comunicare organizationala in afaceri

8/16/2019 comunicare organizationala in afaceri

1/22

IMPACTUL COMUNICĂRII MANAGERIALE ASUPRACREŞTERII PRODUCTIVITĂŢII MUNCII ÎN CADRUL

UNEI ORGANIZAŢII

Prof. univ. dr. ing.Luminiţa Lupu, Prof. univ. dr. ing. Monia Voiu

Universitatea Tehincă „Gh. Asachi” IAŞI

Catedra de management şi ingineria sistemelor de roduc!ie

Abstract. The main o"#ective of the aer is to anal$%e on a real cases ho& communicationoffer gains on &or' roductivit$. The authors resent on their researche results in the ()* +egion organi%ations, &hich have real ro"lems in &or' roductivit$. The conclusions of theseresearches are useful to managers to identif$ and anal$%e all factors &hich determine the the&or' roductivit$ increases and the imortance of managerial communication in these ro"lems.

!"#$o%&'( analysis, impact, managerial communication, work productivity.

)* P%"mi'"

Perioada dificilă prin care trec încă multe dintre firmele româneşti face ca preocuparea managerilor să se concretizeze mai mult asupra obţinerii profituluiimediat şi mai rar asupra unor aspecte mai puţin evidente cum este şi influenţacomunicării asupra productivităţii muncii. recvent, managerii nu considerăcomunicarea ca fiind un factor important care poate afecta performanţa personalului.

!odul în care comunică m cu cei din "urul nostru în activitatea profesională,dar nu numai, îşi pune amprenta asupra rezultatelor obţinute. #e calitatea comunicăriimanageriale depinde modul în care se foloseşte resursa umană şi în particular

productivitatea muncii obţinută de aceasta. iecare individ are un anumit stil decomunicare format în urma educaţiei, deprinderilor, convingerilor şi scopurilor

personale. $cesta nu asigură întotdeauna o comunicare eficace şi eficientă.$preciem că este necesar ca managerii să urmărească la subordonaţi, dar şi la

propria persoană, sc%imbarea de atitudine faţă de &ştiinta comunicării' princonştientizarea efectelor pozitive şi negative ale propriului stil de comunicare şi prinsensibilizarea faţă de necesitatea dobândirii unor abilităţ i de comunicare. !anagerulcompetent nu trebuie să comunice la întâmplare şi după bunul plac, ci conform unor strategii şi stiluri de comunicare care să spri"ine implementarea strategieiorganizaţionale. (tilurile de comunicare folosite de manageri generează climatul decomunicare specific organizaţ iei, iar de acest climat depind performanţa şi

productivitatea acestuia )*ândea şi *ândea, +-.Pornind de la implicaţiile pe care comunicarea managerială le poate avea

asupra productivităţii muncii, atât la nivelul organizaţiei, cât şi la nivelul relaţiilor


2/22

Mana+"m"n - ma%."in+

dintre anga"aţi, ne propunem în prezenta lucrare să cercetăm care este influenţastilurilor de comunicare managerială asupra creşterii productivităţii muncii în +/ firmeromâneşti, din regiunea de nord0est a ţării.

1n realizarea cercetării a fost necesară mai întâi definirea stilurilor decomunicare manegerială.

/* D"0imi1%i on"pua0"

Si0u0 &" omunia%" mana+"%ia0 1 poate fi definit ca modul în carecomunică un manager, într0un anumit conte2t. 3a fel ca şi conţinutul şi formamesa"ului, stilul de comunicare managerială trebuie să fie adecvat scopului şiobiectivelor comunicării, destinatarului ei, situaţiei şi conte2tului comunicării şi c%iar şi canalului de comunicare folosit )*ândea şi *ândea, +-, p. 4-5. 3iteratura şi

practica de specialitate prezintă un număr mare de tipuri de comunicare, grupate dupăanumite criterii )Pâinişoară, 6.5., 4557.

1n cercetarea noastră am considerat gruparea stilurilor de comunicare în patrucategorii8 &blamare', de &informare0diri"are', de &convingere' şi de &rezolvare de

probleme' )*ândea şi *ândea +-, pp. 4-504-9. $m ales această clasificare,deoarece considerăm că ea corespunde cel mai bine stilurilor de comunicare utilizatede manageri în practică.

*onform autorilor citaţi, caracteristicile principale ale acestor stiluri decomunicare canstau în8

•

stilul de ti „"lamare”, care are drept scop de a critica, de a acuza, de agăsi greşeala, de a găsi un vinovat. !anagerul adoptă o atitudine de "udecător, deevaluator. !anagerul este cel care vorbeşte şi nu acceptă răspunsuri sau puncte devedere din partea receptorului )subordonatului. olosind acest stil, managerul vaobţine efectul dorit, adică subordonatul fie îşi va sc%imba comportamentul pe moment,fie acceptă sau recunoaşte acuzaţia adusă:

• stilul de ti „informare)diri#are”, care are drept scop de a da e2plicaţii,instrucţiuni, decizii. !anagerul concepe dinainte mesa"ul, iar subordonatul trebuie săe2ecute. !esa"ul este formulat clar, concis şi este a2at pe sarcina pe care subordonatultrebuie să o îndeplinească:

• stilul de ti „convingere”, care urmăreşte obţinerea unui acord, acceptareaunui plan, efectuarea unei acţiuni, implementarea unei sc%imbări. !anagerul domină

comunicarea prin faptul că el cunoaşte şituaţia şi soluţia. Pentru a0l convinge pesubordonat, managerul ascultă activ şi realizează feedback. #acă argumentele folosite

prin mesa"ul transmis sunt raţionale, managerul poate reuşi să0l convingă pesubordonat.

• stilul de ti „re%olvare de ro"lemă”, care are drept scop rezolvarea problemelor care apar. (e apelează la principiile comunicării suportive şi niciunuldintre interlocutori nu domină comunicarea. *omunicarea este descriptivă, se bazează

pe fapte, iar fiecare interlocutor îşi e2primă opiniile, c%iar dacă acestea sunt contrare.

+49


3/22

Impau0 omuni1%ii mana+"%ia0" a'up%a %"2"%ii p%o&ui3i1ţii munii

1ntre comunicare şi productivitatea muncii se realizează o corelaţie ce poate fireprezentată sc%ematic conform figurii +.

Departamente alefirmei cu caracterproductiv ş i func

ţionalProcesul

tehnologic

proiectat

Conducerea sec ţieide producţie

Conducerea de

nivel mediu

(tehnologi, maiştri)

Executanţi

Raportări asupra realiării producţiei, calităţii,

consumuri

!arcini de lucru,instrucţiuni, reglementăriorganiarea producţiei,reglementări calitative,reglementări manoperă

Raportări asupra producţieirealiate, raportări ale manoperei,pro"leme ale resurselor umane,nemulţumiri asupra desfăşurării

procesului de producţie

Productivitatea

munciiCantitate producţie

#imp de realiare

4i+u%a )* ;eprezentarea grafică a corelaţiei comunicare0productivitatea muncii

5* O6i"i3", ipo"7"

*reşterea productivităţii muncii este un fenomen comple2, care nu poate fiepuizat într0 un singur studiu. *omunicarea interpersonală este în pu ţine situaţii, sauc%iar deloc, privită ca un factor cu implicaţii directe în creşterea sau diminuarea

productivităţii muncii într0o organizaţie.3ucrarea de faţă îşi propune ca obiective8• eviden!ierea necesită!ii ela"orării de către to managerii organi%a!iilor, a

unor strategii de comunicare managerială care să conducă la creşterea roductivită!ii

muncii-

• eviden!ierea influen!ei stilurilor de comunicare managerială asura

creşterii roductivită!ii muncii-

• eviden!ierea necesită!ii organi%ării unor rograme de training n

domeniul comunicării ca factor de creştere a roductivită!ii muncii.

+4/


4/22


Pornind de la aceste obiective, s0au formulat următoarele ipoteze8• I/) resuunem că o comunicare managerială eficace şi eficientă conduce

la creşterea roductivită!ii muncii-

• I0) resuunem că stilul de comunicare managerială de ti „re%olvare de

ro"lemă” conduce la creşterea roductivită!ii muncii-

• I1) resuunem că stilul de comunicare managerială de ti „informare)

diri#are” conduce la creşterea roductivită!ii muncii-

• I2) resuunem că stilul de comunicare managerială de ti” convingere”

conduce la creşterea roductivită!ii muncii-

• I3) resuunem că stilul de comunicare managerială care conduce la

scăderea roductivită!ii muncii este de ti „"lamare”.

8* Cu0"+"%"a in9o%maţii0o%

*olectarea datelor primare a vizat patru aspecte8• comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii în

literatura de specialitate:• comunicarea şi productivitatea muncii din e2perienţele anterioare ale

ec%ipei de cercetare:• comunicarea interpersonală ca factor de creştere a productivităţii muncii în

percepţia managerilor din organizaţii româneşti:• percepţia anga"aţilor asupra relaţiei comunicare0productivitatea muncii în

cadrul unor firme româneşti. Instrumentele utilizate în culegerea datelor au fost diverse, după cum

urmează8• consultarea literaturii de specialitate şi e4erien!a anterioară a ec%ipei de

cercetare:• colectarea de date pe baza a trei chestionare proiectate de autori şi aplicate

de ec%ipa de cercetare8 : chestionar / ; adresat managerilor, care vizează investigarea percepţiei în

care comunicarea managerială se regăseşte în cadrul strategiei organizaţiei şi măsuraîn care aceasta influenţează creşterea


5/22


Din on'u0a%"a 0i"%au%ii &" 'p"ia0ia" p%"7"n1m(En%"p%in&"%i p%i3in&"omparaţie intre primele 1 #ntreprinderi privind p%o&ui3ia"a

munii

productivitatea muncii

5

4

3 Series1

2

1

0

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Sursa: Carta al"ă a $%%&urilor

4i+u%a 5* Productivitatea muncii în primele zece întreprinderi

+4>


6/22


?alorile indicatorului p%o&ui3ia"a munii p" =u&"ţ" se prezintă în figura9, şi indică diversitatea distibuţiei teritoriale a randamentului muncii.

$ivelul productivitNi3"0u0

ăţiip%o&ui3i

muncii1ţ

peii categorii de

p" a"+o%ii &" %"+iuniregiuni

p r o d u c t i v i t a t e

a m u n c i i

800000

600000

400000 Series1

200000

0

1 2 3 4 5 6 7 8

R"+iuni ?);N;E, /;S;E, 5;S, 8;S;V, B;V, ;N;V, regiuni (1-$-%,2-&-%,3-&,4-&-', 5-', -$-',)-

F;C"n%u, ;Huu%" 2i

"entru, *-+ucureti!

Sursa: Carta al"ă a $%%&urilor

4i+u%a 8* Productivitatea muncii pe regiuni geografice

(inteza activităţii este reflectată de productivitatea muncii, care are valoareacea mai ridicată în regiunea @ucureşti )+,7A ori mai ridicată decât media pe ţară şi de+,>> ori faţă de regiunea B0C. 1n figura 9 se prezintă nivelul productivităţii muncii peregiuni de dezvoltare.

*a nivel al p%o&ui3i1ţii munii, măsurat prin cifra de afaceri pe salariat,ordinea )descrescătoare este8 comerţul cu ridicata, v$n%ările de carburanţi,industria bunurilor alimentare, transporturile, comerţ ul cu amănuntul.Ran&am"nu0 p" 9i%m1 este mai ridicat la marile întreprinderi, dar p%o&ui3ia"amunii )cifra de afaceri


7/22


e2ecutanţi )45E manageri şi A5E e2ecutanţi . Profilul de activitate a firmelor este preponderent te2til -5E, c%imic +5E, mecanic 45E, electrote%nic +5E.

P%oi"a%"a "'iona%"0o% a vizat aspectele8• obiectivele comunicării manageriale:• misiunea şi strategia firmelor în domeniul comuniării:• te%nicile şi stilurile de comunicare practicate la nivel de firmă:• abilităţile şi pregătirea managerială în domeniul comunicării:• perturbaţiile în procesul de comunicare:• comunicarea şef0subordonat şi productivitatea muncii:• comunicarea şi climatul de muncă:• comunicarea în procesul de muncă, relaţia comunicare0evaluare performanţe:

• comunicarea orală şi ascultarea în comunicare.

In"%3iu%i0"

Fimpul alocat unui interviu a fost cuprins între 75 şi 9/ de minute. 1n cea maimare parte, convorbirile au fost libere, cu întrebări desc%ise. Fotuşi, ele au avut oorientare generală către obţinerea informaţiilor relevante pe probleme cercetate.;ăspunsurile obţinute au fost analizate după fiecare interviu, astfel încât în caz denecesitate s0a organizat şi a doua convorbire cu aceeaşi persoană.

B* C%"&i6i0ia"a %"7u0a"0o%

$ fost asigurată prin utilizarea unor surse diverse şi multiple pentru culegereainformaţiilor şi prin colaborarea cu personal avizat şi învestit cu responsabilităţi dincadrul firmelor analizate. $utorii studiului au notat în paralel o serie de informaţiidespre propriile sentimente, gânduri şi păreri privind logica cercetării, precum şicomentarii la interviurile , efectuate la scurt timp după înc%eierea lor.

* R"7u0a"

;ezultatele cercetării cuprind două probleme principale8 Prezentarea informaţiilor culese prin utilizarea instrumentelor prezentate în

paragraful anterior şi care au fost structurate în funcţie de necesităţile cercetării8 lanivelul general al firmei, la nivelul anga"aţilor şi managerilor. Principalele informaţiiculese au fost grupate pe aspectele analizate la cele trei niveluri, urmărind posibilitateade interpretare a lor.

6nterpretarea datelor şi informaţiilor culese in funcţie de cele cinci ipotezeformulate şi care definesc poziţia firmelor româneşi faţă de corelaţia comunicare0

productivitatea muncii. 6nterpretarea are drept scop de a diagnostica această corelaţieşi de a crea premisele îmbunătăţirii raportului comunicare0productivitatea muncii

+4


8/22


pentru sporirea aportului corelat asupra creşterii performanţelor economice, financiareşi umane ale firmei.

Ta6"0u0 )* P%"7"na%"a in9o%maţii0o% u0"'"

Nr. Aspect analizat Date şi informaţii culesecrt.

La nivelul general al firmei' "iectivele & toate răspunsurile nominalieaă sarcini sau calităţi ale anga*aţilor

comunicării +imeni nu menţioneaă unul dintre cele patru o"iective ma*ore alemanageriale comunicării, şi anume receptarea corectă a mesa*ului- .nţelegerea corectă-

acceptarea mesa*ului- provocarea unei reacţii la interlocutor (o schim"arede comportament sau atitudine)

/ #ehnici de & ca tehnici de comunicare menţionate sunt specif icate feed"ac0ul (/12),comunicare ascultarea (342), tehnica .ntre"ărilor (5'2)6 !tilurile de & stilurile de comunicare sunt cunoscute .n mică măsură, 372 manageri şi

comunicare /2 executanţi-practicate la nivel & cei chestionaţi sunt interesaţi .n mare măsură 862 de stilurile dede firmă comunicare-

& este conştientiată importanţa stilurilor de comunicare asupraproductivităţii muncii (952), influenţeaă at:t creşterea c:t şi descreştereaacestui indicator-& stilul de comunicare nu este reglementat .n cadrul niciunei firme din celeanaliate ('442)

3 Pertur"aţiile .n & 142 dintre respondenţi confirmă preenta pertur"aţiilor ;cestea suntprocesul de diferite de la un su"iect la altul, ceea ce confirmă faptul că numărul

comunicare pertur"aţiilor este destul de mare ;ceastă constatare infirmă răspunsulrestului de 142 dintre respondenţi, care susţin că la locul lor de muncă nuexistă pertur"aţii .n comunicare-& la cerinţa de a numi două acţiuni ale managerilor pentru .nlăturareapertur"aţiilor .n comunicare, deşi s&au făcut aceste concretiări, nicioacţiune nominaliată nu poate fi acceptată ca răspuns corect ;stfel s&aunominaliat pentru eliminarea pertur"aţiilor afişe, .mpărţirea urgenţelor .ntre anga*aţi etc Peste 942 dintre respondenţi au răspuns că pertur"aţiile .n comunicare influenţeaă negativ calitatea muncii #ot 942 dinrăspunsuri susţin că pertur"aţiile afecteaă climatul de comunicare Caresponsa"ili pentru pertur"aţiile .n comunicare sunt nominaliaţi toţianga*aţii (342) şi şeful departamentului (/12)

1 ;"il ităţile şi & managerii direcţi au a"il ităţi de comunicare ('442) ;celaşi procent depregătirea '442 caracterieaă prin


9/22



& deşi anga*aţii cunosc .n general pro"lemele firmei, numai 732 afirmă căsunt informaţi asupra pro"lemelor cu care aceasta se confruntă

5 Comunicarea @ & respondenţilor li s&a cerut să aleagă dintr&o listă de '' domenii cele carefactor de influenţă sunt influenţate poitiv de o comunicare managerială eficientă ;u fostasupra domeniilor numite performanţa ('442) şi domenii diferite de la un su"iect la altulfirmei

La nivelul executanţilor' Comunicarea şef&& 542 dintre su"iecţi afirmă că discută tot timpul cu şeful direct pro"leme

su"ordonat şi legate de activitatea generală a .ntreprinderii- restul de 642 susţin ca acestproductivitatea lucru are loc uneori-muncii & 12 dintre răspunsuri arată că şeful este interesat de păreri le şi sugesti ile

executanţilor su"ordonaţilor Procentul celor cărora nu le sunt ascultate sugestile estedestul de mare, şi această deficienţă .n comunicarea managerială poateinfluenţa negativ productivitatea muncii-& răspunsurile arată că relaţiile de muncă cu superiorii sunt normale, dar se"aeaă .n principal pe pro"leme legate de serviciu-& deşi 712 dintre su"iecţi consideră că deciiile primite sunt clare, pentrurestul de 612 sunt ne.nţelese corect, lucru care poate crea deficienţe .nmunca efectuată de aceştia-& toţi respondenţii au răspuns că pot cere lămuriri suplimentare atunci c:ndnu au inţeles corect mesa*ul şi că pot preenta opinii opuse de ale şefuluidacă consideră că sunt "une-& ma*oritatea afirmă că pot preenta opinii diferite de ale şefului-& 742 dintre su"iecţi susţin interesul şefului faţă de pro"lemele

su"ordonaţilor-& relaţiile de muncă cu şefii sunt apreciate de marea ma*oritate a su"iecţilorca fiind normale, "aate pe respect reciproc-& 77,52 susţin ca mesa*ele managerilor sunt clare şi "ine .nţelese /7,52susţin că acest lucru se .nt:mplă adeseori, şi doar 7,52 nu .nţeleg corectconţinutul mesa*ului ;cest lucru sugereaă necesitatea intensificariieforturilor managerilor pentru emiterea unor mesa*e clare-& marea ma*oritate (862) afirmă că .n caul .n care nu au .nţeles mesa*ultransmis, cer şi primesc explicaţii suplimentare .n mod operativ-& 542 dintre respondenţi afirmă că ar preenta şefilor opinii diferite de aleacestora, deşi cu anumite precauţii, pentru a nu&i supăra-& marea ma*oritate a respondenţilor afirmă că solicitările şefilor ţin cont detimpul şi de posi"ilităţile oferite la locul de muncă-& '442 dintre su"iecţi sunt de acord că există o str:nsă corelare .ntrecomunicare şi productivitate 97,52 dintre su"iecţi afirmă că se practicăcomunicări de .ndrumare şi sfătuire-& .n comunicare managerul tre"uie să comunice concret, specific şi nu .ngeneral, cerinţa .ndeplinită .n cadrul firmei analiate, aşa cum reultă dinprocentele răspunsurilor la această .ntre"are-& aceste răspunsuri arată disponi"ilitatea managerilor pentru dialog-& 57,82 dintre respondenţi confirmă utiliarea de către manageri afeed"ac0ului .n comunicare- procentul este destul de mic, av:nd .n vederecă acest lucru afecteaă calitatea comunicării

+7+


10/22



/ Pregătirea .n & 742 dintre respondenţii consideră că nu este necesar să cunoascădomeniul anumite reguli pentru a comunica eficient, aspect ce demonstreaă că nucomunicării a există o percepere corectă a procesului de comunicare-executanţilor & numai '6,62 dintre respondenţi susţin că pentru a comunica eficient este

necesară cunoaşterea anumitor reguli ;ceastă concepţie, găsită şi larăspunsurile din alte chestionare, este total greşită şi sugereaă necesitateaunei instruiri a anga*aţilor .n domeniul comunicării manageriale

6 Comunicarea şi & 812 dintre su"iecţi afirmă că solicitările exprimate de şef ţin cont declimatul de muncă timpul şi posi"ilităţile oferite de locul de muncă, ceea ce denotă o

preocupare a managerilor pentru realiarea unui climat de muncă raţional-& comunicarea managerială practicată nu este .ntotdeauna transparentă,

ceea ce influenţeaă negativ performanţele su"ordonaţilor %areama*oritate dintre su"iecţi susţin că şeful direct este interesat de pro"lemelecu care se confruntă echipa cu care lucreaă-& 97,72 confirmă preocuparea managerilor pentru derularea unui procesde comunicare li"er, nedistorsionat, .n timp ce '6,62 nu susţin acestaspect ;v:nd .n vedere rolul managerilor .n instaurarea unei comunicăritransparente, '6,62 este un procent mare pentru desfăşurarea uneicomunicări eficiente

3 Comunicarea .n & '442 dintre su"iecţi sunt de acord că există o str:nsă corelare .ntreprocesul de comunicare şi productivitate +umai 97,52 dintre su"iecţi afirmă că semuncă practică comunicare de .ndrumare şi sfătuire-

& se constată că nu toţi managerii reuşesc să&şi convingă su"ordordonaţiică prin comunicare se urmăreşte, pe l:ngă alte aspecte, şi creştereaperformanţelor .n muncă ;nali:nd exemplele date de su"iecţi, seconstată că informaţiile sunt preponderent formale, referitoare la procesulde producţie şi instrucţiuni pentru desfăşurarea activităţii, ceea cecontri"uie direct sau indirect la creşterea productivităţii muncii-& 8/,82 afirmă că practicarea unei comunicări orientate pe o anumităpro"lemă faciliteaă o comunicare eficientă Existenţa unui procent de 5,'2ce confirmă comunicarea orientată pe persoană este totuşi mare, av:nd .nvedere că o astfel de comunicare nu spri*ină şi devoltă relaţii poitive demuncă-& respondenţii, .n marea lor ma*oritate, susţin că sunt informaţi, indiferentde modul .n care se realieaă aceasta Pe l:ngă şedinţe, se organieaădialoguri prin care se stimuleaă creativitatea şi spiritul de echipă-& 9',92 susţin că .n firmă este caracteristică informarea permanentă aanga*aţilor privind munca pe care o au de .ndeplinit şi schim"ările ce vor

avea loc An procente su" '42 sunt menţionate şi alte caracteristici alefirmei crearea oportunităţilor de realiare a feed"ac0ului şi a ideilor privindcreşterea productivităţii muncii, implicarea anga*aţilor .n identificarea căilorde creştere a productivităţii muncii prin forme de comunicare .n grup

1 !ti luri le de & '442 dintre respondenţi nu cunosc semnificaţ ia st ilurilor de comunicare-comunicare şi & un procent considera"il 362 şi 692 susţin aplicarea stilurilor deproductivitatea comunicare informare&diri*are şi reolvarea pro"lemelor-muncii & respondenţii susţin că aceste stiluri de comunicare .i a*ută .n realiareaexecutanţilor sarcinilor de lucru-

+74


11/22



& stilul de comunicare "lamare este folosit (/'2 dintre respondenţi), daracest fapt depinde de personalitatea managerului-&stilul de comunicare convingere este folosit .n puţine situaţii (//2)-& 97,52 susţin că productivitatea muncii este influenţată poitiv decomunicarea managerială ;preciem că procentul de '6,62 este mare, şimanagerii ar tre"ui să depună efort .n utiliarea comunicării managerialepentru creşterea productiviăţii muncii

7 Relaţia & referitor la evaluarea performanţelor anga*aţilor, răspunsurile sunt foartecomunicare& eterogene ca procente şi tehnici nominaliate /42 afirmă că nu ştiu săevaluare răspundă, iar restul, că se uti lieaă pentru evaluare teste sau reultateleperformanţe o"ţinute-

& aproximativ 542 dintre su"iecţi afirmă că, .n procesul de evaluare,managerul contri"uie la generarea sentimentului de responsa"ilitate pentrucreşterea productivităţii muncii şi .l determină pe su"ordonat să se simtăimplicat .n creşterea productivităţii muncii

La nivelul managerilor' Comunicarea & managerii discută cu su"ordonaţii lor pro"leme legate de activitatea

manager @ generală a .ntreprinderii, ceea ce poate repreenta o "ună motivare cusu"ordonat .n efecte poitive asupra creşterii productivităţii muncii-percepţia oţi managerii respondenţi utilieaă feed"ac0 .n procesul demanagerului comunicare,ceea ce dovedeşte că sunt conştienţi de faptul că deprinderile

de furniare, primire şi solicitare de feed"ac0 sunt parte componentă acompetenţei managerului de a comunica ;titudinea poitivă a managerilorfaţă de realiarea de feed"ac0 dovedeşte preocuparea acestora pentrumunca de calitate-

& concepţia tuturor managerilor conform cărora tre"uie să oferesu"ordonaţilor explicaţii suplimentare după transmiterea mesa*elor, chiardacă aceştia sunt familiariaţi cu su"iectul, relevă .ncă o dată .n pluspreocuparea acestora ca instrucţiunile şi deciiile să fie corect .nţelese şiaplicate-& referitor la .ncrederea managerilor .n su"urdonaţi, aceasta exista lamarea ma*oritate a respondenţilor, ceea ce concretieaă un climat decomunicare şi de muncă corespunător-& 142 dintre respondenţi afirmă că nu se enerveaă niciodată atunci c:ndcomunică, lucru infirmat de multe ori de situaţiile practice ;lţi 142recunosc că sunt uneori situaţii .n care se enerveaă pe parcursul unuiproces de comunicare, situaţie care se .nt:lneşte .n unele cauri practice

/ !tilul de Din testare a reultatcomunicare şi & 742 manifestă un stil personal de comunicare de tip


12/22



&'42 manifestă un stil de comunicare de tip EC#H$+;RE (B+P)-& /42 au o .nţelegere generală asupra procesului de comunicare şi uneoricomunică .n mod competent ;desea .nsă au pro"leme atunci c:ndcomunică Este necesar să se perfecţionee .n multe domenii alecomunicării Comunicarea este apreciată ca f iind !;#$!>GCG#;RE (!)&toţi respondenţii afirmă că ascultă activ toate mesa*ele primite, p:nă la

capăt Antruc:t ascultarea activă .nseamnă şi .nţelegerea şi reţinereamesa*elor, aceasta .nseamnă că ele .şi ating scopul pentru care au fosttransmise şi .n felul acesta motiveaă pentru performanţă şi productivitate

3 Climatul de Din testare a reultatcomunicare & 742 dintre respondenţi practică un climat de comunicare +EF#RF

DE>E+!$, adică manifestă atitudine permanentă de evaluare (facaprecieri asupra persoanelor, le *udecă)- manifestă atitudine de control- nuţin cont de opiniile interlocutorilor- sunt rigii .n puncte de vedere& 342 practică un climat de comunicare +EF#RF CPER;RE, adicămanifestă .n comunicare o atitudine descriptivă (solicită informaţii faptice,descriu sentimente, evenimente, sunt deschişi la schim"are )- sunt orientaţispre pro"leme- nu&şi impun punctul de vedere, doresc să cola"oree .ndefinirea unei pro"leme comune şi găsirea soluţiei ei- manifestăspontaneitate .n exprimare, deschidere faţă de ceilalţi, transparenţă adeciiilor- manifestă empatie, respectă sentimentul de valori al celuilalt şipe el ca persoană- adoptă o poiţie de egalitate- minimieaă etalareadiferenţelor de statut şi putere, manifestă respect- acceptă păreri contraredacă sunt "ine argumentate

1 ;scultarea .n Din testări a reultatcomunicare & 662 dintre respondenţi au foarte "une a"ilităţi de ascultare

& 742 au "une a"ilităţi de ascultare-& 52 au a"ilităţi de ascultare satisfăcătoare

+79


13/22


6nterpretare informaţiilor culese pentru confirmarea sau infirmarea ipotezelor este prezentată în tabelul 4.

Ta6"0u0 /* Va0i&a%"a ipo"7"0o%

Nr. Ipoteză Aspecte favorabile Aspecte efavorabile Diagnosticcrt.

' & managerii devoltă relaţiile de & marea ma*oritate a validăcomunicare comunicare, fapt ce poate respondenţilor confirmă deru&managerială influenţa o "ună conlucrare cu larea unui proces deeficace şi efecte poitive asupra creşterii comunicare li"er, nedistorsio&eficientă productivităţii muncii- at, cu toate că există şi uneleconduce la & toţi respondenţii sunt de situaţii iolate care nu

creşterea acord că există o str:nsă co& confirmă acest fapt şi careproductivităţii relare .ntre comunicare şi induc concluia că .ntre unelemuncii productivitatea muncii .n ter& persoane implicate .n procesul

meni poitivi, ceea ce indică o de comunicare nu existădirecţie clară de studiere a compati"ilitate din acest punctposi"ilităţilor de creştere a de vedere-productivităţii muncii- & răspunsuri valide arată că o& .n mare ma*oritate, anga*aţilor cauă determinată a niveluluile este clară politica firmei, productivităţii muncii este co&ceea ce .nseamnă o "ună co& municarea managerială prac&municare a o"iectivelor şi ticată !e constată de aseme&ţintelor firmei- nea că unii respondenţi con&& de asemenea, anga*aţii sideră că nu este spri*inită dedeclară că le sunt clare stan& manageri creşterea productivi&dardele şi regulile care guver& tăţii muncii-neaă firma, ceea ce & .n cadrul firmelor se duce orepreintă o "ună cunoaştere a politică de implicare aelementelor de disciplină teh& anga*aţilor prin informare, penică şi administrativă ale firmei- de o parte, pe de altă parte,prin răspunsurile formulate, anga*aţii nu sunt stimulaţi prinsu"iecţii chestionaţi arată că au recunoaştere, antrenare, cre&cunoştinţă de pro"lemele fir& are de oportunităţi de comu&mei .n care lucreaă- nicare, direcţii asupra cărora& marea ma*oritate a res& managementul firmelor arpondenţilor se simt implicaţi .n tre"ui să reflecteepro"lemele de creştere aproductivităţii muncii

/ !tilul de & focaliarea comunicării numai & nu .ntotdeauna managerii validăcomunicare pe pro"lemă şi nu pe persoană ştiu c:nd să adopte anumitecare conduce poate fi interpretat .n două stiluri de comunicare, denotăla creşterea moduri fie managerul cu& faptul că există ina"ilităţi ceproductivităţii noaşte persoanele cu care tre"uie corectate-muncii este comunică şi adaptarea se & răspunsurile la aceastăcel de tip realieaă de la sine, fie mana& .ntre"are arată că .n reali&


14/22



apar unele am"iguităţi .n ceeace priveşte apelarea la unsistem de referinţă regle&mentat, constituit din reguli şistandarde, d:nd senaţia căintevin elemente intuitive

6 !tilul de & deşi respondenţii afirmă că .n & marea ma*oritate a validăcomunicare comunicare managerii sunt respondenţilor considerăcare conduce evaluativi, am constatat pe "aa comunicarea cu managerul cala creşterea o"servărilor că .n multe cauri o activitate de .ndrumare-productivităţii comunicarea are un caracter faptul că unii su"iecţi nu sunt

muncii este descriptiv urmărindu&se ca de acord cu acest fapt, aratăcel de tip interlocutorul să primească lipsa a"ilităţilor de comunicareIinformare toate informaţiile necesare a unor manageri, care poatediri*are= pentru realiarea acţiunilor constitui o cauă a incompa&

viate !e constată că sunt ti"ilităţii de comunicare-a"ordate toate modalităţile de & faptul că nu .ntotdeaunacomunicare menţionate, ceea managerii ştiu c:nd să adoptece repreintă un punct forte anumite stiluri de comunicarepentru .nţelegerea mesa*ului denotă că există ina"ilităţi cecomunicat de către "eneficiarii tre"uie corectateinformaţiilor-& predomină comunicareaformală şi cea orală, ceea ceeste explica"il .n relaţiamanager & su"ordonat .nprocesul de producţie care arela "aă informaţii operative,explicative, ce sunt de multe orirepetate şi care nu tre"uie

.nsoţite de documente3 !tilul de & se constată .ntr&o proporţie & se constată din aprecierea validă

comunicare considera"ilă a răspunsurilor răspunsurilor primite că nucare conduce lipsa feed"ac0ului, ceea ce toţi managerii reuşesc să&şila creşterea afecteaă calitatea procesului convingă su"ordonaţii că prinproductivităţii de comunicare şi are efecte comunicare se urmăreşte, pemuncii este negative asupra controlului acti& l:ngă alte aspecte, şi creşte&cel de vităţilor generate de acest rea performanţelor de lucru-


15/22



1 !tilul de co& & .n unele cauri, apar diferenţe & faptul că nu .ntotdeauna validămunicare de .nţelegere, care pot deter& managerii ştiu c:nd să adoptecare conduce mina inducerea unei stări de anumite stiluri de comunicare,la scăderea .ncordare .ntre participanţii la faptul denotă faptul că existăproductivităţii comunicare- ina"ilităţi ce tre"uie corectate-muncii este & disensiunile semnalate .n & proporţia redusă a răspun&cel de comunicare se ad:ncesc surilor care indică contradicţii


16/22



ci, aşa cum au sesiat şimem"rii echipei de cercetare,aceste două tipuri seintersecteaă şi se manifestă .n proporţii diferite-& marea ma*oritate arată că sepractică interviul dedisciplinare, deci se realieaăo comunicare manager&su"ordonat cu scopul corectăriicomportamentului anga*atului

#in analiza datelor din tabelul 4 rezultă că toate cele patru ipoteze au fostvalidate. $cest fapt poate fi interpretat astfel8

• comunicarea determină creşterea sau descreşterea productivităţii muncii:• stilurile de comunicare &rezolvare problemă', &informare0diri"are' şi

&convingere' determină creşterea productivităţii muncii, de unde rezultă concluzia căaceste stiluri de comunicare se întrepătrund în cadrul organizaţiilor, manifestându0se

procentual diferit în raport cu personalitatea şi gradul de pregătire managerială amanagerilor:

• lipsa de colaborare, &blamarea' în comunicare induc insatisfacţii în muncă,nerecunoaşterea realizărilor, evaluări defectuoase ale anga"aţilor, ceea ce determinăscăderea productivităţii muncii:

• sensul de derulare a corelaţiei comunicare0productivitate se manifestă cuintensitate ma2imă, efecte rapide, evidente, uneori comensurabile:

• sensul invers de derulare a corelaţiei productivitate0comunicare poate fiinterpretat astfel8 creşterea productivităţii muncii poate determina sc%imbări înaplicarea stilurilor de comunicare )creşte volumul de muncă al anga"aţilor, scadenumărul de personal, managerul trebuind să comunice un volum mai mare deinformaţii unui număr de personal mai redus, ceea ce determină apelarea la stiluri decomunicare care să poată satisface necesitatea de comunicare în astfel de condiţii detipul convingere şi rezolvare problemă.

R"oman&1%i p%i3in& omunia%"a mana+"%ia01 "9ii"n1

!anagerul performant ştie să planifice, să organizeze, să antreneze, săcoordoneze şi să controleze, dar în aceeaşi măsură trebuie să ştie să comunice eficient.!odul în care managerul ştie să utilizeze comunicarea ca pe un instrument de lucrucontribuie esenţial la realizarea obiectivelor stabilite.

Prin comunicare managerul îndrumă, motivează, soluţionează conflictetransmite instrucţiuni, evaluează subordonaţii.

+7A


17/22


*ercetarea efectuată de noi arată că deşi comunicarea managerială eficientăconduce la creşterea productivităţii muncii, marea ma"oritate a managerilor operaţionali nu folosesc acest instrument, unul dintre motive fiind şi lipsa abilităţilor de comunicare.

Pentru a veni în spri"inul acestora, recomandăm reguli de comunicaremanagerială care pot mări eficienţa managerilor comunicând mai eficient.

P"n%u a a'i+u%a %"a0i7a%"a performantă a sarcinilor &" 1%" 'u6o%&onaţi,"'" n""'a% a mana+"%ii '1 ai61 >n 3"&"%" u%m1oa%"0" a'p""(

practicarea unui stil de comunicare de tip &informare0diri"are' prinformularea unor mesa"e clare şi concise, care să conţină toate detaliile necesarerealizării unei sarcini:

motivarea prin argumente solide a necesităţii realizării sarcinilor de muncăla timp şi de calitate:

adaptarea mesa"ului la subordonat, observând limba"ul nonverbal alacestuia:

stabilirea de termene pentru finalizarea sarcinilor: în acest modsubordonatul va trebui să0şi gestioneze timpul şi să presteze o muncă de calitate:

transmiterea în timp adecvat de informaţii, cunoştinţe şi aptitudini cătresubordonaţi:

analizarea obiectivelor individuale şi sarcinilor concrete ale subordonaţilor pentru a verifica dacă pot fi atinse şi sunt motivate:

informarea regulată a subordonaţilor asupra dinamicii productivităţiimuncii:

adresarea de întrebări şi încura"area subordonaţilor în a pune întrebări,

deoarece numai aşa se poate afla ce probleme e2istă: realizarea de feedback de către manager pentru a se asigura că subordonaţii

au înţeles corect mesa"ul: folosirea în formularea mesa"ului a pronumelui &noi', şi nu a pronumelui

&eu', adoptându0se un stil de comunicare de tip &rezolvare problemă': asigurarea de canale de comunicare între subordonaţi şi între aceştia şi

departamentele organizaţiei: practicarea politicii &uşilor desc%ise' pentru a oferi posibilitatea

subordonaţilor de a se adresa operativ managerilor când este necesar acest lucru: motivarea subordonaţilor prin comunicare managerială: în acest sens, să nu

le spună acestora e2act ce să facă ei, să le comunice care sunt cerinţele în situaţia datăşi să0i solicite să găsească soluţia optimă de rezolvare:

ascultarea până la capăt a ideilor şi opiniilor subordonaţilor, c%iar dacă nusunt de acord cu aceştia: managerul trebuie să fie conştient că &a şti să asculţi este uninstrument managerial activ şi pozitiv':

evaluarea periodică a performanţelor subordonaţilor prin discuţii periodice cuaceştia: este de dorit ca subordonatul să fie lăudat dacă rezultatele obţinute o cer sau să fiecriticat dacă e2istă greşeli şi nerealizări. Cvaluarea trebuie făcută obiectiv şi la intervale

+7


18/22


scurte de timp. $nga"aţii vor fi mai motivaţi şi mai disciplinaţi dacă ştiu că le suntapreciate realizările.

C@n& 'un transmise instrucţiuni i deci%ii, mana+"%u0 op"%aţiona0 %"6ui"'1 ai61 >n 3"&"%" u%m1oa%"0" a'p""(

comunicarea instrucţiunilor şi deciziilor să se facă direct de şef, şi nu prinintermediari:

formularea mesa"ului să fie clară, precisă, inteligibilă, uşor de înţeles şi sănu lase loc de interpretări:

decizia


19/22


soluţionarea conflictelor de muncă, utilizând strategii de tipul &câştig0câştig'.

Con0u7ion@n&, '" po a9i%ma u%m1oa%"0" p%inipii &" omunia%"mana+"%ia01 o%i"na" 'p%" %"2"%"a p%o&ui3i1ţii munii(

• regulile de bază ale comunicării interumane se aplică în comunicareamanagerială la fel , fiind recomandat să avem în vedere8 ascultarea activă, realizareade feedback, te%nica adresării întrebărilor:

• formularea mesa"elor clar, concis, pe înţelesul interlocutorului, ţinând contde personalitatea şi pregătirea acestuia:

• încura"area subordonaţilor de a avea şi de a0şi e2prima idei şi opinii proprii:

•

practicarea unei comunicări empatice şi asertive asigură o comunicaremanagerială eficientă:• comunicare transparentă care să informeze continuu anga"aţii asupra

sc%imbărilor din cadrul organizaţiei, să e2plice şi să motiveze deciziamanagementului, să ofere argumente raţionale, să evite stările tensionate:

• informarea corectă, concretizată în transparenţă în comunicare, folosireanumai de informaţii corecte, circulaţia operativă a informaţiilor, eliminarearedundanţei de date şi informaţii:

• stabilirea unui mecanism de comunicare adecvat )în sus, în "os şi peorizontală pe canalele de comunicare:

• instruirea anga"aţilor în domeniul comunicării interumane.

Con0u7ii

$preciem că managerii trebuie să aibă o viziune de ansamblu asupra tuturor oportunităţilor care asigură creşterea productivităţii muncii anga"aţilor. G astfel deoportunitate este şi utilizarea comunicării manageriale în scopul creşterii acestuiindicator.

1n urma cercetărilor efectuate, se poate evidenţia importanţa iniţierii de programe de pregătire în domeniul comunicării manageriale în cadrul organizaţiilor.

*a urmare, participanţii la aceste programe îşi vor însuşi metode şi te%nici de

comunicare ca de e2emplu8 ascultarea activă, realizarea de feedback, te%nica de aadresa întrebări, comunicarea empatică şi asertivă, care, utilizate corect, îi va a"uta în procesul muncii. #ezvoltarea abilităţilor de comunicare orală a anga"aţilor uneiorganizaţii trebuie înţeleasă la adevărata ei valoare.

*ercetarea efectuată a avut la bază concluziile unor studii anterioare efectuate

de ec%ipa de cercetare, din care a reieşit că procesul de comunicare este un factor

demn de luat în seamă în procesul de creştere a productivităţii muncii.

+9+


20/22


6deea studiului, pe lângă caracterul de noutate ştiinţifică, se remarcă şi princaracterul pragmatic, deoarce s0a identificat dorinţa managerilor din multe firme

analizate să declanşeze activităţi care să determine îmbunătăţirea comunicării, luând în

calcul, pe lângă alte efecte, şi pe cel de creştere a productivităţii muncii.

Hi60io+%a9i"

*HB#C$, ;. !., *HB#C$, #. +-. Comunicare managerială, Cditura C2pert, @ucureşti

PH6B6IG$;J, 6.G. 4557. Comunicare eficientă, Cditura Polirom, 6aşi

P;KF6$BK, It. 4555. 6anual de comunicare şi negociere n afaceri, Cditura Polirom, 6aşi

?G6*K, !., ;K(K, *. +A. A7C)ul comunicării manageriale, Cditura anubius', @răila

?G6*K, !., #;JDG6, ;. 4559. Comunicare interumană, Alica!ii. 8tudii de ca%. Teste,Cditura Performantica, 6aşi

+94


21/22


+97


22/22


+99

Documents

comunicare organizationala in afaceri