Master Relaii publice - ID

Modulul Comunicare i resurse umaneConf. univ. dr. Viorica Pu Tutorat 1 Comunicarea organizaional Comunicarea organizaional este o form specific a comunicrii interpersonale n cadrul unor structuri organizatorice. Comunicarea organizaional este un proces, de regul intenionat, de schimb de mesaje ntre persoane, grupuri i niveluri organizatorice din cadrul organizaiei cu scopul nfptuirii att a obiectivelor individuale ct i a celor colective (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 239). De calitatea acestei comunicri depinde n mare msur buna funcionare a tuturor segmentelor organizaiei. n organizaiile post-industriale, rolul comunicrii crete direct proporional cu creterea rolului muncii n echip i cu schimbarea tipului de leaderschip. n cadrul comunicrii organizaionale, rolul de catalizator l deine comunicarea managerial. Numai o comunicare eficient permite ndeplinirea cu succes a funciei manageriale : planificarea i programarea activitilor, coordonarea i controlul, evaluarea i autoevaluarea resurselor umane, motivarea, consultarea i participarea membrilor organizaiei la realizarea scopurilor organizaiei. Odat cu modernizarea organizaiilor i creterea gradului de intervenie, iniiativ i creativitate ale membrilor organizaiei, s-a accentuat interaciunea reciproc bazat pe feedback, ceea ce a stimulat introducerea unor mijloace de comunicare prin care managerii de la toate nivelurile s poat verifica maniera de receptare a mesajelor transmise n scopul flexibilizrii i adaptrii deciziilor n funcie de feedbeack-ul primit. Prin aceast caracteristic, comunicarea managerial, pe lng faptul c este indispensabil, prin impactul su asupra desfurrii activitii organizaiei, reprezint i un instrument important n realizarea schimbrii n organizaie. H. Mintzberg (1975, p. 49) identific trei roluri ale comunicrii manageriale : - roluri interpersonale, ce se exprim n relaiile cu angajaii. Aceste roluri pot fi cel de lider, persoan de legtur sau figur de reprezentare; - roluri informaionale, ce se concretizeaz n aciunile de creare i dezvoltare a reelei informaionale. n acest sens, managerul poate fi monitor, diseminator de informaii sau purttor de cuvnt; - roluri decizionale, ce se manifest n alegerea variantei optime de aciune. Managerul va fi cel ce va iniia aciuni, va rezolva disfuncionaliti, va aloca resurse i va negocia conflictele. Comunicarea managerial trebuie s in cont de o serie de condiii (I. Petrescu, Gh. Seghete, 1994, p. 315) : - formularea concis i precis a mesajului pentru a fi neles uor i integral; - transmiterea rapid i nedeformat a mesajului; - asigurarea fluenei i reversibilitii comunicrii; - utilizarea unui limbaj comun de ctre emitor i receptor;

1

-

simplificarea i descongestionarea canalelor de comunicare; asigurarea flexibilitii i adaptabilitii sistemului de comunicare pentru a putea fi utilizat n orice situaie.

Comunicarea managerial ndeplinete urmtoarele funciuni ale comunicrii (Rodica Cndea, Dan Cndea, 1966, p. 45): - funciunea de informare de monitorizare a informaiilor interne i externe obinute prin toate mijloacele posibile; - funciunea de comand i instruire de asigurare a unitii i continuitii aciunilor colectivului n direcia obiectivelor stabilite; - funciunea de influenare i convingere, ndrumare i sftuire de control asupra informaiei i comportamentului angajailor; - funciunea de integrare i meninere a informaiilor asigur eficiena activitii organizaiei. Pentru ndeplinirea acestor funciuni, managerul dispune de o serie de ci i sisteme de comunicare diverse. Una din sarcinile lui este permanenta eficientizare a comunicrii intra i interorganizaional. Conform unor studii efectuate n organizaii din ri performante (citate de V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p.241), un manager de succes dedic activitilor de comunicare ntre 55 i 95% din timpul lui. n medie, un manager folosete peste 70% din timp pentru a vorbi, a asculta, a scrie i a citi, deci pentru a comunica. Aceast pondere difer n funcie de poziia ierarhic a managerului i este cu att mai mare, cu ct el se afl la un nivel ierarhic mai nalt. n buna realizare a comunicrii organizaionale pot aprea obstacole, rezultat fie a unor blocaje de comunicare n general, fie unor factori specifici procesului managerial. Cele mai frecvente obstacole sunt (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p. 248): - personale fiecare individ are o personalitate unic care i confer o manier proprie de comunicare; - fizice legate de caracteristicile individului, starea lui fizic, dar i de mediul n care se desfoar comunicarea; - sociale referitoare la obiceiuri, tradiii, model social, religie, statut social; - culturale ce vizeaz nivelul de pregtire, limbajul, vocabularul; - semantice apariia unor nenelegeri generate de folosirea unor sensuri conotative, a limbajului tehnic, jargonului, etc.; - cognitive apariia conflictelor generate de informaii incompatibile cu sistemul de valori al individului sau care sunt n contradicie cu unele decizii anterioare; - psihologice legate de particulariti ale comportamentului uman: emotivitate, timiditate, agresivitate, afectivitate. Percepia fiecrui individ este considerat cea mai important barier n interpretarea mesajului primit, pentru c oamenii folosesc propriile repere i concepte n judecarea altora; - ambientale contextul n care are loc comunicarea, zgomotul, condiiile spaiale, etc.; - manageriale obstacolele sunt generate att de manageri ct i de subordonai i sunt generate de capacitatea insuficient de transmitere a informaiilor, de ascultarea deficitar de ctre superiori, de rezerva subordonailor de a-i exprima

2

-

prerile, de neconcordana dintre cerine i posibilitile de rspuns ale subordonailor i de schimbrile dese n modalitile de comunicare; organizatorice ca o consecin a deficienelor n circuitul ierarhic. Comunicarea informal, filtrarea (tendina de a dilua sau a opri la un moment dat un mesaj aflat n curs de transmitere) i lipsa timpului.

n funcie de specificul organizaiei, se pot identifica mai multe strategii de comunicare organizaional (V. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p.250, R. Cndea, D. Cndea, 1996, p. 268-270 i C. Pietraru, A. G., Simionescu, 2001, p. 134136): - strategia de control (de autoritate) utilizat mai ales n situaii de urgen sau de criz, cnd managerul i manifest autoritatea deplin, impunnd restricii severe. Managerul dirijeaz toate aciunile, sensul comunicrii este unilateral, iar feedback-ul apare numai pentru clarificri; - strategia de structurare folosit n procesul de restructurare, de organizare complex i de modernizare, de planificare pentru asigurarea ordinii i disciplinei prin informare, dirijare i convingere; - strategia dinamic practicat cu succes n medii aflate n schimbare rapid. Ea este orientat spre activiti imediate i impune comunicarea direct i la obiect, printr-un mesaj pragmatic, bazndu-se pe ncredere i nelegere, pe motivare i stimulare; - strategia participativ (egalitar) caracterizat prin transfer bilateral de informaii cu influenare reciproc, ce asigur luarea deciziilor prin consens. Este eficient n comunicarea n grupuri mici i cnd se dispune de suficient timp pentru convingere i acceptarea unei soluii. Nu se recomand n comunicarea cu interlocutori imcompeteni, fr iniiativ i experien sau n cazuri de urgen; - strategia de acceptare vizeaz acceptarea opiniei partenerului (o echip de cosultan, un audit, etc.) ce a fost solicitat s consilize managerul; - strategia de evitare acceptat doar n situaii speciale ce impun restricii n furnizarea informaiilor i n anumite situaii de negociere. Tipurile de comunicare organizaional n lucrarea Managementul organizaiei, (v. Cornescu, I. Mihilescu, S. Stanciu, 2003, p 246-247) autorii clasific tipurile de comunicare organizaional n funcie de trei criterii: - sensul comunicrii; - gradul de oficializare; - maniera de desfurare. Vom folosi aceast clasificare ca baz a analizei privind tipologia comunicrii organizaonale.

1. n funcie de sensul comunicrii ce urmrete circuitul ierarhic, avem: a. comunicarea descendent n care fluxul de informaii circul de la vrfulierarhiei spre baz. Aceast comunicare, practicat mai ales n stilurile autoritare de management, se poate efectua oral sau n scris, cu o 3

preferin totui pentru transmiterea scris a ordinelor i reglementrilor. Circuitul scris asigur, pe de o parte, fidelitatea informaiei care parvine nedistorsionat la toi receptorii, indiferent de poziia n organizaie, i pe de alt parte confer un plus de legitimitate managerului care i exercit astfel rolul i i impune statutul. Comunicarea electronic (e-mail) reprezint forma modern de comunicare scris ce permite i feedback-ul scris din partea receptorului. Fiind o adres public, adresa de e-mail marcheaz deschiderea spre un stil democratic, transparent de conducere, subordonaii putnd menine un contact mai apropiat i permanent cu managerul. Acelai rol de asigurare a transparenei i deschiderii spre comunicare l are, n tot mai multe organizaii, folosirea internetului. Siteurile actualizate periodic ofer informaii asupra organizaiei, dar i posibilitatea nelimitat de acces la aceste informaii. Comunicarea oral are loc n cadru formal, edine, adunri, ntruniri, etc... n acest caz, discuiile sunt de cele mai multe ori consemnate ntr-un proces verbal. Tot mesaje orale sunt convorbirile telefonice pe teme profesionale, acestea avnd ns o ncrctur informal mai pregnant. Comunicarea telefonic descendent se practic cel mai adesea n managementul de vrf i are ca pricipal lips imposibilitatea de a fi controlat. n unele cazuri, prin acest tip de comunicare se transmit ncercrile de influenare a unor decizii, interveniile personale, se cer unele favoruri instituionale, etc. b. comunicarea ascendent permite circulaia informaiei dinspre subordonai spre vrful ierarhiei. Ea mbrac forma unor rapoarte sau informri scrise sau a discuiilor directe n cadrul unor edine de analiz, ntruniri profesionale, etc. Dac este oral, comunicarea poate fi distorsionat de aceiai factori ca i cea descendent. i n acest caz comunicarea prin e-mail ncepe s fie preferat n multe organizaii. c. comunicarea lateral (pe orizontal) reprezint circulaia informaiilor ntre departamente sau sectoare situate pe acelai nivel ierarhic. Scopul ei este de a asigura o coordonare a activitii ntre diferitele departamente. De multe ori ns, acest tip de comunicare se realizeaz cu dificultate, ceea ce antreneaz disfuncionaliti n bunul mers al organizaiei. Una dintre explicaii ar decurge din teoria grupurilor. Departamentele ce ntrunesc de obicei ca numr i structur caracteristicile unui grup interactiv dobndesc o psihologie de grup prin prisma creia au tendina s se auto-valorizeze n detrimentul celorlalte grupuri din organizaie cu care se simt n competiie. Este nivelul la care apar cel mai evident frustrrile de grup i unde managerul trebuie s intervin cel mai adesea pentru a negocia statutul fiecrui grup fa de celelalte i n raport cu locul ocupat n organizaie. d. comunicarea ncruciat (n diagonal sau oblic) prin care fluxul de informaii circul ntre persoane aflate la diferite niveluri organizatorice fr a mai fi intermediat de managerii de mijloc. Ea are loc n cadrul adunrilor generale ale salariailor, la sesiunile de formare, precum i informal cu ocazia unor evenimente i srbtori organizate de ctre organizaie. Organizaiile cu o viziune modern consider c este o form

4

de comunicare util pentru cunoaterea interpersonal i crearea unui climat de cooperare n interiorul organizaiei.

2. dup gradul de oficializare se disting: a. comunicarea formal care asigur circulaia fluxului de informaii absolutnecesare pentru realizarea obiectivelor organizaiei i buna sa funcionare: ordine, regulamente, indicaii pe linie ierarhic. Nerespectarea acestora atrage dup sine sanciuni (n plan individual) i poate aduce prejudicii funcionrii organizaiei. Respectarea acestui tip de comunicare ine n primul rnd de modul n care se exercit funcia de manager. b. comunicarea informal (neoficial) se ntlnete n primul rnd n interiorul grupurilor de lucru i este o trstur a leadership-ului informal. De cele mai multe ori liderul informal al grupului este cel care colporteaz zvonurile din organizaie, le investete cu semnificaii i le transform, dac este cazul, n aciune (eventual revendicativ). Ca latur pozitiv, acest tip de comunicare ajut la comunicarea ntre membrii organizaiei i asigur un climat de armonie bazat pe nelegerea colaboratorilor, fiind i un vector de propagare a valorilor organizaiei. Tot aceast comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a organizaiei n exterior. Atunci cnd are conotaii i efecte negative, cauza trebuie cutat cel mai adesea ntr-un management defectuos i o politic deficitar n domeniul resurselor umane.

3. n funcie de maniera de desfurare, comunicarea organizaional poate fi: a. comunicare direct (personal) cnd emitorul i receptorul se afl fa nfa. Aceast comunicare poate fi unilateral, atunci cnd este descendent, i bilateral, cnd se ateapt feedback din partea receptorului. Tot o form a comunicrii directe este comunicarea profesional (ce include i o latur de comunicare personal informal) ntre colaboratori. Multe organizaii de tip nou dezvolt prin tehnici speciale aceast comunicare cu nalt potenial creativ (colective de cercetare, de creaie, de proiectare, echipe ce lucreaz proiecte, etc.). b. comunicarea indirect (impersonal) poate fi reciproc, atunci cnd canalul de transmitere este telefonul, pota electronic, etc..., sau unilateral prin documente scrise, film, televiziune, radio, discursuri magistrale i orice form de comunicare ce nu permite feedback-ul. O comunicare indirect de tip mixt este reprezentat de emisiunile interactive de radio, televiziune sau comunicarea interactiv pe internet

Condiiile care reglementeaz succesul comunicrii n organizaie Pentru ca un grup s funcioneze bine, el trebuie s ndeplineasc cteva condiii:

5

1. O bun gestionare a relaiilor psihologice ntre membrii grupului, ceea ce implic armonizarea relaiilor afective, o relaie bun a membrilor echipei cu autoritatea formal, o ambian plcut i tolerabilitate la constrngerile i presiunile din exteriorul grupului. 2. Respectarea normelor sociale stabilite n grup i o informare corect, att la nivelul informaiei personale, ct i a informrii grupului n ansamblul su. 3. Competen i cooperare ntre membrii grupului, spirit de participare, ncredere n obiectivele grupului, maturitate i capacitate de reflecie a membrilor grupului. n cazul unor grupuri care eueaz, principalele cauze ale eecului muncii n grup pot fi: 1. Atitudinile i sentimentele personale ale membrilor grupului, provocate de: - antipatie fa de unii membri ai grupului sau fa de ntregul grup, din partea unor membri ce nu-i gsesc locul n cadrul grupului; - anxietate sau angoas a unor membri ai grupului, n faa dificultilor sarcinii; - nencredere n aciunile grupului, cu tendina de a rmne n afara deciziilor de grup; - preri contrare celor emise de ceilali membri ai grupului; - dificultatea de a-i poziiona competenele la nivelul cerinelor grupului; - indiferen i non-implicare la viaa grupului; - rezisten sau respingere fa de aciunile colective; - timiditate personal, fric de judecile celorlali, lips de ncredere n sine (uneori motivate de eec personal n grupuri anterioare), etc. 2. Atitudini negative ale liderului grupului: - acesta nu acord aceeai atenie tuturor membrilor grupului; - las s se dezvolte conflictele n interiorul grupului; - nu este capabil s gestioneze grupul; - leadership discriminator, care favorizeaz pe unii membri ai grupului n detrimentul altora. 3. Ambiana, coninutul sarcinilor i gestionarea organizaiei - situaii noi cu care se confrunt grupul, nnoirea componenei sale; - frica de judecata altor grupuri; - prezena unor observatori sau efi ierarhici n timpul derulrii sarcinii; - opoziie ideologic ntre membri sau neacceptarea politicii organizaiei; - refuzul grupului de a se angaja ntr-o aciune (nencredere n obiective, n reuita sarcinii, n manager, etc.) 4. Cauze ce in de organizarea general a grupului - sentimentul de a fi constrns la o aciune; - prea multe necunoscute n realizarea sarcinii; - nencredere n competenele grupului; - sarcini prea numeroase sau prea dificile pentru grup. Un alt factor important pentru succesul grupului l reprezint coeziunea grupului. Dup Cartwright i Zender (apud I.O. Pnioar, 2004, p. 260-261), principalii factori de coeziune ar fi:

6

-

Baza motivaional pentru atragere. Influena primar n coeziunea grupului const n motivele i nevoile individuale. Aceste motive includ nevoile de afiliere, recunoatere, securitate i alte nevoi care pot fi satisfcute de ctre grup; - Proprietile de stimulare a grupului. Acestea constau n obiectivele, programele i caracteristicile membrilor grupului, stilul operrii, prestigiul i alte proprieti semnificative din baza motivaional; - Expectaiile privind rezultatele. Acestea se refer la ceea ce simt persoanele ca membri ai grupului, fiind n relaie direct cu gradul de implicare; - Nivelul de comparaie. Persoana ce se implic ntr-un grup va evalua costurile i beneficiile rezultate ca urmare a calitii sale de membru n acel grup i alternativele la care poate apela. Sub form de tabel, dup autorii citai, aceti factori ce determin coeziunea grupului se prezint astfel: DETERMINANII COEZIUNII DE GRUP Baza motivaional a membrilor Proprietile de stimulare a grupului Ateptrile privind rezultatele Nivelul de comparaie COEZIUNEA GRUPULUI Rezult din toate forele care acioneaz pentru ca membrii s rmn n grup: a. atractivitatea grupului b. atractivitatea alternativei de a fi membru CONSECINELE COEZIUNII DE GRUP Pstrarea calitii de membru Puterea grupului asupra membrilor Participare i loialitate Satisfacie i productivitate Laurie Mullins, 1993 (apud I.O. Pnioar, 2004, p. 266-267) evideniaz o serie de elemente structurante ale coeziunii grupului: cele referitoare la calitatea de membru (mrimea grupului, compatibilitatea membrilor, performana), cele referitoare la mediul de lucru (natura sarcinii, aranjamentul fizic, comunicarea i tehnologia), cele referitoare la latura organizaional (managementul i conducerea, politicile de personal i procedurile, succesul, ameninrile externe) i cele referitoare la dezvoltarea i maturitatea grupului (formare a dependenei, conflictul intragrup, dezvoltarea coeziunii de grup i apariia normelor de grup i performarea grupului ce implic construirea rolurilor funcionale). Dac ne oprim asupra celor mai importante, constatm c mrimea grupului nu poate fi stabilit la un optim operaional. Este drept ns c un grup prea mare cunoate mai uor fenomene de conflict, absenteism i probleme de comunicare. n privina omogeneitii, un grup care mprtete aceleai interese i valori va avea o coeziune mai mare, dar, pe de alt parte, s-a constatat c i diversitatea poate sprijini coeziunea prin complementaritate. Coeziunea crete cu ct grupul are o vechime mai mare i cu ct fluctuaia membrilor este mai mic. La fel, participarea la sarcini comune ntrete coeziunea, mai ales dac i spaiul de desfurare a activitii este comun. Coeziunea este

7

puternic influenat de tipul de comunicare i de leadership stabilit n interiorul grupului, n acelai timp cu tipul de management i de gestionare a resurselor umane prin politicile de personal practicate. S-a constatat c att succesul grupului favorizeaz coeziunea sa, dar i o ameninare extern la adresa ntregului grup poate avea acelai efect. Cunoscnd toi aceti factori, echipele manageriale vor trebui s dezvolte strategii adecvate, n funcie de specificul grupului i al problemelor cu care acesta se confrunt, pentru a realiza maximum de performan i de stabilitate i a crete coeziunea acestuia. Feedback-ul ca modalitate de control a informaiei n organizaie. Indiferent de forma pe care o mbrac comunicarea, cercetrile au artat c nici o comunicare nu este deplin dac nu putem avea controlul asupra efectelor sale asupra destinatarului. Feedback-ul, termen iniial folosit n cibernetic, este tot mai des asociat cu modelele i teoria comunicrii. n comunicare, feedback-ul reprezint procesul prin care reacia decodorului la un mesaj este transmis napoi spre cel care codific (Concepte fundamentale din tiinele comunicrii i studiile culturale, 2001, p. 141). Prin el emitorul cunoate modul n care a fost recepionat mesajul. Acest lucru permite schimbarea parametrilor comunicrii, pentru a se ajunge la o amunit reacie, dorit de emitor, din partea celui care decodific mesajul. T. K. Gamble i M. Gamble definesc feedback-ul drept toate mesajele verbale i nonverbale pe care o persoan le transmite n mod contient sau incontient ca rspuns la comunicarea altei persoane (Gamble, Gamble, 1993, p.151). n organizaii, feedback-ul reprezint trecerea de la strategiile manageriale privative de informaii la cele bazate pe schimbul de informaii. Feedback-ul reprezint unul din instrumentele eseniale pentru realizarea leadership-ului interpersonal i de comunicare. Feedback-ul este un instrument al leadership-ului pe baza cruia angajaii i managerii identific metode de a-i ameliora constant activitatea. El este folosit ca element important n obinerea de performane mai nalte din partea angajailor, prin programe de schimbare a comportamentelor avnd la baz furnizarea de informaii necesare asumrii responsabile a sarcinilor. ntr-un astfel de stil managerial, salariaii sunt antrenai s defineasc singuri ci de mbuntire a propriilor performane. Managerul, pe baza acestor informaii, stabilete msurile necesare, la nivel organizaional pentru sprijinirea realizrii acestor performane, inclusiv mijloacele de recunoatere i recompens. Practica de mbinare a recunoaterii i recompenselor cu furnizarea de informaii, reprezint o schimbare a stilului de conducere ce privilegiaz interaciunea n toate direciile n interiorul organizaiei prin mijloace formalizate i cu aciune permanent. Feedback-ul poate fi direct (edinele de evaluare, edinele de producie, interviuri manageri-subalterni) i indirect (chestionare, date obinute de la colegi i superiori pentru evaluarea performanei unei persoane). Premisa acestui tip de furnizare de informaii este aceea c persoana care primete feedback-ul triete o anumit tensiune intern. Dac feedback-ul primit este pozitiv, el devine motivant pentru mbuntirea performanei. n acest caz, angajatul l asociaz adesea i cu sperana unei recompense. Dac este vorba de manager, acesta primete o confirmare a stilului de conducere pe care l-a abordat. Dac

8

feedback-ul este negativ, angajatul va decodifica n plan acional i comportamental necesitatea unei ameliorri a muncii sale (constrns uneori i de teama unor consecine negative: diminuarea salariulul, retrogadare, concediere) iar managerul se va afla n situaia de a se autoevalua i a-i modifica obiectivele i strategiile pentru a mbunti climatul de lucru n sectorul pe care l conduce. Hellriegel, Slocum, Woodman (1992, p.444) identific cteva caracteristici ale feedback-ului: - feedback-ul ar trebui n mod ideal - s se bazeze pe ncrederea dintre emitor i receptor; - feedback-ul trebuie s fie mai curnd specific dect general i s conin exemple recente; - feedback-ul trebuie oferit la timpul n care receptorul este pregtit s l aceepte; - emitorul trebuie s verifice nelegerea corect a mesajului de ctre receptor. El i poate cere acestuia s reformuneze sau s reproduc feedback-ul exprimat; - feedback-ul trebuie s includ acele lucruri pe care receptorul este capabil s le fac n cadrul activitii sale, fr a i se cere s-i depeasc atribuiunile. Studiile efectuate de Agenia canadian de dezvoltare internaional (1995, p.25) identific trei forme de feedback, din perspectiva emiterii lui: feedback evaluativ: emitorul emite o judecat, fr a lsa loc dialogului sau explorrii opiunilor. El las n seama receptorului asumarea ntregii responsabiliti. Exemplu: Vorbeti fr ncetare i i ntrerupi pe ceilali. Feedback descriptiv: emitorul enun faptele fr a le interpreta; el pune n eviden aspecte precise din comportamentul receptorului. Exemplu: n ultima jumtate de or ai intervenit n discuii timp de dousprezece minute. Feedback experienial: emitorul descrie impactul comportamentului pe care l are cealalt persoan. n feedback-ul experienial, autorul i asum responsabilitatea reaciilor sale i vorbete la persoana I. Exemplu: cnd cineva vorbete mult, eu am tendina s nu-l mai ascult i s m retrag. Intenia emitorului este, de cele mai multe ori, de a obine o schimbare de atitudine sau de comportament din partea receptorului feedback-ului. Important este ca feedback-ul s nu provoace o reacie negativ sau defensiv din partea receptorului. Din aceast cauz, feedback-ul trebuie s fie constructiv i echilibrat. Feedback-ul constructiv este cel ce ncurajeaz exprimarea opiniilor i dezvolt o atmosfer de deschidere, de corectitudine i de creativitate. Colectivele care practic acest stil de feedback urmresc propria lor dezvoltare, sunt mai motivate i mai productive. El favorizeaz schimbarea pozitiv, cu un minimum de atitudini defensive. n practicarea acestui feedback, este bine s se utilizeze n comunicare termeni descriptivi, clari i precii i s se evite etichetele (eti imatur, gestul tu este iresponsabil, eti incorigibil, etc.). Se vor evita termeni ca: trebuie, ntotdeauna, niciodat, ru, mai ru, etc. Cel ce transmite feedback este bine s vorbeasc n nume propriu, fr a sugera c exprim prerea unui grup sau a unor persoane absente sau anonime (ex.: se spune c..., am auzit c..., toat echipa consider..., etc.) Dac emitorul nu i asum

9

responsabilitatea celor afirmate, receptorul va adopta o atitudine defensiv, de nencredere, el fiind pus n situaia de a nu putea s se apere sau s se justifice. Feedback-ul este constructiv atunci cnd este formulat la persoana I (Cred/am impresia c ntrziai la program n fiecare zi). Folosirea persoanei a II-a (Dumneavoastr ntrziai n fiecare zi la program) provoac o reacie defensiv din partea receptorului i creeaz un raport de dominare. Feedback-ul echilibrat subliniaz aspectele pozitive ale unei idei, opinii sau aciune a celui ce primete feedback-ul. Emitorul lui trebuie s precizeze n acelai timp ce aspecte ar dori s modifice prin acest feedback. Ex.: Este interesant traseul pe care lai ales pentru efectuarea controlului. Acoperii astfel ntr-o singur deplasare patru judee, ceea ce este economic ca timp i ca bani. M tem ns c astfel nu vei putea s discutai suficient cu toate persoanele i v vei face o impresie superficial sau trunchiat asupra problemelor pe care trebuie s le avei n atenie. Preciznd nti aspectele valabile ale aciunii, receptorul feedback-ului va fi motivat s-i ajusteze aciunea n conformitate cu aciunile emitorului. Feedback-ul va conine elemente de ncurajare i va arta c demersul propus a fost atent evaluat i apreciat n elementele sale pozitive. ntr-o astfel de comunicare, partea de exprimare a laturii pozitive a aciunii trebuie s fie distinct de partea de sugestii i rezerve. Cele dou pri nu vor fi legate prin cuvinte de legtur, cum ar fi: dar, totui, dei, din nefericire, cu toate acestea, etc. Ex.: Ai lucrat bine partea de obiective. Ceea ce m preocup, este aspectul metodologic la care mai trebuie lucrat. Formularea aceluiai mesaj sub forma Dei ai lucrat bine partea de obiective, ceea ce m preocup sunt aspectele metodologice, reduce aprecierea aspectelor valabile la un simplu preambul pentru un feedback negativ, persoana n cauz sesiznd n primul rnd critica, ceea ce-i va induce o atitudine defensiv. Cteva sugestii pentru a evita asocierea ideilor i a echilibra feedback-ul: - o pauz de vorbire ntre cele dou fraze; - introducerea frazei cu conotaii negative prin structuri de tipul: ceea ce m preocup...; m ntreb dac...; data viitoare, vedei dac...; ar fi bine s reconsiderai acest aspect...; mai trebuie modificate unele aspecte...; ceea ce m nelinitete/nedumerete...; ai observat c ai omis/uitat... Atunci cnd emitorul feedback-ului dorete ca persoana care primete feedbackul s neleag consecinele sau impactul pe care aciunile sau comportamentele sale le au asupra celorlali, el poate folosi un feedback ponderat. Acesta descrie mai exact sentimentele i reaciile pe care aciunile sau comportamentul receptorului le trezete la emitor. n feedback-ul ponderat, descrierea comportamentului trebuie realizat fr ca emitorul s foloseasc judeci de valoare, etichete, sau s atribuie el nsui o motivaie aciunii persoanei respective. Emitorul va explica efectele pe care le are comportamentul celeilalte persoane asupra lui, ncercnd s stabileasc o legtur cauzefect (ex.: Cnd m ntrerupi, am impresia c ceea ce spun nu este interesant; pentru c aceste ntreruperi au devenit un obicei, m ntreb dac nu este o tactic pentru a-mi submina poziia.) Mai ales n acest tip de feedback, este necesar ca persoana creia i se adreseaz mesajul s aib ocazia de a rspunde imediat pentru a se evita situaiile defensive ce ar putea bloca comunicarea. ntr-un al doilea timp, emitorul va exprima sugestii de

10

schimbare a atitudinii sau comportamentului care l-au deranjat, explicnd de ce consider c ar fi o sugestie bun. Ex.: Mi-ar plcea s m lai s termin nti ce am de spus. Astfel, ideile mele vor fi mai coerente i tu ai putea nelege mai bine i, sunt sigur, colaborarea noastr ar fi mai bun. Ce prere ai? Acest feedback cuprinde multe elemente de negociere interpersonal prin posibilitatea oferit ambelor pri de a reflecta asupra tuturor aspectelor problemei i de a gsi o cale de rezolvare a tensiunii acumulate de ctre protagonoti. O alt clasificare, aparinnd lui T.K. Gamble i M. Gamble (apud I.O. Pnioar, 2004, p.52), face distincia ntre feedback evaluativ i feedback nonevaluativ. Feedbackul evaluativ presupune exprimarea unei opinii pozitive sau negative bazat pe propria judecat i sistem de valori. Autorii citai disting trei tipuri de feedback evaluativ: pozitiv, negativ i formativ. Feedback-ul evaluativ pozitiv ncearc s menin relaia n direcia n care se afl deja. De exemplu, n timpul unui discurs, vorbitorul, n cazul primirii unui astfel de feedback, va ncerca s pstreze tipul de discurs abordat, considerndu-l de succes. Feedback-ul evaluativ negativ provoac o reacie/comportament de tip corectiv, persoana n cauz ncercnd s-i modifice comportamentul de comunicare ca rspuns la feedback-ul primit. De exemplu, acelai vorbitor, dac va sesiza c auditoriul este plictisit la un moment dat, va ncerca s adopte o alt strategie comunicativ pentru a relansa interesul acestuia. Feedback-ul formativ este un tip special de feedback negativ, astfel nct el s ofere receptorului un sprijin n aciuni viitoare i nu o critic. Acesta poate fi un feedback amnat: Haidei s eliminm astzi erorile pe care le-am fcut ultima dat i s ncercm s nu mai facem altele. Feedback-ul nonevaluativ se folosete atunci cnd vrem s aflm mai multe despre sentimentele unei persoane sau vrem s o ajutm s i formeze anumite preri despre o problem. Dup cum subliniaz I. O. Pnioar (2004, p. 53), important n acest caz este ca persoana ce transmite feedback s nu i impun propriile preri, ci s o lase pe cealalt s exploreze problema i s gseasc propriile soluii. David Johnson vorbete despre trei tipuri de feedback nonevaluativ, la care T. Gordon mai adaug un al patrulea (I.O. Pnioar, 2004, p. 53-54). Autorii citai vorbesc despre: Feedback-ul de sondare n care cerem persoanei din faa noastr informaii adiionale pentru completarea problemei. Exemplul pe care l dau cei doi autori este rspunsul dat de un profesor unui student nemulumit de nota de la examen. La afirmaia studentului, Sunt nemulumit, toi prietenii mei au luat note mai mari dect mine, profesorul va acorda feedback de sondare dac va rspunde prin intrebarea: i de ce te supr aceast situaie?, dnd astfel posibilitatea studentului s-i contientizeze propriile motivaii, fr a intra ntr-o stare defensiv. Feedback-ul de nelegere faciliteaz nelegerea mai corect a semnificaiilor celor spuse de cealalt persoan. El se realizeaz prin parafrazare, acest procedeu avnd rolul de a sublinia atenia cu care urmrim dialogul i de a ncuraja persoana respectiv s i exprime sentimentele. Feedback-ul suportiv presupune c problema pe care o persoan o consider important i semnificativ este considerat la fel i de ctre receptor. Se folosesc afirmaii de tipul: Vd c eti suprat; s discutm despre asta. Sunt sigur c vei gsi o

11

cale de rezolvare. sau Vd c eti ngrijorat; nu te nvinovesc pentru suprarea ta. Feedback-ul mesajul-eu apare de obicei cnd emitorul unui mesaj are tendina de a centra mesajul negativ asupra celeilalte persoane. Ex: Tu m aduci n starea asta. n locul unei astfel de abordri, Gordon propune nlocuirea pronumelui tu cu eu. De exemplu, un printe care i spune copilului m deranjezi, l conduce pe acesta spre o atitudine defensiv, el nelegnd c printele l consider un copil ru. Dac i se va spune ns, n aceeai situaie sunt foarte obosit i nu pot s m joc cu tine acum, copilul va dezvolta o reacie afectiv fa de printe i va ncerca s i arate c l nelege. O cale potrivit de obinere a feedback-ului de la primitorul mesajului, n cazul comunicrii orale, este chestionarea i parafraza. Modul cel mai utilizat de a avea confirmarea c mesajul transmis a fost neles corect const n a ntreba. Oamenii au, n general, tendinta de a se feri de a pune ntrebri datorit urmatoarelor motive: 1. Se simt ignorani. Fie nu au fost suficient de ateni, fie nu sunt destul de capabili s neleag deplin subiectul; 2. Sunt ignorani. Cunosc prea puin sau nimic despre subiect i nu pot aprecia dac mesajul este incorect, incomplet sau interpretabil. Totul pare corect pentru c subiectul le este strin i nu tiu ce s ntrebe; 3. Au rezerve n a evidenia ignorana vorbitorului, mai ales daca interesele lor viitoare depind de poziia vorbitorului (ef, persoan influent, etc.). Echipa de la Agenia canadian de dezvoltare internaional la ale crei studii neam referit n acest capitol, traseaz cteva linii directoare pentru a primi feedback-ul: 1. Ascultai atent pentru a nelege ce se spune. Nu v gndii, n timp ce cellalt vorbete, la cum s dai replica; ai putea pierde informaii importante. 2. Cerei precizri i punei ntrebri pentru a v face o idee complet asupra situaiei. Continuai ntrebrile pn ce suntei sigur c ai neles bine. 3. Reformulai feedback-ul, nti pentru a v asigura c ai neles bine, apoi pentru a semnala interlocutorului c v intereseaz ce spune. 4. Dac facei parte dintr-o echip sau un grup, verificai dac feedback-ul reprezint consensul grupului, sau este opinia interlocutorului care vi-l transmite. 5. Amintii-v c nu suntei obligat s v schimbai comportamentul din simplul fapt c ai primit un feedback. Avei dreptul s reflectai la cele auzite i nu suntei obligat s reacionai sau s v schimbai, nici imediat, nici mai trziu. n cadrul grupului, ferii-v de tirania grupului. Dac regulile grupului cer sau interzic anumite comportamente i aceasta reprezint o problem pentru dumneavoastr, punei n discuie aceste reguli (Cine le-a hotrt? n ce mprejurri? Cum s le respectm? Sunt ele nc valabile?)

12

6. Cel mai sigur mod de a primi feedback este de a oferi la rndul tu. Dac nu oferii niciodat feedback i ceilali vor ezita s v dea la rndul lor. Pentru a fi eficace, feedback-ul trebuie s in cont de o serie de exigene ce afecteaz ambii poli ai comunicrii. O regul esenial pentru un feedback corect este ca el s fie dat imediat dup comportamentul observat. Amnarea sa face ca efectele constructive s se diminueze, distana dintre cauz i efect prea mare anulnd raportul care le unete. Dac este amnat, nu numai c efectul su se diminueaz, dar el poate provoca i proteste din partea receptorului. O a doua condiie este ca persoana creia i este adresat feedback-ul s fie n acel moment dispus s l primeasc. Dac ea este obosit, stresat, grbit, etc., feedback-ul va fi perceput preponderent n latura sa negativ i nu va trezi dorina unei schimbri de comportament sau de atitudine. De asemenea, dac se dorete o reacie din partea receptorului sub forma unei aciuni sau schimbri, feedback-ul trebuie s pun accent pe aspectele observabile ale comportamentului/aciunii i s permit celui vizat s reflecteze i s gseasc singur sau mpreun cu persoana care i-a dat feedback-ul modalitile de soluionare a problemei. Cel mai bine primit este feedback-ul care a fost solicitat. i n acest caz, persoana care l d trebuie s fie atent n a oferi un feedback constructiv i echilibrat, fr etichetri i judeci de valoare care pot fi vexatorii. Feedback-ul trebuie s exprime n principal reaciile emotive ale emitorului fa de comportamentul persoanei creia se adreseaz. Fiind expresia unei opinii subiective, feedback-ul va avea efectul scontat dac va fi ntrit de mai multe persoane (fr ns a se ajunge la tirania grupului). Indiferent de coninut i form, feedback-ul trebuie s fie perceput ca o modalitate de ajutor, oferit n respectul valorilor celuilalt i fr tendine de impunere sau dominare. Bine folosit, feedback-ul este o form de comunicare ce poate mbunti mult climatul de lucru i coeziunea echipei. Din contr, o folosire defectuas a acestuia, poate crea disensiuni i frustrri, ce pot distruge coeziunea echipei. O modalitate distinct de a aprecia activitatea n grupul de lucru o reprezint recunoaterea meritelor, lauda. Putem vorbi n acest caz despre feedback pozitiv. De cele mai multe ori acest feedback este o form de comunicare descendent, direcionat dinspre efi spre subalterni. Liderul are ca sarcin aprecierea membrilor echipei, att n ceea ce privete realizrile deosebite, ct i performana curent. Recunoaterea meritelor implic parcurgerea a trei etape fundamentale din partea celui ce d feedback pozitiv: - s precizeze la ce randament/aciune/activitate se refer aprecierea; - s evidenieze calitile personale i/sau profesionale constatate la persoana respectiv i care au favorizat reuita; - s explice semnificaia i importana randamentului/aciunii/activitii. Ex.: Am apreciat mult propunerile pe care le-ai fcut astzi n edina de lucru. De altfel, ai observat reacia pozitiv a beneficiarilor notri, nu-i aa? Important este c am ctigat ncrederea lor i c au acceptat punerea n practic imediat a propunerilor tale. Cred c modul de abordare a problemelor pe care ni l-ai propus azi poate fi adoptat ca o strategie de viitor i cu ceilali beneficiari. Foarte bine gndit, sunt deosebit de ncntat de rezultat.

13

Dac feedback-ul constructiv trebuie bine echilibrat i ponderat pentru a nu fi stresant nici pentru emitor (prin alegerea celei mai bune strategii de comunicare) nici pentru receptor (pentru a nu recepta numai latura negativ, eventual vexatorie a mesajului), feedback-ul pozitiv induce un sentiment de satisfacie pentru ambii participani la dialog. Pentru cel cruia i este adresat, sentimentul de mulumire va duce la creterea randamentului i a spiritului de iniiativ, pentru ce-l ce l adreseaz, plcerea de a spune ceva frumos i a face plcere unui colaborator va consolida relaiile pozitive, de respect reciproc i ncredere n interiorul grupului i va crete gradul de acceptare a liderului de ctre echip. Dup opinia lui DeVito, atunci cnd transmitem feedback unei persoane, acest mesaj este auzit simultan de aceast persoan dar i de noi nine; n acest mod, primim feedback de la propriul mesaj, acest feedback interior funcionnd eficient n corelaie cu mesajele pe care le primim de la ceilali (DeVito,1988, p.8) Mihai Dinu (1997, p. 83) numete acest tip de retroaciune caracteristic comunicrii interpersonale auto-feedback. Faptul c, atunci cnd vorbim, ne auzim vorbind, iar cnd scriem, avem n faa ochilor rndurile redactate anterior creeaz condiii pentru ajustarea pe parcurs a diverilor parametri ai comunicrii, de la cei vocali (tonul, volumul, nlimea vocii, ritmul vorbirii, acurateea pronunrii, etc.) sau vizuali (caligrafie, ortografie), pn la aspecte de coninut (claritatea ideilor, logica argumentrii, etc). Auto-feedback-ul ne ajut s operm ajustri n propriul discurs pentru a transmite un mesaj ct mai apropiat de ateptrile receptorului, att din punct de vedere al nelegerii, ct i al reaciei pe care vrem s o inducem. Teme:

1. Exemplificai fiecare rol al comunicrii organizaionale, cf. Mintzberg, cu situaiireale din experiena dumneavoastr din organizaia unde lucrai. 2. Identificai i analizai n scris, trei factori care asigur succesul grupului de lucru n care activai i trei factori cauzatori de eec n comunicarea de grup. 3. Acordai feedback pozitiv, apoi negativ, unui coleg de serviciu i analizai reaciile sale verbale i nonverbale. Consemnai n scris discuia.

14

Tutorat 2 edina ca modalitate de comunicare n organizaie Procedeul tradiional de transmitere a informaiilor prin care se obine i feedback este edina. edina este un instrument managerial de ntrunire a unor grupuri, echipe, comitete sau chiar ale ntregului personal (D. Vasile, 2000, p. 111). edinele ofer urmtoarele avantaje: - permit asocierea unor specialiti cu competene diferite, cerute de rezolvarea unor probleme complexe ale organizaiei; - ofer liderului posibilitatea de a implica i responsabiliza o parte dintre colaboratori n rezolvarea unor sarcini sau luarea unor decizii colective, atunci cnd informaiile sale sunt incomplete sau cnd sarcina vizeaz un set de competene specifice muncii n echip; - faciliteaz comunicarea i feedback-ul la nivel de grup i sporete interelaiile la nivelul grupului. Dintre limitele edinelor, Drago Vasile (2000, p.112) enumer: - sunt mari consumatoare de timp, mai ales dac nu reprezint mijlocul cel mai adecvat de rezolvare a problemelor n chestiune (de pild, o decizie care putea fi luat de ctre managerul singur); - pot fi ineficace datorit proastei organizri, proastei conduceri, numrului prea mare de participani i compoziiei deficitare a participanilor; - pot conduce la adoptarea unor decizii riscante din pricina dilurii responsabilitii personale n cea de grup; - apare riscul gndirii de grup, rezultat al supunerii spiritului critic al participanilor la presiunea spre conformism exercitat de colectivitate; - sunt ameninate de riscul de politizare, prin aciunea unor persoane preocupate doar de ntrirea statutului personal, de ctigarea de aliai, de impresionarea celorlali prin capacitatea oratoric, etc. Ei vor profita de orice reuniune pentru ai pune n practic planul de nregistrare a unor puncte n favoarea lor, deturnnd edina de la obiectivele ei fireti. Dup scopurile manageriale pe care le servesc, edinele pot fi clasificate de mai multe tipuri:

15

1. edinele de plan servesc definirii obiectivelor i strategiilor organizaiei pe oanumit perioad de timp sau stabilirii derulrii unui proiect. Ele regrupeaz managerii de vrf, efii de departamente, diveri specialiti. Se pot organiza i la nivel de departamente, pentru detalierea unor aspecte prevzute n edina cu conducerea organizaiei. Uneori, msurile preconizate n edinele pe departamente sunt discutate din nou ntr-o edin la vrf, nainte de definitivarea planului sau proiectului. Aceast modalitate ofer un feedback mai exact asupra posibilitilor de implementare a planului i a anselor sale de reuit. Acest tip de edin trebuie pregtit minuios n ceea ce privete documentaia (de preferin mape cu documentaie oferite din timp participanilor pentru a putea fi studiate), participanii (structur i numr optim) ordinea de zi i obiectivele edinei. Pentru a fi eficient, o astfel de edin ce implic un mare grad de concepie i proiecie din partea celor implicai, este bine s se desfoare cu un numr mic de persoane cu atribuii directe n problematica respectiv (decideni i specialiti din domeniu).

2. edinele de consultare sunt organizate mai ales de ctre managerii cu stildemocratic de conducere. Ele au rolul de a informa colectivul asupra etapelor de realizare a unui plan sau proiect, de a stabili un plan sau de a modifica aspecte ale planului sau ale organizrii interne n sectorul respectiv. Aceste edine prilejuiesc un larg schimb de opinii i permit fundamentarea unor decizii de grup. Dac obiectivul edinei este de a gsi soluii noi la o problem, pot fi invitai i specialiti din afara grupului, experi, reprezentani ai beneficiarilor, etc). Ca modalitate de lucru, este indicat alturi de procedeele standard ale unei edine brainstormingul. Atmosfera trebuie s fie permisiv pentru expunerea deschis a opiniilor participanilor, indiferent de statutul lor pe scar ierarhic.

3. edinele de analiz sunt organizate periodic, cu scopul evalurii performanelorsau realizrii obiectivelor, la toate nivelurile organizaiei. Ele trebuie s fie foarte bine organizate, permind i autoevaluarea membrilor colectivului, ntr-un climat de ncredere, constructiv. Pericolul cel mai mare este de a asocia acest tip de edine cu intenii punitive din partea conducerii, fapt ce induce un grad sporit de stres i transform discursul din unul analitic, n unul justificativ. Pentru a evita sentimentul de vinovie care poate aprea la unii membri ai echipei, este indicat s se foloseasc ca procedeu de abordare studiul de caz. Acesta va incita participanii s caute soluii la problemele deficitare, fr a le fi lezat respectul de sine.

4. Briefingul este o prezentare mai scurt cu scop de rezumare a unor informaii saucu scop de informare la zi privind activiti de afaceri, proiecte n desfurare, programe sau proceduri. Ca format, briefingul este de obicei o comunicare ntr-un singur sens, de la vorbitor spre auditoriu; procesul de informare poate s implice i auditoriul.

5. edinele de decizie se desfoar de obicei la nivel de consilii de administraie,participanii fiind persoane n poziii de lideri. Astfel de edine pot lua adesea 16

forma unor negocieri manageriale. Pentru a-i pstra caracterul democratic, este bine ca deciziile s se ia prin votul majoritii, dup ce problemele au fost dezbtute pe larg, dac este posibil cu colective mai largi, n edine de consultare.

6. edinele cu personalul ce iau adesea forma adunrilor generale cu salariaii,reprezint un forum de discuii lrgit, n care se comunic deciziile importante ce privesc viaa organizaiei. Ele au rolul de a oferi tuturor membrilor organizaiei ocazia de a participa la viaa organizaiei i de a lua decizii de grup (prin vot deschis) n problemele care i privesc direct. Ele sunt i un prilej de sudare a unor colective i de dezbatere a unor probleme ce privesc membrii grupului, dar i de rezolvare a unor nemulumiri sau frustrri ce pot aprea n interiorul grupului. Este necesar ca aceste edine s fie bine organizate i conduse de un lider acceptat de majoritatea grupului, n caz contrar putnd degenera n stri conflictuale deschise sau latente care vor influena pe termen scurt i mediu activitatea din organizaie, putnd s se manifeste prin rezisten la aplicarea unor decizii, stres, sentimente de persecuie, scdere a motivaiei.

7. edinele pentru promovarea imaginii sunt diferitele forme de ntruniri orientatespre exteriorul organizaiei, cum ar fi: conferine, simpozioane, reuniuni, expoziii, sesiuni poster, cu participarea unor invitai din afara organizaiei, clieni, reprezentani ai autoritilor publice, ai comunitii locale, ziariti, etc. Ele au rolul de a promova imaginea pozitiv a organizaiei pentru a se face cunoscut, a gsi ali clieni, a atrage angajai cu competene deosebite sau a consolida relaiile cu mediul de afaceri. Din partea organizaiei sunt invitai s participe, alturi de persoanele din conducere, angajai reprezentativi care au contribuit la performanele organizaiei sau sunt deja cunoscui de ctre invitaii externi ca fiind oameni de valoare n domeniul respectiv. Pentru angajaii invitai, feedbackul participrii lor este recunoaterea valorii proprii de ctre conducerea organizaiei i un mijloc de a-i ntri poziia profesional. Din aceast categorie fac parte i conferinele de pres la care particip managerul general sau o persoan desemnat de acesta (poate fi purttorul de cuvnt sau un reprezentant al conducerii care cunoate cel mai bine sau este implicat direct n problemele ce constituie subiectul conferinei de pres). Indiferent de forma lor, pentru aceste edine se pregtete o documentaie ntr-o form grafic deosebit (pliante, postere, mostre de produse, mape pentru participani, etc.). n cazul conferinei de pres, important este comunicatul de pres pregtit pentru ziariti i modul de a face invitaiile ctre pres. Aceste ntlniri pot fi organizate i n afara organizaiei, ntr-o sal de conferine amenajat special, eventual ntr-o localitate turistic accesibil tuturor invitailor i vor beneficia de un program de protocol organizat cu grij (pauze de cafea, dejun, cin festiv, cazare dac este cazul - la un hotel corespunztor standardelor organizaiei, etc).

8. Intrunirile informale cumuleaz toate prilejurile de ntlniri informale alesalariailor, de la pauza de mas, petrecut n birou sau la restaurantul ntreprinderii (dac este cazul), la ntlnirile ocazionale ntre colegi sau grupuri de 17

colegi. Acestea sunt prilejuri pentru salariai s se cunoasc mai bine, s lege acele prietenii ntre colegi, dar pot servi i ca mijloc pentru exprimarea unor nemulumiri, insatisfacii personale (n raport cu sarcina sau cu alte persoane din anturaj), mai mult sau mai puin cristalizate i care astfel identificate i discutate i pierd de multe ori din intensitate. Unele companii practic acest gen de ntruniri informale ca un element al culturii organizaionale, cu diferite ocazii: zile onomastice, srbtori religioase, serbri ale organizaiei, etc., cu scopul de a strnge coeziunea grupului n jurul conducerii i a crea prilejuri salariailor s se cunoasc i n afara programului de lucru. Stiluri de edine O echip de cercettori condus de Rosemary Thomson (The effective manager, 1996, p.63) a stabilit patru stiluri de edine prin combinarea a dou dimensiuni: gradul de formalism i climatul de colaborare. Stilul formal-confruntativ caracterizeaz edinele n care se dezbat interese conflictuale. De multe ori acestea sunt organizate dup regulile ntlnirilor de negociere, scopul lor fiind de a se ajunge la un consens pentru soluionarea problemelor n discuie. Exemplu de edine formal-confruntative: edinele parlamentare, edinele patronat-sindicat. Important este ca aceste edine s aib clar stabilite regulile i procedurile de desfurare, iar participanii s dein roluri bine stabilite i statute care s le legitimeze punctele de vedere i deciziile. Preedintele unei astfel de edine trebuie s fie o persoan a crei autoritate s fie recunoscut de ambele tabere i s fie nzestrat cu caliti de comunicare deosebite. Ambele tabere sunt conduse de lideri capabili s analizeze situaiile, s susin poziia grupului pe care l reprezint, deschii spre negociere, colaborare i, dac este cazul, compromis. Stilul formal-consensual este caracteristic edinelor n care participanii mprtesc aceleai valori i interese. Cel mai bun exemplu sunt edinele de consiliu de administraie sau edinele unor colective de proiect. Atmosfera dominant este cea consensual. Preedintele are n acest caz mai mult rolul de moderator, discuiile fiind de multe ori de tip brainstorming. Sunt edine n care se adopt decizii, fie prin vot, fie prin consens, participanii fr a fi condui neaprat de un lider formal afirmndu-i punctul de vedere personal, ca o contribuie la deciziile care se preconizeaz a fi adoptate. Aceste decizii, adoptate n cadrul formal, vor fi acceptate de ctre echip ca fiind n consens cu interesele tuturor i cu cele ale organizaiei. Stilul informal-consensual apare mai ales n cazul unor grupuri de lucru mici i unite: o echip de proiect, un departament, i au ca finalitate analiza unor etape sau proceduri de lucru sau rezolvarea unor situaii de impas. n acest caz, nu se adopt o ordine de zi ce trebuie respectat, discuiile fiind conduse adesea de un lider cu rol de facilitator al dezbaterilor, fr a fi desemnat preedinte al edinei. Dac n cazurile anterioare era necesar un proces-verbal, n acest caz acesta nu mai este n genere necesar. Dei nu sunt fixate reguli i proceduri formale de desfurare, este necesar o documentaie pe baza creia s se desfoare discuiile i o minim structurare a problematicii. Sunt edine care ajut la 18

structurarea colectivului de munc i la mai buna comunicare ntre membrii echipei, fiecare simindu-se n egal msur important pentru ndeplinirea sarcinii de grup. Stilul informal-conflictual caracterizeaz ntrunirile formale care au scopul de a dezamorsa stri conflictuale din colectiv, dar i discuiile informale la nivel de echip (exemplu, discuii ntre colegi de birou). Acest stil poate aprea i n edinele de plan sau de analiz destinate adoptrii unor decizii, mai ales dac exist probleme de comunicare ntre departamente, litigii nerezolvate sau stri conflictuale latente. n acest stil se impun de obicei liderii informali, poziia lor de for putnd duce la destabilizarea unor lideri formali sau la o nou repartizare a relaiilor de putere pe ansamblu. Este stilul care scap cel mai uor de sub control, discuiile putnd degenera uor n conflict. Rolul liderului dac nu dorete s-i ntreasc o poziie proprie, indiferent de consecinele la nivelul grupului este n acest caz s medieze discuiile, oferind fiecrui participant posibilitatea s-i exprime punctul de vedere, ncercnd s obin, prin compromis, meninerea coeziunii grupului. O alt soluie pentru amortizarea conflictelor este sporirea gradului de formalizare a acestor ntruniri, cerndu-se, de exemplu, adoptarea unor decizii prin vot, decizii ce urmeaz a fi respectate de ctre toi membrii grupului. Comunicarea n edin edinele, indiferent de tipul lor i de stilul predominant adoptat, dezvolt atitudini i comportamente ale participanilor ce se supun unor reguli ale apartenenei de grup. n acelai timp, ntrunirile membrilor unei organizaii dezvolt forme specifice de comunicare, att la nivel orizontal, ct i vertical. Multe din aceste reguli au un caracter formal, impus prin repartizarea rolurilor n edin (preedinte, secretar, invitai externi), prin statutul participanilor i prin procedurile de luare de cuvnt. Dincolo de toate aceste restricii, caracteristicile de baz ale comunicrii n edine sunt caracterul constructiv al acesteia, deschiderea fa de opiniile celorlali, tolerana i non-discriminarea, acordarea de anse egale de exprimare tuturor participanilor, indiferent de funcie i statut, ascultarea i luarea n considerare a opiniilor celorlali n adoptarea unor decizii. Atitudinea participanilor, dar i a liderilor (preedintele edinei, membrii prezidiului, invitaii de rang ierarhic superior, etc.) poate fi diferit n funcie de orientarea spre sarcin, ce va determina o abordare obiectiv a problemelor i cutarea unor soluii practice de rezolvare a sarcinilor sau orientarea spre relaie ce induce un climat mai deschis comunicrii inclusiv comunicrii informale cu tendina de a stimula exprimarea opiniilor i a analiza prerile partenerilor. Al doilea tip de comunicare, caracteristic stilului de conducere democratic dar i laxist, ofer mai mult satisfacie personal membrilor grupului, o cretere a respectului de sine i o mbuntire a imaginii de sine, elemente foarte importante n organizaiile moderne. Ca un dezavantaj, sunt ntruniri ce pot consuma mai mult timp, cu riscul destructurrii ordinii de zi i nefinalizrii obiectivelor propuse dezbaterii. Mai ales n cazul unor lideri autoritari, n cadrul edinelor pot aprea urmtoarele aspecte generatoare de blocaje n comunicare (D. Vasile, 2000, p. 119):

19

ameninarea sau referirea la folosirea forei pentru a impune celorlali un punct de vedere sau un anumit comportament; - judecarea, criticarea, evaluarea negativ a celorlali; - recurgerea la fraze moralizatoare; - diagnosticarea, prin care sunt explicate motivele pentru care partenerul din grup se comport sau gndete ntr-un anumit mod; - adresarea familiar sau utilizarea unor stereotipuri de exprimare; - distragerea ateniei de la problemele ridicate de ceilali; - ntreruperea vorbitorului. Alte blocaje pot fi provocate de lideri formali sau chiar informali ce doresc s-i ntreasc sau consolideze poziia n faa grupului sau n faa efilor ierarhici sau de lideri cu o imagine de sine supraevaluat. Acetia manifest urmtoarele comportamente (D. Vasile, 2000, p. 119): - atac opiniile celorlali i neag contribuia lor la rezolvarea problemelor; - nu ascult i ncearc s-i promoveze opiniile proprii cu orice pre; - ncearc s ctige susintori i invoc sprijinul colegilor abseni; - ncearc s-i atrag simpatia sau compasiunea celorlali. Reuita comunicrii ntr-o edin depinde foarte mult de stilul de comunicare al celui ce conduce edina. Aflat n poziie de lider, acesta, dei conduce formal acoperirea problematicii sau a obiectivelor anunate prin ordinea de zi, nu poate controla edina sub aspectul coninutului discuiilor. Spre deosebire de interviu, unde conductorul dirijeaz desfurarea discuiilor, n cazul edinelor, Whetten i Cameron, (David A., Whetten, Kim S., Cameron, Developing Management Skills, Scott, Foresman and Company, Glenview, Illinois, 1984, citai de D. Vasile, 2000, p. 120) remarc o situaie paradoxal a rolului de preedinte: indiferent dac acesta are o atitudine activ sau pasiv n discuii, el pare s perturbe desfurarea lucrrilor. Dac este pasiv motivat de nesiguran sau de prezumia c astfel ceilali se vor exprima mai liber apare riscul ca lucrrile s fie prea puin structurate. Se poate ajunge astfel ca discuiile s alunece dincolo de ordinea de zi stabilit, s se blocheze adoptarea deciziilor i s se consume timp inutil. n cealalt situaie, de poziie activ, ce apare prin exprimarea timpurie a preferinelor pentru o anumit opiune sau abordare, comunicarea va fi perturbat, iar deciziile mai slabe. Din acest paradox se poate iei doar separnd coninutul edinei de forma sa. Liderul va adopta o poziie activ doar n privina respectrii procedurilor i ordinii de zi, a meninerii ordinii, adic n privina structurrii dezbaterilor. Pe de alt parte, se va abine s-i exprime prematur punctul de vedere, s ncerce s-i impun opiniile proprii sau s direcioneze discuiile n direcia dorit.

-

Interviul ca form de comunicare n organizaie Interviul este o form de comunicare direct ntre dou persoane, n cazul organizaiilor, fiind o comunicare pe vertical, ntre un superior i un subordonat (fie un angajat al firmei, fie un candidat pentru selecia de personal). Comunicarea prin interviu, avnd ca baz alternana ntrebri-rspunsuri, este dirijat de ctre cel ce organizeaz interviul (fixeaz ntrebrile n funcie de scopul interviului i obiective). Persoana

20

intervievat este cea care furnizeaz informaiile cerute de intervievator, oferind i feedback asupra oportunitii i justeii ntrebrilor. Intervievatorul deine deci att o funcie ierarhic superioar, ct i recunoaterea poziiei de lider. El este cel ce structureaz interviul n funcie de destinaia acestuia, de cultura organizaiei i de stilul de conducere din organizaia respectiv. ntr-o organizaie, interviul poate fi folosit ca form de interaciune bilateral structurat, ceea ce implic respectarea unor scheme de desfurare i cunoaterea tehnicilor de chestionare i de rspuns. Tipuri de interviu ntr-o organizae, interviul este utilizat ca form de interaciune pe verical, att de ctre manageii de departamente, ct i ca tehnic de selecie i recrutare a departamentului de resurse umane. Indiferent de utilizator i de tipul interviului, acesta este un instrument de informare i de feedback al liderului pentru cunoaterea personalului, evaluarea calitii resurselor umane din organizaie, dar i pentru autoevaluarea propriilor performane. Principalele tipuri de interviu sunt: interviul de selecie pentru ocuparea unor posturi. Responsabilitatea acestor interviuri revine n principal departamentului de resurse umane. Acest interviu urmrete s determine n ce msur persoana respectiv deine competenele necesare postului i dac este potrivit pentru colectivul respectiv (dac mprtete aceleai valori, aceleai motivaii, etc.) interviul de evaluare este organizat de manager sau echipa managerial pentru evaluarea periodic a performanelor angajailor. El se poate organiza semestrial sau anual i este asociat cu completarea unor fie de autoevaluare i de evaluare din partea efilor direci ai angajatului. Darele colectate ofer departamentului de resurse umane informaii necesare pentru stabilirea gradaiilor, a altor forme de recompense difereniate i managerului date despre modul de ndeplinire a sarcinilor, integrarea n colectiv i insatisfacii personale ale angajatului. Centralizarea acestor date ofer n acelai timp feedback conducerii organizaiei asupra climatului general de munc i gradul de satisfacie al salariailor, putnd constitui un element pentru reevaluarea fiei posturilor. Interviul de promovare. Dac primele dou tipuri reprezint o practic ce vizeaz ntregul colectiv, urmtoarele tipuri se aplic individual i neperiodic. Asfel, n cazul propunerilor de promovare, activitate preponderent administrativ ce cade n sarcina departamentului de resurse umane i a managerilor, se poate introduce i un interviu cu persoana respectiv (mai ales dac sunt mai muli candidai la promovare pe acelai post, ceea ce implic de fapt un proces de selecie). Acest interviu poate fi organizat i n cazul n care promovarea este solicitat de ctre angajatul ce consider c ntrunete condiiile cerute de noul post. Interviul de soluionare a unor probleme personale poate fi utilizat n dou situaii distincte: fie c managerul nu este mulumit de activitatea unui subordonat la un moment dat i dorete s afle cauzele eecurilor sale (acest tip de interviu, individual sau colectiv, se peate aplica i unei echipe), fie c angajatul nu este

21

mulumit de anumite aspecte ale muncii sale (mai ales sub aspect relaional), caz n care interviul va avea loc fie cu eful departamentului de resurse umane, fie cu un ef ierarhic superior efului direct. n cazul plngerilor din partea angajailor, exist de multe ori reglementri legale i regulamente interne ale organizaiei care stipuleaz care sunt organismele sau persoanele nsrcinate cu rezolvarea acestor probleme. Un rol activ n acest sens trebuie s l aib i liderul sindical din organizaie. Interviurile fa-n-fa. Acest tip de interviu reprezint un alt procedeu de obinere a feedback-ului, de data aceasta la nivel interpersonal bilateral. Ele sunt organizate de manageri cu subalternii lor. Acest tip de interviu, propus de ctre Wayne Boss de la Universitatea din Colorado, numit de el interviu managerial personal (Personal Management Interviw PMI) reprezint un mod de schimbare a situaiei pornind de la elemente ale influenrii directe. (apud V. Cornescu, P. Marinescu, D. Curteanu, S. Toma, 2003, p. 194). Boss a observat c practicarea regulat a acestui tip de interviu mbuntete performanele pe termen lung, cu condiia ca el s se desfoare destul de des (cel puin o dat pe lun, de preferin sptmnal sau de dou ori pe sptmn). Formatul PMI include: 1. n prima edin, managerul i subalternul cad de acord asupra ateptrilor reciproce viznd postul i interviurile; 2. Dup stabilirea ateptrilor, managerul i subalternul identific i discut problemele cu care subalternul se confrunt n mod curent; 3. ndrumare-instruire. Dup identificarea problemelor, managerul prezint sugestii i idei, precum i mijloace de rezolvare a acestor probleme; 4. Managerul i subalternul identific i ncearc s rezolve orice problem existent ntre ei; 5. Furnizare de informaii. Managerul ofer subalternului informaii legate de organizaie a cror nelegere este important pentru acesta; 6. Discutarea nevoilor i preocuprilor personale. Subalternului i se ofer posibilitatea de a vorbi despre preocuprile sale i i se acord sprijin n rezolvarea acestora; 7. Sunt stabilite i revizuite sarcinile. n fiecare edin, managerul i subalternul dedic timp scrierii sarcinilor, aciunilor i scopurilor pe care acesta din urm trebuie s le duc la ndeplinire ntre edine. La edina urmtoare se cade de acord asupra progreselor nregistrate. Dei la prima vedere aceast modalitate de feedback este mare consumatoare de timp, s-a constatat c, bine gestionat, ea contribuie la creterea performanelor angajailor, precum i la o mai bun comunicare, bazat pe ncredere, ntre manager i subordonai. Dei tehnica este centrat n principal pe creterea performanei angajailor, ea este benefic i pentru manager, acesta avnd posibilitatea s aib un control permanent asupra comunicrii, s adapteze sarcinile n funcie de motivaiile fiecrui angajat i s i autoevalueze propriul stil de comunicare i conducere. Este evident c tehnica nu se poate aplica dect n organizaiile cu un numr relativ mic de salariai i ntr-o structur n care informaia s fie transparent. O variant a acestui tip de interviu, cunoscut sub numele de entetien personnel (convorbire/discuie personal) este utilizat ca form de evaluare n organizaiile a cror

22

politic este orientat spre meninerea relaiilor. Organizat anual cu fiecare angajat de ctre un specialist (care nu este eful ierarhic al angajatului), aceast discuie, structurat strict i dup reguli pe care angajatul le cunoate din timp, l ajut pe acesta s-i gndeasc performanele n funcie de cerinele organizaiei. Sunt evaluate n scris competenele persoanei, att cele profesionale, ct i cele de comunicare i relaionare n grup, marcndu-se reuitele prin indicatori precii (de exemplu: se va nota concret, pentru evidenierea spiritului de echip, faptul c salariatul a renunat s plece n concediu pentru a-i ajuta colegii n terminarea unui proiect). Grila de interviu, semnat de ambele persoane, intervievator i angajat, rmne confidenial i este pstrat la dosarul personal al angajatului, accesul la aceste informaii fiind restricionat (de exemplu, eful direct al angajatului nu area acces la informaii pentru ca persoana n cauz s poat discuta sincer i deschis la interviu). Interviul cuprinde i informaii cu privire la nevoile de formare identificate de ctre angajat sau intervievator - responsabilul cu dezvoltarea profesional din organizaie fiind dator s se implice n rezolvarea acestor aspecte. Tehnica ntrebrilor n interviu A pune ntrebri constituie pentru locutori o manier de a se cunoate, de a explora o situaie, de a aprofunda anumite probleme. R. Charles, C. Williame, 1992, p.36-37 identific urmtoarele tipuri de ntrebri: 1. ntrebri nchise, sunt ntrebri foarte limitate, ce solicit rspunsuri scurte i precise, de obicei o confirmare sau o negare (da/nu). Ex.: V place s lucrai n aceast echip? Da/Nu 2. ntrebrile cafeteria sunt ntrebri nchise care ofer o alegere multipl limitat. Rspunsul figureaz obligatoriu n echantionul propus. Apare adesea n sondaje. Ex.: Considerai c echipa managerial actual este foarte eficient / eficient / puin eficient / ineficient? 3. ntrebrile informative sunt ntrebri ce permit s se fac turul unui subiect sau s se adune informaii eseniale despre un subiect. Ex.: Ce? Despre ce este vorba? Cine? Despre cine este vorba? Cnd? Cnd s-a ntmplat? Unde? De ce? Care sunt cauzele care au declanat fenomenul? Cum s-a ntmplat? Etc... 4. ntrebrile deschise acoper ansamblul subiectului. Rspunsul este liber n ntregime. Sunt ntrebri care oblig interlocutorul s reflecteze, s se angajeze personal. Ele antreneaz adesea digresiuni sau blocaje. Ex.: Ce crezi despre acest nou proiect? Cum interpretezi atitudinea colegei noastre? 5. ntrebrile oglind permit aprofundarea dialogului. Ele l provoac pe interlocutor s aduc precizri suplimentare la afirmaiile fcute. Ex.: - Gsesc aceast soluie total inoperant. - Inoperant? - Da, pentru c... 6. ntrebrile releu permit exploatarea rspunsurilor interlocutorului. Ele se folosesc n interviurile de grup sau n ntruniri de echip. Liderul grupului adreseaz ntrebarea care tocmai a fost pus unui alt participant.

23

Ex.: Domnul A - Ce credei despre aceast soluie, domnule M.? n ce m privete, eu o consider inoperant. Domnul M - Inoperant? Aceasta este i prerea dumneavoastr, domnule B.? 7. ntrebarea test. Interlocutorul cere s i se precizeze sensul unui cuvnt sau expresie obscur cruia participanii i atribuie sensuri diferite. Ex.:Ce nelegei dumneavoastr exact prin raionalizare? 8. ntrebarea bumerang este formulat direct asupra unui punct din rspunsul antevorbitorului. Ex.: Domnul M. Tocmai ne-a vorbit despre ipoteza sa de aciune. n ceea ce v privete, domnule X., dumneavoastr cum vedei lucrurile? 9. ntrebarea ecou. ntrebarea lansat de unul dintre participani este repus acestuia, solicitndu-i-se tot lui s dea rspunsul. Ex.: Hai s vedem, domnule M, ce rspuns credei c v voi da la ntrebarea dumneavoastr? 10. ntrebri pentru a ti. Sunt ntrebri a cror finalitate este aflarea unei informaii pe care nu o deinem. Cel ce dorete informaia este, n acest caz, dependent de interlocutorul su. Ex.: Pentru a putea fixa obiectivele pentru urmtoarele ase luni, putei s-mi spunei, domnule X, care este stadiul proiectului la aceast dat? 11. ntrebri de verificare. Aceste ntrebri permit s se verifice dac cel cruia i sa adresat ntrebarea a neles corect ceea ce i s-a cerut s rspund. (apar mai ales n situaii de nvare sau n interviul de angajare) Ex.: Despre ce urmeaz s ne vorbii n continuare? 12. ntrebri pentru a sugera. Aceste ntrebri dirijeaz raionamentul celui ntrebat spre rspunsul care este ateptat de la el. n acest caz, cel ce pune ntrebarea domin situaia. Ex.: Suntei de acord c aceasta este cea mai bun soluie n acest caz? 13. ntrebri pentru a se opune. Obiectul acestor ntrebri este de a-l face pe interlocutor s formuleze un rspuns n scopul de a fi contrazis. n acest caz, cel ce pune ntrebarea domin situaia. Ex.: Tot mai susinei c reactorul trebuie oprit pentru revizie general? 14. ntrebri pentru a concluziona. Sunt ntrebri ce au drept finalitate s sintetizeze toate informaiile care au fost furnizate n timpul discuiei. n acest caz, cel ce cere informaiile se afl pe picior de egalitate cu toi ceilali participani la discuie. Ex.: Ce concluzii am putea trage n urma acestei analize? Comunicarea n interviul de angajare Interviul de angajare este o form de comunicare cu caracteristici specifice ce decurg din scopul specific al acestuia. Mesajul ce trebuie s treac dinspre emitor, intervievatul, spre receptor, intrevievatorul trebuie s conving, uznd de tehnici de argumentare i persuasiune, c intervievatul este cea mai potrivit persoan n cazul respectiv. Miza interviului fiind mare, discursul celui intervievat puternic subiectiv i empatic va trebui adaptat destinatarului, att ca informaie, ct i ca form.

24

Dac vrem s transmitem informaia n mod eficace, trebuie s analizm mai nti situaia de comunicare. n cazul nostru, dou elemente sunt deosebit de importante: diferena cantitativ de informaie ntre emitor i receptor i condiiile materiale ale transmisiei. Adaptarea mesajului trebuie s fie continu, cci, n fiecare moment sunt observate i analizate reaciile interlocutorului: schimbri ale fizionomiei, gesturi, cuvinte, inflexiuni ale vocii, toate reprezint indicii i transmit informaii privind strategia de abordat. Efortul de adaptare la destinatar se ndreapt att asupra informaiei ct i a limbajului. Se opereaz simultan o triere a informaiei i o selecie a celor mai eficace procedee prin care s facem s treac mesajul. Sunt indicate frazele simple, concise, clare, ntr-un registru de limb ngrijit, fr a deveni ns pedant sau preios. A construi fraze scurte i clare ne permite s nu pierdem irul ideilor i s le ncheiem fr dificultate i fr riscul de a nu ne face nelei. Chiar dac ideile pe care le vom dezvolta ne vor fi familiare, am vzut deja c a vorbi despre tine nsui nu este ntotdeauna uor, mai ales n faa unui intervievator care i este strin i cruia nu-i cunoti personalitatea i nici ce i-ar plcea s aud de la tine. Dac redactarea C.V.-ului i a scrisorii de intenie sunt elaborate fr stres, fiind supuse unui proces de construcie, re-construcie i autoevaluare, interviul, chiar pregtit mental, are forma unui discurs spontan, cu multe elemente de improvizaie i schimbri de scenariu, n condiii de stres maxim. Pentru a v pregti, respectarea urmtoarelor reguli este util: 1. nainte de interviu - Reflectai la obiectivele interviului; fixai-v strategia discursului; astfel ideile pe care le vei dezvolta vor fi mai clare i ncrederea de sine va crete. - Precizai-v n minte nceputul i sfritul interveniei. Sunt ntotdeauna momentele cele mai importante pentru a lsa o impresie favorabil. - Formulai-v mental un plan al interviului. Nu neglijai mijloacele de argumentere i persuasiune pe care le cunoatei. 2. n timpul interviului - Controlai-v respiraia pentru ca emoia s nu v afecteze forma rspunsurilor. - Concentraiv asupra esenialului. Chiar dac sesizai o reacie care vi se pare defavorabil la intervievator, nu v pierdei irul ideilor i nu recurgei la amnunte neeseniale care ar putea fi interpretate n defavoarea dumneavoastr. - Modulai-v vocea pentru a avea un timbru plcut i ncercai s nu facei pauze prea lungi nainte de a rspunde; vorbii calm, artai c suntei o persoan decis dar nu arogant. - Marcai net sfritul fiecrui rspuns, prin ton i o formul concluziv adecvat. 3. Autoevaluarea interviului - Dup interviu, analizai ce vi s-a prut c nu a fost bine n rspunsurile dumneavoastr sau ce alte variante ai fi putut folosi. - ncercai s v comparai strategia cu cea a altor persoane sau cu ndrumrile practice din diverse publicaii pentru a v ameliora propria intervenie. Structura interviului. Interviul va fi astfel structurat nct s acopere toate aspectele importante legate de candidat. Dac vei cunoate structura interviului, atunci vei putea anticipa ntrebrile care v vor fi puse. De asemenea, dac n timpul interviului v vor fi

25

puse anumite ntrebri, v vei putea da seama ce structur de interviu folosete intervievatorul. Exist dou tipuri de structur a interviului. Varianta A: planul n apte puncte (Alec Rodger, apud M. Eggert, 1998, p.30-31) 1. Aspecte fizice. Are aceast persoan constituia fizic, sntatea, farmecul i impactul necesare slujbei solicitate? 2. Cunotine. Are aceast persoan calificrile academice i profesionale corespunztoare postului solicitat? Are el experiena necesar pentru a face fa cerinelor? (60% din interviu va aborda aceast problem) 3. Nivelul de inteligen. Ct de inteligent este aceast persoan i cum voi putea utiliza aceast calitate n postul pe care i-l ofer. 4. Aptitudini speciale. Are aceast persoane aptitudini speciale pe care le-a putea valorifica? (lingvistice, matematice, etc) 5. Interese. Cum i petrece candidatul timpul liber, cum i cheltuiete banii i care este motivaia sa pentru noul loc de munc? 6. Dispoziia. Care este personalitatea candidatului i care sunt implicaiile acesteia la locul de munc? 7. Circumstanele. Care au fost efectele evenimentelor intervenite n viaa solicitantului asupra carierei sale de pn n momentul respectiv i cum ar putea influena ele performana sa la noul loc de munc. Varianta B: planul n cinci puncte (John Munro Fraser, apud M. Eggert, 1998, p. 32) 1. Impactul asupra celorlali. Ce fel de reacii genereaz apariia candidatului, modul de vorbire i comportament. 2. Calificare i experien. Are aceast persoan cunotinele i abilitile necesare n viitoarea slujb? 3. Abiliti nnscute. Ct de corect i rapid gndete candidatul i care sunt implicaiile acestei trsturi asupra obinerii locului de munc? 4. Motivare. Ce fel de munc se potrivete candidatului i ct efort este acesta dispus s depun? 5. Adaptabilitate emoional. Ct de repede se adapteaz aceast persoan la noua situaie, noii colegi i care sunt implicaiile asupra slujbei? Exerciiu: alege unul dintre planuri i anticipeaz ce ntrebri ar putea s-i pun intervievatorul. Declaraia de 30 de cuvinte (M. Eggert, 1998, p. 23-25) este prezentarea pe care trebuie s o pregteti nainte de interviu i n care s te autocaracterizezi ntrebndu-te: ce am eu de oferit acestui manager? Ce dein eu, astfel nct el s aib nevoie de mine i s-i doreasc s m angajeze? O astfel de declaraie te va ajuta s te gndeti care ar putea fi motivul pentru care un manager te-ar angaja. n plus, ea i va oferi un mecanism de control al calitii discuiei tale n momentul interviului. Toat structura interviului poate fi redat i pregtit n aceast declaraie. Exemplu: Sunt un profesionist tnr i motivat, dein cunotine n domeniul asigurrilor i experien att n vnzri ct i n marketingul noilor afaceri, avnd abiliti deosebite i n management.

26

Exerciiu: redactai fiecare o prezentare/declaraie n 30 de cuvinte pentru a v prezenta la un interviu de angajare; precizai despre ce post este vorba. Declaraia va fi, evident, adaptat cerinelor postului. Prima impresie i ultima. Rezultatul la un interviu poate fi puternic influenat de prima impresie pe care o face candidatul. Aceasta depinde de modul n care te mbraci, felul n care zmbeti i priveti, limbajul trupului, folosirea nc de la nceput a declaraiei de 30 de cuvinte. Se poate marca un grafic al amintirilor care-l marcheaz pe intervievator n legtur cu tine. Acesta va avea forma literei U, adic prima i ultima impresie pe care iai fcut-o. Dac vei reprezenta propria performan de-a lungul interviului, vei remarca c aceasta va lua aceeai form, ns rsturnat (), deoarece, pn vei intra n plin n rol i vei deveni convingtor va trece o perioad de acomodare, iar meninerea ritmului celui mai avantajos ie i captarea ateniei intervievatorului pe o perioad mai lung sunt i ele foarte dificile. Se observ deci c atunci cnd eti tu n forma maxim, receptivitatea intervievatorului nu este la acelai nivel.

Prima impresie

Ultima impresie

Ce i amintete intervievatorul

Timpul interviului

Performana interviuluiPrima impresie Ultima impresie

Timpul interviului Iat care este mecanismul psihologic: odat ce intervievatorul i-a format o prim impresie, ea va aciona n mintea sa ca un filtru. Astfel, doar informaiile care sprijin prima impresie vor fi lsate s treac, cele contrare acesteia fiind, fie reinute, fie diluate considerabil. De aceea, este bine s se profite de avantajele efectului primar (prima impresie) i ale celui recent (ultima sau cea mai recent impresie), ncepnd i terminnd interviul n for. Din nou, declaraia n 30 de cuvinte poate fi util.

27

O calitate apreciat n mod deosebit ntr-un interviu este fluena n vorbire a candidatului. Studiile arat c prezena acestei caliti catalogheaz candidatul drept mai inteligent, avnd aptitudini interpersonale deosebite, bun manager, etc. Limbajul utilizat la interviu se va ncadra ntr-un registru de limb elegant i ngrijit. Cteva turnuri care ne avantajeaz: n loc de: Sunt doar casnic folosii Sunt casnic; Nu m prea pricep la Trebuie s mai nv despre Sunt doar un nou venit aici. Am nceput recent aici Am vrut doar s spun A aduga ceva. Nu vreau s v rpesc timpul, dar Avei puin timp pentru mine? E greu s ai trei copii i un venit mic Gsesc c e greu s ai trei copii. Exerciiu de interviu 1. - De ce i doreti aceast slujb? - Dorina de a avea o activitate nou, stimulatoare/dorina de a face parte dintr-o echip care are realizri importante/dorina de a avea o ascensiune n cariera. 2. - Vorbete-ne despre tine! Concentreaz-te asupra aspectelor relevante i selecteaz aptitudinile i calitile personale relevante pentru slujba respectiv. 3. - Cum ai caracteriza fostul tu loc de munc? - A fost interesant pentru c sarcinile nu erau niciodata aceleai i nu puteai s tii dinainte la ce te puteai atepta. De aceea era necesar s fii flexibil, s te adaptezi la schimbri i, atunci cnd era nevoie, s munceti pn trziu sau n week-end-uri. 4. - Care este cea mai important problem pe care ai reuit s-o depesti la fostul tu loc de munc? - Mulumesc pentru aceast intersant ntrebare, dar, n general, am avut un an mulumitor. Totui, daca stau bine s m gndesc, n ultimele luni a aprut la un moment dat o problem, care s-a dovedit folositoare, deoarece am nvtat multe din ea. Situatia a fost ceva de genul: .................................. 5. - Pentru ce fel de persoan preferi s lucrezi? - Gndindu-m la fotii mei efi, pot spune ca am lucrat cu plcere cu domnul X, deoarece m-a ajutat s demarez proiectul .................................... 6. - Spre ce direcie crezi c se ndreapt cariera ta? - Ei bine, am o experien bogat n .., deci a dori n principal s folosesc aceste cunotine n ........................................... 7. - Unde crezi c vei ajunge peste cinci ani? - Imi doresc s fiu un membru de baz al echipei, s consolidez relaiile cu clienii i s demonstrez ca pot stabili recorduri 8. - De ce ai plecat de la ultimul loc de munc? 9. - Lipsa unei munci stimulatoare, interesante, nu mi-am folosit aptitudinile la un nivel corespunzator. 10. - Deci nu avei nici un fel de experien n.?

28

- Da, pot aprecia ngrijorarea dvs. n legtur cu abilitile ........................... pentru c mi imaginez c sunt eseniale pentru aceast slujb. Totui, am reuit s promovez la actuala mea slujb datorit. Atentie, alege principalele tale caliti: siguran, adaptabilitate, onestitate, lucru n echip, motivare, entuziasm, etc., i n plus nv foarte repede. 11. - Ne-ai spus totul despre punctele dvs. forte. Aveti i slbiciuni? - Eu sunt acel gen de om cruia i place s reueasc chiar dac uneori trebuie s muncesc din greu pentru acest lucru. 12. - Aveti vreo ntrebare pe care s mi-o adresai? - Da, dar a vrea s spun mai nti ct de ncntat() sunt de discuia noastr, i a dori s subliniez c sunt pe deplin interesat de acest loc de munc din cauza faptului c............................................... Acum ntrebarea pe care a dori s o adresez este: Care ar fi domeniile cheie n care voi fi implicat n primele 6 luni? sau Ce ateptai de la mine n primele 6 luni? Ct de sigur este postul sau cnd vei afla rezultatul interviului? 13. - Ca salariu i-ai dori s ai/ La ce salariu v ateptai? Intereseaz-te dinainte (dac ai posibilitatea) care este salariul oferit pentru slujba respectiv i propune tot att sau puin mai mult. Este important s considerai c orice interviu este o oportunitate de a nva ceva. Dac nu nelegei o ntrebare cerei clarificri: Vrei s spunei c .............? sau V rog s-mi explicai ce nelegei prin ....................... Este bine s dai permanent impresia de sinceritate. Nu plecai de la interviu pn nu tii ce se va ntmpla dup aceea (este necesar s tii dac va fi o alt etap de interviu sau vor urma testele medicale, psihologice sau rezultatul). Expunerea / prezentarea public pregtit Expunerea public reprezint un tip de comunicare n care rolul activ revine emitorului mesajului. El este cel ce determin obiectivele discursului n funcie de tema prezentrii, precum i modalitile discursive adecvate auditoriului, dar i propriului stil de comunicare. Prezentarea va fi influenat i de rolul i statutul emitorului n cadrul organizaiei i n raport cu nivelurile ierarhice ale auditoriului. Prezentarea va fi diferit ca stil i n funcie de scopurile sale: de a informa (preedintele unei companii n faa acionarilor), de a instrui (prezentarea unei noi tehnologii n faa inginerilor din departamentul producie), de a convinge (prezentarea unei noi politici de marketing n faa agenilor de vnzri), de a analiza (o edin de bilan sau evaluare), etc. n funcie de scopul expunerii, vorbitorul i va fixa obiectivele i strategiile argumentative sau persuasive necesare atingerii acestuia. Un alt element de care trebuie s in seama vorbitorul este auditoriul. O analiz prealabil a acestuia va urmri urmtoarele aspecte: - Structura auditoriului: persoane cunoscute sau necunoscute; din interiorul organizaiei sau din exterior; colegi sau persoane cu grad ierarhic superior; public potenial binevoitor sau ostil, etc. - Cunotinele asupra subiectului: public informat, familiarizat cu tema sau public neavizat ce trebuie informat sau convins prin prezentare. n funcie de acest aspect, discursul va cuprinde o prezentare general a temei sau va

29

-

-

-

evidenia numai anumite aspecte, va recurge la implicit sau va explicita fiecare idee, etc. Interesul auditoriului care poate fi evaluat ntre valori negative (lips de interes) i pozitive (interes activ, cointeresare). Interesul va fi cu att mai mare, cu ct problemele dezbtute i privesc mai ndeaproape pe participani. Astfel, dac expunerea vizeaz problemele unui departament i auditoriul este alctuit din angajai din toate departamentele, cei mai interesai vor fi angajaii din departamentul n discuie. Ateptrile privesc att vorbitorul, care dorete obin un anume rezultat sau reacie de la auditoriu, ct i pe acesta din urm care are anume expectane n ceea ce privete discursul respectiv, n funcie, n primul rnd, de statutul n ierarhie sau rolul pe care publicul respeciv l atribuie vorbitorului. Astfel, discursul unui director va trebui s demonstreze competenele sale manageriale, s arate c acesta este o persoan informat dar i capabil s rspund la ntrebrile i problemele grupului cruia se adreseaz. De la un lider de sindicat, auditoriul va atepta solidaritate, convergen de opinii i atitudine cu membrii grupului pe care l reprezint. Atitudinea auditoriului se poate poziiona ntre susinere, bunvoin i, la polul opus, ostilitate. Aceste atitudini se refer fie la ideile susinute de vorbitor, fie la persoana vorbitorului. Cnd este vorba despre o atitudine colectiv, aceasta este dat de majoritatea participanilor i se repercuteaz asupra prestaiei vorbitorului, acesta fiind fie stimulat, fie inhibat n comunicare, n funcie de reacia auditoriului.

Tipurile de public se delimiteaz n funcie de componena lor. ntr-o organizaie, publicul poate fi format din superiori, colegi, subordonai sau persoane din exterior. Superiorii sunt n general un public binevoitor, mai ales dac ei l-au numit pe vorbitor. n viziunea lor, prezentarea trebuie s ilustreze standardul atins de organizaie n privina acestor forme de comunicare; ei apreciaz, de asemenea, exprimarea gndirii pozitive. Colegii reprezint n schimb un public pretenios (poate din pricina unei anumite competiii din interiorul organizaiei). Prezentatorul trebuie s fie precaut i s nu se aventureze n zone pe care nu le stpnete suficient de bine. Subordonaii sunt n general binevoitori; ei ateapt o bun prestaie care s-i impresioneze i s le strneasc entuziasmul. n cazul publicului format din persoane din exterior, vorbitorul este supus unei duble exigene: se reprezint pe sine i reprezint organizaia. ntre cele dou ipostaze nu trebuie s existe contradicii (de pild, nu se accept critica propriei organizaii). Aceste ateptri provin ns de la un public omogen. De multe ori ns, la o edin particip invitai reprezentnd mai multe din aceste categorii de public. Vorbitorul va trebui deci s in cont de exigene i percepii diferite ce i vor furniza feedback diferit de la fiecare categorie. n acest caz, n urma unei analize prealabile, el va trebui s i structureze discursul n funcie de ateptrile grupului majoritar sau ale celui mai important pentru obinerea rezultatului dorit prin discurs. Indiferent de public i de tipul expunerii, pentru a realiza un discurs reuit, vorbitorul trebuie s respecte o serie de reguli:

30

1. Antrenarea vocii Pentru a stpnii efectele vocii este necesar s se lucreze asupra volumului, debitului, articulrii i accenturii. Antrenarea vocii se face n dublu scop: pentru ca vorbitorul s se fac auzit i pentru ca s se fac neles. Pentru a se face auzit, acesta trebuie s cunoasc mecanismul de producere a sunetelor. Sunetul se formeaz n laringe. Respiraia care trece face s vibreze coardele vocale i produce un sunet. Sunetul este transmis prin faringe, gur i nas care reprezint aparatul de rezonan. Astfel, dup locul unde se plaseaz sunetul, avem: - o rezonan prea faringean care are ca efect o voce surd, cavernoas - o rezonan prea bucal care are ca efect o voce aspr, rguit, autoritar - o rezonan prea nazal care are ca efect o voce firav, subire, nazal. Important este i reglarea volumului vocii n funcie de numrul auditoriului, de configuraia i acustica slii i de accentele de expresivitate pe care vorbitorul vrea s le marcheze. Pentru a te face ascultat, trebuie mai nti s fi auzit. O voce prea slab cere auditoriului un efort de atenie care va sfri prin pierderea ateniei. Pe de alt parte, o voce prea puternic care poate provoca la nceputul discursului un efect de surpriz, mai apoi va obosi auditoriul. Pentru a se face neles, vorbitorul va ine cont de urmtoarele elemente: Articularea. A articula bine nseamn a detaa i a nlnui corect silabele. Nu trebuie s blbi sau s nghii cuvintele. Articularea d claritate discursului. Debitul este viteza cu care vorbim. Un debit lent, calm, confer gravitate cuvintelor. Un debit precipitat semnific agitaie, nervozitate. Totui, un debit prea regulat, atrage monotonia. Interesul publicului este stimulat prin varierea debitului. Pauzele i tcerile sunt opriri mai mult sau mai puin lungi. Ele constituie un fel de punctuaie oral i sunt un mijloc eficace cnd sunt bine stpnite, pentru a atrage sau a reine atenia auditoriului. Pauza poate fi folosit n mai multe scopuri: - Se face o pauz pe un cuvnt important. Auditoriul nelege c este un punct important din discurs. - Se face o pauz dup o ntrebare. Auditoriul nelege c se ateapt un rspuns. - Se face o pauz n mijlocul propoziiei. Auditoriul se uit i ncearc s neleag ce se petrece. Accentuarea, intonaia. A accentua nseamn a insista pe o silab sau pe un cuvnt. A intona, nseamn a schimba nlimea vocii. Din jocul acestor dou elemente se obine exprimarea unor sentimente, stri, etc. Ex. cnd salui pe cineva. Pentru a folosi cel mai potrivit timbru, v putei exersa: respirai adnc, pronunai sunetul a n toate felurile posibile, fr s v forai sau s pronunai pe nas; alegei singur tonalitatea care vi se pare cea mai potrivit, cea mai sonor; adoptai acest ton i citii un text cu voce tare, ncercnd s meninei tonul respectiv. Cu timpul, prin exerciiu, acesta va deveni registrul dumneavoastr normal.

31

Alt modalitate: pronunai nota do foarte jos i urcai pn la fa. Vei obine astfel un ton median. Fredonai apoi mai multe fraze n acest registru. Pstrai un registru grav dac trebuie s ridicai vocea. Vei observa c ntre discursul scris i perzentarea oral exist o serie de deosebiri: Punctuaia: n codul oral, punctuaia este nlocuit cu separarea grupurilor de cuvinte prin pauze de suflu (respiraie). Vocea marcheaz discursul prin variaiile de debit, pa