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Séance 3L’analyse des occasions d’affaires

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Last Updated: 10/03/01Copyright 2001 by Marketspace LLC

Établir le cadre d’analyse des

occasions d’affaires

L’objectif d’aujourd’hui

Développer une meilleure compréhension du cadre d’analyse des occasions d’affaires


Plan de la présentation Vue d’ensemble du cadre d’analyse des occasions d’affaires

Systèmes de valeurs existant ou nouveau

Déterminer des besoins non satisfaits ou mal comblés

Déterminer les segments cibles

Identifier les ressources de l’entreprise et leur capacité à livrer

Déterminer l’avantage concurrentiel

Formuler la décision d’aller ou non


Démarche d’analyse des occasions

d’affaires

Reconnaître une occasion d’affaires dans un système de valeurs

Reconnaître une occasion d’affaires dans un système de valeurs

Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés

Déterminer les besoins non satisfaits ou mal comblés

Déterminer les segments ciblesDéterminer les segments cibles

Identifier les ressources de l’entreprise qui permetront de livrer

Identifier les ressources de l’entreprise qui permetront de livrer

Formuler la décisionFormuler la décisionDécision

Finale

Circonscrire le contexte des échanges commerciaux dans une industrie donnée(i.e.: système de valeur)

Est-ce que la nouvelle opportunité d’affaire répond à un besoin non satisfait ou mal comblé?

Quels segments cibler ?

L’entreprise a-t-elle les ressources et les capacités nécessaires pour supporter la nouvelle unité d’affaire et répondre aux besoins du client?

En se basant sur l’analyse globale, l’entreprise devrait-elle lancer cette nouvelle affaire?

Déterminer l’avantage concurrentielDéterminer l’avantage concurrentiel Pouvons-nous battre les concurrents ?

Repérerl’opportunité










La chaîne de valeur – une définition

‘’This concept divides a company’s activities into the technologically and economically distinct ativities it performs to do

business. We call these value activities.’’

Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage

MargesActivitésPrimaires

ActivitésSupport

GRH

TI

Approv

Infra-structures

Logistiqueinterne

Logistiqueexterne

Opérations MarketingVentes

Service


Le système de valeur – une

définitionEnsemble de processus et d’activités,

reliés entre eux et menés dans les entreprises et

entre les entreprises

qui crée des avantages pour les intermédiaires et

les clients finaux

Fournisseurs L’entreprise DistributeursAcheteurs /

Clients finaux

☻

Source : Michael E. Porter & Victor E. Millar – How Information Gives You Competitive Advantage


Autobytel.comAutobytel.com

Système de valeurs - fabrication et

vente d’automobiles

L’achat de voitures neuves et usagées

Comparaison de produits de financement et achat

Les soumissions d’assurance en temps réel

Création de liens avec les grossistes

Le suivi et l’entretien

L’achat de voitures neuves et usagées

Comparaison de produits de financement et achat

Les soumissions d’assurance en temps réel

Création de liens avec les grossistes

Le suivi et l’entretien

RequestDealerQuote

RequestDealerQuote

FinanceFinance Make Sale

Make Sale

Source Warranty,Insurance

Quotes

Source Warranty,Insurance

Quotes

TrackVehicle Service

TrackVehicle Service

CollectResearchCollect

Research

PublishClassified

Ads

PublishClassified

Ads

Approvisionnement

Traitement

Ventes

Etc.

Approvisionnement

Traitement

Ventes

Etc.

Fabrication matière première

Approvisionnement

Conception

Fabrication

Etc.

Approvisionnement

Conception

Fabrication

Etc.

FabricationComposantes

Conception

Marketing

Fabrication

Etc

Conception

Marketing

Fabrication

Etc

Assemblage

Marketing

Inventaire

Ventes

Etc.

Marketing

Inventaire

Ventes

Etc.

Distribution

Stocks de pièces

Formation

Service

Etc.

Stocks de pièces

Formation

Service

Etc.

Entretien

Achats

Stocks

Ventes

Etc.

Achats

Stocks

Ventes

Etc.

Disposer

Les activités intégrées forment une chaîne de valeur

Le système de valeur de l’industrie de l’automobile renferme les chaînes de valeurs de plusieurs entreprises, qui travaillent ensemble, pour créer et livrer des bénéfices à leurs clients via les produits ou les services.


Systèmes de valeurs

Observer le système de valeurs pour

découvrir de nouvelles occasions

d’affaires

Libérer la valeur

bloquée

Créer des valeurs

nouvelles

Créer des marchés plus efficients

Faciliter l’accès à divers marchés

Personnaliser l’offre

Facilite l’accès

Créer des systèmes plus efficients

Perturber le mode actuel de fixer les

prix

Établit une communauté

Permet la collaboration

Introduit de nouvelles

fonctionnalités

En réduisant les coûts de recherche d’info. et de frais de transaction, nous créons des marchés + efficients, (i.e.: capables de meilleurs rendements/Broker ForumCompression/élimination d’étapes . FedEx, au centre de la question ‘’Elle est rendue ou ma commande’’ ?

Permettre aux clients de voir ce qui l’intéresse Par ex.: la page personalisée d’Amazon

Livrer les services de manières très efficace, par ex: Keen.com, service conseil facturé à la minuteÉtablir une communauté par ex.: myfamily.com

Télécharger de la musique avec iPod

Les entreprises oeuvrant dans une économie de réseau peuvent créer de la valeur de deux façons : libérer la valeur bloquée ou créer une valeur nouvelle

Améliorer nos points d’accès. www.jcrew.com pour le marché géogrpahique du Japon, de la Chine…

Un client détient plus d’information donc, un plus grand pouvoir de négociation. Les agent de magasinage intelligents confèrent cet avantage( www.mysimon.com)

Faciliter la collaboration sans contraintes nifrontières. Par ex.: buzzsaw.com pour architectes, ingénieurs ….


Les 4 environnements clés pour

découvrir le ‘’Sweet Spot’’ de

l’opportunité de marché

La concurrence

L’entreprise

La technologie

Le client“Sweet Spot”“Sweet Spot”










Déterminer les besoins non

satisfaits ou mal comblés ? Les clients choisiront de quitter leur ancien fournisseur que si une nouvelle entreprise répond mieux à ses besoins. Votre défi – mieux répondre aux besoins des clients potentiels !

Quelles étapes le client type suit-il dans son processus d’achat? Quelles personnes sont impliquées, quels rôles jouent-elles ? Quelles activités fait le client ou quelqu’un d’autre ? Ou le processus a-t-il lieu ? Combien de temps ? Dans quelle séquence ? D’un coup ou sacadé ? Quelle catégorie de produits considèrent-ils Quels concurrents? …etc

Souvent 2 cycles à évaluerCelui de l’acheteur et du non acheteur


Processus d’achat de livresA

prè

s l’

ach

at

Search for AvailabilityRead Reviews Review Contents

ÉvaluationÉvaluation

Origine du besoin Origine du besoin

Cueillette d’informationCueillette d’information

Décision d’achat Décision d’achat

Satisfaction Satisfaction

Ava

nt

l’ac

hat

L’a

chat

Need for Activity/ClassGift Interested in Author/Subject Matter

Good Quality of ContentsArrived on Time

Loyayté Loyayté

QualityPrice Availability Fits Needs

Purchase Online Purchase Offline

Easy Buying Experience

Repeat Purchases High Percentage of Consumers’ Book

Purchases










La segmentation et le ciblage

Segmenter c’est le processus de regroupement des clients

en fonction de leurs ressemblances,

c’est-à-dire, c’est le processus de construction

de groupes homogènes

Cibler c’est prendre des décisions, faire

un choix à l’égard des segments à viser


Autres points sur la segmentation

Elle doit être utile, c’est-à-dire, permettre des actions marketing:

Les segments sont faciles à déterminer Les segments sont accessibles immédiatement Les segments peuvent se décrire en fonction de leur croissance, de leur taille, de

leur profil et de leur attrait

Elle doit être éclairante , c’est-à-dire fournir des informations qui permettent de développer une compréhension réelle de la clientèle;

Elle offre un appercu des motivations (voir Jobboom); Elle offre un appercu des obstacles que doit surmonter le client (arguments de

vente); Elle offre un appercu des besoins comblés, revient à comprendre pourquoi l’achat

est fait; Elle permet de comprendre l’utilisation actuelle (nouveaux usages); Elle permet de comprendre les différences de comportement d’un segment à

l’autre.


Vue d’ensemble du processus de

segmentation

Étape 1

Choisir l’approc

he de segment

ation

Étape 1

Choisir l’approc

he de segment

ation

Étape 3

Construire une

carte du marché

Étape 3

Construire une

carte du marché

Étape 4

Identifier les

meilleurs

segments

Étape 4

Identifier les

meilleurs

segments

Étape 2

Sélectionner les

variables de

segmentation

Étape 2

Sélectionner les

variables de

segmentation


Étape 1 - choisir l’approcheIl y a plusieurs segmentations possibles du marché. La littérature cite souvent les approches suivantes:


Étape 2 – sélectionner les variables

de segmentation Trouver les variables de segmentation adéquates qui divisent le marché en segments donnant lieu à des décisions et demeurant révélatrices. Un bon point de départ:

Développez une liste et ayez une discussion animée !

Variables relatives Variables relatives

aux clientsaux clients


aux clientsaux clients


aux données aux données

microéconomiquesmicroéconomiques


aux données aux données

microéconomiquesmicroéconomiques

Qui sont les clients et les non-clients? Ou magasinent-ils ? Ou vivent-ils ? Qu’est-ce qu’ils achètent ? A quel point sont-ils occupés ? Qu’aiment-ils

faire pendant leurs temps libres ? De combient de temps libre disposent-ils ? Quel est leur processus d’achat? Quel est leur processus d’utilisation ? Quand et ou magasinent-ils ? À quelle fréquence ? A quel canaux ont-ils accès ? Ou obtiennent-ils leur information ? Quelle source d’information consultent-ils lors de l’achat d’un produit?

Quelle est la situation lorsqu’ils achètent ou utilisent le produit? Quels sont les principaux incitatifs ?


Étape 2 – sélectionner les variables

de segmentation L’occasion d’affaire exploitée par Priceline.com

Le client me dit combien il est prêt à payer et je lui trouve un billet à ce prix

Communément appelé l’encan inversé.

Variables possibles

Occasion

La raison du voyage

Personnel

D’affaire

Le temps du voyage

Cédulé d’avance

Voyage flexible

Voyage de dernière minute

Autre

DémographiqueL’étape de vie du consommateurs

Étudiant

Retraité

Parent

Revenu/Occupation

Bas-moyen

Moyen-élevé

ComportementLe numéro de vol

Pas un voyageur fréquent

Voyageur fréquent


Étape 3 – construire une carte du

marchéLorsqu’on combine ces variables, Priceline.com crée un cadre de marché et identifie les segments faciles à atteindre et qui présentent des comportements différents en ce qui concerne l’achat de billets et la planification de vacances


Étape 4 – identifier les meilleurs

segmentsL’identification de la priorité des segments est basée sur la compréhension de quels segments seront plus inclinés à trouver les services de Priceline.com plus attirants (ie.: profiter du modèle d’encan inversé). Au total, ces segments représentent 45%-55% des voyages du marché:


Prédispositions du marché en

regard de la technologie

Vulnérabilité

technologique

Vulnérabilité

technologique

Porter un jugement sur sa vulnérabilité technologique (‘’trends’’) tant au niveau de la pénétration de la technologie qu’au niveau des technologies disponibles pour faire ce que l’on veut faire pour livrer l’expérience client promise;

Adoption des

technologies

Adoption des

technologies

Porter un jugement sur le taux d’adoption et le taux de tranfert des technologies;

Impact des

technologies

Impact des

technologies

Quelles technologies sont suscpetibles d’altérer la valeur économique actuelle du modèle de livraison et/ou quelles autres fonctionnalités peuvent jouer ?

L’analyse de l’environnement technologique révèle la disponibilité des technologies (perspective commerciale), ainsi que les technologies alternatives que le gestionnaire peut penser utiliser pour présenter l’offre










Ressources et actifs dont on a

besoin

Ressources et actifs dont on a

besoin

Une entreprise doit définir les ressources et les actifs dont elle a besoin pour livrer de la valeur dans le nouveau marché. Elle doit évaluer si les ressources sont disponibles ou si elles doivent être créées. A cet égard, l’entreprise doit détermier si les ressources doivent être dans l’entreprise ou si elles peuvent émerger à travers les relations de partenariats?

Fournis par l’entreprise Fournis par l’entreprise

Obtenu grâce aux partenariats

Obtenu grâce aux partenariats

Types de capacités • Orienté Client• Interne• En aval

Catégories de partenaires• Partenaires complémentaires• Partenaires de capacités

Évaluer les ressources de l’entreprise, et

leur capacité à livrer


Le système de ressources

Ressources

liées à

l’expérience clients

Ressources

liées à

l’expérience clients

Ces ressources comprennent la stratégie de marque, la force de vente interne bien formée (ou un système d’information qui substitu la force de vente bien construit), multiples canaux de distribution (doit être aussi bien formé, sans pour autant en avoir le contrôle);

Ressources

internes

Ressources

internes

Ces ressources sont reliées aux activités d’exloitation internes de l’entreprise. Il peut s’agir, par exemple, de la technologie (voir effet de la personnalisation), du développement de produit, de la logistique interne, du personnel expérimenté dans un domaine quelconque (par exemple, spécialiste en intelligence artificielle)…

Ressources

fournisseurs

Ressources

fournisseurs

Ces ressources sont associées à la qualité de la relation d’une entreprise avec ses fournisseurs. Il peut s’agir, par exemple, de partenaires pour le transport et la livraison, pour la fabrication de composantes, pour l’architecture des produits…

Combinaison de ressources internes et externes, particulières à une entreprise pour concrétiser les avantages promis à sa clientèle cible.


CarPoint a utilisé les capacités internes pour construire une interface en ligne avec les consommateurs et promouvoir son nouveau service, mais sollicite l’aide de partenaires pour fournir des services à valeur ajoutée additionnelles.

Les actifs/forces de CarPoint Les actifs/forces de CarPoint

Ressources expérience clients• La marque de commerce Microsoft• L’accès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité• L’expertise en marketing

Ressources internes• Développement de logiciel• Expertise en technologie• Disponibilité des fonds

Ressources en amont•Réseau de fournisseurs

Ressources expérience clients• La marque de commerce Microsoft• L’accès à une multitude de propriétés en ligne et à de la visibilité• L’expertise en marketing

Ressources internes• Développement de logiciel• Expertise en technologie• Disponibilité des fonds

Ressources en amont•Réseau de fournisseurs

Les faiblesses de CarPoint:

Actifs des partenaires

Les faiblesses de CarPoint:

Actifs des partenaires

Partenaires de capacité:• R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint d’attirer les concessionnaires • AutoNation – fournit la base de donnée de l’ensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers)•iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez-vous en ligne pour la maintenance•…..etc

Partenaires de capacité:• R&R - fournit la force de vente et les relations qui permettent à CarPoint d’attirer les concessionnaires • AutoNation – fournit la base de donnée de l’ensemble des véhicules disponibles (neufs et usagers)•iCarumba.com - permet aux consommateurs de faire les rendez-vous en ligne pour la maintenance•…..etc

Capacités des partenaires










Concurrence directe et indirecte

Produits substituts– Bien que l’entreprise soit dans une autre industrie,

elle offre des produits/services qui servent la même fonction

Concurrents adjacents– Les entreprises qui ont le potentiel d’offrir des

produits/services substituts

Concurrents

directes

Concurrents

directes

Nous pouvons catégoriser les concurrents dans 2 groupes distincts:

Concurrents

indirectes

Concurrents

indirectes

Rivaux dans la même industrie Entreprises qui offrent des produits / services qui sont des quasi

substituts


Profiles des concurrents – Eastman

KodakBesoin Kodak Canon Fuji Shutterfly Snapfish/

MotoPhoto

Yahoo

Acheter une caméra

Acheter des accessoires

Acheter des films

Conseil photo

Manipulation digitale/photos

Téléchargement et sélection (imprimer)

Imprimer et recevoir les photos

Partager photos

Sauvegarde des photos

Concurrents directes Concurrents indirectes N’est pas un concurrent

Ofo

to


Carte des concurrents liée à différents

segments de marché

Niveau de performance élevé

Niveau de performance moyen

Niveau de performance faible










Priceline.com – évaluation globale

de l’opportunité

Facteurs positifs

Facteurs neutres

Facteurs négatifs

Competitive Vulnerability

Technical Vulnerability

Magnitude of Unmet Need

Interaction Between

Segments

Likely Rate of Growth

Technology Vulnerability

Market Size Level of Profitability

Vous évaluez tous les facteurs et identifiez les impacts de chacun

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