LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

UNIVERSIDAD DR. ANDRS BELLO

FACULTAD CIENCIAS HUMANISTICAS

LIC. TRABAJO SOCIALDOCENTE:

LIC. WILIAN YANS

ASIGNATURA:TEORIA ADMINISTRATIVA I

TEMA:

ADMINISTRACION DE CONFLICTOSESTUDIANTE:

JOS IGNACIO MOREJON BRACAMONTE

SAN MIGUEL, 04 DE JUNIO DE 2015

Introduccin

En el siguiente trabajo de investigacin se dar a conocer los distintos enfoques en relacin al tema administracin de conflictos que se dan en las organizaciones, grupos, empresas, ver como tienen su evolucin en lo antes mencionado.

Objetivos

Objetivo General

Dar a conocer el desarrollo de la administracin de conflictos.

Objetivos Especficos

Revelar algunos de los enfoques y posibles soluciones de la administracin de conflictos.

Buscar estrategias para abordar y resolver los conflictos.

LA ADMINISTRACIN DE CONFLICTOS

Se ha dicho que todas las estructuras sociales tienen motivos de conflictos latentes cuando sus miembros compiten por escasos recursos, prestigio y posiciones de poder. Aunque todas las organizaciones tienen desacuerdos internos, el hospital vive un ambiente particularmente propicio para la informacin incorrecta, los equvocos y el desacuerdo.

Los problemas que frecuentemente llevan a situaciones de conflicto dentro de los hospitales son: la sindicalizacin del personal y los mtodos de negociacin resultantes; la introduccin de nuevos mtodos de control, como la Organizacin para la Previsin de Estndares Profesionales y/o la Ley de Salud y Seguridad Ocupacional; demandas legales, incluyendo casos costosos ante los tribunales; la militancia creciente de varios grupos de profesionales y de consumidores; el desacuerdo sobre la autoridad y el poder entre el personal profesional y la administracin; las solicitudes de orientacin de los recursos a nuevas tecnologas, a menudo a expensas de los departamentos existentes y las prioridades polticas federales y estatales cambiantes que ocasionan, por igual, una rpida expansin o retraccin igualmente rpida.

Creacin de un ambiente para la solucin de conflictos

Existen varias estrategias para tratar situaciones conflictivas en las organizaciones. Alan C. Filley hace referencia a tres de ellas, una de las cuales es la apropiada para crear un ambiente donde las fuerzas en conflicto pueden ser manejadas con xito.

La estrategia ganadora-perdedora

El primer punto de vista que Filley describe es una orientacin "ganadora-perdedora", ejemplificada por las prcticas administrativas autocrticas en las cuales el administrador siente que cualquier situacin c0nnictiva es, al final de cuentas, una amenaza personal. En vista de que considera los desacuerdos como una amenaza personal, el objetivo bsico del administrador ganador-perdedor, ser conservar la ventaja en las negociaciones. Las amenazas percibidas contra la autoridad del administrador se enfrentarn con energa siguiendo esencialmente pautas de comunicacin en un solo sentido.

Al cabo del tiempo, los miembros del personal que trabajan con un administrador de este tipo a menudo sienten frustraciones intensas. El personal puede gastar grandes cantidades de energa en determinar las estrategias para poder trabajar y desempear sus funciones de acuerdo con el estilo de este administrador. Por lo general, estas estrategias ejercen efectos negativos en la organizacin. Una estrategia es "comunicar slo lo que el jefe quiere or". Al hacer esto, el personal espera evitar una confrontacin directa. Sin embargo, cuando esto sucede, eventualmente todos pierden. El administrador pierde porque no recibe informacin exacta, el personal pierde porque a medida que se presentan los problemas; el administrador los culpa inevitablemente de ellos, y la organizacin pierde porque la energa que normalmente estara disponible para solucionar problemas, se disipa en confrontaciones entre el administrador y el personal.

El enfoque perdedor-perdedor

La segunda estrategia para tratar los conflictos, es la que Filley llama "perdedora-perdedora", as denominada porque nadie consigue lo que desea, o slo consigue una parte. Los mtodos perdedores-perdedores se fundamentan en la suposicin de que medio pan es mejor que nada y evitar el conflicto es preferible al enfrentamiento personal en caso de problema. Por ejemplo, el administrador y el director de enfermera discuten un problema mutuo. Desde el punto de vista del administrador una solucin es definitivamente la mejor y si se pone en prctica, reforzara la organizacin. El administrador piensa que el director de enfermera no aceptar nunca su Proposicin y podra crear considerables dificultades si llegara a ponerse en prctica; por lo tanto, el administrador "perdedor-perdedor" decide que es mejor abandonar su solucin. El director de enfermera puede tener un punto de vista ms sencillo y tambin tiene una solucin especfica para el problema en cuestin, pero piensa que el administrador no la aceptar; por lo mismo los dos no se renen para encontrar "la mejor" solucin, sino para encontrar la que no moleste a ninguna de las dos partes. Estas concesiones provocan poco entusiasmo y. frecuentemente tambin, poca entrega y por lo mismo no son efectivas. En este sentido todos pierden.

La estrategia "ganadora-ganadora"

La meta principal de la estrategia "ganadora-ganadora" es encontrar soluciones para los problemas institucionales que sean de una gran calidad y tengan aceptacin. Para alcanzar esta meta, es preciso integrar varios valores en las pautas administrativas de la organizacin. El primer valor se relaciona con la conviccin del administrador de que es posible encontrar soluciones que tengan, de hecho, gran calidad y aceptacin. Este valor significa que el administrador est dispuesto a tomar en cuenta las metas, motivaciones y necesidades que las dems personas aportan a la situacin conflictiva. Implica el deseo de determinar la forma en que cada parte percibe el problema y por qu lo ve desde esa perspectiva. Tambin significa darse cuenta de que si cierta solucin satisfactoria resuelve un problema especfico, determinar tambin el compromiso que cada parte siente hacia la solucin. Por lo tanto, la capacidad de encontrar soluciones que aporten un alto grado de compromiso es un requisito previo necesario para que la solucin tenga mxima efectividad.

El segundo valor que un administrador "ganador-ganador" debe hacer sentir, est relacionado con el deseo de cada uno de propiciar una comunicacin sincera. El administrador que ostenta este valor est diciendo: "Es la responsabilidad de todos ser abiertos y sinceros acerca de los hechos, opiniones y sentimientos. Si los individuos creen que estn recibiendo slo informacin parcial acerca de un problema, se colocan a la defensiva. Cuando una persona se muestra evasivamente de las razones por las cuales defiende tanto alguna posicin, por lo general, crea desconfianza. Por otro lado, la franqueza genera franqueza. Cuando un individuo habla con franqueza de sus sentimientos, motivaciones y percepciones, generalmente los otros componentes del grupo hacen lo mismo. El resultado es que los problemas pueden determinarse con ms claridad y las situaciones crticas se discuten ms abiertamente. Es muy difcil encontrar soluciones a los problemas a menos que se cuente con la informacin adecuada. Como ha dicho Norbert Wiener: "El proceso de recibir y utilizar la informacin es el proceso de nuestro ajuste a las eventualidades del ambiente exterior y de vivir efectivamente en l. Una pauta administrativa que intensifica la comunicacin abierta, puede proporcionar la informacin vital necesaria para enfrentar el problema en una forma adecuada.

Un tercer valor bsico al enfoque "ganador-ganador" se fundamenta en la conviccin de que los problemas serios pueden ser resueltos cuando se utilizan los mtodos de toma de decisiones orientados hacia un sistema.Cmo pueden reflejarse los conceptos anteriores en la prctica del administrador? Si las orientaciones "ganadoras-ganadoras" se incorporan a las pautas cotidianas de la administracin, deben desarrollarse y aplicarse a los problemas institucionales tres formas de conducta: el deseo de adoptar y poner en prctica un estilo de confrontacin para enfocar y manejar un conflicto; el deseo de esforzarse para ayudar a otros a esclarecer el contenido de un mensaje y el deseo de seguir mtodos sistemticos para llegar a soluciones de alta calidad que tendrn gran aceptacin.

Primera capacidad

Cuando se emplea un enfoque de confrontacin se facilita la orientacin "ganadora-ganadora", Cada administrador tiene su propio estilo de abordar, o evitar, las situaciones conflictivas. Existen cinco formas de enfocarlos: retirarse, mitigarlos, transigir, coercer y confrontar6. Para que un administrador sea efectivo, es imperativo que cada estilo sea comprendido y que se haga un esfuerzo para integrar un mtodo de confrontacin dentro de la prctica administrativa de cada uno.

El enfoque de retiro

El primer estilo es retirarse de las situaciones conflictivas sin iniciar accin alguna a menos que sea absolutamente necesario. Cuando se recibe un informe inquietante, la respuesta es diferida o se archiva y se olvida. Si alguien pregunta por el resultado, el individuo puede contestar que "se est estudiando" o "que no ha tenido oportunidad de verlaEl enfoque de mitigar

Un administrador que desea evitar el desacuerdo, las emociones negativas, el rechazo y la frustracin, con frecuencia adopta un enfoque mitigante cuando trata de solucionar un conflicto. Se hace hincapi en acentuar lo positivo.La filosofa de "miremos el lado bueno" para arreglar situaciones administrativas conflictivas, no trae necesariamente como consecuencia el departamento feliz y unido que el administrador quisiera tener. Los empleados se frustran porque no se hace frente a los problemas; por lo general el administrador es "tan buena persona" que es difcil enojarse con l o con ella. Desde et momento que no se estudian Y enfrentan los problemas, no surge el ambiente ganador-ganador.

El enfoque de transigir

La base del enfoque de transigir en un conflicto, es creer que esencialmente la administracin consiste en el arte de transigir. El que transige encuentra una situacin a medias en la cual todas las partes se sienten relativamente satisfechas. Allan Filley describe este estilo como sigue:

El enfoque coercitivo

El estilo coercitivo para manejar conflictos es aquel con el cual el administrador busca alcanzar sus metas a cualquier precio, sin preocuparse por las necesidades o la aceptacin de los dems.El enfoque de confrontacin

El enfoque de confrontacin para la solucin de problemas se basa en una perspectiva filosfica: el conflicto es parte inherente de la vida institucional. Por eso, el mtodo de solucin de conflictos sobre la marcha debe ser desarrollado, puesto en prctica, y evaluado peridicamente. La persona que resuelve los problemas confrontndolos no slo cree que el conflicto es inevitable, sino que tambin puede ser una fuerza creadora al hacer que afloren los problemas y provocar un cambio constructivo en la organizacin.

Segunda capacidad

Es ms fcil atenerse a la orientacin ganadora-ganadora cuando se hace un esfuerzo por esclarecer el significado de los mensajes. Una de las caractersticas ms importantes de los individuos que resuelven conflictos personales con efectividad, es que tienen el inters y la habilidad de descifrar lo que quieren decir las palabras. Esto no es un talento pequeo ni un logro insignificante. Puesto que los esfuerzos no siempre son propicios al esclarecimiento de las palabras, en muchas organizaciones abundan los equvocos cuyo resultado es una baja de la productividad y el estado de nimo.

Tercera capacidad

Es ms fcil seguir la orientacin "ganadora-ganadora" por medio de un mtodo de resolver problemas. Si se toma una decisin para resolver una situacin de conflicto, es importante utilizar un mtodo que aumente al mximo las probabilidades de que sean decisiones de gran calidad y aceptacin.

Primer paso: OPORTUNIDAD

El primer paso consiste en determinar si es posible alcanzar soluciones de gran calidad y aceptacin. El factor de eleccin del momento ptimo en la solucin de conflictos, parece ser una variable crtica que puede afectar los resultados negociados. Los individuos que tienen gran xito en la solucin de problemas de personal son los que comprenden lo importante que es encontrar el momento oportuno para aplicar el mtodo de solucin de conflictos. Es preciso partir del punto de vista de que hay intervalos especficos durante los cuales las dos partes estn ms dispuestas a discutir el problema y existen lapsos durante los cuales ambas partes, a causa de sus actitudes, creencias y percepciones del problema, no seran capaces de resolverlo de una forma competente y creativa.

En consecuencia, cmo se determina el momento adecuado para resolver problemas interpersonales? Los individuos desearn resolver las dificultades si estn lo suficiente motivados para hacerlo. Si una persona se halla muy involucrada en un problema, estar contenta con las iniciativas tendentes a resolver la inconformidad y la inquietud. Por lo tanto, cuando los rumores, que en general son bastante acertados, indican que un jefe de departamento slo habla de "falta de justicia en las decisiones administrativas", puede que sea el momento adecuado para citar a una reunin.

Los individuos querrn tambin resolver las dificultades cuando comprueben que como resultado de una discusin ambas partes saldrn ganando. Por lo tanto, si se percibe que como consecuencia de la discusin se beneficiarn todas las partes el momento ser oportuno para citar a una reunin.

Tambin es esencial enfrentar el problema si ste ha erosionado seriamente la efectividad de la organizacin. Algunos problemas, cuando no son atendidos, desembocarn en dificultades ms serias. Esos problemas deben ser tratados abierta y directamente aunque el momento no sea el ms indicado.

Segundo paso: LUGAR

Debe prestarse atencin al lugar donde va a realizarse la reunin, porque es un factor importante. Mientras que el examen de los problemas cotidianos puede llevarse a cabo en la oficina del supervisor o del subordinado, es mejor tratar los problemas crticos en un sitio neutral. La oficina de un supervisor puede intimidar a los empleados hasta PI punto que prefieran no compartir sus impresiones respecto al conflicto. Tambin, es importante que en el lugar de reunin no haya interrupciones de llamadas telefnicas ni visitas.Tercer paso: DEFINICION

Debe prestarse mucha atencin a determinar si se enfrenta un problema evidente o uno oculto. El problema evidente presenta los sntomas de serio. Cuando se habla de un problema evidente, las palabras que se utilizan por lo general son aquellas cuyo empleo es psicolgicamente "seguro". A menudo se emplea poco tiempo en la definicin de un problema y se apresura la bsqueda de una solucin sin haber delineado con claridad sus causas.Por ejemplo, una discusin entre el director del programa de educacin de los pacientes y la directora de enfermera, aparentemente puede centrarse en cules deben ser los programas educacionales adecuados que se incluirn el ao prximo. En realidad la disputa sobre el problema educacional (problema evidente) puede estar cubriendo el problema fundamental (problema oculto) de quin tiene el control sobre los programas educacionales. En este caso podra gastarse mucho tiempo discutiendo los sntomas (qu debera ofrecerse, educacin sobre la diabetes o clases sobre la efectividad de los padres). Tratar de determinar cules son los programas educacionales adecuados slo retrasar la siguiente confrontacin. Slo cuando se trate el problema de fondo, que en este caso sera quin tiene el control de los programas educacionales, podr avanzarse significativamente hacia la solucin de los conflictos interpersonales.

Cuarto paso: LISTA DE POSIBLES SOLUCIONES

En esta etapa, que con frecuencia se llama de ideas, las personas hacen una lista de todas las soluciones posibles del problema identificado. Debe alentarse la exposicin de soluciones creativas, aunque en principio no parezcan prcticas. Todas las soluciones ofrecidas deben exponerse por escrito. A veces este sistema consume mucho tiempo y esfuerzo. Puede considerarse afortunado el hecho de que en la reunin inicial se logre identificar el problema con pecisi6n, y hacer una lista de sus soluciones posibles representa un progreso formidable hacia la solucin final. Quiz si se deja transcurrir un intervalo entre la etapa cuatro y cinco, se facilitar todo el proceso. Por lo general, las expectativas y las actitudes positivas son bastante elevadas despus de la cuarta etapa. No es raro escuchar que al salir de la reunin las personas digan: Sabe usted?, yo creo que estamos empezando a lograr algo". Estos comentarios significan que las personas estn bajando las defensas y volvindose ms optimistas, pues, en efecto, parece que ya se va a encontrar una solucin a los problemas complejos.

Quinto paso: EVALUACION DE LAS SOLUCIONES

Esto debera hacerse sistemticamente, primero realizando una evaluacin de los puntos fuertes y despus de los puntos dbiles de cada solucin. Algunas veces, es ms til exponer cada solucin con sus puntos dbiles y sus puntos fuertes. Cuando una solucin parece ser la ms deseable se escucha un suspiro de alivio y se nota una sensacin de logro en cada miembro del grupo. Debido a que se obtuvo a travs de un proceso cuidadoso, durante el cual todos los participantes pudieron compartir sus percepciones, la solucin surgi como algo perteneciente a todos y cada uno de los miembros del grupo.Sin embargo, a veces no se encuentra la mejor solucin. En ese caso, lo mejor es evaluar y definir una vez ms los puntos dbiles y los puntos fuertes de cada propuesta. Luego se pide al grupo que procure un acuerdo respecto a las soluciones francamente inaceptables y despus de descartarlas quedarn slo dos o tres, que tras un nuevo debate pueden someterse a votacin.

Sexto paso: AplicacinEl sexto paso consiste en determinar lo que debe hacerse para poner en prctica la solucin y designar a la persona responsable de evaluar su efectividad. Deben registrarse los acuerdos para permitir una comprensin completa respecto a lo que ha de hacerse para resolver el problema. El acuerdo debe ser claro (comprensible para todos, sin palabras vagas), programado (debe estipularse la fecha en que se va a poner en marcha la solucin), mensurable (todos deben ser capaces de determinar si la solucin ha sido efectiva) y debe especificarse el resultado final.