Upload
phungngoc
View
214
Download
0
Embed Size (px)
Citation preview
Comunidades de Prática – incentivo para
aprendizagem organizacional e fatores de sucesso
para implantação em ambiente corporativo.
Priscila Laysson Pinheiro
(LATEC / UFF)
Resumo: Atualmente, as empresas vêm sendo constantemente desafiadas a aumentar sua
produtividade, como resposta às crescentes demandas e desafios pela globalização dos mercados.
Neste cenário, a gestão do conhecimento desponta como importante ferramenta estratégica para
apoiar as organizações neste desafio.
As comunidades de prática, assim como a aprendizagem organizacional, são temáticas de estudos
recentes, mas que sempre estiveram presentes nas organizações. O objetivo deste artigo é analisar
os fatores de sucesso para implantação e seus impactos na aprendizagem organizacional. Os
estudos nestas áreas se intensificaram com o aumento das incertezas ambientais, que passou a
exigir da organização a geração, a aquisição e o compartilhamento do conhecimento, para
melhorar as habilidades de seus integrantes e sua capacidade de tomar decisões acertivas. Este
trabalho é um ensaio teórico e tem como objeto de estudo os diversos trabalhos de autores sobre
este tema. O resultado deste artigo mostra que as comunidades de prática são ferramentas
importantes no processo de aprendizagem, no que diz respeito à geração de benefícios
organizacionais, grupais e individuais. No entanto, deve-se considerar, diante das suas
características informais, que elas não devem ser impostas, porém podem ser estimulada se
mantidas por meio de recursos organizacionais, como se procurou mostrar neste trabalho.
Palavras-chaves: Aprendizagem organizacional; Comunidades de prática;
Gestão do conhecimento.
ISSN 1984-9354
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
2
1. Introdução
A aprendizagem organizacional sempre teve grande importância para as organizações que
necessitam utilizar seus conhecimentos para melhorar a habilidade de seus membros na realização
das atividades e para obterem melhores condições de lidar com as incertezas, possibilitanto tomar
decisões eficientes. Apesar de ser uma temática recente, as organizações sempre se preocuparam e
se beneficiaram da aprendizagem, desde nível individual ao grupal ou organizacional.
As organizações necessitam criar, compartilhar e aplicar o conhecimento em produtos ou
serviços com objetivo de obter maiores retornos em suas atividades. Diante desta necessidade, as
comunidades de prática (CoP) se tornaram um meio eficiente para o processo de aprendizagem de
adultos, por permitirem uma maior facilidade de compartilhamento do conhecimento que é melhor
transmitido através da ação, discussão e integração de pessoas em um determinado grupo.
As CoP são formadas por determinados grupos de pessoas que compartilham uma
preocupação em comum, sendo que estas se relacionam com o objetivo de trocar conhecimentos e
experiências. Uma de suas características principais é a informalidade, apesar de alguns autores
considerarem a existência de CoP formais. Diversos autores consideram a existência de vários
benefícios resultantes da existência de CoP nas organizações. Deste modo, utilizando como
metodologia a análise bibliográfica e de trabalhos de autores que estudam esta temática, o objetivo
deste trabalho é analisar o papel destas comunidades no processo de aprendizagem das
organizações, considerando seus benefícios, suas particularidades e os fatores críticos do processo
de criação, desenvolvimento e implantação das mesmas.
Este estudo se mostra relevante pelo fato de as CoP terem se tornado uma temática
estudada apenas recentemente, assim como pelo fato de alguns autores considerarem que elas
oferecem grandes contribuições para o processo de aprendizagem organizacional.
Primeiramente, nos capítulos dois e três, será abordado o conceito de gestão do
conhecimento, aprendizagem organizacional e as correntes que explicam a aprendizagem como
um processo de troca de experiência. Na quarta seção, são expostos os diversos conceitos de CoP,
um breve histórico e uma diferenciação entre os diversos tipos de CoP existentes e os fatores
críticos para implantação em ambiente corporativo. No quinto capítulo é feito uma análise de seu
papel e de seus benefícios para a aprendizagem das organizações. Fechando este capítulo, é
elaborado um modelo de implantação e desenvolvimento de CoP e, finalmente, na última seção,
são feitas algumas considerações finais.
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
3
2. Gestão do Conhecimento
O início do crescimento da confiança no conhecimento, em escala mundial, teve
como base os fatores econômicos e as mudanças no seu panorama, ao longo dos anos. Conforme
ressaltado por Wiig (1999), o foco anterior apontava para a fabricação de produtos de uma
maneira mais eficiente; hoje, está direcionado para a criação de soluções engenhosas e para o
desenvolvimento das relações com clientes. A gestão do conhecimento causou resultados na
economia industrial e nos avanços culturais que foram surgindo progressivamente. A compreensão
do conceito de sociedade do conhecimento passa necessariamente pela análise dos processos de
transformação que vêm ocorrendo na economia, na política e na cultura.
A aplicação de ferramentas de Tecnologia da Informação (TI) no apoio à gestão do
conhecimento, tem causado enorme impacto nas organizações, uma vez que rompem limites de
tempo e distância, reduzindo barreiras sociais e culturais, além de tornar o mundo mais integrado.
A humanidade se encontra diante de um cenário de rara complexidade no mundo corporativo e na
sociedade em geral, em um contexto onde empresas e sociedades são cada vez mais globalizadas.
Fenômenos econômicos e sociais são responsáveis pela reestruturação do ambiente de negócios. A
globalização da economia, impulsionada pela tecnologia de informação e pelas comunicações, é
uma realidade da qual não se pode escapar.
É neste contexto que Nonaka e Takeuchi (1997) dizem que a gestão do conhecimento se
transforma em um valioso recurso estratégico para a vida das pessoas e das empresas. A aquisição
e a aplicação do conhecimento sempre representaram estímulos para as conquistas de inúmeras
civilizações; no entanto, "saber muito" sobre algo não proporciona, por si só, maior poder de
competição para uma organização. É quando aliado a sua gestão que ele faz a diferença.
A criação e a implantação de processos que gerem, armazenem, gerenciem e disseminem o
conhecimento representam o mais novo desafio a ser enfrentado pelas empresas. Termos como
"capital intelectual", "capital humano", "capacidade inovadora", "ativos intangíveis" e
"inteligência empresarial" já fazem parte do cotidiano de muitos executivos.
Segundo Davenport e Prusak (1998), a globalização é um dos maiores impulsionadores do
movimento. A complexidade e o volume do comércio global hoje em dia não têm precedentes na
história. O número de participantes globais, bens, produtos e canais de distribuição se apresentam
maiores do que nunca. A velocidade de todos os elementos do comércio global, principalmente,
por causa da informação tecnológica, e o declínio das economias centralizadas criaram uma
atmosfera frenética dentro das empresas, as quais se sentem compelidas a levarem novos produtos
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
4
e serviços para uma maior variedade de mercados, em um menor tempo possível. Esta combinação
do alcance global e da velocidade leva as organizações a se perguntarem: O que nós sabemos?
Quem sabe sobre um determinado assunto? O que não sabemos mas deveríamos saber? É nesse
ponto, que o conhecimento e a sua gestão passaram a fazer parte do gerenciamento das empresas,
na busca de competitividade e de liderança de mercado.
Apesar de Davenport e Prusak (1998) não terem feito um estudo tão profundo quanto Wiig
(1997) com relação às origens da gestão do conhecimento, eles estabeleceram três antecedentes
intelectuais, que permitiram reunir alguns conceitos, os quais contribuíram para definir a gestão do
conhecimento como se conhece hoje: o fator econômico já descrito, anteriormente, o sociológico;
o filosófico e psicológico.
De acordo com Sainsaulieu e Kirschner (2006), a Sociologia tem contribuído tanto na
macro quanto na micro perspectiva da gestão do conhecimento. A primeira tenta definir uma
sociedade pós-industrial baseada no conhecimento. No nível micro, fazendo-se uso da sociologia,
pesquisou-se profundamente o interesse nas estruturas complexas das redes
internas e nas comunidades que têm grande relevância para a gestão do conhecimento. Hoje, a
maioria dos praticantes concorda que o conhecimento existe e cresce nessas estruturas; assim
sendo, começou-se a estudar as redes e as comunidades como as unidades mais produtivas de
análise da prática do trabalho do conhecimento.
Essas comunidades foram descritas por Stewart (1998, p. 86) como:
As comunidades de prática são oficinas do capital humano, o lugar onde
as coisas acontecem. Um grupo de profissionais ligados informalmente
uns aos outros por meio da exposição a uma classe de problemas comuns,
à busca comum de soluções e que, em si, incorporam um conjunto de
conhecimentos (...). Uma comunidade de prática tem um
empreendimento, não uma agenda; ou seja, ela se forma em torno da
tentativa de agregar valor a algo do qual todos estamos participando (...).
Uma comunidade de prática é voluntária, tem vida longa e não tem que
gerar um “produto” específico, como um relatório ou um novo produto
(...). Realizam dois trabalhos principais de formação do capital humano:
transferência do conhecimento e inovação.
A gestão do conhecimento também tem origem nos fatos sociais. Estes fatos sociais guiam,
ou deveriam guiar, o desenvolvimento da gestão do conhecimento e suas técnicas.
Quanto à abordagem da Filosofia e da Psicologia, Sainsaulieu e Kirschner (2006) citam
que desde o início a gestão do conhecimento tem explorado as diferenças entre os conhecimentos
tácito e explícito, entre o “saber como”, o “saber o que” e o “saber quem”. Esta distinção é
essencial, sendo primeiramente feita por Aristóteles (384 – 322 a.C.), parecendo esquecida durante
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
5
os anos após a Segunda Guerra Mundial, quando uma grande quantidade de sistemas foi
desenvolvida e muitas rotinas de trabalho comercial foram computadorizadas. A Psicologia
também se volta para os diferentes tipos de conhecimento, como e porque as pessoas aprendem,
esquecem, ignoram, agem ou falham ao agir.
Como já mencionado, o conhecimento está implícito na história e no desenvolvimento da
humanidade. No entanto, a gestão do conhecimento como vista hoje, só foi possível pela
confluência dos fatores econômicos, sociais, filosóficos e psicológicos, que causaram a
consequente transformação das sociedades, das pessoas e das organizações. Alguns autores da
área fizeram este importante paralelo entre os movimentos sociais e econômicos e a geração de
conhecimento, mas não foi ressaltada a importância de uma determinada tecnologia para o
processo de transferência de conhecimento e de informações, que levou à grande explosão no
início da década de noventa: a revolução digital e a Internet.
3. A Aprendizagem Organizacional
A aprendizagem organizacional tornou-se uma temática amplamente discutida e tem
também assumido importância predominante nos anos recentes. Para Easterby-Smith, Snell e
Gherardi (1998, p. 259), o crescimento do interesse por esta temática é resultado de três fatores: “a
velocidade da mudança tecnológica, o avanço da globalização e a competição corporativa
crescente”. As companhias estão sendo pressionadas a desenvolverem e lançarem novos produtos
no mercado num curto período de tempo e a globalização aumenta esta pressão, impulsionando o
aumento da competição entre as organizações.
Neste contexto, a aprendizagem, como um processo de geração, aquisição e
compartilhamento de conhecimento, torna-se um diferencial competitivo neste mercado. “À
medida que as companhias buscam novas formas de alavancar seus recursos para ganhar mais
vantagens competitivas, a consciência de que o conhecimento que existe dentro de uma empresa é
um de seus recursos mais importantes tem aumentado” (NONAKA; TAKEUCHI,1995).
A aprendizagem organizacional é entendida sob diferentes perspectivas, não existindo uma
definição única para o que ela venha a ser, fazendo com que os conceitos variem de acordo com a
visão de mundo de cada autor e com o objeto estudado. Neste trabalho, foca-se especialmente a
aprendizagem de adultos, na qual as CoP atuam como ferramenta para a criação, desenvolvimento,
compartilhamento e aplicação do conhecimento. Merriam e Caffarella (1999) organizaram estes
diversos pontos de vista sobre o processo de aprendizagem, agrupando-os em cinco orientações
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
6
básicas: a behaviorista, a cognitivista, a humanista, a do aprendizado social e a construtivista. Para
Merriam e Caffarella (1999, p. 249), embora o aprendizado tenha sido definido numa variedade de
formas, a maioria das definições inclui os conceitos de mudança comportamental e experiência.
Em um sentido amplo “a aprendizagem é um processo neural complexo, que leva à
construção de memórias” (FLEURY; FLEURY, 2001, p. 27). Sob um entendimento mais
convencional, Gherardi, Nicoli e Odella (1998) consideram que aprendizagem ocorre por meio da
internalização de algum tipo de conhecimento e com a transferência de informação de uma fonte
que a possui, para o aprendiz.
A aprendizagem na perspectiva do aprendizado social dá-se por meio das interações dos
indivíduos. Esta perspectiva, para Merriam e Caffarella (1999, p. 259), “combina elementos tanto
da orientação behaviorista como da cognitivista e apresenta uma posição de que as pessoas
aprendem observando as outras”.
Deste modo, em um determinado grupo formado por pessoas de perfis diferenciados tende
a haver um desenvolvimento de seus conhecimentos, uma vez que uma pessoa irá aprender com as
outras, através da observação. Este aprendizado baseado na observação é comum em empresas,
onde o especialista transfere suas experiências para os novatos que o acompanham durante a
realização de determinadas atividades.
Nestes grupos, os integrantes, sob uma visão behaviorista, são estimulados ao
envolvimento e ao compartilhamento de experiência devido ao recebimento de determinados
benefícios como gratificações e reconhecimento; ou punições, como a exclusão do grupo.
Assim, a organização deve seguir a afirmação que diz: “reforce o que você quer que o indivíduo
faça de novo, ignore o que você quer que o indivíduo pare de fazer” (MERRIAM;
CAFFARELLA, 1999, p. 251). Os indivíduos estando ou não inseridos em grupos, tem insights e
flashes, reorganizando uma determinada experiência, através de determinados estímulos do
ambiente. Estes insights, derivados de um aprendizado cognitivo, se tornam úteis para as
organizações a partir do momento que são interpretados e compartilhados pelo grupo, subsidiando
a resolução de determinados problemas ou o desenvolvimento de determinados produtos e da
inovação.
No entanto, as pessoas, na perspectiva humanista, ao fazerem parte de um determinado
grupo, são responsáveis pelo seu crescimento e somente elas poderão ver sentido em suas ações
perante o grupo. Deste modo, sua participação de maneira ativa ou passiva, colaborando ou não,
no compartilhamento de experiências com este grupo, depende de suas escolhas e de seu estado
interior. Merriam e Caffarella (1999) falam que esta orientação considera que os
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
7
seres humanos podem controlar seus próprios destinos. As pessoas são livres para agir, sendo o
comportamento uma consequência da escolha humana. Este fato pode explicar porque as
organizações não conseguem impor determinadas atividades para seus integrantes, pois para que
sejam praticadas, os mesmos devem ver um determinado sentido na execução destas.
Assim como a perspectiva humanista, a construtivista considera o aprendizado como algo
interno ao indivíduo, sendo “um processo de construção de significados por parte do indivíduo,
sendo, dessa forma, uma atividade cognitiva interna” (MERRIAN; CAFFARELLA, 1999, p. 262
apud MELO, 2005, p. 23).
Nota-se, desta maneira, que o aprendizado de adultos, por meio da participação e
envolvimento em determinados grupos, pode ser entendido sob vários aspectos. É interessante
entender estes enfoques, pois assim, tem-se um leque maior de explicações sobre como se dá a
geração do conhecimento nestes grupos.
O aprendizado pode ser realizado em diversos níveis. O primeiro nível é o individual.
Neste nível surgem determinadas ideas, sendo que o conhecimento é carregado de emoções
positivas ou negativas, por meio de caminhos diversos. O segundo é o grupal, onde ocorre o
compartilhamento do conhecimento dos indivíduos, instituindo-se nas estruturas, regras,
procedimentos e elementos simbólicos das organizações, por meio da aprendizagem
organizacional. Neste estudo, tais grupos podem ser entendidos como comunidades de prática,
como será visto adiante.
Complementarmente, fazendo uma inter-relação entre os três níveis anteriormente
referenciados, Lehesvirta (2004) os considera ligados através de quatro subprocessos: intuir,
interpretar, integrar e institucionalizar. A intuição ocorre a nível individual, quando determinados
insights ou ideas vêm na mente de determinada pessoa. Estas ideas são
interpretadas a um nível grupal, utilizando-se de determinada linguagem comum, significados
compartilhados e compreensão. Quando o grupo passa a realizar uma determinada ação sobre o
que foi interpretado, de uma maneira coletiva, há uma integração do aprendizado. Na fase final,
que é a institucionalização, “o que é aprendido por indivíduos e grupos, torna-se embutido nas
estruturas e processos da organização e, portanto, começa a guiar o aprendizado novo, espontâneo
e individual, e, o aprendizado no nível do grupo” (LEHESVIRTA, 2004, p.
94). Esta estruturação do aprendizado em diferentes níveis facilita a compreensão do papel das
CoP no nível organizacional. Nota-se a necessidade de se compreender como estas comunidades
podem fazer com que o conhecimento seja compartilhado (nível individual para o grupal) e seja
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
8
utilizado nas atividades da organização, de uma forma institucionalizada (nível grupal para o
organizacional).
4. Comunidades de Prática
O conhecimento é o recurso mais valioso para a competitividade das empresas e seu uso
como fonte de vantagem competitiva sempre existiu. Assim, a aprendizagem, geração e
compartilhamento do conhecimento não seriam algo revolucionário, mas sim, algo que as
empresas sempre fizeram, mas que no entanto vem adquirindo um maior nível de sofisticação.
Assim como o conhecimento e a aprendizagem sempre foram importantes para o ser
humano, sendo utilizados como diferenciais para sua sobrevivência diante das ameaças da
natureza, as CoP também não são recentes na história. Segundo Wenger e Snyder (2001, p. 12), as
comunidades de prática já existiam na antiguidade.
Um aspecto importante que diferencia as CoP atuais das identificadas na Idade Média,
naperspectiva de Wenger e Snyder (2001, p. 12), é que “em vez de serem compostas sobretudo
por pessoas trabalhando de forma independente, é comum existirem dentro de grandes
organizações”.
Para Wenger e Snyder (2001), apesar de tantos benefícios, existem poucas comunidades de
prática nas organizações. Isto se dá pelo fato de o conceito ter passado a fazer parte da linguagem
empresarial há pouco tempo, apesar de existirem há séculos e também porque poucas empresas,
somente as de vanguarda, se aventuram em instalá-las e sustentá-las.
Além disso, a natureza orgânica, espontânea e informal destas comunidades, as tornam resistentes
à supervisão e à interferência, seja para formá-las, integrá-las e sustentá-las.
Mesmo com a utilização do termo “comunidade de prática” recentemente, a cada dia ele está se
tornando mais comum, como um meio de criação, compartilhamento e aplicação de
conhecimentos. Existem diversos exemplos destas CoP, dentre os quais alguns serão citados mais
à frente neste artigo.
A aprendizagem derivada do envolvimento em uma CoP é baseada na troca de
experiência, construção de significados compartilhados, observação, discussão e reflexões sobre
um determinado objeto. “Uma CoP pode ser definida como um grupo de pessoas que trabalham
juntas, durante um dado período e que, por terem compartilhado práticas, também compartilham
experiências, construindo um relacionamento informal em torno de um tópico ou assunto em
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
9
particular” (IPIRANGA; AMORIM; MOREIRA, 2006, p.1). Para estes autores, a ideia
fundamental consiste em que CoP estão por toda a parte e que as pessoas são,
geralmente, envolvidas em uma grande quantidade delas – quer seja no trabalho, escola, casa ou
em seus interesses pessoais.
As CoP são processos de construção e compartilhamento de conhecimento que facilita a
resolução de problemas. Este “processo de interação de pessoas de background culturais
diferentes (seja em termos de origem, de formação ou de experiência profissional) propicia a
disseminação das ideas, propostas e novas soluções para os problemas” (FLEURY; FLEURY,
2001, p. 32).
Para Fleury e Fleury (2001, p. 33) “comunidades de prática são grupos formados em torno
da prática de sua profissão, ligados pela necessidade de partilharem experiências e desenvolverem
um conhecimento coletivo.”
Os indivíduos e as organizações se organizam em CoP por diversos motivos. Dentre estas
razões, Wenger e Snyder (2001, p. 9) consideram a de “manter conexões com os colegas quando a
empresa se reorganiza, responder às mudanças externas como a ascensão do e-commerce, vencer
novos desafios quando a empresa muda de estratégia”.
Para conseguir um bom desempenho, as CoP necessitam do apoio e do incentivo da alta
gerência. Wenger e Snyder (2001, p. 10) corroboram com esta idéia ao esclarecerem que as CoP
“embora sejam auto-organizadas e, portanto, resistentes à supervisão e à interferência, requerem
esforços gerenciais para desenvolvê-las e integrá-las à organização. Só assim podem ser
completamente alavancadas”.
Não existe um modelo de organização das CoP: algumas se reúnem no almoço, outras se
comunicam por grupos de discussões, por reuniões semanais ou esporádicas, face a face ou através
da Internet. Wenger e Snyder (2001, p. 10) estabelecem que “uma comunidade de prática pode ou
não ter uma pauta explícita em determinada semana e, em caso afirmativo, é possível não segui-la
ao pé da letra”. Nota-se então, que CoP, em sua essência, é algo flexível e não fixo, o que propicia
o desenvolvimento da criatividade de seus membros.
A existência de uma CoP necessita da participação e envolvimento de determinadas pessoas que
compartilham ou que são interessadas por um determinado assunto. Este envolvimento não pode
ser forçado, apenas estimulado. Pode-se explicar este fato, voltando à explicação inicial de
Merriam e Caffarella (1999), com base na visão humanista, em que o ser humano é quem define
seu destino e com base na visão construtivista, em que o ser humano só se predispõe a aprender
aquilo que faz sentido para ele. Assim, nestes grupos, há pessoas mais envolvidas e outras menos
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
10
envolvidas. Diante desta realidade, Wenger (1999 apud IPIRANGA; AMORIM; MOREIRA)
propõe uma classificação entre os membros de uma CoP, com base no grau de envolvimento, indo
desde o envolvimento no grupo principal, até uma participação de acesso passivo ao grupo. A
autora, assim define os níveis de envolvimento:
-Grupo principal – um grupo pequeno de pessoas cuja paixão e envolvimento oxigena a
Comunidade;
-Membro total – indivíduos que são reconhecidos como participantes e definem a
Comunidade.
-Participação periférica – pessoas que pertencem à comunidade, mas com grau menor de
envolvimento, tanto porque ainda são consideradas novatas, como porque não têm ainda muito
compromisso pessoal com a prática.
-Participação transacional (ou ocasional) – pessoas de fora da comunidade que, ocasionalmente,
interagem com ela, visando receber ou fornecer serviços. Não são, necessariamente, membros da
Comunidade de Prática;
-Acesso passivo – uma ampla diversidade de pessoas que têm acesso aos artefatos produzidos pela
Comunidade, como suas publicações, seus sites na web ou suas ferramentas.
4.1. As Comunidades de Prática: Diferenças, tipologias e exemplos
As CoP podem ter tamanhos variados, dependendo do número de pessoas que estão dispostas a
participarem e colaborarem com o seu desenvolvimento. Podem se fechar em apenas uma unidade
de negócio, assim como podem extrapolar estas fronteiras, podem ser formadas por participantes
da mesma organização ou de organizações diferentes. Para esclarecer o que é realmente uma CoP,
Wenger e Snyder (2001) fizeram uma comparação entre CoP, grupos de trabalho formais, equipes
e redes informais, como pode ser visto no quadro 1(4.1).
Quadro 1(4.1): Comparação entre comunidades de prática, grupos de trabalho formais, equipes e
redes informais.
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
11
Pelo quadro 1(4.1), percebe-se que as CoP se diferenciam das demais organizações,
principalmente pelo seu caráter auto-organizador, definindo ela mesma os membros que fazem
parte e o seu tempo de duração. Por seu caráter informal, percebe-se que as organizações podem
incentivar e dar todo o suporte necessário ao desenvolvimento das CoP, mas não pode impor a sua
existência. Caso isto aconteça, pode-se provocar uma redução da disposição dos participantes em
colaborar com realização das práticas e no desenvolvimento
da criatividade dos mesmos.
As Comunidades de Prática são um instrumento de suporte a equipes, líderes e gerentes de
projetos e às redes de pesquisa, pois permitem a coleta; o armazenamento, a disponibilização e o
fomento do compartilhamento de informações e conhecimentos relativos às atividades não-
estruturadas e às semiestruturadas dos projetos de pesquisa (BATISTA, 2004, p. 20).
A partir dos trabalhos de autores que estudam esta temática, pode-se identificar alguns
benefícios em comum, provocados pela criação e desenvolvimento das CoP em determinadas
organizações. Estes benefícios estão organizados na próxima seção.
4.2 Fatores críticos de implantação em ambiente corporativo
Wenger (2002) sugere que as motivações para participar numa comunidade podem variar
de membro para membro e podem advir do valor que lhe é reconhecido, por relações pessoais já
estabelecidas, ou pela oportunidade de melhorar os seus saberes. A vitalidade de uma comunidade
depende da existência de atividades diversificadas e suficientemente desafiantespara um conjunto
dos seus membros.
A implantação de uma Comunidade de Práticas envolve diversos fatores críticos de
sucesso, dos quais os mais significativos estão descritos a seguir:
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
12
Mudança de cultura. Incluir o hábito de participar da Comunidade de Práticas na rotina
da força de trabalho envolve uma mudança de cultura, que se torna mais crítica no que se
refere à troca de experiências negativas. Dedicar um tempo para consultar e utilizar práticas
criadas por outras pessoas também envolve uma mudança de processos organizacionais;
Seleção de pessoas com perfil adequado para compor os papéis-chave da estruturação e
implantação de uma Comunidade de Práticas. Estas pessoas deverão ser reconhecidas
corporativamente pelo excelente relacionamento inter-pessoal com seus pares e equipes, e
pelo papel de formadores de opinião que exercem na sua área de atuação. Caso a
Comunidade envolva atividades de validação de práticas, estas deverão ser realizadas por
membros notoriamente reconhecidos na comunidade e que tenham experiência no assunto;
Necessidade de criação e manutenção de uma estrutura para o planejamento,
implantação e continuidade da Comunidade. É fundamental que esta estrutura envolva
pessoas desde a alta gerência até os responsáveis pelo treinamento e disseminação. Esta
estrutura deverá ter a representatividade de diversas áreas da empresa a saber, Gestão de
Conhecimento, Processos, Recursos Humanos, Tecnologia de Informação e as áreas técnicas
que serão o foco da Comunidade de Práticas;
Obtenção do Patrocínio e comprometimento da alta e média gerência. Uma vez que a
utilização da Comunidade de Práticas envolve mudança de cultura, criação e manutenção de
uma infra-estrutura de suporte e dedicação parcial da força de trabalho da organização, a
obtenção e manutenção do patrocínio é um fator crítico de sucesso (ROSA NETO, 2006);
Transformação do conhecimento implícito em conhecimento tácito, para que este possa
ser registrado de forma a conter informação suficiente para possibilitar a disseminação dos
benefícios na organização (MCELROY, 2003);
Treinamento adequado: Segundo Koenig (KOENIG,2004), o treinamento não costuma
merecer a atenção adequada na maior parte das organizações. Muitas vezes erra-se em focar o
treinamento apenas na ferramenta a ser utilizada como suporte à metodologia, sem considerar
o treinamento no processo e nos aspectos humanos que envolvem a gestão do conhecimento.
Outras vezes, há a preocupação de se treinar apenas os membros da Comunidade, sem se
preocupar com os demais perfis da governança;
Comunicação com os componentes da governança de forma eficiente e com qualidade:
existem diversas formas que podem ser utilizadas para divulgar uma comunidade ou obter
feedbacks sobre sua utilização. Contudo, deve-se tomar cuidado com o excesso de
informação para que os membros não percam o interesse.
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
13
5. O papel das Comunidades de Prática no processo de aprendizagem
Para Wenger e Snyder (2001), as CoP são capazes de direcionar a estratégia, gerar novas
linhas de negócios, solucionar problemas, promover a disseminação de melhores práticas,
desenvolver as habilidades dos empregados e ajudar empresas a recrutarem e reterem talentos.
Na perspectiva de Wenger e Snyder (2001, p. 17) “os participantes dessas comunidades de
prática aprendiam juntos ao enfocarem problemas diretamente relacionados ao trabalho. No curto
prazo, isso facilitava seu trabalho ou o tornava mais eficaz; no longo prazo, ajudava a construir
tanto suas comunidades, quanto a compartilhar suas práticas, desenvolvendo assim, competências
fundamentais para o sucesso contínuo das organizações”.
Allee (2000, apud IPIRANGA; AMORIM; MOREIRA, 2006), no quadro 2(5), considera
que as comunidades trazem benefícios para o negócio, para a própria comunidade envolvida e para
os indivíduos.
Quadro 2(5): Benefícios trazidos pelas comunidades de prática.
Diante de tantos benefícios gerados pelas CoP, pode-se perguntar o porquê de nem todas as
empresas as possuírem. A primeira resposta vem do fato de a CoP ser autogerida e auto-
organizada, para que existam, as pessoas nas organizações devem estar dispostas a se envolverem
e colaborarem com suas atividades. Mas as organizações podem exercer papel fundamental na
motivação e no apoio ao surgimento delas, construindo um ambiente favorável a seu
desenvolvimento. Mas, como criar e desenvolver comunidades de prática?
Segundo Wenger e Snyder (2001, p. 18), para se desenvolver CoP, deve-se seguir três
passos: “identificar comunidades de prática potenciais, capazes de acentuar as competências
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
14
estratégicas da empresa, (...) proporcionar-lhe a infra-estrutura necessária, permitindo que
apliquem de forma eficaz seus conhecimentos especializados, (...) usar métodos não tradicionais
para analisar o valor das comunidades de prática da empresa”.
Sabe-se que a natureza orgânica, espontânea e informal das CoP, as tornam resistentes à
supervisão e interferências, mas segundo Wenger e Snyder (2001, p. 11) “observamos inúmeras
empresas que superaram o paradoxo gerencial inerente às comunidades de prática e foram bem
sucedidas ao desenvolvê-las”.
Como os autores analisados não fazem um desenho interpretativo de como se pode criar e
desenvolver CoP utilizando-se dos trabalhos destes autores e das experiências de CoP, aqui
citadas, procurou-se elaborar um modelo de implantação e desenvolvimento destas comunidades,
representado pela figura 1(5). A construção deste modelo tem como objetivo tornar mais claro o
entendimento do processo de implantação e desenvolvimento de CoP,
facilitando o desenvolvimento das atividades das organizações neste sentido.
Figura 1(5): Processo de implantação e desenvolvimento de comunidades de prática pelas
organizações.
Pela figura 1(5), pode-se observar que a primeira atividade a ser realizada pela
organização, no processo de criação e desenvolvimento de CoP é designar um coordenador
responsável, seja através da criação de um departamento específico ou da nomeação de uma
pessoa responsável. Como a criação das CoP necessita, no mínimo, da existência de determinados
grupos formais, sobre os quais suas bases serão consolidadas, a primeira função do coordenador é
a realização do mapeamento destes grupos, dentro da empresa. Feito o mapeamento dos grupos
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
15
informais existentes, caso existam, a próxima etapa é identificar dentro deles, pessoas dispostas a
participarem da implantação da comunidade e a colaborarem
com o seu desenvolvimento. Nesta etapa é necessário que o coordenador explique o que é uma
CoP, quais os benefícios que podem ser obtidos através delas e a importância do envolvimento de
todos para o sucesso da mesma. Esta explicação deve ser realizada de uma maneira não ilusória,
para não provocar futuras frustrações e conseqüente desmotivação dos envolvidos.
A CoP tem um determinado propósito, como explicado anteriormente, principalmente
sobre a visão construtivista, este propósito tem que fazer sentido para seus integrantes.
Portanto, a próxima etapa do processo, é reunir as pessoas envolvidas na comunidade e analisar os
problemas e desafios que eles têm em comum, que servirá como base para a definição do
conhecimento necessário, que precisa ser gerado e compartilhado pelo grupo, para a resolução de
seus problemas. Do mesmo modo, a organização, de acordo com seu negócio, sente a necessidade
de desenvolver determinadas habilidades, que facilitem a realização de suas estratégicas, assim a
próxima etapa é analisar os desafios e problemas da
organização como um todo, sendo que estes, irão direcionar a construção da pauta da CoP.
Wenger e Snyder (2001) afirmam que as CoP necessitam de determinadas ações para a
sustentação de seu desenvolvimento. Deste modo, a sexta etapa do processo, é proporcionar infra-
estrutura necessária ao desenvolvimento da CoP, disponibilizando os recursos necessários para a
realização de suas atividades, dando a elas uma maior legitimidade.
Outra etapa importante, é a sétima, quando a organização deverá recompensar os
integrantes das comunidades, seja com incentivos monetários, como gratificações ou prêmios, ou
através de outras motivações, como dar possibilidade aos envolvidos de galgarem um posto de
trabalho mais qualificado dentro da empresa. O compartilhamento das experiências deve ser
considerado pela organização como uma função de seus integrantes.
Finalizando o processo, nas duas últimas etapas, a organização deve buscar mensurar os
resultados obtidos pela implantação de CoP. Não é um a atividade fácil, pois os resultados além de
virem em longo prazo, não são fáceis de serem percebidos. Uma maneira de se mensurar os
resultados é ouvindo os depoimentos dos seus integrantes, reunindo as evidências empíricas de
casos de sucessos, originados do compartilhamento ou da criação de um determinado
conhecimento pela CoP. O último passo é divulgar estes resultados obtidos para toda organização,
esta atividade possibilitará a manutenção da motivação dos que participam ativamente e motivará
os demais, que não estão engajados, a participarem delas.
Com este trabalho, pode-se entender que as comunidades de prática podem trazer
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
16
inúmeros benefícios para a aprendizagem organizacional. Nota-se que apesar de seu caráter
informal a organização pode incentivar o seu surgimento e desenvolvimento, mas, deve-se atentar
para que isto não se torne uma panacéia para o processo de aprendizagem. Nota-se que na
literatura administrativa de mercado são freqüentes determinados “modismos”, que muitas vezes
não trazem nenhum resultado. Portanto, não adianta a organização obrigar a criação destas
comunidades, se as pessoas não estão dispostas a colaborarem com a gestão e desenvolvimento
delas, pois incorre no risco de haver uma grande mobilização de recurso e tempo, não obtendo
resultados. Seria como plantar um pé de milho na terra árida do deserto.
6. Conclusão
De acordo com os exemplos aqui colocados, vários benefícios são obtidos através da
existência de CoP, dentre eles destacam-se:
proporcionar uma melhor direção da estratégia organizacional,
auxiliar a solução de problemas na organização como um todo,
ajudar no desenvolvimento, recrutamento e retenção de talentos,
construir capacidades essenciais e competências de conhecimento,
difundir, mais rapidamente, práticas para excelência operacional,
possibilitar a fertilização de ideas e o aumento do número de oportunidades para a
inovação,
além de outros benefícios individuais, obtidos pelos integrantes.
Apesar de tantos benefícios proporcionados por elas, só podem ser criadas a partir de grupos
informais já existentes, e mesmo assim, sua criação e desenvolvimento podem apenas ser
estimulados e não impostos pela organização. Caso isto aconteça, os envolvidos podem perder a
motivação de colaborarem com suas atividades. Tais comunidades precisam ter um sentido para
seus integrantes. Deste modo, com o intuito de facilitar o processo de criação e desenvolvimento
de CoP desenvolvido pelas organizações, este trabalho propõe um modelo em forma de figura,
proporcionando uma melhor visualização das etapas deste processo.
Como o sucesso das comunidades de prática depende do interesse e da motivação de seus
integrantes, a organização deve tornar os benefícios obtidos por elas mais evidenciados.
O reconhecimento e legitimação das mesmas, dentro da organização, por parte da diretoria, pode
ser considerado uma boa iniciativa. Além desta, outras ações são necessárias, como a ação de
demonstrar para seus integrantes a importância do conhecimento, tanto para o seu crescimento
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
17
pessoal, quando para a organização, e de recompensá-los pelo envolvimento e colaboração, seja
através de incentivos monetários ou não monetários.
7. Referências
BATISTA, F. F. Governo que aprende: Gestão do conhecimento em organizações do Executivo
Federal. Brasília, IPEA, TD n. 1022, 2004.
DAVENPORT, Thomas ; PRUSAK, Laurence.. Conhecimento empresarial. Rio de Janeiro:
Campus, 1998 - páginas: 4; 8; 9; 11; 15 e 24
EASTERBY-SMITH, M.; SNELL, R.; GHERARDI, S. Organizational learning: diverging
communities of practice. Management Learning, v. 29, n.3, 1998. p. 259-272.
FLEURY, A.; FLEURY, M. A competência e aprendizagem organizacional. In: _____.
Estratégias empresariais e formação de competências: um quebra-cabeça caleidoscópio da
industria brasileira. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. p. 17-33.
GHERARDI, S.; NICOLINI, D; ODELLA, F. Toward a social understanding of how people lean
in organizations. Management Learning, v. 29, n. 3, 1998. p. 273-297.
IPIRANGA, A. S. R.; AMORIM, M. A. A.; MOREIRA, M. V. C. Compartilhando
Conhecimentos sobre os Arranjos Produtivos Locais: a história da comunidade de prática da Rede
NÓS. In: ENCONTRO DE ESTUDOS ORGANIZACIONAIS (ENEO), 3., 2006, Porto Alegre.
Anais...: ANPAD, 2006.
LEHESVIRTA, T. Learning processes in a work organization. From individual to collective an/or
vice versa? Journal of Workplace Learning, v.16, n. 1/2. 2004. p. 92-100.
MCELROY, M.W. The New Knowledge Management. Complexity, Learning, and Sustainable
Innovation. Butterworth Heinemann & Knowledge Management Consortium International Press,
2003.
MELO, Jeann Fabrício Bezerra de. Aprendizagem profissional de gerentes gerais de agências da
caixa Econômica Federal. Dissertação de Mestrado. UFPE: Recife, 2005.
MERRIAM, S.; CAFFARELLA, R. Key theories of learning. In: Coleção Harvard de
Administração. Learning in adulthood: a comprehensive guide. San Francisco: Jossy-Bass. 2. ed.
1999. Cap. 11, p. 248-256.
NONAKA, I.; TAKEUCHI, H. The Knowledge-Creating Company. New York: Oxford
University Press. 1995.
X CONGRESSO NACIONAL DE EXCELÊNCIA EM GESTÃO 08 e 09 de agosto de 2014
18
_________. Criação do conhecimento na empresa, Rio de Janeiro: Editora Campus, 1997 –
páginas: 4; 5 e 8
ROSA NETO, J. R. & VILANOVA, L.O. et al, “Lições Aprendidas em Projetos de E&P”. In: II
Seminário Internacional de Gerenciamento de Projetos da Petrobras.Salvador. Bahia, 05 a 07 de
Dezembro de 2006.
SAINSAULIEU, Renaud ; KIRSCHNER, Ana. Maria. Sociologia da empresa: organização,
poder, cultura e desenvolvimento no Brasil. Rio de Janeiro: DP&A, 2006 – páginas: 9 e 10
STEWART, Thomas. Capital intelectual: a nova vantagem competitiva das empresas. Rio de
Janeiro : Campus, 1998 – páginas: 6; 10; 13; 14; 17; 20 e 21
WENGER, E. C.; SNYDER, W.M. Comunidades de prática: a fronteira organizacional. In:
HARVARD BUSINESS REVIEW (Org.). Aprendizagem Organizacional. Tradução de Cásia
Maria Nasser. Rio de Janeiro: Campus, 2001.
WIIG, Karl. Knowledge management: an emerging discipline rooted in a long history.
In: CHAUVEL, Daniele; DEPRES, Charles. Knowldege Management. [S.l.: s.n.].
1999 – páginas 8 e 9