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CONDUITE ET GESTION DE
PROJET
Nul vent n'est favorable pour qui ne sait vers quel port aller
You fail to plan, you plan to fail
Jacky RENART
V 8
La pense qui ne conduit pas l'action ne vaut pas grand chose, et
l'action qui ne procde pas de la pense ne vaut rien du tout.
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A quoi servent les projets ?
Raison d'tre et valeur cre sont fonction de l'objectif recherch
par le client. Organiser une mission ponctuelle de faon efficace
Faire voluer les produits, services et connaissances Provoquer des
innovations de rupture Mener des changements socio-organisationnels
Le projet est fondamentalement une transformation qui fait passer
la ralit dun tat initial, au moment du dmarrage du projet, un tat
final, rsultant des actions effectues par le projet
Tout bouge, tout volue, tout se transforme, le projet comme la
ralit, mais il faut conserver une cohrence pour esprer aboutir.
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Un projet est un ensemble d'actions raliser pour atteindre un
objectif dfini dans le cadre d'une mission prcise et qui comporte
un dbut et une fin. Un projet est un effort limit dans le temps
pour crer un nouveau produit et/ou service qui gnre de la valeur
pour lentreprise Le projet doit s'appuyer sur 5 lments
- But atteindre nonc clairement - Orientations prendre pour
l'atteindre - Indicateurs de mesure de progrs - Valeur cible
objectif du projet - chance respecter
Comment naviguer ? - vue ? - l'estime ? - aux instruments ?
Qu'est ce qu'un projet ?
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Un projet (entrepris par un individu ou une organisation) : -
une activit non rptitive - une activit avec un dbut et une fin -
une activit avec peu de volume et beaucoup de varit - une
entreprise temporaire pour crer un produit ou un
service unique Historique : - Avant 1950 : peu de mthodes ou
d'outils rpandus - 1950-80 : une approche one best way base sur
la
planification des projets : Critical Path Analysis (CPM) et
Program Evaluation Review Technique (PERT)
- 1990 : une approche base sur la stratgie project design : les
chefs de projet deviennent des intgrateurs de savoirs, de
ressources et de processus, avec en particulier l'utilisation des
systmes de capitalisation d'informations ( Knowledge Management
).
Evolution des approches projets
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Le projet est une dmarche qui est devenue suffisamment courante
pour avoir gnr des outils de gestion tel que les rseaux PERT et le
diagramme de GANTT, mais c'est aussi une situation de gestion
singulire qui demande coute, ngociation, imagination et conviction.
Le projet s'inscrit dans un contexte particulier, dans lequel il
est ncessaire d'apprhender des relations entre les personnes. Rien
n'est totalement subi et inluctable dans un projet. Tout peut se
ngocier, que ce soit avec les destinataires du projet, les organes
de direction ou avec les membres de l'quipe projet.
Vision projet
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- Projets individuels, projets collectifs : ils doivent se
conjuguer intelligemment. - Projets internes, projets externes :
qui est le client destinataire ? Les projets internes sont souvent
les plus difficiles mener, car le client appartient la mme
structure que le ralisateur et les rgles du jeu sont difficiles
formaliser. Le projet externe est ralis pour un client extrieur. -
Projets de dveloppement, projets de ralisation, projets de
recherche : dans les projets de dveloppement l'objectif est de
raliser un prototype unique, qui sera ensuite reproduit (la
reproduction ne fait pas partie du projet). Les projets de
ralisation concernent tous ceux dont l'objet est unique, non
reproduit. Les projets de recherche ont pour objectif d'apporter de
la connaissance. - Grands projets, petits projets, cette notion de
taille est relative et est lie la taille de l'entreprise qui mne le
projet, mais il faut surtout valuer le risque que le projet fait
courir l'entreprise et la valeur que cre le projet. - Projets
"leading change" de conduite du changement, concernant le
changement de comportement d'une organisation ou d'un individu.
Typologie des projets
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Singularit et irrversibilit
L'unicit et la singularit Mme si le contenu volue peu, le
contexte n'est jamais rigoureusement identique. C'est une
opportunit relle de remise en cause, de questionnement et de
crativit, tant sur le contenu que sur le processus. Utilisation du
mode projet pour gnrer de l'innovation, introduire du changement et
exprimenter de nouvelles faons de travailler.
La temporalit et l'irrversibilit Une organisation temporaire,
tendue vers un but ponctuel et prcis, dlimit dans le temps Un
aspect born (un dbut et une fin), mais aussi un caractre dynamique
(coulement du compte rebours et rapprochement inexorable d'une
chance) Un projet se dtruit progressivement au fur et mesure de sa
ralisation, dans un processus irrversible une fois lanc. Le temps
est une variable d'action, mais un projet est une dmarche squence
dans le temps, non linaire, marque par des changements frquents de
rythmes et d'intensit.
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Ouverture, transversalit et progrs L'ouverture l'incertitude
L'incertitude au cur des projets : construire pas pas un futur
par dfinition inconnu au dpart Le projet : un systme ouvert se
nourrissant de l'incertitude et reposant sur des principes, mthodes
et outils spcifiques de gestion des risques, aptes intgrer au plus
vite les invitables alas.
La transversalit et la combinaison de comptences Une forte
dimension collective avec une association de contributions diverses
Une force : pouvoir combiner des comptences pour atteindre un
objectif qu'aucune, prise isolment, n'aurait pu atteindre.
L'organisation en projet : Crer un cadre propice la transversalit
et la multidisciplinarit.
Une idologie progressiste L'organisation en projet permet de se
projeter dans l'avenir, de mobiliser des comptences et de mettre
sous tension des nergies pour atteindre un objectif.
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Les diffrentes dimensions des projets Technique
Capacit runir comptences et expertises lies aux mtiers
Mthodologique
Organiser une action collective en utilisant les outils de
dlgation, coordination, suivi et contrle les plus adapts
Managriale Capacit animer une quipe plurielle, en crant une
dynamique collective entre individus diffrents.
Stratgique La russite est lie l'insertion dans un contexte
organisationnel favorable, avec une inscription dans le cadre d'une
stratgie.
Politique Un projet gnre une tension sur les ressources et
bouscule les pouvoirs en place, ce qui implique ngociations et
arbitrages.
Symbolique Un projet, d'autant plus qu'il est porteur d'enjeux
importants et visibles, peut jouer un rle symbolique, qui dborde
largement de son contenu technique.
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Modles de situation de projet
Entreprise projet Portefeuille de projets
Plateaux de projets Projet entreprise
D'aprs Asquin, Falcoz, Picq Les carrs symbolisent les
entreprises, les cercles les projets.
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Problme : drives pathologiques des projets FOURRE-TOUT Toutes
les activits sont conduites systmatiquement en mode projet
ENVAHISSANT Fuite en avant, survalorisation de l'action sous
contrainte, dni de la ralit et futur envahissant
CLONE Rutilisation systmatique de solutions dj inventes dans des
projets antrieurs, ngation de l'unicit du projet, mimtisme au
pratique dominantes.
VERROUILLE Refus du caractre irrversible du projet, inflation
d'outils de prvision, niveau lev de dtail dans la planification,
vision balistique
EN ROUE LIBRE Absence de choix, processus ouvert, pas de
verrouillage et de dcision provoquant l'irrversibilit du projet
TECHNICISTE Multiplication et omniprsence d'outils de contrle,
de planification, de structuration
DISSONANT Accumulation et multiplication de projets sans vision
d'ensemble (pas de gestion de portefeuille de projets), dissonance
entre stratgie et projets.
CONSENSUEL Ngation des invitables jeux de pouvoir et conflits
qui surgissent dans la conduite du projet, refus des conflits
constructifs.
MINE Le projet est bloqu par les luttes de pouvoir et conflits
ou bien est domin par un acteur au dtriment des autres.
UTOPIQUE Projet irraliste, trop ambitieux, abstrait. Projet
idologique.
AUTONOMISTE Le projet vit pour lui-mme et devient opaque pour le
reste de l'organisation
CANNIBALISE Le projet manque d'autonomie, n'a pas de moyens
propres, possde des acteurs peu impliqus Le fonctionnement du
projet est identique celui de l'entreprise.
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Dynamique de l'tat projet
Un projet correspond l'tat dans lequel on est quand on doit
atteindre un objectif avec des moyens ad hoc et dans un dlai
donn.
L'tat projet requiert des activits et des comportements
adapts.
On voquera l'quipe Projet pour faire rfrence aux acteurs.
L'tat projet se distingue de celui d'une activit rptitive ou
d'une mission permanente.
Une activit projet introduit du mouvement dans un dispositif
organisationnel stable. Cela provient de ce que l'on entreprend
quelque chose de nouveau. L'effet est renforc par des affectations
temporaires des acteurs. Cette instabilit souvent dynamisante est
parfois recherche pour des raisons d'efficacit. C'est le
dveloppement d'un mode de gestion par projet.
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Dfinition du management de projet
Le Management de Projet est : - lapplication de comptences,
outils et techniques - des activits de type projet - afin den
respecter les exigences.
Le management de projet est accompli via lapplication et
lintgration des processus de management de projet groups ainsi:
- Dmarrage - Planification - Excution - Contrle (surveillance et
matrise) - Clture
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Ce que comprend le management de projet - Dterminer les
exigences. - Dfinir des objectifs clairs et ralisables. -
Equilibrer les exigences de qualit, de contenu, de dlai et de cot -
Adapter les spcifications, les plans et lapproche aux diffrentes
proccupations et attentes des diverses parties prenantes. -
Planifier les activits ncessaires latteinte des objectifs et la
livraison des produits et/ou services souhaits. - Assurer le suivi,
lvaluation et lajustement des activits et de lchancier la lumire
des rsultats partiels ou complets produits. - Prendre, de faon
continue, les dcisions permettant dutiliser de la faon la plus
avantageuse possible les mthodes, techniques, outils disponibles
dans le respect des contraintes financires, temporelles,
organisationnelles et logistiques. - Assurer la gestion des
ressources humaines excutant ou intervenant dans lexcution des
activits. - Grer galement les ressources matrielles, financires,
informationnelles et autres qui sont requises. - Assumer toutes les
activits complmentaires qui seront ncessaires pour assurer le
respect des objectifs.
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Un arbitrage continu
La gestion de projet implique un arbitrage continu et difficile
de demandes souvent conflictuelles :
- au niveau de lenvergure, des dlais, des cots et de la qualit
entre des parties prenantes avec des besoins spcifiques et des
attentes parfois divergentes - au chapitre des
besoins/spcifications dment identifis et/ou documents et ceux qui
ne lont pas t - et aussi entre les ressources humaines assignes au
projet aux intrts professionnels et aux attentes personnelles
diffrentes, souvent imprcises, parfois irralistes et pas toujours
en ligne avec le projet - le tout, en navigant dans les courants
difficiles des enjeux politiques qui font partie de la ralit des
organisations
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Le cycle de vie du projet
AVANT PROJET
CLARIFICATION
ORGANISATION
REALISATION
EXPLOITATION & CLOTURE
APRES PROJET
Quelqu'un a une ide Expression des besoins
Etude d'opportunit Nomination du chef de projet
L'ide est accepte Le projet est un bonne
opportunit Le chef de projet est nomm
Le projet est clarifi La solution est identifie
Le budget est rserv
Les responsabilits et les ressources sont dfinies
Le calendrier est construit Y a plus qu' !
L'objet du projet est livr L'historique du projet est
sauvegard
Le projet est cltur
Cahier des charges Etude de faisabilit
Solution mettre en uvre (technique et commerciale)
Diagramme des travaux et des responsabilits Calendrier du
projet
Chemin critique et priorits Dfinition des moyens
Gestion des risques Suivi de l'avancement
Qualification et livraison des livrables
Exploitation Maintenance
Bilan d'exprience Perspectives
Projet suivant !
DYNAMIQUE DE
PROJET
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Les 9 domaines de comptence du guide PMBOK
1. Management de lintgration du projet 2. Management du contenu
du projet
3. Management des dlais du projet
4. Management des cot du projet 5. Management de la qualit du
projet
6. Management des ressources humaines du projet
7. Management des communications du projet 8. Management des
risques du projet
9. Management des approvisionnements du projet
Le guide du Corpus des connaissances en management de projet
(Guide PMBOK : Project Management Book of Knowledge) est une norme
reconnue dans la profession de management de projet. C'est un
document formel qui dcrit les normes, mthodes, processus et
pratiques tablis. Il dfinit le management de projet et les concepts
connexes, et dcrit le cycle de vie du management de projet et les
processus associs. Il est publi par le PMI Institute. Il est
structur en 9 parties.
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Processus type
Lancer la phase / Dmarrer le
projet
Terminer la phase / Finir le
projet Processus de
dmarrage Processus de
clture
Processus de surveillance et de matrise
Processus de planification
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Interaction des groupes de processus
Groupe de processus de dmarrage
Groupe de processus de planification
Groupe de processus d'excution
Groupe de processus de surveillance et de matrise
Groupe de Processus de clture
Niv
eau
d'in
tera
ctio
n de
s pr
oces
sus
Dbut Fin TEMPS
Trajectoire rsultante perue par le chef de projet : une
enveloppe
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Intgration des diffrents lments du projet
Ce domaine inclut lactivit de planification sous tous ses
aspects en 3 processus principaux : 1. Elaboration du plan
projet
Construction par itrations successives du cadre daction des
diffrents acteurs du projet
2. Mise en uvre du plan projet Dmarrage effectif du projet
Allocation des ressources relles (humaines, techniques, outils,
etc.)
3. Contrle intgr des changements du plan projet Prise en compte
des alas survenus dans la mise en uvre du plan projet et des
modifications qui en rsultent
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Prsent
Futurs possibles : tout ce que l'on peut imaginer, mme
l'inimaginable Futurs souhaitables: tout ce qui est possible mais
pas ncessairement ralisable
Futurs ralisables: tout ce qui est possible compte tenu des
contraintes
- Les buts n'ont de sens que s'ils se dclinent en stratgies
ralistes par rapport aux ressources disponibles
- Les actions doivent tre values en permanence en fonction des
buts atteindre, et ne constituent pas de simples objectifs
thoriques
Le futur : une ralit inventer
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Phase des ides
Cette phase est peu structure. Elle est souvent source
d'innovation. Les ides mergent, sont brasses et filtres.
L'chelle de cot des phases est fortement croissante :
! Ide : 5
! Avant-projet : 20
! Projet : 100
! Retrait prcipit du march : 1000
Comme au poker, il faut payer pour voir.
On ne rejette pas une ide a priori, par contre le tamisage est
svre.
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La maison de l'innovation
Stratgie d'innovation
de l'entreprise
Organisation et culture d'innovation
de l'entreprise
Processus : cycle de l'innovation
Management des ides
Lancement de l'offre et
dveloppement continu
Dveloppement des produits / services / process et business
models associs
Facilitateurs (Management des Ressources Humaines, Management de
projet et gestion de la planification, Gestion des
connaissances, Contrle de gestion, Systmes d'Information)
Source : A.T. Kearney
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Cycle d'apprentissage de la cration d'une innovation
March
Environnement socio-
conomique
Entreprises
Gnrer des
concepts d'offre
Illustrer, scnariser, maquettes, prototyper.
Tester et confronter
au rel
Prioriser, slectionner, choisir pour implmenter
Observer, tudier, veiller. Analyser les clients, les
marchs, les tendances.
Vers le dveloppement.
Activits internes
Stimulations externes
Source : Musso, Seulliet Fabriquer le futur Village Mondial
2005
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Le processus d'innovation en entonnoir
Cha
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de
rech
erch
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d'ex
plor
atio
n
Gn
rat
ion
d'id
es
Gn
rat
ion
des
conc
epts
Eva
luat
ion
et
fais
abili
t
Projet/ralisation (conception,
dveloppement, test) March
Retour d'exprience
Jalon
Go
Go
Go
Crativit
Stratgie et prospective
March
Savoir-faire existant
Savoir-faire mergent
Source : Grenoble Ecole de Management et CEGOS
Etude de faisabilit
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L'tude de faisabilit L'tude de faisabilit analyse le potentiel
de russite d'un "projet" sous plusieurs angles : techniques,
conomiques, stratgiques, financiers et juridiques. Elle sous-tend
la dcision d'un comit soit de lancer le dveloppement (GO), soit
d'abandonner le projet (NO GO). Une analyse positive marque la fin
de la phase exploratoire et dclenche la dcision d'engager les
dpenses ncessaires au dveloppement du futur "projet". Ses tapes
:
- Dcrire le concept du futur rsultat (un produit, un process) -
Analyser le procd mettre en uvre
- Dduire des scnarii de dveloppement possible - Effectuer une
analyse de rentabilit
- Rdiger un document complet
- Soumettre l'tude au comit - Affiner l'analyse en cas de besoin
sur les points relevs par le comit
- Transmettre l'tude au chef de projet nomm responsable du
dveloppement
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L'analyse fonctionnelle
CON TRA I NTES
FONC T I ONNE L
SOL U T I ONS
Besoin
Fonction de services
Fonction techniques
Composants d'un produit et/ou
contenu d'une prestation
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Le cahier des charges fonctionnel (CdCF)
Le cahier des charges fonctionnel (CdCF) est un document qui
dcrit le besoin satisfaire uniquement sous la forme d'exigences
fonctionnelles par opposition un descriptif sous la forme de
moyens.
Il mentionne les fonctions, ainsi que les lments quantitatifs
qui permettront de savoir si le rsultat attendu est atteint : les
critres d'apprciation, les niveaux de performance et de flexibilit.
Il permet de laisser une multitude de possibilits techniques pour
rpondre au besoin. Il contribue en ce sens solliciter la crativit
des concepteurs sans les figer sur un choix technique.
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Phase avant-projet Plusieurs pistes de solutions cherchant crer
de la valeur
pour l'entreprise, pour le client et pour l'usager. On amne le
fournisseur comprendre les problmes de son
client pour aboutir une double cration de valeur (pour lui et
son client).
L'avant projet identifie les traits caractristiques du produit
et du processus associ. Il identifie les alternatives. Il cherche
lever au plus tt la part d'inconnu et rduire le risque d'chec.
L'avant-projet comprend si ncessaire des simulations, des
maquettes, des pr-tests, la consultation de panel d'usagers ou de
parties prenantes. Les outils de simulation, d'valuation, de
modlisation, les tests et les panels de consommateurs permettent de
rorienter ou abandonner au plus tt les projets.
La conduite de projets transverses amnent certaines innovations
un stade de maturit industrielle. Ces innovations sont souvent
communes aux nouveaux produits (voir chez les ensembliers).
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quipe Projet le "facile" est dj fait - diffrenciation par la
complexit - impacts sur l'organisation, ses capacits techniques, et
ses ressources
Le march : les tendances
Le client : Que veut le client ? Produit Service
La comptition : Que font les concurrents ?
L'environnement d'un projet
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Le Projet Inputs / Entres : Besoins
Outputs / Sorties : Besoins satisfaits Connaissances
produites
Contraintes : - Financires - Juridiques - thiques -
Environnementales - Qualit, dlai ...
Moyens: - Main d'uvre - Savoir-faire, capitalisation - Capitaux
- Outils et techniques - Technologie - Connaissances utilises
Le modle ICOM
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Trs Visible
Peu visible
Concret Ouvert
Projet vital (trs en vue) Inquitude chez le client et / ou la
direction Risques encourus levs en cas d'chec Projet bien jalonn,
pas de remise en question des objectifs
Projet considr comme utile mais pas crucial Vulnrable aux
pressions, changement de priorits ...
Projet stratgique, mais impliquant qu'on se lance dans l'inconnu
Les risques encourus = drapage Q.C.D., perte de soutien de la
direction La manire d'atteindre les objectifs s'affine au fur et
mesure = navigation vue
Projet "secret" soutenu par la direction mais sans publicit Un
"melting pot" d'ides Le sens et les objectifs se prcisent au fur et
mesure de l'avancement
Les enjeux et la visibilit des projets
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Management du contenu du projet
1. Dmarrage 2. Dfinition du contenu
Analyse du produit/service raliser Arbre produit PBS Prise en
compte des contraintes
3. Planification du contenu Dfinition du primtre projet (Acte
fondamental de structuration du projet)
Organigramme des tches WBS (selon les mthodes disponibles, quand
elles existent)
4. Validation et vrification du contenu Critres dacceptation des
livrables
Assurance qualit (revue et inspection des livrables)
5. Contrle des changements du contenu Modification du
primtre
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Le temps des projets
Time-based competition (chrono-comptition) : La rduction des
dlais des nouveaux produits est une des priorits du management, d'o
l'intrt port la gestion de projet. La gestion de projet aide
trouver les bonnes combinaisons en favorisant le "tourbillon
innovateur" La gestion de projet cherche les moyens d'acclrer la
convergence des processus de conception. Trois modles successifs
d'volution des systmes concurrentiels des biens du type automobile
: "standardisation", "varit", "ractivit" La concurrence moderne est
une concurrence par l'offre Le temps des projets n'est pas une
caractristique, mais une variable stratgique Le chef de projet
exerce un arbitrage sur le temps comme le gardien de la pendule au
jeu d'checs. Il est vital de dvelopper la capacit organisationnelle
de pouvoir acclrer le dveloppement des projets, mais cela ne
signifie pas de systmatiquement faire de la vitesse une
priorit.
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La dure des projets
Par convention, on retient comme date de dbut d'un projet son
"point de non-retour". La dure est alors considre comme la capacit
concrtiser rapidement ce que l'entreprise a dcid, c'est le "time to
market". Importance stratgique : C'est au moment o l'entreprise gle
le produit qu'il commence vieillir.
Importance financire : Les jours de retard ont autant
d'importance qu'on peut les traduire par une perte de ventes.
Vitesse de convergence : quelle que soit l'issue, il est prfrable
d'en finir vite en commercialisant rapidement l'innovation.
On peut aussi acclrer l'arrt de certains projets afin de ne pas
user les ressources inutilement.
Comme au poker, celui qui accepte de "payer pour voir" ne peut
rester longtemps la table de jeu.
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L'irrversibilit du droulement des projets Les projets n'ont pas
d'horizon, ils ont une fin. Premire consquence de l'irrversibilit
des projets : L'importance de l'inertie de leurs dispositifs de
pilotage. Seconde consquence : L'acclrat ion de la convergence ne
passe pas par une translation de la courbe des dcisions vers
l'amont. En amont, la non-dcision est payante. En aval, la rapidit
de la dcision doit l'emporter sur la finesse des analyses. Le gain
sur la convergence des projets se gagne des deux cts la fois : en
commenant dcider plus tard, et en finissant plus tt. Il faut grer
l'quilibre entre le temps que l'on se donne en amont et l'urgence
que l'on organise en aval.
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37 Temps
Degr de libert Niveau de connaissance
La dynamique irrversible des projets
(d'aprs Midler)
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Le paradoxe libert / connaissance
0 %
100 %
Libert Connaissance
Avancement du projet 0 % 100 %
Succs
Contestation
Echec 0 %
100 %
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AXES PRINCIPAUX
Cohrence globale des diffrents aspects d'un projet
Aspect produit Aspect acteurs
& organisation
Aspect processus
Aspect cohrence globale du
projet
Aspect dlai Aspect cot Aspect qualit
ISO 9000 normes mtiers
Au coeur de l'interaction processus-produit
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Des objectifs antagonistes
3 OBJECTIFS FORTEMENT LIES On augmente les dlais : on a
d'avantage de facilit du respect des
objectifs techniques.
On peut rattraper des retards au dtriment des cots.
On peut diminuer les cots au dtriment de la qualit. On augmente
les ressources : on a plus de facilit tenir les dlais,
mais le cot est augment.
IL FAUT RELEVER L'IMPORTANCE DE LA COHERENCE DES 3
OBJECTIFS.
S'IL Y A INCOHERENCE, IL FAUT SACRIFIER L'OBJECTIF APPARAISSANT
INDIVIDUELLEMENT COMME LE MOINS PENALISANT.
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Le triangle QCD
La gestion de projet a pour but de mener un projet son terme en
tenant compte des contraintes et en faisant face aux imprvus.
Qualit
Cots Dlais
Gestion des ressources
Gestion du temps
Recherche de l'quilibre
Recherche de la performance et de l'efficacit Faire vite et bien
du premier coup !
Moins Cher ! Plus vite !
Encore plus de qualit !
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Les fonctions de contraintes d'un projet
Quand ?
O ? Risques ?
Quoi ?
Comment ? Qui ?
Combien ?
Gestion de projet
FC1
FC2
FC3
FC4 FC5
FC6
FC7
FC1 : Respecter les dlais. FC2 : Limiter les risques. FC3 : Grer
la configuration. FC4 : Grer la performance. FC5 : Grer les
disponibilits et les comptences. FC6 : Respecter le budget. FC7 :
Grer la logistique.
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Analyse fonctionnelle de la gestion de projet
Quand ?
O ? Risques ?
Quoi ?
Comment ? Qui ?
Combien ?
Gestion de projet
FP3
FP2
FP1
FP8 FP9 FP6 FP7
FP5
FP4
FP1 : Dfinir qui fait quoi. FP2 : Identifier et traiter les
risques dlais. FP3 : Identifier et traiter les risques cots. FP4 :
Librer les zones de construction au bon moment. FP5 : Identifier
les cots proportionnels aux dlais. FP6 : Affecter les ressources,
identifier les surcharges. FP7 : Identifier les catgories de
ressources et les taux horaires. FP8 : Structurer le planning. FP9
: Dfinir comment on effectue le travail (l'activit).
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PRISE EN COMPTE DU
BESOIN
PRISE EN COMPTE DES RESSOURCES
REALISATION DU PRODUIT
SUIVI / INDICATEURS
- UN NOUVEAU BESOIN SUR LE MARCHE EST-IL CONFORME A LA STRATEGIE
DE L'ENTREPRISE? CELLE-CI PEUT-ELLE MOBILISER LES RESSOURCES?
CELLE-CI PEUT-ELLE APPLIQUER LES METHODES? - L'OPPORTUNITE (Selon
rponse ses proccupations)
- LA RESPONSABILITE DU PROJET EST ATTRIBUEE (Mission, Budget,
Moyens)
- LA FAISABILITE (Rponse faire aux, Clients, Marketing, D.G.?) -
CHOIX PRELIMINAIRES (Arguments, Tests) - DEVELOPPEMENT
CONCEPTION DETAILLEE
REALISATION / VALIDATION PROTOTYPE
QUALIFICATION / RECEPTION - DEMARRAGE, SUIVI, UTILISATION
POUR QUI? AVEC QUI? COMMENT? POUR QUOI FAIRE? AVEC QUOI? QUOI?
QUAND? QUEL CONTEXTE? COMBIEN?
LANCEMENT PROJET? 4 PLANS D'ACTION CORRESPONDANT AUX 4
PREOCCUPATIONS ON PEUT?
CE QU'IL FAUT FAIRE?
CELA DOIT MARCHER!
CELA MARCHE! LANCEMENT REALISATION!
LES PROBLEMES SONT RESOLUS!
Des questions pour la gestion de projet
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Le point de
dpart l'existant l'tat de l'indicateur choisi
le but
le temps
le progrs
le futur l'tat de l'indicateur souhait
les jalons Qualit, Cot, Dlai.
Vie de l'indicateur dans un projet
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Les indicateurs : - Recenser les indicateurs significatifs
ncessaires au suivi. Mise en place du systme de mesure : - Mettre
en place les instruments de mesure ou de collecte des indicateurs
Tableau de bord : - Mettre en forme ces indicateurs dans un tableau
de bord - Prsentation synthtique, indications significatives,
utiliser la visualisation : graphiques, courbes, diagrammes - Fixer
les seuils d'alarme, les normes - Prvoir les actions correctives en
fonction de l'importance de la drive par rapport la norme. Mise
jour : - Dterminer la frquence de la mise jour de l'indicateur
Contrle de la fiabilit du systme de mesure : - S'assurer
priodiquement de la fiabilit des mesures
aspect quantitatif (collecte fiable) aspect qualitatif (intrt /
changements d'environnement)
Le pilotage par indicateurs
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Indicateurs et suivi de projet
Suivre un projet, c'est : Mesurer l'tat rel du projet laide
dindicateurs pertinents Comparer le rel et les prvisions rsultant
de lestimation Analyser les carts, leurs raisons, les tendances
Produire les synthses et les rapports d'avancement pour les
diffrents acteurs du projet (MOA, MOE, Direction Gnrale, le client
du projet, ...) Proposer des actions correctrices Produire un
nouveau planning Conserver les historiques pour le retour
dexprience
Priodicit ajuster en fonction de la taille, de l'avancement, des
risques, car c'est une opration lourde Une trop grande frquence est
viter
Bruit de fond considrable, bureaucratie Le chef de projet fait
de la gestion de projet et ne s'occupe plus du projet
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Importance des jalons (milestones) Un jalon est un vnement, un
fait marquant positionn dans le planning pour faciliter la mise
sous contrle du processus projet. La date d'un jalon est planifie
et compare aux objectifs Un jalon na pas de dure marquante.
Habituellement une dcision cl, une revue, un nouveau dpart ou un
compte-rendu est ralis au moment o on atteint (ou dpasse) un jalon.
Quelques critres pour dterminer un jalon : - Dbut ou fin d'un
vnement - Moment o un autre groupe doit tre impliqu - Moment partir
duquel on ne pourra revenir en arrire - Moment auquel un
compte-rendu est ncessaire parce que les tches
qui suivent comportent des risques mconnus - Sil n'est pas
rencontr, le potentiel de risque est lev ou les impacts sur
lchancier et les budgets seront importants - Moment auquel des
dpenses importantes seront faites - Moment o une dcision "go / no
go" sera prise - Moment auquel la visibilit du projet est trs
leve..
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Analyse demande/ besoins
Assurer la formation
Installer le systme
Dvelopper le systme logistique
Faire le bilan Identifier
enjeux et risques
Exploration Prparation Ralisation Bilan
Lancer ralisation
Pourquoi ? Qui Quoi Conformit / spcifications O Quand - Qualit,
Cot Comment - Dlai ? Ressources ?
Jalons
Phases
Activits
Le cycle de vie du projet et les jalons
Exploiter le systme
Maintenir le systme Ngocier
et choisir solution
laborer solutions
tude de faisabilit
Dvelopper et qualifier le systme
Revue faisabilit offre avancement qualification recette
d'opportunit outils provis. recette
dfinitive
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Jalons obligatoires en fin de phase
A la fin de chaque tape, un jalon marqu par 4 questions
existentielles sur la cration de valeur : Pouvons nous toujours
- le concevoir ? - le produire ? - le financer ? - le vendre
?
En rsum, continuons nous crer de la valeur ???
avant projet
ide de projet projet ralisation usage
Lancement Feedback
Go No Go
Rorientation
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Phase projet
Elle comprend la phase dtaille du produit ou du service, de s o
n p r o c e s s u s d e m i s e e n p l a c e e t d e l a
commercialisation.
Le maintien de l'quipe projet multifonctionnelle reste essentiel
dans cette phase (voir ensembliers du fait des contraintes
d'intgration spatiales et fonctionnelles, ainsi que la dispersion
des comptences chez les fournisseurs de premier et second
rang).
Dans cette phase, le projet prend beaucoup d'ampleur
(intervenants, tches interdpendantes, dtails, documents,
interfaces). Le volume d'informations est multipli par 10 par
rapport la phase d'avant projet.
Dans ce contexte, la planification et le dcoupage de
responsabilit sont souvent les facteurs cls du succs.
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PRODUIT/PROCESS
Dire / crire ce que l'on
va faire
Faire ce qu'on a dit / crit
Vrifier qu'on a eu raison
Exploration Prparatoire tude Enveloppe
tude Dtaille Produit Process
Srie
Pr-contrat Contrat Bilan
Pr-tude Industrialisation Commercial Conception Fabrication
March
Exemple de phases ( conception d'un produit )
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Les objectifs du projet
Formalisation du projet : rdaction du cahier des charges du
projet, valid par le client.
S pcifique : Le projet tend vers un objectif fix M esurable : On
peut vrifier avec le client que le produit
rpond aux spcifications demandes (taille, poids, puissance,
capacit)
A tteignable : Il est possible de raliser l'ouvrage avec la
technologie et les connaissances disponibles ou accessibles ce
jour. C'est faisable, mme s'il est urgent d'innover.
R aisonnable : L'entreprise a la capacit de rpondre la demande
et le changement demand est sa porte mme s'il s'agit d'un dfi.
T emps (dans un temps donn) : La date de remise du produit , et
par extension le dlai, sont respects.
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Accepter les problmatiques lies au projet
Problmatiques lies au Client : Etat des relations Culture,
langue, loignement gographique Situation politique et conomique du
pays Importance stratgique du projet
Problmatiques lies au Contrat : Prix et dlais serrs Comptences
des interlocuteurs Complexit du montage
Problmatiques lies au Projet : Prcisions de la dfinition
technique Garanties Evolutivit Danger intrinsque des processus
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Outils cl de la gestion de projets
Le document dappel doffres (ou lquivalent interne), qui donne
une vue densemble du contexte et de ce qui est souhait Le cahier
des charges, qui vient prciser les biens livrables et les critres
de satisfaction du client Loffre de services (interne ou externe),
qui deviendra la mesure par laquelle le client vous suivra et vous
valuera Le contrat officiel, qui peut se rvler un appui aussi bien
quune menace, selon sa forme et sa teneur Le mandat initial au
charg de projet, qui dlimite la porte de vos actions (surtout si
vous navez grer quune partie dun tout plus important) Le mandat
formel de lquipe de projet, qui dtaille au moins
La description du produit ou service livrer Les hypothses
utilises pour laborer ce mandat initial Un survol des activits de
la prochaine tape qui est autorise Lenvergure, les cots et
lchancier de cette prochaine phase
Le plan de projet (le document regroupant toutes les composantes
du plan), qui prcise comment vous pensez raliser votre mandat. Le
dossier de projet, qui consolide les lments cls du mandat.
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Le dossier projet 1 - FINALITES ET DONNEES - Dates cibles -
Contexte et enjeux - Analyse de faisabilit - Indicateurs mesurables
- Analyse des risques - Tableau de bord - Cahier des charges
2 ARCHITECTURE DU PROJET - Principe et approche - Schma de
structure - Grandes phases et jalons - Liste et arborescence des
tches - Type de projet : changement, amlioration, produit.
3 STRUCTURE ET CONFIGURATION
- Management, Direction - Gestion, conduite, intervenants -
Organigramme du projet - Grille de responsabilits - Coordination,
cellule de pilotage
4 - PLANIFICATION - Etalement - Niveau de dcomposition -
Affectation des tches - Gantt / PERT - Rgles et modalits du suivi -
Frquences du suivi
5 METHODOLOGIES - Mthodes de conduite - Mthodologies et outils
utiliser - Liste des procdures et rfrentiels
6 SYSTEME D'INFORMATION ET
COMMUNICATION - Plan de communication / Information - Formations
- Equipements - Systme collaboratif
7 MOYENS ET RESSOURCES - Calcul de charges - Finances et budget
- Moyens matriels et logiciels - Sous-traitance - Logistique -
Administration
8 SYSTEME QUALITE - Dossier projet et gestion - Matrise des
documents et donnes - Matrise des processus - Plans et points de
contrle - Suivi des objectifs, efficacit - Gestion des incidents et
problmes
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Exemple de dossier projet Project Type: / Project Start Date: /
Project Leader: / Company: / Country: / Gatekeeper: / Category : /
Sub-Category : / Brand: / Activity descriptor / Brand Class: /
Positioning: / Market Place Activity: / Target Launch Date: /
Launch Date Status: / Strategic Intent: Ordinarily for Charter Gate
purposes information would only be required under the headings with
an asterisk (*). When saved, the title of this form will
automatically appear in the Calendar. 1. PROJECT IDEA 2. PROJECT
JUSTIFICATION 3. PROJECT OBJECTIVES 4. MARKETING EXECUTION 5.
RESEARCH (URL) EXECUTION (Including Sub-Projects) 6. TECHNICAL AND
REGULATORY EXECUTION 7. CUSTOMER/TRADE ISSUES AND LAUNCH SUPPORT
PLAN 8. COMMERCIAL CASE/BUSINESS OPPORTUNITY 9. RISK
CONSIDERATIONS
1. Does the project involve technology that is new or never
brought to market before in this or very similar format?
2. Does the product utilise materials that have never before
been used by the company or are not safety cleared?
3. In the event of failure or deliberate public relations
attack, could the nature of either the project or its key
constituents open the brand or the company to material damage?
4. Does the project involve up front capital expenditure or
market place investment amount in total over 5 million ?
10. PROJECT PLANNING 11. ISSUES FOR DISCUSSION AT GATE MEETING
12. GUIDELINES FOR PROJECT TEAM FROM GATE MEETING 13. TEAM
LEARNINGS (To be completed for all projects regardless of when
project stopped. Please give a short
summary of the project learnings and if project stopped before
launch please describe why) 14. POST LAUNCH EVALUATION
HEADLINES
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Exemple de Plan de Management de Projet
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Management des dlais du projet 1. Dfinition des activits/tches
effectuer pour produire les livrables
Sur la base du WBS et des contraintes connues : liste des
activits
2. Jalonnement des activits Enchanement logique des activits
selon leurs dpendances
Dpendances imposes (non ngociables, selon physique des phnomnes)
et dpendances selon choix du chef de projet
3. Estimation des charges/dlais de ralisation Estimation des
ressources ncessaires aux activits
4. Elaboration du planning de ralisation (schedule) Dure
recommande selon affectation des ressources par le chef de
projet
5. Contrle du planning "Change control" du calendrier
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MODELISATION (On se projette le plus justement possible dans le
futur en modlisant et en simulant)
CONNAISSANCE DU METIER
(Ide, faisabilit, capabilit, lancement) Constitution de l'quipe
Structuration du projet : liste des tches Logique du projet :
Liaisons (PERT) Dimension oprationnelle : Affectation des
ressources OPTIMISATION itrative PROPOSITION au client et aux
acteurs
VALIDATION =
CONTRAT
PLANIFICATION (fige)
Base Line Rfrentiel CIBLE
PREVU (se recalcule)
(Enregistrement)
Modliser le projet
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Squelette du projet Il faut btir un plan d'action et mettre en
place une organisation. BUT : Atteindre l'objectif fix dans les
dlais demands et avec les moyens
proposs Que faut-il faire? : agir sur les moyens, les cots ou
les dlais ? METHODE : Dtecter l'ensemble des tches cls (toutes les
tches ne jouent
pas le mme rle). Certaines tches peuvent tre accomplies des
poques diffrentes ou
demander des dlais suprieurs aux prvisions sans que le rsultat
final soit compromis. D'autres tches doivent imprativement tre
effectues aux dates prvues dans une dure strictement impartie, tout
retard se rpercutant sur la date finale.
La technique d'ordonnancement doit servir de cadre de rflexion.
La nature et la priodicit du contrle seront dfinies tous les
niveaux :
Chef de projet : tches critiques Collaborateurs : groupes de
tches Subordonns : activits, contrle dtaill
La technique d'ordonnancement devra permettre de suivre
facilement le droulement du projet.
On devra prendre en compte dans des dlais acceptables des
modifications constates et des renseignements complmentaires
obtenus.
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Squencement des tches
Un projet est constitu de tches (ou d'activits). Chaque tche
:
- est identifie en tant que telle car elle a un rle jouer dans
l'excution du projet ( sa non-excution impliquera que le projet ne
sera pas men son terme ou que certains objectifs seront compromis
(qualit,...) - se caractrise par un dbut et une fin clairement
identifis - consomme des ressources qui ont un cot et sont
disponibles en quantit limite. - est relie au moins une autre tche
(relation)
L'analyse pralable du projet a pour objet de lister ces tches et
ces relations. L'analyse est faite en procdant du gnral au
particulier (des groupes principaux de tches, aux sous-groupes, aux
sous-sous-groupes vers les tches particulires). La dure des tches
particulires est du mme ordre de grandeur que la priode du contrle
adopt. Le degr de l'analyse dpend du contrle que l'on dsire exercer
sur le droulement du projet. Il s'agit d'adapter les mailles du
filet la taille du poisson que l'on veut pcher. La premire qualit
d'une technique d'ordonnancement est d'offrir un moyen simple de
rsumer compltement et clairement l'analyse du projet, avec
possibilit de dcomposer ce rsum et de reprer les points o l'analyse
est insuffisante, incomplte ou fausse.
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Dcoupage d'un projet Le dcoupage permet de rpartir dans le temps
la production et les
ressources. Il doit s'appuyer la fois sur une approche
cartsienne (1) de rduction de la difficult et sur l'approche
systmique (2) de prise en compte des liens entre les lments, tout
en restant pragmatique.
On identifie des sous-ensembles quasi autonomes : - chaque
sous-ensemble donne lieu un rsultat bien identifi
- la charge propre chacun peut tre value - les contraintes
d'enchanement entre les sous-ensembles sont
reprables. Certains sous-ensembles peuvent tre raliss
paralllement, d'autres sont lis entre eux par des contraintes
d'antriorit
- le dcoupage est fait des mailles diffrentes, un sous-ensemble
tant souvent son tour dcompos.
(1) Le second principe prsent par Descartes dans le discours de
la mthode est de "diviser chacune des difficults en autant de
parcelles qu'il se pourrait et qu'il serait requis pour mieux les
rsoudre ".
(2) Jacques Mlse en prsente les principes appliqus la gestion
des "La gestion par les systmes " Edition Hommes et Techniques
1977
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Deux critres de dcoupage
Temporel : Il permet de rpartir le travail dans le temps :
succession d'tapes et de
phases Il balise et il guide. Chaque date reprsente un jalon
permettant de
marquer les points de dcision du parcours. Distribution dans le
temps = cheminement intellectuel qui permet de
converger (sans s'garer vers de nouvelles pistes) Le dcoupage
top-down favorise une visibilit croissante car les rsultats
sont de plus en plus prcis et la maille d'tude plus fine, ainsi
qu'une progression relle des travaux par des rsultats consolids en
fin d'tape qui ne sont pas remis en question dans les tapes
suivantes.
Le client peut valider et orienter le projet. Le chef de projet
peut baliser le droulement du projet.
Structurel : Matriser le projet Rpartir les responsabilits
Rduire les dlais planifis Avoir un dveloppement incrmental
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Cinq questions
QUOI ? : On dfini la structure de dcomposition du produit (PBS :
Product Breakdown Structure) en systme, sous-systmes et
ensembles.
Le produit est-il assez clairement dfini pour tre reprsent sous
une forme arborescente? Les niveaux de composantes
correspondent-ils bien aux niveaux dfinis par l'entreprise?
QUI ? : C'est la structure de dcomposition de l'organisation
(OBS : Organisation Breakdown Structure) par la reprsentation des
acteurs du projet et de leurs rles respectifs.
Qui fait quoi dans le projet ? : identification des ressources
humaines (utile pour le calendrier des ressources). Qui est
responsable de quoi ? : identification des responsabilits. Est
responsable d'un travail celui qui le dclare termin un moment venu.
(utile pour l'organigramme technique : liste structure des travaux,
des responsabilits et des moyens). Qui est responsable de qui ? :
Hirarchie de l'entreprise ou du montage industriel. Cela permettra
d'tablir les niveaux de synthse des tableaux de bord, et permettra
de regrouper plus facilement les informations.
QUAND ? : Le rseau reprend l'ensemble des hypothses de liens, de
dures, de charges, de ressources, de priorits poses sur les tapes
du projet. COMMENT ? : On dfinit la structure de dcomposition des
travaux ( WBS : Work Breakdown Structure) COMBIEN ? : On utilise la
notion de cot affecte chacune des ressources et on suit l'volution
des cots sur le projet.
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Trois normes de dcoupages
PBS (Product Breakdown Structure). Il suit la structure de
dcomposition du produit et correspond au dcoupage structurel. Ce
sont les diffrents composants du produit final. C'est la
dcomposition hirarchique du produit et/ou du service raliser en
entits plus simples, jusquaux pices lmentaires. Architecture du
produit et/ou du service)
WBS (Work Breakdown Structure). C'est la structure de
dcomposition du travail qui reprsente la faon de parvenir au
rsultat tel qu'il est dcrit dans le PBS. Il s'appuie la fois sur le
critre structurel et le le critre temporel. La ralisation est
dcompose en travaux lmentaires effectuer.
OBS (Organisation Breakdown Structure). Cette structure de
dcomposition de l'organisation reprend le WBS et fait apparatre les
noms des personnes responsables de la production des diffrents
lments.
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La rpartition des tches
Dans une approche produit (PBS), on analyse d'abord les grands
ensembles constituant l'ouvrage fini, puis on en dcompose chaque
ensemble, jusqu'aux lments les plus fins destins satisfaire le
client. C'est l'arborescence produit.
Dans une approche travail (WBS ou OBS), l'analyse du processus
donnera un rseau formalisant le diagramme du processus projet.
Le Chef de Projet dtermine les tches excuter pour obtenir chacun
de ces lments. Il prcise notamment les tches d'tudes, de
logistique, de gestion, d'essais, etc.
Il regroupe selon sa logique ces oprations en lots de travaux
individuellement matrisables.
Chaque lot de travail a un responsable unique, qui s'engage
envers le chef de projet, comme celui-ci s'est engag auprs de son
client.
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Le fondement du travail en quipe
Le Chef de Projet labore l'organigramme des tches (PERT) avec
son quipe.
Il s'assure de la meilleure comprhension des objectifs du
projet
Il rflchit avec d'autres Il dfinit et fait accepter les
interfaces entre lots (paix aux
frontires) Il fait comprendre chacun le besoin en comptences Il
lance la rdaction d'un glossaire du projet (vocabulaire
commun) Il consigne soigneusement dans un compte rendu au fil
de
l'eau toutes les informations recueillies, ces sances de travail
tant une occasion unique d'observations et de questionnement.
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Le PERT, un outil majeur de matrise du projet
Par le biais de l'organigramme des tches, le chef de projet
exprime sa stratgie pour le projet et ce trs en amont.
Le chef de projet codifie chaque tche de l'organigramme des
tches
Le chef de projet se doit d'tre exigeant sur la mise jour
rgulire de la fiche de tche.
En fin de projet, le chef de projet s'appuie sur l'organigramme
des tches pour procder au retour d'exprience sur le projet.
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La vision dtaille de la fiche de tche
Une fiche de tche dcrit un lot. Elle comporte un code, la
dsignation de la tche, le nom du responsable, le cot et la dure
prcise de la tche ainsi que ses dates d'excution et ses
besoins.
La fiche de tche est ngocie par le chef de projet. C'est souvent
lors de telles discussions qu'il assied son autorit et donne
confiance ses collaborateurs et aux autres intervenants.
L'ensemble des fiches de tches constitue la rfrence laquelle le
chef de projet se reporte au moment de chaque revue priodique
d'avancement.
Le chef de projet s'appuie sur des pratiques d'information
minimales qu'il amnage avec ses quipiers pour obtenir les
informations utiles.
Il est inutile de faire des valuations un niveau de dtail que
l'on est incapable de vrifier dans la pratique, ni de demander aux
intervenants des travaux de compte-rendu que l'on ne sait pas
exploiter.
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Le chemin critique
Le chef de projet vrifie que le projet se termine dans le dlai
demand et identifie les tches susceptibles d'affecter la date de
fin du projet. Ce rseau de plus grande dure est le chemin critique
du projet.
Les tches critiques sont les tches qu'il est impossible de
retarder sans compromettre la date de fin du projet. Il n'est pas
rare qu'un projet contienne plusieurs chemins critiques.
Pour rduire la dure globale du projet, le chef de projet prte
attention aux tches du chemin critique ainsi qu'aux ressources ou
moyens qui leur sont affectes.
Le chef de projet utilise le PERT pour simuler tous ces
scnarios. Attention ! Une tche comportant un risque lev, ou une
marge faible peut faire draper le projet alors mme qu'elle ne
figure pas sur le chemin critique ! Le chef de projet ne limite
donc pas sa vigilance aux seules informations de dlai du PERT.
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Chemin critique et marges
Une fois la planification et l'quilibrage raliss, le projet
affiche un chemin critique et les marges. Le chef de projet est le
propritaire des marges du projet. Elles n'appartiennent pas aux
responsables de lots.
Le chef de projet fait connatre les marges du projet de l'quipe.
Le chef de projet s'assure que la marge d'un lot est la consquence
d'une
analyse des risques et d'une logique qui conduisent cette
marge.
La marge totale est gale la diffrence entre Fin au Plus Tard et
Fin au Plus Tt d'une mme tche. C'est la plage de temps maximum dans
laquelle peut se dplacer la tche sans modifier la date de fin du
projet. Les tches critiques ont une marge totale gale zro.
La marge libre est gale le diffrence entre la plus petite des
Dates au plus tt des tches immdiatement suivantes et la Fin au plus
Tt de la tche considre. La marge libre correspond la plage de temps
dans laquelle peut se dplacer librement la tche sans modifier
aucune des dates de dbut au plus tt des tches immdiatement
postrieures.
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L'estimation
lment fondamental du contrle des cots Rpond aux questions :
Combien a va coter ? Quel est le dlai de ralisation prvisible ?
Les alas de l'estimation
L'exprience et la maturit du chef de projet, de larchitecte
concepteur du projet, de lquipe de ralisation, l'innovation La
complexit technique (statique, dynamique) du projet Le contrle de
l'environnement (organisation, technologique, etc.) L'optimisme
naturel et l'irralisme des individus, l'attitude face l'erreur
Les modles Analytiques
On se rfre une exprience quantitative du travail fournir.
Empirique
Le consensus d'experts, les groupes DELPHI, etc.
-
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T
PM
Cou
rse
Boo
k
74
Processus de l'estimation
EXPRESSION DES BESOINS
1ERE ESTIMATION (GROSSIERE)
DEVIS INITIAL
ETUDE FONCTIONNELLE
PRE-ETUDE TECHNIQUE
ETUDE TECHNIQUE COMPLETE
ESTIMATION FINALE (TRES PRECISE)
REALISATION
RE-ESTIMATION (MOINS
GROSSIERE)
SUIVI DE LA REALISATION
Dlai gnralement trs court (qq. Semaines entre la remise du
cahier des charges et le devis initial, mme pour de trs gros
projets.
Dlai et charge de t ravai l pouvant reprsenter 5 10 % de la
ralisation pour de trs gros projets. Ra l i sa t ion de
maquettes
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75
La charge et la dure
La charge reprsente une quantit de travail ncessaire,
indpendamment du nombre de personnes qui vont raliser ce travail.
Elle s'exprime en jour/personne, mois/personne ou
anne/personne.
La dure dpend du nombre de personnes.
CHARGE = CAPACITE x DUREE
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76
Deux mthodes de non - valuation
La mthode de Parkinson Prof. C. Northcote Parkinson (1958). Le
travail s'tend de telle sorte qu'il occupe in fine le temps mis
disposition pour sa ralisation ("work expands to fill the time
available for its completion).
Supposons que, pour raliser une tche, on dispose d'une personne
pendant trois mois. En l'absence d'estimation, la vitesse
d'avancement est , dans la plupart des cas, spontanment ajuste la
dure de disponibilit des individus. Plus la taille de l'quipe est
importante, plus cette "loi" se trouve vrifie. L'estimation des
charges est difficile, car elle ne rsulte pas de la simple
application d'une formule Cette "loi" nous indique que, sans
valuation, on consomme en gnral beaucoup plus de temps, et que le
travail s'achve difficilement.
La mthode du march consiste considrer que la charge correspond
au prix proposer pour remporter l'appel d'offres. Il est
indispensable de faire paralllement une valuation raliste, pour
pouvoir planifier et organiser le projet sur des bases solides.
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77
La mthode Delphi
C'est une mthode base sur le jugement d'experts labore par la
Rand Corporation pour amliorer les prvisions conomiques. Cette
mthode propose une dmarche pour mettre en commun des jugements
d'experts :
- Dans un premier temps chaque expert propose une estimation en
utilisant sa propre exprience
- Dans un second temps, tous les jugements sont rendus publics,
mais restent anonymes. Chaque expert peut alors modifier sa propre
estimation ou la confirmer.
- Dans un troisime temps, les nouvelles estimations sont dvoiles
et chacun peut justifier son propre jugement
- Dans un dernier temps, chacun propose une rvision de son
estimation.
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78
Mthode de rpartition proportionnelle
Elle est utilise au niveau tape. Elle s'appuie sur le dcoupage
temporel de rfrence. Cette mthode est utilise de trois faons :
- On a fait une estimation de la charge globale du projet,
que l'on cherche rpartir dans le temps : c'est l'utilisation
descendante
- On a valu une des tapes, au moyen d'une autre mthode, et l'on
veut en dduire la charge des autres tapes : c'est l'utilisation
ascendante
- On est en cours de droulement du projet, on a observ le temps
consomm sur les tapes amont et on veut estimer les tapes venir :
c'est l'utilisation dynamique.
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79
Approche par units d'uvre
On recherche dterminer des units d'uvre pertinentes, c'est--dire
des lments que l'on pourra dnombrer et auxquels on pourra attacher
une quantit de travail. Pour cela, on effectue un dcoupage du
projet en tches (WBS), en distinguant les tches uniques et les
tches rptitives.
On dterminera ensuite le poids des units d'uvre associes aux
tches.
Si l'on hsite entre un ventail de valeurs, on peut retenir une
approximation probabiliste : (a+4b+c)/6
avec : a = estimation optimiste b = estimation la plus probable
c = estimation pessimiste
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80
Le budget du projet S'il n'y a pas moyen d'accrotre le montant
global allou, le chef de
projet reprend les cots lmentaires initiaux, et ngocie les
possibilits de rduction, en commenant par les plus gros et les plus
incertains.
En tudiant la dpendance entre cot et indispensabilit, et avec
l'accord de son client, le chef de projet trouve matire de srieuses
conomies. C'est le principe de l'analyse de la valeur.
La conception cot objectif oblige parfois repenser compltement
les mthodes de travail.
La rgle du jeu entre charges prleves et profit dgag doit tre
fixe au chef de projet dans sa note de mission initiale.
Une provision pour risques doit exister mme si le budget est par
ailleurs prsent comme dficitaire. Elle est explique et documente
dans le plan de matrise des risques.
Le chef de projet est prpar s'impliquer personnellement dans la
dfense de cette ressource qui est pour lui le principal moyen de
tenir son budget.
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81
Faire ou faire faire ?
Les tches envisages sont-elles vitales pour le projet ? Les sous
traiter risque-t-il de faire perdre sa comptence et sa crdibilit
l'entreprise ?
Les services internes concerns ont-ils les moyens de les
raliser dans un dlai acceptable ? Les services de l'entreprise
ont-ils les moyens de grer la sous-traitance ?
Les cots internes tout compris sont-ils comptitifs par
rapport au prix de l'offre ? Le fait d'assurer la charge de
certains services justifie-t-il
un surcot ou un dlai pour le projet ? Le contrle de gestion en
assume-t-il les consquences ?
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82
A quoi sert un planning ?
Un planning pour : viter les erreurs, rduire lincertitude
Responsabiliser en identifiant les acteurs Permettre des tudes et
revues de processus saines Les dcisions sont progressivement plus
coteuses modifier dans
le temps Le travail devient de plus en plus coteux acclrer avec
le temps Obtenir une meilleure comprhension des objectifs du projet
Produire une rfrence, une base solide au contrle du projet
Faiblesses du planning : Mlanger les tches, les spcifications, les
approbations et les
instructions particulires Utiliser un langage imprcis Effectuer
un mauvais ordonnancement des tches Avoir une trop grande variation
dans lampleur des tches (niveau
de dtail) Avoir une grande variation dans la description des
tches Ne pas intgrer le plan des intervenants externes
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83
Le Gantt
Un rappel : Henry Gantt tait l'assistant de Frederick W. Taylor,
spcialiste de l'organisation du travail dans les usines de Henry
Ford. Il a dvelopp une technique permettant de visualiser
facilement un ordre de passage donn et le temps qui lui correspond
pour une meilleure utilisation des RH et matrielles
Le graphique de Gantt permet d'avoir une reprsentation norme
dans le temps.
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84
L'incontournable diagramme de Gantt
Le diagramme de Gantt permet de faire apparatre les possibilits
de paralllisme dans l'excution des tches et donne les dates de fin
du projet possibles en dehors des contraintes de ressources. Pour
passer un planning (calendrier du projet), il faut faire des
hypothses de ressources et affecter les tches des personnes ou des
profils de personnes. On pourra faire plusieurs simulations selon
la taille de l'quipe envisage. On doit galement prendre en compte
les contraintes de calendrier (jours ouvrables, fris).
Ce diagramme met en lumire l'enclenchement des tches dans le
temps. Il constitue une base de rfrence pour ngocier l'engagement
des acteurs ou la mise disposition des moyens.
Il est utilis par le chef de projet pour communiquer avec son
client ou avec sa direction ou mme pour prciser une squence de
travail un quipier.
Trois informations : Date de dbut, date de fin et dure du
droulement de la tche (qui ne signifie que le temps qui passe ,
elle ne prcise pas la charge de l'excutant sur cette activit).
Le plus souvent le chef de projet dispose d'un planning gnral,
lui-mme dcompos en sous-plannings classs selon l'arborescence de
l'organigramme des tches.
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85
Planifications au plus tt et au plus tard
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 B
DF
GR2 A
CE
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 B
DF
GR2 A
CE
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Planification amliore
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 BR2 D
FG
R3 AC
E
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Planification encore amliore
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 BR2 D
FG
R3 AC
E
Marge libre de A = 2 Marge libre de C = 0 Marge totale de A = 6
Marge totale de C = 4
-
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88
Chaque tche est identifie et positionne par rapport une chelle
de temps.
Avantages : -Simplicit, accessibilit, peut ajouter les courbes
de charge, de cot
Inconvnients : - L'inexistence des relations d'antriorit entre
activits, donc l'interdiction d'analyser les rpercussions d'un ala
sur l'ensemble du projet. - La difficult de reprsenter
graphiquement les activits proches dans le temps et de dure assez
courte mlanges avec les activits de trs longue dure (sauf
introduire une chelle de temps variable). - La rvision d'un tel
diagramme demande sa mise plat quasi intgrale.
Gantt : avantages et inconvnients
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89
Le rseau PERT
Le rseau PERT (Program Evaluation and Review Technique) est un
graphe orient qui permet de reprsenter les contraintes
d'enchanement entre les diffrents sous-ensembles raliser pour mener
bien le projet.
Le rseau PERT peut tre utilis diffrentes mailles de
dcomposition.
Il existe deux formalismes de reprsentation : - le graphe des
potentiels-tches
- le graphe des potentiels vnements (ou potentiels tapes) ET
UDES
1 5 5 j
0 2/ 10 /00 1 8/ 12 /00
Etud e T ec hn iq u e
3 8 s
0 2/ 10 /00 2 7/ 11 /00
Etud e Ma r tek in g
4 8 j
0 2/ 10 /00 1 1/ 10 /00
F ABRICAT ION
5 3 3 j
2 8/ 11 /00 1 5/ 01 /01
D ve lo pp em en t fo rme d e d c ou pe
6 5 j
2 8/ 11 /00 0 4/ 12 /00
Mise en pl ac e e lectr on iqu e
7 3 s
1 9/ 12 /00 1 0/ 01 /01
Mo nt age
8 3 j
1 1/ 01 /01 1 5/ 01 /01
ESSAIS
9 2 4 j
1 6/ 01 /01 1 6/ 02 /01
Prem ie rs Ess ais
1 0 2 s
1 6/ 01 /01 2 9/ 01 /01
Co mpl me nt lectr o n ique
1 1 3 j
3 0/ 01 /01 0 1/ 02 /01
Co mpl me nt - te ch ni q ue
1 2 2 j
3 0/ 01 /01 3 1/ 01 /01
Pei n tur e- Dco ration
1 3 1 s
0 2/ 02 /01 0 8/ 02 /01
CONCL USIO N
1 6 2 j
1 9/ 02 /01 2 0/ 02 /01
Etud e El ec tro niq ue
2 5 5 j
0 2/ 10 /00 1 8/ 12 /00
-
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k
90
Graphe des potentiels vnements (ou tapes)
Les tches figurent sur les flches, les ronds reprsentent des
vnements. Ceux ci n'ont pas de dure. Pour traduire de faon correcte
les contraintes d'enchanement, on est parfois amen introduire des
tches fictives.
Dbut
T5
Fin T1
T4 Tche A
Tche B
Tche C
Tche F
Tche G T3
T2 Tche D
Tche E
-
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91
Graphe des potentiels tches
Les tches figurent sur les rectangles, les flches ne reprsentant
que les liens.
Tche A
Tche C
Tche B
Tche E
Tche D
Tche G
Tche F
-
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k
92
Construire le PERT
Pour atteindre l'objectif du projet, il est ncessaire de raliser
les oprations dans un ordre choisi.
Le chef de projet anime la rflexion pour dterminer la liste des
tches ut i les et schmat ise la logique d'enclenchement de ces
activits entre elles.
Le chef de projet rassemble les diffrents graphes pour obtenir
le rseau du projet.
Le chef de projet se limite au niveau de dtail raisonnablement
utile.
Le chef de projet tablit les antcdents de chaque tche de la
liste.
Le chef de projet reprsente graphiquement le contenu et la
logique de la liste.
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93
Mthode des potentiels
Tches Dure TchesantrieuresG 3 CP 2 R DF 3 -H 3 FE 4 P HA 2 R DC
2 BR 4 BB 4 -D 2 F
Tche : Droulement dans le temps d'une opration qui consomme du
temps et des moyens.
Tche antrieure : Tche qui doit tre termine avant de pouvoir
raliser la tche suivante.
Dure : Temps consomm par la tche pour sa ralisation. Toujours
utiliser des units homognes.
Ce tableau est une traduction du projet sous forme de tches et
d'antriorits.
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94
F
B
D
R C
H
Dbut P
A
G
E
Fin
Dbut0
FinTche DureDbutplus tt
Finplus tt
Dbutplus tard
Fin plus tard
RD fictifPlus tt
Plus tard
Modlisation des tches pour calculer : la dure du projet, les
marges, le chemin critique.
Construction du rseau
-
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95
Calcul du dbut et de la fin au plus tt
F 30 3
Dbut0
B 40 4
D 23 5
R 44 8
H 33 6
P 28 10
C 24 6
E 410 14
A 28 10
G 36 9
Fin14
E dpend de H & P
Donc E ne peut pas dbuter avant la fin de la tche la plus
longue.
-
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EN
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Boo
k
96
Calcul du dbut et de la fin au plus tard
F 30 33 6
Dbut0
B 40 40 4
D 23 56 8
R 44 84 8
H 33 67 10
P 28 108 10
C 24 69 11
E 410 1410 14
A 28 1012 14
G 36 911 14
Fin14
F permet de lancer H & D.
Il ne peut pas terminer au plus tard avant le dbut au plus tard
de la date la plus courte qui le suit.
-
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Cou
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Boo
k
97
Calcul des marges
F 30 33 6
Dbut0
B 40 40 4
D 23 56 8
R 44 84 8
RD fictif88
H 33 67 10
P 28 108 10
C 24 69 11
E 410 1410 14
A 28 1012 14
G 36 911 14
Fin14
La marge reprsente l'attente qui peut exister entre 2 tches.
Marge de la "branche" considre =
Dbut au plus tt de l'opration suivante sur le graphe -
Fin au plus tt de l'opration concerne.
0
3
3
0
5
0
5
4
0 4
-
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k
98
Les types de liens
Mise Jour Fichier
Impression tiquettes Fin-Dbut
Confrence
Projection
Dbut-Dbut Cuisson rti
H.Verts Fin-Fin
Exploit. Nouveau syst.
Exploit. Ancien syst. Dbut-Fin
-
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Cou
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99
Retards et avances
1 re couche
2 me couche Fin-Dbut + 12 h
Emballage des PC
Dmontage des tables Fin-Dbut -50%
-
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EN
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PM
Cou
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Boo
k
100
La planification
On part d'une liste de tche et de la dure estime de chacune
d'elles.
On commence la planification par une rflexion sur les
contraintes d'ordonnancement de ces tches et sur les possibilits de
paralllisme.
La technique PERT permet de calculer la dure minimum du projet,
ainsi que les temps d'attente ventuels entre deux tches.
Aprs une premire planification, il est possible d'ajuster le
dcoupage ou de chercher assouplir certaines contraintes.
Dans un second temps, il s'agit d'tablir un calendrier de
travail. La dure minimum obtenue prcdemment est rapprocher du dlai
"normal " ou "raisonnable " propos par certaines mthodes
d'estimation des charges. On utilise ici le diagramme de Gantt.
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101
L'ingnierie concourante Ingnierie : comment faire porter
l'effort sur les phases d'tudes, de conception,
d'laboration du produit. Concourante : comment excuter des tches
en mme temps, en parallle, en
chevauchement, tendant au mme but. Le chef de projet implique le
plus en amont possible du projet tous les acteurs
internes et externes (fournisseurs, prestataires) qui doivent
intervenir, mme pour des phases trs en aval cet enclenchement.
Le chef de projet fait travailler les acteurs ensemble, ce qui a
pour consquence : ! d'accrotre la crativit pluridisciplinaire ! de
supprimer le dlai d'appropriation par un acteur du travail ralis
par le mtier prcdent ! d'identifier les problmes le plus en amont
possible ! de diminuer les difficults d'interfaces ! s'anticiper
les tapes de faon pouvoir en lancer une nouvelle sans attendre que
la prcdente soit acheve ! de permettre chaque mtier d'exprimer ses
contraintes et ses risques propres, afin que ces informations
soient prises en compte par les autres acteurs ! d'viter la
redondance des informations d'un mtier l'autre avec tous les
risques d'erreurs dans les mises jour
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Cou
rse
Boo
k
102
La prise en compte des contraintes
On doit prendre en compte toutes les contraintes, en commenant
par les plus fortes et en terminant par les tches sur lesquelles on
a la latitude la plus leve.
On distingue plusieurs types de contraintes : - Les contraintes
fonctionnelles de liens entre les tches mises en
vidence sur le PERT, et en particulier le chemin critique. On
planifiera ensuite les tches qui sont lies aux tches du chemin
critique par des liens de type dbut-dbut, fin-fin ou dbut-fin, et
enfin on placera les tches qui sont des prdcesseurs des tches
critiques..
- Les contraintes temporelles, c'est--dire les dates imposes par
une ou plusieurs tches, figurent galement sur le PERT. Ce sont des
contraintes trs fortes, puisqu'elles ne laissent pas le choix.
- Les contraintes lies la disponibilit des ressources
correspondent soit une spcialisation des ressources ou une pnurie
des ressources. Cela peut conduire revoir le PERT, et en
particulier des tches en parallle.
- Les contraintes d'exclusion indiquent des tches indpendantes
qui ne doivent pas tre planifies simultanment, souvent pour des
raisons de scurit.
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Boo
k
103
L'utilisation des marges Pour limiter les risques de retard
provoqus par les alas, on a souvent
tendance gonfler la dure des tches, c'est--dire introduire de la
marge cache un peu partout dans la planification. E. Goldratt
appelle cette marge un tampon (buffer)et conseille de ne pas
rpartir les tampons sur toutes les tches, mais de la faire
judicieusement pour qu'ils contribuent effectivement la matrise des
dlais. Sinon, ces marges seront systmatiquement consommes sans
amlioration de la performance du projet.
Il fait trois recommandations : - Il est souhaitable de prvoir
une marge tampon en fin de projet pour
absorber les fluctuations du chemin critique - Il est prudent de
placer un tampon en fin des tches qui sont des
prdcesseurs des tches du chemin critique. - On doit avertir
quelques jours avant une nouvelle ressource qui doit
intervenir sur une tche critique - Le tampon se prsente comme
une tche fictive, lie la tche qu'elle
doit protger, comme prdcesseur ou comme successeur.
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104
L'optimisation des marges
MARGE
MARGE
MARGE
MARGE
MARGE COLLECTIVE
-
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105
Optimisation
Le chef de projet dcle les conflits le plus tt possible et
recherche des solutions pour disposer d'un planning fiable et
raliste.
Le chef de projet accepte les dpassements qui lui semblent
grables au quotidien.
Le lissage utilise les marges du rseau. Il propose une courbe de
charge la plus rgulire possible sans modifier ni la dure du projet
(sa date de fin), ni la quantit de travail demande aux
ressources.
Le nivellement ajuste la dure des tches de faon que les
ressources affectes soient toujours utilises en quantit la plus
gale aux ressources disponibles. La date de fin de projet est le
plus souvent retarde car cette mthode peut dcaler une tche jusqu'
ce que la ressource qui y est affecte ait le temps ncessaire pour
excuter le travail demand.
-
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106
Le nivellement
La technique de nivellement consiste maintenir le nombre de
personnes travaillant simultanment sur le projet en dessous d'une
certaine limite. On va donc, en gnral, augmenter la dure du projet.
Le nivellement vise l'ensemble des ressources du projet. A D E
3 1 7
B H8 2
C F G6 3 3
-
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107
Avant et aprs nivellement Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24RessourcesR1 B
HR2 C
FG
R3 AD
E
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 B
CR2 F
GH
R3 AD
E
-
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108
Le lissage La technique du lissage consiste rpartir pour chaque
ressource sa charge de travail, de telle faon qu'elle ne se trouve
aucun moment en surcharge ou en sous-charge. On va jouer sur la
marge pour dcaler les tches. Contrairement ce qui se passe quand on
cherche niveler, on s'intresse ici la rpartition de la charge
affecte chaque ressource. Une opration de lissage peut conduire
allonger les dlais.
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 (50%) B
CR2 F
GH
R3 AD
E
Priodes 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22
23 24RessourcesR1 B
HR2 C
FG
R3 AD
E
-
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k
109
Problme : Un processus parfois inadapt
La mthode consistant dfinir le besoin, puis laborer le processus
partir d'un cahier des charges ne permet pas une interaction entre
la cible d'usage recherche et les solutions techniques : on ne peut
sparer le processus de formulation du problme de celui de sa
rsolution Le travail squentiel conduit des remises en causes
lourdes L'engagement du projet de faon irrversible apparat beaucoup
trop tt Il n'existe pas plusieurs occasions d'abandon possible du
projet Les objectifs initiaux du projet (performances, cots, dlais)
sont sous-estims et figs trop tt Le projet n'est pas remis en cause
si l'environnement (concurrentiel, lgislatif, etc.) a volu Les
comptences des acteurs aval (fournisseurs, exploitants, usagers)
sont prises en compte trop tardivement Le cot d'exploitation ou
d'usage est largement ignor, le souci de l'usage n'est pas
omniprsent
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Management des cots du projet
1. Planification des ressources Inventaire des ressources
(humaines, outils, services, etc.) ncessaires au projet, sur la
base du WBS
2. Estimation des cots Cot approximatif du volume des ressources
ncessaires au projet, en unit duvre (en heures ouvres pour les RH),
ne pas confondre avec le prix qui est une dcision de management
3. Allocation des budgets Allocation effective de ressources aux
activits du projet
4. Contrle des cots
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Matriser les cots
Le budget est une rfrence en principe intangible. Mme s'il a
connaissance de ressources supplmentaires, un intervenant n'est
jamais autoris augmenter son budget sans l'accord notifi du chef de
projet.
Chaque intervenant a une comprhension diffrente de la phrase : "
le travail est fait " ,et, par consquent, une faon personnelle de
dterminer la valeur acquise et ce qui reste faire. La somme du
ralis et du reste faire est le cot prvisionnel final.
Pour s'informer au plus juste du cot prvisionnel du projet, le
chef de projet s'adresse aux intervenants et recueille les donnes
les plus fiables et les plus rcentes.
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Variations sur le cycle de vie d'un projet
Niveau deffort et de dpenses
Temps Dbut Fin
Phase initiale
Phases intermdiaires (une ou plusieurs)
Phase finale
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Courbe d'investissement et ROI nominal
Source : J. PRINTZ CNAM MCO : Maintien en condition
oprationnelle ROI : Return On Investment
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Profils pathologiques pour le MCO
Source : J. PRINTZ CNAM
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Consquence d'un retard sur le ROI
Source : J. PRINTZ CNAM
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Evolution du ROI
Source : J. PRINTZ CNAM
(Point Mort)
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Dynamique de la comptence et matrise des technologies
Source : J. PRINTZ CNAM
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