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UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDE FACULTÉ DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION F F ILIÈRE ILIÈRE C C OMMERCE OMMERCE ET ET D D ISTRIBUTION ISTRIBUTION Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du MASTER EN COMMERCE ET

Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique

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Page 1: Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique

UNIVERSITE CATHOLIQUE D’AFRIQUE CENTRALE

INSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDEINSTITUT CATHOLIQUE DE YAOUNDEFACULTÉ DES SCIENCES SOCIALES ET DE GESTION

FFILIÈREILIÈRE C COMMERCEOMMERCE ETET D DISTRIBUTIONISTRIBUTION

Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique

Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Mémoire présenté et soutenu en vue de l’obtention du

MASTER EN COMMERCE ET

DISTRIBUTION

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

SOMMAIRE SOMMAIRE

SOMMAIRE..................................................................................................................1Dédicace......................................................................................................................3Remerciements............................................................................................................4INTRODUCTION GENERALE...........................................................................................6CHAPITRE 1 : IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES..............................................11

SECTION 1 : CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN.....................12

SECTION 2 : IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE...............................22

CHAPITRE 2 : LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT..................................................25SECTION 1 : LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE

L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS..............................................................25

SECTION 2 : LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE

L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE

VALEUR........................................................................................................................25

CONCLUSION PARTIELLE..............................................................................................25

CHAPITRE 3 : TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE..................................................25SECTION 1 : LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN............................25

SECTION 2 : LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE......................25

SECTION 3 : LES RESULTATS DE L’ETUDE.....................................................................25

CHAPITRE 4 : LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE SE REPOSITIONNER SUR LE MARCHE...............................................................................25

SECTION 1 : LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL

SA.................................................................................................................................25

SECTION 2 : LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL

CAMEROUN.................................................................................................................25

CONCLUSION PARTIELLE..............................................................................................25

CONCLUSION GENERALE.............................................................................................25Références bibliographiques......................................................................................25

Liste des illustrations..........................................................................25 Liste des annexes.....................................................................................25

TABLE DES MATIERES.................................................................................................25

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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DDÉDICACEÉDICACE

A notre Feu Père :

NDZIE ABE Christophe,

Qui nous a quitté le 18 janvier 1991…

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

RREMERCIEMENTSEMERCIEMENTS

Nos remerciements vont à l’endroit de toutes les personnes, physiques et

morales, qui ont contribué, de près ou de loin, à ce mémoire qui n’était alors qu’un

projet de recherche. Riches ont été les contributions des uns et des autres et chacune

d’elles y a compté de belle manière. Nous formulons donc nos remerciements les plus

sincères :

Au Seigneur Dieu Tout Puissant. Merci Seigneur pour toutes les innombrables grâces

dont tu nous as comblé ; les différentes difficultés éprouvées au cours de notre vie

ont fortifié notre foi en toi. Merci pour la famille et les amis que tu nous as fait

connaître.

A l’Université Catholique d’Afrique Centrale (UCAC) dont l’expérience quinquennale

nous a permis d’acquérir des connaissances émérites dans les domaines du

commerce et de la distribution. C’est grâce à ces enseignements dispensés que nous

avons pu bénéficier d’une formation de manager équilibré, formation dont nous ne

cessons de récolter les semences sur le plan professionnel.

Aux institutions donatrices de bourses à l’UCAC qui ont contribué au financement de

nos études, en particulier MISEREOR (2e et 3e années) et la Coopération Française

(cycle Master).

A notre Directeur de recherche Dr Thomas DEFO, pour tout son appui théorique et

toute sa disponibilité. Son sens critique et son orientation nous ont permis d’avoir

une vision plus soutenue de notre problématique.

A nos enseignants de la filière Commerce et Distribution, en particulier Pr. Pierre

BIKANDA pour tous ses enseignements, Dr Pierre MOUANDJO pour sa méthode des

cas, Pr. Hubert NGNODJOM pour sa disponibilité permanente, et M. Jean-Claude

BILANA pour tout son encadrement dans notre vie associative. Nous remercions

également tous les autres enseignants qui nous ont formé pendant les cinq ans

passés à l’UCAC.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

A notre famille, en particulier notre mère Mme Veuve NDZIE BEKONO Marie Joseph

qui n’a jamais ménagé aucun effort physique et financier dans son entreprise

laborieuse de mère ; à nos frères Alain AMOUGOU NDZIE pour son appui financier

dans nos études de deuxième cycle universitaire, et Patrice MBALLA pour son

coaching professionnel et extra professionnel. A tous nos frères et sœurs dont les

simples santé et bonheur font notre équilibre moral et psychologique. Nous vous

aimons tous…

Aux associations de l’UCAC dont la valeur ajoutée apportée à notre formation

intégrale est inestimable. Nous y avons eu les responsabilités les plus hautes et

avons ainsi appris l’éthique, la patience, la persévérance et la discipline. Nous faisons

allusion au Cercle de Réflexion sur l’Entreprise et l’Emploi (C.R.E.E.) et au Bureau

Paroissial du Campus d’EKOUNOU.

A tous nos amis ainsi que nos camarades de la promotion Protais AYANGMA (4e)

Commerce et Distribution pour les beaux souvenirs gardés des années passées

ensemble sur les bancs, sans omettre ceux de la troisième et de la cinquième

promotion pour leur esprit de solidarité et d’amitié.

A Mme BEYENE de TOTAL Cameroun pour son encadrement, à tous les

collaborateurs de TOTAL Cameroun pour le séjour bref, mais fructueux qu’ils nous

ont réservé et à tous nos anciens gérants et personnels de piste pour leur adhésion à

notre vision et l’accueil toujours favorable de nos idées.

A tous ceux qui n’ont pas été cités mais qui se reconnaîtront, sans doute, en

nous et en ce travail, nous tenons à réitérer nos remerciements les plus profonds et les

plus sincères…

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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INTRODUCTION GENERALEINTRODUCTION GENERALE

Le secteur pétrolier occupe une place importante autant dans les économies

nationales que dans les relations internationales (guerre du Golfe de 1990, guerre civile

du Congo, conflit de Bakassi, etc.). Depuis les débuts de la distribution des produits

pétroliers au Cameroun (1947), le marché camerounais est dominé par les

multinationales (Majors). Au regard des statistiques GPP1, il l’est encore et les plus

grandes parts se répartissent entre TOTAL (45,2%), TEXACO (13,5%), MOBIL (12,2%) et

SHELL (8,2%). La libéralisation survenue en 2000 a permis l’émergence de plusieurs

indépendants nationaux qui, autant que faire se peut, se constituent une niche. S’il est

vrai que, parmi ces derniers, TRADEX présente des scores prometteurs avec environ 10%

des parts de marché pour 13 stations services en 2008, il n’en demeure pas moins que

les autres nationaux représentés sur le marché national y vont de moindre allure avec

4,9% de parts cumulées. Le paysage de l’aval pétrolier camerounais présente une

structure organisée où des freins existent à l’entrée (le budget moyen d’investissement

pour une station service est de 200 millions de francs CFA selon les experts), la

concurrence est limitée mais rude (une action entreprise par un concurrent affecte ses

rivaux et a sa contrepartie dans une manœuvre entreprise par ces rivaux qui agiront en

conséquence) et la mobilité à la sortie est remarquable et fréquente (de nombreux

départs ont été notés tels que British Petrolium, Agip, Elf, Shell, Mobil). S’il est vrai que

TOTAL conforte depuis des années sa position de leader sur le marché, il n’en demeure

pas que cette position est la résultante de ses fusions historiques. Mais le marché

connaît des mutations permanentes et, telle une guerre de tranchées, les parts de

marché se gagnent segment après segment, et les turbulences diverses notées dans le

secteur amènent ce leader à se remettre en cause sans cesse.

1 Statistiques de septembre 2007 du Groupement Professionnel des Pétroliers

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Notre champ d’étude sera limité à l’activité réseau car elle représente près de

70% de l’activité globale. Le comportement de ses consommateurs, qui repose sur des

motivations, contribue fortement au choix de ce cadre de recherche. Le dynamisme

concurrentiel observé à travers les départs successifs et récents de SHELL et MOBIL ou

encore l’implantation erratique de FIRST OIL offre des possibilités de changement sur la

répartition des parts.

L’intérêt de cette recherche est multidimensionnel.

Sur le plan scientifique, nous testerons des théories des marchés de type

oligopolistique et des modèles d’analyse concurrentielle. A partir de ces modèles, nous

formulerons des hypothèses dont l’infirmation ou la confirmation sera le principal

intérêt et constituera notre apport dans le développement de la science.

Sur le plan des entreprises pétrolières, cette recherche permettra d’avoir une

connaissance du comportement de chacun des acteurs sur le marché camerounais

depuis quelques années. Nous recueillirons également les insuffisances de TOTAL, en

participant ainsi à l’analyse critique du système actuel. L’intérêt professionnel sera

d’allier théorie et pratique et de monter un outil d’aide à la décision stratégique pour les

managers de l’aval pétrolier qui cherchent sans cesse à devancer leurs concurrents et à

maintenir cette avance.

Sur le plan personnel, ce travail constitue l’aboutissement d’un quinquennat de

dur labeur passé dans l’enceinte de l’Université Catholique d’Afrique Centrale,

particulièrement dans la filière Commerce et Distribution. La validation de ce sujet nous

permettra d’obtenir le Master en Commerce et Distribution.

Le but recherché par toute entreprise est de gagner des parts de marché et/ou

de les maintenir. La nécessité pour chaque entreprise, dans un cas d’oligopole, est de

reconnaître que ses actions affectent les concurrents qui réagiront en conséquence

(GOULD, FERGUSON ; 1982), et qu’il vaut mieux prévoir les intentions des concurrents,

que de les subir une fois celles-ci matérialisées en actions. Dans une situation où le

marché est en perpétuels changements (cas de l’aval pétrolier camerounais), et où les

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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parts de marché se gagnent segment par segment, la problématique de conforter la

position de leader de TOTAL nous semble pertinente car elle appelle à une remise en

cause permanente afin d’anticiper toute réaction rivale. Ainsi, comment une entreprise

doit-elle conforter sa position concurrentielle dans un cas d’oligopole ? Cette question

centrale implique deux questions secondaires. Si la première cherche comment

apprécier la position concurrentielle en vue de la prise de décisions stratégiques, la

seconde veut déterminer quels sont les facteurs clé de succès qui attribuent

l’avantage concurrentiel ?

Formuler des hypothèses revient à apporter des réponses provisoires à nos

questions secondaires qui découlent de la question centrale : l’appréciation de la

position concurrentielle d’une part, et les facteurs clé de succès d’autre part. Dans un

environnement concurrentiel où le mérite est de conforter sa position concurrentielle

en maintenant ou en gagnant ses parts de marché, nous supposons que :

H1- L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)

confère un avantage concurrentiel défendable.

H2- La différenciation par la performance du système commercial (appareil de

distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa position

concurrentielle.

Les objectifs de notre recherche se résument à faire un état des lieux (l’actuel),

faire l’état de l’art (la théorie), et faire un test empirique pour aboutir à l’état des choses

souhaité (l’idéal). Ils s’illustrent à quatre niveaux et visent à :

Connaître les types de marché prônés par les théories de la microéconomie

et identifier le type théorique qui reflète les caractéristiques de l’aval pétrolier au

Cameroun ;

Identifier les différents modèles d’analyse de la concurrence et les stratégies

de positionnement à partir des théories du marketing stratégique, et en retenir les plus

pertinentes qui soient applicables dans ce type de marché ;

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Comprendre empiriquement les facteurs qui freinent l’avantage

concurrentiel de TOTAL Cameroun par une analyse des cas observés sur le marché ;

Procéder à une remise en cause du système actuel déployé par TOTAL

Cameroun et plaider en faveur de la nécessité d’un repositionnement sur le marché.

Pour mener notre recherche, nous avons fait appel à une des méthodes utilisées

par la recherche en entreprise : l’approche documentaire par l’analyse des documents.

Vu la nécessité d’une approche confirmatoire non pas exploratoire, nous avons choisi de

procéder à un dépouillement d’archives en vue de mener une étude de cas et de vérifier

ainsi nos hypothèses de recherche.

Le présent mémoire sera divisé en deux grandes parties :

La première partie, consacrée à la compréhension des concepts de marché et

de concurrence, nous permettra d’identifier les types de marché (chapitre 1) et de

parcourir les stratégies de positionnement face à la concurrence (chapitre 2).

La seconde partie qui guidera le recueil des données sur le terrain, nous

permettra de présenter la méthodologie utilisée et les résultats de l’enquête sur le

terrain (chapitre 3) pour formuler des recommandations (chapitre 4).

Nos sources ont été de plusieurs ordres. Mener une telle étude demande de

procéder à une recherche approfondie d’informations pertinentes à partir de sources

secondaires. Ces informations ont été recensées et synthétisées à partir de documents

bien précis : les reportings de vente, les rapports de réunions commerciales, les

statistiques GPP, les journaux stations, les fiches d’anomalies et les fiches de rapport

hebdomadaire. Par ailleurs, nous avons procédé à des entretiens avec des experts du

secteur (sociétaires et experts consultants).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

PREMIEREPREMIERE

PARTIEPARTIE ::

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHESIDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

ETET

LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENTLES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CHAPITRE 1CHAPITRE 1 : :

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES

Pour se confronter à la concurrence, une firme se doit de bien connaître son

marché de référence et ses concurrents afin de mieux se positionner et déployer sa

stratégie. Le premier objectif de ce chapitre préliminaire est d’avoir une connaissance

pragmatique, basée sur les faits, du marché pétrolier au Cameroun en mettant un

accent particulier sur l’activité réseau de l’aval pétrolier. Le second objectif sera d’avoir

une connaissance théorique sur les marchés en général, afin d’identifier le type de

marché auquel l’activité réseau est assimilée, tel que préconisé par les théories de la

microéconomie. Cette démarche nous amènera à poser la problématique de conforter

le leadership de TOTAL Cameroun SA dans son marché de référence.

« Du sublime au ridicule, il n’y a qu’un pas… »

NAPOLEON

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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SECTION 1 :

CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN

Parler du marché pétrolier revient à englober le marché amont et le marché aval.

Le but de cette section est de dissocier ces deux branches et de mieux comprendre

l’activité réseau, en faisant un point sur ses réalités au Cameroun.

1.1. De l’amont à l’aval pétrolier

S’il est vrai que la distinction des deux secteurs se fait par le savoir-faire de

chacun, le circuit qui va de la production à la consommation des produits pétroliers

l’explique davantage. La présentation de ce circuit précèdera celle de l’aval pétrolier au

Cameroun.

1.1.1. Le circuit de production des produits pétroliers

Le circuit de production des produits pétroliers est un chemin long et séquentiel.

Il va de l’amont à l’aval. Pendant que les activités de l’amont concernent l’exploration et

la production, celles de l’aval vont du raffinage à la distribution.

1.1.1.1. Les activités de l’amont pétrolier

L’exploration concerne la recherche des puits susceptibles de fournir du pétrole.

Ils peuvent être on shore (en mer) ou off shore (au large des côtes). La production, quant

à elle, est la combinaison des opérations de forage et d’extraction du pétrole en son état

naturel. L’unité de mesure du pétrole brut ainsi produit est exprimée en barils.

1.1.1.2. Les activités de l’aval pétrolier

Les activités de l’aval sont le raffinage, le stockage et la distribution. Si la

première transforme le brut en produits raffinés (gaz, essences, lampant, kérosène,

gazole, fuel domestique, distillats et résidus), la seconde les stocke et la troisième les

met à la disposition des consommateurs finaux en quantité voulue et selon le circuit de

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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distribution adapté. Toutes ces activités sont coordonnées et organisées autour

d’acteurs aux rôles bien définis. Au Cameroun, le marché aval est structuré.

1.1.2. L’aval pétrolier au Cameroun

Les principaux pôles d’activités présentés plus haut illustrent tacitement les

acteurs qui y sont concernés. Mais le maillon le plus important de l’aval reste les

marketers, car c’est ceux-ci qui mettent les produits pétroliers à la disposition des

consommateurs finaux. Le marketing de l’aval pétrolier structure le marché en deux

segments : le segment consommateurs et le segment réseau.

1.1.2.1. Le segment « consommateurs »

Le segment consommateurs classe sa clientèle cible selon son rayon d’activité

(Air – Terre – Mer). A chaque sous-segment correspond des types de produits

spécifiques. Au Cameroun, le sous-segment Mer est faible, les deux autres offrant des

opportunités d’affaires plus importantes. Les produits sont multiples : les carburants, les

lubrifiants, le bitume et le gaz pour les clients Terre, le jet A1 et l’Avgas pour les clients

Air et les actions commerciales sont d’essence Business to Business (B to B).

Figure1. 1: Positions concurrentielles, segments AIR et TERREParts de marché TERRE

TOTAL

MOBIL

TEXACO

FIRST OIL

CAMGAZ

TRADEX

INDEPENDANTS

Parts de marché AIR

TOTAL

MOBIL

INDEPENDANTS

Source : Statistiques GPP septembre 2007

1.1.2.2. Le segment « réseau »

Le segment réseau est plus étendu. Sa clientèle est hétérogène suivant des

critères sociodémographiques. Son comportement de consommation est plus complexe

car reposant sur la nature humaine. Constitué d’individus et de ménages, il nécessite

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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des actions orientées Business to Consumer (B to C). Au Cameroun, l’activité réseau

représente près de 70% de la distribution des produits pétroliers. Elle se déploie par des

points de vente dénommés « stations services » et mérite qu’on y porte une attention

particulière.

1.2. L’activité réseau au Cameroun

Un état de l’historique de la distribution pétrolière au Cameroun précèdera

l’analyse des forces en présence telle que la préconise PORTER.

1.2.1. Historique de la distribution pétrolière au Cameroun

Pour une vue historique de la distribution pétrolière au Cameroun, nous

ressortirons l’implantation et l’évolution des principaux acteurs du réseau de l’aval

pétrolier. Cet historique introduira la présentation de la structure de ce segment de

marché afin d’en déduire les positions concurrentielles des acteurs en rivalité.

1.2.1.1. Les acteurs en rivalité

Les acteurs qui constituent l’offre de l’activité réseau au Cameroun sont divers.

Cette offre est constituée d’un groupe dualiste : les firmes multinationales et les

nationaux. TOTAL, TEXACO et MOBIL (devenu OILIBYA en 2008) représentent le premier

groupe, alors que TRADEX et les indépendants (FIRST OIL, PETROLEX, CAMOCO, ALGO,

SDTC) constituent le second. S’il est vrai que les multinationales s’érigent en pionniers

dans ce marché, et que la distribution ne vient que diversifier leur principal domaine

d’activité stratégique (l’exploration – production), il n’en demeure pas moins que,

depuis la libéralisation survenue en 2000, quelques nationaux émergent tant bien que

mal.

L’histoire de la distribution tient sa genèse en 1947, alors que la Compagnie

Française des Pétroles (CFP) crée la Compagnie Française de Distribution des Pétroles en

Afrique (CFDPA). Dès les premières années et jusqu’en 1964, les produits sont écoulés

par le biais de deux sociétés aujourd’hui disparues : la Compagnie Soudanaise et la

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Compagnie Commerciale Hollando-Africaine. Dans le même temps était constituée la

Compagnie Française des Dépôts Pétroliers au Cameroun (CFDPC) pour la construction

et l’exploitation d’un dépôt à Douala qui sera finalement opérationnel en 1952, un an

après les débuts des activités d’exploration et de production avec SEREPCA. La CFDPA

deviendra TOTAL Afrique en 1977. Il est convenable de noter qu’au début des années

1960, TOTAL voit sa présence se renforcer avec l’ouverture des premières stations

service à l’enseigne de la marque créée en 1954. C’est alors le début d’une activité

attrayante qui verra venir de nouveaux entrants.

De nombreuses entreprises pétrolières étrangères ont marqué la scène de la

distribution pétrolière au Cameroun. Et depuis la libéralisation, quelques petites et

moyennes entreprises nationales, à la taille et aux moyens limités, se constituent des

niches relativement considérables (SDTC, ALGO, PETROLEX, FIRST OIL). L’entrée de

TRADEX se distingue de celles de ses consœurs dans la mesure où elle a enregistré des

performances remarquables (2% des stations pour 8% des parts de marché en 2007) et

a, pour ainsi dire, participé à l’émergence des nationaux. Si certaines multinationales

n’ont pas connu de pérennité dans ce marché (ELF, AGIP, British Petrolium, SHELL,

MOBIL), d’autres ont su perdurer (TOTAL et TEXACO). Mais jusqu’à quand résisteront-

elle encore, puisque la vache-à-lait du marché pétrolier demeure l’exploration –

production. Des multinationales de l’activité de distribution en Afrique se sont en effet

retirées pour se concentrer uniquement sur l’exploration et la production du pétrole

brut. Le retrait de MOBIL dans la distribution et la cession de son réseau en 2008

permettront l’entrée d’un nouveau challenger : OILIBYA. Une rivalité forte anime les

acteurs en présence, se livrant à des conquêtes de parts de marché et où, telle une

guerre de tranchées, les parts se gagnent par segment et par région.

Depuis de nombreuses années, le pionnier TOTAL a su acquérir une position de

leader sur le marché de l’aval pétrolier. Ce leadership s’est encore plus accru avec la

fusion, puis l’absorption des sociétés FINA et ELF, se dénommant ainsi TOTAL FINA ELF,

puis TOTAL. Cette opportunité qu’elle a su saisir a conforté ses parts de marché du

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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simple au double, une opération que d’autres ne réaliseront pas (cas de TEXACO avec le

rachat de SHELL2).

Table1. 1: Identification des concurrents de l'aval pétrolier

Acteur Entrée au

réseau 473 Stations

Distribution numérique3

Présence géographique Faits marquants

TOTAL1954 166 35% 5 districts

2000 : fusion avec FINA, ELF, puis absorption.

TEXACO1977 130 27% 5 districts 2007 : acquisition du réseau de SHELL

MOBIL 98 21% 5 districts 2008 : cession du réseau à OILIBYA

TRADEX 2005 13 3% 2 districts

CAMOCO 2000 22 5% Présence rurale

La libéralisation de la distribution des produits pétroliers en 2000 a favorisé

leur émergenceAutres indépendants

Depuis 2000

PETROLEX: 5

9%Forte représentation

rurale

FIRST OIL: 22

ALGO: 16

BOCOM: 1

Source : nos recherches

Figure1. 2: Répartition numérique des stations par marketer

TOTAL

TEXACO

MOBIL

ALGO

PETROLEX

TRADEX

CAMOCO

FISRT OIL

BOCOM

Source : Documents internes

En somme, la distribution pétrolière est l’un des secteurs les plus anciens de

l’économie nationale et son apport dans le produit intérieur brut n’est plus à

démontrer. L’historique ressort des retraits des uns et les prévisions laissent croire à la

2 La fusion des deux mastodontes (TEXACO avec 16,9% et SHELL, 14,4%) n’a pas entraîné la somme pure et simple de leurs parts de marché. En septembre 2007 TEXACO, qui a absorbé SHELL, n’enregistre qu’une part de marché de 27,33% au lieu de 31,4%D

3 Indicateur qui exprime le taux représenté par les points de vente d’un concurrent par rapport au nombre total de l’ensemble des points du marché de référence.

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

récidive. Le mérite réside sur l’anticipation dans la saisie des opportunités ainsi offertes,

et la pro activité dans le déploiement des actions commerciales post rachat.

1.2.1.2. Structure des parts de marché des acteurs

et les différentes positions concurrentielles

La nature de l’aval pétrolier confronte les acteurs en présence à une forte rivalité

qui doit son intensité à l’implication de chaque concurrent. Fort est aussi de noter leur

aptitude à saisir les opportunités qui s’offrent et à anticiper sur les menaces de

l’environnement. La structure du marché en produits blancs (figure 1.3) dévoile la

position leader de TOTAL dans l’activité réseau au Cameroun.

Figure1. 3: Structure du marché réseau, Septembre 2007

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

TOTAL

MOBIL

TEXACO

TRADEX

INDEPENDANTS

Source : Statistiques GPP, septembre 2007

S’il est vrai que la position de TOTAL est forte, il n’en demeure pas moins que

l’acquisition du réseau de ELF en 2000 y a beaucoup contribué. Il a ainsi bénéficié d’un

réseau large additionnel de stations. Il demeure tout de même vérifié que, malgré la

taille énorme de ce leader (166 stations), la question du leadership pérenne reste

pertinente car l’environnement est très changeant et restructure en permanence le

marché. Le départ de SHELL en 2007 aurait pu contribuer à l’émergence de TEXACO,

devenu alors acquéreur du réseau ainsi cédé. Mais la longue transition a permis aux

concurrents de profiter des ruptures de stocks de TEXACO qui, en dépit de problèmes de

gestion incontestables, s’en tire toujours avec une place convoitée de challenger

(27,33%). L’indécision de départ de MOBIL qui finalement, cèdera sa place à OILIBYA en

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

2008, a longtemps contribué à des pertes progressives de ses parts de marché aux

dépens de TRADEX (voir figure 1.7). L’entrée fulgurante de TRADEX a changé la structure

du marché national, en grignotant les parts des pionniers, et en faisant hisser la part des

nationaux. Les positions des uns et des autres à partir de leurs parts de marché, qui sont

d’essence dynamiques, peuvent se résumer dans la table 1.2.

Table1. 2: Synthèse des positions concurrentiellesPosition Concurrent Part de marché

septembre 2007

Nationalité Distribution Prémonition

Leader TOTAL 48,4% France Très large réseau Présence permanente

Challenger TEXACO 27,33% USA Large réseau Eventualité de départ

Suiveur N°1 MOBIL 10,9% USA Large réseau Cession à OIL LYBIA en 2008

Suiveur N°2 TRADEX 8% Cameroun Yaoundé, Douala Croissance accélérée

Nicheurs

FIRST OIL

5,4%

Cameroun Présence urbaine Problèmes de financement

CAMOCO Cameroun Présence rurale RAS

PETROLEX Cameroun Présence rurale RAS

ALGO Cameroun Présence rurale RAS

SDTC Cameroun Présence rurale RAS

Source : nos recherches

Mais d’autres forces existent qui impulsent une dynamique concurrentielle

particulière.

1.2.2. Analyse des forces selon PORTER

Le schéma de l’analyse concurrentielle préconisé par Michael PORTER offre, de

chaque côté, des influences internes et externes aux entreprises qui viennent moduler

leur stratégie. Le postulat de base est que, dans tout secteur, la concurrence est liée aux

structures économiques sous-jacentes. Il a identifié cinq forces qui, collectivement,

définissent l’attrait à long terme d’un segment (figure 1.5).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure1. 4: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

Nouveaux

entrants

Fournisseurs

Intensité de la

concurrence Clients

Substituts

Source : PORTER

1.2.2.1. Les forces liées à l’intensité de la

concurrence et aux nouveaux entrants

Le nombre de concurrents reste réduit. Le marché est partagé par trois majors

(TOTAL, OILIBYA, TEXACO) et six indépendants à la montée en puissance depuis la

libéralisation du secteur en 2000 (FIRST OIL, CAMOCO, PETROLEX, SDTC, ALGO, et

TRADEX). S’il est vrai que les majors se partagent près de 87% des parts de marché, il

n’en demeure pas moins que TRADEX connaît un succès fulgurant et distingué, tant ses

parts de marché croissent en permanence. Son implantation dans le segment depuis

2005 a changé la tendance. La concurrence est de plus en plus accrue car le potentiel de

distribution est renforcé de part et d’autre4.

Figure1. 5: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004

0 10 20 30 40 50

2004

2003

2002

2001

Source : Statistiques GPP

4 De nombreux chantiers de construction de station ont été dénombrés ces dernières années ; 6 grands chantiers dont 5 TRADEX et 1 PETROLEX depuis 2006 à Douala.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

La libéralisation du secteur a confortablement réduit les barrières à l’entrée, bien

que le coût d’investissements soit élevé5. La répartition des parts de marché dans l’aval

pétrolier a alors connu une forte mutation. L’entrée de TRADEX l’a encore plus

métamorphosée. Celui-ci aura contribué grandement à la croissance des indépendants

aux dépens de TEXACO.

Figure1. 6 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007

0

10

20

30

40

50

60

2004 2005 2006 2007

Total

Texaco

Mobil

Indépendants

Source : Statistiques GPP

L’observation de ce graphique montre que les parts de marché des indépendants

rongent progressivement celles de TEXACO qui tendent vers la baisse. TOTAL s’améliore

et MOBIL stagne sans une forte emprise.

1.2.2.2. La force liée aux produits de substitution

La contrebande constitue la principale menace pour les produits de substitution.

Elle freine l’activité bien que se développant de façon erratique et elle concerne surtout

les carburants. Des actions de lutte sont menées sans cesse.

1.2.2.3. Les forces liées au pouvoir de négociation

des clients et des fournisseurs

Les clients distributeurs que sont les gérants de station ne détiennent pas encore

un fort pouvoir de négociation. Les prix sont homologués par la CSPH6 et le GPP7 laisse

5 Le budget moyen de construction d’une station services est évalué à 200 millions de FCFA par les experts.

6 Sigle pour désigner la Caisse de Stabilisation des Prix des Hydrocarbures

7 Sigle pour désigner le Groupement Professionnel des Pétroliers

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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libre initiative aux marketers de fixer leurs marges. Les clients consommateurs s’érigent

en associations (transporteurs) et entreprennent souvent des négociations relativement

fructueuses avec le gouvernement camerounais pour l’amélioration de leurs conditions

commerciales par des moyens de pression tels que les grèves. L’Etat reste le principal

fournisseur des produits pétroliers aux marketers par le biais de la SONARA8 avec l’appui

de la SCDP9. Il garde un pouvoir de négociation fort sur ceux-ci. Mais, certains marketers

bénéficient d’une forte position avec une détention de 20% des parts sociales dans

chacune de ces structures dont ils apportent un appui technique.

La connaissance du marché pétrolier au Cameroun, en particulier celui du réseau

de l’aval pétrolier, a permis d’avoir une appréhension plus nette des forces en présence

et des acteurs en rivalité. Fort est alors de constater le nombre réduit des acteurs, la

position dominante couplée de la maturité des pionniers (multinationales) et la

présence d’indépendants nationaux encore dans leur phase de croissance. Plus que tout

autre critère, le nombre d’acteurs est déterminant car c’est lui qui nous permettra dans

la section suivante d’attribuer à ce marché un type de structure défini et reconnu par les

théories de la microéconomie.

8 Sigle pour désigner la Société Nationale de Raffinerie

9 Sigle pour désigner la Société Camerounaise des Dépôts Pétroliers

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SECTION 2 :

IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE

Si la section précédente s’est concentrée sur un état des lieux, celle-ci fera un

état de l’art. Le but ici est de rapprocher les faits dégagés avec la théorie afin d’admettre

le segment réseau de l’aval pétrolier comme une structure typiquement oligopolistique.

Il convient alors d’appréhender théoriquement la notion de marché proprement dite,

puis de faire un point sur la relation entre cette notion et celle de concurrence qui lui est

fortement dépendante.

2.1. La notion de marché

La notion de marché est source de nombreuses connotations. Qu’on le considère

au sens large ou au sens strict, il comprend un nombre d’acteurs dont les actions sont

conséquentes les unes sur les autres. Selon les économistes, le marché est le lieu de

confrontation entre l’offre et la demande.

2.1.1. Le marché sur le plan de la demande

La demande exprimée en faveur d’un produit ou un service est la quantité

vendue en un lieu et en une période donnés (LAMBIN, 2002). Elle vise un segment ou une

entreprise.

2.1.1.1. Demande primaire et part de marché

La demande primaire est la demande totale observée dans un segment et la part

de marché est la demande à l’entreprise ou à la marque (KOTLER, 2000). La demande

primaire de l’activité réseau, sera ainsi constituée de l’ensemble des quantités et

volumes de carburants, lubrifiants, gaz et autres produits pétroliers vendus sur le

territoire national au cours d’une période donnée. La demande à TOTAL par exemple

était de 45,2% en septembre 200710 au Cameroun. Autrement dit, les ventes de TOTAL

10 Source : statistiques GPP

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

ont représenté 45,2% de l’ensemble des produits pétroliers vendus en septembre 2007

par les entreprises pétrolières au Cameroun (TOTAL, TEXACO, TRADEX, MOBIL et les

indépendants).

2.1.1.2. Demande actuelle et demande potentielle

Si la première renvoie à la notion de demande primaire, la seconde, elle, intègre

le cas éventuel de saturation ; c’est-à-dire qu’elle désigne les quantités vendables, non

pas vendues, en un lieu et une période donnés. Ainsi, le marché potentiel du réseau au

Cameroun serait constitué par l’ensemble des quantités maximales que les marketers

pourraient vendre dans un cas de saturation. Les taux de croissance annuels

permanents laissent croire qu’un potentiel reste inexploré. En 2007, il s’est élevé à 3,9%.

Considérer le marché sur le plan de la demande exige donc de scruter l’aspect

relatif aux acquéreurs des produits offerts. C’est sans doute dans cette logique que

KOTLER et DUBOIS le définissent comme un ensemble de personnes susceptibles

d’acquérir un produit. Une telle définition implique que la taille réelle d’un marché ne

dépend pas des seuls effectifs démographiques, mais également de l’existence d’un

pouvoir et d’un vouloir d’achat.

2.1.2. Le marché sur le plan de l’offre

Cette optique de la définition du marché est de le délimiter selon le besoin

satisfait. Le besoin est quelque chose qui déclenche, qui pousse l’organisme à la

recherche d’une solution11. A partir de là, quatre types de marché se distinguent :

2.1.2.1. Le marché générique

Le marché générique est l’ensemble des produits de natures différentes qui

satisfont le même besoin. Pour le cas du marché de l’énergie, les produits susceptibles

de satisfaire ce besoin sont les carburants, l’électricité, l’eau, le gaz.

2.1.2.2. Le marché principal

11 Pierre BIKANDA, Connaissance du marché et du comportement du consommateur, séminaire en Licence Commerce et Distribution, Université Catholique d’Afrique Centrale, année académique 2003 – 2004

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Le marché principal s’intéresse aux offres satisfaisant le même besoin, avec les

mêmes produits, et utilisant la même technologie. Le marché de l’énergie pour

automobiles au Cameroun (les carburants) en est un cas illustratif.

2.1.2.3. Le marché environnant

Le marché environnant indique l’ensemble des produits substituts à ceux du

marché principal. On peut alors citer, dans le même cas, les produits de substitution aux

carburants tels que l’électricité, l’eau et l’énergie solaire.

2.1.2.4. Le marché support

Le marché support est lié à l’accompagnement des produits du marché où on se

trouve. C’est l’ensemble des produits complémentaires à la consommation d’un autre.

Une voiture est nécessaire pour la consommation du carburant, une plaque à gaz est

nécessaire pour la consommation du gaz conditionné, etc.

Si définir la notion de marché revient à s’intéresser aux deux optiques de l’offre

et de la demande, la développer exige qu’on l’associe à une autre plus complexe et dont

il est corrélatif (la concurrence), tant sa structure en dépend.

2.2. Le marché et la concurrence

Le terme marché peut désigner la demande ou l’offre. Dans ce dernier cas, le

nombre d’acteurs le structure et impulse le type de concurrence. En fonction de la

diversité des concurrents, le marché prend une structure particulière. Le but ici est de

présenter les différentes structures pour décrire les mécanismes liés au cas d’oligopole.

2.2.1. Les structures de marché

Des études micro économiques ont été menées sur les interactions

qu’entretiennent des concurrents dans un marché (GOULD et FERGUSSON, 1982). Selon

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

eux, le nombre de concurrents attribue au marché une structure bien particulière.

Chaque cas pouvant ainsi être étudié isolément des autres.

2.2.1.1. Le monopole

Ce cas suppose un seul offreur sur le marché. L’entreprise en situation de

monopole doit avoir une capacité de production suffisante afin de couvrir la demande.

Au Cameroun, il s’illustre dans un pan stratégique de l’aval pétrolier (le raffinage) avec

la Société Nationale de Raffinerie (SONARA). Il est également observé dans l’activité

industrielle de la cimenterie avec pour seul offreur CIMENCAM. Il peut aussi s’observer

lors de la phase de lancement d’un nouveau produit ; on parle alors de monopole du

pionner (LAMBIN, 2002). C’était le cas de la CAMEROON TELEVISION (CTV) aux débuts

de la télévision au Cameroun dans les années 1980.

2.2.1.2. La concurrence monopolistique

Ce cas préconise plusieurs offreurs dont un ou quelques rares détiennent la

position dominante. Le leader fixe les règles et se déploie à sa guise face à une

concurrence impuissante. Avec le rachat du réseau MOBIL en Afrique en 2007, TOTAL

s’est réservé son acquisition au Cameroun afin d’éviter la position dominante avec plus

de 65% des parts de marché. La structure de l’aval pétrolier aurait pris la forme d’une

concurrence monopolistique au Cameroun.

2.2.1.3. La concurrence pure ou parfaite

C’est le cas de figure à structure parcellaire avec de nombreux offreurs et

plusieurs demandeurs. Il est le cas inverse du monopole et s’illustre dans de nombreux

secteurs d’activité tels que l’agroalimentaire (produits laitiers, épicerie) et le

cosmétique. Elle est l’un des cas les plus répandus dans les économies modernes.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

2.2.1.4. L’oligopole

L’oligopole est une situation concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales

est très forte, du fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques

entreprises dominantes (LAMBIN, 2002). Les forces en présence sont bien connues de

chacun. La nécessité pour chaque entreprise est de reconnaître que ses actions

affectent les concurrents qui réagiront en conséquence (GOULD, FERGUSON ; 1982), et

qu’il vaut mieux prévoir les intentions des concurrents, que de les subir une fois

matérialisées en actions. La dépendance entre concurrents est d’autant plus forte dans

le cas où les produits sont indifférenciés ; on parle alors d’oligopole indifférencié par

opposition avec l’oligopole différencié où les biens ont des qualités distinctives

importantes pour l’acheteur. Une structure oligopolistique offre une particularité

double :

Les actions menées par un concurrent suscitent une attention mesurée

des rivaux et une réaction immédiate est souhaitée ;

Puisque le marché est partagé, les actions bénéficiant aux uns seront

dommageables pour d'autres. Par conséquent, une action entreprise par

l’un aura sa contrepartie dans une manœuvre entreprise par un autre.

Bien que le nombre de concurrents soit limité, l’intensité de la concurrence entre

ces rivaux n’est pas sans acharnement. Du fait des actions et des réactions des uns et

des autres, le cas de l’oligopole reste passionnant car on y mesure directement

l’ampleur des actions déployées sur le terrain et le phénomène de cause à effets qui

l’anime. Cette situation concurrentielle décrit le degré d’interdépendance entre

concurrents, ce qui suscite des comportements concurrentiels caractéristiques (LAMBIN,

2002).

2.2.2. Les mécanismes liés au cas d’oligopole : un phénomène de cause

à effets

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Le but ici est de rapprocher les structures concurrentielles construites par les

économistes aux réalités de l’activité réseau. Nous analyserons le mécanisme de prix, les

types de comportements des concurrents et la matrice des réactions concurrentielles.

2.2.2.1. Le mécanisme de prix

En oligopole indifférencié, les produits sont perçus comme des commodités et le

choix de l’acheteur repose essentiellement sur les prix. Ces conditions sont donc

favorables à une concurrence intense par les prix, sauf si une entreprise dominante peut

imposer une discipline et faire accepter un prix directeur. Dans ce cas, on parle de price

leadership. Si, par contre, une concurrence par le prix se développe, elle aboutit

généralement à une dégradation de la rentabilité de l’ensemble des rivaux, surtout si la

demande primaire est non expansible (LAMBIN, 2000)12.

L’absence de coopération ou de discipline aboutit à une situation détériorée

pour chacun. Dans un marché non expansible, la concurrence devient alors un jeu de

partage du marché qui ne profitera pas à long terme, car dépréciant la rentabilité, et où

les entreprises qui cherchent à augmenter leurs ventes ne peuvent le faire qu’au

détriment de leurs concurrents directs (VARIAN, 2006). La concurrence tend alors à

devenir plus agressive que dans une structure de croissance, où chacun a la possibilité

d’augmenter ses ventes en se contentant de progresser au rythme d’augmentation de la

demande primaire, c’est-à-dire à part de marché constante. Il n’est pas rare d’observer

des comportements belliqueux dans certains cas, comme ceux décrits par la théorie des

jeux au risque de déboucher sur des guerres de prix qui ont pour objectif de

contrecarrer toute action des concurrents avec pour conséquence de les exclure du

marché.

12 Selon LAMBIN, la baisse de prix consentie par une firme suscite des déplacements

importants d’acheteurs attirés par le prix réduit. La part de l’entreprise augmente tandis que ses

concurrents voient la leur diminuer et adoptent la même baisse de prix pour contrer le mouvement.

L’égalité des prix est restaurée, mais à un niveau de prix inférieur et moins rémunérateur pour tout le

monde. La demande primaire dans le segment étant non expansible, la baisse de prix moyen n’a pas

contribué à augmenter la taille du marché total.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Les prix de l’aval pétrolier (réseau) sont homologués par la Caisse de Stabilisation

des Prix des Hydrocarbures. Ainsi, les prix publics des carburants et du gaz sont

identiques d’un concurrent à un autre. En somme, les mécanismes liés au cas de

l’oligopole présenté par l’aval pétrolier (activité réseau) ne se fondent pas sur la liberté

de baisser le prix du marché. Chaque concurrent applique le prix fixé sur le marché à

partir d’une grille de prix des hydrocarbures et d’une structure formelle de discipline

animée par la CSPH et le GPP. Il n’y a donc pas de mécanisme fondé sur une guerre de

prix. Ce qui fait de notre cadre de recherche un cas d’oligopole indifférencié atypique.

L’avantage concurrentiel s’acquerra sans doute sur des variables autres que le prix et la

rivalité entre les différents acteurs prend alors la forme d’une concurrence hors-prix.

2.2.2.2. Les comportements concurrentiels

Dans un marché stagnant et à structure oligopolistique, la prise en compte des

comportements des concurrents est un aspect essentiel qui doit présider à l’élaboration

de la stratégie. Par comportement concurrentiel LAMBIN entend l’attitude que prend une

entreprise dans son processus de décision vis-à-vis des actions et réactions de ses

concurrents. Il les a regroupés dans la pratique autour de cinq comportements types :

Un comportement indépendant s’observerait lorsque les actions et/ou

réactions des concurrents ne sont prises en compte ni implicitement, ni explicitement

dans les décisions de la firme. Ce qui n’est pas observé dans le réseau de l’aval pétrolier

car chaque marketer cherche à anticiper ou à réagir aux actions de ses concurrents,

dont aucun ne jouit d’une position dominante.

Un comportement accommodant correspondrait à une attitude confiante

ou complaisante qui recherche l’entente ou la collusion, tacite ou explicite, plutôt que la

confrontation systématique. Les marketers pétroliers au Cameroun se sont regroupés

explicitement en cartel par le Groupement Professionnel des Pétroliers, organe de

convention et réglementaire.

Un comportement adaptatif reposerait sur une prise en compte explicite

des actions de la concurrence ; il consiste à adapter ses propres décisions à celles de la

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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concurrence, sans toutefois anticiper les futures réactions de celle-ci. Si les divers

concurrents sur le marché adoptent tous un comportement de ce type, on assiste à une

succession d’adaptations mutuelles jusqu’à une stabilisation éventuelle. Mais les petits

indépendants du marché, du fait de leur petite taille et de leurs moyens limités,

adaptent leur stratégie en fonction du rythme concurrentiel, laissant les actions

anticipatives aux leaders du marché (TOTAL, TEXACO, OILIBYA, TRADEX).

Un comportement anticipatif est plus sophistiqué et consisterait à

anticiper les réactions des concurrents aux décisions de la firme, en leur attribuant un

comportement du type précédent. Il est donc supposé que la firme anticipe bien la

réaction de ses concurrents et l’incorpore dans l’élaboration de sa stratégie. Il a été

démontré, par expérience, dans l’aval pétrolier que les actions anticipatives constituent

des facteurs significatifs de réussite. Ce cas a été fortement démontré par l’implantation

stratégique des sites des uns et des autres et par l’anticipation des livraisons lors

d’évènements exceptionnels.

Un comportement agressif consisterait également à anticiper les

réactions des concurrents aux décisions de la firme, mais en leur attribuant cette fois un

comportement qui les amènerait à adopter la stratégie la plus défavorable à

l’adversaire. Les conventions collectives initiées par le GPP ont permis à la structure de

l’aval pétrolier au Cameroun d’éviter, voire de rompre de pareils comportements sur le

marché, qui tendraient à déprécier la valeur.

L’activité réseau de l’aval pétrolier reste par essence, un cas illustratif d’oligopole

indifférencié ; c’est l’exemple des carburants et du gaz domestique. Les comportements

les plus fréquents sont adaptatifs et anticipatifs. Cependant, un segment de ce marché

illustre l’oligopole différencié. Cette différenciation porte autant sur les prix que sur la

qualité du produit. En effet, les attributs liés à la technologie (indices de viscosité ou de

performance) et au prix des lubrifiants peuvent différer d’un marketer à un autre. Le

mérite revient à ceux qui seront capables d’anticiper les actions des concurrents. La

matrice d’analyse des réactions concurrentielles en est un outil d’aide.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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2.2.2.3. L’analyse des réactions concurrentielles

La matrice de réaction concurrentielle de LAMBIN est un instrument utile à

l’analyse et à l’anticipation des stratégies adoptables en réaction à une action entreprise

par le concurrent direct (LAMBIN, 1976, p.22-27) et dont la synthèse est la suivante : la

matrice oppose deux marques : la marque étudiée (A) et son concurrent direct (B). L’un

et l’autre peuvent agir et réagir par différents moyens marketing, par exemple le prix, la

publicité ou la qualité du produit. Dans la matrice, on visualise la suite d’actions initiées

par la marque A. Les actions possibles sont de réduire le prix, d’augmenter la pression

publicitaire, ou d’améliorer la qualité du produit. Les réactions de la marque B, le

concurrent le plus dangereux, sont représentées en colonnes. Les coefficients de la

matrice sont les probabilités de réaction de la marque B aux initiatives de la marque A.

Table1. 3: Matrice des probabilités de réaction concurrentielleActions de la

marque ARéactions de la marque B concurrente de A

Prix (p) Publicité (s) Qualité (x)Prix Publicité Qualité

Pp.pn

Ps.pPx.p

Pp.sPs.sPx.s

Pp.xPs.xPx.x

Source : LAMBIN (1976, p.24)n Le premier indice désigne la marque qui prend l’initiative de l’action. Le second indice décrit la réponse du concurrent.

En diagonale, figurent les probabilités pour que la marque B réponde à la

marque A sur le même terrain, par exemple en réagissant à une baisse de prix par une

baisse de prix. On parle alors de réaction directe. Hors diagonale, on a les probabilités

que la marque B réagisse à la marque A sur un terrain différent, par exemple en

contrant une baisse de prix par une augmentation de la pression publicitaire. Il s’agit

dans ce cas de réaction indirecte. Ces probabilités de réaction peuvent être estimées par

référence à des comportements antérieurs ou en s’appuyant sur les jugements des

dirigeants et leurs évaluations des forces et faiblesses du concurrent. Une fois la matrice

construite, chaque action marketing envisagée peut être analysée à la lumière des

réactions probables du concurrent. Si les données qui figurent dans la matrice sont des

probabilités, leur somme horizontale devra être égale à l’unité. En d’autres termes, si les

dirigeants pensent qu’il y a 70 chances sur 100 que le concurrent s’aligne sur le prix

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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réduit, mais seulement 20 chances sur 100 qu’il soit capable d’adopter la même

amélioration de la qualité du produit, il peut être plus intéressant de privilégier un

programme de qualité qu’une action sur les prix puisque le risque d’être imité est moins

grand. La matrice des réactions concurrentielles est un instrument d’aide à la décision

utile pour définir une stratégie d’approche d’un marché et pour tenter d’anticiper au

mieux les réactions de la concurrence. Les moyens du marketing utilisés dans cette

matrice ne sont qu’illustratifs. En fonction de la spécificité, d’autres moyens du

marketing que le prix, la publicité et la qualité du produit, peuvent être exploités. De

même, la prise en compte des délais de réaction du concurrent est nécessaire.

Nous venons d’identifier de façon factuelle et théorique le type de marché

ressorti par l’activité réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. S’il est vrai que les faits ont

été présentés tels qu’ils sont, il n’en demeure pas moins que les traits caractéristiques

dégagés par ce marché lui confèrent une typographie reconnue par les théories

microéconomiques telles que préconisées par les chercheurs. En effet, le nombre des

concurrents, non pas pléthorique, encore moins faible, est plutôt réduit. Les forces en

présence sont bien connues. La double particularité fondée sur la mesure attentive des

actions entreprises par chaque concurrent et le couple alternatif bénéfice / dommage de

ces actions du fait du partage du marché, en est une caractéristique fortement

démontrée. L’activité réseau de l’aval pétrolier est donc un cas de structure

oligopolistique avec une situation concurrentielle où la dépendance entre les firmes

rivales est très forte.

Cet antagonisme sur les actions des uns entraînant les réactions des autres, et

cette forte dépendance nous interpellent à introduire notre question de recherche qui

est de savoir comment conforter sa position concurrentielle dans ce type de marché

qui est d’essence oligopolistique ? Cette question centrale implique deux questions

secondaires. Si la première cherche comment apprécier la position concurrentielle en

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

vue de la prise de décisions stratégiques, la seconde veut déterminer quels sont les

facteurs clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel ?

Conforter sa position concurrentielle demande à se positionner face à ses

concurrents (KOTLER et DUBOIS, 2000). Ce chapitre n’apporte pas de réponses sur la

manière d’agir, mais se limite à expliquer la problématique soulevée par le souci de

conforter sa position concurrentielle. Les outils stratégiques nécessaires à l’évaluation

de la position concurrentielle et à l’acquisition d’un avantage défendable sont encore

inconnus. La réponse sera apportée au chapitre suivant dont le but sera de ressortir les

types de stratégies de positionnement face à la concurrence.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CHAPITRE 2CHAPITRE 2 : :

LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT

Le problème fondamental que soulève la concurrence repose sur la recherche

permanente d’un avantage concurrentiel défendable. Grâce à l’appréciation de sa

position concurrentielle sur son marché de référence, une firme adaptera sa stratégie

en conséquence. Cette analyse préalable doit amener les décideurs à poser un

diagnostic dont la clé permettra de trouver le moyen de devancer ses concurrents et

maintenir cette avance. Le but de ce chapitre est de faire appel au marketing

stratégique afin d’explorer l’état de l’art de la stratégie concurrentielle. La démarche

consistera spécifiquement à présenter les modèles d’évaluation de la position

concurrentielle à partir du portefeuille de produits sur leurs marchés respectifs d’une

part, et la théorie de l’avantage concurrentiel à partir des activités créatrices de valeur

pour la firme d’autre part.

« Poser les questions, c’est les résoudre… »

Albert EINSTEIN

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

SECTION 1 :

LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE L’ANALYSE

DU PORTEFEUILLE DE PRODUITS

Maîtriser les mécanismes de prix, prévenir les types de comportements des

concurrents et analyser les réactions concurrentielles ne suffisent pas pour conforter sa

position face à la concurrence. Ces indicateurs permettent juste d’avoir une

connaissance pratique du marché dans lequel l’on se trouve. Confrontées à la nécessité

de définir une stratégie, les entreprises peuvent s’appuyer sur différents modèles

d’analyse de leur position concurrentielle à partir de leur portefeuille de produits

(DETRIE, 1997). Ces modèles ont pour vocation d’aider à la prise de décision par une

mise en contribution des variables du marché.

1.1. Présentation du cadre de création des modèles d’analyse

La multiplication des modèles d’analyse stratégique au cours des années

soixante et soixante-dix résulte d’un double besoin :

o Le besoin d’un cadre conceptuel et d’outils propre à rationnaliser les

choix stratégiques ;

o Le besoin de comparer selon des méthodes homogènes, des domaines

d’activité différents et de gérer un portefeuille de telles activités.

Tous ces modèles s’inscrivent dans un continuum qui va du plus universel au plus

instrumental comme le montre la figure 2.1.

Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique

Source : DETRIE (1997)

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

LCAG PORTER ADL

ANSOFF MC KINSEY BCG

Modèle sociologique Modèle microéconomique

Exhaustivité Instrumentalité

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

L’approche universelle, dont le fleuron est le modèle LCAG (Professeurs

LEARNED, CHRISTENSEN, ANDREWS et GUTH) repose sur un système de liste exhaustive

des variables qui s’intègrent dans un raisonnement logique et itératif. Elle est le fruit

d’universitaires soucieux de ne rien oublier (DETRIE, 1997).

L’approche instrumentaliste, à l’inverse, privilégie quelques variables clés sur

lesquelles elle se concentre. Elle est le produit de cabinets conseil et a pour but de

faciliter les choix stratégiques des entreprises diversifiées gérant un portefeuille de

segments d’activités distincts. Parce qu’elles sont plus opérationnelles et qu’elles

proposent des approches complémentaires, nous ferons, dans cette section, une place

aux matrices stratégiques les plus utilisées par les entreprises (LAMBIN, 2002), et mises

au point par les principaux cabinets conseil en management américains : le BOSTON

CONSULTING GROUP et MC KINSEY.

1.2. La méthode du BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Le modèle du BCG est un modèle de base essentiel à l’analyse pure et simple de

chacun des produits du portefeuille dans son segment de marché (DETRIE, 1997). Le

but, dans ce paragraphe, est de présenter le modèle BCG, l’interpréter et en ressortir les

limites essentielles.

1.2.1. Présentation du modèle et de sa matrice

La société BOSTON CONSULTING GROUP (1968 et 1998) a largement contribué à

diffuser la loi d’expérience. Sa matrice est la plus ancienne et la plus simple à mettre en

œuvre. Nous ressortirons tour à tour l’objectif du modèle, les critères d’analyse qu’il

préconise, les variables qu’il prend en compte et les types de positionnement possibles

qu’il offre pour une entreprise.

1.2.1.1. Objectif du modèle

Le modèle du BCG est un outil d’aide à la prise de décision stratégique par la

mise en évidence des différentes situations possibles de chacun des produits de

l’entreprise à un moment donné sur leurs segments de marché respectifs. C’est cette

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

mise en évidence qui permettra à l’entreprise d’évaluer la situation de chacun de ses

produits sur leurs marchés respectifs et de mettre en place une stratégie adaptée au

portefeuille d’activités en fonction du constat réalisé. Le modèle prend en compte des

critères d’analyse bien précis.

1.2.1.2. Critères d’analyse

L’analyse déduite du modèle du BCG a pour critère principal la position

concurrentielle de chacun des produits du portefeuille de l’entreprise sur le marché

analysé en mettant en avant leurs points forts (en termes de produit) et leurs points

faibles. La position concurrentielle renvoie à la place qu’occupe l’entreprise, ou encore

chacun des produits de son portefeuille, par rapport à ses rivales, ou aux produits

concurrents, et indique plus précisément la part de marché de l’entreprise dans chacun

des segments de marché où elle investit. La combinaison de ce critère avec la croissance

du secteur déduit les variables managériales prises en compte.

1.2.1.3. Variables prises en compte

Le modèle du BCG prend en compte des critères sur deux variables qui sont la

part de marché de l’entreprise dans le secteur étudié et le taux de croissance global du

marché analysé. Le taux de part de marché de chaque produit permet une classification

du portefeuille produits et induit le degré de différenciation des stratégies adaptables

dans chaque cas. Le critère du taux de croissance permet d’avoir une vision dynamique

de l’activité de l’entreprise et de donner toute sa pertinence aux décisions stratégiques

qui seront adoptées. Le taux de croissance du marché situe le produit de l’entreprise

dans son cycle de vie et révèle le potentiel du marché qui reste inexploré. L’ensemble de

ces situations spécifiques par produit constitue le positionnement de l’entreprise.

1.2.1.4. Positionnement de l’entreprise

Face aux deux variables énoncées plus haut, la position de l’entreprise peut être

faible ou forte. L’appréciation de la part de marché se fait relativement au produit

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

leader. Il convient alors de calculer la part de marché du produit par rapport à celui qui

est leader sur le segment.

L’on aura alors : Pm13r = pmc / pml.

La position concurrentielle est forte si la part de marché relative du produit

étudié est égale à la valeur « 1 », et faible dans le cas où elle est inférieure à la valeur

« 1 ».

Par ailleurs, l’appréciation du taux de croissance se fait par la formule suivante :

Taux de croissance

= (réalisations année n - réalisations année n-1) / (réalisations année n-1)

La croissance du marché est alors forte si le ratio comparatif ci-dessus est

supérieur à la valeur « 0 », et faible dans le cas inverse. Bien que constituant un outil

d’analyse relativement pertinent, l’interprétation du modèle BCG ressort tout de même

des limites.

1.2.2. Interprétation et limites du modèle

La table 2.1 permet, par croisement des variables, de classer le portefeuille de

produits de l’entreprise. A double entrée, il regroupe ainsi les produits selon qu’ils

soient vedettes, vaches à lait, dilemme ou poids morts.

Table2. 1 : Matrice BCG

Part de marché

Forte Faible

Croissance du

marché

Forte Produits « Vedettes » Produits « Dilemme »

Faible Produits « Vaches à lait » Produits « Poids morts »

Source : synthèse des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)

Chacune des familles du portefeuille de produits constitué à partir de la table 2.1

présente des caractéristiques bien définies. Et selon les différents cas, l’entreprise doit

savoir adapter sa stratégie en conséquence.

13 Soit un produit donné, Pmr : part de marché relative pmc : part de marché du produit étudié pml : part de marché du produit leader

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

1.2.2.1. Les produits vaches à lait

Dans le contexte d’un marché mature (faible croissance de la demande) ne

nécessitant pas beaucoup d’investissements supplémentaires, l’entreprise dispose d’un

produit bénéficiant d’une bonne compétitivité (part de marché importante). Ces

produits doivent donc être maintenus dans le portefeuille d’activité de l’entreprise car

ils ne nécessitent pas la mobilisation de ressources complémentaires et au contraire, ils

génèrent des flux importants de ressources financières qui pourront être utilisées par

l’entreprise pour soutenir d’autres activités. Par contre, ils n’offrent pas beaucoup de

potentiel de développement tels que les produits « vedettes » dont la présentation va

suivre.

1.2.2.2. Les produits vedettes

Ils constituent le portefeuille d’activité dans lequel l’entreprise dispose d’un

avantage compétitif par rapport à ses concurrents dans des marchés qui présentent

encore un potentiel de développement intéressant. Les produits identifiés comme étant

des « vedettes » constituent les futures « vaches à lait » de l’entreprise mais pour cela,

l’entreprise doit développer une démarche stratégique de soutien pour ces produits qui

passe par des investissements accrus et donc une utilisation plus importante de

ressources pour l’entreprise. Les produits « vedettes » constituent une catégorie de

produits du portefeuille qui nécessite de gros efforts d’investissements.

1.2.2.3. Les produits dilemmes

Dans le cas des produits « dilemmes », le positionnement de l’entreprise se

caractérise par un avantage compétitif non déterminant (part de marché faible) mais

dans un secteur d’activité porteur pour l’avenir. On parle alors de dilemme car

l’entreprise se trouve confrontée à un choix stratégique : soit investir de manière plus

importante dans ces produits pour tenter d’en faire des vedettes, soit se désengager du

secteur si les perspectives d’acquérir une position concurrentielle significative sont

incertaines. Le risque alors est de ne pas valoriser les ressources engagées. Dans le

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

premier cas (investissement important), ces produits sont appelés à devenir des

« vedettes ». Par ailleurs, dans le cas contraire (désengagement), ils deviennent

purement et simplement des « poids morts ».

1.2.2.4. Les produits poids morts

Ces produits ne dégagent pas de ressources financières pour l’entreprise (part de

marché trop faible) et n’en dégageront pas à l’avenir (marché mature). En conséquence,

l’entreprise n’a aucun intérêt à maintenir ces activités dans le futur et aurait même

plutôt intérêt (hors autres considérations stratégiques) à se retirer de ces marchés afin

de pouvoir consacrer les ressources ainsi libérées à son portefeuille d’activité

générateur de ressources à l’avenir.

Le modèle BCG présente l’avantage d’être le plus opérationnel en donnant la

priorité à la part de marché et au taux de croissance de l’activité (DETRIE, 1997). Nul

besoin d’analyses sophistiquées et détaillées sur chaque activité. La contrepartie de

cette instrumentalité du modèle BCG est son caractère mécaniste. L’effet d’expérience

joue à plein si le coût constitue le seul avantage concurrentiel. Son application ne se

vérifiera donc pas dans les activités touchant au domaine artistique ou de la mode où il

n’existe pas, ou que très peu, d’effet d’expérience, et dans le cas où l’arbitrage des

consommateurs est motivé par d’autres critères que les coûts comme la qualité,

l’image, la technologie, le service, etc.

Le modèle s’appuie uniquement sur la notion d’avantage concurrentiel interne

et ne prend pas en compte l’avantage concurrentiel externe dont peut bénéficier une

entreprise.

1.3. Le modèle de MC KINSEY

Le modèle de MC KINSEY met en exergue une matrice à double entrée qui offre

un éventail plus large de choix stratégiques à l’entreprise en quête d’avantage dans un

marché concurrentiel (DETRIE, 1997). Nous ferons successivement une présentation du

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

modèle de MC KINSEY et de sa matrice, et nous l’interpréterons dans le but d’en

ressortir les limites fondamentales.

1.3.1. Présentation du modèle et de sa matrice

Nous préciserons tour à tour l’objectif visé par le modèle de MC KINSEY, les

critères d’analyse et les variables qu’il prend en compte, pour enfin déboucher sur les

types de positionnement possibles qui en découlent.

1.3.1.1. Objectif du modèle

Tout comme le modèle du BCG, le modèle de MC KINSEY est un outil d’aide à la

prise de décision par la mise en évidence des différentes situations possibles de

l’entreprise à un moment donné sur un marché particulier. Sa particularité est qu’elle

offre une palette plus large de situations. Ce qui permet un positionnement plus nuancé

de l’entreprise par rapport à son marché de référence et à partir de critères d’analyse

bien précis.

1.3.1.2. Critère d’analyse

Le modèle de MC KINSEY repose sur le même critère que la matrice du BCG,

c'est-à-dire la situation de l’entreprise par rapport à ses concurrents directs. Si l’analyse

du BCG est fondée sur la part de marché de l’entreprise dans chaque segment à partir

de la croissance du marché, ce cas spécifique intègre une plus large plage de réflexion

qui étend l’analyse, non pas à la croissance, mais à la valeur du secteur. Le but ici n’est

plus de procéder à une classification du portefeuille de produits, mais d’avoir une vision

matricielle qui analyse la rentabilité pour l’entreprise par la prise en compte de variables

significatives.

1.3.1.3. Variables prises en compte

La position concurrentielle de l’entreprise est évaluée à partir d’un ensemble de

critères qualitatifs et quantitatifs qui donnent une vision plus large de la position

concurrentielle de l’entreprise par rapport à une analyse du BCG focalisée sur la part de

marché de l’entreprise. Parmi les critères utilisés, on peut citer le montant des

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

investissements en recherche et développement, l’efficacité du réseau de distribution

ou de la fonction achat de l’entreprise, la part de marché. En plus, le modèle MC KINSEY

étudie la valeur du secteur pour l’entreprise, non plus seulement en fonction de son

taux d’évolution futur, mais aussi en fonction de la correspondance qui existe entre les

compétences clés de l’entreprise et ses compétences nécessaires pour acquérir une

position concurrentielle forte sur son marché de référence.

1.3.1.4. Positionnement de l’entreprise

Le positionnement de l’entreprise se fait par rapport aux deux critères retenus.

La position de l’entreprise par rapport aux critères analysés peut être de trois ordres, à

savoir faible, moyenne ou forte. Ceci permet alors de définir non pas quatre (4) mais

neuf (9) types de stratégies possibles. Et le but ici n’est plus de constituer un portefeuille

classifié de produits, mais plutôt d’apprécier le type d’action à mener sur le marché de

référence. En somme, cette matrice permet à l’entreprise de décider du maintien, de

l’accroissement, du retrait ou du désinvestissement selon les cas de figures présentés.

1.3.2. Interprétation et limites du modèle

La table 2.2 regroupe les neuf (9) stratégies éventuelles offertes à partir des

combinaisons à double entrée de la valeur du secteur d’une part, et de la position

concurrentielle d’autre part.

Table2. 2: Matrice de MC KINSEY

Valeur du secteur

Forte Moyenne Faible

Position concurrentiell

e

Forte Maintenir la position coûte que coûte

Maintenir la position, suivre le développement

Rentabiliser l’investissement

(Vache à lait)

MoyenneAccroître les efforts,

risque de marginalisation

Rentabiliser avec prudence Retraite sélective

FaibleDoubler la mise ou

abandonnerRetraite progressive et

sélectivePoids morts

Désinvestissement

Source : synthèses des recherches de DETRIE (1997) et LAMBIN (2002)

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Ce modèle reprend l’approche BCG en présentant l’avantage d’offrir une gamme

de choix stratégiques plus importante pour l’entreprise. Les neuf stratégies possibles

ainsi obtenues sont alors les résultats des croisements des variables obtenus dans la

table 2.2.

1.3.2.1. Cas de position forte

Ce cas de figure suppose trois hypothèses indépendantes. La première

hypothèse suppose que, si l’analyse de la valeur du secteur s’avère forte, l’entreprise

doit maintenir sa position coûte que coûte. Cependant, pour la seconde hypothèse, si la

valeur du secteur est moyenne, l’entreprise doit maintenir sa position et suivre le

développement. Enfin, la troisième hypothèse préconise d’adopter la stratégie la plus

propice qui consistera à rentabiliser l’investissement des produits à fortes parts de

marché et à croissance faible (cas des vaches à lait) si le secteur de référence a une

valeur faible.

1.3.2.2. Cas de position moyenne

Les trois hypothèses de ce second cas de figure supposent que si la valeur du

secteur est forte, il faut, pour l’entreprise, adopter une stratégie d’accroissement des

efforts avec pour risque de marginalisation. Si par contre, la valeur du secteur est

moyenne, la stratégie à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec

prudence. Si enfin le secteur n’est pas porteur de valeur, une stratégie de retraite

sélective est préconisée.

1.3.2.3. Cas de position faible

Les postulats de base du cas où la position concurrentielle de l’entreprise est

faible dévoilent trois stratégies possibles en fonction de la valeur du secteur. Ainsi, si le

secteur est porteur, l’entreprise dont la position concurrentielle est faible doit doubler la

mise ou abandonner le secteur. Si la valeur du secteur est moyenne, dans ce cas, il est

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

conseillé de se retirer progressivement et sélectivement. Si, enfin, le secteur n’est pas

porteur, l’entreprise doit alors procéder au désinvestissement.

La limite essentielle du modèle de MC KINSEY repose sur le fait que la prise en

compte de l’attrait de l’activité pour l’entreprise peut conduire à des phénomènes de

myopie particulièrement graves, l’optique production réapparaissant à côté de l’optique

marché. De plus, en gommant la notion de maturité, le modèle MC KINSEY fait l’impasse

sur la dynamique concurrentielle. Enfin, si l’on constate qu’il manque de base sur le plan

de la théorie économique, et qu’il est difficilement quantifiable, on peut conclure qu’il

s’agit plus d’une grille de réflexion que d’un modèle permettant de définir une stratégie.

Son champ d’application cible les entreprises à activités liées, confrontées à des

problèmes de choix dans leurs activités actuelles (élagage, recentrage) ou dans des

activités nouvelles (diversification).

De telles matrices ont comme principal objectif de permettre aux entreprises

d’affiner leur analyse stratégique en tentant de représenter leur portefeuille de produits

selon un critère de compétitivité et des variables bien précis. Ce critère de compétitivité

permet par la suite d’affecter de manière optimale les ressources de l’entreprise vers les

secteurs les plus à même de profiter à l’entreprise, c'est-à-dire les secteurs porteurs

plus tard d’un accroissement des ressources de l’entreprise. S’il est vrai l’importance du

souci de compétitivité dans l’analyse de la position concurrentielle, il n’en demeure pas

moins la nécessité de s’orienter vers la performance de l’entreprise qui est le niveau de

résultat obtenu par les fonctionnalités de base (KOTLER & DUBOIS, 2000, p.731). Car, un

avantage concurrentiel peut s’obtenir en fonction de la structure concurrentielle du

marché, mais également en fonction du potentiel de différenciation de la chaine de

valeur. La critique fondamentale des modèles du BCG et de MC KINSEY réside alors sur

le fait que l’entreprise porte son analyse vers la seule compétitivité. Or la prise en

compte de l’analyse de la performance, c’est-à-dire des activités de l’entreprise est

importante, puisque finalement, c’est elles qui sont porteuses de valeur pour le client.

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

PORTER y a fondé sa problématique et a mené des travaux à cet effet. Pour cela,

il préconise un outil d’analyse qui va au-delà du simple portefeuille de produits de

l’entreprise, puisqu’il intègre l’ensemble des activités classifiées qui sont déterminantes

pour la satisfaction du client. C’est la théorie de la chaîne de valeur de l’entreprise dont

la substance est dévoilée par les articulations de la section qui va suivre.

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SECTION 2 :

LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE

L’ANALYSE DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE

VALEUR

« L’avantage concurrentiel procède essentiellement de la valeur qu’une firme est

capable de créer pour ses clients. Il peut prendre la forme … de la délivrance de

prestations uniques14… ». Présenter cette théorie demande à ressortir les grandes

stratégies de base d’une firme pour aboutir à la notion de chaîne de valeur, facteur

d’avantage concurrentiel.

2.1. Les analyses stratégiques de base

Selon PORTER (1982, p. 52), l’analyse de la concurrence a pour but de révéler la

nature et le degré de réussite des changements stratégiques que, selon toute

vraisemblance, chaque concurrent pourrait entreprendre, les réactions probables de

chaque concurrent face aux mouvements stratégiques des autres firmes, et leurs

réactions probables face à l’ensemble des transformations plus générales de

l’environnement qui pourraient survenir. Si l’on combine l’avantage concurrentiel au

champ d’activités sur lequel une firme s’appuie pour les obtenir, on obtient trois

stratégies pour atteindre des résultats supérieurs à la moyenne du secteur. La question

est de savoir quelle stratégie choisir.

2.1.1. Choix des types d’avantage concurrentiel

L’avantage concurrentiel est au cœur de toute stratégie de base (PORTER, 1999).

Chaque firme doit choisir le type d’avantage qu’elle cherche à avoir sur les autres

protagonistes et l’étendue des activités dans lesquelles elle les obtiendra. En fonction du

champ concurrentiel et du type d’avantage concurrentiel choisi par l’entreprise, celle-ci

obtient un choix tridimensionnel de stratégies de base récapitulé dans la table 2.3.

14 Source : Michael PORTER (1999, p.8)

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Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTERAVANTAGE CONCURRENTIEL

Coûts moins élevés Différenciation

CHAMP

CONCURRENTIEL

Cible large 1. Domination par les coûts 2. Différenciation

Cible

étroite

3A. Concentration fondée sur

des coûts réduits

3B. Concentration fondée sur la

différenciation

Source : PORTER

La matrice proposée par PORTER prend en compte le champ concurrentiel à

partir de la taille de la cible. PORTER considère deux cas de figure : soit la cible est large,

soit elle est étroite. La matrice examine également les types d’avantage concurrentiel

possibles envisageables. Elle obtient alors des combinaisons qui offrent trois stratégies

de base : la domination par les coûts, la concentration et la différenciation.

2.1.1.1. La domination par les coûts

La domination par les coûts suppose que la firme pratique une politique de coûts

réduits par rapport à ceux des concurrents du secteur (PORTER, 1999). Si l’on se place

sous l’angle du client, une telle stratégie n’est pertinente que lorsque le marché

présente une sensibilité au prix. Et la cible est par essence large.

Cette stratégie demeure alors sans fondements si le prix n’est pas différencié.

L’un des exemples contradictoires est le cas des oligopoles indifférenciés où les produits

sont perçus comme des commodités par l’acheteur. Une telle stratégie n’est donc pas

justifiée dans le cas de l’aval pétrolier car les prix sont homologués et les produits sont

identiques d’un marketer à un autre.

2.1.1.2. La concentration

La concentration de l’activité repose sur le choix d’une cible étroite (PORTER,

1999). Qu’elle soit fondée sur les coûts réduits ou sur la différenciation, son applicabilité

tient sur la faible étendue de la cible. En d’autres termes, elle est adéquate si la cible est

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

limitée géographiquement et si elle répond de façon homogène à des critères de

classification.

Si nous restons dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier au Cameroun,

fort sera de noter qu’elle cible une clientèle pléthorique par le biais des stations services

implantées dans l’ensemble du territoire national. L’autre spécificité de cette clientèle,

hormis l’étendue géographique, réside sur le fait qu’elle est diversifiée. Des particuliers

aux ménages, chaque type de clientèle présente un profil et des comportements de

consommation différents. Pour cette double spécificité, le déploiement de la stratégie

de concentration dans le cas de l’activité réseau de l’aval pétrolier ne saurait être

possible.

2.1.1.3. La différenciation

La différenciation reste la stratégie la plus propice dans des situations où la cible

est large et une politique de prix avantageux non praticable (PORTER, 1999).

Contrairement aux deux premières, une firme cherche à se singulariser sur certaines

dimensions fortement appréciées des clients. Elle choisit une ou plusieurs

caractéristiques que les clients perçoivent comme importantes et se met en position de

satisfaire ces besoins.

Ce type de stratégie semble adapté au cadre de notre recherche dans la mesure

où les produits pétroliers apparaissent comme des commodités (pas de sensibilité au

prix) et qu’il convient, dans ce cas, de se démarquer des concurrents en prenant de la

hauteur dans l’esprit des clients. Le mérite ici sera de savoir quel type de différenciation

choisir par rapport à la concurrence.

2.1.2. Les stratégies de différenciation

La différenciation est une stratégie générale qui offre divers axes explorables

(KOTLER & DUBOIS, 2000, p.314). Elle peut porter sur le produit lui-même. Elle peut

également se fonder sur le service, sur le personnel, le point de vente, ou sur l’image.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

2.1.2.1. La différenciation du bien et la concurrence « hors-prix »

En stratégies de combat ou d’entente, la concurrence « hors-prix » se développe

d’autant plus que la limitation de la concurrence par les prix sera plus forte et mieux

respectée. Si les entreprises ont, de façon formelle ou tacite, renoncé à la guerre de prix

jugée trop risquée15, d’autres voies sont recherchées par les entreprises rivales :

l’emballage, le format, le design, la performance, la marque, le service après vente, etc.

C’est bien ce qui se produit actuellement sur le marché de l’automobile où le prix de

vente n’est qu’un argument parmi d’autres, l’essentiel de la publicité étant fondé

suivant les cas, sur le confort, la maniabilité, les performances, l’économie d’entretien,

la consommation de carburant, le contenu du coffre ou le rayon de braquage. Tous ces

attributs constituent autant d’éléments différenciateurs du produit et de concurrence

« hors-prix » (ABRAHAM-FROIS, 2005). Cette vision sera partagée et développée, sous

l’angle du marketing, par de nombreux auteurs dont LAMBIN est le pionnier. Le produit

deviendra, dans cette logique, un panier de services ou d’attributs prépondérants au

choix de l’acheteur (voir figure 2.1).

Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services

Source : LAMBIN (2002, p.70)

La différenciation par le produit portera alors sur une double dimension. D’un

côté, une série de produits sur lesquels les services nécessaires sont prépondérants au

choix de l’acheteur (LAMBIN, 2002). De l’autre côté, une série de produits pour lesquels

toute différenciation semble impossible. Ce sont des produits tels que le sel, le ciment

15 Voir hypothèse de la rentabilité posée par LAMBIN et développée dans le chapitre 1 (les mécanismes de l’oligopole)

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Services ajoutés

Services nécessaires

Service de base

Service de base : Valeur fonctionnelle de la classe de produits

Services nécessaires : Modalités de production et d’accompagnement du service de base (emballage, format, marque, qualité, design)

Services ajoutés : Utilités distinctives offertes par la marque (services, livraison et crédit, garantie, service après vente, installation)

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

ou encore les hydrocarbures. Si l’offre des hydrocarbures est en l’occurrence homogène,

et que toute différenciation semble impossible, il n’est toutefois pas rare de se

distinguer par d’autres services créateurs de valeur pour le client.

2.1.2.2. La différenciation par le service

Lorsque le produit ne peut pas être aisément différencié, l’entreprise à la

recherche d’un avantage concurrentiel peut s’appuyer sur un ou plusieurs services

différenciateurs (LAMBIN, 2002). L’entreprise devra alors s’orienter client, car ce qui

compte, ce n’est plus de rendre disponible le produit au client par une distribution

efficace, mais plutôt d’apporter un maximum d’actions susceptibles de « rendre

service » au client. Le mérite sera donc d’aller au-delà de la satisfaction des simples

besoins du client, mais de ses désirs.

Dans le cas de l’aval pétrolier, la station à essence devient alors une station

services où la satisfaction du client doit rester la préoccupation première. Le client a

certes besoin de carburant, mais il peut aussi vouloir effectuer des vidanges, des

appoints ou des lavages de son automobile, et avoir des services additifs qui lui

permettront de gérer son temps d’attente lors d’une immobilisation de son véhicule.

Des pistes sont alors envisageables qui concernent la facilité d’être servi dans les

quantités et dans les délais, les services gratuits tels que le nettoyage des glaces des

véhicules, la vérification des niveaux sous le capot, etc. La différenciation par le service

peut également s’orienter sur le conseil prodigué au client. La transaction devient dans

ce cas une vente conseil au client.

2.1.2.3. La différenciation par le personnel et le point de vente

Une entreprise peut également acquérir un avantage distinctif substantiel en

recrutant et en formant un personnel de qualité, et en proposant des points de vente

différents par leur couverture, leur niveau d’expertise, et leur degré de performance

(KOTLER et DUBOIS, 2000). Une étude a montré l’importance de certains attributs

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

significatifs pour le client (BAKAM, 2007). Il s’agit du respect des clients, l’accueil, les

avantages offerts, les services, la qualité des produits, l’étendue du choix, et les actions

promotionnelles. Le personnel doit alors être dûment formé pour apporter ces valeurs

au client et les points de vente, doivent dans ce cas offrir un assortiment minutieux de

services et de produits.

2.1.2.4. La différenciation par l’image

Même lorsque les produits et services se banalisent, les consommateurs

décèlent souvent des différences en termes d’image. C’est ce qui justifie l’hypothèse des

théoriciens de la marque (KAPFERRER, 1992) fondée sur l’image de marque. Il convient

ici de faire porter une distinction entre l’identité et l’image (KOTLER et DUBOIS, 2000).

L’identité traduit la façon dont l’entreprise émettrice souhaite se présenter au

marché. L’image correspond aux associations faites par le public récepteur. Le privilège

doit être à l’originalité du message, son caractère distinctif et son pouvoir émotionnel.

L’élaboration de cette identité et sa capacité à produire dans le public l’image voulue,

requiert beaucoup de créativité et de patience. Une fois choisie, l’identité doit être

véhiculée à travers tous les supports de communication et toutes les formes

d’expression, en particulier les symboles et logos, les médias écrits et audiovisuels, les

atmosphères et les évènements.

Si l’avantage concurrentiel peut s’obtenir par la différenciation, il demeure que

l’analyse de ses sources est conditionnée par un examen systématique de toutes les

activités que peut exercer une firme, et leurs interactions. L’instrument fondamental

pour y parvenir est la chaîne de valeur.

2.2. La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel

Comprendre la chaîne de valeur telle que présentée par PORTER demande qu’on

la définisse et qu’on démontre le rôle qu’elle joue dans la quête de l’avantage

concurrentiel.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

2.2.1. La chaîne de valeur

PORTER a présenté la théorie de la chaîne de valeur. A partir de sa définition,

nous notons qu’elle s’intègre dans un flux d’activités pour l’entreprise appelé système

de valeur. Le but, ici, sera de bien comprendre ces deux concepts.

2.2.1.1. Définition de la chaîne de valeur

Toute firme peut se concevoir comme un ensemble d’activités destinées à

concevoir, fabriquer, commercialiser, distribuer et soutenir son produit (PORTER, 1999).

La chaîne de valeur décompose la firme en activités pertinentes au plan de la stratégie

dans le but de comprendre le comportement des coûts et de saisir les sources existantes

et potentielles de différenciation. La chaîne de valeur est la combinaison des activités

qui contribuent à la création de la valeur pour une firme (PORTER, 1999). Elle distingue

les activités principales (logistique, production, commercialisation, vente, services) des

activités de soutien (approvisionnements, développement technologique, gestion des

ressources humaines, infrastructures).

La chaîne de valeur d’une firme s’intègre dans un flux d’activités plus large

appelé système de valeur.

2.2.1.2. Le système de valeur

Le système de valeur suppose, pour une firme, de combiner les chaînes de valeur

des intervenants autant de l’amont (fournisseurs) que de l’aval (distributeurs et clients).

Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER

Source : PORTER (1999, p.51)

Les chaînes de valeur varient d’une firme à l’autre en fonction de leur passé, de

leur stratégie, et de la qualité de sa mise en œuvre. Une différence importante peut

tenir au champ concurrentiel choisi. PORTER entend par champ concurrentiel l’étendue

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Chaîne de valeurs des fournisseurs

Chaîne de valeurs de la firme

Chaîne de valeurs des distributeurs

Chaîne de valeurs des clients

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des activités de conception, de production, de commercialisation et de distribution que

déploie une firme. En desservant un segment de marché particulier, une firme taille sa

chaîne de valeur sur mesure et obtient du même coup, des coûts moins élevés que ceux

des concurrents ou une différenciation plus grande des prestations dans ce segment.

2.2.2. La chaîne de valeur et la différenciation

Par une bonne définition de sa chaîne de valeur, une firme acquiert de

l’avantage concurrentiel. S’il est vrai la diversité des choix de différenciation, il n’en

demeure pas moins que la chaîne de valeur délivre de la valeur pour le client, et peut

être considérée comme élément de différenciation, et donc source d’avantage

concurrentiel.

2.2.2.1. La valeur pour le client

Une firme crée pour le client une valeur qui justifie un surprix (ou une préférence

à prix égal) par l’intermédiaire de deux mécanismes. Il s’agit d’une réduction du coût

pour le client et un accroissement de sa performance (PORTER, 1999).

La différenciation exige que la firme soit la seule capable de créer un avantage

concurrentiel pour son client par d’autres moyens qu’une vente à un prix inférieur.

PORTER suppose que si une firme parvient à réduire les coûts de son client ou à

améliorer sa performance, le client sera prêt à payer un surprix. Ce principe est le même

pour tous les types de clientèle (clients industriels, familles ou individus). Le coût d’un

produit ne comprend pas seulement le coût financier, mais aussi le coût en temps et en

termes de commodité. La valeur client provient alors de la réduction de l’un ou l’autre

de ces coûts. Il aboutit alors à la conclusion que l’amélioration des résultats obtenus par

les consommateurs se traduit par une augmentation de leur niveau de satisfaction.

2.2.2.2. La chaîne de valeur, source de différenciation

La différenciation provient des activités particulières qu’exerce une firme et des

effets qu’elles ont sur le client (PORTER, 1999). Le courant de recherche dans la théorie

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

de la demande lancée par LANCASTER, considère un produit comme un ensemble

d’attributs désirés par l’acheteur. Ces attributs possédant une valeur émergent de la

chaîne de valeur du client et sont reliés aux activités exercées par la firme (LANCASTER,

1979). La différenciation émerge donc de la chaîne de valeur de la firme. La quasi-

totalité des activités créatrices de valeur sont une source potentielle de caractéristiques

uniques. PORTER pense que des firmes bien différenciées ont créé les caractéristiques

qui les rendent uniques à partir d’activités principales ou de soutien. Ainsi, les activités

liées au développement de la technologie peuvent conduire à la conception de produits

dont les résultats sont incomparables. La recherche sans cesse croissante de la

performance des lubrifiants (dans le marché des hydrocarbures) peut, pour ainsi dire,

constituer un facteur prépondérant de quête de différenciation des marketers soucieux

de la réussite de leurs marques. Les activités d’exploitation peuvent influer sur des

formes de mérite particulier comme l’aspect du produit, la conformité aux spécifications

et la fiabilité. Le développement de nouveaux modèles de stations services à l’aspect

moderne et accueillant serait donc un facteur de différenciation. PORTER pense

également que les activités de commercialisation et de vente peuvent aussi avoir un

effet sur la différenciation.

Des activités indirectes telles que l’entretien ou la programmation

contribueraient à la différenciation au même titre que des activités directes comme

l’assemblage ou le traitement des commandes. Le traitement rapide des commandes

ainsi que les livraisons dans les bons délais évitent aux stations services de connaître des

ruptures de stocks.

D’après PORTER, une firme peut aussi se différencier par l’étendue de ses

activités : son champ concurrentiel. Des facteurs de différenciation peuvent résulter

d’un champ concurrentiel large. Il s’agit notamment de la capacité à satisfaire n’importe

où les besoins du client. Il peut aussi s’agir d’un entretien simplifié pour le client si les

pièces de rechange et la philosophie générale de la conception des produits sont

communes à une large gamme de produits. Ils peuvent aussi concerner un point unique

d’achat pour le client, un point unique de service pour le client, et une compatibilité

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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supérieure entre les produits. PORTER conclut que pour obtenir la plupart de ces

avantages, une firme doit assurer la cohérence de ses activités et les coordonner.

PORTER montre également que la différenciation peut aussi provenir des

activités situées en aval. Les circuits de distribution d’une firme peuvent puissamment

contribuer à son caractère unique et renforcer sa réputation, les services qu’elle offre, la

formation des clients et bien d’autres éléments.

Enfin, il pense que les activités créatrices de valeur qui ne représentent qu’une

faible fraction du coût total n’en peuvent pas moins exercer une influence sur la

différenciation. Une faille dans le contrôle des normes de qualité et de procédures peut

entraîner des répercussions négatives majeures sur la façon dont les clients peuvent

percevoir la différenciation. Dès lors, les chaînes de valeur construites pour une analyse

stratégique des coûts ne distinguent pas toutes les activités qui ont de l’importance

pour la différenciation.

Il porte sa conclusion sur le fait que l’analyse de la différenciation exige une

partition plus fine de certaines activités créatrices de valeur, tandis que d’autres

peuvent être regroupées si elles ont plus d’effets sur la différenciation.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CONCLUSION PARTIELLE

Pour identifier les types de marché, notre démarche a consisté à nous

familiariser avec notre cadre de recherche : le marché pétrolier au Cameroun. La

visibilité de l’aval pétrolier et l’importance incontestable de son activité réseau nous ont

amené à choisir spécifiquement cette dernière comme cadre de recherche. Du fait du

nombre non négligeable mais limité des acteurs rivaux en présence, nous l’avons adopté

comme un cas d’oligopole tel que présenté par les théories de la microéconomie. Les

réalités de ce type de marché résident sur l’impulsion d’un phénomène de causes à

effets, et sur le mérite de ceux qui se différencieront le mieux et acquerront la meilleure

position concurrentielle.

Conforter la position concurrentielle et rechercher un avantage concurrentiel

sont le souci majeur des marketers. En parcourant les modèles et théories qui

construisent le cadre applicable, nous avons pu notifier l’apport de chacun des modèles

du BCG et de MAC KINSEY. La théorie de l’avantage concurrentiel de PORTER a

fortement contribué à combler leur limite. Chacune de ces recherches contribue

fortement à trouver des réponses provisoires à notre question centrale qui, nous le

rappelons, consiste à savoir comment conforter la position de leader de TOTAL

Cameroun SA dans le marché de l’aval pétrolier qui est d’essence oligopolistique ?

Pour répondre à cette question centrale, nous avons retenu les réponses des

plus pertinentes, complètes et précises qui découlent de deux dimensions. Si la

première question secondaire cherche comment apprécier la position concurrentielle en

vue de la prise de décisions stratégiques, et que la seconde veut déterminer quels sont

les facteurs clé de succès qui attribuent l’avantage concurrentiel, nous formulons les

hypothèses de recherche (H) suivantes :

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

H1 L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)

confère un avantage concurrentiel défendable.

H2 La différenciation par la performance du système commercial (appareil de

distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa

position concurrentielle.

La confirmation ou l’infirmation de ces deux hypothèses seront le principal but

de la prochaine partie.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

DEUXIEMEDEUXIEME

PARTIEPARTIE ::

TEST DES HYPOTHESESTEST DES HYPOTHESES

ET ET

NECESSITE D’UNE ORIENTATION CLIENT NECESSITE D’UNE ORIENTATION CLIENT

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CHAPITRE 3CHAPITRE 3 ::

TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHETEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE

La première partie de ce document nous a permis de poser la problématique

fondée sur la manière de conforter la position concurrentielle dans un marché de type

oligopolistique. Si elle a contribué à spécifier notre question de recherche et à formuler

une réponse provisoire, il est maintenant question pour nous d’entamer la vérification

empirique de cette réponse. Ce chapitre est consacré à la vérification des deux

hypothèses de recherche que nous avons jugées nécessaires pour conforter la position

concurrentielle de TOTAL Cameroun SA. Pour cela, le chapitre débutera par une mise en

exergue des réalités de l’activité réseau au Cameroun. Ensuite, il retracera la

méthodologie de recherche retenue, pour enfin en présenter les résultats.

«Le leader est souvent un pôle de références que les firmes rivales s’efforcent

d’attaquer, d’imiter ou d’éviter… »

LAMBIN

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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SECTION 1 :

LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN

Nous présenterons les variables du marketing réseau de l’aval pétrolier au

Cameroun, et ferons une analyse diagnostique des forces et faiblesses de TOTAL par

rapport à ses concurrents.

1.1. Les variables du marketing réseau

Vu sous l’angle de l’acheteur et dans la perspective de l’approche « solution à un

problème », le marketing opérationnel de l’activité réseau dans l’aval pétrolier et ses

« 4P » concernent les produits, les prix, la place, la publicité et la vente. Les spécificités

de l’activité réseau reposent sur des faits essentiels qui en font un domaine particulier

tant la structure est organisée.

1.1.1. Au niveau des produits (annexe 2)

Les carburants et le gaz sont semblables car c’est le même produit qui est stocké

à la SCDP. Mais chaque concurrent impose sa marque sur ses produits. Le savoir-faire

est propre à chaque concurrent pour les lubrifiants. Une distinction additive est faite sur

les produits de diversification (développés par l’activité boutique). Tous les concurrents

s’approvisionnent en produits blancs (super, pétrole et gazole) à la SCDP, mais chacun,

selon ses moyens, produit ses propres lubrifiants et produits divers (entretien auto,

insecticides). Ces dernières années, l’activité boutique a connu un plein essor et son

développement reste une opportunité libre et rentable.

1.1.2. Au niveau des prix

Ils sont homologués par la CSPH avec l’appui du GPP. Ils sont spécifiques aux

régions16 (métropoles, zones rurales, etc.). Ils peuvent être revus par un marketer qui se

retrouve en situation de monopole dans une région du territoire par la facturation

16 Voir grille des prix des hydrocarbures en annexe 3

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

complémentaire. TOTAL qui se retrouve en monopole dans certaines régions du pays

peut donc opter pour ce type de facturation en toute légalité.

1.1.3. Au niveau de la distribution

Le circuit de distribution est le même pour tous et passe par les points de vente

appelés stations services. Chaque marketer a la latitude de choisir la forme de gérance

qui lui convient le mieux. C’est cette forme de gérance qui impulse le type de relation

qu’il entretiendra avec ses distributeurs. Pendant que TRADEX voit la plupart de ses

stations en gérance directe, OILIBYA opte pour la gérance libre, cependant TOTAL

combine trois formes selon les cas bien que développant de moins en moins les

gérances libre et directe pour la gérance libre contrôlée.

1.1.4. Au niveau de la communication

De nombreux efforts de communication sont observés par les marketers ces

dernières années. La publicité sur le lieu de vente et la promotion des ventes restent

fréquentes. Les marketers ont la liberté d’entreprendre des actions

communicationnelles selon les opportunités et les changements de l’environnement.

Les identités visuelles sont fortement variées ; chacun est reconnu à partir de ses

couleurs, de son design, etc. Car, si tous optent pour les enseignes lumineuses à l’entrée

de la piste, il est tout de même aisé d’identifier chacun par sa charte graphique tant

elles sont différentes les unes des autres.

1.1.5. Au niveau de la force de vente

L’organisation commerciale est sensiblement identique. Des commerciaux aux

gérants, pompistes, graisseurs, laveurs et boutiquiers, des initiatives sont plus ou moins

prises par chaque marketer sur l’amélioration du service client (services additifs gratuits,

etc.) et sur l’importance relative accordée sur les procédures qualité et

environnementales (tests qualité, récupération des huiles usées, etc.).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Face à ces spécificités, chaque acteur sur le marché présente des forces et des

faiblesses qu’il convient de confronter à celles de TOTAL.

1.2. Les forces et faiblesses des acteurs en présence

TOTAL est le leader actuel autant sur le marché global de l’aval pétrolier que sur

le segment spécifique du réseau de distribution par les stations services. Si sa position

confortable par rapport à ses concurrents n’est plus à démontrer, il n’en demeure pas

moins que ses forces et ses faiblesses sont décelables.

1.2.1. Les forces de TOTAL par rapport à la concurrence

Les forces de TOTAL Cameroun SA se résument en quatre points :

Son réseau étendu et diversifié lui confère une présence impressionnante

sur l’ensemble du territoire national. Par cette taille (166 stations dans 5 districts, dont

46% en zones rurales), TOTAL dispose d’un avantage concurrentiel qui réside sur le fait

que ses clients, à tout moment17 et sur toute l’étendue de son réseau national, peuvent

satisfaire leurs besoins de consommation en produits hydrocarbures. Cette force

incontestée fait de TOTAL un concurrent redoutable, quand bien même une forte

présence mais moins importante est observée chez certains concurrents (TEXACO,

OILIBYA).

La libéralisation du secteur pétrolier a entraîné l’arrivée de plusieurs

indépendants. Dans ce contexte économique, il était difficile d’avoir un gérant libre

financier pouvant défendre l’image de marque et la politique commerciale de son

marketer. TOTAL s’est doté d’un système afin d’avoir des partenaires rompus à la

profession. Son mode de gestion des points de vente (annexe 4), dont plus de 95 % sont

en gérance libre contrôlée (avec un risque financier ainsi plus maîtrisé), permet une

assistance permanente et suivie à la gestion des points de vente. Par ce mode de

gestion, les commerciaux ont une maîtrise plus accentuée en termes de respect des

standards et des normes imposés par le Groupe TOTAL. Cependant, les stations TEXACO,

17 Le concept d’ouverture 24H/24 et 7J/7 permet un service permanent

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

OILIBYA, et d’autres encore sont plutôt orientées gérance libre ; le gérant est quasiment

autonome car propriétaire du fonds de roulement.

La logistique déployée pour l’exploitation des stations services est

adaptée aux besoins élevés en carburants et recherche l’optimisation de leur

approvisionnement par des programmes de livraison bien établis et bien ciblés. Grâce à

un parc de 65 camions sous contrats, TOTAL tient des délais de livraison par le “J+1“18. Et

par son apport au capital de la SCDP et celui de la SONARA (20%), TOTAL est un acteur

fort.

Des outils modernes (carte électronique de fidélisation TOMCARD, nouvel

habillage des services pour les pôles de laverie et de graissage) se sont avérés pour

autant des armes contre la concurrence ; toutefois, des concurrents tels que TRADEX se

sont alignés à ces innovations.

1.2.2. Les faiblesses de TOTAL par rapport à la concurrence

Ses faiblesses sont axées sur deux aspects majeurs :

La vétusté des équipements et des installations (volucompteurs, pistes,

bâtiments) qui déprécie l’image de marque. En effet, il n’est pas rare de trouver, de nos

jours, des stations « à l’ancienne », et qui n’ont jamais fait l’objet de rénovation. Par

contre, certains concurrents notables tels que TRADEX, déploient un réseau de stations

services modernes et imposantes par leur design, leurs équipements (volucompteurs

programmables, auvents, équipements divers). La vétusté entraîne alors un

enregistrement plus accru des cas de pannes qui, à leur tour, immobilise l’appareil de

distribution et cette immobilisation freine l’activité commerciale.

La latence à prospecter et à développer de nouveaux sites offre aux

concurrents les plus ambitieux la latitude d’acquérir des positions stratégiques enviables

et désobligeantes. C’est ce qui a été démontré avec l’implantation de TRADEX sur des

sites stratégiques et acquéreurs de parts de marché considérables (10 stations en 2 ans

18 Livraison 24H après la commande

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

pour une part de marché de 8% avec un taux de distribution numérique19 de 2%. Or, le

dernier projet de construction réalisé par TOTAL, aussi isolé fût-il, remonte à 2001 ; et

depuis, aucun cas n’a été observé malgré l’extension urbaine.

1.2.3. Les tendances environnementales

De ce qui précède, il ressort que le leadership de TOTAL est certes actuel, mais il

présente encore deux principales failles par rapport à la concurrence. Le large réseau

vétuste implique de forts investissements de rénovation des stations services et la

croissance démographique observée ces dernières années appelle à une dispersion

géographique et donc, une prospection de nouveaux sites exploitables (la population

totale du Cameroun a beaucoup cru avec une forte densité en zones urbaines).

Pendant que de nouveaux entrants développent une activité croissante avec des

stations modernes et s’implantent dans des zones de chalandise stratégiques (TRADEX),

certains majors accroissent leur potentiel de couverture de la demande (TEXACO avec le

rachat du réseau de SHELL). Le leader de l’aval pétrolier (TOTAL) est donc un géant aux

pieds d’argile car, en plus de ces faiblesses, il présente un attentisme à prospecter et à

développer de nouveaux sites. Cela est d’autant plus vrai que des menaces existent20 qui

concernent la montée en puissance des indépendants nationaux, et les travaux de voirie

urbaine.

L’optimisme face à des tendances favorables permet de déceler qu’il existe aussi

des opportunités à saisir. Le marché reste en croissance régulière ; il a enregistré un

taux de croissance de 3,9% en 200721. Le réseau routier se densifie (AMBAM, RING

ROAD, SOA, TOUBORO, BERTOUA, etc.) et des agglomérations s’étendent à DOUALA et

YAOUNDE avec de nombreux axes de contournement en gestation.

Notre réponse provisoire restant toujours sans vérification empirique, il est de

nécessaire de se tourner vers des cas illustratifs.

19 Le taux de distribution numérique représente le rapport entre le nombre des points de vente du concurrent et le nombre total des stations (tous les concurrents confondus)

20 Voir analyse des forces selon PORTER au chapitre 1,paragraphe 1.2.2.

21 Source : analyse des statistiques GPP

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SECTION 2 :

LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE

Cette section nous permettra de présenter comment le choix de la méthode de

recherche a été fait et comment l’étude a été menée.

2.1. Le choix de la méthode de recherche

Nous partirons du choix justifié de l’approche documentaire au choix particulier

de l’étude de cas.

2.1.1. L’approche documentaire

De nombreux chercheurs (GRAWITZ, DE KETELE, ROEGIERS, GAUTHIER) ont

classifié les méthodes de recherche. Si leur nombre diffère souvent d’un chercheur à un

autre, il reste tout de même justifié de conclure que pour recueillir des informations sur

le terrain, le chercheur en marketing a le choix entre trois approches : une approche

documentaire (analyse de documents), une approche quantitative et une approche

qualitative. Chacune de ces méthodes a des spécificités bien précises et le choix de l’une

ou l’autre dépend de la question à résoudre. Pendant que les approches qualitatives et

quantitatives répondent aux questions respectives du comment ? et du combien ?,

l’approche documentaire a un but exploratoire ou confirmatoire et procède de l’analyse

de documents.

2.1.2. L’étude de cas

BOURGEOIS (1991) propose deux types d’analyse de documents :

La recherche documentaire fondée sur la littérature scientifique, est une

exploration en vue d’élaborer une problématique. Son caractère est donc

par essence exploratoire.

Le dépouillement d’archives a pour objet tout document sélectionné

selon une stratégie bien précise et traité comme une donnée de la

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

65

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

recherche au même titre que le discours recueilli par l’interview, les

comportements analysés par l’observation. Son but est de vérifier une

hypothèse. Il a un caractère confirmatoire.

Nous avons opté pour le dépouillement d’archives au lieu de la recherche

documentaire parce que nous avions déjà cerné le problème, identifié les objectifs et

formulé nos hypothèses de recherche qui restent à confirmer ou à infirmer. De même,

la vérification de ces hypothèses exige que nous nous tournions vers une étude

applicative du problème de confortation de la position concurrentielle tel qu’il se pose à

TOTAL avec la situation actuelle du marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. La

méthode des cas, rendue célèbre par l'Université de Harvard, utilise des problèmes tirés

de la vie réelle. C’est une méthode pédagogique impérative au marketing pour

appliquer des connaissances théoriques, et les orchestrer au service d'une stratégie. Elle

prône l’idée selon laquelle, pour résoudre des problèmes, il faut se placer dans une

situation quasi-réelle. Ce n’est qu’au prix de cet effort que des décisions et des

responsabilités peuvent être prises. L’étude de cas que nous allons entamer vise à

vérifier nos deux hypothèses et à nous situer dans un contexte réel.

2.2. Le plan de l’étude

Il est centré sur un résumé managérial, l’analyse des attraits et des atouts, le

système d’objectifs/cibles, et les stratégies possibles.

2.2.1. Résumé managérial

Le cas retrace des faits constatés dans le réseau de TOTAL Cameroun SA de 2007

en 2008. Vu la difficulté de faire une étude globale du réseau national du fait des

moyens et du temps limités, nous nous sommes intéressé particulièrement au cas de la

région du Littoral / Sud Ouest. Plus spécifiquement, nous nous intéresserons à la ville de

Douala qui présente la plus forte concentration de stations services de la région (voir

table 3.1).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

66

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest

Source : recherches personnelles

Le choix de Douala se justifie par deux raisons. Avec Yaoundé, les réalisations en

ventes carburants des deux villes représentent 63,39% des ventes de TOTAL Cameroun22

et près de 80% du réseau des marketers tout entier. En l’étudiant comme cadre de

recherche, l’intérêt sera selon toute vraisemblance, plus soutenu car plus qu’ailleurs,

TOTAL a subi des agressions des agressions des concurrents et l’activité a connu de

fortes perturbations depuis 2007. Ces perturbations ont diminué son taux de

représentativité nationale de 31,95% en 2007 à 31,44% des ventes de TOTAL en 2008.

22 Voir figure 3.1.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

67

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun

0% 5% 10% 15% 20% 25% 30% 35%

LITTORAL

CENTRE

OUEST

NORD

EST

Source : Reportings commerciaux internes

Douala a vu l’implantation de nombreuses stations en deux ans (5 stations

TRADEX, 1 station PETROLEX) et l’environnement a connu de forts changements qui ont

freiné ou accru l’activité (travaux routiers, développement de nouvelles

agglomérations).

Le pôle Nord de la ville de Douala est d’autant plus remarquable que, depuis

2007, la structure des parts de marché des stations de la zone de chalandise a été

fortement bouleversée23, le leadership longtemps acquis par TOTAL se perdant au profit

de TRADEX.

D’où l’intérêt remarquable de cette zone où nous nous intéresserons au cas des

carburants car c’est le principal centre de profit des marketers.

Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)

0

100

200

300

400

500

600

Total 1 Total 2 Mobil Tradex 1 Tradex 2

2006

2007

2008

Source : nos synthèses des documents commerciaux

23 Voir figure 3.2.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

68

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

2.2.2. Analyse des attraits et des atouts

La situation de départ manifeste une volonté particulière du gouvernement

camerounais à créer une nouvelle ville dénommée « la ville d’Akwa Nord » au début des

années 1980. Il décide alors, par le biais de la MAETUR24, de construire de nouvelles

cités résidentielles de BONAMOUSSADI, puis KOTTO, MAKEPE, LOGPOM et enfin

LOGBESSU. Le projet a pour mission principale d’héberger les camerounais à revenus

moyens (locataires des camps SIC25) et supérieurs (propriétaires de titres fonciers).

Depuis lors, les résidences se sont multipliées et la zone regorge d’un nombre très

important de ménages.

L’évolution démographique a rapidement entraîné le progrès économique dans

la zone et la seule station TOTAL1 (ancienne BRITISH PETROLIUM, puis ELF) s’est très

vite avérée insuffisante pour desservir toute la zone. MOBIL (devenu OILIBYA en 2008) a

alors matérialisé son intérêt de s’y implanter dans les années 1990, puis une deuxième

station TOTAL (TOTAL2) suivit. Jusqu’en 2006 la zone se voyait desservie par ces trois. Et

la croissance démographique incessante a continué d’alimenter de nombreux projets

d’implantations (TRADEX1 et TRADEX2)26.

Des études d’implantation menées par le cabinet expert dans le domaine de

l’aval pétrolier (DOWNSTREAM Consulting) en 2005 ont montré que le potentiel de la

zone Nord de Douala demeure très fort et toujours croissant. Selon le Directeur du

cabinet,

Un ménage en moyenne y emménage chaque jour ;

La zone a une forte concentration de hauts cadres, de jeunes cadres

dynamiques, de professions libérales (avocats, magistrats), de

commerçants et de chefs d’entreprises ; donc elle regorge de nombreux

résidents à revenus moyens et supérieurs ;

24 Sigle pour désigner la Mission d’Aménagement et d’Equipement des Terrains Urbains et Ruraux

25 Sigle pour désigner la Société Immobilière du Cameroun

26 Voir annexe 1

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

69

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Le taux moyen de possession d’un véhicule par ménage est estimé à 1,5 ;

soit plus d’un véhicule par domicile ;

La zone reste immature car en croissance progressive ; plusieurs

bâtiments sont encore en construction (établissement scolaires,

domiciles, dispensaires, banques, alimentations, etc.) ;

La zone a entraîné un fort déplacement de la tranche sociale supérieure

de BONANJO et BONAPRISO pour la zone Nord ; ce qui justifie que le taux

des ménages de la tranche supérieure augmente de plus en plus et qu’il

devient aisé de déduire une augmentation du parc automobile, et donc

du taux de possession de véhicule par ménage.

Face à des constats aussi impressionnants, il est important pour chaque acteur

désireux de conforter sa position dans la zone de chalandise de se remettre en cause par

une évaluation de ses forces et de ses faiblesses dans le but, aussi évident que cela peut

paraître, de mieux saisir les opportunités et les menaces que peut offrir un tel

environnement.

En marge du diagnostic général qui a été élaboré plus haut, nous en faisons un

plus spécifique concernant les points de vente implantés dans la zone.

Table3. 2 : Analyse diagnostique0 de la zone de Douala NordActeurs Forces Faiblesses Opportunités Menaces

Tradex 2ImplantationFort potentiel

/

Développement démographique

RAS

Tradex 1Fort potentiel

Implantation perturbatricePosition de périphérie

Total 2Implantation

Services périphériques développésPosition encerclée

Total 1 /Vétusté

Position retourMobil / Position dilemme

Source : nos recherches

2.2.3. Problématique du cas

La problématique soulevée dans la zone de chalandise étudiée est centrée sur

l’implantation pertinente de nouveaux concurrents d’une part, et la perte remarquable

de volumes des ventes des stations services TOTAL d’autre part. Les figures ci-dessous

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

70

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

laissent entrevoir cette perte évolutive des volumes de TOTAL dans cette zone de

chalandise.

Figure3. 3: Volumes de vente de TOTAL 2 de 2004 en 2008

0

50

100

150

200

250

300

350

400

450

500

Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008

Source : reportings commerciaux internes

L’historique des volumes vendus (en mètres cube) illustré par la figue 3.3,

montre des ventes évolutives du point de vente jusqu’en 2006. La station a ainsi réalisé

une augmentation de volume moyen de 448 (2004) à 482 (2006). Depuis 2007, des

chutes progressives sont enregistrées et en avril 2008, la station reste sur une tendance

de 332.

Figure3. 4: Volumes de vente de TOTAL 1 de 2004 en 2008

0

50

100

150

200

250

Année 2003 Année 2004 Année 2005 Année 2006 Année 2007 Année 2008

Source : reportings commerciaux internes

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71

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

La figure 3.4 ressort un historique semblable à celui des ventes de TOTAL 2. Un

bon comportement des ventes de 2004 (195) en 2006 (238) cède finalement à la chute

observée depuis janvier 2007, plongeant la station à une tendance de 150 en avril 2008.

2.2.4. Objectifs visés par le cas

Le choix de la zone de chalandise de la région Nord de Douala se justifie par le

fait que les observations y faites permettent de vérifier les théories microéconomiques

sur les cas d’oligopole. Et cette zone regorge l’essentiel des gros marketers, exception

faite de TEXACO. Bien qu’elle ne soit qu’une micro représentation du marché national,

elle nous permettra toutefois de :

Démontrer la corrélation entre l’implantation des points de vente

(stations services) et la confortation de la position concurrentielle (test de

la première hypothèse H1) ;

Justifier l’intérêt, pour un marketer, de rendre performant son système

d’approvisionnement s’il veut conserver ou améliorer sa position

concurrentielle sur le marché (test de la deuxième hypothèse H2).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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SECTION 3 :

LES RESULTATS DE L’ETUDE

Il s’agit dans cette section de présenter les résultats de notre étude. Nous

ressortirons les situations et les actions qui apprécient ou déprécient la position

concurrentielle des marketers dans la zone Nord de Douala. Mais en prélude, nous nous

proposons de décrire la démarche et les outils qui ont permis d’obtenir ces résultats.

3.1. Les outils d’analyse des données

Deux étapes nous auront permis d’obtenir les résultats : la quête des données et

leur traitement.

3.1.1. La quête des données

Nous tenons à rappeler la méthode que nous avons choisie : l’étude de cas.

Mener une telle étude demande de procéder à une recherche approfondie

d’informations pertinentes à partir de sources secondaires. Ces informations ont été

recensées et synthétisées à partir de documents bien précis.

Les reportings de vente ;

Les rapports de réunions commerciales ;

Les statistiques GPP ;

Les journaux stations ;

Les fiches d’anomalies ;

Les fiches de rapport hebdomadaire.

Par ailleurs, nous avons procédé à des entretiens avec des experts du secteur

(sociétaires et experts consultants). Ce qui nous a permis de faire des constats et

recenser des faits marquants observés ainsi que des actions menées par les marketers

sur le terrain. Une étude de cas pouvant servir d’exemple pour des batailles futures

dans d’autres zones de chalandise.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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3.1.1.1. Nature des documents utilisés

De KETELE et ROEGIERS (1996) ont proposé diverses natures de documents dont

certains s’assimilent à ceux que nous avons utilisés. Ce sont :

Des documents écrits et non écrits

Des documents publiés et à usage spécifique

Des documents officiels et non officiels

Des documents fermés et ouverts

Des documents à utilisation permanente

Des documents de source individuelle et collective.

3.1.1.2. Quantité et but des documents

Notre dépouillement d’archives a procédé à une analyse sélective de certains

documents (cités plus haut) dont nous avons jugé l’exploitation pertinente et

importante pour nous procurer les données nécessaires pour notre approche analytique

et confirmatoire.

3.1.2. Le traitement des données

Les données recueillies étaient de deux ordres, et chacun des deux a été traité,

nous l’espérons, de la manière la plus adéquate possible. Les données historiques des

ventes par station et les autres statistiques commerciales ont été dépouillées dans des

tableaux de synthèse à double entrée et traitées à partir d’un logiciel tableur (EXCEL)

pour des constructions graphiques et tablées. C’est leur exploitation qui a guidé notre

raisonnement le long du présent rapport. Ensuite, les données stratégiques recueillies

nous auront servi dans la connaissance des termes de référence du marché réseau et

dans la formulation des diagnostics.

3.2. Les résultats de l’étude

Les résultats de l’étude sont analysés sous l’angle de la perte évolutive des parts

de marché des stations TOTAL suite à l’entrée du nouveau concurrent TRADEX. Nous

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

74

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

analyserons successivement la chute des ventes en 2007, puis en 2008. Nous ferons, par

la suite, des commentaires à partir des résultats ainsi obtenus.

3.2.1. Répartition de la zone depuis 2006

Comme nous l’avons précisé dans le résumé managérial plus haut, la zone Nord

de Douala a connu un historique de croissance démographique, tant les opportunités de

l’environnement sont importantes. Longtemps, le micro marché de la zone a été dominé

par TOTAL. Cette domination a perduré jusqu’en 2006, tel que le montre la figure 3.5.

Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006

0,00%

5,00%10,00%15,00%20,00%25,00%

30,00%35,00%40,00%45,00%50,00%

Total 1 Total 2 Mobil

2006

Source : nos synthèses

Cette situation de départ a vite connu des mutations, car un nouvel entrant est

venu changer la donne (TRADEX) gagnant progressivement la place de leader de la zone

de chalandise tel que l’illustre la figure 3.6.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

75

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006

0,00% 10,00% 20,00% 30,00% 40,00% 50,00% 60,00%

Total 1

Total 2

Mobil

Tradex 1

Tradex 2

2008

2007

2006

Source : nos synthèses

L’hypothèse de base justifiée par cette implantation est que la demande

potentielle s’avère de plus en plus importante. Et l’essor de la demande actuelle qui ne

s’élevait qu’à 1000 mètres cube en 2006, vient affirmer cette hypothèse ; en avril 2008,

elle s’est élevée à près de 1500 mètres cube. L’interprétation de la figure présentée ci-

haut permet de déduire que :

De 2006 à avril 2008, TRADEX s’est imposé par sa présence en grignotant

350 mètres cube chez les pionniers de la zone et se créant une nouvelle

demande supplémentaire de plus de 400 mètres cube.

La demande jadis desservie par les stations pionnières ainsi grignotée, les

actions d’implantation menées par TRADEX lui ont été profitables mais

dommageables pour TOTAL et MOBIL (devenu OILIBYA en 2008).

La répartition de la zone Nord reste un cas illustratif par lequel il est évident de

constater la perte de l’emprise stratégique des uns et le gain de terrain des autres. Cette

perte de parts de marché des stations pionnières vient affaiblir leur activité.

3.2.2. Analyse des parts des pionniers en 2007

Comme nous l’avons souligné dans le paragraphe précédent, la perte des parts

de marché des pionniers a considérablement affaibli leur activité en 2007.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

76

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007

-25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%

Total 1

Total 2

Mobil

Source : nos synthèses

Suite à l’implantation dans la zone de la première station TRADEX, la figure 3.7

nous montre que les ventes des trois stations pionnières ont copieusement baissé. Si la

baisse la plus fracassante revient à la station MOBIL avec -21,43% par rapport à l’année

2006, la moindre quant à elle est celle de la station TOTAL 1 dont l’activité a chuté de -

15,97% par rapport à l’année 2006. Cette baisse de performance est relativement

voisine de celle de la station TOTAL 2 évaluée à -17,63% par rapport à 2006.

3.2.3. Analyse des performances en 2008

Nous avons remarqué la baisse des ventes des stations pionnières en 2007 qui a

été justifiée par l’implantation du nouvel entrant : TRADEX 1. Nous verrons, dans la

figure 3.8, que ces ventes connaîtront une nouvelle baisse, qui cette fois, est due à

l’entrée d’une deuxième station : TRADEX 2.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007

-30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%

Total 1

Total 2

Mobil

Tradex 1

Source : nos synthèses

De la figure3.8, nous pouvons remarquer la chute phénoménale des ventes de

TOTAL 1 en 2008 évaluée à -27% par rapport à 2007. Celle de MOBIL est plus atténuée

qu’en 2007 et s’évalue à -18,18% par rapport à 2007. TOTAL 2 connaît quasiment la

même baisse qu’en 2007 avec -16,37% par rapport à l’année précédente.

Dans la figure ci-dessus, il est également intéressant de remarquer le

cannibalisme qui s’est effectué entre les deux stations TRADEX. Ce cannibalisme

s’exprime par une baisse légère des ventes de TRADEX 1 de -3,43% au profit de TRADEX

2.

La baisse progressive des performances des stations pionnières, en particulier

des stations TOTAL, tient donc sa principale raison d’être à l’implantation perturbatrice

des stations TRADEX dans la zone de chalandise Nord. S’il est vrai que cette implantation

stratégique a eu un fort impact sur les ventes des stations concurrentes (TOTAL et

MOBIL), il n’en demeure pas moins que d’autres facteurs existent qui, efficacement mis

en contribution, auraient pu atténuer cet effet TRADEX. En effet, selon toute

vraisemblance, les pannes importantes et les ruptures de stocks qu’ont connues les

stations TOTAL n’ont pas contribué à inhiber cet effet TRADEX. C’est ce qui constituera

l’économie des analyses qui vont suivre.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

3.2.4. Cas des pannes bloquantes sur les ventes

La panne est une anomalie observée sur un matériel qui l’entraîne ainsi dans un

état de disfonctionnement ou de fonctionnement partiel.

L’appareil de distribution des stations services est souvent source d’anomalies

qui, si elles ne sont pas corrigées à temps, ont un impact pervers sur les résultats de ces

stations. La station TOTAL 2 a présenté de nombreux cas de pannes importantes. Nous

en avons retenues une dont la démonstration de l’impact s’est avérée relativement plus

aisée.

Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2

Source : nos synthèses

La table ci-dessus présente l’effet que l’anomalie d’un matériel de distribution

(pompe Super 5) a eu sur les ventes de la station TOTAL 2. La pompe Super 5 a un débit

journalier27 de 1,2 mètre cube, en conditions normales de fonctionnement depuis 2008.

Elle a été mise en arrêt pendant 5 jours au bout desquels les ventes de la station ont été

affectées. Elle a connu une intervention au bout de ces 5 jours, puis a continué à

présenter des incohérences successives, entraînant ainsi de nombreuses interruptions

de services pendant 20 jours. Ce qui a entraîné une perte en volumes de Super en mars

2008 de 18 mètres cubes tel que l’indique la table 3.3.

3.2.5. Cas des ruptures de stocks

La rupture est un épuisement du stock de produits destinés à la vente qui

entraîne une impossibilité de vendre. Les stations services sont souvent victimes de

nombreux cas de ruptures dont les causes diffèrent les unes des autres. La table 3.4

27 Le débit journalier exprime le volume de carburant sorti par jour. Il se mesure à partir des index des pompes

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

STATION PANNE DEBIT/JOUR DUREE EFFETS

TOTA

L 2

Arrêt de la pompe Super 5 1,2 m3 5 jours Perte évaluée :

6 m3 de Super

Interruptions successives de la pompe Super 5

0,6 m3 20 jours Perte évaluée : 12 m3 de Super

79

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

retrace l’historique des ruptures de stocks en produits blancs observées à la station

TOTAL 1 au cours du mois d’avril 2008.

Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL 1STATION DATE PRODUIT DUREE CAUSES

Tota

l 1 02 Avril 2008 Super et Gazole 2 heures Ventes exceptionnelles

23 Avril 2008 Gazole 4 heures Commande non livrée28 Avril 2008 Super 3 heures 30 Retard de livraison

Source : nos synthèses

S’il est vrai que les réalisations de ce point de vente ont été modestes en avril

2008 (voir table 3.4), il n’en demeure pas moins l’effet inhibiteur sur ces ventes des

ruptures dont les causes sont diverses les unes des autres.

Une étude plus poussée des documents commerciaux de TOTAL 1 nous a montré

que les débits horaires moyens (en mètres cubes) en Super et en Gazole ont été

respectivement estimés à 0,154 et 0,107 en avril 2008 (voir figure 3.9). A partir de ces

données, nous pouvons faire le lien entre la rupture de stocks observée et la moins

value induite sur les ventes de la station. Chacune des ruptures respectives a donc eu

une moins value sur les ventes de TOTAL 1 estimée à 0,31 mètre cube (Super) et 0,21

mètre cube (Gazole) le 02 avril, 0,43 mètre cube le 23 avril et 0,54 mètre cube le 28

avril.

Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)

0 10 20 30 40 50 60 70 80 90

Super

Pétrole

Gazole

Source : nos synthèses

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

80

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Ces synthèses nous ont servi à présenter les résultats de l’étude du cas de la

zone de chalandise Nord de Douala. Si elles nous ont permis de prendre connaissance

des faits qui animent la structure des parts de marché de cette zone, il reste tout de

même important de les interpréter afin d’y apporter des suggestions mélioratives pour

la confortation de la position concurrentielle de TOTAL. C’est l’objet du chapitre suivant.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

81

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CHAPITRE 4CHAPITRE 4 : :

LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE SE REPOSITIONNER SUR LE MARCHE SE REPOSITIONNER SUR LE MARCHE

Le chapitre précédent nous a permis d’entamer la vérification empirique de nos

hypothèses de recherche. Si cette première phase n’a abouti qu’à une simple analyse

des résultats obtenus, il reste maintenant à les expliquer. Dans ce chapitre, nous

procéderons dans un premier temps à l’interprétation des résultats obtenus à partir des

données recueillies sur le terrain. Ensuite, nous exposerons quelques recommandations

susceptibles d’aider à la prise de décisions stratégiques pour TOTAL dans le but de

conforter sa position concurrentielle sur le segment réseau de l’aval pétrolier au

Cameroun.

« Sachons nous remettre en cause sans abdiquer lorsqu’il faut combattre, mais

sans nous épuiser si l’entêtement s’annonce stérile… Bref, adaptons-nous ! »

Michel BENEZIT

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

SECTION 1 :

LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL SA

Nous interpréterons les résultats obtenus dans la section précédente et les

commenterons. Nous nous intéresserons pour cela à la nouvelle structure

concurrentielle observée depuis 2007 qui a entraîné l’affaiblissement des pionniers et la

baisse de leurs performances. Nous expliquerons ensuite l’impact des pannes sur les

ventes et l’effet induit des ruptures de stocks.

1.1. L’explication de l’affaiblissement et la baisse de la performance des

pionniers

En retraçant l’historique des ventes en volumes depuis l’implantation dans la

zone de la première station TRADEX, nous remarquerons que, sous un angle analytique

sur deux ans (2006 et 2007), les ventes des stations pionnières de la zone de chalandise

ont connu une chute vertigineuse.

Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à 2006

-40,00% -35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%

1

Mobil

Total 2

Total 1

Source : nos synthèses

Lorsque nous analysons l’effet de l’implantation des stations TRADEX sur les

deux ans, c’est-à-dire de l’implantation de la première station en 2007 à la deuxième en

2008, nous remarquons effectivement que la chute des ventes des stations pionnières

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

est d’autant plus forte qu’elles ont connu une baisse moyenne de -34,20% par rapport à

2006 (voir figure 4.1).

La plus grosse baisse reste TOTAL 1 avec -38,66%.

MOBIL réalise le score moyen de 35,71%.

TOTAL 2 enregistre le plus petit score en baisse (-31,12%) mais est la

station qui a le plus perdu en volumes.

L’offre ainsi restructurée, une partie de la clientèle des stations pionnières s’est

déportée vers les nouvelles stations. Les raisons qui justifient leur déportation se

fondent sur deux aspects.

Le premier aspect regroupe des consommateurs attirés par le mobile de la

nouveauté. Ils sont attirés par la nouvelle station et s’y rendent pour satisfaire leur

curiosité. Cette catégorie s’est vite fait reconquérir par leurs stations car après la

première chute observée en janvier 2007 et janvier 2008, les ventes des stations TOTAL

se sont remises à croitre. Le second aspect, quant à lui, cible les consommateurs non

fidélisés et occasionnels qui ne pouvaient que se contenter de l’offre constituée par les

trois stations pionnières. Leurs mobiles de départ étant la proximité puisque les stations

TRADEX ont encerclé le périmètre en amonts. Les éléments qui expliquent une telle

décadence reposent sur la stratégie d’implantation adoptée par TRADEX. En effet, tel un

étranglement, l’implantation des stations de ce concurrent a été planifiée de façon à :

Combler une offre faible dans la zone ;

Récupérer en amonts la population de cette zone ;

Satisfaire la clientèle qui, pressée d’aller au travail, souhaite se ravitailler

en carburants.

TRADEX a donc entrepris une démarche qui consiste à quadriller

progressivement la zone de chalandise dans le but d’une couverture optimale des zones

résidentielles de BONAMOUSSADI, KOTTO, MAKEPE et BEEDI.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX

Source : nos synthèses

La mise en corrélation entre la demande potentielle de la zone de chalandise et

l’offre actuelle nous laisse croire que le quadrillage n’est pas encore terminé. Et au vu

de l’implantation actuelle des stations de la zone, des quartiers tels que LOGPOM et

LOGBESSU restent à desservir.

Cette première explication liée à l’affaiblissement des pionniers vient confirmer

notre première hypothèse (H1) qui suppose que l’emplacement stratégique relatif des

points de vente confère un avantage concurrentiel défendable. C’est cet emplacement

stratégique dans la zone qui a conféré à TRADEX sa position confortable et son avantage

concurrentiel défendable.

1.2. L’explication de l’impact dû aux pannes

Les pannes accusées par la station TOTAL 2 ont eu un effet non contestable sur

ses ventes. Selon la durée et la gravité d’une panne, l’effet est plus ou moins inhibiteur

sur les ventes. Nous avons constitué une figure qui illustre le manque à gagner dû à la

perte en volume durant la période d’observation à partir des données du cas des

ruptures de stocks présenté au chapitre 3.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Total 1 Mobil Total 2

Tradex 1

Tradex 1

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2

-35,00% -30,00% -25,00% -20,00% -15,00% -10,00% -5,00% 0,00%

Arrêt

Interruptions

Source : nos synthèses

Le manque à gagner dû à l’arrêt de la pompe Super est évalué à -16,13% tel que

le présente la figure 4.3 tandis que les interruptions observées sur la même pompe ont

entraîné des ventes erratiques sur 20 jours entraînant une baisse de performance de -

32,26%. C’est ce qui motive l’analyse de l’intervention présentée sur la figure 4.4.

Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes

Source : nos synthèses

Il s’avère de cette étude que les services liés à l’exploitation de TOTAL restent

encore à améliorer. L’intérêt substantiel doit être porté sur une prompte réactivité au

niveau de la déclaration des pannes et au niveau de l’intervention de qualité dans les

délais. Il va de soi qu’une récurrence accentuée des pannes demande à se poser la

question sur l’état de validité et d’obsolescence du matériel utilisé. L’impact des pannes

trouverait ainsi son explication dans la maintenance d’une part, et la remontée de

l’information aux techniciens à temps d’autre part.

Cette situation est récurrente dans le secteur. Il est donc fortement recommandé

de se différencier par une recherche permanente de la performance du matériel de

distribution. Ce qui confirme une partie de notre deuxième hypothèse de recherche qui

suppose que La différenciation par la performance du système de distribution des points

permet de conforter sa position concurrentielle.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Panne

Intervention

Dans les délais

Non conforme

Non faite

Activité normale

Faible baisse

Forte baisse

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

1.3. L’explication de l’effet induit des ruptures de stocks

A partir des données de la table 3.4, nous pouvons estimer les pertes liées aux

trois ruptures telles que les ressort la figure 4.5.

Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)

0,00 0,10 0,20 0,30 0,40 0,50 0,60

Rupture 1

Rupture 2

Rupture 3

Gazole

Super

Source : nos recherches

Les pertes ressorties dans la figure ci-dessus sont valorisées en volumes (mètres

cubes). La première rupture a entraîné une perte couplée en Super et Gazole de 0,52m3

tandis que la seconde et la troisième ont impliqué des pertes respectives de 0,43m3

(Gazole) et 0,54m3 (Super). Au cours du mois d’avril 2008, les pertes totales liées aux

ruptures de stocks se sont donc estimées à 0,149m3. Leur impact peut s’évaluer en

pourcentage des volumes réalisés tel que le montre la figure 4.6 :

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

87

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)

0,00% 0,10% 0,20% 0,30% 0,40% 0,50% 0,60% 0,70% 0,80%

Rupture 1

Rupture 2

Rupture 3

Gazole

Super

Source : nos recherches

S’il est vrai que la représentativité de ces ruptures est faible du fait de leur durée

relativement courte, nous noterons tout de même que les ventes en Gazole ont été

ralenties de 1,1% alors que le Super a été freiné de 1,02% en avril 2008.

La durée de ces ruptures s’est avérée courte ; si elles venaient à se manifester en

permanence, cela aurait sans doute un impact plus important sur les ventes.

Les volumes perdus sont également faibles ; mais cela se justifie également par

les faibles volumes globaux de la station. Il va de soi qu’une station plus importante

perdrait plus de volumes, et que les volumes perdus de la station en rupture en faveur

d’une tierce station se justifieraient par un exode de la clientèle qui est dommageable

pour la station en rupture et profitable pour celle qui est réceptrice de la clientèle ainsi

déportée. Et, selon toute logique, cette clientèle déportée peut, dans certains cas, être

définitivement perdue en faveur d’une autre station ou alors, dans d’autres cas, être

récupérée par la station d’origine. Le processus décisionnel du client de la station

devient alors le suivant :

Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services

Source : nos synthèses

Il convient alors de dire qu’un effort permanent sur la disponibilité du produit

dans la station service est nécessaire pour fidéliser sa clientèle et ainsi maintenir sa part

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Besoin signalé

Station habituelle Exode

Concurrent

Si rupture

Si disponibilité

Si rupture

Si disponibilité

Consommation

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

de marché, au risque de ne pas la conforter. Ce qui vient compléter la confirmation de

notre deuxième hypothèse de recherche qui suppose que La différenciation par la

performance du système de distribution des points permet de conforter sa position

concurrentielle.

En définitive, que l’on se place sous l’angle de l’implantation stratégique des

points de vente ou sous celui de la compétence de l’appareil commercial, ou encore

sous celui l’efficacité de la maintenance, fort est de constater la corrélation étroite qui

existe entre ces facteurs et la perte, le maintien ou le gain des parts de marché des

acteurs en présence, et donc de la position concurrentielle des uns et des autres. La

correction des anomalies observées sur l’appareil de distribution est impérative et

urgente si l’on veut éviter une baisse de la performance commerciale. La disponibilité

des stocks est importante si l’on ne souhaite pas perdre la clientèle. Et la bonne position

géographique est stratégique car elle permet de bien quadriller la zone de chalandise et

avoir un avantage concurrentiel qui nuit aux autres concurrents. Un effort particulier

doit donc être porté sur chacun de ces axes qui doivent opérationnaliser la stratégie

globale.

Il est question, dans la section suivante, de se nous appuyer sur les

interprétations ci-dessus pour proposer des axes et des actions que nous voudrions

mélioratives pour la position concurrentielle du réseau de TOTAL Cameroun.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

SECTION 2 :

LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL CAMEROUN

La section précédente nous a permis d’avoir une interprétation des raisons qui

ont justifié la perte des parts de marché des stations pionnières de la zone Nord de

Douala en nous focalisant sur l’entrée des nouveaux concurrents. Nous avons ensuite

porté une attention particulière sur les stations TOTAL en analysant les effets dus aux

ruptures de stocks et aux pannes latentes. Au vu de tout cela, il est question dans cette

section de formuler des recommandations pour TOTAL en vue d’améliorer sa position

concurrentielle sur le réseau national. Notre proposition sera axée sur le

repositionnement du réseau actuel et sur la prospection et le développement de

nouveaux sites.

2.1. Repositionner le réseau actuel

Si plaider en faveur de l’entêtement pour TOTAL à maintenir le réseau actuel n’a

plus de raison d’être, une remise en cause demande de ne pas abdiquer quand il faut se

confronter à la concurrence, mais aussi de ne pas s’épuiser si l’entêtement s’annonce

stérile. Le triptyque de ce repositionnement est la recherche de l’efficacité réseau, le

relookage du réseau existant et la définition d’un bon système de valeur.

2.1.1. La nécessité d’une efficacité réseau

L’implantation d’un réseau de distribution est la résultante d’actions bien

planifiées. Les fusions successives et les acquisitions de réseaux faites par TOTAL

Cameroun lui ont conféré sa principale force : une taille impressionnante. En effet,

TOTAL a successivement hérité des réseaux de BRITISH PETROLIUM, FINA et ELF. A ce

jour, son réseau national compte 166 stations services, soit 35% des stations services du

réseau national entier. Face à une telle force de présence, une faille reste à souligner

car, l’acquisition a entrainé le cannibalisme de ses stations trop voisines les unes des

autres et, jusqu’à ce jour, toutes ces stations sont toujours opérationnelles.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

L’efficacité réseau est un concept utilisé par les experts de l’aval pétrolier pour

signifier le rapport entre le nombre de stations services détenues par un marketer et la

part de marché que ces stations services lui permettent d’atteindre. L’objectif, ici, est de

se poser les questions suivantes :

Le réseau actuel me permet-il d’atteindre une part de marché optimale ?

Puis-je avoir la même part de marché avec un réseau plus réduit ?

Dans ce cas lesquelles de mes stations retenir et lesquelles désinvestir ?

Une telle analyse implique de se tourner vers tout le réseau national. La table

4.1 nous permettra de prendre en compte les parts de marché des chacun des acteurs

et leur taux de distribution numérique. Nous calculerons ainsi leur efficacité réseau.

Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en Septembre 2007

Concurrents Part de marché septembre 2007

Nombre de stations

Distribution numérique

TOTAL 48,40% 166 35%TEXACO 27,30% 130 27%

MOBIL 10,90% 98 21%TRADEX 8,00% 13 3%

Autres indépendants 5,40% 66 14%

Cumul 100,00% 473 100%Source : nos synthèses

Cette table nous conduira au calcul de l’efficacité réseau dont la formule est la

suivante :

Efficacité réseau = (Part de marché) / (Taux de distribution numérique)

L’idéal serait que l’efficacité réseau soit supérieure ou égale à 1. A partir de là, le

concurrent doit rechercher la meilleure efficacité réseau du segment. La figure 4.8

illustre les efficacités réseau de chacun des grands acteurs du segment.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers

0,00 0,50 1,00 1,50 2,00 2,50 3,00

TOTAL

TEXACO

MOBIL

TRADEX

Autres indépendants

Moyenne

Source : nos synthèses

La figure ci-dessus nous montre des indices de performances très élevés chez

TRADEX avec une efficacité réseau de 2,91, ce qui est largement au-dessus TOTAL qui

suit avec 1,38 ; soit 0,14 de plus que la moyenne.

Le leader TOTAL doit imposer les standards du marché. Pour cela, une remise en

cause du réseau actuel demande une mise en évidence des différentes situations

possibles de chacune de ses stations sur leurs zones de chalandises respectives. C’est

cette mise en évidence qui permettra à TOTAL d’évaluer la situation de chacune de ses

stations et de mettre en place une stratégie adaptée de portefeuille d’activité en

fonction du constat réalisé.

Le cadre théorique de la confortation de la position concurrentielle nous fournit

suffisamment d’éléments de réponses à ce problème. A partir du modèle de MAC

KINSEY, TOTAL doit procéder à une démarche qui consistera à :

Segmenter les différents secteurs géographiques. L’organisation actuelle

propose une répartition en 5 districts (Littoral/Sud-ouest, Centre/Sud,

Est, Ouest/Nord-ouest, Grand Nord).

Prendre en compte des critères d’analyse tels que le montant des

investissements dans le district, l’efficacité réseau moyenne du district, la

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

92

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

part de marché de l’entreprise dans le district et le potentiel de

développement de la clientèle (nouvelles agglomérations, invasions

populaires, etc.)

En fonction de la valeur du district et de la position concurrentielle de TOTAL

dans chacun de ces districts, TOTAL procédera à une classification de chacune des

stations dans la matrice de façon à obtenir les trois stratégies adaptées à chacun des

trois cas. Ainsi,

Si TOTAL a une forte position concurrentielle dans le district, dans ce cas, si

l’analyse de la valeur du district s’avère forte, TOTAL doit maintenir sa position coûte

que coûte. Cependant, si la valeur du district est moyenne, TOTAL doit maintenir sa

position et suivre le développement. Enfin, TOTAL devra rentabiliser l’investissement des

stations à fortes parts de marché et à croissance faible (cas des vaches à lait) si le district

de référence a une valeur faible.

Si TOTAL a une position concurrentielle moyenne dans le district et que la

valeur du district est forte, il faut adopter une stratégie d’accroissement des efforts avec

un risque de marginalisation. Si par contre, la valeur du district est moyenne, la stratégie

à mettre en œuvre consistera à rentabiliser l’activité avec prudence. Si enfin le district

n’est pas porteur de valeur, une stratégie de retraite sélective est préconisée.

Si TOTAL a une faible position concurrentielle dans le district, et que le district

est porteur de valeur, TOTAL doit doubler la mise ou abandonner. Si la valeur du district

est moyenne, dans ce cas, il est conseillé de se retirer progressivement et sélectivement.

Si, enfin, le district n’est pas porteur, TOTAL doit alors procéder au désinvestissement.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation

Source : nos synthèses

Isolément des autres, ce premier effort ne suffira pas. Il faut entreprendre

d’autres actions. La suivante consiste au relookage du réseau sélectionné.

2.1.2. Le relookage du réseau existant

Suite à la première phase qui consiste à analyser les attraits de l’activité de

chacune des stations services du réseau de TOTAL, un nouveau réseau sera retenu. La

retraite sélective et le désinvestissement à entreprendre dans certains cas donneront à

TOTAL un nouveau réseau de stations dépourvu de poids morts, voire des dilemmes.

Mais comme nous l’avons vu au deuxième chapitre, l’une des deux principales faiblesses

de TOTAL se fonde sur la vétusté de ses équipements et de ses installations.

« Le leader est souvent un pôle de références que les firmes rivales s’efforcent

d’attaquer, d’imiter ou d’éviter » (LAMBIN, 2002). TOTAL doit imposer les standards sur

le marché. En d’autres termes, TOTAL doit imposer sa marque et en faire une référence

pour tous ses concurrents.

Il faut redorer son blason. Et cela passe par une rénovation du matériel et des

installations en stations services dans le souci d’une bonne emprise visuelle. TOTAL doit

donc élaborer un plan stratégique de gain d’image et de performance de son réseau

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Position de TOTAL

Forte

Moyenne

Faible

Maintien Développer Rentabiliser

Accroitre Rentabiliser Retrait sélectif

Doubler ouAbandonner

Retrait progressif

Désinvestir

Forte Moyenne Faible

Valeur du secteur

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

actif axé sur le relookage complet ou partiel de ses stations services et qui obéit au

cadre proposé par la figure 4.10.

Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage

Source : nos synthèses

Un programme d’investissement est actuellement prévu par la direction

générale dans cette lancée. Mais le problème repose sur le fait que les priorités

accordées n’ont pas forcément fait l’objet d’un diagnostic préalable sur l’efficacité

réseau du système actuel, puisque le projet concerne l’ensemble de ce réseau sans

sélection du portefeuille à l’avance.

Les priorités devront être accordées aux situations où TOTAL détient une

position concurrentielle faible ou moyenne pour la prise de décision relative au

désinvestissement ou au retrait sélectif ou encore à l’accroissement de l’activité. Puis

suivront les situations à forte position concurrentielle où le maintien et le suivi du

développement sont préconisés.

La rechercher de l’efficacité réseau et le relookage du réseau actuel ne suffisent

pas à elles seules pour résoudre notre problématique. En plus de ces efforts

considérables, il faudra se tourner vers le dernier pan du triptyque qui est, en

l’occurrence, la recherche de la valeur à délivrer au client.

2.1.3. La définition d’un bon système de valeur

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Gain d’image

Vétusté des installations

Relookage Modernisation du réseau

Situation initiale

Action proposée

Finalité

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

La chaine de distribution des produits hydrocarbures, allant des marketers aux

consommateurs finaux, passe par les stations services. Ce circuit ressort une

combinaison de différentes chaines de valeur propres à chacun des trois intervenants à

trois niveaux.

La figure 4.11 synthétise le circuit de distribution des hydrocarbures.

Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures

Source : nos synthèses

S’il est vrai que le consommateur final a un panier d’attentes quand il va en

station, il n’en demeure pas moins que les stations constituent des paniers de services

que les consommateurs comparent les uns par rapport aux autres.

Il va donc de soi que les marketers doivent savoir délivrer la valeur recherchée

par le client final. La chaîne de valeur est la combinaison des activités qui contribuent à

la création de la valeur pour TOTAL. La chaine de valeur proposée par PORTER suppose

une intégration et une combinaison des différentes activités principales et de soutien

dans cette démarche.

Dans le souci de délivrer de la valeur au client, TOTAL doit pouvoir mettre en

place un système de pilotage et de contrôle de ces activités.

La combinaison de ces activités s’illustre par un circuit complet qui va de la

passation de la commande jusqu’à l’achat du produit en station par le client. C’est ce

que ressort la figure 4.12.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Marketers Stations Consommateurs

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaine valeur

Source : nos synthèses

La prise en compte de la chaine de valeur demande d’améliorer la transition

entre les différentes étapes de ce circuit de transmission. Le schéma observe quatre

niveaux de transfert. C’est à ces niveaux de transfert que des anomalies sont

récurrentes : le traitement de la commande, la répartition des commandes aux camions,

le transport/livraison des commandes par les camions et le service au client.

Des actions mélioratives doivent alors être portées sur ces quatre aspects. TOTAL

doit revoir sa procédure de passation des commandes qui est actuellement orientée sur

le fonds de roulement alloué à la station. Or, il s’avère souvent que l’activité de la

station subisse des mutations considérables, et qu’il faille dans ce cas, selon la

procédure, ordonner un déblocage de ladite commande qui intègre un long processus

où le commercial valide la commande, la fait saisir par les répartiteurs, puis elle est visée

par le chef des ventes, ensuite par le chef service réseau et enfin le directeur

commercial.

Une fois le processus de signatures terminé, la commande est renvoyée à

l’administration des ventes pour validation dans le compte du gérant de la station et

retransmission aux répartiteurs. La durée de ce processus peut prendre plus d’une

journée et pendant que les ventes exceptionnelles rompent les stocks, la livraison du

produit commandé n’arrivera que plus tard.

Face à ce problème, une réactivité plus poussée doit être entreprise qui consiste

à commander à la prévision, non pas à la disponibilité du fonds de roulement.

La répartition des camions et les livraisons en stations présentent également un

problème considérable. L’attribution des bordereaux de livraison aux transporteurs doit

tenir compte des distances à desservir lorsqu’il faut cumuler des bordereaux. Il faut

éviter la surcharge des transporteurs. A titre illustratif, il a souvent été attribué à un

même transporteur pour le même plan de tournée deux bordereaux à directions (points

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Dépotage station

Transport et livraison

Dépotage SCDP

Traitement commande

Répartition des camions

Passation commande

Point de commande

Service au client

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

cardinaux) et à destinations (villes et hors-ville) opposées. Ces nombreux contours

freinent l’efficacité de la livraison et entraînent les ruptures, et donc la baisse de

performance. Il faut donc opter pour une planification d’optimisation des livraisons.

Le service au client est le dernier maillon de la chaine de valeur que nous

proposons comme amélioration. En effet, c’est par son interlocuteur que le client, rendu

en station pour assouvir son besoin, exprime son sentiment de satisfaction ou de non

satisfaction. La délivrance d’un service de qualité au client est primordiale pour lui

donner de la valeur. La qualité du service en station s’évalue sur plusieurs critères dont

l’accès en station, la propreté des aires et du personnel, le bon accueil (sourire, bonjour,

etc.), l’effectivité des services (nettoyage des glaces, services sous capot, le guidage), la

rapidité du service et le professionnalisme dans les services périphériques (boutique

propre et linéaires bien remplis, laverie, graissage et vidange fonctionnels).

Figure4. 13: Diagnostic de la chaine de valeur de TOTAL

Source : nos synthèses

Nous avons proposé le repositionnement du réseau actuel de TOTAL qui passe

par la recherche de l’efficacité réseau, le relookage des stations services, et la mise en

place d’un bon système de valeur. Mais le marché évolue et il faut suivre le

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Personnel de piste

Répartiteurs transporteurs

Répartiteurs

Commercial

Service au client Accueil, propreté et qualité de

service à revoir

Traitement des commandes

Procédure lourde Réactivité et promptitude

Répartition des commandes

Surcharge des transporteurs

Optimisation des livraisons

Livraison des commandes

Livraisons tardives

Redéfinition des itinéraires

100% de qualité de service

Axes Situation actuelle

Situation souhaitée

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

développement démographique et gagner des positions stratégiques sur les axes de

contournement. C’est ce que résume la prochaine recommandation qui porte sur le

développement de nouveaux sites stratégiques.

2.2. Développer de nouveaux sites stratégiques

Les actions mélioratives que nous avons proposées jusque-là contribuent, en

partie, à conforter la position de leader de TOTAL au marché réseau de l’aval pétrolier

au Cameroun. S’il est vrai que la quête de l’efficacité réseau entraîne le

désinvestissement des poids morts, il n’en demeure pas moins que la prospection de

nouveaux sites stratégiques et la construction de nouvelles stations services consistera à

augmenter le nombre de vaches à lait et de vedettes, et donc d’améliorer l’efficacité

réseau.

Le texte sur la concurrence publié par le Ministère du Commerce en 2000,

portant régulation de la concurrence au Cameroun dans le but d’éviter les positions

dominantes de certaines grandes firmes, oblige les marketers à une attention

particulière sur le développement de leurs réseaux de stations. Le problème du

développement interpelle à se poser la question de savoir le développement de

nouveaux sites m’entrainerait-il à une position dominante sur le marché ?

De prime abord, l’on pourrait justifier la latence actuelle de TOTAL à prospecter

de nouveaux sites suite à ce questionnement. Mais lorsque nous portons un regard

critique sur son réseau de stations services actuel, il convient alors de conclure que bon

nombre de ces stations doivent être fermées pour laisser place à d’autres plus rénovées,

plus modernes et plus stratégiques. La quête de ces sites stratégiques est d’autant plus

justifiée que, « généralement, celui qui occupe le terrain en premier et attend l’ennemi

est en position de force ; celui qui arrive sur les lieux plus tard et se précipite au combat

est déjà affaibli… » (SUN TZU, 1972).

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 14: Démarche stratégique réseau

Source : nos synthèses

D’où le montage d’un plan stratégique de développement commercial (voir

cadre sur la figure 4.14) dont l’objectif visé sera de :

Optimiser le réseau de stations actuel pour une efficacité réseau,

Améliorer la position stratégique de TOTAL en marquant une présence

visuelle sur le réseau en croissance,

Développer des affaires afin d’assurer une rentabilité économique,

Avoir une emprise stratégique et donc un contrôle sur les entrées des

villes, des routes interurbaines et des grands axes,

Croître au rythme progressif du marché dûment ciblé en assurant le

quadrillage des zones immatures.

Plusieurs raisons justifient notre point de vue en ce sens :

Un phénomène de cannibalisme entre les stations du réseau TOTAL

affaiblit son efficacité ; fermer les points morts entrainera un déport de

volumes vers les autres avec l’assurance qu’aucun concurrent ne viendra

s’installer à la place au vu de l’arrêté N° 01/97 MINMEE du 05 janvier

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

Au départ A l’arrivéeActions de

développement

Réseau actuel

Efficacité réseau amoindrie

Réseau souhaité

Meilleure efficacité réseau

Sélection

Désinvestissements

Prospection

Implantations

Optimisation et extension de réseau

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

1998 (annexe 5) fixant les modalités d’implantation des stations de

distribution des produits pétroliers, en son article 3 qui prévoit qu’une

distance minimale de 500 mètres mesurables à partir des extrémités

adjacentes doit être observée entre deux stations services sans effet

rétroactif. Le non respect de cette consigne entraine le retrait de

l’agrément D128.

Le développement démographique observé ces dernières années au

Cameroun dans les principales métropoles entraine le développement de

nouvelles agglomérations et la création de nouveaux axes de

contournements. C’est le cas de Douala et de Yaoundé. TOTAL doit donc

avoir une orientation marketing qui lui permette de détecter les zones à

fort potentiel, d’identifier les sites les plus stratégiques et d’anticiper sur

les procédures législatives et administratives pour acquérir le site et

implanter ses stations.

A la suite du précédent point de vue, les villes s’étendent de plus en plus,

et les sites jadis considérés comme périphériques sont désormais dans les

villes. La présence en sorties et entrées de villes est d’autant plus

stratégique qu’elle confère une image indéniable et dessert une clientèle

particulièrement importantes par ses volumes de consommation (gros

porteurs, voyageurs, etc.). Et l’activité urbaine de Douala et Yaoundé

représente à elle seule 80% de l’activité nationale29 (voir figure 4.15).

28 L’agrément D1 est relatif à la distribution des produits pétroliers et est renouvelé tous les cinq ans.

29 Source : Experts du cabinet Downstream Consulting

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine

0% 10% 20% 30% 40% 50% 60% 70% 80%

Métropoles (Ydé etDla)

Autres localités

Source : données du cabinet Downstream Consulting

Le plan stratégique de développement entamera alors une démarche globale qui

englobe les politiques de produits, de prix, de distribution et de communication.

Au niveau des produits, le choix des produits doit incomber de la clientèle

desservie par les zones de chalandise ciblées. De ce fait, pour le cas des zones

industrielles, l’offre technique maximisera sur le potentiel de distribution en Gazole et

d’énormes capacités de stockage en gaz avec une activité SFS30 plus modérée (moins de

produits frais, moins d’épicerie, etc.). Pour les zones résidentielles, il faudra prévoir des

débits importants en Super avec de bonnes capacités de stockage en gaz et une forte

activité SFS (boissons, produits frais, liqueurs et vins, épicerie, bazar, etc.). Pour des

zones marchandes, le Pétrole n’est pas souvent négligeable. En sortie, prévoir du

matériel à haut débit pour des services prolongés (plein de réservoirs), non pas

d’appoints et une forte activité SFS offrant des produits de dépannage pour la route

(boisson, biscuits, etc.).

Au niveau des prix, la méthode de fixation devra tenir compte des critères

socioprofessionnels de la clientèle et des prix pratiqués par les concurrents de la zone

de chalandise s’il y en a. Les prix des carburants doivent obéissent à la structure de prix

fixée par la grille de la CSPH, avec l’option de facturation complémentaire dans des

zones rurales où le monopole est acquis.

30 Soul and Food Services

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Au niveau de la distribution, le choix des sites est stratégique et doit se justifier

par la rentabilité économique. Le choix des sites reste sélectif non pas intensif et obéit à

l’objectif d’analyse des flux de la clientèle. Les points de vente doivent être standardisés

et le service offert doit obéir aux normes du Groupe.

La communication viendra, bien entendu, véhiculer les valeurs recherchées par

TOTAL. Ces valeurs doivent seoir avec les valeurs des consommateurs camerounais. Une

déclinaison de la politique générale du Groupe doit tenir compte des réalités locales

propres à chaque filiale. Du fait de la nature des stations services qui sont des points de

vente, des actions de publicité sur le lieu de vente doivent accompagner les autres

actions communicationnelles car la station service offre une pléthore de supports

communicationnels qu’il faut savoir exploiter.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CONCLUSION PARTIELLE

En définitive, les résultats de l’étude de cas de la zone Nord nous ont permis

d’avoir une mise en scène en miniature de l’intensité concurrentielle qui sévit dans le

marché réseau de l’aval pétrolier au Cameroun. Ils nous ont permis de déceler des failles

dans le système actuel piloté par TOTAL, leader au Cameroun. Ce leadership, bien

qu’imposant, n’est pas forcément pérenne. L’interprétation des résultats de l’étude a

alors contribué à prodiguer des recommandations en vue de conforter la position

concurrentielle de TOTAL sur son marché de référence. Elles passent par un diagnostic

du réseau actuel qui permettra de classifier, à l’aide de la matrice de MC KINSEY, son

portefeuille de stations services. Une rétention des unes et un désinvestissement des

autres entrainera alors l’obtention d’un nouveau réseau de stations, peut-être moins

importantes par le nombre, mais sûrement plus considérables par les scores de

performance tels que l’efficacité réseau et les volumes moyens par station.

Ensuite, un réseau plus efficace ainsi obtenu, nous avons proposé une deuxième

action méliorative qui vise le relookage des stations services de TOTAL car, selon toute

vraisemblance, c’est un réseau vieillissant hérité en grande partie depuis le début de la

distribution pétrolière au Cameroun. Le matériel de distribution n’est pas à la pointe

technologique et l’on se voit encore servir dans certains points de vente par des pompes

mécaniques. Les installations aussi sont vieillissantes, les toilettes traditionnelles, etc.

Relooker pour imposer les standards et une image moderne est donc primordial.

Après cela, le système mis en place actuellement présente des failles dont la

façade externe se manifeste par les ruptures de stocks. L’arbre des causes montre que

nombreuses sont les parties qui sont impliquées dans ce manquement. De la passation

des commandes à la livraison, les responsabilités sont transférées à trois niveaux et

chacun des acteurs a son rôle à jouer dans la délivrance de la valeur au client, car ce qui

compte c’est bien d’avoir une orientation qui place le client au centre des

préoccupations de l’entreprise. C’est à l’issue d’une combinaison efficace et efficiente

de toutes ces interventions que TOTAL saura mettre en place un système de valeur

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

cohérent et obéissant à la principale valeur du client : trouver le bon produit au bon

endroit, au bon moment et en quantités suffisantes.

Enfin, la latence à prospecter de nouveaux sites observée depuis plusieurs

années, malgré le rythme d’évolution du marché, nous a poussé à proposer une

démarche stratégique qui viendra conforter encore plus la position de leader occupée

actuellement par TOTAL. La position de leader implique une optique anticipative et

proactive par rapport à la concurrence qui amène le leader à maintenir une avance sur

sa concurrence. En plus cette prospection de sites stratégiques entraîne, non seulement

le développement des affaires rentables, mais aussi l’acquisition d’une position

stratégique dans ce sens qu’elle donne une emprise visuelle, permet de contrôler les

entrées et sorties des villes et accède enfin à une évolution au rythme du marché sur le

plan démographique.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

CONCLUSION GENERALE CONCLUSION GENERALE

Notre recherche visait à savoir comment conforter sa position concurrentielle

dans une structure de type oligopolistique. Vu la généralité du sujet, nous avons porté

notre intérêt sur un domaine : l’aval pétrolier, notamment son activité réseau qui vise la

distribution des produits pétroliers par le canal des stations services. Pour atteindre cet

objectif, nous avons scindé notre travail en deux principales parties, distinctes mais

complémentaires.

Dans un premier temps, notre démarche a consisté à mieux cerner notre

problème central grâce à une revue de la littérature. Sa contribution substantielle dans

notre recherche, a été d’abord d’identifier les différents acteurs qui font le paysage de

l’aval pétrolier au Cameroun. Elle a surtout mis l’accent sur la rivalité entre les acteurs ;

une rivalité qui date depuis des décennies et qui a été marquée par les entrées des uns

et le retrait des autres. Le nombre limité des concurrents a permis de rapprocher ce cas

de figure à la structure de l’oligopole. Ensuite, elle a permis une compréhension des

concepts clé tels que le marché et la concurrence. Le marché pouvant être ainsi entendu

sur le plan de la demande comme de l’offre. Dans ce dernier cas, le nombre d’offreurs

impulse l’intensité de la concurrence et le marché prend ainsi des structures

particulières que les théoriciens de la microéconomie ont caractérisées. C’est grâce à

ces contributions économiques que nous avons pu avoir une identification du type

théorique de marché auquel l’activité réseau de l’aval pétrolier s’apparente : l’oligopole

qui est une situation concurrentielle où la dépendance entre firmes rivales est très forte,

du fait du nombre réduit de concurrents ou de la présence de quelques entreprises

dominantes (LAMBIN, 2002). Par ailleurs, les théories économiques nous ont également

aidé à expliciter notre question de recherche qui visait, nous devons le rappeler, à savoir

comment conforter sa position concurrentielle dans une structure oligopolistique

puisque, dans un cas d’oligopole,

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Les actions menées par un concurrent suscitent une attention mesurée

des rivaux et une réaction immédiate est souhaitée ;

Etant donné que le marché est partagé, les actions bénéficiant aux uns

seront dommageables pour d'autres. Par conséquent, une action

entreprise par l’un aura sa contrepartie dans une manœuvre entreprise

par un autre.

Pour répondre à cette question centrale, nous avons parcouru des modèles

d’analyse concurrentielle. S’il est vrai que nous ne nous sommes pas attardé sur les

modèles sociologiques (exhaustivité), il reste tout de même utile de souligner la forte

dimension opérationnelle des modèles microéconomiques (instrumentalité) que nous

avons choisis. Nous avons donc retenu ceux les plus testés par les entreprises : le

modèle du BCG et celui de MC KINSEY. Mais ces deux derniers n’offrant que des

possibilités d’analyse de compétitivité, nous avons donc fait appel à un troisième

modèle qui, lui, en plus de la compétitivité, prône la performance : c’est le modèle de

PORTER sur la théorie de l’avantage concurrentiel. L’étude analytique et

complémentaire de ces trois modèles nous a permis de formuler une réponse provisoire

axée sur deux hypothèses (H) de base :

H1 – L’emplacement stratégique relatif des points de vente (stations services)

confère un avantage concurrentiel défendable.

H2 – La différenciation par la performance du système commercial (appareil de

distribution et gestion des stocks) des points de vente permet de conforter sa

position concurrentielle.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

La deuxième partie de cette recherche a été largement consacrée au test de ces

hypothèses de recherche et à l’émission des recommandations. Pour le test des

hypothèses, nous avons fait appel à une analyse des documents. Ainsi, nous avons pu

constater que des éléments existent qui freinent l’avantage concurrentiel de TOTAL

Cameroun dont :

L’implantation géographique de ses points de vente ; bien

qu’impressionnant par le nombre, les stations services de TOTAL ne font

plus, pour nombre d’entre elles, figures d’emplacements stratégiques aux

dépens de celles des concurrents ;

Les manquements liés à la maintenance de l’appareil de distribution ; les

pannes observées ont des effets induits sur l’activité commerciale. Ces

pannes sont dues à deux causes : la vétusté des installations et des

équipements et la maintenance erratique de ces équipements ;

Les ruptures de stocks ; les stations en rupture perdent de leur activité et

voient leurs clients déportés dans les stations concurrentes.

Si toutes nos hypothèses ont été vérifiées et confirmées, et qu’en tout état de

cause, « affirmer sa différence c’est refuser l’indifférence », suite à notre démarche

résolutoire, nous avons donc proposé deux axes mélioratifs :

Le premier axe concerne le repositionnement du réseau actuel qui

nécessite la recherche d’une efficacité réseau (combinaison optimale

entre le nombre de points de vente et les réalisations), le relookage du

réseau existant et la redéfinition d’un bon système de valeur ;

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Le second axe propose le développement de nouveaux sites stratégiques,

qui passe par une sélection de points de ventes stratégiques suivie d’un

retrait des poids morts dans le réseau actuel, et une prospection et

conquête de nouveaux emplacements stratégiques (zones immatures,

entrées de villes, etc.).

A terme, nous ne saurons clore sans faire mention des limites éprouvées lors du

déroulement de notre recherche. Nous aurions volontiers souhaité mener une étude

plus globale (à l’échelle nationale par exemple). Mais au vu des modestes moyens

financiers que nous pouvions mettre en œuvre, du temps de recherche qui nous était

imparti, et de la nature de la recherche qui, nous devons le rappeler, est de nous

soumettre à un apprentissage élémentaire de chercheur scientifique, nous ne sommes

limité qu’à une zone spécifique de la ville de Douala, réduite certes mais représentative

de l’intensité concurrentielle. Par ailleurs, la présente recherche traite d’un problème

particulier : celui de conforter sa position concurrentielle. S’il est vrai que nous nous

sommes focalisé uniquement sur l’oligopole, plus précisément dans un cas illustratif :

l’aval pétrolier, il n’en demeure pas moins que d’autres brèches de recherche s’ouvrent

qui concernent alors d’élargir le champ d’étude. Le cadre théorique que nous avons

élaboré obéit-il à d’autres cas de structures que celui de l’oligopole ? Les hypothèses de

recherche formulées sont-elles vérifiables dans d’autres secteurs que l’aval pétrolier tel

que nous l’a instruit notre recherche ? Autant de questions évocables qui, finalement,

pourraient, pour autant, faire l’objet de recherches plus approfondies.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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RRÉFÉRENCESÉFÉRENCES BIBLIOGRAPHIQUESBIBLIOGRAPHIQUES

I.I. OUVRAGESOUVRAGES ::

ABRAHAM-FROIS G. (2005), Introduction à la microéconomie contemporaine,

Economica, Paris

ASTOUS (D’) A. (2005), Le projet de recherche en Marketing, 3e Edition, Chenelière,

Montréal

De KETELE J.M. et ROEGIERS X. (1996), Méthodologie du recueil d’informations, 3e

Edition, De Boeck, Bruxelles

DETRIE J.P. (1997), Stratégor : Politique Générale de l’Entreprise, 3e Edition, Dunod, Paris

GAUTHIER B. (2003), Recherche Sociale: de la problématique à la collecte des données,

4e Edition, Presses de l’Université du QUEBEC, Sainte-Foy

GOULD J.P. et FERGUSSON C.E. (1982) Théorie Microéconomique, Irwin Series in Economics,

Economica, Paris, in LAMBIN (2002) op. cit.

GRAWITZ M. (2000), Méthodes des sciences sociales, 11e Edition, Dalloz, Paris

KAPFERER J.N. et LAURENT G. (1992), La sensibilité aux marques, Les Editions

d’Organisation, Paris

KOTLER P. et DUBOIS B. (2000), Marketing Management, 10e Edition, Publi-Union

Editions, Paris

LAMBIN J.J. et CHUMPITAS R. (2002), Marketing stratégique et opérationnel : Du

marketing à l’orientation marché, 5e Edition, Dunod, Paris

LAMBIN J.J. (1976), Advertising, Competition and Market Conduct: A statistical

investigation in western european countries, Noth Holland Publishing Company,

Amsterdam, in LAMBIN (2002) op. Cit.

LANCASTER K. (1979), Consumer Demand : a new approach, Columbia University Press,

New-York. in PORTER (1999)

PORTER M. (1999), L’avantage Concurrentiel : Comment devancer ses concurrents et

maintenir son avance, Dunod, Paris

SUN TZU (1972), L’art de la guerre, Editions Flammarion, France

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

VARIAN H. (2006), Introduction à la microéconomie, 6e Edition, De Boeck, Bruxelles

II.II. ARTICLES ET ENQUÊTESARTICLES ET ENQUÊTES ::

BAKAM H. (2007), Les déterminants de choix d’un point de vente des produits pétroliers

à Yaoundé, Mémoire de Master en Commerce et Distribution, UCAC, Yaoundé

BIKANDA P.J. (2003), Connaissance du marché et du comportement du consommateur,

séminaire en Licence Commerce et Distribution, UCAC, Yaoundé

DOWNSTREAM CONSULTING (cabinet d’experts consultants de l’aval pétrolier), Etude

du potentiel de la zone d’AKWA NORD, 2005.

MINCOM (Ministère du Commerce), Régulation de la concurrence au Cameroun, Texte

Ministériel en vue d’éviter les abus de positions dominantes, 2000.

MINMEE (Ministère des Mines, de l’Eau et de l’Energie), Les modalités d’implantation

des stations de distribution des produits pétroliers, arrêté N° 01/97 du 05 janvier 1998,

article 3.

REMARK (flash d’information du Groupe TOTAL), Numéros de Juin à Décembre 2007.

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

LLISTEISTE DESDES ILLUSTRATIONSILLUSTRATIONS

I.I. LLISTEISTE DESDES FIGURESFIGURES ::

Figure1. 7: Positions concurrentielles, segments AIR et TERRE

Figure1. 8: Répartition numérique des stations par marketer

Figure1. 9: Structure du marché réseau, Septembre 2007

Figure1. 10: Les cinq dimensions d'attrait d'un marché selon PORTER

Figure1. 11: Evolution des positions concurrentielles de 2000 à 2004

Figure1. 12 : Evolution des positions concurrentielles de 2004 à 2007

Figure 2.1 : Spectre des modèles d’analyse stratégique

Figure2. 2: Le produit vu comme un panier de services

Figure2. 3: Le système de valeur selon PORTER

Figure3. 1: Représentativité régionale des ventes de TOTAL Cameroun

Figure3. 2: Evolution des ventes par marketer à la zone Nord (en m3)

Figure3. 3: Volumes de vente de TOTAL 2 de 2004 en 2008

Figure3. 4: Volumes de vente de TOTAL 1 de 2004 en 2008

Figure3. 5: Structure de la zone Nord en 2006

Figure3. 6: Historique des parts de marché depuis 2006

Figure3. 7: Taux d'évolution des ventes des pionniers en 2007

Figure3. 8: Evolution des ventes en 2008 par rapport à 2007

Figure3. 9: Réalisations TOTAL 1 en avril 2008 (en mètres cubes)

Figure4. 1: Evolution des ventes des pionniers en 2008 par rapport à 2006

Figure4. 2: Quadrillage de la zone par les stations TRADEX

Figure4. 3: Manque à gagner dû aux pannes sur les ventes de TOTAL 2

Figure4. 4: Analyse de l'intervention sur les pannes

Figure4. 5: Pertes liées aux ruptures de TOTAL 1 (en m3)

Figure4. 6: Impact des ruptures sur les ventes de TOTAL 1 (en taux)

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

Figure4. 7: Schéma décisionnel du client de station services

Figure4. 8: Efficacité réseau des marketers

Figure4. 9: Choix stratégiques adaptés par situation

Figure4. 10: Schéma de l'action de relookage

Figure4. 11: Circuit de distribution des hydrocarbures

Figure4. 12: Circuit de transmission de la chaîne valeur

Figure4. 13: Diagnostic de la chaîne de valeur de TOTAL

Figure4. 14: Démarche stratégique réseau

Figure4. 15: Représentativité de l'activité métropolitaine

II.II. LLISTEISTE DESDES TABLESTABLES ::

Table1. 4: Identification des concurrents de l'aval pétrolier

Table1. 5: Synthèse des positions concurrentielles

Table2. 1 : Matrice BCG

Table2. 2: Matrice de MC KINSEY

Table2. 3: Les trois stratégies de base selon PORTER

Table3. 1: Présence concurrentielle dans la région du littoral/sud ouest

Table3. 2 : Analyse diagnostic de la zone de Douala Nord

Table3. 3: Cas d'une panne latente observée en mars 2008 à TOTAL 2

Table3. 4: Cas des ruptures de stocks observées en Avril 2008 à TOTAL 1

Table4. 1: Parts de marché et distribution numérique des marketers en Septembre 07

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

LLISTEISTE DESDES ANNEXESANNEXES

1. Zone de chalandise de la région du nord

2. Offre des produits pétroliers

3. Grille de prix CSPH

4. Types de gérance et caractéristiques

5. Loi des 500 mètres

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

TABLE DES MATIERES TABLE DES MATIERES

SOMMAIRE........................................................................................... 1

Dédicace............................................................................................... 1

Remerciements.....................................................................................4

INTRODUCTION GENERALE....................................................................6

PREMIERE PARTIE :.....................................................................................................10

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES.............................................10

ET LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT.............................................10CHAPITRE 1 :

IDENTIFICATION DES TYPES DE MARCHES...................................11

SECTION 1 :

CONNAISSANCE DU MARCHE PETROLIER AU CAMEROUN........................................12

1.1. De l’amont à l’aval pétrolier...................................................121.2. L’activité réseau au Cameroun...............................................14

SECTION 2 :

IDENTIFICATION DU TYPE THEORIQUE DE MARCHE..................................................22

CHAPITRE 2 :

LES STRATEGIES DE POSITIONNEMENT........................................25

SECTION 1 :

LES MODELES D’EVALUATION DE LA CONCURRENCE A PARTIR DE L’ANALYSE DU

PORTEFEUILLE DE PRODUITS...................................................................................25

1.2.1. Présentation du modèle et de sa matrice.........................................251.2.1.1. Objectif du modèle.......................................................................251.2.1.2. Critères d’analyse.........................................................................251.2.1.3. Variables prises en compte...........................................................251.2.1.4. Positionnement de l’entreprise....................................................25

1.2.2. Interprétation et limites du modèle.................................................251.2.2.1. Les produits vaches à lait.............................................................251.2.2.2. Les produits vedettes....................................................................251.2.2.3. Les produits dilemmes..................................................................25

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Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

1.2.2.4. Les produits poids morts...............................................................251.3.1. Présentation du modèle et de sa matrice.........................................25

1.3.1.1. Objectif du modèle.......................................................................251.3.1.2. Critère d’analyse...........................................................................251.3.1.3. Variables prises en compte...........................................................251.3.1.4. Positionnement de l’entreprise....................................................25

1.3.2. Interprétation et limites du modèle.................................................251.3.2.1. Cas de position forte.....................................................................251.3.2.2. Cas de position moyenne.............................................................251.3.2.3. Cas de position faible....................................................................25

SECTION 2 :

LA THEORIE DE L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE PORTER A PARTIR DE L’ANALYSE

DU PORTEFEUILLE D’ACTIVITES CREATRICES DE VALEUR : LA CHAINE DE VALEUR. .25

2.1. Les analyses stratégiques de base............................................................252.1.1. Choix des types d’avantage concurrentiel........................................25

2.1.1.1. La domination par les coûts..........................................................252.1.1.2. La concentration...........................................................................252.1.1.3. La différenciation..........................................................................25

2.1.2. Les stratégies de différenciation.......................................................252.1.2.1. La différenciation du bien et la concurrence « hors-prix »...........252.1.2.2. La différenciation par le service....................................................252.1.2.3. La différenciation par le personnel et le point de vente...............252.1.2.4. La différenciation par l’image.......................................................25

2.2. La chaine de valeur et l’avantage concurrentiel.......................................252.2.1. La chaîne de valeur...........................................................................25

2.2.1.1. Définition de la chaîne de valeur..................................................252.2.1.2. Le système de valeur....................................................................25

2.2.2. La chaîne de valeur et la différenciation...........................................252.2.2.1. La valeur pour le client.................................................................252.2.2.2. La chaîne de valeur, source de différenciation.............................25

CONCLUSION PARTIELLE............................................................................................25

DEUXIEME PARTIE :

TEST DES HYPOTHESES ET NECESSITE D’UNE ORIENTATION CLIENT....................................................................................................................25

CHAPITRE 3 :

TEST DES HYPOTHESES DE RECHERCHE........................................25

SECTION 1 :

LES REALITES DE L’ACTIVITE RESEAU AU CAMEROUN................................................25

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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Page 117: Conforter sa position concurrentielle sur un marché de type oligopolistique

Conforter sa position concurrentielle  sur un marché de type oligopolistique : Cas de TOTAL, leader de l’aval pétrolier au Cameroun

SECTION 2 :

LES MARKETERS ET LEUR QUÊTE DES PARTS DE MARCHE.........................................25

SECTION 3 :

LES RESULTATS DE L’ETUDE.......................................................................................25

CHAPITRE 4 :

LA REMISE EN CAUSE DU SYSTEME ACTUEL ET LA NECESSITE DE

SE REPOSITIONNER SUR LE MARCHE............................................25

SECTION 1 :

LES ELEMENTS QUI FREINENT L’AVANTAGE CONCURRENTIEL DE TOTAL SA............25

SECTION 2 :

LE REPOSITIONNEMENT ET L’EXTENSION DE RESEAU DE TOTAL CAMEROUN...........25

CONCLUSION PARTIELLE............................................................................................25

CONCLUSION GENERALE..........................................................................25

Références bibliographiques...................................................................25

Liste des illustrations...............................................................................25

Liste des annexes.....................................................................................25

TABLE DES MATIERES...............................................................................25

Par BETEBE NDZIE Jean Marie Sabin, Université Catholique d’Afrique Centrale

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