Conceitos de Governança

112 R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012

ISSN 0080-2107R

ESU

MO

Recebido em 20/dezembro/2010Aprovado em 15/setembro/2011

Sistema de Avaliao: Double Blind ReviewEditor Cientfico: Nicolau Reinhard

DOI: 10.5700/rausp1029

Ana Lcia Roth, Graduada em Administrao pelo Centro Universitrio Feevale, com Ps-Graduao Lato Sensu em Finanas Empresariais pela Fundao Getulio Vargas, Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Maria, Doutora em Administrao de Empresas pela Universidade do Vale do Rio dos Sinos, Professora da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (CEP 93022-000 So Leopoldo/RS, Brasil) e Scia Gerente da LMCA Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.E-mail: [email protected]:LMCA Assessoria e Consultoria Empresarial Ltda.Rua So Joaquim, 1011 Apto. 501 Centro 93010-190 So Leopoldo RS

Douglas Wegner, Graduado em Administrao com Ps- -Graduao Lato Sensu em Gesto Estratgica Empresarial pela Universidade de Santa Cruz do Sul, Mestre em Administrao pela Universidade Federal de Santa Maria, Doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Professor do Mestrado Profissional em Administrao da Universidade de Santa Cruz do Sul (CEP 96815-544 Santa Cruz do Sul/RS, Brasil). E-mail: [email protected]

Jos Antnio Valle Antunes Jnior, Engenheiro Mecnico pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Mestre em Engenharia de Produo pela Universidade Federal de Santa Catarina, Doutor em Administrao pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul, Professor Titular do Departamento de Administrao de Empresas da Universidade do Vale do Rio dos Sinos (CEP 93022-000 So Leopoldo/RS, Brasil) e Diretor da Produttare Consultores Associados. E-mail: [email protected]

Antonio Domingos Padula, Graduado em Engenharia Mecnica pela Escola de Engenharia de So Jos dos Campos, Mestre e Doutor em Administrao de Empresas pela Universit de Sciences Sociales de Grenoble (Frana), Professor da Escola de Administrao da Universidade Federal do Rio Grande do Sul (CEP 90010-460 Porto Alegre/RS, Brasil).E-mail: [email protected]

Diferenas e inter-relaes dos conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empresas: contribuies para o campo de estudos

Ana Lcia RothDouglas Wegner

Jos Antnio Valle Antunes JniorAntonio Domingos Padula

Neste artigo, discutem-se as diferenas e inter-relaes entre os conceitos de governana e gesto de redes horizontais de empre-sas. Argumenta-se quanto necessidade de aprofundamento con-ceitual, caracterizando-os como duas dimenses imprescindveis para a constituio e o desenvolvimento das redes. A governana consiste na definio de regras, critrios para a tomada de deciso, responsabilidades e limites de autonomia e ao dos participantes. criada pelas organizaes envolvidas e ao mesmo tempo as afeta, pois implica a definio de regras que elas prprias devem cumprir. O papel da governana no gerir, mas delimitar a gesto. Dentro dos limites definidos pela governana, os gestores tm liberdade para usar seus conhecimentos e habilidades visando a alcanar os objetivos coletivos. A gesto caracterizada pela flexibilidade e pela adequao das prticas para atender s necessidades das estratgias coletivas, enquanto a governana tem natureza menos transitria. Ainda que a governana seja a definidora dos limites da gesto, o nvel de eficincia alcanado por essa ltima pode levar necessidade de revises no sistema de governana. Existem, portanto, inter-relaes e mtuas influncias entre essas dimenses. O trabalho finalizado com sugestes para estudos futuros, que verifiquem empiricamente como essas duas dimenses so empre-gadas em redes horizontais sob diferentes condies.

Palavras-chave: redes horizontais de empresas, governana, gesto, estratgias interorganizacionais.

R.Adm., So Paulo, v.47, n.1, p.112-123, jan./fev./mar. 2012 113

DifeRenAs e inteR-ReLAes Dos conceitos De goVeRnAnA e gesto De ReDes hoRizontAis De emPResAs: contRibuies PARA o cAmPo De estuDos

1. Introduo

Neste artigo, tem-se como objetivo principal discutir os conceitos de governana e gesto de redes interorganizacio-nais, argumentando quanto a suas inter-relaes e utilizao nos estudos de redes interorganizacionais. Parte-se da cons-tatao de que diversos estudos abordam somente a dimenso governana (ALBERS, 2005; THEURL, 2005; PROVAN e KENIS, 2008), outros somente gesto (SYDOW e WIN-DELER, 1994; RITTER e GEMNDEN, 1998; HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008) e, em alguns casos, os elemen tos utilizados no so claramente definidos como gover-nana e/ou gesto (GRANDORI e SODA, 1995). Ao apresen- tar definies de cada conceito e os elementos que os com- pem, mostra-se no artigo que governana e gesto so dimen-ses distintas da anlise de redes interorganizacionais que, no entanto, se inter-relacionam.

A justificativa para a discusso do tema, alm da falta de clareza terica que caracteriza os conceitos, o aumento do interesse acadmico pelo estudo de relaes interorganizacio-nais, como resultado do nmero de organizaes que adotam algum tipo de estratgia cooperativa ou interorganizacional (BALESTRIN, VERSCHOORE e REYES, 2010). Alm dis-so, h uma carncia de estudos que adeream a temtica da organizao interna da cooperao, sua governana e gesto (HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008; PROVAN e KENIS, 2008). At o momento, a academia ocupou-se prin-cipalmente com estudos sobre os motivos para a formao de redes interorganizacionais (AXELROD, 1984; CHILD e FAULKNER, 1998) e os benefcios que as empresas podem alcanar (PROVAN e MILWARD, 1995; DYER e SINGH, 1998; PODOLNY e PAGE, 1998; ZINELDIN e DODOURO-VA, 2005; VERSCHOORE e BALESTRIN, 2008), mas pouco com a forma pela qual essas redes podem ser organizadas e coordenadas para potencializar os resultados.

Provan e Kenis (2008) argumentam ainda que analisar a governana e a gesto das redes uma forma de compreender o funcionamento desses arranjos e como certas condies de sua organizao podem influenciar os resultados obtidos. Trata-se de analisar aspectos da rede como um todo e no das empresas individuais ou das relaes entre as empresas, como tem sido feito pela maior parte dos estudos. So raros os estudos que utilizam a rede como unidade de anlise, embora seja justa-mente essa perspectiva que pode dar indicativos sobre como obter maior sucesso por meio da cooperao.

A variedade de conceitos utilizados para caracterizar re-laes interorganizacionais tambm ampla, com diversos autores apresentando as prprias tipologias e classificaes dos modelos de redes de empresas (MILES e SNOW, 1986; PERROW, 1992; ERNST, 1994; GRANDORI e SODA, 1995; TODEVA, 2006). As redes interorganizacionais so arranjos em que trs ou mais organizaes (pblicas, privadas ou no governamentais) colaboram para alcanar objetivos individuais

e coletivos enquanto permanecem autnomas e independentes (HIBBERT, HUXHAM e SMITH RING, 2008; PROVAN e KENIS, 2008). Neste estudo, enfatizado o modelo denominado rede horizontal de empresas, que apresenta algumas ca-ractersticas particulares que o distinguem de outros tipos de redes. Dentre elas destacam-se: no existe a coordenao central de uma grande empresa; as decises so geralmente tomadas em consenso ou pela

maioria; na maioria das vezes so formadas por empresas de um

mesmo setor; os integrantes podem muitas vezes ser concorrentes diretos

(MARCON e MOINET, 2001).

Alm desta introduo, optou-se por organizar o artigo da seguinte forma: a segunda e a terceira sees tratam, respectiva-mente, dos conceitos e elementos componentes da governana de redes interorganizacionais e de sua gesto. Na quarta seo apresenta-se uma anlise das diferenas e inter-relaes desses conceitos, com a indicao de direes para estudos futuros que se ocupem da governana e da gesto de redes interorganiza-cionais. Na quinta seo so dados contornos finais discusso, retomando o objetivo proposto e as principais concluses que podem ser extradas do artigo.

2. Governana de redes InterorGanIzacIonaIs

O conceito de governana utilizado sob vrias perspectivas nos estudos organizacionais. Com maior frequncia o termo empregado em consonncia com a teoria do agente-principal, visando ao monitoramento e controle do comportamento dos gestores em funo da separao entre propriedade e gesto (FAMA e JENSEN, 1983). Tem como foco o papel dos diretores e gestores em representar e proteger os interesses dos acionistas. Albers (2005) lembra que o tema tambm tem sido estudado no contexto de organizaes sem fins lucrativos, embora neste caso o foco normalmente seja em relao ao papel de conselheiros em representar os interesses da comunidade ou de outros grupos polticos importantes.

Nos estudos sobre redes interorganizacionais, o termo governana utilizado sob duas perspectivas. Williamson (1975) usa o conceito de governana em rede como uma for-ma alternativa de governana das atividades econmicas, em um continuum entre mercado e hierarquia. Essa perspectiva seguida por outros autores (JONES, HESTERLY e BORGAT-TI, 1997), quando analisam por qu e em que condies uma empresa deveria optar pela formao de uma rede em vez da estrutura hierrquica ou do mercado. Na outra perspectiva, a governana em redes interorganizacionais caracterizada como o desenho da estrutura e dos elementos de organizao e coordenao internos das redes (ALBERS, 2005; THEURL, 2005; PROVAN e KENIS, 2008).


Ana Lcia Roth, Douglas Wegner, Jos Antnio Valle Antunes Jnior e Antonio Domingos Padula

Uma explicao para o reduzido nmero de estudos na segunda perspectiva de governana que redes interorgani-zacionais so formadas por organizaes independentes e, em geral, so empreendimentos essencialmente cooperativos (PROVAN e KENIS, 2008). Embora redes interorganizacionais no tenham o imperativo legal para a governana, o fato de realizarem atividades complexas e que demandam coorde-nao multilateral implica a necessidade de organizar a ao coletiva e estabelecer um sistema de governana. O foco da governana envolve a utilizao de estruturas para coordenar e controlar a ao conjunta dentro da rede. Segundo Provan e Kenis (2008, p.231), embora a governana no seja uma exigncia legal [em redes

interorganizacionais], como a governana corporativa, ns argumentamos que ela crtica para a eficcia das redes,

que precisam ser governadas sem o benefcio da hierarquia ou da propriedade.

A principal diferena entre a governana de redes e a go-vernana corporativa reside no fato de que os atores governados so firmas, no indivduos. A estrutura de governana coopera-tiva resultado de um processo de barganha entre as empresas participantes do arranjo ou seus respectivos gestores, cada um considerando os benefcios de fazer parte da cooperao e com isso atingir seus objetivos individuais. Essas empresas concordam em abrir mo de sua liberdade individual em al- guma medida e permitir ao arranjo cooperativo coordenar cer- tos aspectos de seu negcio sob o regime das regras criadas pelo grupo (ALBERS, 2005, p.103). As regras de governana precisam equilibrar interesses conflitantes para assegurar a viabilidade de longo prazo da rede, especialmente quando h atores com interesses divergentes ou potencialmente diferentes e assimetria de informaes (THEURL, 2005).

A governana da rede refere-se forma como essa rede ser estruturada e organizada, seus mecanismos regulatrios e de tomada de deciso, para garantir os interesses dos membros e assegurar que as normas estabelecidas sejam cumpridas tanto pelos gestores quanto pelos participantes. Trata-se da siste-mtica de funcionamento do arranjo cooperativo, processos decisrios, nveis de autonomia, formas de solucionar conflitos, mecanismos de controle e de participao nas decises que regulem as atividades desenvolvidas. Esse conjunto de elemen-tos pode ser definido como o sistema de governana da rede (THEURL, 2005), capaz de organizar e alinhar os interesses distintos que inevitavelmente surgem quando organizaes diferentes constituem um grupo cooperativo. Mesmo que haja objetivos comuns sem os quais a cooperao no possvel , cada participante preserva seus objetivos particulares e procura realiz-los tambm dentro da rede.

Albers (2005) denomina a governana de rede como um sistema de governana de segunda ordem, que no implica a substituio do sistema de governana das empresas participan-tes da rede, mas significa que um novo nvel de governana

adicionado. Esse sistema de governana criado pelas prprias empresas participantes da rede, mas busca influenciar os gesto-res dessas empresas a agir de maneira que suportem os objetivos da rede. Os mesmos participantes que definem o sistema de governana as empresas da rede so influenciados por ele.

De forma geral, trs caractersticas distinguem a governana de redes: natureza transitria e/ou reversibilidade; ausncia de autoridade central; barganha e consenso. A natureza transitria refere-se opo de sada que as empresas participantes da rede possuem, que se d no momento em que objetivos individuais das empresas no so mais atingidos por meio da rede e/ou no h mais alinhamento, por parte da empresa, com os objetivos coletivos. A ausncia de autoridade caracteriza-se pela perma-nncia da autonomia geral da empresa e a no submisso desta a uma autoridade central da rede. Como citado anteriormente, as empresas so ao mesmo tempo governantes e governadas. Imediatamente relacionado caracterstica anterior, o processo decisrio da rede baseado na negociao e busca de consenso entre as empresas participantes da rede (ALBERS, 2005).

Os estudos realizados sobre a governana de relaes interorganizacionais descrevem as macroestruturas ou os elementos internos da governana. Provan e Kenis (2008), por exem-plo, abordam as macroestruturas de governana utilizadas por redes de empresas sem, no entanto, preocupar-se com os mecanismos internos utilizados. Esses autores tm como foco central analisar quem responsvel pela governana da rede e as implicaes dessa escolha, e no como e com que instru-mentos essa governana realizada. Uma segunda linha de estudos conduzida por autores como Albers (2005) e Theurl (2005) concentra-se justamente em descrever e analisar os mecanismos internos do sistema de governana, como podem ser organizados e quais os resultados para o grupo. Ainda que analisem a governana de perspectivas diferentes, tais estudos podem ser utilizados de maneira complementar para analisar a governana de relaes interorganizacionais. As subsees seguintes apresentam brevemente essas duas perspectivas.

2.1. Modelos de governana

Provan e Kenis (2008) descrevem trs modelos bsicos de governana em rede, a partir dos quais podem surgir combi-naes e modelos hbridos: governana compartilhada, gover-nana com organizao lder e governana por meio de uma organizao administrativa da rede. Cada modelo utilizado na prtica por diferentes motivos e nenhum necessariamente superior em todas as situaes. Cada um possui as prprias vantagens e desvantagens, de maneira que sua utilizao de-pende de um nmero de condies que so nicas relao interorganizacional, s caractersticas dos participantes e ao ambiente de negcios em que o arranjo est inserido.

O modelo de governana mais simples o da governana compartilhada. Redes com governana compartilhada consis-tem em grupos de organizaes que trabalham coletivamente



como uma rede, mas no possuem uma estrutura administra-tiva formal e exclusiva. A governana pode ocorrer por meio de reunies formais dos representantes das empresas ou at mesmo informalmente, por meio das aes daqueles que tm interesse no sucesso da rede. A efetividade deste modelo de governana est apoiada exclusivamente no envolvimento e comprometimento das organizaes participantes, sendo elas prprias responsveis pelo gerenciamento dos relacionamentos internos da rede e com os atores externos. Nessa estrutura, os prprios parceiros tomam todas as decises e gerenciam as atividades da parceria. No h uma entidade administrativa formal e distinta, embora certas atividades administrativas e de coordenao possam ser realizadas por um conjunto de participantes.

O ponto forte do modelo de governana compartilhada a incluso e envolvimento de todos os parceiros na tomada de decises, bem como a flexibilidade e responsividade da rede s necessidades dos participantes. Conforme Provan e Kenis (2008), o problema desse modelo que, embora tenha um forte apelo ideolgico (devido ideia de participao e comprometimento dos participantes), geralmente no muito eficiente porque depende dos esforos de atores com muitos outros comprometimentos de recursos e tempo. Objetivos e necessidades desses atores podem inclusive ser conflitantes com os objetivos da rede. Por tais motivos, o modelo de governana compartilhada geralmente difcil de manter, tendo maior pro-babilidade de funcionamento em redes com poucos membros e que envolvam organizaes mutuamente dependentes, com objetivos complementares e compatveis.

As principais dificuldades deste modelo de governana podem ser compreendidas pela teoria da ao coletiva de Ol-son (1999), que descreve a organizao e o funcionamento dos grupos. A governana compartilhada pode funcionar em grupos menores, em que h maior controle social, os participantes tm contato entre si e podem cobrar participao e comprometimento uns dos outros. Mesmo assim, as chances de comportamentos oportunistas e o surgimento de caronas tm maior probabilidade de ocorrer. Em grupos maiores, a governana compartilhada tende a ser ainda menos eficiente, a menos que haja mecanismos de controle e coordenao institudos e efetivamente aplicados pelos prprios participantes. O tamanho reduzido do grupo e eventualmente a falta de recursos para investir em uma estrutura administrativa exclusiva pode ser a justificativa para que este e no outro sistema de governana seja utilizado pelo arranjo.

Um segundo modelo de governana descrito por Provan e Kenis (2008) denominado de modelo da organizao l- der que, tipicamente, ocorre em relacionamentos verticais, de cliente-fornecedor, nos quais h uma organizao maior e mais poderosa e um conjunto de firmas menores e mais fracas. O modelo tambm pode ocorrer em redes horizontais multi-laterais, quando uma organizao possui recursos suficientes e legitimidade para exercer uma posio de liderana. Nessa estrutura, os membros da rede compartilham ao menos alguns

objetivos comuns ao interagir uns com os outros, ao mesmo tempo em que mantm objetivos individuais. Essa estrutura de governana pode ser identificada nos keiretsu japoneses (TODEVA, 2006), em redes verticais (CASAROTTO FILHO e PIRES, 1999) e redes estratgicas (JARILLO, 1993) em que uma organizao assume o papel de coordenadora.

O terceiro modo de governana denominado por Provan e Kenis (2008) como modelo de organizao administrativa da rede (OAR). Surge como consequncia da ineficincia das redes com governana compartilhada e dos problemas de dominao e resistncia das redes com organizaes lderes. A ideia bsica deste modelo que uma entidade administrativa separada seja criada especificamente para gerenciar a rede e suas atividades, visando a coordenar e sustentar a rede. No entanto, a OAR no uma nova firma ou agncia, estabelecida para manufaturar os prprios bens ou oferecer seus servios. A gesto de uma rede neste modelo tende a ser mais eficiente, especialmente quando comparada com a governana compar-tilhada, que pode tornar-se extremamente complexa quando o nmero de participantes aumenta.

Na comparao com a governana de uma organizao lder, os autores destacam que a OAR dedica-se exclusivamente governana da rede, enquanto naquele modelo uma organiza-o dever desdobrar-se entre suas atividades e a gesto da rede. A OAR pode ser modesta, consistindo somente em um indivduo, ou uma forma organizacional mais complexa, com diretor executivo, equipes de apoio e diretorias que operam em um escritrio da rede. Nessa estrutura, organizaes parceiras e grupos podem interagir e trabalhar uns com os outros, mas as atividades e decises-chave so coordenadas por uma enti-dade separada. As vantagens desse modelo so sua eficincia, sustentabilidade e legitimidade, especialmente para os atores externos rede. Como pontos fracos, as empresas da rede po-dem confiar demasiadamente na organizao administrativa. Um risco que, na busca de eficincia, as decises passem a ser tomadas para os participantes pela OAR, mas no pelos participantes (PROVAN e KENIS, 2008).

A partir dessas trs formas bsicas de governana de redes podem surgir formas hbridas. Participantes de uma rede com governana compartilhada podem, por exemplo, instituir uma OAR para lidar com aspectos e atividades especficas, ao mesmo tempo em que mantm a governana compartilhada para que continue havendo um nvel mnimo de envolvimento e participao dos atores da rede nas decises. Provan e Kenis (2008) acreditam, ainda, que algumas formas de governana possam ser estruturas transitrias, modificadas medida que a rede se desenvolve. O crescimento e o desenvolvimento da rede podem levar necessidade de uma estrutura mais formalizada. Em um estudo de uma rede interorganizacional, Knight e Pye (2005) observaram que essa rede iniciou com uma governana informal e auto-organizada, estruturando uma OAR formal com o passar do tempo. Os trs modelos de governana so apresentados na figura 1.



Provan e Kenis (2008), embora se refiram a modelos de gover nana, no abordam os elementos internos que caracterizam a organizao de um arranjo interorganizacional, regras de interao das empresas, autonomia e participao na tomada de decises ou controles da rede sobre as empresas em rela-o ao acordo cooperativo. Esses aspectos so abordados por autores preocupados com a organizao interna e as regras de funcionamento das redes interorganizacionais, como apresen-tado adiante.

2.2. Elementos da governana

Em complemento perspectiva macro adotada por Provan e Kenis (2008), Albers (2005; 2009; 2010) analisa os elementos internos utilizados para configurar sistemas de governana e suas influncias para os resultados do arranjo cooperativo. Albers (2005) no apresenta modelos predefinidos ou solu-es para a governana de redes, mas descreve conjuntos de elementos que podem ser combinados e organizados de manei-ras distintas para que redes interorganizacionais atinjam seus objetivos. Esses elementos, divididos em dimenso estrutural e dimenso instrumental da governana, preocupam-se com as caractersticas operacionais da governana capazes de aumen- tar a eficincia de redes entre duas ou mais empresas.

A dimenso estrutural da governana caracteriza a forma como o acordo cooperativo organizado e regulado, incluin-do as regras formais sobre como a rede ser gerida (OXLEY, 1997; ALBERS, 2005). Compreende a definio dos objetivos comuns, os direitos e as obrigaes dos participantes, a diviso de tarefas, as regras de tomada de deciso e a distribuio dos benefcios gerados conjuntamente. Essa dimenso refere-se a

centralizao, especializao e formalizao da governana (ALBERS, 2005).

A centralizao caracteriza em qual nvel hierrquico das organizaes participantes da rede interorganizacional con-centram-se as decises e os aspectos relevantes da rede, ou seja, uma rede verticalmente centralizada quando as decises esto concentradas nos nveis hierrquicos mais elevados das empresas e verticalmente descentralizada quando a autoridade est dispersa nos nveis gerenciais. A especializao refere-se amplitude, assim como ao grau de controle que ser exercido sobre as aes individuais das empresas resultantes da diviso de tarefas estabelecidas. Por fim, a formalizao faz referncia ao grau no qual as regras e regulamentos para diferentes con-tingncias sero predefinidos.

Por outro lado, a dimenso instrumental da governana encarrega-se dos instrumentos pelos quais a gesto, organizao, regulao e controle da rede so operacionalizados de maneira a fazer com que as firmas participantes do arranjo se comportem da forma desejada para alcanar objetivos estabelecidos (OX-LEY, 1997; ALBERS, 2005). Essa dimenso envolve instru-mentos de coordenao, incentivos e controle (ALBERS, 2005).

A coordenao inclui mecanismos utilizados na relao interorganizacional que envolvam, por exemplo, o ajuste mtuo, a superviso dos atores e a padronizao de processos e resultados. Conforme Albers (2005), o ajuste mtuo uma condio prvia para o surgimento da rede assim como para sua sobrevivncia. A elaborao de regras que visam a padronizar as atividades dos membros e a superviso direta (autoridade volun-tariamente transferida pelos participantes da rede a um membro ou a uma organizao administrativa concebida para esse fim) so instrumentos para a coordenao dos participantes. Alm

Fonte: Provan e Kenis (2008).

Figura 1: Modelos Bsicos de Governana



desses aspectos, Albers (2005) inclui ainda como mecanismo de coordenao o mecanismo de preo, nos casos em que a rede interorganizacional necessite estabelecer preo de transferncia para produtos e servios resultantes da ao coletiva.

Mecanismos de incentivo ou recompensa, como parte inte-grante de um sistema de governana, visam a mudar o compor-tamento de um agente para atingir objetivos predeterminados do arranjo. Tais mecanismos podem prover incentivos materiais ou recompensas tangveis, os quais possuem valores monetrios ou que podem ser convertidos em valores monetrios, ou ainda incentivos imateriais, que esto relacionados satisfao ou ao ego dos atores (ALBERS, 2005).

Por ltimo, controle o processo de monitorar e avaliar o desempenho dos atores individuais em relao aos resultados esperados e aos comportamentos. Segundo Nassimbeni (1998), apesar da manuteno da individualidade legal de cada empre-sa, passam a existir interdependncias entre os participantes de uma rede a ponto de ser necessrio criar mecanismos de controle (de resultados e comportamentos). Duas alternativas para monitoramento e mensurao de desempenho podem ser identificadas. Uma refere-se ao controle de resultados e a ou-tra ao controle de comportamentos. Conforme Albers (2005), a primeira modalidade de controle refere-se verificao do nvel de adequao do parceiro aos padres estabelecidos. O segundo controle refere-se aos comportamentos dos membros da aliana ou rede. Trata-se de verificar a adequao a um pa- dro de comportamentos cooperativos e no oportunistas, por exemplo.

As duas perspectivas de anlise da governana de redes interorganizacionais abordam aspectos diferentes, mas so complementares. A perspectiva de Provan e Kenis (2008) est relacionada macroestrutura de governana, que adotada pela rede quando ela criada e pode ser ajustada ou adaptada durante seu desenvolvimento. Isto , h uma opo por parte das organizaes que vo formar a rede pela governana com-partilhada, pela governana por meio de uma organizao lder (comum em redes estratgicas, quando uma organizao cria uma rede para atender a suas necessidades estratgicas) ou a governana por meio de uma organizao administrativa da rede. Em qualquer uma das situaes e independentemente do modelo bsico de governana selecionado, existe a necessidade de definio dos elementos internos de governana, descritos por Oxley (1997) e Albers (2005; 2009). A relao entre essas duas perspectivas complementares de anlise da governana de redes interorganizacionais est representada na figura 2.

A figura 2 mostra que, independentemente da macroes-trutura definida pela rede interorganizacional, os elementos da governana fazem-se presentes, podendo ser combinados e organizados de maneiras distintas para que redes interorga-nizacionais atinjam seus objetivos. Cabe ressaltar, entretanto, que alguns fatores como o aumento no nmero de empresas participantes, a necessidade de maior controle, o aumento da complexidade da gesto, entre outros aspectos podem levar a rede a migrar para outra forma de macroestrutura, que lhe sirva de suporte para alcanar de maneira mais eficiente os objetivos estabelecidos. Dessa forma, os elementos internos da

Figura 2: Estruturas Bsicas de Governana de Redes Interorganizacionais e Elementos Internos da Governana



governana podem impactar a macroestrutura da rede visando a seu ajuste aos objetivos propostos.

3. Gesto de relaes InterorGanIzacIonaIs

Alm da governana, que trata de aspectos formais de es- truturao e dos processos de deciso e representao da rede (regras, incentivos, sanes, restries), os resultados das em-presas participantes so potencializados por meio de prticas de gesto da rede, as quais permitam que os objetivos sejam atingidos e as empresas participantes melhorem seu desempe-nho individual. No limite, a gesto de uma rede ter como meta atingir os objetivos propostos pelas organizaes integrantes e influenciar positivamente a competitividade dos membros.

Segundo Hibbert, Huxham e Smith Ring (2008), a gesto de uma rede interorganizacional refere-se a uma srie de pro-cessos e prticas realizadas por um time de indivduos, focadas tanto na definio da direo a ser tomada por uma entidade interorganizacional quanto na alocao e implementao de recursos para alcanar esses fins. Sydow (2006) argumenta que a gesto de uma rede interorganizacional implica significativas mudanas nas funes e prticas gerenciais, em comparao com aquelas utilizadas em organizaes hierrquicas e corpora-es. H que se considerar a existncia de uma coletividade, de interesses confluentes, mas no necessariamente consensuais, de interdependncias e a necessidade de estratgias que os participantes estejam dispostos a implementar. Quanto mais complexas as redes se tornam, mas problemtica sua gesto. Segundo Hage e Alter (1997), a complexidade dessa gesto ocorre porque tarefas mais complexas precisam ser realizadas nas estruturas em rede, as redes cada vez mais ultrapassam os limites de setores de atividade definidos e a diversidade dos atores participantes aumenta.

Uma reviso de estudos que abordam a gesto de relaes interorganizacionais permite identificar um conjunto de prticas consideradas importantes pelos respectivos autores, ainda que utilizem nomenclaturas distintas. Ritter e Gemnden (1998), por exemplo, argumentam que, alm das quatro funes bsicas da gesto (planejamento, organizao, direo e controle), necessrio acrescentar trs funes de carter especificamente relacional, tpico das relaes em rede:

encaminhamento trata-se de identificar, informar poten-

ciais parceiros para a cooperao e, finalmente, traz-los para a rede. Consiste em utilizar prticas para realizar a seleo de novos integrantes da rede. Isto , colocar em prtica uma rotina para identificao e insero de novas organizaes na rede, cujos objetivos sejam complementares ou alinhados aos do grupo;

troca refere-se troca de conhecimentos incorporados em tecnologias, pessoas e organizaes da rede, por meio de

prticas que permitem a disseminao dos conhecimentos disponveis e a construo de novos conhecimentos na rede. Tendo em vista que redes interorganizacionais renem empre-sas e indivduos com conhecimentos diferentes e que podem gerar aprendizagem, funo da gesto da rede estimular a troca e gerao de novos conhecimentos;

coordenao consiste em configurar as relaes entre os participantes na busca por harmonizao e sincronizao de interesses, assim como por solues para os conflitos que podem surgir.

Sydow e Windeler (1994), por sua vez, sugerem quatro funes centrais para a gesto de relaes interorganizacionais em geral e redes de empresas em particular:

funo de seleo a escolha dos parceiros crucial em uma rede interorganizacional; se os objetivos no so compatveis, a gesto da rede pode tornar-se ineficiente e em casos extre-mos a prpria existncia da rede estar ameaada. A seleo uma funo essencial no somente para a constituio inicial da rede, como tambm uma funo permanente da gesto ao longo de todo o tempo de existncia da rede, inclusive como seleo negativa ou excluso de empresas que no tenham o perfil adequado para a rede;

funo de alocao refere-se distribuio de tarefas, recursos e responsabilidades entre as empresas da rede. A ideia central que essa diviso de tarefas e responsabilidades leve em considerao as competncias especficas de cada em-presa e suas vantagens competitivas para realizao daquela tarefa, como forma de oferecer a mxima contribuio para os resultados da rede;

funo de regulao consiste na implementao de regras para o trabalho coletivo das empresas, para o gerenciamen-to de conflitos, a utilizao de sistemas de informao e o gerenciamento do conhecimento que circular na rede. A gesto tambm deve colocar em prtica sistemas de sanes e incentivos, que auxiliem na manuteno da confiana e no controle da rede;

funo de avaliao pode referir-se avaliao da rede como um todo, de relaes empresariais didicas ou mesmo avaliao das contribuies individuais de cada empresa para o sucesso da rede.

Alm de Sydow e Windeler (1994) e Ritter e Gemnden (1998), que propem um conjunto de funes de gesto para redes de empresas que so, inclusive, semelhantes em alguns aspectos, outros autores trazem contribuies tericas e em-pricas especficas sobre a gesto de redes interorganizacionais. Balestrin, Vargas e Fayard (2008), por exemplo, descre-



vem prticas utilizadas por uma rede horizontal de empresas para estimular a troca de conhecimentos, gerando aprendiza-gem, inovao e melhor desempenho das empresas, em alinhamento com a funo de troca proposta por Ritter e Ge-mnden (1998). O estudo daqueles autores verificou que redes de empresas so um espao para troca de experincias e conhecimentos. Prticas especficas de gesto, pelas quais a rede promove encontros, palestras e seminrios em que os empresrios tm contato uns com os outros, podem estimular a aprendizagem e a inovao.

Grandori e Soda (1995), com base em uma reviso terica, apresentam um conjunto de mecanismos utilizados para susten-tar a cooperao interorganizacional, alguns dos quais podem ser caracterizados como prticas de gesto. Comunicao, deciso e negociao so considerados os mecanismos menos custosos sobre os quais as redes esto fundadas, estando sempre presentes em qualquer rede, em maior ou menor grau. Segundo esses autores, para que a cooperao seja mantida, a repetio de comunicaes, decises e negociaes precisa ocorrer.

Ainda que redes de carter cooperativo sejam diferentes de empresas hierrquicas, h mecanismos de coordenao importantes para seu desenvolvimento, como sistemas de in-centivo, superviso hierrquica, planejamento formal, sistemas de informao e treinamento, que so bastante similares aos utilizados nas firmas em geral. A cooperao tambm traz consigo o problema de controlar os comportamentos cooperativos. Vrios tipos de redes empregam sistemas de planejamento e controle de resultados similares aos encontrados nas firmas (GRANDORI e SODA, 1995). Finalmente, Grandori e Soda (1995) tambm concordam quanto importncia de utilizar sistemas de seleo, a exemplo das sugestes de

Sydow e Windeler (1994) e Ritter e Gemnden (1998), citadas anteriormente.

Alm desses elementos de gesto, modelos especficos de redes de empresas (como as redes horizontais) oferecem a seus participantes um portfolio de servios que tem o objetivo de suprir deficincias competitivas das empresas individuais (BALESTRIN e VARGAS, 2004). Ahlert et al. (2006), em um estudo com as 15 maiores redes horizontais de empresas da Alemanha, identificaram um conjunto de servios oferecidos aos associados, desde negociao e compras com fornecedores, marketing, desenvolvimento de pessoas, at servios financei-ros, gesto da qualidade, otimizao do sortimento e pesqui- sa de mercado. Cada rede tem a possibilidade de definir aqueles servios que sejam mais relevantes a seus participantes.

Assim, fundamental que os gestores da rede sejam capazes de identificar os servios de que as empresas necessitam e, acima de tudo, sejam capazes de oferecer servios eficientes e que contribuam para o aumento da competitividade das em-presas da rede. Tambm papel da gesto da rede avaliar se os servios oferecidos aos participantes realmente atendem a seus interesses e so reconhecidos como fatores que contribuem para sua competitividade. No Brasil, diversos estudos que analisaram os benefcios obtidos por empresas participantes de redes (ver, por exemplo, BALESTRIN e VARGAS, 2004; WITTMANN, DOTTO e WEGNER, 2008) apontam tambm para os servios de suporte oferecidos pelas redes aos associa-dos, como negociao com fornecedores, criao de campanhas de marketing, atividades de capacitao para os empresrios e seus funcionrios, seminrios e consultorias.

No quadro a seguir sintetizam-se, com base nos autores citados, as principais categorias relacionadas gesto de redes

Funes da Gesto de Redes Interorganizacionais

Funo da Gesto Autores e Nomenclatura Utilizada

Seleo de participantesSydow e Windeler (1994) Seleo Grandori e Soda (1995) SeleoRitter e Gemnden (1998) Encaminhamento

Planejamento Grandori e Soda (1995) PlanejamentoComunicao Grandori e Soda (1995) Sistemas de comunicaoAvaliao Sydow e Windeler (1994) Avaliao

Troca/IntegraoRitter e Gemnden (1998) Troca Balestrin, Vargas e Fayard (2008) Prticas para estimular a aprendizagem

Servios aos associadosBalestrin e Vargas (2004) Ahlert et al. (2006) Wittmann, Dotto e Wegner (2008)

Coordenao Sydow e Windeler (1994) Regulao e alocao de tarefasRitter e Gemnden (1998) Coordenao

Incentivos Grandori e Soda (1995) Sistema de incentivosControle Grandori e Soda (1995) Controle



interorganizacionais e que podem influenciar o desempenho das empresas participantes do arranjo.

A sntese no tem a pretenso de ser conclusiva, haja vista que o formato de rede interorganizacional, as caractersticas dos participantes e das relaes entre eles, pode influenciar a opo por um conjunto de prticas de gesto. Ainda que exista semelhana entre algumas das funes de gesto descritas pelos autores apresentados, no possvel nem objetivo neste artigo chegar a uma classificao definitiva das funes de gesto de redes interorganizacionais.

4. o sIstema de Governana e Gesto de redes InterorGanIzacIonaIs

Nas sees anteriores deste artigo foi apresentada uma revi-so de conceitos e elementos de governana e gesto de redes interorganizacionais. Nesta seo apresentam-se as distines e a inter-relao desses conceitos, argumentando que ambos so necessrios para que a rede interorganizacional seja esta-belecida e alcance os objetivos propostos pelos participantes. Conforme apresentado, a governana encarrega-se da definio da estrutura da rede, do detalhamento de sua organizao, da instituio de mecanismos regulatrios e do processo de to-mada de deciso, enquanto a gesto se encarrega de planejar, executar e controlar as estratgias e aes, dentro dos limites estabelecidos pela governana.

Dada a complexidade dos relacionamentos interorganiza-cionais, sugere-se neste estudo que a definio de um sistema de governana e gesto que contemple essas duas dimenses imprescindvel para a organizao e o desenvolvimento de uma rede interorganizacional. A figura 3 sintetiza as discusses sobre os conceitos, apresentando o sistema de governana e gesto de redes interorganizacionais, no qual as duas dimen-ses se inter-relacionam, com influncias sobre o nvel de eficincia da rede.

Cabe ao sistema de governana constituir normas, regras, autonomia e limites de funcionamento da rede, e gesto a prtica de atos gerencias. Dessa forma, o papel da governana no gerir, mas delimitar a gesto, tarefa que incumbe aos gestores da rede. Dentro dos limites impostos pela governana da rede interorganizacional, os gestores tm liberdade para usar seus conhecimentos e habilidades para planejar e executar estratgias para alcanar os objetivos estabelecidos.

O sistema de governana pode prever, por exemplo, que todas as estratgias sejam definidas coletivamente e buscando consenso, com a participao de todas as organizaes da rede, ou pode conceder maior autonomia para os gestores da rede. Dependendo das caractersticas da rede interorganizacional, as situaes apresentadas em termos de autonomia na tomada de decises podem levar a diferentes nveis de eficincia. Assim, argumenta-se que o sistema de governana e gesto e suas inter-relaes afetam o nvel de eficincia da rede.

Figura 3: Sistema de Governana e Gesto de Redes Interorganizacionais



A governana, sendo resultado de um processo de barganha e discusso entre os integrantes da rede interorganizacional (ALBERS, 2005), tem carter menos flexvel e tende a no ser modificada com tanta frequncia pelos participantes quanto a gesto. Essa, sim, dinmica e poder adaptar-se s necessida-des em cada situao. Apesar disso, se a rede atinge um nvel de eficincia considerado insatisfatrio, pode surgir a necessidade de revisar e adaptar o sistema de governana, desenvolvendo-se novas regras de funcionamento, de autonomia ou de limites para a gesto. Tem-se, portanto, uma relao de influncias mtuas, em que a gesto tambm impacta a governana da rede interorganizacional.

Argumenta-se, portanto, que a criao, o desenvolvimento de uma rede interorganizacional e, principalmente, o alcance dos objetivos propostos passam pela instituio de um sistema de governana e gesto. Diferentes configuraes desse sistema afetam distintamente a eficincia da rede interorganizacional.

4.1. Direes para estudos futuros

A partir dos conceitos apresentados e do sistema de go-vernana e gesto de redes interorganizacionais delineado na figura 3, surgem vrias possibilidades de estudo. Sugere-se, por exemplo, a verificao emprica dos elementos de governana e gesto em diferentes tipos de redes interorganizacionais, por meio de estudos descritivos. Tais estudos permitiro compre-ender que solues em termos de governana e gesto foram desenvolvidas por redes em diferentes contextos e situaes. Em paralelo, relevante identificar como diferentes sistemas de governana e gesto levam a nveis distintos de eficincia.

Outra linha de estudos pode analisar a evoluo do sistema de governana e gesto ao longo do ciclo de vida ou de desen-volvimento das redes. Sabe-se que redes interorganizacionais so dinmicas, passam por diferentes etapas de desenvolvimen-to e modificam-se ao longo do tempo. provvel que tambm ocorram mudanas no modo como essas redes organizam sua governana e gesto, inclusive como forma de oferecer suporte a seu desenvolvimento e crescimento. Em relao a este ltimo aspecto, h uma carncia de estudos que analisam como a rede precisa reorganizar-se de maneira a crescer em nmero de participantes, complexidade das tarefas ou volume de negcios sem perder a eficincia.

Neste artigo, argumentou-se tambm quanto aos inter-rela-cionamentos dos elementos de governana e gesto. Sugere-se verificar como tais elementos afetam-se mutuamente e como impactam a eficincia da rede.

Um aspecto amplamente estudado no mbito das firmas e que permanece praticamente inexplorado nos estudos interor-ganizacionais refere-se existncia de problemas de agncia, que podem surgir quando h gestores que representam os in-teresses das organizaes da rede e com autonomia para tomar decises. Pode-se investigar, por exemplo, a relao entre o

grau de autonomia dos gestores e a possibilidade de surgirem problemas de agncia; ou ainda a possibilidade de ocorrerem distanciamento e conflitos entre a gesto da rede e os interesses dos participantes.

Finalmente, sugere-se a realizao de estudos que analisem a possibilidade ou a necessidade de acrescentar outros elemen-tos ao sistema de governana e gesto aqui apresentado, tais como estratgia ou confiana entre os atores, avanando em relao presente proposta.

5. consIderaes fInaIs

No presente artigo teve-se como objetivo principal apre-sentar os conceitos de governana e gesto de redes interor-ganizacionais e suas inter-relaes. A reviso terica sobre o tema demonstrou que se trata de conceitos distintos, porm inter-relacionados e fundamentais para a organizao de redes interorganizacionais. Argumentou-se que os dois elementos formam o sistema de governana e gesto de redes interorga-nizacionais, que precisa ser delineado e implementado para obteno dos resultados coletivos esperados.

A contribuio terica do artigo est em proporcionar um melhor entendimento dos conceitos de governana e gesto, seus limites e inter-relaes, evidenciando que o primeiro conceito envolve um conjunto de definies quanto a regras, processo de tomada de decises, estrutura e organizao da rede, enquanto o segundo caracteriza-se pelo planejamento, imple-mentao e controle de prticas gerenciais dentro dos limites estabelecidos. O sistema de governana e gesto delineado avana em relao aos estudos anteriores, que abordavam apenas um dos dois elementos ou, quando apresentavam um conjunto de elementos, no faziam distino entre governana e gesto.

Como contribuio gerencial do artigo, destaca-se que, independentemente do tipo de rede interorganizacional, nmero de participantes e grau de formalizao, ser necessria a definio dos aspectos referentes governana e gesto. A definio dos elementos de governana fundamental, mas no suficiente para o alcance dos objetivos coletivos da rede. Para obter resultados, necessria a utilizao de prticas de gesto, que podem variar amplamente em funo dos objetivos coletivos e do modelo de rede em questo.

Uma limitao da discusso apresentada a no incluso de alguns elementos que so discutidos em estudos sobre relaes interorganizacionais e que podem influenciar e ser influenciados pelo sistema de governana e gesto. Um exemplo o grau de confiana entre os participantes da rede ou mesmo entre os participantes (principal) e os gestores dessa rede (agentes), implicando a adoo diferentes nveis de mecanismos de con-trole contratual e relacional. Estudos futuros podem indicar a relevncia de incluir esse ou outros elementos no sistema apresentado.



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differences and inter-relations between the concepts of governance and management of horizontal business networks: contributions to this field of study

This paper discusses the differences and inter-relations between the concepts of governance and management of horizontal company networks. An argument is made as to the need for a deeper conceptual study characterizing them as two essential dimensions for the establishment and development of networks. Governance consists of setting rules, criteria for decision-making, responsibilities and the boundaries of the autonomy and action of the participants. It is created by the organizations involved but it also affects them, since it implies defining rules that they must comply with themselves. The role of governance is not to manage, but to set boundaries for management. Within these governance--determined limits, managers are free to employ their knowledge and skills in order o achieve collective goals. While management is characterized by flexibility and adjustment of the practices in response to the requirements of collective strategies, governance has a less transitory nature. Even though governance sets the boundaries of management, the efficiency level of the latter can create the need to review the governance system. Thus, there are inter-relations and mutual influences between the two. The study ends with suggestions for future studies to verify empirically how the two dimensions are employed in horizontal networks under different conditions.

Keywords: horizontal business networks, network governance, network management, inter-organizational strategies.

Diferencias e interrelaciones de los conceptos de gobierno y gestin de redes horizontales de empresas: contribuciones al campo de estudio

En este estudio se analizan las diferencias e interrelaciones entre los conceptos de gobierno y gestin de redes horizontales de empresas. Se discute la necesidad de una profundizacin del concepto, y se identifican como dos dimensiones indispensables a la constitucin y desarrollo de las redes. El gobierno, o la gobernanza, consiste en la definicin de reglas, criterios para la toma de decisiones, responsabilidades y lmites de autonoma y accin de los participantes. Es creado por las organizaciones participantes y al mismo tiempo las afecta, porque implica el esta-blecimiento de reglas que ellas mismas deben cumplir. El papel del gobierno no es administrar sino delimitar la ges-tin. Dentro de los lmites establecidos por l, los administradores tienen la libertad de utilizar sus conocimientos y habilidades para alcanzar los objetivos colectivos. Mientras que la gestin est caracterizada por la flexibilidad y adaptacin de las prcticas para atender las necesidades de las estrategias colectivas, el gobierno tiene una concepcin menos transitoria. Aunque el gobierno sea el definidor de los lmites de la gestin, el nivel de eficiencia alcanzado por la gestin puede dar lugar a la necesidad de revisiones del sistema de gobernanza. Existen, por lo tanto, interrelacio-nes y mutuas influencias entre estas dimensiones. Se concluye el estudio con sugerencias para futuros estudios que analicen empricamente cmo se utilizan estas dos dimensiones en redes horizontales en condiciones distintas.

Palabras clave: redes horizontales de empresas, gobierno o gobernanza, gestin, estrategias interorganizacionales.

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Documents

Conceitos de Governança