ARGUMENT

Tematica subiectului abordat este deosebit de complexă şi practic nelimitată, astfel încât

lucrarea îşi propune o sinteză a principalelor aspecte legate de comunicarea şi comportamentul în

organizaţii, cu aplicabilitate şi în viaţa cotidiană .

A şti „de ce” şi „cum” să te exprimi, a şti să pui o întrebare şi să asculţi, a şti să formulezi şi

să reformulezi, să te transpui în locul interlocutorului, a şti aproape totul despre tine, sunt tot

atâtea detalii necesare ale unei comunicări eficiente .

Lucrarea poate fi un pas pe drumul cunoaşterii, utilă prin conţinut sau prin trimiteri la sursele

încă nevalorificate în totalitate. În elaborarea acestei lucrări am apelat la punctele de vedere ale

mai multor autori români şi străini, pentru a-mi completa sau confirma opiniile personale .

Activitatea de comunicare internă este unul dintre cele trei domenii ale relaţiilor publice,

alături de informarea publică şi de relaţiile cu comunitatea locală.

Scopul ei este de a spori motivaţia membrilor organizaţiei prin facilitarea Înţelegerii

misiunilor pe care le are organizaţia şi, implicit, personalul acesteia. Prin contribuţia sa la

întărirea moralului, la sporirea productivităţii, la stimularea sentimentului de apartenenţă la

organizaţie şi, în final, la îndeplinirea misiunilor pe care organizaţia şi le asumă, comunicarea

internă constituie un multiplicator de forţă al organizaţiei.

Comunicarea internă, în cadrul organizaţiei oferă un interes deosebit atât pentru studierea

organizaţiei în sine, dar şi pentru adaptarea stilului de comunicare.

Contextul istoric şi politic prin care a trecut organizaţia în decursul ultimelor decenii a

influenţat şi tipul de comunicare din cadrul său.

Aşa cum subliniază N.Giroux, teoriile privind comunicarea, iau în considerare 3

perspective ale comunicării interne şi anume:  comunicarea-producţie, comunicarea-integrare şi

comunicarea-construcţie.  Fiecare din aceste trei modalităţi de a întelege comunicarea internă

apar în cadrul unor structuri diferite organizaţionale, sau în cadrul unei organizaţii în momente

diferite. Ele însă nu sunt obligatoriu alternative. Cei interesati de comunicarea internă în cadrul

organizaţiei se pot servi de aceste modele pentru a analiza situaţiile concrete ale comunicării.

Luând în considerare organizaţia, putem observa modalitătile de comunicare internă în

evoluţie.

În perioada anterioară anului 1989, predominant era tipul de comunicare-productie. În

acest model,  mesajul era transmis de la “emitător” către “receptor”, de-a lungul unor canale bine

3

stabilite, organizaţia fiind de tip ierarhic, mecanicistă, sau într-o viziune mai plastică, comparată

cu un creier sau un computer (retele neuronale!). Accentul, în acest model, era pus pe mesaj, care

e considerat un receptacul al semnificaţiei create de emiţător. Emiţătorul acţiona asupra

receptorului, transmiţându-i semnificaţia, care era percepută ca o realitate obiectivă, ce trebuie

executată. În această ierarhie, membrii erau considerati simple rotiţe, motivate economic, atât cât

erau.

Organizaţia era divizată în cei care ştiau (conducerea) şi cei care executau, între cei care

emiteau şi cei care recepţionau. În această viziune tradiţională, emiţătorul privilegiat era

superiorul care transmitea de-a lungul ierarhiei, directivele sale către subordonat. Era vorba de o

comunicare liniară, descendentă, formală şi limitată la acţiuni precise. Percepţia era şi mai slabă,

cu atât mai mult cu cât mesajul venea, practic, de la o persoană din afara organizaţiei, dar care

prin natura ierarhiei administrative era ierarhic superioară (conducerea policlinicii, spitalului).

Într-o formă mai avansată, pentru a se sugera un grad de libertate, comunicarea se făcea în

ambele sensuri. Dar, în cazul comunicării-producţie, problemele care se ridică sunt legate de:

mesaj, canalele de transmisie şi reţeaua de comunicare.

După 1989, prin modificările survenite în zona politicului şi prin instaurarea democraţiei, a

avut loc şi o schimbare a comunicării interne în cadrul organizaţiei. Totodată, putem vorbi si de

aparitia unei comunicări reale în cadrul organizaţiei, modelul la care putem face referiri fiind cel

de comunicare-construcţie.

Comunicarea-construcţie se referă la ceea ce realizează partenerii în urma schimbului de

mesaje. Comunicarea de acest fel este prezentată de Giroux ca fiind o tranzacţie, un contract prin

care partenerii construiesc o organizaţie. De fapt, nu este vorba de o comunicare internă tipică,

deoarece partenerii nu sunt propriu-zis în interiorul aceluiaşi grup, mai degrabă se poate spune că

organizatia este produsul procesului de comunicare. Şi aceasta este de fapt şi situaţia

organizaţiei, în sânul căreia, după 1989, au apărut nuclee care au căutat o reorganizare, o cale

nouă pentru definirea statului, pentru o pozitionare reală a acestora în cadrul sistemului. Aceste

actiuni nu au fost conduse unitar, dar între nuclee a existat un schimb continuu de mesaje, de

informaţii. Fiecare partener are tendinţa să regleze semnalele pe care le emite, să găsească

multiplele semnificaţii pe care celălalt le poate percepe şi să interpreteze propriile acţiuni din

perspectiva celuilalt. Acest proces de ajustare mutuală şi de verificare progresivă a sensurilor

atribuite tinde să reducă incertitudinea situaţiei.

Valoare acestui model de comunicare este că partenerii nu se rezumă doar la a emite şi a

recepţiona mesaje; ei le şi interpretează, îsi construiesc, pe baza acestor mesaje, propriile puncte

de vedere în vederea unei viitoare reprezentări comune.

4

Această viziune a comunicării este în corespondenţă cu o concepţie nouă privind

organizaţia, care nu se mai prezintă ca o entitate, ci ca un proces de organizare.

Stuctura organizaţiei este, în această abordare, rezultatul unui proces de structurare;

organizaţia nu are o cultură proprie, ea este o cultură.  Acest lucru a apărut evident pe plan

conceptual, şi-a pierdut cultura în cei 45 ani de comunism şi care în ultimii ani face eforturi de a-

şi reaşeza valorile. Comunicarea devine un proces de creaţie a colectivităţii organizaţionale.

Dar, pentru ca aceasta să supravieţuiască pe termen lung, comunicarea trebuie să

favorizeze inovaţia. Aceasta presupune că în procesul de comunicare să fie găsite noi definiţii si

să fie construite noi reţele.

Comunicarea-construcţie pune accentul pe procesare, prin care se va dezvolta structura, vor

apărea noi reţele de comunicare, se vor dezvolta procesele de interpretare şi de reorientare şi care

vor permite adaptarea strategiei organizaţiei.

Probabil că în viitor, evoluţia se va face către modelul de comunicare-integrare, în cazul în

care organizaţia va reuşi să devină o colectivitate, în care scopul comunicării să fie realizarea

coeziunii. Giroux defineşte acest model ca o relaţie ce vizează să apropie membrii colectivităţii

organizaţionale. În această perspectivă, comunicarea este descrisă ca o interacţiune, în sensul

unui schimb  între creatorii de “sensuri”

Mulţumiri sincere tuturor celor care, prin diferite modalităţi, au contribuit la

concretizarea acestei lucrări .

5

CAPITOLUL I

PRINCIPII ŞI

MODELE DE COMUNICARE

3

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

CAPITOLUL I

PRINCIPII ŞI MODELE DE COMUNICARE

1. Definiţii ale comunicării

Comunicarea este una dintre activităţile umane fundamentale şi reprezintă un instrument

esenţial în practica profesiomştilor de relaţii publice. Dintre diferitele defiiniţii date comunicării,

poate cea mai potrivită pentru practica relaţiilor publice este cea a lui Don Fabun, conform căreia

„comunicarea înseamnă transfer de semnificaţie".

Comunicarea poate fi privită în acelaşi timp ca un proces care implică mai multe

elemente aflate în interacţiune: emiţători, receptori, codificare, decodificare, competenţă,

performanţă, mesaje, canale de comunicare, zgomot, feedback, context, experienţa, efecte şi

etica. Orice model cât de cât reprezentativ al comunicării - fie el liniar sau dinamic trebuie să

ţină seama de puţin de o parte din aceste elemente.

Barierele comunicării sunt factori care schimbă semnificapa mesajului, interferează cu ea, o

distorsionează sau o limitează. Ele pot fi fiziologice sau psihologice (culturale, sociaIe sau

individuate).

Însuşindu-şi toate aceste aserţiuni, SRP trebuie să formuleze şi să primească mesaje, să

selecteze canalele de comunicare, să treacă peste barierele comunicării, să reducă zgomotul

perturbator, să-şi analizeze publicul, să interpreteze mediul în care se produce comunicarea şi să

intre în competiţie cu nenumărate alte mesaje.

Înţelegerea acestui proces nu garantează şansele de reuşită în comunicare, dar le sporeşte

simţitor, iar reuşita în comunicare reprezintă însăşi raţiunea de a fi a relaţiilor publice.

Aşa cum am arătat deja, relaţiile publice sunt o formă de comunicare interumană. Prin urmare,

pentru a înţelege mai bine procesul relaţiilor publice, va trebui mai întâi să aruncăm o privire

asupra procesului mai amplu şi mai complex al comunicării.

Definirea procesului comunicării

Înainte de a proceda la analiza propriu-zisă a acestui concept, vom încerca să răspundem la

întrebarea: De ce este important să studiem procesul comunicării?

În general vorbind, procesul comunicaţional este extrem de important pentru tot ceea ce

înseamnă lume vie. Fără mijloace eficace de comunicare, animalele nu şi-ar putea semnaliza

7

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

unele altora sursele de hrană sau pericolele, florile n-ar putea atrage insectele care intermediază

polenizarea şi deci perpetuarea speciei; un eşec în comunicare poate duce la pierderea unor

resurse, la afectarea integrităţii individuale sau chiar la dispariţia fizică. Cu atât mai mult,

comunicarea - în special comunicarea prin intermediul simbolurilor - reprezintă o trăsătură

fundamentală a naturii umane. La animalele sociale - prin excelenţă la specia umană -

supravieţuirea depinde nu numai de capacitatea de adaptare a individual, ci şi de capacitatea

membrilor grupului de a-şi coordona comportamentele şi de a-şi integra activitătjle în vederea

atingerii unor obiective comune. Comunicarea ţine de esenţa umană, unii cercetători afirmând

chiar că această esenţă rezidă, de fapt, în comunicare.

Comunicarea este cea care a dat speciei umane posibilitatea de a dezvolta gândirea, de a

progresa în cunoaştere, de a crea civilizaţia şi cultura. Indivizii umani sunt comunicatori fără

excepţie, ei transmiţând şi receptionând mesaje în permanenţă, astfel că un vid de comunicare

este imposibil de imaginat, el fiind echivalent cu dispariţia socială. Binecunoscuta formula prin

care Marshall McLuhan a caracterizat societatea umană contemporană - cea a „satului global"1 -

ascunde in spatele acestor doua cuvinte un proces gigantic de transferuri de informaţie:

televiziune, radio, mijloace scrise, baze de date si de informaţii, telefonie fixă şi mobilă, sateliţi

de comunicaţii, reţele computerizate mergând de la cele locale până la uriaşul paienjeniş al

internetului etc.

Pentru SRP, studiul procesului comunicării va ajuta la stabilirea în deplină cunostiinţă de

cauză a obiectivelor strategice de comunicare ale organizaţiei; cunoscând trăsăturile definitorii

ale comunicării, ei vor fi capabili să modeleze clar şi corect mesajele organizaţiei lor către

publicurile-tintă, evitând sau cel puţin reducând în mare masură distorsiunile care le-ar putea

altera semnificaţia. Cu alte cuvinte, formulând mesaje adecvate şi transmiţându-le corect, vor

putea sa se facă inţeleşi şi să caştige simpatia, bunavoinţa şi sprijinul în favoarea organizaţiei

pentru care profesează. Mai mult decât atât, dacă în acelaşi timp vor şti şi să recepteze corect

mesajele de raspuns ale publicului-ţintă, comunicarea lor se va adapta mai bine intereselor şi

asteptărilor acestuia, devenind mult mai eficientă. În al doilea rând, comunicarea bine condusă

consolidează relatiile biunivoce ale organizaţiei cu publicurile-ţintă, de care depinde în ultimă

instanţă reputaţia sa. Concomitent, procesul comunicării reduce ameninţările reprezentate de

potenţiale conflicte, cum ar fi, de exemplu, manifestările de nemulţumire ale unor membri al

organizaţiei faţă de unele măsuri sau acţiuni despre care nu au cunostiinţă.

Definirea procesului comunicarii a reprezentat o preocupare a teoreticienilor încă din

1 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975

8

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

vremea Greciei antice; totuşi, trebuie subliniat că, pană în timpurile moderne, acest proces a fost

subsumat altor discipline şi considerat drept un proces natural inerent fiecareia dintre acestea. În

cele din urmă, studiul comunicarii s-a transformat din ce în ce mai mult într-o disciplină de sine

stătătoare, unii cercetatori atribuindu-i chiar denumiri specifice. Interesul în studierea

comunicării a fost stimulat de progresele tehnologice care, prin chiar natura lor, au atras atenţia

asupra omului ca fiinţă comunicatoare. Dezvoltarea tehnologiilor comunicaţionale a permis

specialiştilor să încerce definirea procesului de comunicare în funcţie de domeniul lor specific de

preocupare ştiinţifică. Astfel, psihologii au elaborat concepte utile investigaţiilor lor, precum şi

anumitor forme de terapie. Cercetatorii din domeniul stiinţelor socio-umane au identificat diferite

forme de comunicare prin care miturile, stilurile de viaţă, obiceiurile şi tradiţiile sunt transmise

de la o generaţie la alta sau de la un segment al societăţii la altul. Politologii şi economiştii au

constatat ca multiplele aspecte ale comunicării sunt la baza ordinii sociale ş.a.m.d.

Percepţiile asupra comunicării au fost puternic influenţate in anii '60 de catre canadianul

Marshall McLuhan, care a abordat acest proces dintr-un nou unghi de vedere: nu numai

conţinutul propriu-zis al mesajului exercită influenţa asupra comportamentului uman, ci şi

mijlocul (canalul) prin care este transmis acest mesaj2; faimoasa sa expresie "canalul reprezintă

mesajul" ("the medium is the message"3) a stimulat pe mulţi producători de film, fotografi,

pictori şi alţi comunicatori vizuali să adopte conceptul potrivit caruia societatea contemporană s-

a deplasat dinspre o cultură „tipărită" spre una „vizuală". Cu tot impactul său, interesul pentru

McLuhanism pare sa fi scăzut în ultima vreme, el îndreptându-se în prezent către alte concepte şi

domenii:

- Industriile de comunicare în masă, indivizii implicaţi în acestea şi efectele pe care ele le

au asupra publicului lor;

- comunicarea persuasivă (convingătoare) şi utilizarea tehnologiilor de influenţă a

dispoziţiilor;

- procesele de comunicare interpersonală ca mediatori ai informării;

- dinamicile comunicării verbale şi non-verbale (şi chiar extra-senzoriale) dintre indivizi;

- percepţia asupra diferitelor moduri de comunicare;

- utilizarea tehnologiei comunicaţionale în scopuri sociale şi artistice, precum şi în

2 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975

3 Dan Popescu – „Arta de a comunica” – Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.20

9

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

invăţământul şcolar şi extraşcolar etc.

Ca şi în cazul relaţiilor publice, care nu reprezintă decât o faţetă a comunicării, definirea acestui

proces n-a fost şi nu este deloc simplă.

Au fost încercate diferite definiţii dintre care psihiatrul american Jurgen Ruesch a

identificat 40 de varietăţi de abordare a acestui subiect din punct de vedere structural,

antropologic, psihologic, politic, etc. În realitate dacă mai adăugăm şi alte moduri informale de

comunicare, precum comportamentul ludic şi atracţia sexuală sunt cel puţin 50 de moduri de

comunicare interpersonală, care pot fi definite şi studiate ca atare.

Comunicarea este schimbul de înţelesuri între indivizi printr-un sistem comun de

simboluri. Într-o definiţie ramasă celebră, cercetătorul în ştiinţe politice Harold Lasswell spune

despre comunicare că ea constă în cinci întrebări fundamentale: "Cine ce spune prin ce canal

către cine cu ce efect?". Sau, în formularea profesorului David Berlo, comunicarea este procesul

prin care „un emiţător (cine?) livreaza un mesaj (ce?) care este codificat, transmis prin

intermediul unui mediu (ce canal?) catre un receptor (cui?) care decodifica mesajul şi oferă un

feedback (cu ce efect?) într-un context care implică existenţa unui zgomot”. O altă definiţie,

mult mai sintetică, aparţine cercetătorului american Don Fabun, care timp de mai mulţi ani a

practicat profesia de SRP la Aluminium Company of America: "Comunicarea este transferul de

semnificaţie (Inteles)4. La toate acestea se mai adaugă înca o notă definitorie: dacă, conform

dictionarului, un proces este o înlăntuire ordonată de fapte sau fenomene corespunzând unei

anumite scheme şi ducând la un rezultat determinat, atunci comunicarea este cu adevarat un

proces. Prin urmare, comunicarea poate fi definită ca fiind un proces

∟ ce implică existenţa unor surse (emiţători) şi receptori subiecţii comunicării

∟ care codifică şi decodifică

∟ prin intermediul competenţei şi al performanţei lor

∟ anumite mesaje

∟transmise prin intermediul unor canale diferite

∟ bruiate de un zgomot,

∟ proces ce poate provoca un feedback

4 David K. Berlo, The Process of Comunication, New York, Holt, 1960.

10

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

∟ Intr-un context (fizic, social, psihologic) specific,

∟ Într-un domeniu dat al experienţei,

∟ cu un anumit efect,

∟ proces guvernat de un anumit sistem etic.

Toate componentele enumerate mai sus nu sunt altceva decât elemente ale procesului de

comunicare.

2. Modele ale comunicării

După cum definirea procesului comunicării s-a dovedit a fi o activitate laborioasă, tot astfel s-a

Intamplat şi în cazul încercării de a elabora un model schematic al acestuia

Un model de comunicare trebuie să dea informaţii despre:

∟ cine;

∟ce spune:

∟ pe ce canal;

∟ cui;

∟cu ce efect.

Un prim efort de modelare a procesului comunicării a fost cel facut de cercetători şi

teoreticieni, care au elaborat o serie de modele caracterizate printr-un grad mai mare sau mai mic

de generalitate şi grupate, din considerente didactice, în două categorii: modele liniare şi modele

dinamice5.

Unul dintre cele mai reuşite modele liniare ale sistemului comunicării a aparut spre

sfarşitul anilor 1940, ca încercare de a răspunde la întrebarea-definiţie de mai sus a lui Lasswell;

literatura de specialitate consideră că meritele cele mai mari în elaborarea acestui model aparţin

matematicienilor americani Claude Shannon şi Warren Weaver.

Simplitatea şi claritatea lui, precum şi gradul mare de generalitate au atras pe mulţi dintre

cei cu preocupări în acest domeniu, deşi nu este nici singurul model al comunicării şi nici nu se

5 Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura politica , Bucuresti, 1975

11

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

bucură de acceptare generală.

Modelul a fost conceput pornind de la comunicarea prin intermediul telefonului şi initial

se baza pe cinci elemente: sursa informatiei, emiţătorul, canalul de transmitere, receptorul şi

destinaţia, toate acestea aranjate într-o ordine liniară, într-un şir de-a lungul căruia se presupunea

că avansează mesajul (era vorba, binelnteles, de mesajul electronic, rezultat din convertirea în

energie electrică a informaţiei transmise de emiţător, care urma să fie reconvertit - decodificat -

de către receptor). Ulterior, cele cinci elemente au fost redenumite, iar sursa informaţiei a fost

separată de mesaj, astfel că a mai aparut un element; prin urmare, noul model continea: o sursă,

un mesaj, un codificator, un canal, un decodificator, un receptor. Ilustrând cu un exemplu din

telefonie, am avea: un am care dă telefon (sursa), microfonul telefonului (codificatorul),

cuvintele rostite de am (mesajul), firele electrice prin care se transmit cuvintele "codificate" în

impulsuri electrice (canalul), receptorul altui telefon (decodificatorul), creierul ascultatorului

(receptorul).

O descriere în termeni asemănători a procesului de comunicare ne este oferită de

dictionarul Larousse6, care arată că orice sistem de comunicare functionează în felul următor: o

sursă de informaţie (de exemplu, creierul) alege mesajul dorit (cuvintele vorbite) dintr-o serie de

mesaje posibile; un emiţător (variaţille de tensiune ale coardelor vocale) transformă în semnal

acest mesaj, care este astfel trimis prin intermediul canalului de comunicare (aerul sau undele

hertziene) la receptor (urechea).

În cursul acestui proces, unele elemente care nu erau dorite de sursă pot interveni în

canalul de comunicare pentru a altera semnalul: acestea sunt denumite zgomote.

Acest model liniar este uşor de aplicat la situaţii de genul de mai sus, Întâlnite în procesul

de comunicare. EI însă nu mai redă realitatea la fel de convingator în cazul altor forme de

comunicare, unde elementele sunt mai dificil de identificat şi de izolat; este cazul, de pildă, al

comunicării emoţiilor unui pictor prin intermediul unei picturi, când raspunsurile receptorilor la

mesajul emiţătorului pot veni dupa mulţi ani de la moartea artistului.

Luând aşadar în considerare limitele modelului liniar la elaborarea căruia a contribuit, Shannon a

încercat sa-l îmbunătăţească printr-un nou concept referitor la modelul comunicării, concept

denumit iniţial "sursa de zgomot"; acest concept a fost imediat asociat cu notiunea de entropie7,

6 Laousse Multimédia Encyclopédique, version 1.1, 1996, Larousse S.A., France

7 Vezi Dicţionarul Explicativ al limbii române, ediţia a II-a, Editura Univers Enciclopedic, Bucureşti 1998: „1.Mărime de stare termică a sistemelor fizice care creşte în cursul unei transformări ireversibile a lor şi rămâne constantă în cursul unei transformări reversibile; 2. Mărime fundamentală în teoria informaţiei, care desemnează cantitatea de informaţie raportată de

12

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

principiu derivat din domeniul fizicii.

Entropia a fost concepută aşadar în comunicare ca o noţiune desemnând influenţele

exterioare exercitate asupra procesului de comunicare şi care diminuează integritatea mesajului

până la provocarea unor posibile distorsiuni ce afectează recepţia lui de către destinatar. Din

fericire, poate exista şi o aşa-numită entropie negativă: în anumite circumstanţe, mesajele pot fi

recepţionate fără distorsiuni, în ciuda faptului că ele sunt incomplete sau neclare; aceasta

entropie negativă - care, în realitate, are un sens pozitiv! - se produce fie ca urmare a

capacităţii receptorului de a completa el însuşi elementele ce Iipsesc din mesaj, fie abilităţii lui

de a recunoaşte intenţia şi conţinutul comunicării în ciuda distorsionării informaţiei sau a primirii

ei în cantitate insuficientă.

A mai apărut, de asemenea, înca un alt termen în versiunile schematice ale modelului liniar al

comunicării: redundanţa, care semnifică repetarea elementelor dintr-un mesaj având ca efect

prevenirea eşecului comunicării de informaţie.

Redundanţa este cel mai bun antidot al entropiei, iar un exemplu al rolului sau în

comunicare ne este oferit de majoritatea Iimbajelor vorbite sau scrise; în general, acestea sunt

redundanţe în proporţie de până la 50%; astfel, de exemplu, dacă vom şterge la întamplare

jumatate dintre cuvintele unui articol, mesajul acestuia înca va avea un înţeles, deşi articolul în

sine va arata destul de ciudat.

La fel stau lucrurile şi cu un mesaj radiofonic, din care, daca ştergem la Intamplare 50%

dintre cuvintele pronunţate de crainic, mesajul poate fi totuşi înteles. Redundanţa este implicată

în majoritatea activităţilor umane şi reprezintă un instrument indispensabil pentru o comunicare

eficientă, deoarece ea contribuie la depăşirea diferitelor forme de entropie (inclusiv entropia

fiziologică aparţinând receptorului) ce tind sa transforme mesajele inteligibile în neinteligibile.

Aşadar, mesajele transmise în procesul comunicării pot suferi modificări şi medieri

considerabile. Entropia distorsionează mesajul, În timp ce redundanţa şi entropia negativă îi

redau claritatea; totuşi, aceste trei procese se produc în moduri şi proporţii diferite pe

parcursul comunicării, aşa că şansele unui mesaj de a fi recepţionat şi înţeles corect sunt

variabile. Mai mult ,, conform acestui modei linia,, procesul comunicării nu depăşeşte stadiul

static, care nu relevă decât faptul că mesajele sunt transmise dintr-un punct catre un altu, fără a

pune în evidenţă rezultatele acestora sau posibilele lor influenţe asupra emiţătorului sau/şi

receptorului.

un element al mesajului transmis; 3. Măsura care indică gradul de organizare a unui sistem

13

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

În Încercarea de a corecta şi acest neajuns al modelului Iiniar, i-a fost adăugat încă un

concept, cel al feedback-ului ("conexiunii inverse" sau "reacţiei inverse"), care a contribuit la o

mai mare apropiere a modelului teoretic de interacţiunea umană ce are loc în realitate în procesul

comunicării8.

Conceptul de feedback a fost împrumatat din studiile matematicianului american Norbert

Wiener, aşa-numitul "părinte al ciberneticii", care, printre altele, a cercetat în timpul celui de-al

doilea razboi mondial şi chestiunii legate de procesul comunicării.

Modelele cibernecice ale lui Wiener,, care, de altfel, stau la baza computerelor de astăzi,

au fost concepute ca fiind răspunzătoare de propriul lor comportament; cu alte cuvinte, ele sunt

capabile sa-şi supravegheze propriile acţiuni în scopul de a evita eroriie datorate entropiei,

redundanţei inutile sau altor evenimente întâmplătoare. Acest lucru se petrece şi în procesul de

comunicare.

Totuşi, nu toate actele de comunicare sunt caracterizate în aceeaşi masură de feedback.

Astfel, dacă luăm în considerare exemplul felicitărilor trimise cu ocazia sărbătorilor, în general

emiţătorul nu se aşteaptă la un feedback deosebit din partea receptorului, în alte cazuri însă, cum

ar fi bunăoară conversaţia între două persoane, comunicarea nu poate funcţiona fără capacitatea

emiţătoruiui de a aprecia permanent şi a calcula efectul mesajului sau asupra receptorului; prin

intermediul feedback-ului, emiţătorul este în orice moment în măsură sa evalueze eficacitatea

mesajului sau şi să aplice corecţiile necesare pentru a îmbunătăţi la maximum calitatea recepţiei.

Modelul liniar al comunicării, dezvoltat de Shannon, Weaver şi Wiener,, este orientat mai

ales spre aspectul cantitativ al comunicării.

Ca urmare, deşi se caracterizează prin simplitate şi printr-un grad mare de generalitate, el

este lipsit de unele dintre caracteristicile predictive, descriptive şi analitice ale altor modele ale

comunicării mai puţin precizate din punct de vedere matematic, cantitativ.

Aşa cum am aratat chiar de la început, comunicarea este un proces. Este el însă un proces

mecanicist, aşa cum tind sa ni-l descrie modelele liniare? "Daca acceptam conceptul de proces,

privim fenomenele şi relaţiile ca fiind dinamice, în devenire, în schimbare permanentă, continue.

Când etichetăm ceva ca fiind un proces, mai inţelegem şi faptul că el nu are un inceput, un

sfarşit, o succesiune fixă a fenomenelor. EI nu este static, în repaus. Se mişcă. Componentele 8 Alexandru Puiu, Octavian Moarcăs, Liliana Gherman – „Teorii şi tehnici de comunicare”– Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2001, p.55

14

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

unui proces interactionează; fiecare dintre ele le afectează, pe toate celelalte"9. Aşadar, modelul

de transmitere a informaţiei după o succesiune logică, de tip pas-cu-pas, nu avea cum sa

surprindă decât în mică masură realitatea procesului comunicării.

Tabloul 1.1

Prin urmare, s-a încercat elaborarea şi a altor modele, care să facă referire şi la aspectul

calitativ al actului de comunicare. Unul dintre aceste modele, surprinse în categoria modelelor

dinamice, este de exemplu cel al psihologului Theodore M. Newcomb.

El a articulat un sistem mai fluid al interacţiunii individului cu mediul, sistem care, alaturi

de altele similare, nu are rigurozitatea matematică a sistemului lui Shannon şi, în acest fel,

permtte abordări mai flexibile ale comportamentului uman şi ale relaţiilor variabile ale acestuia.

Modelele dinamice nu neagă meritul celor liniare în descrierea a două fenomene

importante în procesul comunicării - cuantificarea informaţiei şi transmiterea mesajului în

cazurile existenţei unor condiţii controlate; în schimb, ele pun în discuţie gradul de cuprindere şi

utilitatea modelelor liniare în descrierea aspectelor cognitive, emoţionale şi artistice ale

comunicării, aspecte care sunt atat de frecvente în peisajul socio-cultural.

Cercetătorii preocupaţi mai ales de comunccarea persuasvaă şi ar-tistică îşi centreaaă

ateniia de cele mai multe ori asupra diferitelor moduii de comunccare (narativ, descriptiv,

dramatic) şi eVidenţiaaă faptul că mesajeee pe care Ie conţin acestea, inelusiv mesaje emoţionale

şi artistice, sunt comunicate In feluii variate către (şi dinspre) diferite tipuii de oamen.. Pentru

aceşti cercetători, stab--Iitatea şi funcţionarea canalului de comunccare au un grad mai mare de

9 David K. Berlo, The Process of Comunication, New York, Holt, 1960

15

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

variabilitete şi o relaţie mai puţin mecanicistă cu procesul co-municării decât In cazul modelelor

liniare. Astfe,, daca ne Intoarcem la aserţiunea lui Marshall McLuhan - „cana/ul reprezinta

mesajul" ("the medium is the message") - trebuie să acceptăm împreună cu autorul ideea că, în

realitate, canalul dictează sau, cel puţin, influen-ţează în mod destul de serios mesajul, atât în ce

priveşte emiterea, câtşi receptarea lui.

Mulţi analişti ai comunicării, cercetători ai filosofiei lingvistice şi alţi specialişti sunt

preocupaţi mai aies de latura calitativă a mesajelor, adică de natura lor, în special de

compatibilitatea lor cu sensibilitatea şi emoţia; ei se apleacă de asemenea asupra stilului, precum

şi a semnificaţiilor ce se ascund dincolo de mesaje. În consecinţă, ei consideră că modelele

liniare ale comunicării sunt de un interes scăzut pentru cercetările lor, deşi concepte aparţinând

acestora, precum cel al entropiei, redundanţei şi feedback-ului, sunt de mare utilitate şi în

abordarea calitativă, dinamică a procesului comunicării.

Fără a minimaliza rolul cercetărilor teoretice, ba dimpotrivă, utilizând rezultatele acestora,

practicienii de relaţii publice au încercat şi ei, la rândul lor, elaborarea unor modele ale

comunicării care să răspundă necesităţilor lor profesionale.

Modelul acţîonal al comunicării, corespunzător întrucâtva modelului liniar al lui

Shannon şi Weaver, este structurat după logica retoricii grecilor antici, care au observat că un

vorbitor poate spune un lucru într-un anumit mod pentru a obţine o reacţie previzibilă.

Din punct de vedere al acţîunii de comunicare, mesajul este trimis de către emiţător spre

receptor, urmând ca acesta din urmă să răspundă. Această percepţie asupra procesului

comunicării mai este denumită şi „teoria glonţului": un trăgător (emiţătorul) incarcă un glonţ

(mesajul) într-o puşca (canalul de comunicare) şi trage (transmite) într-o ţintă (receptorul)

care cade (primeşte mesajul şi este afectat de acesta) sau ramâne în picioare (nu receptionează

mesajul).

Modelul interacţional include conceptul de feedback şi desfăşurarea circulară a

procesului comunicării: emiţătorul trimite un mesaj către receptor, care, la rândul său, trimite un

alt mesaj (despre mesajul iniţial al sursei) către emiţător. Interacţiunea nu mai este

unidirecţională prin influenţa ei asupra numai a unuia dintre participanţii la comunicare

(receptorul), ci este bidirecţională, după un model circular. Un astfel de model interacţional a

fost elaborat, de pildă, de un grup de specialişti interesaţi de efectele comunicării asupra

psihicului uman, grup cunoscut sub denumirea de „şcoala de la Palo Alto", deoarece majoritatea

cercetărilor acestui grup asupra comunicării şi, în general, asupra sistemelor au fost efectuate în

16

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

folosul unui sanatoriu psihiatric din oraşul californian Palo Alto.

Astfel, de exemplu, „punctul de vedere interacţional" al lui Paul Watzlawick10, cercetător

de origine austriacă, unul dintre exponenţii de frunte ai acestei şcoli, se bazează pe mai multe

axiome, dintre care, în studiul de faţă, vom acorda atenţie doar la două: în primul rând, nimeni

nu poate sa nu comunice; în al doilea rand, comunicarea inseamnă, concomitent, conţinut şi

relaţie.

Prin urmare, o primă constatare este aceea că o fiinţă umană comunică în orice moment,

fie ca vrea sau nu acest lucru; comunicarea se realizează prin intermediul a mai multe canale, iar

individul se află, în procesul comunicării, asemeni unui muzician dintr-o orchestră, numai ca

orchestra n-are dirijor şi nici partitură, fiecare instrumentist trebuind să-şi acordeze melodia la

ceilalţi. Conform celei de-a doua axiome, comunicarea nu se mai reduce doar la discurs, adică la

schimbul de semnificaţii; acestui schimb de semnificaţii i se alatură şi comportamentul social al

individului, adică relaţia, care are, la rândul sau, un înţeles. Aşadar, componenta verbală (scrisă,

auditivă, etc.) a comunicării nu reprezintă decât o parte a procesului.

Conform acestor teoreticieni, sistemele interacţionează între ele, ba chiar se poate vorbi

de interacţiune ca sistem; în acest cadru, interacţiunea umană este descrisă ca un sistem de

comunicare, caracterizat de trăsăturile generale ale oricarui sistem: timpul ca variabilă, relaţiile

sistem-subsistem, integritate, feedback. Feedback-ul şi circularitatea sunt trasaturlle esenţiale ale

teoriei sistemelor interacţionale, aşa cum s-a aratat mai sus.

În ceea ce priveşte scopul comunicarii, viziunea şcolii de la Palo Alto poate parea destul

de complexă: comunicarea nu este un simplu mod de a descrie realitatea, ci o interactiune; de

altfel, aşa cum susţine Watzlawick, "credinţa ca viziunea cuiva asupra realităţii este singura

realitate, reprezintă cea mai periculoasă dintre toate iluziile. Ea devine şi mai periculoasă dacă

este dublată de zelul misionar de a lumina şi restul lumii (cu privire la această realitate

particulară,), fie ca restul lumii vrea sa fie luminat sau nu. Refuzul de a Imbrăţişa cu toata inima

o anume definiţie a realităţii (de exemplu, o ideologie), îndrăzneala de a vedea lumea într-un

mod diferit pot deveni «crime de gandire» în cel mai deplin sens orwellian, aşa cum am vazut în

cartea «1984».

10 Citate consistente din lucrările lui Paul Watzlawick, precum si titluri de lucrări legate de psihologia şi psihiatria comunicării, pot fi găsite in website-ul Universitaţii „George Washington”, la adresa http://gwu.edu/@asc/biographies/watzlawick/MATRIX/BMA/bma_9.html; consideraţiile de mai sus privind „şcoala de la Palo Alto” au la bază cercetările efectuate pe internetpe 3 octombrie 2000 pornind de la această adresă.

17

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

O conseciinţă a faptului că realitatea nu are un chip propriu, că înfăţişarea ei depinde de

modul de reprezentare al fiecarui individ este faptul ca ordinea şi haosul nu sunt obiective, ci ele

sunt determinate de perspectiva observatorului în procesul individual de ordonare a realităţii, fapt

care influenţează într-un mod semnificativ procesul de comunicare.

Cu toate dezvoltarile ştiinţifice în descifrarea procesului de comunicare interumană

modelul interacţional înca are unele limite. Astfel, fluxul informaţional, precum şi fenomenul de

influenţare sunt, în coordonatele acestui model, tot liniare şi unidirecţionale, chiar daca este

recunoscuta reactia receptorului (feedback-ul).

Neajunsurile evocate mai sus i-au condus pe specialişti spre un al treilea model al

comunicării, mai complex decât primele doua: modelul tranzacţional. Acesta merge cu analiza

mai în profunzimea comunicării, dincolo de modelul interacţional, considerând-o ca fiind

multidirectională, reciprocă şi simultană. Toţi participanţii într-o astfel de tranzacţie au roluri

active în trimiterea şi receptarea mesajelor. Aceste roluri se schimbă continuu şi pot fi îndeplinite

chiar simultan.

Conform acestui ultim model, indiferent de rolul lor, comunicatorii dau sau primesc

semnificaţii prin intermediul mesajelor. Acest lucru presupune crearea de semnificaţie pentru

fiecare mesaj, În fiecare tranzacţie, de către fiecare comunicator. Aceste semnificaţii nu sunt

conţinute în cuvinte sau în mesaje, ci sunt în interiorul indivizilor participanţi la tranzacţie: ele

sunt create în timpul actului de comunicare ca rezultat al efectului interacţiunii totale dintre

context, experienţă şi componentele mesajului.

Comunicarea este, prin urmare, o tranzacţie: fluxul ei este multidirecţional; inf/uenţarea

este reciprocă; ea presupune, de asemenea, implicarea unor comunicatori activi care în

momente diferite joacă roluri diferite, dacă nu cumva aceste roluri nu sunt indeplinite simultan.

Mai mult, daca privim comunicarea din punct de vedere tranzacţional, observăm ca ea nu constă

doar într-un schimb mecanicist de semnificaţii, ci are o arie sensibil mai largă, aşa cum remarcă

un cercetător: "Comunicarea umana este un proces de tip tranzacţional, prin care oamenii

transfera energii, emoţii, sentimente şi schimbă semnificaţii".

3. Bariere ale comunicării

In mod ideal, doi comunicatori (un emiţător şi un receptor) având aceeaşi experienţă şi acelaşi

cod de comunicare ar trebui sa-şi poată transmite mesaje a căror semnificaţie să fie receptata în

totalitate, fară nici o pierdere. În realitate, lucrurile stau diferit: mesajul este întotdeauna afectat

18

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

de aşa-numitele bariere care intervin în procesul comunicării. Uneori, efectele produse de aceste

bariere sunt pur şi simplu dramatice, deturnând complet sensurile şi, ca atare, producând efecte

opuse celor propuse iniţial. George Bush, fost preşedinte al SUA, a sintetizat destul de c1ar rolul

unei comunicari eficace: Încă aş mai fi preşedinte dacă aş fi comunicat mai bine".

Barierele comunicării sunt toti acei factori care actionează asupra oricaror elemente ale

procesului comunicării şi care schimbă semnificaţia mesajului, interferează cu aceasta, o

distorsionează sau o limitează. În esenţă, barierele comunicării pot fi asimilate elementului pe

care l-am denumit mai devreme "zgomot". Aşa cum am menţionat deja, zgomotul poate fi de

natură fiziologică sau psihologică. Vom avea, prin urmare, bariere fiziologice şi bariere

psihologice ale comunicării.

Barierele fiziologice sunt reprezentate de toate formele fizice şi fiziologice de

interferenţă în procesul comunicării: un zgomot străin care se produce în timpul unei conversaţii,

interferenţa unei surse straine de lumină în timpul proiecţiei unui film, intervenţia unor mirosuri

straine cand se trimite sau se recepţionează un mesaj adresat simţului olfactiv, caldura excesivă,

precum şi orice alt element de distragere a atenţiei situat în mediul fizic înconjurator al

participanţilor la comunicare.

Barierele fiziologice mai includ, de asemenea, şi oboseala, foamea ori handicapurile fizice ale

emiţătorului sau receptorului. Cu excepţia unor handicapuri fizice, toate aceste bariere sunt în

general uşor de depăşit şi au o natură prin excelenţă temporară.

Barierele psihologice sunt o forma mai subtilă şi mai durabilă de interferenţă în procesul

comunicării. Participanţii la comunicare tind să "filtreze" realitatea înconjuratoare cu ajutorul

acestor bariere. Ele sunt mai greu de depistat şi de înţeles, iar depăşirea lor este mult mai dificilă

în comparaţie cu cea a barierelor fiziologice.

Ele includ:

- bariere culturale, reprezentate de cadrul social-cultural impus oricarui individ dintr-o

societate. Acest cadru are o mare persistenţă în timp, este Insuşit în mod inconştient de

catre indivizi şi acţionează în aşa fel încât membrii unei culturi nu-i percep acţiunea

atunci când ei comunică cu alţi membri ai acelei culturi11. Prin urmare, acest cadru

cultural devine o barieră a comunicării numai atunci când emiţătorul şi receptorul aparţin

unor culturi diferite şi cel puţin unul dintre ei nu poate întelege cultura celuilalt; este

posibil, de asemenea, ca unul dintre participanţii la comunicare sa nu-şi înţeleagă propriul

11 Irena Chiru – „Comunicarea interpersonală” - Editura Tritonic, Bucureşti, 2003, p.26

19

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

cadru cultural, fapt care va acţiona tot ca o barieră culturală în calea comunicării.

Barierele culturale includ: perceptia despre timp şi spaţiu specifică unei culturi date;

limbajul; gradul de socializare; componenta teritorială a comportamentului social;

asocierea şi interacţiunea; gestica; jocurlle; modul de exprimare a afectivităţii;

- bariere sociale: acţiunile participanţilor la procesul comunicării sunt marcate de poziţiile

lor sociale din acel moment. Când emiţătorul interacţionează cu alţi membri ai societăţii,

el are un anumit statut social la care va face referinţă, conştient sau nu în funcţie de

receptorii săi. În acest fel, emiţătorul se poate prezenta în diferite feluri unor diferiţi

interlocutori. Barierele sociale includ: valori; grupuri de referinţă; norme; roluri;

asemănări, corespondenţe; presiunea celorlalţi membri ai societăţii;

- bariere individuale, reprezentate de procesele mentale interne. Cadrul cultural este

acelaşi pentru membrii aceluiaşi grup, mai ales pentru aceia care îndeplinesc acelaşi rol

social. Barierele individuale sunt, totuşi, specifice fiecarui membru în parte, fapt care face

ca predicţiile asupra comportamentului individual sa aibă un grad mare de probabilitate,

chiar dacă ele sunt făcute pe baza cunoaşterii profunde a constrângerilor culturale şi

sociale impuse individului. Barierele individuale includ: trebuinţe; atitudini; motivări;

configuraţie mentală; percepţii care influentează comunicarea.

Unii autori vorbesc şi despre bariere (paraziţi) de natura semantică, care intervin datorită

diferenţelor de Iimbaj existente între emiţător şi receptor. În fapt, este vorba de bariere culturale

sau/şi individuale, care fac ca fiecare individ sa atribuie cuvintelor sensuri diferite într-o măsură

mai mică sau mai mare.

4. Principii ale comunicârii

După ce am luat în considerare concepte cu un conţinut mai degrabă teoretic, precum

definiţia procesului comunicării, elementele şi barierele acestuia, modele ale comunicarii, este

momentul sa privim acest proces dintr-o perspectivă practică şi să abordăm câteva principii pe

care trebuie sa le aibă în vedere un SRP atunci cand intenţionează să interacţioneze cu alţi

20

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

oameni pentru a le transmite anumite mesaje care sa producă efectul aşteptat. În acest scop, el

trebuie sa ţină seama de urmatoarele principii:

- comunicarea este un proces colectiv - chiar dacă emiţătorul are iniţiativa comunicării,

el trebuie sa fie conştient de faptul ca procesul este influenţat de către toti participanţii.

Emiţătorul nu exercită controlul complet al mesajului, mai ales în ceea ce priveşte

receptarea lui de catre ceilalţi. Ca urmare, pentru a depăşi barierele care pot aparea, el

trebuie sa utilizeze coduri acceptabile pentru publicul-ţintă caruia intenţionează să se

adreseze; de asemenea, el trebuie sa aibă un feedback permanent şi să folosească mai

multe canale de comunicare simultan, pentru a beneficia de avantajele redundanţei în

transmiterea mesajului sau;

- comunicarea este un proces ireversibil - o dată emis şi recepţionat, un mesaj îşi

produce efectele, fără a se mai putea reveni la starea de fapt anterioară transmiterii

mesajului. Efectele mesajului pot fi, totuşi, anihilate sau măcar atenuate, dar acest proces

implică transmiterea de noi mesaje complementare sau antagonice celui initial;

- fiecare participant la comunicare indeplineşte un rol specific - emiţătorul şi auditoriul

sau sunt implicaţi în codificarea, transmiterea, decodificarea şi primirea mesajelor.

Aceste roluri se schimbă de la un moment la altul, uneori fiind chiar îndeplinite simultan.

SRP trebuie sa ştie exact ce rol joaca fiecare participant la comunicare într-un moment

dat, pentru a-şi putea adapta intenţiile la situaţia cu care se confruntă;

- comunicarea are un scop precis - în masura în care sunt conştienţi de intenţiile lor, toţi

participanţii la comunicare au un scop anume pe care îl urmaresc în timpul desfaşurării

acestui proces. Mai mult, acest scop există chiar şi atunci când el nu este conştientizat de

subiecţi. SRP trebuie sa-şi precizeze foarte bine scopul pe care doreşte sa-l atingă prin

comunicare, pentru a putea astfel sa-şi aleagă în orice moment cele mai adecvate

procedee de comunicare şi a ajunge astfel la efectul dorit;

- feedback-ul este esenţial pentru o comunicare eficientă - fiecare participant la

comunicare urmareşte realizarea unei eficienţe cât mai mari în transmiterea sau

receptarea mesajelor, în obţinerea efectului scontat. Feedback-ul dă masura eficienţei

comunicării, deci comunicatorul trebuie sa caute sa aibă un feedback permanent, sa-l

intercepteze şi să acţioneze în sensul pe care îl indică acesta;

21

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

- fiecare persoană are filtre unice - pentru a putea analiza barierele comunicării înainte

de a se confrunta cu ele şi pentru a le putea depăşi, SRP trebuie sa fie flexibil în

comunicare şi sa se adapteze diferitelor situaţii în care se poate afla. Concret vorbind, el

trebuie să fie conştient de faptul că fiecare membru al publicului său percepe lumea

(inclusiv pe emiţătorul însuşi) Într-un mod oarecum diferit de al emiţătorului, precum şi

de al celorlalţi participanţi la tranzacţia comunicării;

- mesajul transmis nu este neaparat identic cu cel receptat - semnificaţiile nu sunt

transmise ca atare, ci doar puse la dispoziţia receptorilor, care le primesc în conformitate

cu experienţa, competenţa, profilul cultural etc. care le sunt proprii. Prin urmare, adeseori

este posibll ca un mesaj sa nu fie decodificat şi înţeles aşa cum a intenţionat emiţătorul; în

procesul comunicării intervin atatea bariere, încat este uimitor faptul ca transferul de

semnificaţii are totuşi loc. Ca urmare, SRP trebuie sa analizeze toate aspectele situaţiei cu

care se confruntă sau pe care urmează sa o întâlnească, sa folosească medii (canale) de

comunicare adecvate şi variate, sa-şi repete mesajul reformulat în diferite moduri, pentru

a se asigura astfel ca barierele (sau macar cea mai mare parte a acestora) au fost depăşite;

- canalul de comunicare influentează mesajul - canalul şi mesajul interacţionează şi se

influenţează reciproc, după cum a remarcat Marshall McLuhan. Aceasta înseamaă că este

important nu numai conţinutul mesajului, ci şi canalul prin care este transmis acesta.

Alegerea canalului de comunicare adecvat şi calitatea acestuia vor influenţa aşadar gradul

în care este receptat şi înţeles mesajul. Acest lucru este valabil şi pentru persoana care

transmite mesajul, privită în acest caz în calitatea sa de canal de comunicare. Cercetătorii

au evidenţiat de multă vreme faptul că, de exemplu, credibilitatea emiţătorului

influenţează în mod hotărâtor eficienţa comunicării. Prin urmare, SRP trebuie sa ştie nu

numai ce mesaj va transmite, ci şi canalul prin care o va face, astfel încat receptorii să

primească semnificaţia dorită de el şi să-şi schimbe comportamentul în direcţia

intenţionată de el;

- există multe mesaje, care sunt intr-o adevarată competiţie pentru câştigarea atenţiei

receptorilor - practic, numărul mesajelor potenţiale cu care se poate confrunta un individ

este nelimitat, el fiind supus în permanenţă unui incredibil "bombardament

informaţional". Numărul mesajelor pe care fiecare individ le poate decodifica şi cărora le

poate extrage cu succes semnificaţia este mult mai mic. Prin urmare, sarcina SRP, fie ca

22

Zaczevschi Ioana Principii şi modele de

comunicare

vrea sau nu să şi-o asume este aceea de a capta atenţia publicului-ţintă, de a-i influenţa

modul de gândire, sensibilitetea şi comportamentul, precum şi de a evalua efectele

obţinute.

23

CAPITOLUL II

CONTEXTUL INTERN

DE COMUNICARE

23

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

CAPITOLUL II

CONTEXTUL INTERN DE COMUNICARE

1. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ:

Un curent teoretic constituit în deceniile anterioare propune interpretarea întregii organizaţii

prin prisma ideii de cultura organizaţională. 0 parte dintre studiile încadrate în aceasta tendinţă,

rezultat al unor perspective de tip sociologic, percep organizaţia în experienţa sa specifică şi

încearcă să analizeze procesele, adesea inconştiente, prin care se ajunge să se legitimeze modelul

respectiv de adaptare. Imaginea standard a organizaţiei în aceste studii este una creativă, bazată

pe o cultură comună integratoare ce stimulează şi valorifică potenţialul membrilor. Informaţia

circulă rapid în toate direcţiile, nivelurile birocratice sunt minime, simbolurile statutare sunt reduse,

comunicarea este deschisă şi informală, iar gradul de cooperare este mare.

Comunicarea internă reprezintă o variabilă importantă pentru infuzia valorilor şi a celorlalte

elemente ale culturii organizaţionale. Totodata, poate fi un instrument pentm proiectarea şi

construirea unui sistem de valori care să stimuleze performanţa şi capacitatea de a face faţă la

influenţele venite din exterior.

Adaptarea prin valorile colective

Există mai multe moduri de abordare a culturii organizaţionale, s-au formulat numeroase defmiţii

ale termenului, fiecare dintre acestea evidenţiind anumite elemente componente ale

acesteia. Cultura organizaţiei poate fi vazută ca expresie a normelor şi valorilor, ea reprezentând

acel tipar al valorilor şi normelor care disting o organizaţie de cealaltă, desemnând ceea ce este

important pentru organizatia respectivă aşa cum arată M. Vlasceanu12.

Cultura organizatională reprezintă, potrivit unor autori americani, un model complex de

convingeri şi aspiraţii impartăşite de membrii săi, şi include următoarele elemente: acţiuni

comportamentale regulate care apar în interacţiunea indivizilor, cum ar fi ritualuri şi ceremonii

organizaţionale şi limbaje frecvent folosite; normele care sunt împărtăşite acceptate de grupurile de

lucru din toată organizaţia, cum ar fi "un salariu bun pentru o zi de munca buna", valorile

dominante impuse într-o organizaţie, cum ar fi "calitatea produsului", filosofia după care se

ghidează politica organizatională în priviinţa angajaţilor şi clienţilor, regulile pentru integrarea în

organizaţie pe care un nou venit trebuie sa le înveţe pentru a deveni un membru acceptat,

12 Mihaela Vlăsceanu , Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999

25

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

sentimentul sau climatul care transpare într-o organizaţie prin aspectul fizic şi prin felul în care

membrii acesteia interacţionează cu clienţii sau alte persoane din exterior. Nici una dintre aceste

componente, luată individual, nu reprezintă cultura organizaţiei. Luate împreună, însă, ele reflecta şi

dau înteles conceptului de cultura organizaţională.

La rândul sau, E. Schein13 defineşte cultura organizatională ca fiind "un tipar al presupunerilor

fundamentale pe care un grup le-a creat, descoperit şi dezvoltat ca urmare a învăţării în procesul

confruntării cu problemele inerente adaptării externe şi integrării interne, presupuneri care au

functionat suficient de bine pentru a fi considerate valide de catre membrii grupului şi pentru a fi

învăţate de catre noii membri ca modalităţi corecte de a percepe, gandi şi simţi”. Dorind să

fundamenteze un model de analiză calitativă, presupune existenţa a trei niveluri de manifestare a

fenomenului cultural în organizaţii. Primul nivel este acela al artefactelor vizibile (ceremonii şi

ritualuri, obiceiuri, mituri, eroii organizatiei, limbaj şi simboluri, documente oficiale, decor).

Al doilea nivel este acela al valorilor individuale (aici se includ credintele şi percepţia ca dezirabile

ale anumitor tipuri de cultură), în fme, al treilea şi ultimul nivel este acela al presupunerilor de bază

(acele valori care alcatuiesc un tipar profund şi stabil ce stă la baza manifestării

comportamentelor).

Elementele componente ale culturii organizaţionale sunt:

1. Miturile şi credinţele: se leaga de trecutul organizaţiei, de experienţa comună a membrilor ei.

Istoria comună constituie o bază de generare a interpretării colective: întâmplări memorabile din

trecut, repovestite şi idealizate, se transformă în "legende" pentru pentru noii veniţi în

organizaţie. Legendele, miturile, credinţele se construiesc de regulă în jurul unor persoane care

au avut influenţă asupra evoluţiei şi misiunii organizaţiei ("eroii", vizionarii ale caror idei au dus

organizaţia spre succes, sau acei membri care au realizat transformări semnificative sau au

construit unitatea colectivă). Legendele demonstrează membrilor actuali funcţionalitatea

valorilor şi atitudinilor pentru adaptaraa la realitatea exterioară.

2. Sistemul de metafore şi limbajul specific: se referă la limbajul comun al membrilor

organizaţiei, la termenii necunoscuţi indivizilor din exterior. Metaforele şi limbajul specific se

construiesc în relaţie cu activitatea comună şi cu misiunea organizaţiei. De multe ori, jargonul

profesional se transformă prin prescurtări şi elemente sugerate până la punctul la care devine un

cod de neînţeles pentru exterior. Termenii din limbajul comun sunt relevanţi pentru elementele

considerate importante pentru organizaţie.

3. Simboluri, ceremonialuri, ritualuri: în timp ce simbolurile sunt grafice, ceremoniile sunt 13 Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco, Jossey-Bass, 1992, p. 233

26

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

evenimente intrate în tradiţia organizaţiei, sunt prilejuri de reafirmare a unitătii membrilor şi de

reafirmare a valorilor. În schimb, ritualurile pot fi momente importante în activitatea

organizaţiei care au o amprentă de solemnitate, chiar dacă nu sunt evenimente propriu-zise.

Rolul ceremoniilor şi ritualurilor este de a exprima unitatea şi identitatea colectivă. Pentru

proiectele de schimbare culturală, ceremoniile reprezintă un bun prilej, pentru că oferă ocazia de a

se face legatura între setul vechi de valori şi cel care se doreşte sa se introducă.

4. Valorile şi normele: valorile sunt acele idei care sunt considerate ca valabile pentru

interpretarea realităţii şi conducerea comportamentelor individuale în organizatie. Normele se

referă la traducerea valorilor în comportamente, reprezintă "valorile în acţiune". Valorile şi

normele transpar în toate acţiunile membrilor (relaţii cu clienţii, mod de lucru, comunicare cu

exteriorul) dar şi în toate acţiunile strategice (regulamente, declaraţii, parteneriate ş.a.).

Cunoaşterea culturii organizaţionale este necesară, deşi poate fi dificil pentru cineva atat din

interior cât şi din afară să pătrundă într-un univers de convingeri şi concepţii care nu poate fi citit

direct (sistemul de valori e implicit şi se manifestă la nivelul activităţilor concrete). De aceea, este

nevoie de subtilitate şi experienţă, iar instrumentele folosite trebuie concepute cu atenţie.

Comunicarea internă este vehiculul prin care se menţine acest sistem de valori şi la nevoie poate fi

instrumentul prin care se introduc schimbări.

Geneza culturii organizaţionale în interior sau în exterior

Teoriile care s-au fomulat în priviinţa genezei culturii organizaţionale se pot grupa în doua

curente14:

a) Unul dintre curente priveşte cultura organizatională ca pe un sistem simbolic, un set de

forme cognitive utilizate fie ca un instrument de adaptare la realitate, fie ca un instrument

de intervenţie asupra realităţii care se constituie la nivelul organizaţiei ca atare, structurlle

formale, în aceasta viziune, sunt în mod necesar raţionale, iar structurile informale sunt

iraţionale.

b) Un alt curent, mai recent (anii 80) consideră că împărţirea structurii formale şi rationale,

structurii informale şi iraţionale este artifcială. În realitate, cultura organizaţională se va

constitui prin imprimarea valorilor, practicilor, regulilor, miturilor social constituite asupra

istoriei particulare a diferitelor organizaţii. Adoptarea acestei viziuni are câteva conseciinţe

care nu pot fi neglijate, în primul rând faptul că implică o omogenitate relativă a culturilor

organizaţionale în raport cu diferitele forme de organizare sociala (de exemplu, culturile

14 Constantin Mereuţă (coord.) Culturi organizaţionale în mediul românesc, Expert, Bucureşti, cap. 1

27

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

organizaţionale dintr-o ţară comunistă vor avea elemente comune datorită valorilor care

"infuzează" din planul social). În al doilea rând, perspectiva impune un alt sens al schimbării

organizaţionale care devine un proces caracteristic evoluţiei instituţiilor sociale;

organizaţia nu evoluează de sine stătător spre forme adaptative superioare, ci odata cu

societatea în ansamblul ei.

Un adept al ultimei perspective poate fi considerat Geert Hofstede, prin teoria sa devenită

extrem de cunoscută. Definind cultura organizatională drept "acel software al practicilor şi

comportamentelor organizationale find împărtăşite de membrii unei organizaţii”, autorul

consideră că ea depinde, pe de o parte, de istoria organizaţiei (factorii naturali), iar pe de altă

parte de natura organizaţiei, de tipul de producţie, modul de organizare, piaţa economică (factorii

structurali). Pentru aşi argumenta teoria privind diferenţele naţionale şi pentru a fundamenta

conceptul de cultură organizaţională, Hofstede a întreprins o cercetare de anvergură, asupra a

116.000 de subiecti din tări de pe toate eontinentele, oferind in fmal tabele eu rezultate

semnificative din 52 de ţări (cercetarea sa a fost continuată ulterior, lărgindu-se eşantionul iniţial

de ţări).

În conseciinţă, vor exista două paliere de constituire a culturii organizaţionale:

A. Palierul culturii naţionale

În continuare se vor prezenta dimensiunile din primul palier al teoriei lui Hofstede, pentru ca, în

ciuda notorietăţii teoriei, dimensiunile sunt de multe ori înţelese greşit. Cele patru dimensiuni

pentru palierul culturii nationale sunt15:

a) Distanţa faţă de putere (PDI - power distance index): inegalitatea socială, masura în care

membrii mai puţin marcanţi ai societăţii se aşteaptă ca puterea sa fie distribuită inegal.

Inegalitatea e definită mai degrabă de jos în sus decât de sus în jos (masura în care actorii

sociali simt ca pot interveni în luarea deciziilor politice).

b) Individualism - colectivism (indice individualism IDV): măsura în care indivizii sunt

integraţi în grupurile sociale. La extrema "individualistă" există societaţi în care legaturile

între indivizi sunt slabe: fiecare trebuie să aibă grijă de el însuşi şi de familia-nucleu (soţ-

soţie şi copii). La extrema "colectivistă" există societăţi în care indivizii sunt integraţi de la

naştere în grupuri puternice, coezive, adesea familii extinse (cu unchi,matuşi şi bunici)

care continuă să protejeze individul şi la maturitate. Termenul "colectivism" nu are un sens

politic: se refera la grup, nu la stat.

15 www.geerthofstede.com, octombreie 2007

28

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

c) Masculinitate - feminitate (indice masculinitate MAS): se referă la distribuţia rolurilor între

genuri, ceea ce reprezintă un aspect social fundamental. Valorile adoptate de femei diferă

mai puţin de la ţară la ţară, în timp ce valorile adoptate de bărbaţi diferă între două

extreme: de la foarte asertiv şi competitiv la o extremă (culturi "masculine": predomină

competitivitatea, câştigul material, cariera faţă de familie) la modest şi sentimental (culturi

"feminine": predomina toleranţa, familia şi cooperarea). În ţările masculine, femeile sunt

mai asertive şi mai competitive dar nu la fel de mult ca bărbaţii.

d) Gradul de evitare a incertitudinii (UAI – uncertainty avoidance index): se referă la nivelul

de toleranţă al unei societăţi faţă de incertitudine şi ambiguitate. Indică măsura în care

membrii societaţii respective se simt confortabil/inconfortabil: în situaţii nestructurate, în

situaţii noi, necunoscute, diferite de cele obţinute. Societăţile cu nivel înalt de evitare a

incertitudinii (conservatoare) caută să minimizeze posibilitatea apariţiei unor astfel de

situaţii prin norme stricte (in special la nivel simbolic), iar la nivel filosofic şi religios prin

credinţă în adevărul absolut. În acest tip de societăţi indivizii sunt naturi emoţionale şi mai

degrabă extravertite. În societăţile cu nivel scăzut de evitare a incertitudinii (societăţi

tolerante) indivizii sunt mai toleranţi faţă de opiniile diferite de cele cu care sunt obişnuiti;

se conduc după mai puţine reguli la nivel social, iar la nivel filosofic şi religios permit mai

multor curente sa se manifeste. Ca manifestare socială, membrii societăţii sunt mai flegmatici

şi contemplativi şi cu mai putine exteriorizări ale emoţiilor.

e) Orientarea pe termen lung (LTO — long term orientation); pentru "orientarea pe termen

lung" valorile asociate sunt perseverenţa şi consecvenţa, iar pentru "orientarea pe termen

scurt" valorile asociate sunt respectul pentru tradiţie şi îndeplinirea obligaţiilor sociale.

Această a cincea dimensiune a fost observată în societăţile orientale în special (China,

Japonia) şi a fost introdusă ulterior în teoria lui Hofstede.

B. Cultura organizationala propriu-zisa-profil obtinut prin combinareaa~asedimensiun::

a) Centrare pe rezultate versus centrare pe proces. Centrarea pe rezultate se referă la

organizaţii în care accentul cade pe atingerea obiectivelor, nu există etape obligatorii prin

care trebuie sa se treacă - sau, dacă există, nu se ţine cont de aceste etape. Centrarea pe

proces poate insemna trecerea obligatorie prin anumite etape (de exemplu, în organizaţiile

şcolare nu se poate sări peste etape obligatorii în formarea elevului) dar şi aglomerarea

inutilă a unor proceduri birocratice (munca de rutină).

b) Centrare pe angajat versus centrare pe structură. Centrarea pe angajat presupune

adaptarea postului la abilităţile angajatului: se angajează persoane care se potrivesc cu

29

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

profilul, activitatea şi eventual valorile organizaţiei, iar postul se defineşte ulterior prin

negociere simbolică manager-angajaţi, angajaţi-angajaţi. Centrarea pe structură presupune

adaptarea angajatului la cerinţele fişei postului care sunt prestabilite: recrutarea şi selecţia

se fac în funcţie de condiţii şi criterii clare, poziţia în structură şi configuraţia postului sunt

clar definite. În organizaţille româneşti predomină centrarea pe angajat în detrimentul

centrării pe structură.

c) Sistem limitat versus sistem profesional. Sistemul limitat presupune ca angajarea şi

promovarea în organizaţie au o relaţie directă cu fondul social şi familial al angajatului în

timp ce în sistemul profesional competenţa este variabilă centrală: individul este admis şi

promovat în organizaţie pe baza competenţelor şi experienţe,, iar viata profesională este

separata de viata personală.

d) Sistem închis versus sistem deschis. Termenii „închis" şi "deschis" se referă aici la

componenta comunicaţională: un sistem inchis este o organizaţie în care pe plan intern nu

există transparenţă, nu se comunică deciziile, puterea de informaţie, este utilizată frecvent

pentru a obţine avantaje individuale, iar noii veniţi se integrează cu dificultate pentru că nu

cunosc căile pe care circulă informaţia. În ceea ce priveste organizaţiile romaneşti, pot fi

denumite în proporţie destul de mică sisteme deschise (modelele de sisteme de informare

internă sunt adesea importate din exterior de catre organizaţiile care au parteneri externi).

e) Control slab versus control strict din partea nivelurilor ierarhice superioare: se pot găsi în

organizaţii doua situţii diametral opuse. În cazul în care se realizează cu o frecvenţă

moderată şi are rolul de a oferi feed-back cu privire la realizarea sarcinilor şi de a menţine

nivelul de performanţă, controlul este util. Un aspect mai puţin benefic este acela in care,

aplicat cu o frecvenţă şi intensitate prea mari, controlul poate demotiva angajaţii şi poate

duce la scaderea nivelului de performanţă.

f) Normativism versus pragmatism (cu referire la raportarea faţă de produs şi de comercializare).

Normativismul presupune respectarea standardelor etice şi a procedurilor organizaţionale,

pragmatismul însemnând satisfacerea clientului cu orice pret.

Grila lui Hofstede îşi relevă meritele metodologice chiar la prima vedere, intrucât ea accentuează

diferenţele între unele culturi organizaţionale occidentale sau orientale şi cele din mediul românesc,

ea previne implicit asupra riscurilor care apar în momentul în care se forţează importul unui model

de organizare.

30

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Teoria lui Hofstede readuce în discuţie o ipoteză lansată de Piotr Sztompka în 1991 cu privire la

'existenţa unui spaţiu cultural-valoric difuz a cărui semnificaţie ar fi fost aceea de a constitui un

mediu al schimbării sociale. Acest spaţiu, denumit componenta "soft" a tranziţiei, poate contribui la

blocarea proceselor reformatoare, dar în anumite condiţii poate fi şi un mediu catalizator. Totuşi,

faţa de teoria lui Hofstede care este mai nuanţată, teoria lui Sztompka avea unele deficienţe16. între

acestea putem aminti faptul că se folosea conceptul de "cultură de bloc comunist" tratându-se toate

ţările sud-est europene în mod nediferenţiat, precum şi faptul că nu se defmesc în mod clar factorii

care favorizează reforma. În schimb, teoria lui Hofstede oferă un instrument concret de

diferenţiere a culturilor organizaţionale şi totodată permite situarea în contextul social romanesc.

2. COMPORTAMENTUL ORGANIZAŢIONAL Şi COMUNICAREA INTERNĂ

Dintre multiplele variabile care intervin în organizaţii comportamentul, este poate aspectul care

iese eel mai mult în evidenţă. Comunicarea internă, ca un vehicul de semnificaţii şi eventual ca

instrument funcţional şi strategic, poate servi la analiza comportamentului organizaţional dar şi

la imbunătăţirea unor elemente disfuncţionale. Teme de comportament precum: stresul, influenţa

personală, participarea diferentiată la sarcinile de grup şi mai ales conflictele reprezintă

probleme recunoscute dar nerezolvate în majoritatea organizaţiilor.

Se poate sublinia aici că perspectiva la nivel de intervenţie este cea managerială dar la

nivel de gestionare este cea personală (la nivelul angajatului). Cu alte cuvinte, problemele pot fi

rezolvate fie la nivel global, prin strategii de intervenţie, fie la nivel individual (angajaţii pot

gestiona problemele la nivelul lor, pentru a-şi menţine echilibrul în organizaţie şi randamentul în

realizarea sarcinilor.

Putere şi influenţă în organizaţii: obiective şi traiectorii personale

Spre deosebire de autoritatea insoţită de legitimitate (autoritatea funcţiei conducatorului

imbinându-se cu acceptarea subordonării de catre membrii organizaţiei), puterea reprezintă

capacitatea de a controla şi influenţa comportamentul altora fără consimţământul acestora.

Puterea se poate deci lipsi de consimţământul angajaţilor, impunându-se prin diverse mijloace

coercitive, prin utilizarea strictă a recompenselor şi sancţiunilor. În acest caz, consecinţele pot fi

negative, eficienta organizaţională este în descreştere, iar subordonaţii pot dezvolta, în

compensaţie, strategii şi tehnici de autoprotejare şi de "sabotare" a conducatorului. Aceasta în cazul

puteri utilizate în exces, dar există şi în organizaţiile democratice relaţii de putere şi influenţă,

chiar dacă nu sunt atat de evidente

16 Constantin Mereuţă (coord.) – Culturi organizaţionale în spatiul românesc, Expert, Bucureşti, 1998, cap. 1.

31

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Pornind de la aceste presupunere, un concept important este cel de strategie personală (nu

desemnează neaparat un plan intenţionat, ci regularităţi, comportamente frecvente identificate de

observator), obiective personale (ţinta pe care individul doreşte sa o atingă prin strategie,, traiectorie

personală (rezultatul acelor comportamente identificate în cadrul strategiilor. În fine, "puterea",

conceptul central al abordării de acest tip, nu e reductibilă la raporturile pe verticală, ci îşi are

originea în capacitatea actorilor de a repera şi exploata sursele de incertitudine existente. Aşadar,

puterea nu este un atribut ci o relaţie dezechilibrată care presupune schimbul şi negocierea. Actorii

organizationali nu se implică într-o astfel de relaţie pentru a-şi etala forţele ci pentru a-şi atinge

scopuriie.

Aline Fortin, plecând de la conceptul de "influenţă" (modificarea printr-un agent social a reacţiilor

afective sau a comportamentului unui alt agent social) defineşte puterea ca fiind influenţa

maximală pe care un agent o poate exercita asupra unui alt agent, într-un domeniu dat. Pornind de

aici şi adaptând clasificarea respectivă, va rezulta o clasificare a surselor şi tipurilor de putere:

- puterea legitimă: este puterea conferită unei persoane în virtutea postului pe care îl deţine

(reversuI autorităţii);

- puterea de recompensă: aparţine persoanei care dispune de mijloace de recompensare, materiale

sau simbolice, aparţine managerilor dar şi majorităţii angajaţilor în măsura în care o

conştientizează;

- puterea de coercitie: detinută de obicei de persoanele care dispun de mijloace de sancţiune (de

obicei aceleaşi care dispun si de recompense);

- puterea de expert: se poate baza fie pe succesul dovedit în unele domenii, fie pe o anumită

reputaţie (de aceea, în mod oficial sau neoficial, persoanele influente dint-o organizaţie au de

obicei reputatia de "a şti să rezolve" cele mai dificile probleme profesionale);

- puterea de referintâ: este cea care decurge din sentimentele pozitive faţă de o persoană care e

considerată un "model" de către ceilalţi membri, se bazează pe identificarea sau comparaţia

socială şi e asociată cu influenţa pe care o exercită grupurile asupra membrilor lor;

- puterea de informaţie: informaţia poate deveni o sursă de putere pentru persoanele care

controlează accesul celorlalţi la această informaţie (de obicei managerii deţin putere de

informaţie dar şi colaboratorii acestora şi asistenţii executivi, chiar şi personalul auxiliar);

- puterea bazată pe relaţii: se bazează pe faptul că persoana respectivă este plasată sau cunoaşte

persoane influente care-i pot oferi ajutorul, este un tip de influenţă des folosit în societaţile de tip

balcanic, pentru că în acest fel se pot realiza strategii de influeţă personală într-un mod mai

32

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

puţin evident decât în cazul celorlalte forme de influenţă. Puterea de informaţie şi de expert se

exercita cu consimtamântul celui dominat (care nu se simte ameninţat decât în sistemul său

conceptual). Din contră, puterea de recompensă şi de coerciţie presupun ca cel dominat oferă

supunerea sa în schimbul ameliorării (în cazul recompensei) sau menţinerii (în cazul coerciţiei)

situaţiei sale. În organizatiile contemporane se intalneşte mai rar această formă dură sau

spectaculoasă; se foloseste forma atenuată a "avertismentelor şi recomandărilor". În construirea

relaţiilor de putere şi de influenţă, comunicarea este instrumentul de bază.

Pe această cale se procură informaţia care stă la baza construirii reţelelor de influenţă, dar

se şi exprimă şi se exercită influenţa. Adesea însă, cunoaşterea acestor reţele şi relaţii este dificilă mai

ales pentru un analist din exterior care nu are o cunoaştere aprofundatâ a organizaţiei. Chiar pentru

cei din interior, conştientizarea acestui tip de relaţii necesită subtilitate, iar integrarea în reţelele

respective, abiliţăti de comunicare dezvoltate, într-o organizaţie "sănătoasă", este preferabil ca

relaţiile de putere sa existe într-o proporţie cât mai mică în favoarea dezvoltării relaţiilor de

autoritate - responsabilitate.

Roluri în grupul de lucru: sarcini comune şi participare inegală

Participarea şi comunicarea sunt doi factori care permit grupului sa-şi convertească energia

reziduală în energie disponibilă. Participarea reprezintă interacţiunea fiecarui membru cu ţinta

(sarcina) comună a grupului. O noţiune apropiată este aceea de axa de participare, reprezentarea

grafică a relaţiei stabilite între unul din membrii grupului şi ţinta (sarcina) comună. Pe axa de

participare sunt posibile mai multe pozitii17:

1) Centru: comportamentul centrului este de natură să orienteze grupul în căutarea şi

atingerea ţintei comune. Este cel care: face propuneri precise despre modul de acţiune al

membrilor grupului, face un rezumat sau o sinteză a ideilor exprimate, determină situaţia

la un moment dat a grupului, formulează reguli de urmat, apreciază sau sancţionează opiniile

exprimate de ceilalţi, exercită dreptul de veto, la sfârsit enunţă soluţia.

2) Emiţător. prin comportamentul său aduce o contribuţie personală legată de ţinta comună.

Este cel care îsi prezintă opiniile, face comentarii asupra opiniilor exprimate de ceilalţi,

aduce argumente pro şi contra, îşi exprimă verbal sau non-verbal acordul sau dezacordul cu

opiniile celorlalţi.

3) Receptor: prin coraportamentul său arată că se afla într-o stare de receptivitate faţă de ce se

petrece în grup. Este persoana care manifestă o atenţie manifestă din punct de vedere

17 Yves Saint Arnaud, Condiţiile randamentului optimal, în Adrian Neculau, Perre de Vissacher (coord.), op. cit., pag.460-467

33

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

verbal şi non-verbal, pune întrebări de clarificare şi reformulează ideile exprimate de a1ţii

(dar nu exprimă opinii proprii)

4) Satelit: comportamentul său exprimă faptul că nu participă la atingerea ţintei comune, fie

pentru că acordă atenţie altor aspecte ale vieţii de grup, fie că are preocupări personale.

Este persoana care manifestă o neatenţie evidentă faţă de dezbaterile de grup, atât din

punct de vedere verbal cât şi non-verbal, are intervenţii verbale care nu au legatură cu

sarcina grupului sau exprimă atenţie faţă de fenomene ale vieţii de grup fără legatura cu ţinta

comună.

5) Absent: e fizic absent, deşi face parte din grup şi ar trebui sa participe la realizarea sarcinii.

Persoana în cauză fie lipseşte pe moment, fie întârzie, fie părăseşte grupul inainte de

atingerea ţintei comune.

Fiecare dintre roluri poate avea o contribuţie la atingerea ţintei comune: centrul este cel care

orientează grupul în realizarea sarcinii, emiţătorul contribuie prin exprimarea opiniilor personale,

receptorul contribuie la clarificarea şi reformularea ideilor celorlalţi, satelitul poate contribui

atrăgând atenţia asupra unor deficiente ale relaţiilor şi comportamentelor intergrupale, iar absentul

poate aduce chiar în această ipostază o contribuţie, în cazul în care lipseşte pentru a prezenta

literatura de specialiate necesară grupului sau pentru a reprezenta grupul în faţa unei instanţe

importante.

Un concept important pentru caracterizarea participării şi a grupurilor este mobilitatea pe axa

de participare. Nici unul dintre membrii grupului de lucru nu este de regulă stabil într-o poziţie sau

alta: de pildă poate fi la început interesat de sarcina (emiţător), apoi poate deveni simplu ascultător,

pentru ca spre final să părăsească grupul - orice combinaţie de roluri este posibilă. Cercetările

facute au stabilit că (a) un membru poate contribui la buna funcţionare a grupului de pe orice poziţie

pe axa de participare (b) cu cat membrii grupului sunt mai mobili pe axa de participare cu atat

contribuie la procesul de producţie; (c) mobilitatea în rolurile de emiţător şi receptor conferă cea mai

mare contribuţie la productivitatea grupului.

După realizarea sarcinii, pe baza observaţiei participative, se poate realiza o diagramă de

participare a grupului care se construieşte astfel: se trasează un număr de axe de participare egal cu

numărul de membri ai grupului, axe ce pornesc dintr-un punct comun, apoi se notează poziţiile

ocupate de fiecare membru împreună cu procentele în care a ocupat fiecare rol:

În final, cu ajutorul diagramei de participare se comentează pentru întregul grup productivitatea,

intensitatea comunicării, stabilitatea sau mobilitatea în roluri, interesul pentru realizarea sarcinii.

34

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Modelul este util pentru analiză în special în structurile antreprenoriale, fie că e vorba de

organizaţii de dimensiuni mici fie că e vorba de departamente sau chiar de echipe care lucrează

temporar la un proiect. Analiza diagramelor de participare poate contura o imagine despre

randamentul angajaţilor, despre motivaţia şi comunicare la nivelul grupurilor de lucru, precum şi

despre rolul comunicării manageriale în atingerea scopurilor organizaţiei.

Conflictele: strategii de gestionare la nivel interpersonal

Termenul conflict provine din termenul latin "conflictus", cu sensul de "interferare violentă",

dezacord şi tensiuni între membrii unui grup18. Aşadar, conflictul presupune o atmosferă tensionată şi

neînţelegeri în priviinţa unuia sau mai mu1tor aspecte ale activităţii în organizaţie. Putem cita trei

definiţii, cu scopul de a transfera problema din sfera psihosocială în sfera organizatională19: (a) lupta

simbolică între valori, statusuri, putere, resurse în care scopurile oponentilor sunt de a neutraliza,

leza sau elimina pe adversary (Coser, 1967); (b) Burton: o situaţie în care fiecare dintre cele două

părţi percepe scopurile şi interesele celeilalte părţi ca fiind autentice cu ale sale (Burton, 1988); (c)

situaţia în care oamenii interdependenţi prezintă diferenţe (manifeste sau latente) în ceea ce

priveşte satisfacerea nevoilor şi intereselor individuale şi interferează în procesul de atingere a

scopurilor (Donohue, Kolt, 1992).

Fiecare dintre defmiţii atrage atentia asupra unui aspect important pentru analiză şi gestionarea

conflictelor. În primul rând, conflictul reprezintă o încercare de a neutraliza adversarul (fie că este

vorba de un angajat sau de un grup): odată declanşate, conflictele presupun scopuri colaterale

pentru angajaţi care vin în contradicţie cu misiunea şi scopurile organizaţiei, deci atingerea

acestora va fi afectată sau compromisă în cazul unor conflicte de anvergură. În al doilea rând,

conflictul nu reprezintă o problemă obiectivă ci una de percepţie: angajaţii îşi formează opinia

subiectivă că nu îsi pot realiza activităţile în cadrul organizaţiei şi nu îsi pot atinge obiectivele

personale din cauza opoziţiei cu valorile şi scopurile celorlalţi. În al treilea rând, conflictele nu se pot

dezvolta şi lua amploare decât în cazul oamenilor care interacţionează frecvent, a oamenilor care

colaborează unii cu alţii la realizarea activităţilor: deci, organizaţiile reprezintă un teren extrem de

favorabil pentru dezvoltarea conflictelor de toate tipurile, întrucât interdependenţa angajaţilor

reprezintă o caracteristică principală.

Clasificarea conflictelor

18 Donelson Forsyth Conflictul (in coord.) Adrian Neculau, Dinamica Grupurilor- texte de bază, Polirom, Iaşi 1998, pag.194

19 apud Ana Stoica Constantin, Conflictul interpersonal, Polirom, Iaşi, 2004, pag. 19.

35

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Conflictele pot fi extrem de variate; incadrarea lor in clasificare poate da o idee despre

amploarea, nivelul de mani-fesare ~i posibila evolutie ulterioară. Se poate adapta clasifi-carea

conflictelor19 avin'd in vedere variabilele organizationale ~i asp~ctele de comunicare internă:

a) Dupa localizare, în funcţie de extensia ariei acoperite:

1. În interiorul organizaţiilor:

- intrapersonale (adesea conflictele interioare ale angajaţilor generează celelalte conflicte,

pentru că indivizii fie se exprima greşit, percep greşit);

- interpersonale (angajat-angajat);

- intragrupal (într-un departament, o secţiune a organizaţiei);

- intergrupal (între departamente, filiale ale organizatie

2. Între organizaţii distincte;

b) După vizibilitate: conflicte, manifeste sau latente (respectiv, "simptomul" şi "cauza");

c) După nivel:

- disconfortul: indivizii implicaţi au o stare de disconfort trecătoare, care nu afectează

fundamental relaţia, stare care poate sa nu fie conştientizată;

- incidentul: o întâmplare neplăcută, neprevazută, dar trecatoare, al carei ecou durează de la

cateva minute la cateva zile (incidentele au loc atât intre colegi apropiati cat şi între angajaţii

care nu lucrează direct unii cu alţii);

- neînţelegerea: întelegerea greşita sau confuză a mesajului şi faptelor celuilalt, ceea ce duce

la o deteriorare constantă şi lentă a relaţiei prin elemente ca: deplasarea accentului,

atribuirea altui sens, umplerea arbitrară a unei lacune, eliminarea contextului (în organizaţii,

neinţelegerile apar şi din diferenţele intre stilurile de viaţâ şi mai ales din apartenenţa la

generaţii diferite);

- tensiunea: similar cu disconfortul dar mai intensă, este vorba de schimbarea constanta a

atitudinii persoanelor grupurilor implicate, insoţită de opinii persistente, astfel relaţia devine

sursa de stres şi există momente în care izbucneşte (in organizaţii tensiunile sunt întalnite

frecvent, de fapt reprezintă cea mai comuna forma de conflict, însă trebuie identificate de

catre manageri şi aplanate pentru că afectează serios ritmul de lucru, integrarea şi

ataşamentul angajaţilor faţă de organizaţie);

- criza: manifestarea cea mai evidentă (cei implicaţi se manifestă agresiv verbal sau fizic);

d) După sisteme/părţi:

- simetrice: tabere şi resurse egale (două departamente)

- asimetrice: indivizi sau resurse inegale (manager contra angajat, mai mulţi angajaţi contra

36

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

unuia singur)

Factorii care determină stresul la nivel executiv şi managerial sunt:

a) centralizarea: determină necesitatea ca managerul să cunoască toate aspectele organizaţiei şi

să deţină în orice moment toate informaţiile necesare, ceea ce consumă timp şi determină

încărcarea cu un volum prea mare de informaţii;

b) responsabilitatea prea mare: conştiinţa faptului că deciziile luate produc o influenţă majoră

asupra angajaţilor şi activităţii organizaţiei precum şi a evoluţiei viitoare;

c) management necorespunzător al timpului: întâlniri neimportante şi consumul de timp în

activităţi fără randament: de obicei există atât în interior cât şi în exterior persoane care reţin

activitatea managerului;

d) evitarea delegării autorităţii: care duce la încărcarea excesivă a managerului cu sarcini

executive şi probleme de rezolvat, ceea ce poate duce la omiterea şi nerezolvarea unora dintre

aspecte;

Factorii care provoacă stresul la nivelul angajaţilor în mod frecvent se referă la:

a) relaţiile interpersonale şi stimulentele psihice: conflictele interpersonale (de la ciocnirile

minore de personalitate până la ciocnirile între grupuri informale), competiţia neloială şi

strategiile personale de câştig de putere şi influenţă, motivatorii extrinseci negativi folosiţi în

exces;

a) proiectarea necorespunzătoare a postului: structura neclară de autoritate şi responsabilitate,

sarcini şi obiective neclare, atribuţii prea dificile sau prea simple, volum prea mare de lucru,

sarcini neclare, lipsa resurselor materiale, lipsa unor mijloace de informare adecvate, standarde

şi termene de lucru imprecise, control exagerat;

b) starea şi resursele de ansamblu ale organizaţiei: nesiguranţa locului de muncă, condiţii

improprii de muncă (iluminare slabă, zgomot, lipsă de igienă, căldură/frig excesive),

schimbările bruşte şi neexplicate;

Metode de reducere a stresului

Studiile arată că stresul e asociat cu creşterea absenteismului, întârzierile, scăderea calităţii

activităţii, fluctuaţia personalului, scăderea coeziunii grupului de lucru şi apariţia conflictelor

formale şi informale. O organizaţie sănătoasă are un nivel scăzut al stresului şi un nivel înalt al

productivităţii.

Unele organizaţii apelează la un consultant specializat ce recomandă măsuri pentru

îmbunătăţirea condiţiilor de lucru — de regulă, schimbări la locul de muncă pentru a reduce/eli-

mina factorii de stres. Dar chiar şi cele mai susţinute eforturi de îmbunătăţire a condiţiilor de

37

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

lucru nu pot elimina stresul complet, pentru toţi angajaţii. Din acest motiv, o combinaţie între

schimbarea condiţiilor de lucru şi măsuri adaptate individual este cea mai utilă abordare.

Comunicarea reprezintă o componentă importantă în reducerea stresului la nivelul angajaţilor,

întrucât este fie instrumentul de implementare a măsurilor fie însuşi agentul prin care se poate

obţine efectul dorit.

a) măsuri organizaţionale însoţite de comunicare: asigurarea adecvării competenţelor

angajaţilor cu activitatea desfăşurată, stabilirea clară a rolurilor şi responsabilităţilor, lărgirea

posibilităţii de participare la decizie,

b) măsuri comunicaţionale propriu-zise: îmbunătăţirea comunicării şi reducerea

incertitudinii, promovarea interacţiunilor socioafective între angajaţi;

Un nivel minim de pregătire pentru programul de reducere a stresului trebuie să includă

următoarele:

- conştientizarea problemelor legate de stres (cauze, costuri, control);

- implicarea angajaţilor în toate fazele programului;

- stabilirea capacităţii tehnice de conducere a programului (folosirea consultanţilor).

Aducerea împreună a angajaţilor şi managerilor în cadrul aceluiaşi „grup de rezolvare a

problemelor" poate fi folositoare în dezvoltarea programului. Cercetările arată că eforturile

participative au fost încununate de succes.

3.COMUNICAREA IN VEDEREA ANGAJĂRII

Obţinerea unui post presupune aflarea a cît mai multor lucruri despre post şi despre companie.

Cu cît deţineţi mai multe informaţii, cu atît CV-ul dumneavoastră va fi mai potrivit pentru

compania şi funcţia pe care le vizaţi. Toţi candidaţii care au reuşit să obţină un post recunosc

importanţa strângerii de informaţii înainte de a lua o hotărîre în privinţa structurării CV-ului.

Aflaţi mai multe lucruri despre post. Trebuie să începeţi prin a afla mai multe lucruri despre

funcţie şi despre ce presupune ea. Uneori vă puteţi lămuri în privinţa funcţiei dînd un telefon la

companie. Îi puteţi întreba şi pe unii dintre profesorii dumneavoastră ce presupune această

funcţie. Discutaţi cu persoane pe care le cunoaşteţi şi care ocupă astfel de funcţii. Mergeţi la

38

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

bibliotecă şi consultaţi nomenclatorul de funcţii pentru a obţine o descriere generală a funcţiei

despre care vreţi să obţineţi informaţii.

Aflaţi mai multe lucruri despre companie. În cazul fiecărei companii la care intenţionaţi să

mergeţi pentru un interviu, trebuie să-i aflaţi poziţia pe piaţă, obiectul de activitate, situaţia

financiară şi structura organizaţională. Personalul bibliotecii vă poate ajuta să strîngeţi informaţii

din ultimele numere ale periodicelor, din rapoartele acţionarilor, din documente guvernamentale

şi din alte surse. Dacă doriţi, puteţi contacta direct compania pentru a cere ultimul raport al

adunării generale a acţionarilor, în care se găsesc date financiare privind realizările companiei pe

anul în curs. Orice informaţie recentă despre fiosofia companiei sau despre ultimele evoluţii ale

produselor vă vor oferi un avantaj în plus.

Aflaţi mai multe lucruri despre dumneavoastră. Cunoaşterea propriilor puncte tari şi puncte

slabe vă poate ajuta în procesul de angajare. Dacă ştiţi ce vreţi şi sunteţi capabili să vă exprimaţi

obiectivul, veţi avea mai mult succes în găsirea unui post care să răspundă nevoilor

dumneavoastră. Biroul de plasament din universitatea dumneavoastră poate aplica o serie de

teste de diagnosticare cu ajutorul cărora să vă identificaţi punctele tari şi funcţiile care sînt cele

mai potrivite pentru punerea în valoare a acestora. Angajatorii îi apreciază foarte mult pe

candidaţii care par să aibă o direcţie şi un scop bine determinat.

Redactarea CV-ului

După ce v-aţi căutat un post în mod corect, scrieţi-vă CV-ul. Scrierea CV-ului necesită o cât mai

bună prezentare a propriei persoane în scris. În multe companii, prin intermediul CV-ului se

formează prima impresie despre dumneavoastră. Este important ca CV-ul să fie:

- uşor de citit,

- atractiv din punct de vedere grafic,

- structurat astfel încât să pună accentul pe punctele dumneavoastră tari şi

clar, din punctul de vedere al obiectivului dumneavoastră

Cînd vă scrieri CV-ul, este important să faceri următoarele:

- Să alegeţi un antet potrivit.

- Să vă stabiliţi obiectivul.

- Să vă hotărîti ce format alegeţi pentru a vă organiza experienţa.

- Să descrieţi în detaliu etapele studiilor şi activităţile extraprofesionale.

- Să fiţi atenţi la punerea în pagină şi la stil.

39

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Trebuie să vă puneţi numele, adresa şi numărul de telefon în partea de sus a paginii. Există

multe moduri în care puteţi prezenta aceste informaţii, alegerea unuia dintre ele reprezentînd o

alegere personală. Iată doar cîteva exemple:

James Wloore

321 State Street West Lafayette,

Indiana 47906 (317) 555-4347

sau

___________________James Moore_________________

321 State Street. West Lafavette. Indiana 47906 (317) 555-4347

sau

James Moore

Adresă temporară Adresă permanentă

321 State Street 5456 Northridge Ave.

West Lafayette, Indiana 47906 Macon, GA 31204

(317) 555-4347 (912) 555-8028

Obiectivul este unul dintre cele mai importante aspecte ale CV-ului dumneavoastră.

Angajatorilor le plac aplicanţii care ştiu ce vor să facă. Dacă eşti sigur de obiectivul tău,

formulează-1 în mod clar (vezi primul exemplu). Dacă nu eşti sigur de obiectivul pe care îl ai,

poţi alege termeni mai generali pentru a-1 exprima (vezi cel de-al doilea exemplu).

OBIECTIV 1: Reprezentant comercial cu posibilităţi de avansare în funcţia de manager de

marketing, (termeni mai concreţi)

OBIECTIV 2: Nivelul de debut cu funcţia de asistent de marketing cursant, cu posibilitatea de

avansare, (termeni mai generali)

Unul dintre argumentele împotriva unei prea mari clarităţi în formularea obiectivului în cadrul

CV-ului este acela că vă puteţi micşora şansele de a obţine un post: în condiţiile în care există

oportunitatea unui post pentru care sînteţi calificaţi, da: pentru care v-aţi anulat şansele din cauza

unei prea mari precizii. Pe de altă parte, dacă vă formulaţi obiectivul în termeni prea generali,

angajatorii pot avea sentimentul că nu v-aţi gîndit prea mult la cariera dumneavoastră. Hotărîrea

trebuie luată pe baza postului în sine. Trebuie să indicaţi obiective pe termen lung şi scurt:

40

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

folosind cuvinte precum „creştere", „posibilităţi de dezvoltare", „companie de viitor" şi alte

expresii dinamice.

Hotărîţi-vă ce format alegeţi pentru a vă organiza experienţa profesională

Cînd vă descrieţi experienţa profesională, trebuie să vă puneţi următoarele întrebări:

- Doresc să-mi enumăr posturile exacte pe care le-am deţinut?

- Doresc să includ o propoziţie concisă care să-mi scoată în evidenţă trecutul

profesional?

- Doresc să-mi enumăr posturile în ordinea în care le-am deţinut?

- Doresc să-mi enumăr posturile care au legătură cu obiectivul meu separat de celelate

posturi?

- Doresc să scot în evidenţă lucrurile pe care le-am realizat în trecut şi care se aplică

obiectivului meu prezent?

Redactarea scrisorii de intenţie

Cînd vă trimiteţi CV-ul unui angajator, este bine să-i ataşaţi şi o scrisoare de intenţie care să

atragă atenţia asupra amănuntelor importante din cadrul CV-ului dumneavoastră. Atunci cînd

alcătuiţi scrisoarea de intenţie, trebuie să respectaţi următoarele reguli, care sînt foarte simple:

SCRISORILE DE INTENŢIE ÎN VEDEREA ANGAJĂRII

- Atrageţi atenţia cititorului.

- Scoateţi-vă în evidenţă cele mai importante realizări şi competenţa.

- Folosiţi adresarea directă.

- Cereţi-i cititorului să acţioneze.

Atrageţi atenţia cititorului. Vreţi să-1 determinaţi pe angajator să vă citească scrisoarea de

intenţie. Fiţi inventivi, dar nu exageraţi. începeţi cu menţionarea celor mai importante calităţi ale

dumneavoastră care sunt utile pentru îndeplinirea responsabilităţilor pe care le implică postul.

De exemplu:

- competente solide de comunicare,

- capacitatea de a conduce,

- experienţă în domeniul vînzărilor.

Acestea sunt calităţile pe care doriţi să le aibă reprezentantul dumneavoastră comercial? Dacă

da, atunci veţi dori să mă chemaţi pentru un interviu.

41

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

Este posibil ca acest tip de introducere să nu se potrivească în cazul tuturor. El poate duce la

un eşec dacă nu puteţi dovedi aceste calităţi în cadrul interviului. Dar reuşeşte să atragă atenţia şi

să demonstreze o anumită hotărîre şi încredere în sine care pot contribui la departajarea

dumneavoastră de ceilalţi candidaţi.

Scoateţi-vă în evidenţă cele mai importante realizări şi competenţe. Scrisoarea de intenţie nu

trebuie să detalieze toate realizările dumneavoastră. CV-ul şi interviul vor oferi aceste detalii. In

cadrul scrisorii de intenţie, vă puteţi ajusta CV-ul în funcţie de post, alegînd realizările esenţiale

care sînt cele mai relevante pentru postul respectiv.

Un bun exemplu de acest gen este prezentat în cele ce urmează:

- în timp ce mi-am cîştigat banii necesari pentru plata studiilor universitare, mi-am

dezvoltat competenţe solide de comunicare şi capacitatea de a-mi organiza timpul şi

alte resurse.

- după cum se poate vedea în CV-ul meu, experienţa mi-a oferit cele mai importante

calificări necesare pentru a deveni un reprezentant comercial de succes pentru

compania dumneavoastră.

Folosiţi adresarea directă în scrisoare. Trebuie să-1 faceţi pe cititor să se implice în scrisoarea

cât mai repede posibil. Faceţi legătura între experienţele dumneavoastră, nevoile companiei şi

competenţele necesare pentru îndeplinirea responsabilităţilor caracteristice postului.

De exemplu:

- planurile dumneavoastră de extindere a operaţiunilor în Mexic corespund obiectivului

carierei mele.

- Vorbesc fluent limba spaniolă şi în trecut am pregătit angajaţi care nu erau vorbitori de

limba engleză

Confirmarea interesului pentru post după interviu

O scrisoare de păstrare a contactului îi demonstrează angajatorului că încă vă interesează

funcţia. Este un gest cuviincios, care ţine de tactică; nu se ştie niciodată cînd se poate râzgîndi

intervievatorul în ceea ce priveşte angajarea dumneavoastră. Scrisoarea dumneavoastră de

confirmare a interesului pentru post trebuie să includă:

- o introducere în care să îi mulţumiţi intervievatorului pentru timpul pe care vi 1-a acordat;

- un scurt mesaj în care să-i explicaţi cum v-a influenţat interviul şi

42

Petrescu Vasilică – Ionel Contextul intern de

comunicare

- o încheiere pozitivă, puternică şi, dacă mai sînteţi interesat de angajarea în cadrul acelei

companii, orientată spre acţiune.

Un model de scrisoare de confirmare a interesului pentru post este prezentat mai jos.

2103 Nevada Avenue San Jose, CA

95125 15 aprilie, 1993

Domnului Tom Page Director de marketing Software Innovation 10983 Maude Avenue

Mountain View, CA 94043

Stimate domnule Page,

Vă mulţumesc pentru timpul pe care mi l-aţi acordat cu ocazia interviului de marţi. Mi-aţi sporit

interesul şi dorinţa de a lucra la Software Innovation.

Programul dumneavoastră de cercetare de marketing mi se pare deosebit de atractiv, deoarece

corespunde interesului meu de a găsi o companie care să dorească într-adevâ-să practice

marketingul internaţional. Aş fi dispusă să mă mut în străinătate şi aş fi bucuroasă de

posibilitatea de a-mi folosi calităţile pentru a contribui la menţinerea competitivităţii firmei

Software Innovation.

Aştept cu nerăbdare să primesc un răspuns din partea dumneavoastră. Cu cele mai bune

gînduri,

Sandy Jenkins

43

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ÎN

CADRUL ORGANIZAŢIEI

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

CAPITOLUL III

COMUNICAREA ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

1. COMUNICAREA VERBALĂ ÎN ORGANIZAŢIE

Comunicarea verbală este folosită în viaţa de zi cu zi, dar şi în relaţiile interumane din

cadrul unei organizaţii. Comunicarea verbală trebuie tratată ca o parte integrantă a

responsabilităţii fiecărei persoane faţă de cei din jur.

PRINCIPII ALE UNEI COMUNICĂRI VERBALE EFICIENTE

Dialogul sau comunicarea de la om la om, este o discuţie între două sau mai multe

persoane, care are un anumit scop - transmiterea sau obţinerea unor informaţii, rezolvarea unor

probleme - şi care necesită respectarea unor principii:

1. Orice individ trebuie să fie pregătit atât pentru rolul de emiţător, cât şi pentru cel de

receptor, adică emiţătorul are în vedere:

⌐ pregătirea atentă a mesajului şi folosirea unei tonalităţi adecvate a vocii;

⌐ practicarea unui debit adecvat şi verificarea înţelegerii mesajului;

iar pregătirea receptorului urmăreşte:

⌐ să cunoască credibilitatea emiţătorului şi ce doreşte emiţătorul de la el;

⌐ să identifice părţile utile din mesaj pe care să le reţină.

2. Orice receptor trebuie să se autoeduce pentru a putea “asculta activ”:

⌐ crearea unei stări de spirit favorabilă ascultării şi ascultare inteligentă, în sensul acordării

atenţiei asupra pronunţiei, timbrului vocii, gesturilor;

⌐ concentrarea atenţiei asupra esenţialului şi participarea la discuţie.

3. Purtarea prietenoasă :

De obicei oamenii, când vin în contact cu alţii, iau o figură serioasă, oficială care

provoacă o impresie rece. Sunt rezervaţi în discuţie, de aceea este greu să comunici cu ei.

Oamenii care zâmbesc de la prima întâlnire , se poartă atât de prietenos încât discuţia se

desfăşoară de la sine. Reţeta unei comunicări eficiente poate fi: zâmbet, ton prietenesc, ascultare

atentă şi privirea în ochii interlocutorului .

45

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

”Un surâs nu costă nimic, dar înfăptuieşte mult ” – spune un proverb chinezesc.

În vederea realizării unei comunicări eficiente este bine să se ţină seama şi de următoarele

reguli:

- orientare pozitivă a comunicării ( pe fapte plăcute, stimulative );

- comunicarea trebuie să fie bilaterală ( să permită schimbul de mesaje );

- comunicarea să fie securizată ( nu un prilej de abuz afectiv, emoţional );

- concordanţa comunicării verbale cu cea mimico-gestuală;

- evitarea ambiguităţilor ( subînţelesurilor, incertitudinilor );

- evitarea suprapunerilor mesajelor ( intervenţia peste cuvântul celuilalt );

- constituirea de mesaje clare, concise ( cuvinte şi expresii uzuale ).

FORME ALE COMUNICĂRII VERBALE

Comunicarea verbală se poate realiza sub mai multe forme:

Conferinţa, Dezbaterea, Dizertaţia, Discursul ;

Cele de mai sus susţin o temă, o idee şi presupun o abordare multidisciplinară, având o

structură complexă, axată pe introducere, tratare, închidere.

Alocuţiunea: scurtă cuvântare ocazională, cu o încărcătură afectivă mare şi o structură

simplă – importanţa evenimentului, impresii, sentimente, felicitări.

Toastul: foarte scurtă cuvântare ocazională, în formă spontană şi cu încărcare afectivă

foarte mare.

Zvonurile sunt comunicări neoficiale care se transmit de la o persoana la alta. Zvonurile

pot avea efecte pozitive sau pot fi fără efecte. Însă multe zvonuri au efecte negative şi generează

sentimente de nesiguranţă şi ostilitate.

Managerul eficient, chiar dacă nu poate să elimine apariţia zvonurilor, poate controla

apariţia şi expansiunea lor, prin transparenţa informaţiilor deţinute.

COMUNICAREA VERBALĂ MANAGER – ANGAJAT

Comunicarea este esenţială în stabilirea unor relaţii corespunzătoare între manager şi

angajat. Comunicarea managerială verbală este cel mai important mod de a motiva şi dezvolta

angajaţii.

46

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

Nu există un stil de comunicare valabil pentru toţi managerii sau pentru toate situaţiile,

dar iată câteva reguli care pot să crească şansa de succes în comunicare :

o comunicare reală a managerului, care are în vedere :

- să-şi rezerve timp dialogului şi să asigure un climat de comunicare adecvat;

- să fie obiectiv şi să evite contrazicerile directe şi cearta;

- să dea răspunsuri clare şi la obiect pentru a evita neînţelegerile;

- să comunice angajaţilor schimbările şi să ţină cont şi de părerile acestora.

o ascultare activă din partea managerului, concretizată în:

- disponibilitatea de a lua în considerare punctele de vedere ale interlocutorului;

- crearea unor ocazii de feedback, cerând interlocutorului să explice şi să argumenteze opiniile

sale;

- ascultarea mesajului fără a anticipa ce va fi spus;

- înţelegerea comunicării nonverbale şi folosirea ei pozitivă.

o informare corectă, concretizată în:

- transparenţă în comunicare;

- folosirea numai de informaţii corecte;

- circulaţie rapidă a informaţiilor în sens ascendent şi descendent.

o comunicare transparentă, care:

- să informeze angajaţii continuu asupra schimbărilor care i-ar putea afecta;

- să protejeze angajaţii de zvonuri şi bârfe şi să evite stările tensionate;

- să ofere argumente raţionale.

Un manager competent şi corect ştie să comunice cu fiecare angajat individual, ştie să-şi

ţină promisiunile făcute .

2. COMUNICAREA SCRISĂ ÎN ORGANIZAŢIE

Comunicarea scrisă, alături de cea verbală, reprezintă o componentă a comunicării umane.

La folosirea acestei forme de comunicare trebuie acordată atenţie deosebită la combinarea

cuvintelor, alegerea structurii propoziţiilor şi ordinea paragrafelor, pentru a obţine un mesaj clar,

destinat unui anumit segment de piaţă.20

20 Dan Popescu – „Arta de a comunica” – Ed. Economică, Bucureşti, 1998, p.20

47

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

Caracteristicile mesajului scris sunt:

- are anumite restricţii de utilizare şi trebuie să fie conceput explicit;

- implică un control exigent privind informaţiile, faptele şi argumentele folosite;

- poate fi exprimat sub diferite forme;

- este judecat după fondul si forma textului .

DOCUMENTE UTILIZATE ÎN ACTIVITATEA ORGANIZAŢIONALĂ

Documente oficiale folosite în activitatea managerială:

Procesul verbal – este un document oficial care înregistrează o anumită constatare sau

consemnează pe scurt discuţiile şi hotărârile unei anumite adunări.

Minuta – este un document care consemnează anumite lucruri şi se aseamănă cu

procesul verbal de constatare. Se deosebeşte de acesta prin faptul că înregistrează o propunere

sau acţiune întreprinsă la un moment dat, care urmează a fi completată ulterior.

Scrisoarea de afaceri – în lumea afacerilor, scrisoarea este încă unul din cele mai

eficiente moduri de transmitere a informaţiei, de aceea ea trebuie:

să câştige ATENŢIA cititorului, să-i trezească şi să-i capteze INTERESUL;

să-i aprindă DORINŢA pentru ceea ce-i propune scrisoarea;

să-l îndemne la ACŢIUNE în direcţia sugerată de scrisoare.

O scrisoare de afaceri trebuie întocmită cu atenţie, respectând regulile:

– redactare îngrijită şi estetică, limbaj simplu şi concis, dar nu superficial;

– stilul energic pentru a sugera siguranţa şi încrederea în sine;

– evitarea amănuntelor neimportante, promisiunilor şi criticilor nefondate.

Tabloul nr.3.1

Structura unei scrisori în organizaţii

Antetul – situat în partea de sus: nume firmă, adresă, cod, telefon;

Sigla – simbol vizual de identificare a imaginii firmei;

Data - în partea dreaptă: zi, lună şi an;

Referinţa – folosită pentru a clasa corespondenţa;

Destinatarul - nume firmă, adresă, cod, telefon;

Tema şi corpul scrisorii – subiectul de comunicat;

Semnătura – alături de funcţie şi nume în clar.

48

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

Punctuaţia – vizează regulile de punctuaţie necesare înţelegerii;

Marginile – suficiente pentru text, dar şi pentru un bun aspect vizual.

Spaţierea – simplă şi spaţiu dublu între paragrafe, în mod uzual.

Referatul – este documentul scris în care sunt prezentate aspecte concrete, date şi

aprecieri în legătură cu o anumită problemă, precum şi propuneri de modificare a situaţiei

existente. Structura sa cuprinde : prezentarea succintă a problemei abordate, concluzii, propuneri

şi semnătura.

Raportul – cuprinde o relatare a unei activităţi ( personale sau de grup ). Se face din

oficiu sau la cererea unui organ ierarhic. Se bazează pe cercetări amănunţite, schimburi de

experienţă, documentări.

Memoriul – este o prezentare amănunţită şi documentată a unei probleme, a unei

situaţii. Structura unui memoriu este:

– formula de adresare; numele, prenumele, funcţia, adresa celui care l-a întocmit;

– prezentarea şi analiza problemei, soluţii preconizate;

– semnătura, funcţia adresantului şi organizaţia.

Darea de seamă – este documentul care cuprinde prezentarea şi analiza activităţii unei

organizaţii, într-o anumită etapă sau justificarea unei gestiuni. Se prezintă lunar, trimestrial,

semestrial sau anual de către conducere, în faţa salariaţilor sau a acţionarilor. Materialul

prezentat este critic, evidenţiind dificultăţile şi cauzele lor şi propunând soluţii de remediere.

Documente specifice folosite în activitatea managerial

Managerul realizează comunicare scrisă şi prin întocmirea şi transmiterea unor

documente manageriale specifice, cum ar fi:

– misiunea, obiectivele şi strategiile organizaţiei;

– regulamentul de organizare şi funcţionare, regulamentul de ordine interioară;

– analize şi descrieri de posturi, fişa postului;

– tabloul de bord.

49

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

CUNOAŞTEREA INDIVIDULUI PRIN SCRIS

Fiecare persoană are un stil propriu de a scrie, determinat de structura emoţională, de

educaţia primită şi de mediul în care a crescut. Grafologia permite să citim, cu ajutorul

elementelor scrisului, personalitatea celui care scrie21.

Tabloul nr.3.2

Interpretarea grafologică a elementelor scrisului

Elemente Interpretare Elemente Interpretare

1.Linii:

ascendente …….

descendente …..

drepte ………...

numeroase ……

ondulate ………

ambiţie

oboseala

ordine

economice

viclenie

2.Cuvinte:

îngroşate ……….

spaţiate ………..

numeroase ……..

ascendente …….

descendente …..

încredere

bunătate

economice

ardoare

fatalitate

Sursa: tablou creat de autor

Interpretări ale caracteristicilor scrierii:

entuziasm idealist – dinamică, rapidă, ascendentă;

imaginaţie – rotunjită, dinamică, graţioasă;

simţ al măsurii – tipografică, simplă, ordonată;

tenacitate – barele literei „t” scurte şi apăsate;

claritate intelectuală – clară, spaţiată;

spirit critic – finale scurte, ascuţite.

21 Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare”– Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p.250

50

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

3. COMUNICAREA NONVERBALA ÎN ORGANIZAŢIE

Managerii folosesc nu numai cuvinte pentru a comunica. Aceştia comunică şi nonverbal,

cu ajutorul gesturilor, expresiei feţei, modului cum se îmbracă sau cum îşi aranjează biroul.

Comportamentul are valoare comunicativă, exprimând atitudini şi sentimente, mai uşor decât

idei şi concepte.

Comunicarea nonverbală poate sprijini, contrazice sau substitui comunicarea verbală,

având şi un rol reglator şi de control al acesteia.

Felul în care sunt interpretate limbajele nonverbale diferă de la individ la individ, de la un

grup de muncă la altul, de la o cultura organizaţională la alta şi necesită o folosire a acestora cu

prudenţă şi numai de către specialişti.

Dintre elementele comunicării nonverbale putem menţiona:

Limbajul corpului - expresia feţei, gesturile, poziţia corpului;

Prezenţa personală - comunicare prin vestimentaţie, igiena personală;

Limbajul lucrurilor - colecţiile, obiectele, casa, maşina, biblioteca;

Limbajul culorilor - culorile stimulează sau inhibă comunicarea;

LIMBAJUL TRUPULUI ŞI AL GESTURILOR

Corpul uman “vorbeşte” şi uneori spune mai mult decât gura şi cuvintele.

Unele gesturi sunt înnăscute, altele se învaţă. De exemplu: când oamenii sunt fericiţi zâmbesc,

când sunt supăraţi au o figură tristă.

Gesturile omului au o semnificaţie şi se poate învăţa interpretarea lor. A cunoaşte

limbajul corpului face posibilă interpretarea comportării colaboratorilor, a clienţilor şi a

partenerilor de afaceri, putând reacţiona efectiv în relaţiile cu aceştia.

Dacă la negocierea unei afaceri potenţialul cumpărător se lasă pe spate în fotoliu sau cu

picioarele şi mâinile încrucişate sau începe să răsfoiască documente în timp ce partenerul său

vorbeşte, înseamnă că nu este dispus să încheie afacerea.

51

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

Există anumite aspecte ale limbajului gesturilor, care privesc pe fiecare:

când dai mâna cu cineva, trebuie să o faci cu fermitate;

când vorbeşte cineva, trebuie să-l asculţi cu atenţie şi să nu dai semne de plictiseală;

când vrei să-ţi impui opiniile, trebuie să stai în picioare, cât mai drept;

când vorbeşti, trebuie să-ţi reţii neastâmpărul mâinilor şi al degetelor.

Tabloul nr.3.3

Interpretarea gesturilor

Mângâierea bărbii, sprijinirea capului; sau un deget pe

obraz, un altul sub bărbie, celelalte îndoite;Ezitare,reflectare, evaluare

Capul sprijinit pe mână, pe o parte; privirea apatică; Plictiseală

Lăsare în spate pe scaun, mâinile după ceafă; Superioritate

Mâinile adunate cu degetele sprijinite în sus; Încredere în sine

Palma pusă pe ceafă, masarea gâtului; Exasperare, oboseală

A ţine între buze un braţ al ramei de ochelari; Câştigare de timp, atenţie

Încrucişarea braţelor; Apărare, aşteptare.

Sursa: tablou creat de autor

LIMBAJUL VESTIMENTAŢIEI ŞI LIMBAJUL CULORILOR

LIMBAJUL VESTIMENTAŢIEI

Există numeroase materiale de specialitate privind felul în care trebuie să se îmbrace

angajatul, managerul, omul de afaceri. Părerile celor în cauză asupra eficienţei acestor

recomandări diferă de la un caz la altul.

Îmbrăcămintea trebuie să fie adecvată muncii pe care o efectuăm. Este indicat să purtăm

haine de calitate, într-un stil care nu se va demoda uşor şi câteva accesorii elegante. În funcţie de

sex putem schimba frecvent cravata, cămaşa, eşarfa, bluza etc. Totul trebuie să fie curat şi călcat.

Chiar dacă deţinem funcţii de conducere, în situaţii neoficiale, de lucru, putem practica

52

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

un stil informal, la care renunţăm în situaţii formale (când apelăm la costum ).

Culoarea vestimentaţiei folosită de către manager ne comunică o serie de lucruri despre

acesta :

Tabloul nr.3.4

Corelaţia culoare – personalitate

CULOAREA INFORMAŢIE

Roşu om plin de sentimente, ambiţios, energic, curajos;

Roz îmi place să iubesc, să fiu iubită şi să am grijă de alţii;

Portocaliu sunt organizat, activ şi hotărât să-mi realizez planul;

Galben doresc să discutăm, să comunicăm;

Verde îmi place schimbarea, aventura, noile proiecte;

Bleu sunt inventiv, imaginativ, creativ;

Bleumarin independent, îmi place să fiu şef şi să dau ordine;

Negru disciplinat, ştiu foarte bine ce am de făcut.

Sursa: tablou creat de autor

LIMBAJUL CULORII

Culorile influenţează şi ele comunicarea. Ele evidenţiază atitudinea omului faţă de viaţă

şi faţă de cei din jur. Culorile vii sunt preferate de oamenii de acţiune – extravertiţii, iar cele

terne de introvertiţi.

Culorile calde ( roşu , portocaliu , galben ) favorizează comunicarea, iar cele reci ( gri ,

verde , albastru ) o inhibă. Comunicarea se desfăşoară greoi şi în cazul monotoniei sau varietăţii

excesive de culori.

Semnificaţia culorilor poate fi diferită, în corelaţie cu specificul cultural al unei ţări sau

regiuni.

53

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în cadrul

organizaţiei

Tabloul nr.3.5

Semnificaţia culorilor în funcţie de regiune

Culoarea Ţara Semnificaţia

ROŞU

China

Japonia

America

Europa

¬ Expresie de bucurie, sărbătoare;

¬ Sentimente de mânie, de luptă;

¬ Asociată cu masculinitatea;

¬ Exprimă dragostea;

GALBEN Asia

America

Europa

¬ Asociată cu puritatea;

¬ Este culoarea intelectualităţii;

¬ Exprimă laşitate, gelozie;

VERDE Asia

Europa

Alte ţări

¬ Expresie a bucuriei;

¬ Sentimente de invidie;

¬ Simbol de speranţă;

ALB Africa

China, Japonia

¬ Sugerează răul;

¬ Sentimente de tristeţe;

NEGRU Europa

Africa

¬ Culoarea tristeţii;

¬ Semn al binelui.

54

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA ÎN

SOCIETATEA SC.ICIM.SA ARAD

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

CAPITOLUL IV

COMUNICAREA ÎN SOCIETATEA SC.ICIM.SA ARAD

1. ISTORICUL ORGANIZAŢIEI

Permanenţa preocupare de a satisface nevoile clienţilor în ceea ce priveşte preţul,

termenele de execuţie şi livrare, calitatea lucrărilor în contextul în care pe o piaţă puternic

concurenţială partenerii săi ( clienţi, furnizori ) îşi precizează din ce în ce mai mult necesităţile şi

cerinţele, a făcut ca organizaţia să ajungă azi la o valoare patrimonială de 200 miliarde lei.

În prezent ea dispune de dotarea necesară executării complete a tuturor categoriilor de

lucrări din domeniile de activitate, conform CAEN:

- Organizarea de şantiere şi pregătirea terenurilor

- Construcţii de clădiri sau părţi ale acestora; geniu civil( excepţie: tunele ),

- Lucrări de instalaţii pentru clădiri

- Lucrări de finisare

- Fabricarea elementelor din beton pentru construcţii

- Fabricarea betonului

- Fabricarea mortarului

- Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal ( exclusiv maşini, utilaje şi

instalaţii ) Fabricarea construcţii metalice şi părţi componente ale structurilor metalice

- Fabricarea de elemente de dulgherie şi tâmplărie din metal

- Industria extractivă de produse neenergetice

- Extracţia pietrişului şi nisipului

Baza de producţie industrială în Arad este situată la o distanţă de aproximativ 3 km de centrul

oraşului şi la 15 km de graniţa cu Ungaria, zona liberă Curtici, unde se realizează betoane,

mortare, prefabricate din beton armat, armături din oţel beton, construcţii şi confecţii metalice,

tâmplărie din lemn şi aluminiu.

56

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

Producerea betonului se realizează cu o instalaţie centralizată şi automatizată de capacitate 60

mc/h şi 3 instalaţii tip CEDOMAL de 45 mc/h.

Verificarea calităţii betonului şi tuturor lucrărilor este asigurată de laboratorul propriu,

autorizat MLPAT grad II pentru lucrări de construcţii şi AFER pentru lucrări specifice de căi

ferate, dotat cu aparatura necesară încercărilor pentru profilele:

- geotehnică şi teren fundare; materiale pentru betoane mortare; beton, beton armat ,

beton precomprimat;

- încercări nedistructive beton; zidărie, pereţi; materiale pentru tencuieli si zidărie;

- încercări distructive pentru metale; armături oţel beton; construcţii din oţel; drumuri;

materiale drumuri; protecţie catodică;

- suprastructură căi ferate; piatră spartă CF; agregate naturale pentru lucrări de drumuri;

Atelierul de tâmplărie din aluminiu, dotat cu utilaje din Italia, automatizate, produce tot

necesarul de tâmplărie din aluminiu pentru lucrările ce le execută organizaţia, precum şi diverse

comenzi pentru terţi.

Atelierul pentru tâmplărie din lemn, cât şi cel pentru confecţii şi construcţii metalice s-au

extins şi modernizat cu utilajele performanţe şi produc necesarul de tâmplărie şi confecţii

metalice solicitat de şantiere.

Secţia transport utilaj şi mică mecanizare are în dotare toată gama de mijloace de

transport, utilaje şi mică mecanizare pentru asigurarea necesarului executării tuturor lucrărilor

contractate de organizaţie.

Balastiera de pe râul Mureş situată la 15 km de Arad, pe drumul european E 68 , în

localitatea Cicir este dotată cu o staţie de sortare LANGE cu o capacitate de 400mc/h care

produce agregate de râu spălate şi sortate.

S.C. ICIM ARAD S.A. dispune de 2 cariere de piatră situate în localitatea Păuliş la 25 km

de Arad şi localitatea Bătuţa la 65 km de Arad, ambele fiind situate pe drumul european E 68

paralel cu CF Bucureşti-Curtici, ce face parte din culoarul IV, cu rampă de încărcare auto şi CF.

Cariera de la Păuliş este dotată cu 3 linii tehnologice de mare capacitate care produc

piatră CF omologată AFER şi toate sorturile necesare pentru lucrări de drumuri.

57

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

La cariera de la Bătuţa în prezent se produc sorturi de piatră pentru lucrări de drumuri şi

piatră pentru balastarea liniilor de cale ferata, omologată final de către AFER.

Balastiera şi cariera au laboratoare de control al calităţii produselor, subordonate

laboratorului central, autorizate AFER şi de către I.C. Arad.

Din anul 1999 organizaţia noastră îşi extinde activitatea şi în jud. Timiş prin înfiinţarea

unei şantier de construcţii montaj şi prin achiziţionarea pachetului majoritar de acţiuni de la

societatea comercială Construcţii Feroviare Timiş ( în procent de 20% ). Ulterior această

societate s-a divizat rezultând o societate nouă la care participarea noastră la capitalul social

depăşeşte 80%. Noua societate se numeşte SC CF 33 ICIM ARAD S.A. şi dispune în Timişoara

de o bază de producţie şi un complex de birouri, iar în Jebel ( jud. Timiş ) de o bază de

producţie cu specific construcţii feroviare.

Baza de producţie din Timişoara este dotată cu hale, parc auto şi utilaje, mică

mecanizare, materiale, instalaţie automată de preparare beton ce asigură buna desfăşurare a

lucrărilor de construcţii montaj din zonă.

Baza de producţie din Jebel, aflată pe traseul liniei CF Timişoara - Stamora Moraviţa în

imediata vecinătate a şoselei Timişoara - Belgrad, este o bază de depozitare şi producţie de mare

capacitate unde se pregătesc panourile de cale ferată de tip 49-65 pentru lucrările de refacţii de

pe raza Regionalei Timişoara şi se recondiţionează cele recuperate din cale în urma lucrărilor de

refacţii.

Tot aici se află aprovizionate şi depozitate materialele mărunte de cale ( buloane,

tirfoane, cleşti) pentru lucrările de întreţinere ale Regionalei Căi Ferate Timişoara.

Baza este dotată cu două poduri rulante de 20 t., două macarale capră de 10 t, macara

autopropulsată tip PLATOV, vagoane pentru transport panouri cale, vagoane transport şină,

locomotivă tip LDE 020/1250 CF macara EDK 20T şi mică mecanizare pentru lucrările

specifice.

Personalul tehnico - ingineresc şi economic este format din oameni cu experienţă,

instruiţi, verificaţi şi autorizaţi , iar colectivele de muncitori şi maiştri cuprind toate

specialităţile necesare din domeniul de activitate.

58

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

Organizaţia se preocupă de obţinerea de autorizaţii în vederea posibilităţii executĂrii

tuturor genurilOR de lucrări. Ea are electricieni autorizaţi “ RENEL” gradul I şi II, instalatori

autorizaţi în gaz I, II de către ROMGAZ Mediaş, mecanic şef autorizat de către ISCIR.

Organizaţia şi-a definit propriul sistem de management al calităţii prin elaborarea în anul

1999 a Manualului Calităţii, în conformitate cu documentul de referinţă SR EN ISO 9002:1995,

care a devenit funcţional în acelaşi an. În anul 2001 a obţinut Certificarea sistemului calităţii prin

CERTIFICATUL AFER seria CS nr.086.

Activitatea sportivă din cadrul organizaţiei este reprezentată prin echipa de baschet

feminin, divizionară „ A”- Baschet Club ICIM Arad, echipă fanion a sportului de performanţă

arădean, echipă care a câştigat campionatul naţional din anul 1994, iar din 1998 este campioană

de patru ori consecutiv şi în acelaşi timp participă an de an la întrecerile din Cupele Europene

Intercluburi .

Pentru a fi in conformitate cu cerintele in domeniul calitatii, mediului - sănătăţii şi

securităţii ocupaţionale, organizaţia îsi elaborează şi implementează sistemul de management al

calităţii, mediului – sănătăţii şi securiţăţii ocupaţionale, care să corespundă prevederilor, SR EN

ISO 9001:2001, SR EN ISO 14001:2005 şi SR OHSAS 18001:2008.

Tabloul 4.1

59

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

Tabloul 4.2

Tabloul 4.3

60

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

2. COMUNICAREA IN SOCIETATEA SC.ICIM.SA ARAD

In societatea SC.ICIM.SA Arad sunt mai multe tipuri de comunicare : scrisa verbala,

directa sau indirecta

Managementul la varf asigura la nivelul organizatiei mijloacele de comunicare. Sub

diverse forme si in diferite ocazii fiecare membru al societatii comunica. Comunicarea este

bilaterala : si de sus in jos si de jos in sus. Comunicarea poate consta din : completarea unui

formular, a unei cereri , participarea la sedinte ; comunicarea unor analize asupra contractelor,

proiectelor, produselor neconforme, a SMC ; transmiterea rezultatelor acestor analize factorilor

implicati.Obiectivele comunicarii sunt : sa fim receptati vi , intelesi si sa provocam o reactie

constructiva. Modul in care se realizeaza cominicarea poate fi : verbala, directa sau indirecta prin

telefon ; scrisa prin rapoarte, adrese, procese verbale etc. ; vizuala prin vitrine ale realizarii ale

societatii, pliante pentru publiocitate, fotografii.

In cazul comunicarii verbale este foarte important sa se asigure claritatea mesajelor

printr-o exprimare simpla , bine organizata si usor de urrmarit ; prin utilizarea cuvintelor care sa

exprime exact cea ce dorim;  cat mai multa sinceritate si naturalete. O alta componenta a

comunicarii verbale la fel de importanta ca transmiterea mesajului este receptionarea acestuia,

adica ascultarea.

Prin ascultare se realizeaza o buna intelegere a mesajului si se asigura buna desfasurare a

unor activitati. Cel mai utilizat mod de comunicare este comunicarea telefonica datorita unui

acces rapid .

Una din cele mai importante comunicari verbale , din cadrul societatii este sedinta de

analiza saptamanala a activitatii compartimentelor societatii , in cadrul careia se iau masuri ce se

impun pentru desfasurarea activitatilor in conditii optime. Zilnic se realizeaza comunicarea

necesarului de utilaje si materiale pentru ziua urmatorare.

In cazul comunicarilor scrise procesul se desfasoara conform logigramei, cu

urmatoarele precizari:

- toate documentele care intra sau ies din societate trec prin Director General . Aceste

documente pot fi de provenienta externa sau interna.

- documentele externe pot fi: proiecte, caiete de sarcini, cereri de oferte, adrese, dispozitii

de santier, note de constatare

61

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

- documentele interne pot fi: referate, necesare de materiale, cereri de concedii, cereri

diverse, ordine de santier, fise de post, decizii, ROF, documente ale smc.

Toate documentele ce ies din societate sunt semnate de catre Director General

Directorul General analizeaza toate documentele , pune rezolutia, le repartizeaza

compartimentelor/persoanelor implicate in solutionarea.

La secretariat se inregistreaza documetele in registrul de intrari-iesiri si se multiplica in functie

de numărul factorilor implicati in solutionarea problemei, apoi se difuzeaza acestora pe bza de

semnatura.

Compartimentele implicate fie utilizeaza documentul, fie il solutioneaza functie de importanta

lui. Rezolvarea problemei se tramsmite factorilor implicati cat si conducerii societatii. Documentele

intocmite de catre compartimente pentru diverse situatii toate ajung la Director General pentru

aprobare.

62

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicarea în societatea

SC.ICIM.SA.ARAD

Colaboratori

Organe control

Director General

Secretariat

Secretariat

Compartimente

implicate

Compartimente

Implicate

Externe

Interne

Documente cu rezolutii

Registru

Intrări – Ieşiri

Registru

Intrări – Ieşiri

Documente specifice

Documente specifice

SC.ICIM.ARAD.SA

RESPONSABILITĂŢI, AUTORITĂŢI, COMUNICARE

COD: PM 550

PROCEDURA DE MANGEMENT

REV: 00

DATA: 20.05.2009

Tabloul 4.4

CINE DOCUMENTE DESFĂŞURARE DOCUMENTE

UTILIZATE REZULTATE

63

ANALIZĂ REPARTIZARE

INTRARE DOCUMENTE

ÎNREGISTRARE

DIFUZARE COPIERE

UTILIZARE REZOLVARE

COMUNICAREA REZOLVĂRII

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea

SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD

3. Imaginea publica a organizaţiei SC ICIM SA ARAD

O dată constituită, orice organizaţie îşi formează o imagine a sa în conştiinţa publică, indiferent

dacă doreşte acest lucru sau nu. Termenul de „imagine" nu se referă în mod limitativ doar la

reproducerea materială a unei realităţi date (imaginea fotografică, de exemplu), ci desemnează un

atribut al psihicului uman, constând în capacitatea acestuia de a construi reprezentări mentale; de

altfel, dicţionarele definesc imaginea drept „reprezentare mentală a unei fiinţe sau a unui lucru"2.

In practica relaţiilor publice, „imaginea" se referă la modul în care publicul percepe o

organizaţie, pe baza a ceea ce face şi ce spune despre ea însăşi organizaţia respectivă. Acest

termen este destul de des utilizat şi pentru a descrie un eveniment ce se asociază imaginii de

ansamblu a organizaţiei. Mai sintetic vorbind, imaginea este reflectarea publică a reputaţiei,

personalităţii sau identităţii unei organizaţii22.

În relaţii publice, conceptul de imagine a organizaţiei desemnează reprezentarea pe care o are

un anumit public despre o organizaţie sau o anumită componentă a acesteia. Această reprezentare

se formează în mentalul public ca o sumă de credinţe, atitudini, opinii, prejudecăţi, experienţe

sau aşteptări referitoare la respectivele organizaţii sau la componentele lor, la indivizi, fenomene

sau obiecte. Reprezentarea se constituie ca o consecinţă a ceea ce face, ce comunică organizaţia

despre ea însăşi şi ce se spune despre ea.

Managementul imaginii organizaţiei reprezintă domeniul în care reclama, publicitatea şi

relaţiile publice se apropie şi se interferează foarte mult; în fapt, tehnicile de creare a imaginii

sunt, în principiu, identice pentru toate cele trei forme de comunicare, diferind doar scopurile

folosirii lor: reclama urmăreşte, în primul rând, vânzarea produselor sau serviciilor, pe când

publicitatea şi relaţiile publice urmăresc, fiecare prin mijloacele specifice, consolidarea reputaţiei

organizaţiei; pe lângă aceasta, modul de percepere a adevărului este oarecum diferit: reclama

într-o oarecare măsură - publicitatea aplică o deformare pozitivă a mesajului, în timp ce relaţiile

publice trebuie să nu afecteze acurateţea mesajului, să nu deformeze corespondenţa acestuia cu

realitatea.

Importanţa imaginii publice este demonstrată de faptul că ea este considerată obiect de

patrimoniu al unei organizaţii. După cum bine se ştie, sistemele juridice ale multor state - printre

care se numără şi România - apără „dreptul la propria imagine", definit ca „drept al persoanei sau

instituţiei ca activitatea acesteia să fie corect reflectată în presă23 şi în opinia publică; ca un

complement al acesteia, imaginea de marcă a unei companii este înregistrată la oficii specializate

şi constituie proprietatea companiei; de altfel, imaginea de marcă este un element important în 22 Definiţie preluată din website-ul companiei The Rendon Group (TRG), www.rendon.com, pe 3 noiembrie 1999.

23 Cristian Florin Popescu, Radu Bâlbâie, mic dicţionar de jurnalism, Fundaţia Rompres, Bucureşti, 1998.

64

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea

SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD

individualizarea unei organizaţii şi/sau a produselor acesteia în raport cu alte organizaţii sau

produse concurente. Un argument în plus cu privire la importanţa propriei imagini pentru o

organizaţie este faptul că, pentru unele firme, imaginea proprie este considerată mai valoroasă

decât totalitatea mijloacelor fixe aflate în proprietatea lor.

Aşadar, de ce este atât de importantă propria imagine pentru o organizaţie? Pentru că o

imagine favorabilă îi va spori reputaţia într-un mod substanţial, contribuind nemijlocit la

succesul organizaţiei, în sens contrar, o imagine defavorabilă va ştirbi serios prestigiul

organizaţiei, cu consecinţe mergând până la eşec total şi definitiv.

S.C. ICIM ARAD S.A. este o societate de construcţii montaj integral privată.

S.C. ICIM ARAD S.A. firma dispune de un personal calificat pentru executia de

constructii "la cheie" pe orice structura cu toata gama de instalatii, sedii administrative, hale

industriale, lacase de cult, blocuri de locuinte, constructii de cladiri si alte constructii ingineresti

in domeniul infrastructurilor aeroportuare.

S.C. ICIM ARAD S.A. a stabilit o structură organizatorică de aşa natură, încît să

corespundă specificului principalului său domeniu de activitate, execuţia lucrărilor de construcţii

subterane şi construcţii montaj, caracterizate prin durată temporară necesară de realizare şi

dispersie mare în teritoriu. Îmbinînd deci, stabilitatea structurilor de reprezentare, conducere,

control şi verificare cu flexibilitatea şi mobilitatea celor de execuţie, S.C. ICIM ARAD S.A. este

organizată după cum urmează:

Centrul organizaţiei se află în municipiul Arad, cuprinzând conducerea de vârf,

compartimentele funcţionale şi depozitul central;

Subunităţi exterioare de execuţie stabile, având o relativă autonomie faţă de centralul

organizaţiei şi amplasate, aproximativ, în centrul de greutate al lucrărilor pe care le execută.

Subunităţile, numite generic şantiere, cuprind conducerea şantierului şi compartimentele

operaţionale, depozitul de şantier, atelier mecanic, eventual alte funcţiuni organizatorice ( staţie

de betoane, atelier de prefabricate, atelier de tâmplărie ). În subordinea fiecărui şantier

funcţionează un număr variabil de loturi organizatorice în teritoriu, în apropierea

amplasamentului obiectivului de construcţie pe care îl au de realizat.

Cariere şi loturi independente ( Loturi organizate pe o perioadă limitată în timp pentru

realizarea unui obiectiv de construcţii / contract, aflate în subordinea directă a centralului

societăţii ).

65

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea

SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD

Subunităţi de deservire sau de producţie secundară ( cariere de extracţie şi prelucrare,

atelier mecanic, atelier confecţii lemn / aluminiu, prefabricate, staţie de betoane, staţie de

producere a agregatelor ).

Indicele de performanţă al acestui proces este dat de numarul de comunicari clare si

receptionate raportat la numarul total de comunicari. Indicele de performanta prezinta data de

intrare pentru analiza efectuata de catre mangement.

International Railway Systems, cu sediul in Luxemburg, este lider european in productia

de vagoane de marfa, boghiuri si piese forjate pentru industria de vagoane. IRS opereaza prin

intermediul mai multor filiale din 14 locatii europene, incluzand aici Republica Ceha, Germania,

Romania, Slovacia si Elvetia.

Grupul International Railway Systems (IRS), specializat in constructia de vagoane de marfa,

cu afaceri anuale de 400 mil. euro, a schimbat managementul companiei de constructii ICIM

Arad, preluata la inceputul anului acesta, si pregateste o noua strategie pentru extinderea

puternica pe segmentul de infrastructura.

Astfel, IRS intra in domeniul constructiilor civile si industriale, precum si al constructiilor in

infrastructura. Carierele de piatra sunt situate strategic pe Coridorul de Transport Pan-European

IV.

“Aceasta achizitie marcheaza debutul nostru in productia de materiale de constructii si

constructii in infrastructura, ceea ce va duce la diversificarea portofoliului nostru. Vom continua

sa exploram alte oportunitati, care ne vor spori capacitatea de a ne deservi clientii”, a declarat

Cristian Burci, presedintele IRS. De asemenea, achizitia a determinat si desemnarea unei noi

echipe de conducere la ICIM Arad. Astfel, incepand cu 1 mai 2009, Mihaela Biris va prelua

functia de director general al societatii, functie ocupata pana la aceasta data de Ioan Teodor Faur,

iar Daniel Varzaru a fost numit director financiar. Recent, Burci a declarat in exclusivitate pentru

Business Standard ca a facut aceasta achizitie prin Astra Vagoane Arad.

“Singurul mod de atenuare a crizei il reprezinta investitiile majore in infrastructura. Ne

vom diversifica pe aceasta parte, de constructii in infrastructura. Ma refer atat la infrastructura

rutiera, cat si feroviara”, a spus atunci proprietarul IRS.

66

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea

SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD

4. INTERVIU CU MANAGER RESURSE UMANE, DOAMNA VLASTA ORGOVICI ,

AL SC ICIM SA ARAD

Î: De cat timp ocupati functia de manager resurse umane la SC ICIM SA ARAD?

R: De 10 luni

Î: Ce presupune munca de manager resurse umane ?

R: Coordonarea şi conducerea activitãţii compartimentului de resurse umane prin exercitarea

funcţiilor manageriale în raport cu personalul specializat în gestiunea resurselor umane.

Î: Ce tip de activitate executati?

R: Avem mai multe tipuri de activitati:

- Extracţia pietrişului şi nisipului

- Fabricarea betonului

- Fabricarea mortarului

- Organizarea de şantiere si pregatirea terenurilor

- Lucrări de instalaţii pentru clădiri,etc

Î: Este mare concurenta in domeniul dumneavostră?

R: Da este foarte mare, cateva exemple pot fi : “VON MEISTER S.R.L; PROFI BETON S.R.L;

LAVINAMIX CONSTRUCT S.R.L.; EUROPRODUCTS S.R.L.”.

Î: A afectat criza financiara firma SC.ICIM.SA ARAD?

R: Da a afectat-o in mai multe moduri:

- s-a sesizat o uşoară scădere a comenzilor

- incapacitatea de plată din partea clientilor catre SC.ICIM.SA ARAD

- s-a efectuat anumite reduceri de personal

67

Petrescu Vasilică – Ionel Comunicare în societatea

SSSSSSSS SC.ICIM.SA ARAD

Î: Ce planuri aveţi pentru combaterea crizei financiare?

R: Vom incerca să efectuăm planuri de investiţii si dezvoltare

Î: Ce planuri aveţi de viitor pentru firma SC ICIM SA ARAD?

R: În viitor avem planuri de extindere şi de incheierea a cat mai multe contracte

Î: Care sunt cei mai importanti si fideli clienti ai firmei SC ICIM SA ARAD?

R: Avem mai multi, din care mentionam: Primaria Arad , Aeroportul Interna Timişoara, Tribunal

Timişoara,etc.

68

CONCLUZII

Ce poate fi mai fascinant decât o comunicare reală şi eficientă ? Dar, oare chiar ştim cu

adevărat, întotdeauna, să comunicăm ? Ne cunoaştem oare, foarte bine, interlocutorii ? Cine sunt

aceştia ? Cum sunt aceştia ? Ce ştiu să facă ? Ce sisteme de valori au ? Doresc, într-adevăr, să

comunice cu noi sau urmăresc alte scopuri ?... Dacă da, care sunt acestea ? Ce motivaţii au ?

Iată numai câteva dintre posibilele întrebări pe care ni le punem în cadrul procesului de

comunicare sau de stabilire a unor contacte interumane în organizaţii. Pentru a reuşi să găsim

răspunsul corect la aceste întrebări şi să adoptăm o atitudine corespunzătoare, cea mai bună cale

o reprezintă studiul sistematic şi experienţa practică a fiecăruia. Aşa încât, această lucrare a avut

în vedere realizarea unei abordări ştiinţifice a conceptelor de comunicarea în organizaţii, într-o

manieră sintetică, dată fiind complexitatea domeniului analizat - fără a neglija însă unele detalii

semnificative sau cu aplicabilitate practică - şi permiţând cititorului interesat completarea

informaţiilor, prin trimitere la sursele bibliografice.

Omul ca fiinţă supremă a universului nostru, are un avantaj suplimentar faţă de toate

celelalte fiinţe: posibilitatea de a comunica prin limbaj articulat. Comunicarea reprezintă

elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a oricărei colectivităţi umane, indiferent de

natura şi mărimea ei. Schimbul continuu de mesaje generează unitatea de vederi şi de acţiune,

prin armonizarea cunoştinţelor privind scopurile, căile şi mijloacele de ale atinge.

Se poate spune că nu există viaţă socială fără comunicare, dar între persoanele care

comunică, există întotdeauna diferenţe de poziţie ierarhică sau statut social, poziţie economică,

vârstă, prestigiu etc., ceea ce conduce la dificultatea de a elabora modalităţi standard de

comunicare. În principal comunicarea se bazează pe mijloace verbale şi neverbale, dar uneori

gesturile contrazic mesajul verbal.

Orice specialist, indiferent de domeniul formării sale, trebuie să ştie să comunice eficient.

Pentru că, de fapt, totul este şi înseamnă comunicare. Iar acest lucru trebuie învăţat şi exersat cu

ambiţie, răbdare şi perseverenţă, până la cele mai mici detalii.

Pentru a avea succes într-o organizatie, comunicarea nonverbală poate fi un instrument

eficient care, mânuit cu abilitate, vă poate fi de un real folos în influenţarea persoanelor din jurul

dumneavoastră. Eficacitatea comunicării nonverbale rezidă în independenţa sa faţă de auditoriu.

Acest lucru vă permite să transmiteţi mesaje importante chiar în timp ce partenerii vă vorbesc. În

comunicarea de tip verbal suntem nevoiţi să aşteptăm ca partenerul să termine ce are de spus

pentru a putea vorbi la rândul nostru, evitând astfel discuţiile dezordonate.

Putem, în schimb să ne folosim de comunicarea nonverbală, să manifestăm o

nemulţumire politicoasă prin clătinarea capului, fără a întrerupe vorbitorul, în timp ce un zâmbet

sau un semn aprobator îl pot încuraja să continue.

Aproape 90% dintr-un mesaj se transmite pe cale nonverbală. Iată de ce comunicarea faţă

în faţă este preferabilă unei conversaţii telefonice. Un persoană trebuie să ştie că este bine să-şi

privească partenerul drept în ochi, ajustându-şi comportamentul în funcţie de reacţiile acestuia.

Dacă un cumpărător îşi încrucişează mâinile pe piept, negociatorul trebuie să şovăie atunci când

doreşte să mărească preţul. Aceste gesturi şi expresii faciale, conştiente sau inconştiente,

reprezintă stimuli ce pot fi folosiţi cu succes pentru a mări eficacitatea comunicării deschise între

oameni.

Obiceiul de a-ţi freca uşor nasul cu degetul arătător poate fi interpretat ca un semn de

ostilitate, de negare sau poate exprima nesiguranţă, dubiu. Dacă acest gest apare imediat ce

interlocutorul a pus o întrebare, el poate fi descifrat ca fiind un semn de îndoială. Cel care face

gestul se întreabă dacă este cazul să răspundă sau nu, dacă ceea ce este pe cale să spună este

corect, legal sau dacă reprezintă cea mai bună formulă în legătură cu problema în discuţie. Pe

parcursul unei şedinţe întro organizaţie, observaţi gesturile partenerilor, mai ales la începutul

întâlnirii. Dacă îi veţi descifra corect mesajele nonverbale, veţi fi câştigătorul!

În timpul procesului de comunicare, ceea ce nu se spune este, în multe cazuri, mai

important decât ceea ce este exprimat deschis de către părţile implicate. Cei ce comunică au, ca o

calitate deosebită, controlul conştient sau inconştient al „limbajului corpului lor”, adaptând acest

limbaj numeroaselor semnale nonverbale pe care le recepţionează de la interlocutor.

Fără îndoială, corpul nostru este un text ce vorbeşte, un text ce are o „voce” pe care

merită şi trebuie să o descifrăm. În consecinţă, se pune problema educării sistematice şi

deliberate a capacităţii umane de comunicare nonverbală, capacitate care este absolut

indispensabilă pentru o întreagă gamă de specialişti – psihologi, profesori, manageri, politicieni,

oameni de afaceri, comercianţi etc.

Stăpânind acest gen de comunicare vom şti să acţionăm în câteva direcţii majore. Vom

reuşi să ne controlăm şi să ne camuflăm, ori de câte ori va fi necesar, microsemnalele negative

ale trupului. Vom exersa gesturile pozitive prin care putem stimula instalarea unei relaţii

amiabile cu semenii noştri şi implicit să ne influenţăm şi propriul tonus psihologic.

Vom descifra corect şi în timp util microsemnalele ce ne parvin din partea anturajului,

mai ales când acestea contrazic mesajele verbale, pentru a desluşi adevărata faţă lucrurilor, dar şi

pentru a influenţa atitudinile şi deciziile semenilor faţă de noi.

În concluzie putem afirma că armonia şi prosperitatea fiinţei umane nu se pot dobândi

numai utilizând unealta limbajului verbal, oricât de mult ar contribui acesta la gloria şi

demnitatea speciei noastre, semnalele nonverbale având, cel puţin, tot aceeaşi însemnătate, aşa

cum bine remarcă filozofia orientală:

„Dacă ai să înţelegi sensul cuvintelor, aceasta este comunicare, iar dacă ai să înţelegi şi

sensul tăcerilor, aceasta este o comuniune”.

ANEXE

SC.ICIM.ARAD.SA

RESPONSABILITĂŢI, AUTORITĂŢI, COMUNICARE

COD: PM 550

PROCEDURA DE MANGEMENT

REV: 00

DATA: 20.05.2009

ANEXA 1

Colaboratori

Organe control

Director General

Secretariat

Secretariat

Compartimente

implicate

Compartimente

Implicate

Externe

Interne

Documente cu rezolutii

Registru

Intrări – Ieşiri

Registru

Intrări – Ieşiri

Documente specifice

Documente specifice

CINE DOCUMENTE DESFĂŞURARE DOCUMENTE

UTILIZATE REZULTATE

ANALIZĂ REPARTIZARE

INTRARE DOCUMENTE

ÎNREGISTRARE

DIFUZARE COPIERE

UTILIZARE REZOLVARE

COMUNICAREA REZOLVĂRII

ANEXA 2

ORGANIGRAMA

Consiliul de administraţie

Director General

Dir .TehnicDir Comercial

Dir.Economic Dir. MecanizareManager Resurse Umane

OFE

RTAR

E , C

ON

TRAC

TARE

MAR

KETI

NG

APO

VIZI

ON

ARE

DEP

OZI

T

CON

TABI

LITA

TE

FIN

ANCI

AR

OFI

CIU

DE

CALC

UL

MIC

Ă M

ECAN

IZAR

E

DES

ERVI

RE P

T LU

CRĂR

I

RESU

RSE

UM

ANE

MAN

. IN

TEG

RAT

CAL

ITAT

E M

EDIU

SS

O

LABO

RATO

R

INSP

ECŢI

A CA

LITĂ

ŢII

PRO

TECŢ

IA M

UN

CII

ADM

INIS

TRAT

IV

Valabil începând cu

01.04.2009

Aprobat,

DIRECTOR

CONSTRUCŢII CIVILE

ŞI INDUSTIALE

Dir .ConstrucţiiDir.Căi Ferate Dir .Instalaţii Dir. SUT

CONSTRUCŢII CAI FERATE,

DRUMURI ŞI PODURI

INSTALAŢII SANITARE , TERMICE, APĂ CANAL, GAZ ELECTRICE , AUTOMATIZĂRI

UTILAJ TRANSPORT

Director general adj.

Relatii ierarhice

Relatii functionale

Relatii de coordonare in domeniul calitatii, mediului si SSO

Dir. Producţie

CARI

ERE

BAL

ASTI

ERE

ST. B

ETO

ANE,

MO

RTAR

E, A

SFAL

T

CON

FECŢ

II M

ETAL

ICE

PREF

ABRI

CATE

TÂM

PLĂR

IE L

EMN

ALU

MIN

IU

Dir. Calitate

ANEXA 3

DISPOZIŢIE DE ŞANTIER

Cod: F 05 – PO 550 - 00

Nr. ________/________

Referitor la:

proiect nr.: faza: denumirea: specialitatea: punct de lucru:

Constructor:

Beneficiar:

Proiectant:

Solicitarea s-a făcut de către constructor, beneficiar, proiectant în data de ___________ pentru următoarele probleme ridicate de execuţia obiectivului / obiectului / categoriei de lucrări: (denumire):

Stadiul fizic constatat la data deplasării pe şantier:

Constatări faţă de problemele ridicate de către solicitant:

Măsuri propuse de comun acord de către beneficiar, constructor, proiectant, în vederea rezolvării problemelor apărute pe timpul execuţiei:

Se anexează (detalii, planşe modificatoare, schiţe etc.): Nu, Da

Încheiat astăzi __________ în ______ exemplare, câte unul pentru fiecare semnatar.

NOTĂ:

Dacă modificările prevăzute în prezenta dispoziţie de şantier duc la schimbarea aspectului, parametrilor funcţionali sau a capacităţii obiectivului, acest act nu este valabil decât cu viza şefului de proiect.

Toate prevederile anterioare care contravin prezentelor dispoziţii se anulează.

NUMELE SEMNĂTURA

ANEXA 4

S.C. I.C.I.M. ARAD S.A.

310350 ARAD , Calea Aurel Vlaicu nr.57

Tel. 040-0257/289835-289657-289652 Fax 246880-289650

Nr. ___________/ Dată:_____________

REFERATCod: ------------------

Către:

În atenţia:

De la:

Referitor:

Data primirii:

Semnătura de primire:

ANEXA 5

ANEXA 6

Cotele de piata detinute de ICIM ARAD SA si concurentii sai pentru anul 2008

Nr.

crt.

Societate Cota de piata

1. S.C. ICIM ARAD S.A. 9.8 %

2. GABBRO SRL 1.2 %

3. ITAL KOL SRL 5 %

4. EVIDENT SRL 6 %

5 SIRD TIMISOARA 8 %

6 RADM TIMISOARA 9 %

7 CONFORT TIMISOARA 15 %

8 CONSTRUCT MOD BIHOR 5 %

9 UMB 32%

10 STRABAG 10%

ANEXA 7

Cele mai importante proiecte ale SC.ICIM.SA.ARAD

ANL-URILE 2003 – 2006 ARAD

CATERDRALA “SFANTA TREIME” ARAD

FIRMA LEONI ARAD

GARA ARAD

ANEXA 8

ANEXA 9

ANEXA 10

BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ

1. Birkenbihl Vera - Antrenamentul comunicării, Ed. Gemma Press, Bucureşti, 1998

2. Bougnoux Daniel - Introducere în ştiinţele comunicării, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000

3. Chiru Irena - Comunicarea interpersonală, Ed. Tritonic, Bucureşti, 2003

4. Coman Cristina - Relaţiile publice şi mass-media, Ed. Polirom, Bucureşti, 2000

5. Cosmovici Andrei - Psihologie generală, Ed. Polirom, Iaşi, 1996

6. Dâncu Vasile - Comunicarea simbolică, arhitectura discursului publicitar, Ed. Dacia,

Cluj-Napoca, 1999

7. Edgar Schein, Organizational Culture and Leadership, 2nd edition, San Francisco,

Jossey-Bass, 1992, p. 233

8. Georgescu Toma - Managementul negocierii afacerilor, uzanţe – protocol, Ed. Lumina

Lex, Bucureşti, 1999

9. Graur Evelina - Tehnici de comunicare, Ed. Mediamira, Cluj-Napoca, 2001

10. Gross Ştefan - Comportament inteligent pentru succes garantat, Ed. Tehnică,

Bucureşti, 2001

11. Jeannessey Jean-Noel - O istorie a mijloacelor de comunicare, de la origini şi până

astăzi, Ed. Institutul European, Iaşi, 1997

12. Lohisse Jean – Comunicarea, de la transmiterea mecanică la interacţiune, Ed. Polirom,

Iaşi, 2002

13. Marshall McLuhan, Galaxia Gutenberg, traducere de L. şi P. Năvodaru, Editura

politică , Bucureşti, 1975

14. Marinescu Valentina – Introducere în teoria comunicării, Ed. Tritonic, Bucureşti,

2003

15. Mihaela Vlăsceanu , Organizaţiile şi cultura organizării, Editura Trei, Bucureşti, 1999

16. Pătruţ Bogdan - Internet pentru începători, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

17. Pistol Gheorghe - Negocieri şi uzanţe de protocol, Ed. Fundaţiei România de mâine,

Bucureşti, 1999

18. Popescu Dan - Arta de a comunica, Ed. Economică, Bucureşti, 1998

19. Popescu Mircea şi colectivul - Dicţionar de artă, Ed. Meridiane, Bucureşti, 1995

20. Popescu-Neveanu Paul,

Zlate Mielu, Creţu Tinca – Psihologie, Ed. Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1993

21. Prutianu Ştefan - Antrenamentul abilităţilor de comunicare, Ed. Polirom, Iaşi, 2004

22. Răduţ Carmen,

Stăniloiu Maria - Bazele Informaticii, Ed. Independenţa Economică, Piteşti, 2001

23. Rus Flaviu Călin - Introducere în ştiinţa comunicării şi a relaţiilor publice, Ed.

Institutul European, Iaşi, 2002

24. Rückle Horst - Limbajul corpului, Ed. Tehnică, Bucureşti, 2001

25. Sabath Ann Marie - Codul bunelor maniere, Ed. Vremea, Bucureşti, 2000

26. Şerb Stancu - Relaţii publice şi comunicare, Ed. Teora, Bucureşti, 2001

27. Ştefan Prutianu – „Manual de comunicare”– Ed. Polirom, Iaşi, 2000, p.250