Comunicare Organizationala-dumitru Iacob

8/8/2019 Comunicare Organizationala-dumitru Iacob

1/138

CURSUL: COMUNICARE ORGANIZAIONAL

Prof.univ.dr. Dumitru IACOBCOMUNICARE ORGANIZAIONAL

CADRUL GENERAL AL CURSULUICadrul general al cursuluin lumea modern, n lumea de azi, problemele de organizare sauglobalizat, sau universalizat. Trim ntro lume organizat, organizaiileavnd rolul de a structura i de a face cu putin activitile socialefundamentale, cele productiveconomice, politicosociale,culturaleducaionale i nu n ultimul rnd activitile de comunicaresocial.n acest context, nsuirea de ctre studeni a conceptelor de baz alemanagementului organizaiilor este de real oportunitate. Temele cursuluiau n vedere, cu deosebire, definirea sistemului i a organizaiei,analiza evoluiei teoriei i managementului organizaiei, prezentarea

organizaiilor cu un nivel nalt de ierarhizare, a modului de funcionare aorganizaiilor i sarcinile conductorului (ale liderului imanagerului), ct i procesele prin care sunt definite adaptarea,sntatea i cultura organizaiilor, relaiile dintre organizaii i mediulexterior acestora.nainte de toate ns, utilitatea studierii managementului organizaiilorrezult din chiar specificul de profunzime al comunicrii i relaiilorpublice. n esen, comunicarea social este comunicare organizaional.Strategiile i fluxurile de comunicare din interiorul organizaiilor i dintreacestea i mediul extern sunt vitale pentru existena i fora deperforman a oricrei organizaii. ntro lume aflat n schimbare rapid i

profund, adaptarea organizaiilor la turbulena schimbrii se realizeaz,nainte de orice, prin comunicare.Structura cursuluiMODUL A: TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR

Tema 1. Introducere n teoria i managementul organizaiilor.Tema 2. Evoluii n teoria i managementul organizaiilor.Tema 3. Dinamica proceselor sociale i viitorul organizaiilor.Tema 4. Funcionarea i funciile organizaiilor.Tema 5. Conducerea organizaiei.Tema 6. Liderul organizaiei (conductorul)Tema 7. Schimbarea n organizaii.Tema 8. Adaptarea i sntatea organizaiilor.MODUL B: CULTURA I COMUNICAREA ORGANIZAIONAL

Tema 9. Cultura organizaional.Tema 10. Comunicarea organizaional.COMUNICARE ORGANIZAIONALINTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR1. INTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILOR1.1. Perspectiva sistemic asupra organizaiei


2/138

n ultimele decenii, ca urmare a demonstraiei fcut de Thomas S. Kuhnn cunoscuta sa lucrare Structura revoluiei tiinifice, se consider c orevoluie tiinific are loc prin apariia unor scheme conceptuale noi, prinintroducerea unor noi paradigme ale cunoaterii tiinifice. n aceastperspectiv, se poate afirma c teoria general a sistemelor (prescurtat

T.G.S.) marcheaz o ruptur epistemologic n raport cu vecheaparadigm, proprie producerii analitice i viziunii atomiste ale tiineiclasice. Aceasta din urm consider c orice totalitate poate fidescompus n elementele componente (compui i enzime, celule,senzaii elementare, indivizi n liber competiie etc. spernd c prinsimpla lor reunire teoretic sau experimental sar putea reconstrui iface inteligibil totalitatea de la care sa plecat.Teoria general a sistemelor a fost dezvoltat n ultima jumtate deveac, plecnduse de la lucrrile lui Ludwig von Bertalanffy. Acesta aformulat o prim variant a T.G.S. ce studiaz sistemele deschise careschimb fr discontinuitate materie i energie cu mediul exterior. n anii1950 1970, ali cercettori sau preocupat s pun la punct aparatul logic

conceptual matematic al T.G.S. Teoria general a sistemelor sa impusatt ca modalitate de depire a falsei alternative mecanismorganicism

n domeniul biologiei, ct i ca o expresie concentrat a inovaiilorteoretice generate de studiul actual al tiinelor, cu profunde incidenefilosofice.Intenia teoriei generale a sistemelor este de a dezvlui proprieti,principii i legi care sunt caracteristice sistemelor n general, independentde varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principalaconsecin a T.G.S. o constituie introducerea unei noi viziuni tiinifice(denumit sistemic), graie virtuilor metodologice ale triadeiconceptuale sistemstructurfuncie n cercetarea totalitilor

(ansamblurilor organizate).Din aceast perspectiv, obiectele, fenomenele, proprietile i procesele,indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posed oanumit structur n msura n care reprezint un ntreg ale cruielemente se afl n relaii logic determinate unele fa de altele i posed,astfel, nsuiri ireductibile la elemente sau relaii.Sistemul ar putea fi definit , n mod cu totul general, ca fiind o mulimede elemente care regsesc ntro legtur organizat i ntre care sestabilesc relaii dinamice.n ceea ce privete domeniul social, noiunea de sistem reprezint orepartiie a funciilor i a sarcinilor, o anumit form de organizare, n aafel nct oamenii s ia n final deciziile cele mai eficiente pentru realizarea

obiectivelor propuse.n general apreciind, sistemul este un ansamblu de elementeinterconectate, aflate n interaciune activ sau potenial i care poate fiidentificat n orice domeniu fizic, social sau conceptual.Din analiza celor prezentate pn acum, rezult c s i s t e m u leste unansamblu de elemente n interaciune, care constituie un ntregorganizat, cu proprieti specifice i funcii proprii, deosebite deale elementelor ce l compun, o formaie distinct i relativ


3/138

autonom n raport cu mediul nconjurtor, care poate fi identificatn orice domeniu (fizic, biologic, socialetc.)Obiectele sistemului sunt la rndul lor, totaliti structurale (subsisteme),

n cadrul crora legile sistemului nu sunt identice ce cele ale elementelorcomponente.Adiacentul (complementul) conceptului de sistem este acela de mediu, ncare se include elemente din afara sistemului, carel influeneaz sau suntinfluenate de el.1.2. Organizaia ca sistemCOMUNICARE ORGANIZAIONALINTRODUCERE N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILORSistemele sunt universal prezente n cosmos, n realitatea fizicobiologici n viaa social.Sistemele sociale sunt de regul, organizaii. Orice organizaie este unsistem, fr ca orice sistem social s fie propriuzis o organizaie.Organizaia este un sistem deschis, adaptiv, innd seama de faptul ceste o component a unor sisteme mai mari cu care are legturi

armonizate prin procesul de conducere. n acelai timp, organizaia are iun grad propriu de autonomie, o funcionare de sine stttoare:Organizaia poate fi neleas numai privind-o ca sistem deschis ale cruiprocese interne se afl n interrelaie cu mediul.Sistemul nchis este o construcie ipotetic care nu exist i nu poateexista n realitate. Organizaia ca un sistem complet nchis probabil nu vaexista niciodat, deoarece componentele sale sunt totdeauna influenatede fore din afara sistemului. Aceasta nseamn c organizaia trebuieanalizat contextual i, n acest sens putem vorbi de grade depermeabilitate la influenele din mediu, dar nu de un sistem nchis.Organizaia este un sistem social de activitate ce reunete oameni(resurse umane) i resurse materiale prin intermediul crora realizeazscopul pentru care a fost creat: produse, lucrri, servicii, corespunztorcomenzii sociale. Oricare ar fi organizaia, ea sa construit contient ideliberat de ctre oameni pentru a produce ceva de care societatea arenevoie. Obiectivul (scopul) este temeiul ce a stat la baza apariieiorganizaiei n acelai timp este motivarea meninerii ei n continuare.Chiar dac, n timp, scopul sa schimbat i cel prezent nu mai coincide cucel pentru care a fost creat, organizaia se menine totui dac are unscop, dac satisface o nevoie.Organizaia este un sistem dinamic, n sensul c evoluia i viabilitatea sasunt determinate de modificrile care produc n cadrul sistemului, nrelaiile acestuia cu mediul. Ea este, de asemenea, un sistem complex

probabilistic i relativ stabil, deoarece reprezint o reuniune decomponente articulare prin numeroase legturi, supus unor factoriperturbatori, dar capabil si menin funcionarea n cadrul unor limitecareI definesc maniera de comportare. Totodat organizaia este unsistem autoreglabil i autoorganizabil deoarece are capacitatea s facfa diferitelor influene din interior i din exterior, cu ajutorul conducerii,prin acte decizionale. Ca sistem autoreglabil, organizaia acioneaz nconcordan cu un ansamblu de norme i valori i se autoregleaz n


4/138

funcie de mai multe elemente. Printre acestea se numr: elementeleumane aflate n interaciune reciproc aciunea transformatoare faptulc organizaia dispune de libertatea de alegere a mijloacelor i cilor deaciune ca i de modalitatea de formulare a scopurilor viitoare, adic areflexibilitate activitatea variabil a oamenilor care este strns legat demotivaie i convingere, de satisfacie i stri morale, de comportamentulcomplex, de sistemele de comunicare i informare, de modelele adoptate

n procesul de decizie i de performanele acestora.Autoorganizarea exprim capacitatea organizaiei de a reface echilibrulcomportamentelor sale n raport cu perturbaiile ivite, iar autoinstruireareflect capacitatea pe care o are de a folosi experienele anterioarepentru optimizarea propriei activiti.Organizaia este un sistem ierarhizat n care funcioneaz o diviziune amuncii precis, iar indivizii au statusuri i roluri clar diferite. Una dincaracteristicile de baz ale organizaiilor este existena unei structuriierarhice a conducerii, respectiv a unui colectiv sau a unor echipe carefuncioneaz avnd n frunte conductori de diverse ranguri.

Dar, pentru a avea o imagine mai complet a organizaiei este necesar ssubliniem c ea trebuie privit, att ca sistem, ct i ca suprasistem. Casistem, este inclus n societatea global, iar ca suprasistem nglobeazalte sisteme. n acelai timp, organizaia cuprinde mai multe subsisteme,fiecare avnd o funcie specific. O clasificare operaional a sistemelor(subsistemelor) participante la viaa intern a organizaiei o furnizeazD. Katz i R. Kahn, care indic cinci tipuri generice eseniale:a. Subsistemul de producie (production subsystem, n limba englez)care este cel mai important, deoarece n cadrul lui se desfoartransformrile pe baza prelucrrii intrrilor n sistem.b. Subsistemul de susinere (supportive subsystem) procur intrrile

din mediu (oameni, materiale, energii), plaseaz ieirile i realizeazlegturile instituionale ale organizaiei cu mediul exterior.c. Subsistemul de meninere (maintenance subsystem) care echipeazinteriorul organizaiei cu ceea ce este necesar realizrii n cele mai bunecondiii a activitii. Sunt cuprinse aici mecanisme de recrutare i instruirea forei de munc, de solicitare i motivare conform normelor organizaiei,de aplicare a sanciunilor pozitive i negative pentru atingerea scopurilororganizaiei.d. Subsistemul adaptiv (adaptive subsystem), care elaboreaz msuride corecie, de adaptare a sistemului n urma receptrii influenelor dinmediul nconjurtor.e. Subsistemul de conducere (managerial subsystem), care cuprinde

activitile organizate n vederea controlrii, coordonrii i dirijriinumeroaselor subsisteme ale structurii organizaiei. Acest subsistemdispune de mecanisme de reglementare i este investit cu autoritatestructural pe mai multe nivele. El este cel care produce deciziilenecesare coordonrii i dirijrii tuturor celorlalte subsisteme.Cteva concluzii se impun:a. Organizaiile, ca sisteme sociale complexe, sunt constituite dinelemente ce trebuie s acioneze n mod concentrat pentru a obine


5/138

eficiena organizaional. Aceasta presupune ca organizaiile s fieanalizate att din perspectiva capacitilor de a integra variabileleorganizaionale cu factorii umani, ct i din aceea de a reaciona n modadecvat la influena mediului extern.b. Analiza sistemic a organizaiilor, ca expresie a aplicrii la nivelulsocialului a teoriei generale a sistemelor, ofer o nou perspectiv asuprarelaiilor interumane, precum i asupra relaiilor dintre om i mediu.

Teoria organizaiilor nu este, dup cum spunea L. von Bertalanffy unmanual pentru dictatorii de toate felurile, eficace pentru a domina fiineleumane, aplicnd tiinific legile de fier, ci dimpotriv, ea este unavertisment: Leviathanul organizaiei nu poate nghite individul fr apecetlui pieirea sa inevitabil.1.3. Necesitatea organizrii activitii umaneOrganizaiile constituie o realitate atotcuprinztoare. Trim dintotdeauna

n organizaii.Omenirea exist de la nceputurile sale n interiorul unor forme deorganizare. Se poate spune, fr exagerare, c desprinderea lent a

oamenilor din animalitate este determinat de organizarea legturilordintre primele fiine gnditoare, capabile s realizeze prin propria lor alteobiecte dect cele existente n natur. Pe de alt parte, fiecare omfiineaz de la nceputul vieii sale, ntro multitudine de organizaiicoexistente sau succesive (familia, coala, sistemul profesional .a.m.d.).Necesitatea organizrii activitii umane i a construirii organizaiilorizvorte din imperativul cooperrii umane. Individului, ca entitateizolat, i sunt accesibile activiti i scopuri extrem de restrnse.Capacitatea sa de aciune, fora sa de a rspunde presiunilor mediuluiexterior sunt limitate. n perioada interbelic, Chaster Barnard, ncercnds sugereze temeiurile apariiei organizaiilor, imagina o situaie n care

un om intenioneaz s mute o stnc mult prea mare pentru el. Limiteleindividului n cauz sunt clar exprimate prin enunuri precum: a)stncaeste prea mare pentru om b) omul este prea mic pentru stnc. Att nraport cu solicitrile mediului exterior ct i n ceea ce privete propriilesale capaciti, omul, ca individ, izolat, este limitat, depirea limitelorfiind cu putin prin aciunea social de cooperare. n organizaii princooperare, oamenii pot face mpreun lucruri pe are nu le pot realizasinguri.Condiiile generale ale constituirii (apariiei) unei organizaii sunt:

a) existena unor indivizi care consimt s coopereze pentru realizareaunui scop care este al fiecruia n parte i al tuturor mpreunb) capacitatea indivizilor de a comunica ntre ei, de a conlucra efectiv

pentru realizarea scopului comun.Nevoia de cooperare, ca factor esenial n geneza organizaiilor arerdcini adnci, ce merg spre trsturile de esen ale omului, prin careacesta de deosebete radical de celelalte vieuitoare:a) Omul este o fiin gnditoare, o fiin nzestrat cu capaciti decunoatere. Ca homo sapiens, fiina uman a declanat o nencetatexpansiune a cunoaterii asupra realitii nconjurtoare i asupra ei

nii. Frontierele cunoaterii, extrem de mobile, se lrgesc n


6/138

permanen, iar potena de cunoatere a omenirii n ansamblu este, nprincipiu, n permanenta cretere. Omul ns, ca individ izolat, arecapaciti restrnse, limitate de cunoatere, fapt ce impune:acumularea unor cunotine deja existente, rezultat al investigaiilor

ntreprinse degeneraiile anterioare, care, prin nsumare, constituie tezaurul cultural alomenirii (sau, n situaii particulare, fondul de cunotine existente ntrundomeniu al aciunii umane, ntrun domeniu profesional) de altfel, ar fiimposibil i fr sens reluarea, de la nceput a cunoaterii de ctrefiecare generaie uman specializarea n cunoatere este att inevitabil,ct i util prin rezultatele ei, n acest mod fiind cu putin aprofundarearapid a cunoaterii prin aciunea indivizilor care alctuiesc aceeaigeneraie, noile achiziii fiind comunicate, atunci i att ct este nevoie,

ntre membrii diverselor comuniti profesionale.n ambele ipostaze ale omului ca fiin cunosctoare, pe verticalageneraiilor sau peorizontala aceleiai generaii, este vizibil necesitatea cooperrii n

cunoatere.b) Cunoaterea nu a fost niciodat i nu poate fi la modul absolut, un scop

n sine. Omul cunoate pentru a transforma. Omul produce schimbri nnatur, n mediul nconjurtor pentru ai nlesni condiiile de via. Homosapiens se ngemneaz cu homo faber. Ca fiin transformatoare, caindivid care realizeaz i mnuiete unelte, care produce obiecte noi,omul este supus acelorai limite ale aciunii izolate i are deschis aceeaicale de depire a limitelor sale: organizarea aciunii umane implic iface cu putin diviziunea muncii, fapt ce presupune realizarea scopuluicomun mai multor oameni cu eforturi mult mai mici dect dac fiecaredintre ei ar aciona de unul singur simultan, fiecare individ n parte i

poate dezvolta i afirma mai repede i mai clar propria for de aciune,concentrarea pe un obiectiv particular, obinut prin diviziunea obiectivuluigeneral, favoriznd manifestarea unei game largi de aciuni umane omulse dovedete mai lesne folositor, inclusiv n proprii si ochi, prin realizarea

ntrun timp relativ scurt a unui obiectiv dat dect dac ar ncerca srealizeze simultan toate obiectivele, desfurnd toate aciunilepresupuse de acestea altfel spus, prin organizare sporete eficienaaciunii i se micoreaz timpul de realizare a acesteia.n societile moderne, eficiena i timpul devin valori tot maisemnificative, dobndirea lor fiind unul din fructele cele mai de pre aleexistenei organizaiilor.Este limpede c, i sub acest unghi, cooperarea este necesar, n acest

caz, n calitate de cooperare n aciune.c) n cea mai general expresie a sa omul este o fiin social. Omul, caentitate, ca individ,triete i nu poate tri dect mpreun cu semenii si. Omul este ocategorie de relaie. El nu existdect ca termen ntrorelaie prin care este permanent legat de ali oameni. Societatea, catrstur


7/138

social, este format din multitudinea relaiilor interumane. Din aceaststare de fapt, decurgconsecine extrem de importante:Omulse valorizeaz prin semenii si msura valorii individului(generaluman,moral,profesional) este dat de ctre societate, de ctre semeni chiar propriaimagine a omului despresine nsui este dat, n principal i de regul, de imaginea pe care omul oprimete de la ceilali iprin ceilali, deci omul se afirm i se construiete ca om mpreun cusemenii, ntroorganizaie,

ntrocolectivitate umanNu

n ultimul rnd, nevoile umane esenial (altele dect cele ce privesccunoaterea iaciunea) sunt satisfcute n i prin formele organizate ale vieii socialenevoia de afeciune, decldur i satisfacie sufleteasc, de comunicare i nelegere reciprocprimete rspuns prinexistena activ a omului n alctuiri bine nchegate mpreun cu semeniisi inclusiv satisfacia nmunc, mulumirea lucrului bine fcut, sentimentul datoriei mplinite ausens i sunt cu putin doar

n interiorul unor forme de organizare uman. Altfel spus, cooperarea n

cunoatere i cooperarea naciune (ele nsele puternic interferente) se mpletesc strns cucooperarea sociomoraliafectiv.n concluzie, se poate afirma c temeiul apariiei i existeneiorganizaiilor const att ncaracteristica acestora de a realiza scopurile individuale (ale indivizilorcare alctuiesc organizaia)mai rapid, complet i mai eficient dect prin aciune izolat, ct i ncapacitatea lor de a rspundeunor necesiti umane fundamentale.

1.4. Natura organizaiilorO prim privire asupra organizaiilor sarealizat, n cele de pn acum, din perspectivateoriei generale a sistemelor. Organizaiile au fost caracterizate dreptsisteme sociale dinamice,deschise, capabile de autoreglare i autoinstruire. Totodat, au fost puse

n eviden subsistemele


8/138

funcionale ale organizaiei (de producie, de susinere, de meninere, deadaptare i de conducere).Pe aceast baz, definirea organizaiilor se impune a fi realizat prinreliefarea specialitiiumane a acestora. n esen, o g a n i z a i a este un sistem social

n care i prin care oameniiinteracioneaz (coopereaz) pentru realizarea unor scopuricomune.Altfel spus, organizaia implic o form distinct de corelare ntre oamenii scopuri, ct i

ntre oameni i structuri (n calitatea acestora din urm, de parteesenial, definitorie a sistemelor).Scopul organizaional reprezint nsi raiunea construirii i existeneiorganizaiilor.Simpla existen a scopului, extrem de necesar, nu este i suficient.Afirmarea scopului, enunareasa, construcia unui scop, chiar realizabil, constituie doar un prim

moment. Este importantprocedura de realizare, de mplinire a scopului, n condiiile n care repetm simpla adunare aunui grup de oameni sub acoperiul unui scop comun nu garanteaz, nsine, atingerea scopuluipropus. Pentru aceasta, trebuie observat c orice scop organizaional esteun scop general.

Transformarea scopului general n rezultate practice finale presupune:a) garania existenei unor pri comune semnificative ntre scopurileindividuale, ntreinteresele i aspiraiile indivizilor care alctuiesc organizaia acest

imperativ este aplicabil attmomentului de nceput al unei organizaii (atunci cnd se constituie oorganizaie nou), ct imomentelor ulterioare din viaa organizaiei.b) att pe parcursul evoluiei unei organizaii i, mai ales, atunci cndorganizaia imodific (total sau parial) scopul general, se impune ca membriiorganizaiei s participe laremodularea i redefinirea scopului organizaional, drept condiie apstrrii convergenei scopurilorindividuale n cadrul scopului generalc) Nu mai puin importante sunt modalitile de realizare practic a

corespondenei dintrescopul general i scopurile individuale, n acest sens fiind necesare:formulareascopului general, traducerea sa n forme accesibile indivizilor dinorganizaie

n acest mod, scopul general, pstrnduiesena, se multiplic n scopuri specifice, accesibiletuturor membrilor organizaiei (n ultim instan, fiecruia n parte)


9/138

simultan,fiecare membru al organizaiei este confruntat cu necesitatea nelegerii iformulrii adecvate a propriilor interese, a propriilor scopuri, drept bazpentru comunicare real ascopurilor specifice i pentru o asumare contient i responsabil ascopului general (intr i rmn

n organizaie numai acei indivizi care tiu foarte bine ce vor, att ei,ct i organizaia).Relaia dintre oameni i scopuri este, dup cum savzut anterior esenial, fr a se epuizacomplexitatea i specificul organizaiei. Definitorii pentru organizaie sunt,simultan, relaiileoamenilor (interaciunea uman) i relaiile fiecrui om i ale tuturor

mpreun cu structura deansamblu a organizaiei (subsistemele i domeniile organizaiei,conducerea acesteia etc.)Calitatea interaciunii umane este la fel de important precum scopul

organizaional.Dobndirea statutului de membru al organizaiei i asumarea nconsecin a scopului organizaionalnu garanteaz ndeplinirea obiectivelor organizaiei, dect dac naturaraporturilor interumane estemodelat n aceast direcie, dect dac interaciunea uman mbracforma cooperrii (evitndusei depinduseconflictele interumane). Interaciunea uman reprezint fundamentulfuncionriiunei organizaii.

n acelai timp, structura organizaional influeneaz decisiv naturainteraciunii umane.Mrimea organizaiei, numrul nivelurilor ierarhice (diferenierea pevertical a organizaiei),numrul departamentelor, al subunitilor funcionale (diferenierea peorizontal), complexitateaactivitii (diviziunea muncii, specializarea) i pun amprenta asupra

ntregii activitiorganizaionale.Analiza organizaional, necesar pentru cunoaterea i realizareaeficient a activitiiorganizaiilor, implic, n consecin, studierea tuturor componentelor,

pn acum scoase n relief,ale organizaiilor oamenii, scopul, interaciunile umane, structuraorganizaional.1.5. Tipologia organizaiilorO imagine mai detaliat asupra organizaiilor se obine prin clasificareaacestora.Cea mai simpl i mai sugestiv clasificare a organizaiilor are n vederegradul lor de


10/138

structurare. Sub acest unghi, formele de organizare se mpart n doumari tipuri: informale iformale. Trebuie precizat de la nceput c:practicsunt greu de depistat forme pure, informale sau formale, aleorganizaiilor, fiecareorganizaie cuprinznd, n proporii variabile, ambele forme de organizareestemai judicios s vorbim despre i s analizm distinct planul informal iplanul formalal unei organizaii.Planul informal al unei organizaii se alctuiete din relaiile spontane,nedefinite sau slabdefinite dintre membrii acesteia. Normele, regulile organizaiei suntacceptate spontan i tocmai prinaceasta, nefiind impuse, acceptarea este intens, gradul de adeziune fiindridicat. n chip similar,

membrii organizaiei pot accepta un lider (conductor) informal, altuldect cel oficial, formal, care

ntrunete o lung adeziune prin autoritatea sa profesional, prinprestigiul moral, prin capacitatea dea stabili relaii stimulative, adecvate cu colegii si.Dincolo de planul informal, existent n orice organizaie, organizaiile carese apropie de tipulinformal sunt depistabile n activiti de factura grupurilor de prieteni, oserie de activiti adhocetc acestea sunt, ns, slab structurate, nefiind propriuzisorganizaii.

Planul formal al organizaiei vizeaz structura oficial a acesteia, clardefinit prindescrierea normelor de construire i de comportament, a rolurilor irelaiilor dintre membriiorganizaiei (de putere, autoritate i responsabilitate), prin indicarealiderilor, a ierarhiei, prinprecizarea condiiilor de acces, de evoluie i de ieire din organizaie.Dincolo de planul formal, existent n orice organizaie, organizaiile carese apropie cel maimult de tipul formal sunt cele birocratice.Planul informal este subsumat i poate fi utilizat pentru consolidarea ievoluia pozitiv a

planului formal, deoarece:faciliteazrealizarea scopului organizaional prin adeziunea sporit a membrilororganizaieideterminun climat organizaional sntos, cooperantoferliderilor organizaiei elemente de control, de feedback


11/138

asupra strii reale aorganizaiei.Alte modaliti de clasificare au n vedere scopul, beneficierii activitiisau naturacomportamentului membrilor organizaiilor. Astfel, n peisajul literaturiiamericane de profil, seidentific cinci tipuri diferite de organizaii caracteristice societiicontemporane i ncearcdiferenierea pe baza scopului general al fiecruia:a. asociaiile voluntare, de tipul celor religioase, tiinifice, etcb. organizaii militarec. organizaii filantropice (de binefacere), spirituale, asociaii de asistensociald. organizaii de tip corporaii (organizaii industriale, financiare etc)e. organizaii de afaceri familiale: micile afaceri, dar i Mafia.

Tot n S.U.A., se opereaz cu o schem de clasificare pe principiul cinebeneficiaz de

activitatea organizaional specific i propun urmtoarele patru tipuri:a. organizaii de beneficiu mutual, al cror prin beneficiar suntmembrii i cei nscrii caredein un rang. Aici include: partidele politice, sindicatele, cluburile etcb. organizaiile de afaceri, care au ca prin beneficiar proprietarii imanagerii i cuprindfirmele industriale, bncile, companiile de asigurri, magazinele devnzri cu ridicata i cuamnuntulc. organizaii care realizeaz servicii i au ca prim beneficiar clienii

n aceast categorie

autorii exemplific ageniile de plasare a forei de munc spitalele,colile, societile de ajutor,clinicile de sntate mintald. organizaiile publice de care beneficiaz marele public, aici fiindincluse, spreexemplificare, statistica la nivel statal, serviciile militare, departamentelepoliiei i pompierilor,Garda Naional.n acelai timp, se poate observa c organizaiile se deosebesc ntre ele iprin numrul deniveluri existente n interiorul lor. Aceast deosebire duce la construireade organizaii scunde i

nalte. Cu ct este structurat pe mai multe niveluri intermediare ntreveriga de baz i nivelul deconducere, cu att organizaia este mai nalt. De aici rezult o serie derepercusiuni privind

ntreaga structur organizaional.Amitai Etzioni realizeaz o clasificare a organizaiilor bazndusepe natura


12/138

comportamentului conformist, de conformare la scopurile i specificulorganizaiei. Conformismul,consider autorul, este un element major de relaionare ntre cei caredein puterea i cei asupracrora ei o exercit. Cei care au puterea pot exercita autoritatea asuprasubordonailor prin coerciie,recompens i mijloace normative. Astfel, membrii organizaiei adopt uncomportament, fie princoerciie, fie pentru c vor fi recompensai, fie c acesta este consideratca fiind regulamentar.Considernd trei tipuri de putere: coercitiv, remunerativ i normativ,A. Etzioni realizeazo clasificare a organizaiilor dup tipurile de confruntare i stabiletetrei tipuri de structuri duale(ntre conductori i condui) n interiorul organizaiei:a. organizaii coercitive, precum lagrele de concentrare, nchisorile,ospiciile, lagrele de

prizonieri de rzboi, lagrele de munc forat, uniunile coercitiveb. organizaiile utilitare n care sunt incluse ntreprinderile industriale,institutele decercetare, uniunile de afaceri, organizaiile fermierilor, organizaiilemilitare n timp de pacec. organizaii normative, cum sunt organizaiile religioase, organizaiilepoliticoideologice,spitalele, colegiile i universitile, asociaiile voluntare, colile,organizaiile profesionale.Structurile duale se stabilesc n urmtoarele combinaii:a. Normativcoercitive,

cum sunt unitile de luptb. Utilitarnormative,aici fiind inclus majoritatea organizaiilorc. Utilitarcoercitive exploatrile agricole i industriale tradiionale.Clasificarea organizaiilor permite nelegerea acestora drept condiie aintegrrii indivizilor

n organizaii i a funcionrii lor eficiente.1.6. Subsistemele organizaieiCum artam deja, elementele constitutive ale organizaiei sunt:indivizii(oamenii)

grupurileumaneliderii(conductorii).ntreaga structur i toate procesele organizaionale rezult dincombinarea, din relaionareaoamenilor, grupurilor i liderilor. Fiecare dintre cele trei categorii deelemente constituie un


13/138

subsistem vital al organizaiei subsistemul individual, subsistemul grupali subsistemulconducerii.Subsistemele organizaiei se caracterizeaz prin procese specifice, carerezult din stimuliide intrare (influene din mediul exterior, ale subsistemului iorganizaiei) se exprim princomportamente de ieire (din subsistem i, ulterior, din organizaie).Astfel, pentru subsistemul individual (pentru individ ca element)procesele caracteristicesunt:motivaia( natura i intensitatea interesului prezenei i aciunii n interiorulorganizaiei)dezvoltarea(evoluia profesional i uman)adaptarea

(capacitatea de a se confrunta cu stimuli noi, inclusiv de a aciona ncondiii desolicitare intens, de stres).Subsistemul grupal ( grupul ca element al organizaiei) cuprindeprocese care se desfoar

n trei planuri puternic interferente: planul intragrupal (n interiorulgrupului), extragrupal iintragrupal (la nivelul suporturilor dintre grupuri). Proceselecaracteristice sunt:interaciuneadintre indivizi i socializarea indivizilor (n interiorul fiecrui grup)

competiiai cooperarea, la nivelul relaiilor dintre grupuriSubsistemul conducerii (liderul da element al organizaiei) implicprocese precum:influenarea(indivizilor i a grupului/grupurilor aflate sub autoritatea liderului)adoptareadeciziei i coordonarea execuiei acesteia (conducerea propriuzis)comunicareacu indivizii i grupurile, n interiorul spaiului de autoritaterealizarea

conducerii nu numai n condiii de normalitate, de stabilitate, ci i ncondiii deschimbare, inclusiv n situaii excepionale, de stres.Structurarea potrivit criteriului geografic se realizeaz atunci cndmrimea uneiorganizaii impune constituirea unor subuniti distincte n locuri diferite.Formalizarea indic gradul conform cruia o organizaie estepreponderent formal sau


14/138

informal. Un nivel ridicat de formalizare este dat prin reglementareaintens, prin norme, prinregulamente, a comportamentului organizaional.n mod obinuit, cu ct o organizaie este mai mare, cu att este maiputernic formalizat,pentru a I se garanta meninerea i coerena n activitate. Nu numaimrimea, dar att scopurile, cti natura activitii contribuie la creterea formalizrii. Organizaiilemilitare sunt, n chip firesc,puternic formalizate.Intensitatea administrativ asigur suportul dintre activitile defactur administrativ (deexecuie) i cele de conducere (de decizie i control). Astfel, pot existaorganizaii cu structuripreponderent administrative (cele mai multe) sau preponderent deconducere (de regul, celepolitice).

Centralizarea are n vedere natura procesului de adoptare a deciziilor deconcentrare aputerii spre vrful ierarhiei (structuri centralizate) sau spre nivelurileinferioare ale acesteia(structuri descentralizate).Mrimea organizaiei se refer la numrul membrilor si, aspectextrem de important, carepoate genera o dilem organizaional (pn la ce nivel organizaia ipoate mri numrul demembri fr aidiminua funcionalitatea?) Tendina creterii numrului de membrii

implicadncimea specializrii, multiplicarea subunitilor funcionale,intensificarea formalizrii dar idificulti tot mai mari n controlul i coordonarea organizaiei, nrealizarea cooperrii.O structur optim, universal valabil, a organizaiei nu exist. Optimulstructural estedeterminat de scopurile organizaiei, de influenele mediului, de specificulactivitii, n ultiminstan de condiiile concrete ale realizrii proceselor eseniale aleorganizaiei: producia(realizarea produselor specifice) susinerea (asigurarea intrrilor i

a ieirilor) meninerea(asigurarea funcionalitii interne) adaptarea (prin feedbackuldintre ieiri i intrri) iconducerea.2. EVOLUII N TEORIA I MANAGEMENTUL ORGANIZAIILORAnaliza evoluiei teoriei i managementului organizaiilor estesemnificativ din mai multe


15/138

puncte de vedere. Explicaiile despre organizaii au urmrit dintotdeaunacreterea eficienei aciuniioamenilor cuprini n interiorul acestora. Treptat, au fost detectateelementele eseniale ale structuriii proceselor organizaionale, integrate ulterior n explicaii, n teoriiprivind organizaia ca ntreg.

Teoria organizaiilor, n evoluia sa, a pendulat n permanen ntre analizacomportamentelorstructurale i funcionale ale organizaiei i abordarea acesteia ca ntreg.nceputurile teoriei i managementului organizaiei sunt strns legate denecesitatea

mbuntirii conducerii activitilor productive, industriale, fapt care aimpus sistematizarea unorprincipii ale conducerii eficiente a oamenilor i a organizaiilorproductive. Nu ntmpltor, genezateoriei organizaiei se mpletete cu fazele de nceput ale tiineiconducerii, ale managementului,

interdependenele dintre cele dou tiine multiplicndusei intensificndusedealungul timpului.Ulterior saobservat c sunt necesare analiza structurii interne a organizaiei,depistarea i utilizareaadecvat a criteriilor i a modalitilor de alctuire si de transformare astructurilor organizaiilor. naceast etap organizaiile au fost percepute ca alctuiri raionale,raionalitatea lor fiind

principalul factor de eficien i de succes social. Nafost ns suficient. Se impunea includerea nanaliz a oamenilor i a relaiilor interumane i impunerea i utilizareaprghiilor de dezvoltareoferite de mbuntirea climatului uman al muncii.Dup cel dealdoilea rzboi mondial sarealizat un important pas nainte prin evidenierearolului fundamental al oamenilor n cadrul organizaiilor. Relaiileinterumane sunt importante, ns,mai mult dect att, oamenii ca atare sunt principala resurs a activitiioricrei organizaii.

ncercarea de valorificare a resurselor umane a focalizat analiza sprenucleul organizaiei, sprepartea sa cea mai consistent. n condiiile accelerrii ritmurilor de nnoirea tehnologiilor i a vieiisociale, ale creterii influenelor mediului extern asupra organizaiilor, erainevitabil s se observeimportana factorilor de schimbare asupra dinamicii organizaiilor. Audevenit preponderente


16/138

analizele referitoare la dezvoltarea organizaiilor, la capacitatea lor deschimbare, de adaptare lafactorii de nnoire. Simultan, analiza organizaiilor a vizat tot mai multspecificul acestora,particularitile de alctuire i caracteristicile distincte, izvorte naturadistinct a domeniului n careorganizaiile sunt nglobate . Fr ndoial, domenii precum cel politic,industrialeconomicsaumilitar implic forme specifice de organizare a oamenilor i a activitilorumane. Ca ntotdeauna,focalizarea analizelor ntroanumit perspectiv, precum cea a specificului organizaiilor, adeterminat, n timp, dezvoltarea perspectivei complementare. Drepturmare, una dintre cele mairecente tendine n teoria organizaiilor vizeaz, din nou, organizaia ca

ntreg, elementele anterior

acumulate fiind nglobate ntrosociologie organizaional.n concluzie, studiul evoluiei teoriei i managementului organizaiei faceposibil:

nelegereagenezei i complexitii conceptelor i strategiilor prin care sunt explicatei potfi conduse eficient organizaiile

nelegereaimportanei abordrii integrale a organizaiilor prin ngemnarea maimultor

perspective: structura i elementele componente ale organizaieiorganizaia ca ntreg raporturile deintercondiionare dintre organizaii i mediul extern.2.1. De la managementul clasic la orientarea spre structuri.BirocraiaSpre sfritul al XXleai nceputul secolului nostru revoluia industrial, demarat ndeceniile anterioare, se afl la apogeu. Mainismul i producia de fabric,de serie mare, triumfau nrile dezvoltate ale timpului. Noile tehnologii industriale, de facturmecanic, au susinut o cretereaccelerat a produciei i au permis sporirea sensibil a productivitii

muncii. Nu era ns suficientca muncitorii s dobndeasc noi cunotine i noi abiliti pentru a puteautiliza noile unelte. Treptatiafcut loc ipoteza c potenialul productiv ridicat al noilor unelte mecanicenu este valorificat nsuficient msur de muncitori, mai ales din teama de omaj i de risculc sporirea productivitii ar


17/138

putea duce la mrirea normelor de munc fr o creterecorespunztoare a salariului. Devenise clarnecesitatea analizei modului de organizare a muncii i, ntrunsens mai larg, necesitatea nelegeriinaturii organizaiilor de munc i a modului de conducere a acestora.Principiile managementului tiinific au fost experimentate de Taylor lauzinele BethelemSteel Works, pornindusetocmai de la studiul micrii i al timpului, n ncercarea de precizarea ncrcturii optime pentru lopeile cu care erau alimentate furnalele cuminereu. Optimizarea

ncrcturilor, n strns asociere cu un sistem de recompense istimulente, putea duce la dublareactigurilor salariale pentru muncitorii cei mai destoinici. Muncitorii erauanunai prin biletedistincte care este locul de unde se ridic i unde se depun uneltele icare este productivitatea lor n

ziua anterioar. n cazul incapacitii de a realiza salarii cu cel puin 60%mai mari dect n vechilecondiii de lucru, cei n cauz erau ndeprtai din echipa de lucru. n fond,

Taylor urmrea ospecializare maxim a muncitorilor drept condiie a creteriiproductivitii muncii, necesitate careera aplicabil simultan i organizatorilor produciei. Bun parte dinsarcinile efului direct al echipeide lucru erau preluate de specialiti nsrcinai cu controlul asupradiferitelor aspecte ale muncii.Prin aceasta, Taylor nnoiete conceptul de conducere introducnd ideea

de conducere funcional,prin care efii muncitorilor se multiplic prin specializare, fiecare dintreacetia ghidnd muncitoriiprin instruciuni n domeniul n care este specializat, convergenainstruciunilor realizndusespreinta nfptuirii eficiente, cu productivitate ridicat, a operaiunilor demunc.Sugestia lui Taylor referitoare la ctigurile nelimitate pe care ar trebui sle obinmuncitorii cu mare productivitate nafost niciodat acceptat, astfel nct o alt idee a sa, cea a

cooperrii dintre muncitori i conducere, a fost lipsit de suport practic.Ideile cu privire la raionalizarea actelor muncii i mai ales ideeaconducerii funcionale aufost preluate i dezvoltate ulterior.Contemporan cu Taylor, francezul Henry Fayol dezvolt cu deosebireaspectele de ansambluale conducerii generale. Cu prospeimea pstrat n timp, confirmate, nesena lor, prin experiena


18/138

construirii i funcionrii organizailor, semnificative n mod incontestabilpentru organizaiilor,semnificative n mod incontestabil pentru organizaiile militare, acesteprincipii sunt :a) Diviziunea muncii, din care rezult specializarea ca surs acompetenei i, prin aceasta, aunei productiviti sporite.b)Autoritatea i rspunderea, ca modaliti complementare prin careputerea de a da ordinese mbin cu rspunderea pentru felul n care puterea este exercitat.c) Disciplina, prin care sunt asociate supunerea i srguina cuconducerea competent icorect.d) Unitatea de comand n contrast cu ideea conducerii funcionalepromovat de un singursuperior, ca indispensabil pentru stabilitatea unei organizaii.e) Unitatea de direcie, prin care este consacrat necesitatea

obiectivelor unitare i a planuluiunic la nivelul unei organizaii.f) Subordonarea interesului individual celui generalal organizaiei.g) Remunerarea corect a personalului, ca factor major de motivaiea muncii.h) Centralizarea sau descentralizarea, ca variabile complementarerealizate n funcie decomplexitatea i mrimea organizaiilor, organizaiile mari solicitnd, nanumite grade,descentralizarea i delegarea de autoritate ctre nivelurile inferioare.i) Lanul scalar, prin care sunt descrise fluxurile de informaie i

comunicare pe vertical iorizontal.j) Ordinea, att ca ordine material, fapt ce asigur folosirea eficient atimpului i autilajelor, ct i ca ordine social, prin selecia lucrtorilor i organizareamuncii. Practic, ordinea

nseamn spune Fayol un loc pentru fiecare pe locul su.k) Echitate, supunerea i loialitatea subordonailor sunt obinute prinimparialitateaatitudinii superiorilor.l) Stabilitatea forei de munc i a personalului de conducere.m) Iniiativa personalului, ca surs a dezvoltrii organizaiei.

n) Spiritul de corp, puterea izvornd din unitatea echipei, a organizaiei.Principiile organizaiei, dezvoltate de Fayol, lauimpus pe acesta drept unul dintre

ntemeietorii managementului tiinific.n concluzie, managementul tiinific se preocup n principal despecializarea muncii, nambele sale aspecte: munca productiv direct, sub acest unghi fiindanalizate i raionalizate actele,


19/138


20/138

criteriulnumirii n funcie are n vedere n redus msur competena, n prim planaflnduserelaiile de rudenie i de rang ale persoanei i ale familiei sale.Caracteristice pentru societile moderne sunt, consider Max Weber,organizaiilebirocratice. Acestea se impun prin trsturile lor de raionalitate ieficien. Ele sunt raionalepentru c opereaz cu mijloace construite n concordan cu obiectiveleurmrite. Sunt, totodat,legale pentru c autoritatea este definit i decurge dintrunsistem de reguli i proceduri prin careeste precizat poziia fiecrui individ n interiorul organizaiei.n pofida sensului peiorativ pe care termenul de birocraie ladobndit n timp, defuncionare greoaie, costisitoare i ineficient a unui sistem administrativ,

sensul promovat deWeber pentru organizaiile birocratice este cel contrar. Pentru el,organizaia birocratic este cea maieficient form de organizare social, deoarece:autoritateafiecrui funcionar din interiorul organizaiei este definit clar i precistoatefunciile sunt ordonate ntroierarhie cu niveluri de autoritate riguros determinateactivitateaeste dat de funcie, de competena de a da ordine i de acceptarea

fireasc aordinelorraionalitateaorganizrii deriv din sistemul de reguli i proceduri prin care suntdescrisetoate actele i comportamentele din interiorul organizaieicomunicareai circulaia informaiilor sunt precis reglementate, informaia scris fiind

nregistrat i depozitatextremde important este utilizarea specialitilor, organizaiile birocraticesusinnduse

prin conductoriprofesionitii specialitiexperi.n ultim instan, Weber a considerat organizaiile birocratice ca tipulideal ctre care estenormal s se ndrepte toate formele de organizare. Prin impersonalitate,eficien i echitabilitate,birocraia face compatibil autoritatea organizaiei cu valoriledemocraiei.


21/138

ns, n plan practic, riscurile depersonalizrii organizaiei, n varianta sabirocratic, nuputeau fi neglijate. Reducerea omului la un simplu elementorganizaional pentru a garantaeficiena funcionrii organizaiei mpiedic analiza complexitii omului, aforelor sale multipleprin care exist i se manifest n cadrul organizaiilor.2.2. Orientarea spre oameniDrept urmare, deloc ntmpltor, n perioada interbelic cercetrile sau

ndreptat tocmai ndirecia omului, conturnduseo nou orientare n management i teoria organizaiei, cea a relaiilorumane.n acest plan sauimpus psihologul George Elton Mayo i sociologul Fritz Roethlisberger.Cercetrile au nceput n anul 1924 n uzinele Hawthorne din S.U.A.,productoare de materiale

telefonice, iaudesfurat pe parcursul mai multor ani. Obiectivul vizat era cel al studieriirelaieidintre condiiile de munc i cele de productivitate. n prima etap a fostinvestigat legtura dintrecalitatea iluminrii locului de munc i eficiena muncii, observnduseinexistena vreunei corelaiisemnificative ntre cei doi factori.n acelai moment a devenit evident dificultatea testrii efectului uneisingure variabile ntrosituaie complex, n care existau mai multe variabile necontrolate. n

consecin, a fost proiectatun alt experiment, prin care un grup de cinci fete a fost plasat ntrocamer de testare,

nregistrndusecu exactitate att condiiile de temperatur, umiditatea, orele de somn,cantitatea dehran, ct i productivitatea fiecrei lucrtoare. Din nou ns, ntrecondiiile de lucru iproductivitate nu era sesizabil o legtur simpl i direct. n continuaresadecis introducerea unorschimbri pozitive cu privire la numrul i durata pauzelor de odihn,

lungimea zilei i a sptmniide lucru, servirea unui prnz etc. n noile condiii, dup primul an i

jumtate saconstatato creteresubstanial a productivitii muncii. n acest moment a aprut ideearevenirii la condiiile iniiale delucru, condiii de altfel comune tuturor celor aflai n afara experimentului,prin retragerea tuturor


22/138

mbuntirilor introduse. Surpriza a fost total. Dei moralul celor cincilucrtoare a sczut,productivitatea sameninut nalt. Saprodus, dup cum au spus cercettorii, marea iluminare. Ceea ce a demonstrat experimentul n mod dramatic i concluziv spuneaunul din autorii acestuia este importana atitudinilor i sentimentelor muncitorilor. n cele maimulte situaii de muncsemnificaia unei schimbri este probabil s fie la fel de important, dacnu chiar mai importantdect schimbarea nsi.n cadrul experimentului nu modificarea condiiilor de lucru sadovedit esenial ci, n chipneateptat, modul n care au fost percepute aceste modificri, sau, maiexact spus, efectele pozitiveau rezultat din situaia nou n care cele cinci lucrtoare au fost puse. Ele

au reacionat practic,mrind productivitatea, tocmai la ideea de nnoire, de mprosptare i lagrija cu care au fost

nconjurate. Devenea evident c importante sunt modul n care oameniivalorizeaz schimbarea iefectele acesteia asupra climatului de munc i a relaiilor interpersonale.Hotrtoare este satisfaciaparticiprii n grup la un efort de nnoire, de schimbare.ntrunsens mai larg, experimentul Hawthorne a permis formularea unor idei debaz ale

teoriei organizaiei:a) Organizaia cuprinde nu numai o structur formal de organizare, ci ireele sociale, ncare oamenii interacioneaz, se implic emoional, caut nelegere isprijin de la colegii de munc,doresc s obin satisfacie nu numai prin munc, ci i prin interaciunilesociale ce apar n timpulmuncii autorii experimentului au depistat greeala din primele etape nfaptul c sa

ncercatrezolvarea unei probleme umane (productivitatea muncii omului) prininstrumente neumane

(becuri prin care sasporit iluminatul etc), concluzionnd c o problem uman necesit orezolvare uman.n concluzie, organizaia este un sistem social n cadrul cruia suntimportante attcomportamentul individual, ct i cel de grup.b) Experimentul a scos n eviden semnificaia climatului deconducere, a calitii


23/138

acestuia principala surs a creterii productivitii celor cinci lucrtoare afost tocmai satisfacia fade modul de supraveghere i conducere.c) Nu n ultimul rnd, experimentul este relevant sub aspect metodologicsavorbit despree f e c t u l H a w t h o r n e , plecnd de la modul n care efectelepozitive asupra productivitiiau fost obinute nu prin modificrile introduse i controlate deexperimentatori, ci printromodificare introdus neintenionat, prin atmosfera mai cald creat cuprilejul experimentului, prinsentimentul de satisfacie pe care lucrtoarele lauavut fa de nnoirea ca atare a ntregului sistemde organizare a muncii. Drept urmare, conduce, cel puin la nceput, larezultate pozitive. Cndnoutatea i interesul dispar, oamenii revin la nivelurile anterioare de

productivitate. Orientarearelaiilor umane n management i teoria organizaiilor are meritul de a fireliefat importanafactorului uman n organizaii. Ca de obicei, au fost i exagerri, n timpdovedindusec moralul,starea de spirit a oamenilor, dei eseniale, nu pot epuiza sfera motivaieimuncii, factorii materialeconomicipstrnduinetirbit importana. n esen, orientarea relaiilor umane deplaseazatenia de la o m u l e c o n o m i c, asupra cruia se concentreaz

managementul tiinific, spre om u l s o c i a l. n fapt, saadmis mai trziu, omul economic este inclus n omul social.Spre mijlocul veacului, n preajma rzboiului, teoria organizailor idefinise, n linii mari,aliniamentele analiza i raionalizarea actelor muncii n organizaiileindustriale, definireaprincipiilor de fundamentare a organizaiei i a organizrii, identificareatipurilor de organizaii iinvestigarea factorului uman n organizaii. Toate acestea au fost realizri

n premier, ele fiindpreluate i dezvoltate n etapele ce au urmat.

Urmau vremuri de schimbare, crora organizaiile i teoria organizaiilorleauaflat, etap cuetap, dezvoltrii conceptuale i practice corespunztoare.Principala motenire a etapei clasice n evoluia teoriei organizaiei i amanagementului aconstat n ideea motivrii muncii prin utilizarea factorilormaterialeconomici


24/138

i sociali. Sursacreterii productivitii era cutat, mai ales n nivelul salarizrii i nnatura climatului existent ngrupul de munc.2.3. Omul principala resurs a organizaieiLa nceputul anilor 50 sauformulat treptat ipoteze noi prin care ideile orientrii relaiilorumane erau debarasate de exagerri i dezvoltate printromare concentrare asupra complexitiiaciunii omului n interiorul organizaiei. n acest context, saimpus orientarea resurselor umaneobservndusec oamenii au un orizont de ateptare mult mai bogat, ce nu poate firedus la nevoilerecompenselor financiare, ale securitii muncii i ale unei viei sociale degrup ct mai bogat.Devenea tot mai tentant ipoteza prin care omul nu este doar un simplu

homo faber, o fiin caremuncete, care produce el este, poate nainte de orice, o fiin care tindespre mplinirea sa ca om,ca personalitate. Muncind, omul caut n munc sensul propriei salerealizri, propriei sale afirmrica om. Drept urmare, se impunea reproiectarea muncii ca atare, aprogreselor de decizie i asistemelor de control, n aa fel nct oamenii s aib anse mai mari de ase regsi pe ei nii nmunc.Unul din principalii promotori ai orientrii resurselor umane a fost Rensis

Likert care, duprzboi, a iniiat experimente similare celor de la Hawthorne laUniversitatea din Michigan. Practic,el iapropus s compare stilurile i influena acestora asupra productivitiimuncii, analizndsimultan grupuri de munc cu productivitate nalt i grupuri cuproductivitate sczut. Rezultatul afost unul dintre cele mai interesante. n grupurile nalt productive, stilul deconducere era centrat peoameni, n timp ce n celelalte conducerea era centrat pe producie.Devenea deja evident c nu

este suficient concentrarea direct a conductorilor asupra obiectivelorproduciei.Este mult mai profitabil aducerea n prim plan a oamenilor, ateniaacordat acestorarsfrngndusenemijlocit asupra productivitii muncii.Din acest fapt, Likert a extras i dezvoltat cteva idei eseniale:


25/138

a) Conducerea eficient a organizaiilor poate fi realizat prin utilizareaprincipiuluirelaiilor suportive. Interaciunile dintre indivizi, relaiile dintreacetia i conducereaorganizaiei trebuie s constituie, n lumina formaiei, a valorilor iateptrilor individului, suportulrealizrii sale ca persoan, al exprimrii importanei i valorii salepersonale. Stilul suportiv deconducere a devenit un instrument util n contracararea tendinelor denecooperare i pasivitate nmunc.b) Totodat, Likert stabilete o relaie de coresponden direct ntrecoeziunea grupului (ninteriorul cruia membrii acestuia i doresc reciproc loialitatea) iproductivitate. Un grup coeziv,unit, condus adecvat va fi n mai mare msur orientat spre ndeplinireasarcinilor i spre aciune

eficient.c) Nu mai puin important este conceptul managementuluiparticipativ, prin care este pus

n eviden semnificaia practic a conlucrrii dintre conductori isubordonai n stabilireaobiectivelor i a nivelurilor de performan, dar i a rspunderii carerevine fiecruia n ndeplinireasarcinilor specifice i n autocontrolul activitii. Una din ideile cu cea maimare for de nnoire estetocmai ideea autocontrolului, ca modalitate esenial prin carecontrolul, ca atribut al conducerii,

este nlesnit i sporit n eficien.2.4. Schimbarea i dezvoltarea organizaiilorIdeile orientrii resurselor umane, prin noutatea lor, solicitau renunareala practiciletradiionale de conducere a organizaiei. Organizaia ca atare era supus,

n acest mod, schimbrii.Astfel, sanscut o nou problem, cea a schimbrii i dezvoltrii organizaiilor, carea stat la bazaunei noi orientri n teoria organizaiilor Dezvoltarea organizaionalsau, cum este cunoscut,dup abrevierea termenilor n limba englez, O.D.( Organizational

Development).n esen, O.D. preconizeaz o strategie de cretere a eficieneiorganizaionale prinrealizarea unor schimbri planificate pe termen lung, ce au n vedereresursele umane i cele tehniceale organizaiei, ct i, n ultim instan, organizaia ca ntreg.Necesitatea O.D. deriv din


26/138

accelerarea schimburilor n societatea modern, din dificultile deadaptare a organizaiilor lapresiunile externe, la schimbrile sociale de ansamblu. Se impun, nconsecin, att schimbri alestructurii organizaionale (natura relaiilor, climatul, tehnologia,organizarea muncii), ct i lanivelul membrilor organizaiilor (valori, credine, sentimente i mai ales capacitatea oamenilorde a face fa schimbrii).Capacitatea membrilor organizaiilor de a se raporta adecvat laschimbare, de a evitasurprinderea i reacia ineficient, de a depi riscurile conservatorismuluii ale rezistenei laschimbare au determinat, nu de puine ori, considerarea O.D. drept ostrategie de nvare.Schimbarea, noul, se nva. O schimbare major ntroorganizaie nu poate fi nfptuit dac

oamenii nu o neleg i dac, pe baza nelegerii, nu o accept.Schimbarea trebuie neleas att canecesitate i ca oportunitate (de ce i n ce context este necesar i utilschimbarea?), ct i ca modde realizare, prin implicarea efectiv a oamenilor n producereaschimbrii, cu rdcini i cu efecte

n propria lor schimbare (cum i cu ce eforturi i efecte umane, la fiecaredin membrii organizaiei,se produce schimbarea?).n ultim instan, suportnd i nvnd procesele schimbrii, toimembrii unei organizaii

pot i trebuie s devin ageni ai schimbrii. Aceasta ca tendin i, maicurnd, la modul ideal.Practic, teoria dezvoltrii organizaionale preconizeazprofesionalizarea schimbrii prin folosireaunor consulani sau ageni de schimbare specializai n a observa, aanaliza i a diagnosticaproblemele cu care se confrunt o organizaie i n a propune soluiilecorespunztoare. ncontinuarea acestei idei, French i Bell propun, la sfritul anilor 70,conceptul de intervenii O.D.,reprezentnd activiti unitare la nivelul organizaiei sau al uneia dinsubunitile sale pentru a

determina schimbrile ce duc la mbuntiri.n acest scop, sunt elaborate strategii sau programe O.D. care, n liniimari i cudiferenieri practice raportate la specificul fiecrei organizaii, cuprind:a) Etapa preliminar care acord un rol hotrtor conductorului iechipei de conducere ndepistarea unor anomalii n structura i viaa organizaiei, concretizate nfuncionalitatea redus i


27/138

eficiena sczut a activitii organizaionale (utilizarea neproductiv atehnologiilor, conflicteinterne ntre indivizi i grupuri, tensiuni, moral cobort). Toate acesteasunt temeiuri pentru a decideo intervenie O.D. i a solicita colaborarea unui specialist, a unui agentde schimbare.b) Etapa de colectare a datelor, analiz i diagnoz. Acceptarea ideiide schimbare, nprimul rnd de ctre ntreaga echip de conducere, deschide cmp delucru pentru agentul deschimbare care, utiliznd chestionare i fie de observaie, colecteazinformaii despre stareaorganizaiei, diagnosticul final artnd ce este organizaia i care suntconsecinele strii observate(structuri, oameni, aciuni).c) Etapa confruntrii membrilor organizaiei cu diagnoza i aelaborrii planului de

aciune. Agentul de schimbare prsete statutul de observator iinteracioneaz direct cuconducerea i membrii organizaiei, Diagnoza sa este corelat icompletat prin informaii directe,prin opinii i propuneri din interiorul organizaiei. Pentru agentulschimbrii are loc feedbackulnecesar conturrii planului de schimbare a programului O.D. Simultan seobine acordul oamenilorprivind schimbarea, nelegerea i acceptarea schimbrii, sporindsubstanial ansele de realizare amodificrii dorite i proiectate.

d) Etapa implementrii planului de schimbare, care implic deciziade implemetare, cualocarea resurselor corespunztoare i instruirea oamenilor pentru aasimila i '61 concretizaschimbarea.n mod obinuit, schimbarea vizeaz comportamentul organizaional istructura organizaiei.Din prima categorie semnificative sunt interveniile O.D. care urmreausporirea capacitiiindivizilor de a realiza relaii funcionale cu semenii printroautocunoatere mai bun, prin

nelegerea i acceptarea percepiei celorlali despre ei i prin mrirea

disponibilitii de aiascultape ceilali, de ailuda i critica cu folos i n chip adecvat. n acest scop, se constituiegrupurile T(trainig = instruire), cooperarea interuman eficient modificndusei nvnduse.Nu mai puin


28/138

importante sunt schimbrile viznd relaiile dintre superiori i subordonaisau cele ce urmrescconstruirea grupurilor, membrii lor nvnd s lucreze tot mai bine

mpreun.Schimbrile n structura organizaiei pot fi extrem de diverse, de lareproiectarea muncii(prin rotaia locului de munc, pentru a evita monotonia, spre exemplu),pn la reproiectarea ireorganizarea ansamblului organizaiei.n practic sadovedit c cele mai multe intervenii O.D. sunt necesare n perimetrulrelaiilor umane, att n ceea ce privete indivizii ct i grupurile.e) Etapa evalurii i corelrii programului O.D., n cadrul creiaproiectul este confruntatcu rezultatele practice ale aplicrii sale, efectele observabile n timpul ica rezultat al schimbriifiind comparate cu premisele i obiectivele iniiale. De la caz la caz,

programul O.D. suportmodificri, corectri, continuri i dezvoltri n aa fel nct s fie atinsscopul mbuntiriiorganizaiei.Etapele desfurrii unei strategii O.D., mai sus menionate, comune defapt oricrui act deconducere, sunt, n esena lor, aplicabile, cu diferenierile practicecorespunztoare, oricreiorganizaii aflate ntrunproces de schimbare.

Teoria dezvoltrii organizaionale a focalizat, n ultim instan, atenia

asupra uneiprobleme extrem de complexe, i mereu actual rezistena laschimbare a oamenilor i, implicit,a organizaiilor. n mod obinuit, schimbarea genereaz o renunare lastabilitate, la condiiile icontextul de aciune intrate n obinuin, fapt care, asociat cuimposibilitatea controlrii viitoruluianunat prin schimbare, provoac nesiguran, senzaia lipsei desecuritate (a locului de munc nprimul rnd), nemulumire i n ultim instan frica de schimbare.Oamenii devin ineri iapatici sau se mpotrivesc, n diverse modaliti schimbrii, ncercnd

ncetinirea sau chiar blocareaacesteia.Studiile ntreprinse n ultimele decenii pun n eviden importana moduluide percepere i deraportare a oamenilor la schimbare, identificnd o serie de factori careprovoac rezistena laschimbare. Acetia sunt:lipsa


29/138

de informaii privind natura, obiectele i sensul schimbrii cele maiacute surse deinsecuritate uman se manifest atunci cnd schimbarea este perceputca stihinic, haotic i frmotivare suficient, corespunztoarechiarexistena informaiilor nu exclude rezistena la schimbare saconstatat experimentalc simpla informare a oamenilor privind programele de schimbare nu estesuficient, gradul mai

nalt de acceptare a schimbrii realiznduseatunci cnd oamenii sunt implicai n proiectareaschimbrii atunci cnd proiectul este analizat n grup, iar oameniiparticip cu soluii proprii laconturarea unor direcii de aciune satisfctoare pentru toi membriigrupului. Implicarea oamenilor

n planificarea i implementarea schimbrii organizaionale este

hotrtoare pentru orice proces deschimbare. Pentru aceasta sunt necesare ncrederea sporit ntreconducere i subordonai iexistena unui sistem de negociere i consultare n cadrul organizaiei. Oalt condiie vizeazomogenitatea de pregtire profesional a membrilor organizaiei,potrivit rolurilor pe care le au,

n aa fel nct angajarea unitar a acestora n aciunea de nnoire s fieefectiv posibil.2.5. Situaiile specifice ale organizaiilor i abordarea lor sociologicOrientarea resurselor umane i a dezvoltrii organizaionale a articulat un

nou modelmanagerial i o nou imagine asupra organizaiilor, centrate pe ideilemanagementului participativ iale schimbrii n organizaii. n chip inevitabil, n condiiile unei munci depionierat, investigaiile

ntreprinse au vizat att nivelurile de baz ale organizaiei, individul,echipele de munc iconducerea acestora, ct i detectarea unor ci eficiente de conducerepotrivite n orice situaie.Au rmas n afar att nivelurile ierarhice superioare ale conducerii icoordonrii mai strns legatede structura global a organizaiei existente n multitudinea de organizaii

particulare. Tocmai naceste direcii teoria organizaiilor a evoluat, prin teoriile contingenei isociologiaorganizaional.Etimologic, contingena sugereaz legtura i puterea n legtur,sugestia acoperindatt elementele alctuitoare ale organizaiei, n concreteea ispecificitatea lor, ct i raporturile


30/138

organizaiei cu exteriorul, altfel spus, situaiile specifice fiecreiorganizaii i fiecrei solicitri cucare se confrunt. Teoriile contingenei abordeaz organizaia nu lamodul general, ci n funcie desituaiile specifice, de cerinele acesteia. Iniiatorii teoriei i propun safle cheia adecvrii lasituaie. De pild Bennis i Slater, considerau c pentru o munc simpl

n condiii statice, ostructur autocrat centralizat, care a caracterizat cele mai multeorganizaii industriale n trecut,este mai simpl i mai eficient. Dar, pentru adaptarea la schimbareacondiiilor, pentru rapidaacceptare a ideilor noi, pentru flexibilitate n confruntarea cu problemelenoi, tipul egalitar idescentralizat pare s lucreze mai bine. n acest spirit, au fost dezvoltatemodele de contingenpentru conducere, motivaie i pentru structurile organizaionale.

Studierea diferenelor situaionale ale organizaiilor a condus laelaborarea unor practicimanageriale noi prin luarea n consideraie, n prepararea deciziilor, a maimultor alternative,aplicarea uneia sau alteia realiznduse

n raport de situaia specific. Construite n logicadacatunci, noile principii de conducere cuprind recomandri de tipul:dac un conductor nuare capacitatea de a controla toi subordonaii, atunci numrul lor trebuieredus dac subordonaiicapabili doresc mai mult autoritate, atunci conductorul ar trebui s

delege aceast autoritate.Simultan cu teoriile contingenei, sociologia organizaional (cultivatmai ales desociologi, de unde i extrage i denumirea) readuce n prim plan structuraorganizaional iorganizaia ca ntreg. Pur i simplu se impunea s se observe c bunafuncionare a resurselor umane ipoteza de baz n orientarea cu acelai nume este insuficient pentrua susine eficiena tuturororganizaiilor n toate mprejurrile. Pentru a se depista soluiile potriviteau fost reluate i dezvoltateprincipiile managementului clasic (Taylor. Fayol, Weber), printro

concentrare spre aspecteleformale ale organizrii: reguli scrise, canale de comunicare, sisteme derecompense i control etc.Rezultatele saudovedit din nou semnificative, nelegndusec nu exist principii universalvalabile pentru determinarea unei structuri organizaionale eficiente.ntrun


31/138


32/138

o capacitate lent de schimbare i adaptare, ceea de ladeterminat s afirme, nc din 1964, c nurmtorii 25 pn la 50 de ani vom asista cu toii la sfritul birocraiei.Anticiprile sale nu sauadeverit nc, ns O.B., aa cum a fost conceput de M. Weber i a fiinatca o form dominant deorganizare uman, a cunoscut o continu evoluie i ajustare,caracteristicile i formele de organizareactuale pe care le mbrac fiind sensibil diferite.3.1. Organizaiile viitoruluiW. Bennis prezint o serie de caracteristici ale organizaiilor viitorului,caracteristici, pe carebirocraia lea

ncorporat una cte una, di necesitatea de a se adapta continuuschimbrilor.

Tipologizarea pe care H. Mintzberg a fcutoO.B. surprinde aceast evoluie. Dar, mai nti, s

vedem cum arat o organizaie a viitorului, aa cum o vede Bennis. Astfel,organizaiile moderne vortrebui s rspund necesitilor crescnde de libertate, respectiv deexprimare a imaginaiei, afanteziei i a plcerii de a munci. De aceea, organizaiile vor trebui s fie

n primul rnd sistemetemporare, capabile de adaptare i n permanent schimbare, n funciede evoluiile mediului i alenecesitilor individuale. n al doilea rnd, ele vor fi create n jurulproblemelor ce trebuie rezolvate.n al treilea rnd, aceste probleme vor fi rezolvate de grupuri de persoane

care au calificri diferite.n al patrulea rnd, managerii vor juca doar rolul de verigi de legtur, ceau capacitatea de a

nelege limbajul tiinific, fr pretenia de a cunoate i a direcionantreaga desfurare aactivitii. n al cincilea rnd, conducerea grupurilor de specialiti se varealiza mai mult ntromanier organic, dect ntrunamecanic, grupurile constituinduse

n funcie de problemeleaprute, iar comanda revenind celor mai capabili s rezolve problemele,nu celor care au un anumit

rang. Oamenii se vor diferenia nu dup rang sau roluri, ci dup capacitii pregtire profesional.Aceasta nseamn c diferenierea vertical de tip birocratic va fi

nlocuit cu una funcional,flexibil. Concluzia este c sistemele temporare, adaptabile, formatedin specialiti centrai perezolvarea problemelor i coordonai de verigile de legtur vor nlocuitreptat teoria i practica


33/138

birocraiei.3.2. Evoluii n organizaiile birocratice (de labirocraia simpl la adhocraie)n tipologizarea O.B. pe care o realizeaz, H. Mintzberg surprinde diferiteleforme pe care lea

mbrcat O.B. n ncercarea continu de aiadapta structura organizaional la nevoile de afilierei de manifestare ale indivizilor, la dinamica mediului. Cele cinci structuride baz pe care acestea laidentific sunt: structur simpl, birocraia mecanicist, birocraiaprofesional, forma divizional iadhocraia.Astfel, structura simpl se caracterizeaz prin presiunea cea maiputernic n direciacentralizrii exercitat de vrful strategic (de conducere). Are puin saunu are deloc tehnostructur,personal de suport n numr redus, difereniere minim ntre

departamente i o ierarhizare cu puinetrepte. Coordonarea se face de sus n jos, prin control direct, de la vrfulstrategic. Organizaiileactuale, foarte complexe, ar fi putut s aib aceast structurorganizaional n etapa construirii lorsau pot avea aceast form de organizare este greoi i anacronic ntroorganizaie mai mare, maicomplex.

Totodat dominaia de la vrf este tot mai mult perceput ca paternalisti autocratic, nneconcordan cu tipurile moderne.

Birocraie mecanicist nu depinde de o singur persoan (fiind maisigur din acest punctde vedere). Presiunea cea mai puternic vine de la tehnostructur, de lacei din domenii precum celede planificare, financiar, produciei i a altora din aceeai categorie.Presiunea se exercit n direciastandardizrii. Odat ce munca a fost definit i mprit n sarcinistandard, de rutin, ea poate ficontrolat prin reguli i reglementri formale. Controlul devine aproape aobsesie, ngreunnd multmunca managerilor organizaiei, ce cheltuiesc mult energie ncercnd scoordoneze toate

elementele structurii. Aceast organizaie este eficient n muncarepetitiv, dar este supusconflictelor ntre vrf i baz i ntre departamente. Controlul greoi,sistemul de reglementare o facdestul de puin deschis schimbrilor, fiind mai eficient ntrunmediu stabil, ca cel din perioadarevoluiei industriale. Organizaiile mari i vechi, ce presupun o muncrepetitiv, presupun o munc


34/138

repetitiv, cum sunt oficiile potale, nchisoarea, o companie aerian, olinie de asamblare maipstreaz elemente ale acestui tip de organizare, ns au operat multemodificri pentru a ctiga nflexibilitatea cerut de perioada actual.Birocraia profesional. Aceast form de exprimare i evoluie abirocraiei ncepe scorespund tot mai mult caracteristicilor organizaiei moderne descrise deBennis, n sensul c puneaccentul pe promovarea oamenilor n funcie de cunotinele profesionale,nu de rang i permitelibera lor grupare n funcie de problemele ce trebuie rezolvate. Deci,importani sunt specialitii cuo nalt calificare profesional, rolul managerilor de ageni de legturevideniind ct de greu estede coordonat i de controlat un astfel de tip de organizare. Totul ducespre specializare, fiind utilizai

acei oameni care au abiliti profesionale deja standardizate,dobndinduideja statutul clar ncadrul diferitelor grupuri de lucru ce se formeaz. Aceasta este situaia nuniversiti, spitale, coli,firme de contabilitate, oficii de asigurri sociale i unele firme careutilizeaz personal nalt calificat(de exemplu, un design vestimentar). Autonomia n munc a specialitiloreste de obicei ntrit decererea mare pentru serviciile lor, cerere nsoit de obicei de standardeimpuse din afar. Spre

deosebire de aceasta, birocraia mecanicist i creeaz propriilestandarde, fiind mai uor de condus.Structura democratic a birocraiei profesionale sufer din cauzaproblemelor de coordonare i

jurisdicie (de exemplu, cine ar putea s declare c un profesor esteincompetent i ce ar trebui fcut

n acest sens?)Forma divizonal a birocraiei este larg rspndit n corporaiileindustriale particulare darpoate fi ntlnit i n universitile americane cu mai multe campusuri,sau n administraiamedical care controleaz mai multe spitale i n general, n toate

sistemele economice centralizate n care instanele guvernamentale controleaz un numr mare dentreprinderi. Aceast structur seafl deasupra birocraiei mecaniciste, deoarece funcioneaz ca uncartier general carecontroleaz mai multe asemenea birocraii mecaniciste. Comparaiile cubirocraia mecanicist sunt


35/138

utile deoarece aceasta corespunde cel mai bine modelului de organizaiebirocratic elaborat deWeber. Forma divizionat este n general rezultatul unei birocraiimecaniciste diversificate pe maimulte piee, fiecare departament bucurndusede o relativ autonomie, care i permite s se dezvolte

n funcie de cerinele mediului, ceea ce constituie un pas mare sprerealizarea structurii organicemai flexibile, chiar n cadrul unui cartier general compus din mai multebirocraii mecaniciste.Disfuncii apar atunci cnd cartierul general se amestec prea mult nproblemeledepartamentelor, evalund activitatea acestora mai mult dup indicatoricantitativi ai profitului,dect dup calitatea produselor. Mintzberg consider c dei formadivizional este cea maimodern, ea ar putea fi, dintre cele cinci structuri, cea mai vulnerabil la

schimbri legislative isociale.Adhocraia este ultima dintre structurile organizaionale de tip birocraticdescrise deMintzberg, aflnduse,

n limbajul folosit de Mintzberg, la intersecia descentralizrii cu formaorganic de organizaie. Acest tip de organizaie este propus i de A.

Toffler ea rspunznd cel maibine cerinelor viitorului, adaptnduserapid schimbrilor mediului datorit caracteristicii lorprincipale de a fi inovative. Sunt organizaii tinere, care se bazeaz pe

cercetare i care trebuie s fieinovatoare. Elementulcheientroadhocraie este personalul de suport n cercetaredezvoltare,dartot elementcheiepoate fi i nucleul operator, experii de care depinde inovaia. Spredeosebire debirocraia profesional, adhocraia nu caut folosirea repetitiv aabilitilor profesionalestandardizate. n loc de acestea, i grupeaz specialitii nalt calificai nechipe de proiect, spernd

c vor aprea noi idei. Aceast form de organizare duce la coordonareintra i interechipe,prinajustare mutual, adic prin cooperare direct. Asistm la o maremobilitate a grupurilortranziente, ceea ce corespunde foarte bine caracteristicii de sistemetemporare atribuit de Bennis


36/138

organizaiilor viitorului. Controlul birocratic unificat poate mpiedicaaceast colaborare drepturmare, comunicarea lateral este cea care devine mai operant dectcomunicarea vertical,facilitnduseastfel rapiditatea transmiterii informaiilor. Ritmul extrem de rapid deapariie aproblemelor noi, neprevzute, ca i timpul scurt n care trebuie luatedeciziile conduc de cele maimulte ori la eliminarea lanului de comand sau a drumului de sus n jospe scara ierarhiei,specialitii lund ei nii decizii.Exist dou variante de adhocraie. O adhocraie operant, carelucreaz direct cu clienii,cum ar fi o agenie de publicitate, i o una administrativ, care seservete pe ea nii, cum ar fiNASA, n domeniul explorrii spaiale americane.

Inevitabil, adhocraia creeaz i dificulti, mai ales de coordonare,existnd o oarecareconfuzie i un consum relativ mare de timp: oamenii vorbesc mult i sesuprapun mesajele. Estestructura cea mai politizat, dnd natere la complicaii i la conflicteinterne.Acest nou tip de organizaie, caracterizat prin temporalitate, prin mareamobilitate intra iintergrupal, datorit grupurilor de specialiti constituite n funcie deproblema de rezolvat,formeaz automat un alt tip de om organizaional. Spre deosebire de

tipul birocratului tradiionalcare, pentru aiproteja securitatea economic trebuie s respecte ierarhia,identificndusecuatribuiile prestabile ale postului pn la dezumanizare, n birocraiamodern omul organizaionaleste omul cruia I se faciliteaz iniiativa i libera exprimare,caracteristica de nalt flexibilitatefiinduiabsolut indispensabil omului asociativ, care, trebuie s se adapteze i sse reintegreze

rapid n diferitele grupuri din care este chemat s fac parte. El se simteangajat doar de propria luiprofesie sau de cariera lui, tiind c trebuie sifoloseasc talentul, energia i calificareaprofesional pentru soluionarea unor probleme specifice, n care areautonomia de a lua singurdecizii. El i va dedica devotamentul sarcinii de rezolvat i nuorganizaiei. Schimbarea radical a


37/138

relaiilor omorganizaiel determin pe Toffler s propun chiar nlocuirea conceptului de omorganizaional (care a dobndit foarte mult conotaia de personalitatebirocratic dezumanizat iinerial, identificat cu organizaia din care face parte i cu postul pecarelocup), cu cel de omasociativ, mobil i creativ, dedicat muncii sale i nu organizaiei careladpostete la un momentdat. De altfel, sintagme ca profesorasociat,directorasociat,cercettor asociat/colaboratorsunt tot mai des folosite. Astfel relaiile din interiorul grupului/organizaieise modific,subordonarea, imobilismul i comunicarea vertical din cadrul birocraieitradiionale nlocuindusecu predominarea comunicrii laterale care favorizeaz cooperarea, spiritul

de iniiativ icreativitatea.ns, aa cum ne ateniona Toffler, mrirea gradului de adaptabilitate aorganizaiilordiminueaz gradul adaptabilitii oamenilor. Cu alte cuvinte,temporalitatea relaiilororganizaionale ale omului asociativ (deci accelerarea fluxului de relaiiorganizaionale pe caretrebuie s le stabileasc), necesitatea de adaptare la schimbri rapide(deci nvarea permanent aregulilor jocului), conduc de multe ori, la tensiuni sociale i psihologice,

individul fiind lipsit desecuritatea unei apartenene i a unui statut stabil care siconfere un anumit echilibru, situaie carela un moment dat poate deveni frustrat i obositoare.3.3. Raionalitatea pragmaticCu toate c prezint numeroase dificulti, iar formele predictibile ce pot fiidentificate sedeprteaz mai mult sau mai puin de caracteristicile iniiale, organizaiilebirocratice se menin nc.Grupul de Cercetare n Administraia industrial de la Aston condus deDerek Pugh adezvoltat ntre anii 19611970

cercetri sistematice asupra organizaiilor, pornind de la ideile desprebirocraie ale lui Max Weber i de la principiile managementului tiinificale lui Fayol.Caracteristicile de specializare ale funciilor, de standardizare aprocedurilor, de formalizare adocumentaiei, de centralizare a autoritii, i de configurare a structuriirolurilor au fost grupate n


38/138

dou coordonate fundamentale de analiz a organizaiilor: gradul destructurare a activitiipersonalului i gradul de concentrare la vrf a autoritiidecizionale. Cercetrile riguroasedesfurate asupra organizaiei au cutat de argumentare a viabilitiibirocraiei. Printrocombinaie

ntre treceri n revist i studii de caz, folosind anumite seturi de metode,cercettorii din GrupulAston au artat c, n timp ce structurarea activitilor tinde s fieasociat cu redusa autonomie aindivizilor i cu o mare atenie acordat respectrii convenionale aregulilor, totui o form de tipuniformbirocraticpoate fi eficient i agreabil pentru personalul care lucreaz n cadrul ei,neexistnd nici o dovad de climat mai puin atractiv (nelegnd prinaceasta felul n care se

exercit autoritatea, interesul pentru lucru, activitile de rutin i relaiilepersonale). Astfel deorganizaii tind s plaseze la vrf manageri tineri, mai bine calificai, cuatitudini mai flexibile ispirit competitiv mai dezvoltat, dispui s promoveze inovaia i riscul.n concluzie se poate afirma c raionalitatea pragmatic, realizat ntruncontrol alorganizrii i eficacitatea funcionrii, asigurat de mecanismelebirocratice sunt cele dou atributenecesare oricrei funcionri sociale, ceea ce determin perpetuareaorganizrii birocratice indiferent

ce forme va lua n adaptarea ei continu la schimbrile sociale. Problemacritic se refer de fapt laaccentuarea controlului birocratic n forma birocratizrii, ceea ce coincidecu o tentativ a extinderiiraionalizrii pn la cele mai mici detalii previzibile, eliminnd orice sursde spontaneitate imanifestare creativ. Birocraia, n virtutea omniscienei eiregulamentare, propune soluii anterioarei neeficace la probleme complet noi, care necesit cu totul alte soluii,perpetund astfelconsecinele problemelor nerezolvate. Extensia exagerat a raionalitiibirocratice genereaz n

mod paradoxal iraionalitatea birocratizrii.n consecin, ceea ce trebuie evitat este birocratizarea ca proces

n extensie care seautojustific. Atta vreme ct se pstreaz ntre limitate de raionalitatefuncional, optimal,birocraia este singura alternativ disponibil de organizare a unui sistemsocial. Procesul


39/138

birocratizrii poate fi stopat i nlocuit prin alternative de genul celormenionate de Bennis sau

Toffer, dar nu birocraia ca atare. Mai degrab se poate vorbi de ocombinaie optimal, ce variaz nfuncie de societate, comunitate, tehnologie sau cultur, ntre adhocraie,

ntre grupurile tranziente,de experi, centrate pe problemele organizaiei sau comunitii pe de oparte, i birocraia organizriide ansamblu a comunitii sau sistemului considerat, pe ce alt parte.Stopnd iraionalitateabirocratizrii se conserv birocraia pragmatic a organizrii.Oricum, birocraia funcioneaz astzi n noi condiii. Ea este sfidat maiales de ritmulaccelerat de dezvoltare a cunoaterii i tehnologiilor, i de expansiuneagrupurilor specializate deprofesioniti (fie c sunt experi, birocrai executivi sau decideni) care icaut i i afirm

autonomia fa de ierarhiile birocratice.Birocraia nu a disprut i nici nu se ntrevd semne de nlocuire rapidAdaptarea la noilecondiii i complementaritatea cu forme de organizare de tipul adhocraieipar s fie ansele desupravieuire a birocraiei n organizaiile contemporane. Birocraia imenine necesitatea chiar i

n mediile dinamice, tocmai datorit faptului c aceste medii determin unmare grad de entropie cereclam prezena raionalitii i a controlului birocratic.4. FUNCIONAREA I FUNCIILE ORGANIZAIILOR

Analiza organizaiilor prin prisma teoriei sistemelor, studiul evoluieiteoriei organizaiei,specificarea organizaiilor cu grad nalt de ierarhizare, toate acestea

ntemeiaz posibilitateaconcentrrii investigaiei asupra unei inte majore funcionareaorganizaiei. Fr ndoial, ceea ceintereseaz n ultim instan este viaa intern a organizaiilor,funcionarea acestora i realizareaaciunilor specifice n condiii de eficien.4.1. Funcionarea organizaiilorFuncionarea semnific, n general, procesul realizrii activitilorspecifice ale unei

organizaii, proces prin care este exprimat, n primul rnd, capacitateaorganizaiei de a coreladinamic resursele (umane i extraumane) cu scopul asumat.Funcionalitatea are n vedere starea de funcionare a organizaiei,calitatea (msura)realizrii funciilor specifice, att n fiecare moment n parte, ct i ntotalitatea timpului de


40/138

existen a organizaiei. Funcionalitatea este variabil, ea fiinddependent de starea intrrilor i aieirilor i de natura proceselor organizaionale interne. Gradul defuncionalitate indic starea desntate organizaional. La limit, organizaiile pot fi sntoase saubolnave.Funciile organizaiei semnific grupurile de activiti omogene prin careaceasta irealizeaz scopul organizaional. n sistemele deschise, cu autoorganizare,funcia reprezintcontribuia pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerine asistemului din care face parte idezvoltarea acestuia.Perspectiva sistemic asupra organizaiilor scoate n eviden semnificaiacomponentelororganizaiei, n primul rnd al structurii i a proceselor interne, a intrrilori a ieirilor i a modului

n care sunt prelucrate (procesate) i corelate intrrile i ieirile,realiznduse

n acest modadaptarea organizaiilor.n acest perimetru, al comportamentelor organizaiei i a legturilor dintreele, ies n reliefcondiiile de funcionare a organizaiei. Acestea sunt:a) Realizarea i meninerea structuralitii optime a organizaiei,proces extrem decomplex, n interiorul cruia sunt simultan i n interdependen avute nvedere:

structuraformal, de autoritate, de putere i rspundere, reeaua ierarhic aorganizaieii mrimea ca atare a organizaiei (diviziuni i subdiviziuni, numr deindivizi cuprini) sub acestunghi, optimul structural semnific proporionarea adecvat (prinraportare la influenele mediuluiextern i la capacitatea organizaiei de si

ndeplini scopul) a puterii i rspunderii (princentralizare/descentralizare), a reelelor ierarhice i a componenteinumerice a organizaieistructura

informal, exprimat prin relaiile de acceptare i preferin dintremembriigrupurilor, dintre indivizi i lideri dac structura informal, la un momentdat, exist ca atare ipoate fi diagnosticat, sub aspect practic este important comparareastructurii informale custructura formal, n scopul evitrii unor decalaje mari, a unor tensiuniconflictuale ntre planul


41/138

formal i planul informal aici, optimul structural se exprim princorelaia funcional, pozitiv

ntre formal i informalb) Gestionarea granielor organizaiei, cu scopul de a se realiza:observareapermanent a nveliului organizaional, a granielor dintre organizaieimediu, garantndusestarea deschis i activ a intrrilor i ieirilorasigurareapermanenei feedbackului,a conexiunii dintre ieiri i intrrirealizareai creterea, prin toate acestea, a potenialului de adaptare aorganizaiilor la noileinfluene i noile solicitri ale mediului extern.Realizarea structuralitii i gestionarea granielor asigur ndeplinirea

funciilor i faceposibil echilibrul organizaiei.4.2. Funciile i echilibrul organizaiein mod schematic, organizaia are dou funcii eseniale: a) funciafinal, care reprezint

nsui scopul organizaiei i b) funcia lateral, de realizare a scopurilorindividuale. Cele doutipuri de funcii vor exercita totdeauna presiuni una asupra celeilalte iaici se situeaz de fapt sursade tensiune i conflict n cadrul organizaiei.Arta conducerii organizaiei i problema ei fundamental sunt de a

menine ntrunechilibrudinamic aceste dou funcii, utiliznd una ca mijloc de realizare aceleilalte. Un decalaj, n

ndeplinirea celor dou funcii conduce inevitabil la dezechilibrulansamblului, la micorareaeficienei lui. Chris Argyris vorbete, n lucrarea sa Participare iorganizaie, de energiapsihologic ca de una din cele mai importante surse de energie aleorganizaiei. Aceast energiecrete o dat cu obinerea succesului psihologic i descrete proporionalcu eecul. Succesul

psihologic se atinge tocmai cnd se realizeaz echilibrul ntre cele dousisteme: sistemul social isistemul personalitii omului i acest lucru poate fi influenat nprimul rnd de ansamblulsocietii prin cultura creia i aparin cele dou sisteme. De altfel, ChrisArgyris scrie: Considermc organizaiile i personalitatea constituie uniti discontinue, avndlegile lor proprii, care le fac


42/138

susceptibile de a fi studiate ca uniti distincte. De asemenea, considermc aspecte importante aleexistenei fiecrei uniti depind de conexiunea lor cu altele. Nu poate fi

neles deplin individul dacnu se nelege organizaia din care el face parte integrant i invers.n fond, problema semnificativ rmne cum s se ordoneze aciuneacomun, cum pot fideterminai indivizii s participe la activitatea organizaiei, realizndcomportamentele prescrise prinnormele organizaiei.Organizaia stabilete un ansamblu de norme care fixeaz fiecrui individlimite i direcii deaciune, o anume intensitate a aciunii.ncercnd s se adapteze condiiilor impuse de organizaie, indivizii tindsimodificestructura, adugnd structurii formale (oficiale), aa cum am vzut, o

structur informal, neoficial.Norma este o regul, un model de activitate, de comportare care seimpune prin uz, tradiie, consenssau autoritate. Autoritatea este cea care impune i meninenormativitatea n cadrul organizaiei i eareprezint puterea careirevine unei persoane sau unui grup n virtutea rolului sau poziiei ntroorganizaie. Pentru a impune normativitatea, puterea dispune de un ntregsistem care cuprindemijloace de control, de sanciune i de recompens.n organizaie, n general, sa

observat existena unei presiuni spre uniformitate, adicrespingerea devianelor, a membrilor care nu adopt valorile i scopurilepropuse. Un rol importantrevine aici motivaiei. Cu ct motivaia este mai puternic, cu att estemai pregnant tendinamembrilor organizaiei de a respinge deviaia.Echilibrul organizaiei ca sistem depinde n foarte mare msur decomportamentulmembrilor organizaiei conform normelor. Sistemele de norme sunt nmarea lor majoritategeneralizri ale activitii anterioare, rezultatul observaiilor privindfactorii care nlesnesc sau pe cei

care mpiedic obinerea performanelor pozitive propuse.Marea majoritate a sistemelor de norme presupune ideea de ierarhie,adic existena unordeosebiri ntre ageni din punctul de vedere al drepturilor i obligaiilorastfel, agenii sunt ncadrai

n niveluri (trepte) ierarhice diferite. Dar, tot normele, pot situa agenii peaceeai treapt ierarhic,stabilindule


43/138


44/138

a ceea ce urmeaz s se ntmple i nu simpla adaptare la ceeade deja saprodus conductoruleficient este conductorul orientat spre viitor, spre schimbare, spreadaptarea la schimbri aorganizaieinu

n ultimul

Documents

Comunicare Organizationala-dumitru Iacob