Configurações OrganizacionaisMintzberg

Modelo das Configurações Estruturais

• Objectivo• Perspectiva• Quadro teórico• Conceito Base

Objectivo

• Descrever a estrutura e o funcionamento das organizações de forma integrada, analisando um conjunto de variáveis (e sua relações) que devem ser tidas em conta

Perspectiva

• Sistémica e contingencial – tónica na visão de conjunto (“gestalt”)– negação do “one best way”

Quadro Teórico

• Abordagem política (articulação das Estruturas Organizacionais com o exercício do poder dos actores individuais e colectivos -estruturas como determinantes do exercício do poder)

Conceito-base

• Configuração – forma específica de estruturar e fazer funcionar

uma organização, – a partir da combinação/rede de relações coerente

entre os componentes da estrutura e os seus contextos (factores de contingência)

– cujas características principais são explicadas pela força dominante de uma das partes da organização)

Atributos das configurações

• Partes da Organização, os seus homens e os sistemas de poder;

• Mecanismos de Coordenação do trabalho;• Parâmetros de Concepção• Factores de Contingência

Os componentes de base da Organização

Operadores que executam o

trabalho básico diretamente

produtivo

Padronização da

Organização

Missão, Visão e Valores da Organização;

Controlo

Apoio fora do fluxo de trabalho

Profissionalização

Centralização

Balcanização

Colaboração

Esta

ndar

tizaç

ão

As cinco pressões que actuam na Organização

Estrutura SimplesSupervisão

diretaSistema pouco

elaborado

Estruturas tipicamente

jovensAmbiente simples e dinâmico

Estrutura SimplesFORÇAS FRAQUEZAS•Simplicidade•Poucos custos de manutenção•Ambiguidade mínima

•Aplicabilidade muito limitada •Grande concentração de poder numa única pessoa•Pouco desafiante a longo prazo (para os colaboradores)•Dificuldades em lidar com ambientes complexos

Burocracia mecanicista

Burocracia Mecanicista

Padronização dos processos

de trabalho

Formalização de comportamentos

Especialização por função

Organização “antiga”

Burocracia MecanicistaFORÇAS FRAQUEZAS•Eficiente em atividades estandardizadas•Agrupamento por especialidade “reduz” duplicaçção de pessoal•Pode viver bem com os menos talentosos

•Especialização cria conflitos entre subunidades•Regras estimulam conflitos e ineficácia•Pouco adaptável, pesada•Grande concentração de poder em poucas pessoas

Burocracia DivisionistaPadronização

dos resultados

Mercados diversificados

Empresa antiga e de grande

porte

Ambientes nem muito complexos, nem muito

dinâmicos

Burocracia DivisionistaFORÇAS FRAQUEZAS•Focalização nos resultados mais do que nos processos (pode, igualmente, gerar efeitos nocivos)•Excelente veículo para formação de Gestores (autonomia e•contenção)•Ser um ”negócio dentro de outro negócio” (ligações facilitadoras)

•Duplicação de actividades e recursos•Pouco incentivo à cooperação entre divisões (balcanização evidente)•Problemas de coordenação entre Unidades•Autonomia das divisões mais teórica do que prática (responsabilidade menor que a autoridade)

Burocracia Profissional

Burocracia ProfissionalPadronização

das habilidades

A chave é o núcleo

operacional

Ambiente estável e complexo

Burocracia ProfissionalFORÇAS FRAQUEZAS•Eficiente em actividades muito especializadas e complexas•Autonomia dos profissionais•Assentam no conhecimento

•Tendência para conflitos entre sub-unidades com o staff de e apoio•Obsessão pela autonomia gera problemas com Vértice estratégico•Dificuldades de controlo sobre o trabalho que é executado•Tendência de os profissionais ignorarem as necessidades dos clientes e das organizações

AdhocraciaAd hocAmbiente

complexo e dinâmico

Organização jovem

Sistema técnico

automatizado

AdhocraciaFORÇAS FRAQUEZASAptidão para inovar, responder mudança e estimular a articulaçção entre diversos especialistas

Boa configuraçção para problemas de criatividade, tarefas não programadas, muito complexas e ambiente turbulento (complexo, dinâmico)

Conflitos

Pouca clareza nas relação superior-subordinado

Ambiguidades quanto ao nível de autoridade e responsabilidade

Ineficiente por definição

Design vulnerável (“morrem cedo”ou “crescem para burocracias”)