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Conceito e Colocação Em Prática Do Modelo Para Criação Do Escritório de Processos Adequado à Empresa
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04/06/2013
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26 BPM DayApresentao Disponibilizada pelo Palestrante
26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ
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A ABPMP uma associao internacional deprofissionais da rea de Gerenciamento deProcessos de Negcio (BPM), sem fins lucrativos,independente de fornecedores, e dedicada promoo dos conceitos e prticas de BPM.
orientada e conduzida por praticantes de BPM.
www.abpmp.org e www.abpmp-br.org
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CONHECIMENTO- ABPMP CBoK
- Grupos de Interesse SIGs
- Comit Educacional
TREINAMENTO- Cursos Introdutrios, de formao, especficos e preparatrios
- Pontos de Treinamento Certificados
- Instituies de ensino
- CBPP Certified Bussines Process Profesional
- CBPP Recertification
CERTIFICAO
- Encontro de profissionais
- BPM Day
- BPM Congress
EVENTOS
Atuao da ABPMP
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Agenda
09:00 Case BNDES Projeto Agir
09:40 Case Oi: Escritrio de Processos - Alterao
10:20 Case ABPMP Brasil Como Estamos Entregando Valor com BPM?
11:00 Intervalo
11:15 - Mesa Redonda com os CBPPs do RJ
12:00 - Almoo (livre)
13:00 Dinmica: Vanda Souza
13:40 Case Globosat: Gesto de Processos
14:20 Case Mellita: BPMS como Alavanca de Excelncia
15:00 Case Mongeral Aegon: Escritrio de Processos Alterao
15:40 Coffee-break
16:10 Case Bernek: Resultados da Implantao de BPM
16:50 Case Brasfanta: Gesto de Processos Comerciais
17:30 Mesa Redonda com Paul Dinsmore
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Case GlobosatGesto de Processos
com Marcelo Grimaldi, Coordenador de Processos
Negociao e desenvolvimento do conceito e da
colocao em prtica do modelo para criao do
escritrio de processos adequado empresa
Marcelo Grimaldi
Coordenao de ProcessosEscritrio de Processos e Riscos
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7Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Agenda
1. A Globosat2. Motivador3. Por Qu Gerenciar Processos?4. Alguns Princpios Bsicos5. Gesto da Mudana do Processo6. Modelo CAP Change Acceleration Process7. Roadmap para Implementao8. Posicionamento Organizacional9. Escopo de Atuao10.Modelo de Atuao11. Proposta de um Guia de Referncia12. Formao de Lderes de Processos13. Implementao dos Servios Prestados pelo EPR14. Sustentao da Iniciativa em Processos
8Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
A Globosat
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Motivador
Segundo Juran, processo uma srie sistemtica de aes dirigidas realizao de uma meta. Ainda, segundo Hammer e Champy, um grupoorganizado de atividades relacionadas que trabalham em conjunto para ummais tipos de inputs em outputs que possuam valor para o cliente.
Processo
Inputs Outputs
Polticas
Padres
Procedimentos
Regras
Conhecimento
Um processo real de negcio inicia com um primeiro evento que d incio aum curso de ao. Ele no estar completo at que o ltimo aspecto doresultado final tenha sido satisfeito do ponto de vista do stakeholder quetenha iniciado o primeiro evento.
10Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Um processo real engloba tudo o que devemos realizar para fornecer aalgum que se importa algo que ele espera receber.
Ao definirmos os processos de uma empresa:
Organizamos as atividades de forma a termos uma viso integrada detodos os seus componentes.
Combinamos a viso macro do negcio com o seu detalhamento.
Entendemos com as atividades da empresa se relacionam e interagempara o alcance dos seus objetivos e implementao de sua estratgia.
Estabelecemos um meio eficaz de comunicao para cada um dos nveishierrquicos da organizao.
Criamos formas efetivas de soluo de problemas.
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11Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Por Qu Gerenciar Processos?
A gesto de processos, ao ser estruturada, pode dotar a empresa decapacitao para:
Fazer com que o processo possa ser adequadamente entendido pelosenvolvidos, tanto as is como to be.
Um aprimoramento organizacional que resulte em vantagenscompetitivas.
Promover o funcionamento organizado e integrado das atividades erecursos que resultam nos produtos e servios da organizao, entreguesou produzidos por meio do efetivo funcionamento dos processo no dia adia.
Cumprir com requisitos de desempenho, tais como entrega dentro dosprazos, custos, qualidade, margens de lucro/resultados e outros nveis deservios; viveis somente pela contnua gesto articulada e integrada dosprocessos.
12Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Ou seja, a gesto de processos de negcios , em si, um processo queassegura a melhoria contnua do desempenho da organizao.
Processos so ativos da organizao. Somente eles podem ser medidos emtermos de performance do negcio.
O hexgono da gesto de processos detalha este conceito:
A gesto de processos assegura quetodos os demais elementos do hexgonoestejam em sincronia para poderementregar performance.
Adaptado de Burlton (2001).
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As fases do framework da gesto de processos so caracterizadas pelosmodos abaixo explicitados, e so grupos lgicos de atividades que visam umdeterminado propsito cada uma delas.
Na pgina seguinte vemos como este framework pode ser caracterizadoatravs do ciclo de melhoria de performance PDCA.
Adaptado de Burlton (2001).
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E na Globosat?
Empresa de servios com muitos processos paralelos necessitando demelhor sincronizao.
Melhor comunicao entre os envolvidos nos processos.
Aprimoramento do conceito de viso sistmica.
Mensurao e maior conhecimento dos processos.
Alcance de maiores eficcia e eficincia, tendo como medi-las.
Formao de base para a gesto de riscos operacionais.
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Alguns Princpios Bsicos
A viso holstica
A gesto de processos usa uma viso sistmica da organizao, evitandorealizar melhorias fragmentadas, que geram subotimizaes (timos locais)(Yu-Yuan Hung, 2006).
Viso estratgica
Reconhecer antecipadamente o impacto de questes estratgicas na gestode processos durante o planejamento estratgico torna decisesoperacionais mais fceis e consistentes (Davenport, 1993).
Papel de TI
Tecnologia da Informao um habilitador poderoso para gerenciarprocessos de negcios, possibilitando s empresas a integrao de anlisede desempenho gesto dos processos em si.
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17Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Impacto em nvel da empresa
A gesto de processos afeta cada aspecto da organizao, da sua estrutura(organizada em torno de processos) ao seu gerenciamento (lderes deprocesso vs. chefes funcionais). Quando uma organizao adota a gesto deprocessos, ela deve estar preparada para reconhecer que seu impacto serem nvel corporativo (Yu-Yuan Hung, 2006).
BPM enfatiza a gesto de processos atravs de funes (cross-functional)
Segundo Kirkham (1996), o elemento chave da orientao por processos oachatamento da hierarquia. A abordagem baseada em processo procuraaumentar o foco no cliente por evitar as limitaes da gerncia por funesverticais (McAdam, 1996). A gesto de processos fornece o pensamentosistemtico e holstico para o alinhamento dos processos de negcio.
18Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Alinhamento de Processos
Quo bem uma organizao gerencia o ajuste entre seus processos e seuselementos institucionais capturado pelo conceito de Alinhamento deProcessos. Pode ser interpretado como o esforo organizacional necessriopara fazer os processos serem a plataforma para a estrutura organizacional,para o planejamento estratgico e para a tecnologia da informao(Hammer, 1996). Seu objetivo arranjar as vrias partes da organizaopara trabalhar em harmonia em busca das metas organizacionais comuns,para aumentar o desempenho e sustentar vantagem competitiva (Weiser,2000). A estrutura organizacional precisa acomodar requisitos cross-functional.
Comprometimento Executivo
Suporte da alta gerncia tem sido um componente chave na implementaode mudanas na organizao. BPM uma forma de mudanaorganizacional.
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Preparao Cultural
Capacidade de Aprendizado
Equilbrio de Relacionamento
Capacidade de Compartilhamento do Conhecimento / Alavancagem de TI
Iniciativas Estratgicas
Ambiente de Mudana
Gesto do Processo
Gesto da Mudana
Processo Melhorado
Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada
Ganhos de Desempenho Mensurveis
Resultados da Mudana
Gesto da Mudana do Processo
Gesto da
Mudana
do
Processo
Adaptado de Kettinger e Grover (1995).
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Ambiente de Mudana
Iniciativas Estratgicas: A mudana no processo geralmente comea cominiciativas estratgicas, tais como previso, comprometimento epermisso do time da alta gerncia. O top management essencial noestabelecimento de culturas organizacionais inovadoras.
Preparao Cultural: Os sistemas de valores relacionam oscomportamentos atravs das unidades e nveis da organizao, com osvalores sendo compartilhados pela organizao como um todo ou porsubunidades distintas. Valores geralmente possuem uma propenso aoferecer resistncia mudana. Liderana que consiga diagnosticar einfluenciar a preparao cultural para mudana necessria a uma efetivainiciativa de mudana em processos.
Capacidade de Aprendizado: Organizaes que aprendem facilitamdisseminao e aplicao do conhecimento, e estabelecem relaesmotivadas e comprometidas, permitindo movimento em direo a umaviso.
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Capacidade de Disseminao do Conhecimento: A capacidade de umaorganizao compartilhar e alavancar conhecimento como um todo facilitaa sua propenso mudana.
Alavancagem de TI: O processo de TI impacta a organizao em termos deracionalizao/simplificao, coordenao, monitoramento, anlise etomada de deciso, afetando positivamente a mudana do processo.
Equilbrio de Relacionamento: Na maioria das circunstncias,comportamento interpessoal e de grupo cooperativo resulta emdesempenho superior.
Gesto da Mudana do Processo
Gesto do Processo: Um conjunto de conceitos e prticas que visam umamelhor administrao dos processos de negcio. Combina abordagensmetodolgicas com gesto dos recursos humanos, visando a melhoria daqualidade de produtos, processos e servios, para atingir metas desucesso junto ao cliente. Institucionalizar o process view da empresa.
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Gesto da Mudana: Equilibrar foras a favor de uma mudana sobreforas de resistncia. Organizaes, grupos ou indivduos iro resistir amudanas que sejam percebidas como ameaas a seu cenrio dereferncia. A mudana sociotcnica que parte da gesto de processos frequentemente acompanhada por uma programa de gesto demudanas, requerendo mudanas culturais em crenas, valores e normas.
Resultados da Mudana
Processo Melhorado: A mudana pode ser realizada por modelos radicaisde reengenharia (BPR) ou por melhoria contnua, esta com caractersticaincremental. Alm dos nveis de melhoria almejados, estes modelosdiferem na extenso na qual os processos so examinados e melhorados frequentemente indo de altos nveis de medio e detalhamento aochamado green field da BPR, que praticamente ignora as operaesexistentes em favor de uma ruptura ou mudana descontinuada.
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Qualidade de Vida no Trabalho Melhorada: Havendo reconhecido asnecessidades humanas durante o projeto sciotcnico, e tendo colocadogerenciado a resistncia mudana como uma parte do projeto de gestode mudana, esperado que os funcionrios experimentem condiesmelhores de trabalho em tarefas de processo redesenhados. Isto deveaumentar a satisfao do funcionrio no trabalho e gerar aumento decomprometimento com o novo movimento, aumentando a produtividade.
Ganhos de Desempenho Mensurveis
A estimativa dos benefcios financeiros auferidos com a gesto dosprocessos um importante valor a ser obtido, para que a sustentao domodelo como um todo possa ser mantida. necessrio mostrar que oesforo despendido em gesto da mudana e de processos est reduzindocustos, aumentando eficcia e eficincia e tornando a empresaoperacionalmente superior.
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Modelo CAP Change Acceleration Process
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1. Liderando a Mudana
H um risco de fracasso na iniciativa caso a organizao perceba uma falta de comprometimento com o projeto.
1. Liderando a Mudana
H um risco de fracasso na iniciativa caso a organizao perceba uma falta de comprometimento com o projeto.
2. Criando uma Necessidade
Compartilhada
A necessidade de mudana deve superar a resistncia a inrcia que busca manter a zona de conforto.
2. Criando uma Necessidade
Compartilhada
A necessidade de mudana deve superar a resistncia a inrcia que busca manter a zona de conforto.
3. Elaborando uma Viso
O que muda e o que no muda. Uma viso aps a iniciativa de mudana. O
estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.
3. Elaborando uma Viso
O que muda e o que no muda. Uma viso aps a iniciativa de mudana. O
estado final deve ser descrito em aspectos comportamentais.
4. Mobilizando Comprometimento
Executar uma estratgia de influncia que alavanque a iniciativa atravs dos
primeiros aliados e sua atuao em reas de baixa resistncia.
4. Mobilizando Comprometimento
Executar uma estratgia de influncia que alavanque a iniciativa atravs dos
primeiros aliados e sua atuao em reas de baixa resistncia.
5. Fazendo a Mudana Durar
Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.
5. Fazendo a Mudana Durar
Planejar para integrar com iniciativas que possam ajudar na alavancagem.
6. Monitorando o Progresso
A iniciativa um processo a ser gerenciado. possvel criar mtricas
para monitor-lo?
6. Monitorando o Progresso
A iniciativa um processo a ser gerenciado. possvel criar mtricas
para monitor-lo?
7. Mudando Sistemas e Processos
Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?
7. Mudando Sistemas e Processos
Os sistemas e processos atuais precisam ser modificados para que o Estado Melhorado seja atingido?
26Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Os fatores crticos, segundo Burlton (2001), para uma transio humanaefetiva so:
1. Viso (Elaborando um Viso)
2. Comunicao e Informao (Liderando a Mudana/Criando uma
Necessidade Compartilhada)
3. Participao e Colaborao (Criando uma Necessidade Compartilhada)
4. Incentivos
5. Confiana (Mobilizando Comprometimento)
6. Liderana (Liderando a Mudana)
7. Educao e Treinamento (Fazendo a Mudana Durar)
8. Recursos (Liderando a Mudana)
9. Tempo para Adaptao (Monitorando o Progresso)
10. Faa Voc Mesmo (Mudando Sistemas e Processos)
Vemos acima que o modelo prvio (em azul) est praticamente alinhadocom os dez fatores crticos de sucesso enumerados acima.
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CAP
1. Liderando a Mudana
2. Criando uma Necessidade Compartilhada
3. Elaborando uma Viso
4. Mobilizando Comprometimento
5. Fazendo a Mudana Durar
6. Monitorando o Progresso
7. Mudando Sistemas e Processos
CAP
1. Liderando a Mudana
2. Criando uma Necessidade Compartilhada
3. Elaborando uma Viso
4. Mobilizando Comprometimento
5. Fazendo a Mudana Durar
6. Monitorando o Progresso
7. Mudando Sistemas e Processos
Ambiente Globosat
1. Liderana do CFO (Diretor de Gesto)
2. Superar a resistncia mudana atravs de
cases de sucesso/Mostrar benefcios
3. Criao e operao do EPR amplamente
divulgadas/Link com viso dos
shareholders/Os benefcios a serem
realizados
4. Extenso da atuao do EPR atravs do
modelo de Lderes e Donos de Processos
5. Integrao com a Coordenao de Riscos
gerando sinergia e complementaridade
6. A ser implementado
7. Escritrio de Processos e Riscos atuando
de acordo com seu modelo de referncia
(Cadeia de Valor)
Ambiente Globosat
1. Liderana do CFO (Diretor de Gesto)
2. Superar a resistncia mudana atravs de
cases de sucesso/Mostrar benefcios
3. Criao e operao do EPR amplamente
divulgadas/Link com viso dos
shareholders/Os benefcios a serem
realizados
4. Extenso da atuao do EPR atravs do
modelo de Lderes e Donos de Processos
5. Integrao com a Coordenao de Riscos
gerando sinergia e complementaridade
6. A ser implementado
7. Escritrio de Processos e Riscos atuando
de acordo com seu modelo de referncia
(Cadeia de Valor)
28Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Posicionamento organizacional do EPR Diretoria de Gesto
Definio do modelo operacional do EPR EPR/Diretoria de Gesto
Elaborao do Guia de Referncia da Gesto de Processos na Globosat EPR
Capacitao da equipe e LPs EPR/RH
Implementao dos servios prestados pelo EPR - EPR
maro/10 dezembro/10outubro/10maio/10 julho/10
Roadmap para Implementao
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Posicionamento
Organizacional
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Escopo de Atuao
32Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Coordenar a implantao da cultura de processos
Prover capacitao em Gesto de Processos
Identificar as necessidades de treinamento em gerenciamento de processos e metodologiascorrelatas nas reas provendo-o de maneira adequada aos requisitos de cada cliente, atravs decursos in company, palestras e nivelamentos, alinhados com os gestores das diversas reas. Estincluda aqui a formao de Lderes de Processo.
Apoiar as reas na gesto dos processos transversais
Atuar como facilitador e consultor para as diversas reas da empresa, no que tange a assuntosreferentes aos requisitos a serem atendidos para a gesto dos processos de acordo com opreconizado pela metodologia divulgada.
Implementar e manter a gesto de processos
Monitorar desempenho de processos
Implementar os indicadores adequados de desempenho operacional dos processos, por meio dealinhamento com as diversas gerncias das reas e atendimento estratgia da empresa,disseminando a forma de sua anlise para seu uso efetivo no ciclo de melhorias dos processos.
Promover a melhoria contnua dos processos
Utilizar metodologia apropriada para identificar, analisar e melhorar processos, para que osmesmos possam atingir novas metas. Aplicar a metodologia dentro de um ciclo de melhoriacontnua, que baseie suas decises em fatos e dados.
Verificar conformidade de processos
Realizar auditorias internas de processos tendo como principal motivao o fornecimento defeedback para melhoria aos donos dos processos. Coordenar e estruturar planos de ao pararesoluo de no-conformidades.
Desenhar e implementar novos processos
Apoiar as reas demandantes na criao e implementao de novos processos, atravs dautilizao de modelos adequados, focando no desenvolvimento de processos efetivos e capazes dealcanar as metas almejadas.
Mapear Processos Atuar no desenho/redesenho de processos, objetivando a melhoria de sua performanceoperacional atravs de aplicao de metodologia adequada.
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33Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
O processo
Cliente Externo
Cliente Interno
Dados do desempenho do
processo
Reviso gerencial
peridica
Ajustes no processo
Feedback
Relatrios e informao
gerncia
Sistema de melhoria do
processo
Projetos de melhoria
Mudanas no processo
Modelo de Atuao
Indicadores do Sistema de MedioReporte EPR -
Diretoria de Gesto
Reporte LP - DP - EPR
Projetos de melhoria de processo
34Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Proposta de um Guia de Referncia
Abordagem sugerida
1. O conceito de processo organizacional2. Hierarquia de processos3. O modelo genrico da cadeia de valor4. Gesto de Processos
Os princpios da gesto de processos A voz do processo e a capabilidade do processo
5. O Escritrio de Processos e Riscos A cadeia de valor do Escritrio Posicionamento do Escritrio de Processos e Riscos
6. O modelo de maturidade de processos Conceito O modelo genrico de maturidade
7. O modelo integrado de melhoria Fundamentao terica As metodologias para a melhoria Alinhando projetos de melhoria de processos com as necessidades do
negcio Indicadores de resultado e de desempenho
8. O desenho e a implementao de novos processos Fundamentao terica da fase de modelagem de processos
9. Fluxogramas dos servios prestados pelo Escritrio
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Formao de Lderes de Processos
Sugesto de tpicos a serem abordados
1. Conceituando Processo2. Viso Funcional x Viso por Processos3. Tipos de Processos4. Projeto do Processo Posicionamento5. Modelagem de Processos6. A Cadeia de Valor7. A Cadeia de Valor da Empresa8. Otimizando a Cadeia de Valor9. Indicadores10. Teoria da Variao Fundamentos11. Os Conceitos de Mudana12. O Custo da Ineficincia do Processo13. Fundamentos de Teoria de Sistemas14. Estudos de Caso15. Glossrio
36Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Implementao dos Servios Prestados pelo EPR
O processo abaixo representa a abordagem bsica aps o mapeamento da cadeia de valor.
Demais desdobramentos da metodologia no esto aqui apresentados.
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37Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Sustentao da Iniciativa em Processos
Estimativa de
benefcios
financeiros com
melhorias de
processo
Priorizao de
processos
Criticidade Complexidade Benefcios Riscos
Custos da Qualidade Outros ModelosCustos por Processos
38Escritrio de Processos e Riscos Marcelo Grimaldi
Referncias Bibliogrficas
1. Davenport, T.H. (1993) Need radical innovation and continuous improvement?Integrate process reengineering and TQM, Planning Review.
2. Yu-Yuan Hung, R. (2006) Business Process Management as CompetitiveAdvantage: a Review and Empirical Study, Total Qualiy Management.
3. Kirkham, A. (1996) Mitel Telecom business process reengineering: notes fromthe leading edge, Managing Business Processes: BPR and Beyond (Armisteadand Rowlands).
4. McAdam, R. (1996) An integrated business improvement methodology torefocus business improvement efforts, Journal of Business ProcessReengineering and Management.
5. Hammer, M. (1996) Beyond Reengineering: How the Process-CenteredOrganization is Changing Our Work and Our Lives.
6. Weiser, J. R. (2000) Organizational alignment: are we heading in the samedirection?, The Kansas Banker.
7. Burlton, R. (2001) Business Process Management: Profiting From Processes.8. Kettinger, W. J., e Grover, V. (1995) Towards a Theory of Business Process
Change Management, Journal of Management Information Systems.
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39
Apoio Institucional
www.firjan.org.br
Organizaowww.dinsmore.com.br -www.compassbr.com.brOrganizao
www.elogroup.com.br
Realizao, Apoio e Organizao
Realizao
www.abpmp-br.org
40
www.capital-h.com.br
www.lecom.com.br
www.totvs.com
www.bizagi.com
www.iprocess.com.br
Patrocinadores
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41
Voluntrios da ABPMP
Paulo Cesar Barreto, CBPP Gestor Regional ABPMP RJ - http://ow.ly/1NMCA Luiz Antonio Pereira, CBPP Delegado Regional RJ - http://ow.ly/3kUpK Emerson Fernandes, CBPP Delegado Regional RJ - http://ow.ly/aSbd5 Janice Abdue - br.linkedin.com/pub/janice-abdue/24/844/97 Roberto Chiacchio, CBPP - http://ow.ly/eDvhD Bruno Soares, CBPP - http://ow.ly/7rDdg Rafael Faria, CBPP - http://ow.ly/aSbaQ Antonio Fantoni, CBPP - http://ow.ly/fyhuu Leonardo Porto, CBPP - http://ow.ly/fyhdC Nizi Salomo, CBPP - http://ow.ly/aSbhp
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26 BPM Day26 de Abril de 2013 - Rio de Janeiro / RJ