrast, se sare apoi la treapta nti care l incit pe partener la o poziie defensiv pentru ca, n final, s se propun treapta a doua drept compromis final. b) Tehnica concesiei limit - Un negociator abil poate crea o fals impresie cu privire la punctul su de rezisten. ntruct nu exist nici o metod pentru a afla dac concesia limit a partenerului este real sau fals, contracararea acestei tehnici reclam examinarea motivelor care se afl n spatele ofertei i nu a ofertei in sine. c) Tehnica "prafului n ochi" - Un negociator poate s obin un avantaj de la partener manifestnd o fals dorin. De exemplu, partenerul cere o concesie care nu reprezinta mare lucru. n loc s i-o acorde imediat, negociatorul utilizeaz un subterfugiu, supralicitnd valoarea concesiei cerute. Este important ca n acest caz negociatorul s nu dezvluie importan, mai mare sau mai mic, pe care o acord vreunui punct al negocierii. Contracararea acestei tehnici se face prin verificarea afirmaiilor partenerului. De exemplu, partenerul poate invoca o hotrre a guvernului su privind procentajul taxelor. Aceast afirmaie nu trebuie s fie acceptat atta timp ct nu a fost verificat. Cele mai sigure surse de verificare n acest sens sunt relaiile de afaceri i camerele de comer ale rii n care se negociaz. Eventualitatea unor nelegeri ntre companiile naionale si guvernul respectiv nu trebuie exclus. Politica comerciala a unui guvern poate fi cunoscut prin studierea altor contracte aprobate de acel guvern. Variant: Tehnica "deplasrii ateniei": se invoc pretenii i aciuni secundare sau chiar inventate, formulate n mod imperativ pentru ca, n urma refuzului scontat al partenerului, "s se mulumeasc" cu obiectivele principale urmrite de la bun nceput. n acest mod, adevrata miz a negocierii i se ascunde partenerului. Tehnicile emoionale a) Tehnica "nvluirii" - Este tehnica miliardarului american Howard Hughes care const n negocierea cu "speranele oamenilor", promindu-le profituri mari i ocazii unice i determinndu-i astfel s-i fureasc vise. Vorbind sentimentelor, negociatorul versat adoarme spiritul critic al partenerului de afaceri. Avnd cteva reuite cinstite la activ, el inspir ncredere. Oferta acestuia este ntotdeauna "exclusiv", iar pentru aceast ofert el va pretinde ntotdeauna c este foarte solicitat. Crearea unui climat de apropiere afectiv de partener se realizeaz vorbindu-i acestuia pe un ton amical, cald i utiliznd formule ca: "relaia noastr a devenit de mult o legtur trainic, drag prietene" sau "dintre toi partenerii notri, pe dumneavoastr v simpatizm cel mai mult". n aceste condiii, atitudinea celuilalt negociator, chiar dac nu este strict simetric, trebuie s fie cel puin binevoitoare i nclinat s fac concesii. b) Tehnica "enervrii" partenerului - Este contrariul tehnicii nvluirii. nsui faptul de a negocia provoac o emoie, o tensiune, un stres. Att timp ct acestea se menin n limite normale stresul este benefic (absena oricrei emoii este neproductiv). Dac ns ncordarea, tensiunea negociatorului cresc exagerat, starea lui psihic i activitatea cognitiv se

34

Comunicare n afaceri Costel Nistor deterioreaz.40 Partenerul profit uneori de ambian tensionat cu scopul de a cuceri avantaje pe care ntr-o ambian calm nu le-ar putea obine. Surse