1

CUPRINS

INTRODUCERE............................................................................................................. ........ 1

Capitolul 1. Comunicarea………………………………………………………………………………………..… 4

1.1 Considerente generale…………………………………………………………………………..…. 4

1.2. Funcţiile comunicării......................................................................... 6

1.3 Formele şi mijloacele de comunicare................................................................ 7

Capitolul 2. Comunicarea organizational ………………………………………………………………...... 10

2.1. Conceptul de comunicare organizațională ..................................................... 10

2.2. Tipologia comunicării organizaţionale ................................................. 12

2.3. Funcţiile comunicării organizaţionale ………………………………………………………. 16

2.4. Rolul comunicării în obţinerea succesului organizaţiei ................................... 16

2.5. Bariere de comunicare ……………………………………………………………………………. 18

Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din România …………….. ..20

CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI ……………………………………………………………………………………….. 29

BIBLIOGRAFIE ………………………………………………………………………………………………………………. 31

2

INTRODUCERE

Comunicarea reprezintă putere. Comunicarea este una dintre cele mai vechi acțiuni,

folosită atât de către oameni, cât și de către celelalte viețuitoare. Omul a fost creat pentru a

trăi într-o comunitate, iar pentru aceasta el are nevoie să interacționeze cu ceilalți semeni

folosindu-se de comunicare.

Unii dintre noi se nasc cu un talent deosebit de a comunica, punând în evidență

personalitatea și având o capacitate remarcabilă de a stăpâni și a valorifica mijloacele de

comunicare, alții însă au nevoie să dezvolte această capacitate, să învețe să comunice,

pentru a interacționa mai ușor, pentru a-și menține, pentru a-și imbunătăți relațiile cu

ceilalți, indiferent de natura relației.

Oamenii învăță de mici să comunice cu ajutorul cuvintelor, dar pe parcursul vieții își

dau seama că, cuvintele uneori nu sunt de ajuns. Atunci cănd își doresc să comunice, să

ofere sau să primească informații ei se folosesc de limbajul verbal, însă există momente când

cuvintele devin neputinciose, sau lipsite de adevăr. Și în aceste momente oamenii realizează

că nu comunică, oferă sau primesc doar ce iși doresc, ci ei transmit și mesaje neintenționate.

Oamenii au dorit întotdeauna să comunice între ei: idei, opinii, atitudini, sentimente,

etc. Istoria comunicării începe cu limbajul semnelor şi crearea diverselor limbi şi continuă în

zilele noastre cu Internet-ul, forma cea mai complexă de comunicare.

Oamenii comunică atăt voit cât și neintenționat prin gesturile, expresiile feței,

limbajul trupului, vestimentație, etc. Cercetătorii au studiat formele comunicării,

comunicarea fiind una dintre cele mai complexe științe, cu multiple înțelesuri, un proces

dinamic, aflat într-o permanentă transformare.

Cu cât un individ poate comunica mai bine, mai clar, mai repede, cu atât îşi poate

realiza mai bine scopul propus. Lumea nu poate fi concepută fără comunicare, omul nu

poate să nu comunice. Aceasta derivă din faptul că omul este o fiinţă cine trăieşte în

comunitate şi niciodată izolat.

Formele şi modul de comunicare sunt diverse, la fel şi mijloacele prin care se

realizează comunicarea.

O bună capacitate de comunicare este una dintre calităţile de bază ale unui

mamager, poate una dintre cele mai importante, de care depinde cel mai mult succesul

acestuia. Nicki Stanton (1982), în lucrarea sa „The Business of Communication”, afirmă că,

studiindu-se activitatea managerilor, s-a constatat că aceştia îşi petrec 7 minute din 10 într-o

3

formă de comunicare. Această afirmaţie nu mai lasă nici o urmă de îndoială asupra

importanţei deosebite pa care o prezintă studierea comunicării.

În general, prin comunicare se înţelege procesul prin care se schimbă informaţii cu

alţi indivizi.

Activitatea de conducere se defineşte ca o activitate complexă ce are drept scop

eficientizarea eforturilor oamenilor în procesul muncii. Exercitarea procesului de conducere

presupune existenţa unor persoane care efectuează activităţi specifice procesului de

management, aceste persoane fiind denumite, manageri.

Există opinii diferite în ceea ce priveşte definirea managerului (cadru de conducere).

Definiţia adoptată de majoritatea specialiştilor este: orice persoană care ocupă o

funcţie de conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un manager (cadru de

conducere), indiferent de treapta ierarhică pe care se află.

4

Capitolul 1. Comunicarea

1.1 Considerente generale

Etimologia cuvântului este latină, „communicare” însemnând „a face comun, a

împărtăşi”.

Dicţionarul explicativ al limbii române explică termenul „comunicare”: Acţiunea de a

comunica şi rezultatul ei. 1. Înştiinţare, ştire, veste: raport, relaţie, legătură., a comunica – A

face cunoscut: a da de ştire, a informa, a înştiinţa, a spune.

Dicţionarul Oxford al limbii engleze, dă comunicării următoarea definiţie:

Comunicare – 1. Acţiunea de a comunica sau împărtăşi, 2. Împărtăşirea, transmiterea

sau schimbul de idei, cunoştinţe, informaţii, etc.

Comunicarea poate fi verbală şi non-verbală. La rândul său, comunicarea verbală

poate fi scrisă şi orală.

Comunicarea poate fi definită ca un proces activ prin care se schimbă informaţii între

un emiţător şi un receptor. O definiţie mai amplă a comunicării aparţine sociologului Mircea

Agabrian (2008), acesta fiind de părere că, “comunicarea este un proces prin care informaţia

este schimbată între indivizi printr-un sistem comun de simboluri, semne, comportamente”.

Putem observa cu uşurinţă că in procesul comunicării sunt implicaţi patru factori elementari:

emiţător, receptor, canal de transmitere a informaţiei şi mesaj propriu-zis. Esenţa acestui

proces este de a efectua transferul informaţiei de la un subiect la celălalt. Aceasta poate fi

considerată o schemă simplă a comunicării. O comunicare amplă si eficientă presupune

existenţa unor abilităţi de bază în a transmite mesajul, a asculta, a formula întrebări şi a

acorda feedback.

mesaj mesaj

EMIŢĂTOR

Codarea mesajului Canal de transmitere

FEEDBACK

RECEPTOR

Decodarea mesajului

Selectarea şi

interpretrea

feedback-ului

Fig.1 Schema comunicării

Surse de distorsiune (zgomot,lumina, temperatura, aglomeraţie,factori psihici)

5

După cum am putut observa şi în Fig.1, procesul comunicării presupune codarea şi

transmiterea mesajului de la emiţător la receptor pe un anumit canal de transmitere-oral,

scris, electronic; la rândul său, receptorul decodează informaţia primită potrivit experienţei

şi cunoştinţelor sale şi retransmite emiţătorului ceea ce a înţeles- acorda feedback, procesul

reluându-se până la clarificarea informaţiilor.

Dacă ne raportăm la experienţa zilnică, conştientizăm că prin comunicare suntem în

măsură să stabilim legături cu alţi oameni. Aceste legături, conexiuni,pot fi făcute atât între o

persoană şi o altă persoană cât şi între o persoană sau un grup sau între grupuri de oameni.

În cartea sa Tehnici de comunicare, Alina Coman (2008), ne propune o taxonomie a

formelor comunicării:

5.Finalitatea actului comunicativ

5.1. accidentală

5.2. subiectivă

5.3. instrumentală

6. Capacitatea autoreglării 6.1. unidirecţională

6.2. bidirecţională

7. Scopul urmărit 7.1. oficială

7.2. neoficială

8. Frecvenţa comunicării 8.1. permanentă

8.2. periodică

8.3. aperiodică

Criteriu Forme de comunicare

1. Numărul de participanţi 1.1. intrapersonală

1.2. interpersonală

1.3. în grup

1.4. publică

1.5. de masă

2. Sistemul de coduri 2.1. verbală

2.2. paraverbală

2.3. nonverbală

3. Natura interacţiunii 3.1. directă

3.2. indirectă

4. Natura conţinutului 4.1. referenţială

4.2. operaţional-metodologică

6

9. Statutul interlocutorilor 9.1. verticală

9.2. orizontală

10. Domeniul de activitate la care se referă 10.1. organizaţională

10.2. educaţională

10.3. publicitară

10.4. politică

10.5. de afaceri

10.6. interculturală

Fig. 2. O taxonomie a formelor comunicării umane

Din Fig.2., reiese că, în funcţie de criteriul ales există mai multe forme de comunicare.

Formele sunt distincte şi separate una de cealaltă suficient de mult astfel încât să aibă

sistemul lor propriu de transmitere a mesajelor.

1.2. Funcţiile comunicării

Primele preocupări aferente definirii funcțiilor comunicării aparțin lui Aristotel.

Acesta a oferit prima clasificare potrivit căreia comunicarea publică poate îndeplini una

dintre funcțiile următoare: “funcția politică- sau deliberativă, atunci când discursul stabilește

oportunitatea sau, dimpotrivă, inoportunitatea unei acțiuni cu caracter public, funcția

forensică- sau judiciară, ce constă în dovedirea justeții sau a imoralității unor fapte deja

petrecute, pe care le aprobă sau le incriminează, funcția epideictică- sau demonstrativă,

axată pe elogierea sau blamarea unor personalități, pe exprimarea satisfacției față de un

eveniment favorabil, ori deplângerea urmărilor unei calamități” 1.

Pe de altă parte, plecând de la o schemă simplă a comunicării, Buhler (1933) a

evidențiat trei funcții ale acesteia pe care le-a numit: “prezentativă (sau expresivă), ce

constituie o expresie a locatorului, apelativă-ce desemna apelul către auditor și

reprezentativă-ce făcea trimitere la starea de lucruri. Cu alte cuvinte, Buhler constata că

vorbirea poate fi concepută ca expresie în raport cu emițătorul, ca reprezentare în raport cu

mesajul și ca apel în raport cu destinatarul” 2 .

O altă clasificare a funcțiilor comunicării este oferită de către Roman Jakobson

(1960), acesta realizează o distincție dintre forma și conținutul mesajului, atașând astfel

funcții distincte acestor două componente. Clasificarea sa cuprinde următoarele funcții: „ a)

1 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 116 2 Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale și particulare. Ed. Paideia, București, 2006

7

emotivă- ce constă în evidențierea stărilor interne ale emițătorului, precum interjecții de

tipul of, sâc, ura, huo, unele forme verbale precum expresii de genul: Doamne ferește, fir-ar

să fie, precum și o sumă impresionantă de mijloace stilistice prin care exprimăm reacțiile

noastre sufletești la contactul cu realitatea înconjurătoare,

b) conativă sau persuasivă sau retorică ce e îndreptată către destinatarul comunicării, de la

care se intenționează să se obțină un anume tip de răspuns,

c) funcția poetică ce este centrată pe mesaj, dar nu are în vedere și referința, adică situația

sau fenomenul real pe care le vizează comunicarea; dacă limbajul științific pune accentul

asupra despre ce se vorbește, accentul în cazul limbajului poetic cade asupra ideei de cum se

spune;

d) funcția referențială- care pe lângă referința mesajului vizează și cadrul situațional în care

are loc transmiterea acestuia,

e) funcția metalingvistică se manifestă ori de câte ori în cadrul comunicării apare necesitatea

de a se atrage atenția asupra codului utilizat. Perifrazele explicative care precizează

accepțiunea în care trebuie înțeles un termen, gesturile sau tonul ce indică receptorului

cheia în care trebuie decodificat mesajul aparțin sferei metalingvisticului,

f) funcția fatică- are în vedere caracteristicile canalului de comunicare și controlul bunei

funcționări a acestuia, o astfel de funcție o au gesturile sau formulele de salut, o multitudine

de semnale fatice însoțesc comunicarea interpersonală prin confirmări verbale”3

Conform concepției lui Jakobson, cele șase funcții definite de el coexistă în orice tip

de comunicare, însă diferă de la caz la caz ierarhia lor de importanță, stratificarea rezultată

constituind un criteriu de clasificare a evenimentelor verbale. Deși sunt evidențiate șase

aspecte fundamentale ale limbii, cu greu se pot găsi mesaje verbale care să îndeplinească

numai o funcție; structura verbală a unui mesaj depinde cu precădere de funcția

predominantă”4.

1.3 Formele şi mijloacele de comunicare

Mesajul pe care emitentul îl transmite receptorului se poate prezenta sub formă:,

orală şi neverbală (nonverbală). Fiecare scrisă din aceste trei forme prezintă o serie de

3 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 117 -120

4 Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007, p. 120

8

avantaje şi dezavantaje. Alegerea celei mai adecvate forme este condiţia esenţială în

realizarea obiectivului urmărit prin transmiterea mesajului. Managerul, care, într-o

organizaţie, este principalul emiţător, va folosi forma care este cea mai uşoară atât pentru

el, cât şi pentru destinatar. Unii indivizi înţeleg mai bine mesajul oral, alţii pe cel scris. Este

preferat mesajul scris, din considerente de precizie.

Comunicarea scrisă foloseşte limbajul scris cu ajutorul cuvintelor, care rămâne

înregistrat, dar uneori poate ajunge la destinatari neintenţionaţi. În cadrul organizaţiilor este

inevitabilă această formă. Ea se concretizează în documente precum: note, circulare,

rapoarte, propuneri, decizii, scrisori etc. Se caracterizează prin: lizibilitate (mesaj uşor de

citit), corectitudine şi adecvare.

Are avantajul unei pregătiri atente a mesajului, care îi conferă claritate, precizie şi

posibilitatea utilizării unor procedee corespunzătoare.

Marele dezavantaj constă în faptul că necesită mult timp pentru reacţie, iar costurile

sunt ridicate, atât cele directe (hârtie, tipar, transmitere), cât şi cele indirecte (arhivare,

deteriorarea mediului).

Pentru a fi eficientă, comunicarea scrisă trebuie să emane o atitudine pozitivă, care

ţine de: politeţe, consideraţie, claritate, concizie, completitudine şi mod de organizare.

Comunicarea orală foloseşte limbajul verbal şi este utilizată pe scară foarte largă,

reprezentând aproximativ 70-75% din timpul destinat comunicării de către manageri.

Interlocutorul poate fi o persoană – comunicare faţă în faţă (interpersonală, care poate fi şi

interactivă) sau un grup (comunicare în faţa unui auditoriu). În general, comunicarea verbală

include: relatări despre evenimente, împrejurări, sentimente şi reacţii, părerile despre

oricine şi orice, opinii. În cadrul organizaţiei, acest tip de comunicare vizează: schimbul de

informaţii, instruirea subordonaţilor, modificarea identităţii individuale sau de grup,

influenţarea atitudinii subalternilor, menţinerea sau modificarea culturii manageriale etc. În

afara organizaţiei, comunicarea verbală vizează: crearea şi menţinerea unei imagini

favorabile, a unor relaţii cât mai bune cu diverşi parteneri, explicarea politicii organizaţiei

etc.

O importanţă deosebită o are maniera de adresare, de a transmite mesajul astfel

încât acesta să fie convingător, clar, scurt şi precis pentru a-şi atinge ţinta.

Această modalitate de comunicare prezintă o serie de avantaje: schimb rapid de

informaţii directe, adeseori sub forma dialogului, personalizarea relaţiei şef-subaltern,

9

flexibilitatea exprimării, folosirea chiar a jargonului (limbaj specializat al unei colectivităţi),

costuri mai reduse etc.

Adresarea verbală are şi dezavantaje, legate de faptul că dialogul poate conduce la

pierdere de timp şi nu se încheie întotdeauna cu acordul părţilor, iar în cazul transmiterii

succesive, prin trepte ierarhice, se poate pierde şi o parte a informaţiilor, deoarece sunt

filtrate de fiecare şef ierarhic.

Comunicarea nonverbală constă în transmiterea mesajelor prin alt mijloc decât

scrisul sau vorbitul, cum ar fi: gesturi, mimică, mişcări ale corpului etc. şi care sunt de fapt

,,mesaje parţiale sau adiţionale ce completează conţinutul mesajelor verbale“. Poate fi un

mijloc eficient de descifrare a mesajelor pe care le transmite emitentul. Limbajele neverbale,

completate de limbajul paraverbal (forma vocală de limbaj neverbal precum: inflexiunea şi

tonalitatea vocii, ritmul de vorbire, modul de accentuare a cuvintelor, pauzele între cuvinte

etc.) apelează la toate simţurile noastre şi se bazează pe seturi de simboluri care pot avea un

înţeles clar sau ambiguu. Principalele tipuri de comunicare neverbală sunt:

– comunicarea senzorială – se bazează pe ceea ce recepţionăm prin intermediul

simţurilor;

– comunicarea estetică – prin care se transmit diferite emoţii artistice;

– comunicarea însemnelor (insigne, fanioane, uniforme) şi a simbolurilor (titulatură,

decoraţii).

Cele mai utilizate mijloace de transmitere a mesajelor nonverbale sunt: limbajul

corpului (expresia feţei, a ochilor, poziţia fizică, în special a capului şi a mâinilor), decorul

biroului, modul de folosire a spaţiului şi îmbrăcămintea. Formele de manifestare ale

comunicării neverbale cele mai eficiente sunt ilustrările (când se face apel la prezentarea

unor obiecte) şi manifestările afective (stări emoţionale, inflexiunea vocii).

Limbajele neverbale însoţesc şi comunicarea scrisă; ele sunt legate de aspectul grafic

al foii, structura şi formatul scrierii.

10

Capitolul 2. Comunicarea organizationala

2.1. Conceptul de comunicare organizațională

Comunicarea reprezintă elementul indispensabil pentru funcţionarea optimă a

oricărei colectivităţi umane, indiferent de natura şi mărimea ei.

Potrivit autorului paradigmatic C. Russu “comunicarea reprezintă procesul de

transmitere a informaţiilor de la o persoană la alta prin intermediul mesajelor simbolice –

sunete, litere, cifre, alte semne, expresii ale feţei, gesturi – care servesc înţelegerii reciproce

a persoanelor în vederea realizării obiectivelor lor individuale şi a celor comune la scara

întregii organizaţii” 5 .

Cu toţii facem parte din diferite organizaţii, nu putem trăii izolaţi, trebuie să

interacţionăm, şi avem nevoia de a lua decizii.

Ce sunt organizaţiile?

- “Organizaţia presupune un grup de fiinţe umane

- Există un scop sau mai multe scopuri explicit formulate de obicei considerate

comune membrilor organizaţiilor

- Există o structură raţională , instituţionalizată, a părţilor componente ale organizaţiei

- Membrii grupului interacţionează între ei pentru a-şi satisface scopul comun.

Organizaţia este o formă raţională, instituţionalizată, de interacţiune a unui grup de

persoane, justificată de intersul atingerii unui scop comun.

Lapassade defineşte organizatia drept “grupuri de grupuri”

Exemple de organizaţii:

- Forma de organizare: publice, private(guvernamentale sau nonguvernamentale)

- Scopul principal declarat: profit, nonprofit

- Tipul de producţie: producţie unicat, serie mică, serie mare, producţie de masă

- Dimensiunea sau numărul angajaţilor: mici, mari, medii

- Importanță/impact: locală, regional, naţionale, multinaţionale, globale” 6

Organizaţiile produc mai bine şi mai eficient ceea ce indivizii ar produce singuri, neorganizați.

Principiile pe baza cărora organizaţiile au reuşit să producă în mod eficient diverse bunuri:

5 Russu, C., Comunicarea organizaţională, volumul Sistemul informaţional managerial al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2001,

p. 46. 6 M. Preda, Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006, pp. 15-19

11

- „Diviziunea muncii a condus la specializarea muncitorilor şi la o productivitate mai

mare

- Economia de scală, adică scăderea preţurilor pe un exemplar datorită producerii unui

număr foarte mare de exemplare din acelaşi produs

- Economia de scop , presupune reducerea costurilor prin utilizarea mai bună a unor

resurse subutilizate în cazul producţiei insuficient organizate”7

Cele mai importante funcţii în cadrul unei organizatii sunt :

- Planificarea

- Producţia

- Vânzarea

- Managementul

În cazul organizaţiei, comunicarea se defineşte ca procesul prin care are loc schimbul

de mesaje în vederea realizării obiectivelor individuale şi comune ale membrilor ei8.

Comunicarea organizaţională implică două concepte, cel de comunicare şi cel de

organizaţie, dacă pe cel de comunicare l-am discutat deja, organizaţia poate fi definită ca

”un grup de dimensiune relativ mare care are norme, un număr de scopuri sau obiective

oficiale, o structură de statusuri şi roluri precum şi un set de reguli destinate să promoveze

obiectivele sale” 9. Pe de altă parte, organizaţia reprezintă “cardul social în care se

încadrează şi se integrează membrii unei societăţi şi care se constituie cu scopul realizării

unui grup de obiective dinamice stabilite” 10.

Analizând caracteristicile organizaţiilor, în lucrarea intitulată Managementul

organizaţiei (2008), autorii reliefează următoarele caracteristici cu ajutorul cărora

organizaţia se identifică: “cultura organizaţională-împreună cu tot ce presupune aceasta:

valori şi premise ale deciziilor şi ale acţiunilor, convingeri şi viziuni despre lume, simboluri şi

semnificaţii, tradiţii şi obiceiuri; structura- care se referă la aspectele tangibile ale

organizaţiei: organigrama, sisteme de recrutare, motivare şi formare, la politicile sale şi la

sistemele formale de conducere şi control, la structurarea ierarhică; colectivitate de indivizi-

care nu numai că sunt influenţaţi în mod diferit de socializarea lor, de modalităţile commune

7 M. Preda, Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006, pp. 20-23

8 Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi managementul situaţiilor de criză, Bucureşti, Editura

Ministerului Administraţiei şi Internelor, 2006, p. 22. 9 Agabrian, Mircea, Strategii de comunicare eficientă. Iaşi, Ed. Institutul European, 2008, p. 55

10 Rusu, C, 2003 apud Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, 2008, p.10

12

de a acţiona şi de a înţelege realităţile organizaţiei, dar pot influenţa în grade diverse, mai

ales dacă ocupă funcţii strategice, cultura şi structura organizaţiei”11 .

În ceea ce priveşte comunicarea organizaţională, aceasta este „un proces, de regulă

intenţionat, de schimb de mesaje intre persoane, grupuri şi niveluri organizatorice din cadrul

organizaţiei cu scopul infăptuirii atat a obiectivelor individuale cat şi a celor colective” 12 . De

calitatea aceste comunicări depinde în mare măsură buna funcţionare a tuturor segmentelor

organizaţiei; am putea spune că rolul comunicării creşte direct proporţional cu creşterea

rolului muncii în echipă şi cu shimbarea tipului de leadership.

2.2. Tipologia comunicării organizaţionale

În cadrul companiei se întâlnesc mai multe tipuri de comunicare precum cea scrisă

sau orală, verbală sau nonverbală, internă- formală şi informală şi externă.

În cadrul comunicării interne se întâlnesc comunicarea formală şi cea informală.

Comunicarea realizată formal, respectă structurile organizaţiei, organigrama companiei în

timp ce comunicarea informală se desfăşoară în contextul relaţiilor interpersonale stabilite

între angajaţi. Cu scopul de a face distincţie între comunicarea formală şi cea informală, în

cartea sa intitulată Comunicarea internă în organizaţii, autoarea consideră suficientă

invocarea misiunii organizaţiei respectiv „tot ce se referă la activităţi şi sarcini, deci la

aspecte profesionale, reprezintă comunicare formală; tot ce se referă la sfera relaţiilor socio-

afective reprezintă comunicarea informală”13.

Comunicarea informală se intalneşte de cele mai multe ori în cadrul grupurilor de

lucru şi poate fi considerată o trăsătură a leadership-ului informal. Nu de puţine ori liderul

informal al grupului este cel care răspândeşte zvonurile din organizaţie, le investeşte cu

semnificaţii şi le transformă, dacă este cazul, in acţiune. Din punct de vedere pozitiv, acest

tip de comunicare ajută la comunicarea intre membrii organizaţiei şi asigură un climat de

armonie bazat pe inţelegerea colaboratorilor, fiind şi un vector de propagare a valorilor

organizaţiei. Tot această comunicare contribuie la difuzarea imaginii pozitive sau negative a

organizaţiei in exterior.

11

Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008, p. 14 12

Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. All Beck, 2033, p. 239 13

Cismaru, Diana-Maria,Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti. Ed. Tritonic, 2008, p. 46

13

Pe de altă parte comunicarea formală este cea care asigură circulaţia fluxului de

informaţii absolute necesare pentru realizarea obiectivelor organizaţiei şi buna sa

funcţionare: ordine, regulamente, indicaţii pe linie ierarhică. Nerespectarea acestora atrage

după sine sancţiuni (atât în plan individual cât şi colectiv) şi poate aduce prejudicii

funcţionării organizaţiei.

În cadrul comunicării formale, comunicarea pe circuitele ierarhice are loc ascendent-

adică de la bază spre vârful organizaţiei sau comunicarea de jos în sus, descendent- adică de

la vârf spre baza organizaţiei sau comunicarea de sus în jos, şi orizontal, adică între angajaţi

ce aparţin unor departamente diferite sau aceluiaşi departament, dar care se află la acelaşi

nivel ierarhic-comunicarea pe orizontală.

Comunicarea descendentă (de sus în jos) are loc între şefi şi subordonaţi. Principalul

scop al acestei comunicări este de a influenţa, sau schimba comportamentele subalternilor

astfel încât performanţele şi randamentul acestora să crească. În lucrarea intitulată Tratat de

psihologie organizaţional – managerial (2004), autorul identifică următoarele funcţii ale

comunicării descendente respectiv: implementarea scopurilor, strategiilor, obiectivelor

(necesare organizaţiei in vederea bunei desfăşurări a activităţii sau a obţinerii succesului

organizaţional); transmiterea normelor/instrucţiunilor/comenzilor şi a raţiunilor acestora

(informaţii cu privire la modul de realizare a unor sarcini concrete şi la legăturile existente

între unele sarcini şi altele asemănătoare sau diferite desfăşurate în cadrul organizaţiei);

furnizarea informaţiilor cu privire la practice şi proceduri, astfel spus, la politica organizaţiei,

la regulile şi regulamentele existente în ea, la beneficiile şi aranjamentele structurale;

- feedback-uri privind performantele realizate (cuprind mesaje referitoare la evaluarea

rezultatelor obţinute în munca); îndoctrinarea (mesajele menite a-i motiva pe subordonaţi

şi, mai ales, a pune în accord misiunea organizaţiei cu valorile ei culturale, astfel încât

angajaţii să participe nu doar la activităţile productive, ci şi la ceremoniile organizate cu

diferite prilejuri) 14.

Comunicarea ascendentă (de jos în sus) se desfăşoară de la niveluri ierarhice

inferioare către cele superioare, de la subordonaţi la şefi. Sunt vehiculate informaţii de care

managerii au nevoie în procesul planificării, organizării şi conducerii activităţilor. De

asemenea, comunicarea ascendentă satisface nevoia subordonaţiilor de a fi luaţi în 14

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004, p. 502

14

considerare, de a li se lua în seamă revendicările, plângerile. De asemenea, comunicarea de

jos în sus cuprinde şi următoarele aspecte: oferă feedback de către angajaţi, facilitează şi

susţine implementarea unor decizii, încurajează propunerea unor idei valoroase, valorizează

şi motivează angajaţii. Comunicare de jos în sus poate fi stimulată şi susţinută fie prin

sistemul de chestionare de opinii fie prin sistemul de sugestii.

Scopul comunicării orizontale îl constituie coordonarea eforturilor în vederea

realizării propriilor obiective ale departamentelor sau a unor obiective comune ale acestora.

Dat fiind faptul că se desfăşoară între persoanele situate la acelaşi nivel ierarhic, ne mai

existând diferenţe de statute ierarhice, această comunicare capătă un caracter mai relaxat.

Acest tip de comunicare in cadrul organizaţiilor asigură următoarele apecte:

- transmiterea problemelor şi excepţiilor (mesajele conţin informaţii referitoare la dificultăţile

apărute în activităţile curente, ca şi la abaterile de la regulă, de la normal, ceea ce afectează

productivitatea organizaţiei);

- furnizarea sugestiilor pentru îmbunătăţirea activităţii (se referă la orice idee, orice

propunere menită a contribui la perfecţionarea activităţii, inclusiv la creşterea calităţii sau

eficenţei activităţii);

- întocmirea si transmiterea rapoartelor de stare sau de performanţă (prin care managerii

superiori sunt informaţi cu privire la nivelul cantitativ şi calitativ al performanţelor obţinute,

la ritmul realizărilor, o performanţă putând fi realizata înainte de termen, dar şi cu o

oarecare întârziere);

- revendicări şi dispute (acestea sunt mesajele care conţin nemulţumirile, plângerile,

disputele şi conflictele angajaţilor; ele sunt transmise in ideea considerării/cunoaşteri şi, mai

ales, a soluţionării lor);

- informaţii contabile şi financiare (se referă la costurile de producţie, volumul vânzărilor pe

o anumită perioadă, profitul anticipat, investiţiile acoperite etc.- informaţii de care managerii

superiori au nevoie în deciziile lor)15

Comunicarea externă îmbracă mai multe forme, Annie Bartoli, ( apud Cismaru,

Diana-Maria, 2008, p.123) menţionează trei tipuri de comunicare externă:

operaţională- realizată între membrii organizaţiei cu interlocutori din exteriorul

organizaţiei,o mare parte din angajaţii unei companii au legături profesionale cu

15

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom, 2004, p.503

15

personae din mediul extern al companiei, astfel fiecare angajat în parte este obligat

să comunice, în calitate de reprezentant al organizaţiei cu partenerii externi ai

acesteia- furnizori, clienţi, autorităţi publice. În acest fel fiecare angajat transmite o

anumită imagine şi anumite mesaje din partea companiei şi primeşte informaţii pe

care ulterior le transmite organizaţiei.

strategică- constă în construirea sau extinderea unei reţele de comunicare, ea

îmbracă două forme de bază: dezvoltarea de relaţii cu mediul extern şi previzionarea

evoluţiei şi schimbărilor ce se pot produce în exteriorul companiei şi care pot afecta

activitatea acesteia. În încercarea de a rezista la mediul extern extreme de

concurenţial, organizaţia este obligată să dezvolte şi să menţină relaţii profitabile cu

actorii cheie precum autorităţile locale, directorii altor companii, de obicei cu

persoanele influente. Observarea mediului extern şi previzionarea evoluţiei lui se

realizează cu ajutorul membrilor organizaţiei care captează informaţiile considerate

strategice.

de promovare- publicitate, relaţii publice; se desfăşoară unilateral respective dinspre

organizaţie către mediul exterior al acesteia, în acest caz, organizaţia ca instituţie

fiind cea care menţine legătura cu exteriorul dând informaţii despre serviciile şi

produsele oferite, promovându-şi valorile, făcându-se cunoscută. Formele îmbrăcate

de acest tip de comunicare externă sunt:

o publicitatea- cu ajutorul mass-media sau propriile material publicitare

o promovarea vânzărilor

o sponsorizările- finanţarea diferitelor activităţi culturale sau sportive

o mecenatul- ajutor finnaciar sau logistic acordat artiştilor, sau ONG

o articole despre organizaţie în publicaţii de specialitate

o organizarea unor zile de tip “portilor deschise”

o acţiuni de consiliere şi ajutorare a altor instituţii similare-prin detaşarea personal

de personal

16

2.3. Funcţiile comunicării organizaţionale

Comunicarea are trei funcţii principale, legate de trei procese din organizaţie;

producţia, menţinerea şi inovarea.

Funcţia de producţie se referă la coordonarea şi controlul activităţilor legate de

producerea de bunuri sau servicii. Practic, acest tip de comunicare cuprinde instrucţiuni şi

proceduri şi se referă la organizarea grupurilor sau rapoarte ale acestora privind diferitele

probleme care apar în timpul activităţii comune.

Funcţia de menţinere are în vedere asigurarea condiţiilor de funcţionare a

organizaţiei, adică regulile şi politicile. Acestea pot influenţa percepţiile indivizilor în ceea ce

priveşte locul pe care îl ocupă fiecare în organiztaţie, gradul şi valoarea colaborării,

necesitatea îndeplinirii cerinţelor legate de activitatea de producţie.

Funcţia de inovaţie se ocupă de schimbările care apar în organizaţie şi care pot afecta

misiunea şi obiectivele acestea, valorile şi comportamentul organizaţional. În acest context

comunicarea se poate referi la idei noi, sugestii, recomandări, etc.

2.4. Rolul comunicării în obţinerea succesului organizaţiei

Într-o organizaţie, comunicarea prezintă o importanţă capitală. Dacă ar fi să

ne referim numai la decizia managerială şi ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a

acesteia şi o reuşită execuţie a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între

membrii echipei manageriale şi între aceştia şi restul angajaţilor. Managementul constă, mai

presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influenţare

interpersonală exercitat într-o situaţie anumită şi îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea

unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, a transmite

idei,sentimente, decizii subordonaţilor şi posibilitatea de întoarcere a informaţiilor. Astăzi,

comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă şi mai nuanţată. În viaţa

profesională,angajaţii se confruntă cu un exces de informaţii, dar şi cu insuficienţa şi chiar

absenţa comunicării.

Informarea şi comunicarea sunt două noţiuni diferite, însă interdependente.

Informarea pune persoanele înrelaţii cu anumite informaţii, iar comunicarea pune

persoanele în relaţii cu alte persoane.Ce înseamnă însă a comunica? Acest termen constă în

transmiterea unor informaţii de către osursă (emiţător) unuia sau mai multor destinatari

(receptori), prin intermediul unor canale şi mijloace decomunicare sub forma mesajelor

17

simbolice (codificate) şi retransmiterea unui mesaj (răspuns) de la receptor către emiţător

(definiţie preluată din manualul Conducerea resurselor umane – Radu Emilian).

O bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va

favoriza dezvoltarea organizaţiei spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea

astfel un climat uman generator de eficienţă şi satisfacţii. Misiunea comunicării în

organizaţie este aceea de a o poziţiona, de a-I conferi o personalitate recunoscută şi o

identitate distinctă faţă de concurenţă. Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în

cadrul relaţiilor dintre resursele umane ale organizaţiei. Ea este cea care se impune cu

prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii. O organizaţie nu va putea să-şi

creeze o imagine favorabilă pe piaţă sau în faţa partenerilor săi de afaceri atâta timp cât

personalul său este insuficient informat, ascultat. Activitatea managerială însăşi este un

proces complex şi continuu de comunicare. O cerinţă specială faţă de manager este aceea de

a fi un bun comunicator, căci problema reală a comunicării organizaţionale nu este aceea a

implicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în mare

măsură succesul organizaţiei, de modul în care acesta transmite informaţiile şi de felul încare

îi ascultă pe cei din jurul său; pentru că deosebit de important pentru orice proces de

comunicare este ascultarea. Specialiştii propun şi tehnici de succes în ceea ce priveşte

ascultarea. Angajaţii unei organizaţii trebuie să înţeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au

nevoie să le fie recunoscute competenţele, au nevoie să fie ascultaţi. O bună comunicare

are un efect pozitiv asupra climatului intern şi, implicit, asupra imaginii globale a organizaţiei.

Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii organizaţiei alături de comunicarea

externă (relaţiile organizaţiei cu piaţa şi cu partenerii de afaceri).

Comunicarea este, astfel, o necesitate în cadrul organizaţiei, la locul de muncă,

îmbogăţind conţinutul propriei personalităţi şi integrând informaţiile primite şi transmiţând

noi informaţii. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activităţi dintr-o

întreprindere. Comunicarea ajută întregul personal din organizaţie să se descopere, să

converseze, să se contrazică şi să cadă de acord, să ia decizii împreună etc. Totodată, o

comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să ştie ce urmăreşte organizaţia, ce se aşteaptă de

la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit. Imaginea organizaţiei depinde de imaginea difuzată

de oamenii ce o alcătuiesc. Experienţa a arătat că cele mai bine văzute organizaţii sunt cele

în care personalul este motivat, informat, poate să răspundă la critici şi să explice

dificultăţile, să difuzeze succesul şi să-şi vândă meritele (Conducerea resurselor umane– Radu

18

Emilian). Tipurile de organizaţii sunt foarte diferite, iar grupurile umane din cadrul acestora

sunt de foarte multe ori eterogene. Totuşi singura modalitate de a soluţiona problemele

apărute în cadrul unei organizaţii este comunicarea. Uzăm de aceasta în aproape oricare

moment al vieţii noastre personale, sociale şi profesionale. Apar aproape inevitabil în cadrul

grupului diverse conflicte, tensiuni, lupte pentru putere sau supremaţie, uneori unii membrii

manifestă lipsa de interes pentru îndeplinirea obiectivelor grupului, alţii au lipsă de iniţiativă

etc. Toate grupurile pun presiuni asupra membrilor pentru a-i determina să se conformeze

regulilor grupului. Cu alte cuvinte apar „tensiuni” care trebuie echilibrate. Eficienţa liderului

depinde de măsura în care acesta le poate influenţa. Acesta le influenţează prin comunicare.

Nu exista alt mijloc care să determine schimbarea atitudinii, comportamentului, rezultatelor

unei persoane sau unui grup.

2.5. Bariere de comunicare

În general, se poate spune că în orice organizaţie se obţin rezultate mai bune prin

înţelegerea obligaţiilor, prin deschidere şi încredere mai degrabă decât prin tactici punitive,

deoarece neîncrederea în capacitatea superiorilor duce la un stil de comunicare defensiv al

subordonaţilor.

Comunicarea reală apare doar când se ascultă cu înţelegere pentru starea emoţională

şi sensurile create de vorbitor, adică empatic.

Barierele în comunicare ar putea fi depăşite utilizând mai mult ascultarea decât

explicaţia, crede Harville (1992). Trebuie pus un accent mai mare pe studiul înţelegerii

corecte a comunicării, ca mod de deblocare a relaţiilor interpersonale în organizaţie. Pentru

obţinerea conformării, managerii trebuie să-şi controleze stilul de comunicare, deplasând

accentul de la ce spun, la modul cum spun.

După părerea lui Steers (1991, citat de Ritt, 2004) factorii care influenţează în mare

măsură natura, direcţia şi calitatea comunicării interpersonale într-o organizaţie sunt:

influenţele sociale – diferenţe de status, norme şi roluri jucate în echipă; acestea

determină cine se adresează cui şi în ce mod;

percepţia proceselor din organizaţie de către angajaţi – influenţată de părerea lor

despre superiori şi de unele instrucţiuni contradictorii pe care le primesc;

structura organizaţiei – o mai mare descentralizare determină o comunicare

participativă.

19

Barierele de comunicare pot fi depăşite. Depinde în mare măsură de manageri ca

distorsiunile să fie reduse şi acceptarea informaţiei relevante să crească. În acest scop ei

trebuie să se concentreze asupra câtorva tehnici importante:

- clarificarea naturii sarcinii;

- organizarea unor şedinţe interdepartamentale în care oamenii să-şi

împărtăşească informaţiile deţinute, problemele cu care se confruntă şi soluţiile

posibile;

- exersarea abilităţii tuturor de a asculta activ.

Printre greşelile frecvente ale superiorilor în relaţia lor cu subordonaţii, care pot fi

bariere de comunicare, Atkinson (1984) enumeră:

- atitudinea autoritară – determină jignire şi teamă;

- atitudinea ameninţătoare – nu dă rezultate, doar îi irită pe subordonaţi;

- oferirea unor sfaturi nesolicitate;

- mesaje nesigure – provoacă confuzie;

- reţinerea unei părţi importante din informaţie – duce la jignirea

profesionalismului subordonaţilor;

- tergiversări şi refuzul opiniilor subordonaţilor – determină cea mai

Aceste greşeli trebuie evitate, iar superiorul trebuie să-şi dezvolte capacitatea de a-şi

îmbunătăţi relaţia cu subordonaţii. El trebuie să constituie pentru aceştia un exemplu.

20

Capitolul 3. - Studiu de caz : Compania X-Trade Brokers- filiala din România

Compania X-Trade Brokers este o companie recent înfiinţată, primul său sediu fiind

inaugurat în anul 2002 la Varşovia, în Polonia şi fiind recunoscută ca X-Trade LTD, primul

broker Forex.

În anul 2004 X-Trade devine X-Trade Brokers, urmând ca în 2005 să aibă loc cel mai

important eveniment respectiv recunoaşterea sa de către CNVM practic, în 2005 X-Trade

Brokers Dom Maklerski SA este autorizată de către Comisia Naţională a Valorilor Mobiliare

din Polonia pentru a oferi servicii de investiţii financiare pentru toate produsele financiare şi

totodată este desemnată cea mai bună casă de brokeraj din Europa de Est de către Money

Markets Journal.

În 2007 X-Trade Brokers DM SA devine membru al Warsaw Stock Exchange şi al Casei

Naţionale Poloneze de Compensare, şi este şi momentul în care compania îşi deshide prima

sucursală respectiv cea din Cehia. În perioada 2007-2012 X-Trade Brokers deschide 16

sucursale în întreaga lume (Germania, Spania, Portugalia, Franţa, Slovacia, Italia, Ungaria,

Olanda, Austria, Suedia, Belgia, Grecia, Bulgaria, China, India şi Turcia.)

În februarie 2009 X-Trade Brokers îşi deschide prima sucursală din România, cu sediul

la Bucureşti. Compania acţionează ca intermediar pe Bursa de Valori din Varşovia şi ca

Market Maker de instrumente financiare derivate- Contracte pentru Diferenţă (CFD-uri) şi

Opţiuni- având ca suport intrumente tranzacţionate pe pieţele valutare (forex), monetare,

de mărfuri şi de capital ( acţiuni şi indici bursieri), pe toate continentele.

Valorile X-Trade Brokers după cum susţine şi CEO-ul companiei, Jakub Zablocki, sunt

„succesul, prestigiul şi a fi cei mai buni în ceea ce facem”. Aceste valori sunt susţinute si de

către numeroasele premii obţinute de-a lungul timpului, în 2009- Forbes Magazine a declarat

XTB ca fiind „cel mai bun broker din Polonia”; în 2010- World Finance (UK) şi Brokerwahl.de

numeau XTB- cel mai bun broker forex în Europa de Est; în 2011 la MoneyExpo Prague- XTB

este desemnată Brokerul Anului şi în acelaşi an câştigă premiul Best Brokerage House in

Europe, acordat în cadrul evenimentului Global Banking & Finance Review Awards şi în

sfârşit, în 2012 câştigă premiul pentru cele mai bune prognoze tranzaţionale acordat de

către Bulls & Bears Award, Pariket.

21

Misiunea şi viziunea X-Trade Brokers România. XTB România oferă clienţilor săi

soluţii tehnologice avansate de tranzacţionare, consultanţă la cele mai înalte standarde şi o

gamă largă de programe educaţionale care include tutoriale de trancaţionare, analiză

tehnică şi fundamentală, psihologia investitorului şi managementul riscului. Totodată, X-

Trade Brokers îşi doreste crearea unnui cadru cât mai eficient, profesionist şi prietenos

pentru tranzacţionarea pe piaţa valutară şi pe piaţa de produse financiare derivate. X-Trade

Brokers pune la dispoziţia clienţilor săi costuri şi spreaduri cu adevărat competitive. Canalul

preponderent de comunicare în vederea tranzacţionarii este internetul. Se preiau, de

asemenea, ordine prin intermediul telefonului sau prin orice canal alternativ, mai ales în

cazul unor discontinuităţi în conexiunile de intenet.

X-Trade Brokers îşi propune să devină un lider în rândul intermediarilor şi a

formatorilor de piaţă pe piaţa valutară şi pe piaţa produselor financiare derivate din

România. Acest scop va fi atins prin:

asigurarea de maximă transparenţă şi bune practici prin conformarea la cerinţele

instituţiilor care reglementează pieţele financiare (în România, CNVM)

asigurarea siguranţei fondurilor depozitate de către clienţi prin conformarea la cerinţele

instituţiilor care reglementează pieţele financiare (în România, CNVM)

prezenţa locală şi asigurarea unor relaţii de calitate cu clienţii săi

punerea la dispoziţia clienţilor săi a unei platforme de tranzacţionare de ultimă generaţie

şi în continuă dezvoltare

asigurarea unor costuri de tranzacţionare competitive pentru clienţi

implicarea efectivă a companiei în cultivarea investiţională a clienţilor săi

X-Trade Brokers nu oferă consultanţă investiţională, însă doreşte să se angajeze în

activităţi care au ca scop creşterea gradului de familiarizare a clienţilor cu principiile de

funcţionare a pieţelor financiare.

XTB- România este format din 17 membri după cum urmează: un manager general,

un asistent manager subordonat managerului general , trei analişti financiari subordonaţi la

rândul lor tot managerului general, un manager de proiect în departamentul de marketing şi

imagine subordonat managerului general, patru agenţi de vânzări (brokeri) ce sunt

subordonaţi managerului general şi în strânsă legătură cu departamentul de analiză, doi

agenţi în departamentul de dealimg şi compliance, o secretară în departamentul

22

Adminstrativ şi patru agenţi în departamentul de Call Center; mai jos este schiţată

organigrama companiei.

Fig.3. Organigrama X-Trade Brokers România

Comunicarea în cadrul X-Trade Brokers are sub toate formele, respectiv comunicare

internă formală şi informală, comunicare între departamente şi între membrii

departamentelor precum şi comunicare externă.

Manager General

Dep.de Dealing Dep.de Analiză

Asistent Manager

Dep. de Vânzări Dep.de Marketing şi

imagine

1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent

Dep. Administrativ - 1agent

1 agent

Dep. de Call Center

1 agent 1 agent 1 agent 1 agent

1 agent 1 agent 1 agent 1 agent 1 agent

23

În urma observaţiei participative efectuate cu precădere asupra departamentelor de

analiză, call-center şi vânzări, de-a lungul a patru luni (septembrie- decembrie 2012)

petrecute în companie am identificat următoarele aspecte:

Comunicării între departamente- comunicarea laterală (vânzări-call center- analiză

financiară- dealing) are loc atât formal cât şi informal. Înformaţiile de interes general

sau cele menite să asigure buna funcţionare a organizaţiei, ordine, regulamente,

dead-line-uri, rapoarte, contracte sau evenimente externe sunt trimise de cele mai

multe ori prin intermediul e-mail-urilor fie managerului de department fie fiecărui

membru in parte, în funcţie de informaţia transmisă în timp util şi cerându-se

obligatoriu un e-mail de confirmare a primirii informaţiilor astfel evitându-se scuze de

genul “nu am fost informat, nu am ştiut, nu mi s-a transmis”. Tot la acest nivel,

comunicarea informală are loc prin intermediul skype-ului. Există un grup creat pe

skype unde sunt prezenţi majoritatea membrilor companiei ( fără cei din

departamentul de call-center) şi unde sunt întâlnite atât discuţii legate de

evenimentele XTB (briefing-uri, şedinţe, traininguri, seminarii şi workshop-uri)

precum şi unde urmează să îşi petreacă fiecare timpul liber, ce servesc la prânz sau

dacă are loc vre-un eveniment cu carcater recreativ în weekend.

la nivelul Comunicării între membrii companiei sau comunicarea laterală prezintă un

grad scăzut de formalitate, majoritatea informaţiilor au un caracter informal şi circulă

fie privat pe adresa de skype a fiecărui membru fie la masa de prânz, la o întâlnire

întâmplătoare pe holurile companiei sau în pauza de ţigară. Temele în cadrul unor

astfel de discuţii sunt de cele mai multe ori legate de “ultimele bârfe”, comunicarea

nonverbală, NLP, evenimente importante de pe pieţele financiare, situaţia

politică/economică/socială din România sau evenimente recente din viaţa fiecărui

individ. Am constatat o uşoară reticenţă în dezvoltarea discuţiilor sau legarea unor

prietenii cu membrii departamentului de Call Center ( acesta a luat fiinţă în urmă cu

patru luni o dată cu dezvoltarea un proiect anex în cadrul X-Trade Brokers, scopul

acestui department fiind de a filtra bazele de date obţinute în urma înscrierilor ce au

avut loc la diferite concursuri organizate de către X- Trade Brokers). Pe de altă parte,

am remarcat o competiţie continuă între membrii departamentului de vânzări, acest

24

lucru fiind prezent nu doar în cadrul activităţilor zilnice ci şi în momentele de respiro

ale acestora.

Comunicarea ascendentă- este de mai multe tipuri, însă indiferent de caz ea

se manifestându-se preponderent formal. Avem astfel următoarele tipuri de comunicare

ascendentă: între membrii departamentelor şi managerul de departament şi între

managerii de departamente şi managerul general atât scrisă sub formă de rapoarte cât şi

verbală în cadrul şedinţelor.

În cazul comunicării dintre membrii departamentelor şi managerul de

departament, aceasta are loc atât prin oferirea de rapoarte săptămânale asupra

activităţilor întreprinse cât şi lunar. Atât rapoartele săptămânale cât şi cele lunare

reliefează activitatea efectuată de către fiecare membru al departamentului în intervalul

specificat. La începutul fiecărei luni, în cadrul unei şedinţe de tip plan se stabilesc pentru

fiecare departament ţinte clare ce trebuiesc atinse de către fiecare membru în parte,

urmând ca săptămânal, printr-o scurtă şedinţă de analiză să fie verificat gradul de

îndeplinire al obiectivelor, obstacolele întâlnite, soluţionarea acestora samd. În cadrul

acestor sedinţe, deşi au rolul de a fi evaluate performanţele precum şi de a-l informa pe

manager cu privire la activitatea desfăşurată de către fiecare angajat, cuvântul este

deţinut cu precădere de către managerul de departament, el este cel care apreciază

gradul de implicare al membrilor echipei, respectiv măsura în care sunt duse la buna

îndeplinire obiectivele, rare-ori membrii departamentelor au posibilitatea de a-şi

argumenta situaţia la momentul respectiv sau au posibilitatea de a oferi o opinie/feed-

back cu privire la obiectivele stabilite anterior; chiar şi soluţionarea problemelor (

probleme ridicate de către de managerul de departament ) vine tot din partea

managerului de departament. Atmosfera este una încordată de cele mai multe ori,

membrii caută să lipsească ( motivează că au o întâlnire cu un client, sau trebuie să dea

un telefon urgent), iar dacă sunt prezenţi sunt distraşi, nervoşi ( telefoane sunând, bătăi

ale degetelor în masă, picioare legănate). Am observat acest grad ridicat de acaparare al

şedinţelor în cazul managerului la departamentul de vânzări, cei de la analiză şi dealing

fiind mult mai relaxaţi şi lăsând impresia unei conversaţii cordiale în loc de şedinţă în

timp ce cei de la call-center având ca element central al şedinţei feed-back-ul, dar despre

care voi vorbi mai târziu puţin.

25

Comunicarea între managerul de departament şi managerul general are loc o dată la

două săptămâni printr-o şedinţă de analiză cu toţi managerii de departamente, moment în

care celui din urmă îi sunt prezentate rapoartele cu privire la activităţile aflate în desfăşurare

şi gradul de indeplinire al obiectivelor stabilite anterior. De cele mai multe ori atmosfera este

relaxată, membrii şedinţei servesc un ceai sau beau o cafea şi discută în prealabil despre

situaţia în pieţele financiare urmând ca mai apoi fiecare manager de departament să îşi

prezinte situaţia. Am observat că în funcţie de cât de delicat este stadiul în care se află un

departament, respectivul manager cu atât mai mult încearcă să îl “îmbrace” cât mai frumos

astfel încât să nu ridice semne de întrebare managerului general care, în situaţii anterioare în

care un manager de departament nu s-a ridicat la nivelul aşteptărilor conducerii, a iniţiat o

supraveghere suplimentară asupra departamentului respectiv.

Comunicarea descendentă- Comunicarea dintre managerul general şi membrii

companiei are loc o dată cu interviul de angajare, în cazul unor evenimente informale

organizate de către acesta precum şi în cazul situaţiilor în care au loc schimbări la

nivelul întregii organizaţii, restructurări, concedieri etc. O astfel de situaţia a avut loc

între sărbători, moment în care compania a decis să aducă îmbunătăţiri sediului,

motiv pentru care directorul general a ţinut o şedinţă de consultare în care au fost

anunţate modificările ce vor avea loc ( zugrăveală, schimbarea mobilierului, a

decoraţiunilor samd), însoţite de rugămintea acestuia de a crea un mediu cât mai

favorabil lucrătorilor (debarasarea birourilor, curăţarea dulapurilor etc). Deşi iniţial s-

a dorit a fi o şedinţă cu personalul, aceasta s-a transformat rapid în una de consultare

unde directorul a încurajat şi susţinut descuţiile membrilor companiei cu privire la

modificările ce vor fi aduse sediului, acesta consultându-se cu fiecare membru în

parte, încercând să afle opinia fiecăruia cu privire la modul în care ar trebui înfăptuită

reamenajarea.

Pe de altă parte, comunicarea descendentă dintre managerul de departament şi

membrii departamentului are loc ori de câte ori managerul simte nevoia să adauge ceva

sau să modifice ceva stabilit anterior. Spre exemplu, în cazul departamentului de call-

center targetul a fost modificat într-o săptămână de trei ori. Dacă în primă instanţă a fost

vorba de numărul de apeluri efectuat de către fiecare membru al departamentului,

ulterior au avut loc modificări de conţinut în ceea ce priveşte speech-ul angajaţilor

26

precum şi modul de clasificare al apelurilor. Din păcate aceste modificări nu au fost

aduse la cunoştinţă în cadrul unei discuţii a managerului cu membrii echipei, ci

managerul transmitea informaţia celui cu care avea primul contact, urmând ca mai apoi

acesta să le transmit colegilor săi. Consecinţa acestor modificări repetate într-un interval

de timp atât de scurt au dus la scepticismul punerii lor în aplicare ( având în vedere că

schimbările erau communicate una după alta unui alt coleg, care la rândul său le

transmitea colegilor ), întocmirea inadecvată a raportului săptămânal asupra activităţii

realizate, chiar iscându-se o discuţie contra-dictorie între membrii echipei cu privire la

modul în care vor fi calculate si evaluate apelurile date.

În cadrul departamentului de vânzări, luna decembrie a fost o lună a schimbărilor.

Au avut loc schimbări atât în ceea ce priveşte numărul de contracte efectuate (asta deşi

se anunţase la şedinţa plan de la începutul lunii că numărul de contracte efectuate va

rămâne neschimbat) precum şi modul de încheiere al contractelor, fiind imperios

necesară prezenţa clientului la sediu ( până la momentul respectiv se puteau încheia

contracte şi într-un cadru informal, sau în aşa fel încât să îi fie cât mai uşor clientului),

culminând cu schimbarea tipurilor de contracte, conducerea stabilind anumite clauze

obligatorii fiecărui contract. Deşi aceste schimbări aparent afectează clientul, ele au avut

un impact major asupra membrilor echipei de vânzări, la un moment-dat unul din ei fiind

pe punctul de a-şi înainta demisia. Nu s-ar fi ajuns în această situaţie dacă cei din

conducere şi-ar fi respectat promisiunea ( de a nu schimba numărul de contracte

încheiate lunar) precum şi dacă toate informaţiile ar fi fost trimise o în timp util sau şi

mai rău aflate mai întâi în urma unor discuţii de la capătul holului.

Comunicarea externă- este atât operaţională cât şi strategică sau cu rol de

promovare.

Comunicarea operaţională este realizată cu precădere de membrii departamentului de

vânzări- aceştia luând contact direct cu clienţii prin intermediul contractelor ce le încheie;

departamentul de analiză de asemenea ia parte la acest tip de comunicare prin intermediul

cursurilor educaţionale pe care le susţin săptămânal, în cadrul workshop-urilor susţinute cu

ocazia unor evenimente importante pe pieţele financiare sau în cazul briefing-urilor zilnice

realizate pentru clienţii companiei.

27

Comunicarea strategică se realizează de cele mai multe ori prin organizarea de

evenimente de interes general în domeniul pieţelor financiare, moment în care sunt

invitaţi şi concurenţii companiei precum şi clienţii de top ai acesteia. Ultimul eveniment

de acest fel a avut loc în luna noiembrie a anului trecut când legendarul trader Joe Ross a

venit în România la invitaţia X-Trade Brokers cu ocazia Conferinţei de Trading şi Investiţii

ce a avut loc la Bucureşti.

În ceea ce priveşte comunicarea cu rol de promovare, aici putem vorbi de

parteneriatele pe care XTB le are cu compania de telefonie mobilă Vodafone, cu echipa

de Formula 1 a celor de la McLaren Mercedes precum şi prin concursurile de

tranzacţionare pe care acesta le desfăşoară anual. Cu ajutorul acestor parteneriate şi

evenimente compania îşi promovează serviciile precum şi îşi întăreşte şi dezvoltă

imaginea de companie serioasă, de încredere şi nu în ultimul rând de succes.

Un alt aspect al comunicării organizaţionale analizate în cadrul observaţiei

participative efectuate îl reprezintă briefing-urile zilnice şi şedinţele lunare la care am luat

parte. În cadrul briefing-urilor zilnice atmosfera este detaşată, sunt prezenţi membrii

departamentelor de call-center, analiză, dealing, vânzări şi ocazional marketing. Ele au loc

dimineaţa, înainte de începerea activităţii propriu-zise a tuturor departamentelor. Durata lor

este de 15-25 de minute, timp în care doi dintre membrii departamentului de analiza

prezintă separate analiza tehnică a zilei anterioare şi aşteptări pentru ziua în curs precum şi

analiza fundamentală asupra evenimentelor anterioare totodată anticipând evenimente

pentru ziua aflată în desfăşurare. De-a lungul prezentării informaţiilor, toţi membrii,

indiferent de departamentul din care fac parte sunt încurajaţi să pună întrebări sau să ceară

explicaţii urmând ca la sfârşitul briefing-ului unul din membrii prezenţi ales de către unul

dintre analişti şi distinct de cei ce au făcut prezentările să ofere un scurt rezumat asupra

problemelor importante ale zilei. În cadrul acestor discuţii am observat lipsa de implicare a

membrilor departamentului de call-center precum şi reticenţa analiştilor de a le cere celor

dintâi să ofere un rezumat în ciuda faptului că au fost avertizaţi că în următoarele două luni

va avea loc o verificare a cunoştinţelor acestor în ceea ce priveşte pieţele financiare.

În cadrul şedinţelor lunare la care am luat parte, în calitate de membră a

departamentului de Call Center, pot spune că atmosfera era de cele mai multe ori una

relaxată, natura şedinţelor fiind formal-consensuală, managerul de departament ne întreba

28

pe fiecare în parte ce probleme am întâmpinat în urma desfăşurării activităţilor stabilite

anterior, fiecare dintre noi îşi expunea nemulţumirile care de cele mai multe ori erau

asemănătoare urmând ca ulterior să găsim împreună soluţii la problemele întâmpinate.

Această atitudine a managerului, orientată atât către sarcină- abordând obiectiv problemele

şi oferind soluţii practice cât şi orientarea sa spre relaţia cu membrii departamentului a oferit

un climat favorabil comunicării, fapt ce a încurajat creativitatea tuturor membrilor echipei,

ce astfel au participat într-un mod plăcut la soluţionarea problemelor întâmpinate.

Pe de altă parte, ne erau prezentate scurte informaţii cu privire la gradul de

îndeplinire al sarcinilor membrilor din departamentul de vânzări, cu care suntem în strânsă

legătură şi ne erau cerute opinii cu privire la soluţionarea problemelor întâmpinate de către

aceştia.

29

Concluzii şi recomandări

În urma observaţiei efectuate am identificat mai multe probleme atât la nivelul

comunicării între manageri şi membrii departamentelor cât şi la nivelul comunicării între

departamente. Am putut observa că de cele mai multe ori feed-back-ul din partea

angajaţilor în cadrul şedinţelor cu managerii lipseşte de cele mai multe ori, excepţia făcând

departamentul de Call-Center unde nu doar este oferit un feed-back constant atât

managerul echipei cât şi echipa managerului dar şi este încurajată creativitatea.

De asemenea, am putut observa reticenţa membrilor XTB în a-i considera pe cei de la

Call-Center colegi, dar acest lucru doar în cadrul formal, în cel informal desfăşurând aceleaşi

activităţi cu caracter recreativ fără a exista vre-un impediment.

Pe de altă parte, am constatat lipsa de implicare a celor din departamentul de Call-

Center în ceea ce priveşte participarea la briefing. Deşi această lipsă vine ca răspuns la

reticenţa celor din XTB, pentru a trece peste acest obstacol, este necesar un efort susţinut

din partea ambelor tabere.

O altă neregulă constatată vine din sfera transferului de informaţii cu carcater oficial,

respectiv modificările ce au avut loc atât în cadrul departamentului de Call-Center cât şi la

vânzări. Toate informaţiile transmise cu privire la modificările ce urmau a fi implementate au

fost greu acceptate şi respectate în primul rând datorită modului defectuos în care au fost

transmise, precum şi datorită persoanei desemnate să le transmită

În ceea ce priveşte recomandările consider următoarele aspecte ca fiind un prim pas

pentu rezolvarea problemelor identificate anterior:

pentru început este necesară recunoaştere membrilor departamentului de Call-

Center ca şi membri ai companiei XTB, în acest fel comunicarea având loc mult mai

uşor şi la un nivel ridicat de profesionalism. Acest lucru ar putea fi pus în aplicare prin

includerea membrilor de la Call Center în grupul de pe Skype al celor de la XTB. Deşi

s-au alăturat echipei ca un proiect anex, având în vedere strânsa lor legătură cu

departamentul de vânzări, este imperios necesară recunoaşterea lor ca şi colegi, mai

ales că nu de puţine ori aceştia au luat parte la evenimentele informale organizate de

către celelalte departamente, iar prezenţa lor la evenimentele formale fiind deja

30

stabilită prin natura activităţii desfăşurate. Această recunoaştere ar duce la

eliminarea barierelor de comunicare dintre departamente şi astfel îndeplinirea

sarcinilor şi obiectivelor ar deveni mult mai uşoară;

în cadrul şedinţelor săptămânale este de preferat ca managerul să le ofere

posibilitatea membrilor să-şi argumenteze şi susţină situaţia în care se află, ceea ce i-

a împiedicat să atingă targetul sau din-contră ce i-a ajutat să ajungă la nivelul la care

se află; ne omiţând faptul că rolul acelei şedinţe este de a informa managerul cu

privire la situaţia în cauză din punctual de vedere al angajatului nu din cel al

managerului. De asemenea este necesar ca managerul să le ofere angajaţilor

posibilitatea de a-şi identifica singuri problemele cu care se confruntă şi soluţiile pe

care le propun, eventual să iniţieze un brain-stroming cu ajutorul căruia să fie găsite

soluţii la problemele întâmpinate de către membrii departamentului. Tot aici ar fi

necesară reducerea numărului de şedinţe, o şedinţă plan la începutul lunii şi una de

analiză la mijlocul lunii ar fi suficiente pentru a controla activitatea angajaţilor;

informarea schimbărilor şi modificărilor indiferent de natura lor să fie efectuată într-

un cadru adecvat , dacă nu o şedinţă cel puţin printr-un e-mail individual, de către

persoana investită cu această putere evitând situaţiile neplăcute în care un coleg este

pus în postura de a transmite o informaţie nefavorabilă celorlalţi membri ai echipei;

implicarea membrilor departamentului de Call-Center în cadrul briefing-urilor zilnice

din propria iniţiativă, fie prin punearea de întrebări fie prin oferirea unui rezumat;

managerii de departament ar trebui să evite “ambalarea” situaţiei departamentului

pe care îl conduc, în acest fel evitând cu siguranţă o situaţie similară sau de o

anvergură mult mai mică comparativă cu cea a celor de la Enron din 2001, când

datorită faptului că cei aflaţi la conducere precum şi cei din departamentul contabil

au dat dovadă de un comportament lipsit de etică ce a dus la falimentul companiei;

31

Bibliografie

Agabrian, Mircea, Strategii de comunicare eficientă. Iaşi, Ed. Institutul European,

2008

Cismaru, Diana-Maria, Comunicarea internă în organizaţii. Bucureşti. Ed. Tritonic,

2008

Coman, Alina,Tehnici de comunicare: proceduri şi mecanisme psihosociale. Bucureşti.

Ed. C.H. Beck, 2008

Cornescu, Viorel, Mihăilescu, Ioan, Stanciu, Sica, Managementul organizaţiei.

Bucureşti. Ed. All Beck, 2003

Dinu, Mihai, Comunicarea. Repere fundamentale. Bucureşti, Ed. Orizonturi, 2007

Mielu ,Zlate, Tratat de psihologie organizaţional – managerală. Vol. I. Iaşi, Polirom,

2004

Neagu, Cibela, Udrescu, Mircea, Managementul organizaţiei. Bucureşti. Ed. Tritonic,

2008

Popa, Mariana, Comunicarea. Aspecte generale și particulare. București, Ed. Paideia,

2006

Russu, C., Comunicarea organizaţională, volumul Sistemul informaţional managerial

al organizaţiei, Bucureşti, Editura Economică, 2001

M. Preda, Comportament organizaţional, Ed Polirom, Bucureşti, 2006

Tudorel Niculae, Ion Gherghiţă, Diana Gherghiţă, Comunicarea organizaţională şi

managementul situaţiilor de criză, Bucureşti, Editura Ministerului Administraţiei şi

Internelor, 2006

http://www.rasfoiesc.com/business/marketing/comunicare/COMUNICAREA-IN-

ORGANIZATII51.php