Congreso Nacional de la Empresa Familiar€¦ · D.Juan Roig Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas noches y bienvenidos a esta cena de apertura del VIII Congreso

Tenerife 2005

Congreso Nacionalde la EmpresaFamiliar

8ºDocumento de las jornadas

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23, 24, 25 de octubre de 2005

Tenerife,Gran Hotel Bahía del Duque

VIII CONGRESO IEF 14.2 1/3/06 12:04 Página 2

8ºCongreso Nacional de la Empresa FamiliarTenerife 2005

Gran Hotel Bahía del Duque

23, 24, 25 de octubre de 2005

Documento 134

Instituto de la Empresa Familiar



Domingo, 23 de octubre de 2005

CENA DE BIENVENIDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

Excmo. Sr. D. Mariano RajoyPresidente del Partido Popular

Lunes, 24 de octubre de 2005

INAUGURACIÓN OFICIAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

D. Juan RoigPresidente del Instituto de la Empresa Familiar

D. Norberto DíazPresidente de la Asociación Territorial de la Empresa Familiar de Canarias

D. José Luis MadariagaPresidente de PricewaterhouseCoopers

D. Federico OutónConsejero Delegado de Banesto

Excmo. Sr. D. Adán MartínPresidente del Gobierno de Canarias

CONFERENCIA DE APERTURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35


PONENCIA INAUGURAL . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

España Hoy

Molt Hble. Sr. Jordi PujolEx President de la Generalitat de Catalunya

ÍNDICE

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MESA REDONDA DE FAMILIAS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

Experiencias prácticas en la transición generacional

D. Hans Jacob BonnierVicepresidente Ejecutivo del Grupo Bonnier

D. Sergio Alonso ReyesPresidente del Grupo Domingo Alonso

D. Claudio Alonso RohnerDirector General del Grupo Domingo Alonso

D. Josep Ferrer SalaPresidente de honor de Freixenet

D. Pere Ferrer NoguerConsejero Delegado de Freixenet

Moderador

D. Ignacio OsborneConsejero Delegado de Osborne y Cía.

ALMUERZO COLOQUIO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

Señor D. Jordi SevillaMinistro de Administraciones Públicas

SESIÓN DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 87

Un juego en equipo

D. Juan MateoPresidente de Training Lab

PONENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91

Crecimiento y Nuevos Negocios: Retos de la Familia Emprendedora

D. Juan RoureProfesor del IESE

MESA REDONDA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99



D. Simón Pedro BarcelóCo-Presidente de Barceló Corporación Empresarial

D. Óscar RibasPresidente Ejecutivo de Reig Patrimonia, S.A.

D. Juan José HidalgoPresidente de Globalia Corporación Empresarial

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Moderador

D. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Empresa Familiar

Martes, 25 de octubre de 2005

SESIÓN DE TRABAJO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 117

Una gestión de cine


PONENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 129

La soberanía personal: la ciencia y el arte de conquistarse a uno mismo

y de conectar con los demás

D. Mario AlonsoMédico Especialista en Cirugía General

PONENCIA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 143

El gobierno de la Empresa Familiar: modelo latino versus modelo anglosajón

D. Iván LansbergSocio-Director Lansberg, Gersick & Asociados

Moderador

D. Antonio GallardoVicepresidente del Instituto de la Empresa Familiar

CONFERENCIA DE CLAUSURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 157


ALMUERZO DE CLAUSURA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 167


Documento 134



Domingo, 23 de octubre



CENA DE BIENVENIDA




Buenas noches y bienvenidos a esta cena de apertura del VIII Congreso Nacional de Empresa Familiar.

El orden que vamos a seguir es hacer primero una introducción de nuestro anfitrión, el Presidente de laAsociación Territorial de la Empresa Familiar de Canarias, D. Norberto Díaz, después voy a dirigirme yoa vosotros y luego, nuestro invitado de honor os va a ofrecer unas palabras. El coloquio lo haremos des-pués en los postres.

Tiene la palabra D. Norberto Díaz.


Gracias. Excelentísimas y dignísimas autoridades, señor Presidente del Instituto de la Empresa Familiar,familias empresariales, congresistas y amigos. En primer lugar, quisiera expresar nuestro agradecimientosincero por acudir a este acto, estoy seguro que valdrá la pena por el aporte de conocimiento que vamosa recibir en este congreso.

La Asociación de la Empresa Familiar de Canarias que presido, sus asociados y su equipo directivo, hemospuesto nuestro mejor saber hacer y espero que al gusto de todos. Gracias a las personalidades presentes,y sobre todo, al Instituto de la Empresa Familiar, por organizar este acto en Canarias y poder acogerlescon todo cariño.

En un momento de debate social y político como el que vivimos a día de hoy en España, será interesan-te escuchar esta noche las palabras del Sr. Rajoy. Nosotros, desde las Asociaciones Territoriales, repre-sentamos una parte de la realidad empresarial de todas las comunidades que conformamos España. Creoque debemos participar en este debate, y tenemos el derecho y la obligación de manifestar nuestras opi-niones para encontrar los puntos de encuentro en esta coyuntura. El discurso del Sr. Rajoy y el posteriorcoloquio servirán para clarificar este camino. Gracias a todos por estar aquí, y disfrutemos juntos coneste maravilloso entorno, buenas noches.

D. Juan Roig

Agradecer primero a D. Mariano Rajoy, presidente del Partido Popular, y a D. Miguel Arias Cañete, res-ponsable del área económica del PP, el que nos acompañen en el inicio del acto, dentro del VIII CongresoNacional de la Empresa Familiar, y además, en un día que es un poco más complicado al ser domingo.Muchas gracias por estar aquí.

No hace falta que te presentemos al Instituto, pues ya nos conoces muy bien, y a las asociaciones.Estuviste en el encuentro de Valencia.Tu partido siempre ha estado apoyando al Instituto de la EmpresaFamiliar. Tu carrera política te acredita como persona capaz de dirigir al Partido Popular, en la difícil

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tarea que es hacer oposición, después de ser Gobierno. Nos gusta mucho la frase que tú dices:“sin renun-ciar al pasado, pero mirando al futuro”.

Queremos saber tu opinión sobre temas importantes como la inmigración, la reforma estatutaria, la polí-tica antiterrorista y cualquier otro tema que tú consideres interesante. Pero también queremos transmi-tirte nuestras inquietudes, al igual que lo estamos trasladando a todos los gobernantes, tanto de los par-tidos que gobiernan, como los de la oposición. Pedimos que se reduzca el grado de crispación política enla que se encuentra España, y también, que se consensúen los grandes temas económicos, pues todos tie-nen implicaciones más allá de una legislatura. ¿Qué es lo que deseamos desde el Instituto?, pues una esta-bilidad a largo plazo, que nos garanticéis los políticos el mercado único, y que se legisle teniendo en cuen-ta a los emprendedores que aquí estamos, y a todos los empresarios de España, pues somos el motor dela economía.

Muchas gracias por tu atención, y tienes la palabra.

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Querido Juan, queridos amigos del Instituto de la Empresa Familiar, me gusta-ría comenzar mis palabras agradeciendo al Instituto la invitación a participaren su VIII Congreso Nacional, celebro además, que éste tenga lugar en un sitiotan grato, como el que todos tenemos ocasión de disfrutar en este momento,aquí, en las Islas Canarias, en concreto, en el sur de la Isla de Tenerife.

Bien, yo creo que a lo largo de los años, el Instituto de la Empresa Familiar ha sabido contribuir de formaresponsable al debate público, ha ayudado a sensibilizar a la opinión pública y a los responsables políticossobre temas determinantes para mejorar la competitividad y el entorno regulatorio en el que las empresasdesarrollan su actividad. Siempre he defendido firmemente el papel de la sociedad civil. Mi idea de la polí-tica parte de la confianza en una sociedad civil, abierta, dinámica y que quiere participar activamente, concapacidad de propuesta y con sentido de la responsabilidad en los asuntos que nos afectan a todos.

Como liberal que cree en la iniciativa de las personas y en la primacía de la sociedad, tengo muy claroque la responsabilidad de los políticos se debe limitar al espacio público, por eso, todos, y no sólo los polí-ticos, tenemos que contribuir al bienestar de la sociedad, y a defender las instituciones que la hacen posi-ble. No halago ni engaño a nadie, sí afirmo que ustedes, los socios del Instituto, son gente bien informa-da y con capacidad de influencia, lo son por su responsabilidad al frente de las empresas que dirigen, y loson además, por la propia labor y logros del Instituto a lo largo de los años.

Señoras y señores, no quiero alargar en exceso mi intervención, para cumplir con la cortesía debida y lo quese me ha pedido. Además, en el coloquio posterior, podemos profundizar en lo que ustedes tengan a bien.

Sabrán ustedes que en esta semana que comienza, se producirá en el Congreso de los Diputados el deba-te de totalidad de los Presupuestos Generales del Estado. En todos los países estables del mundo, este esel momento del año más importante de la discusión política.También era así en España hasta ahora, peroustedes entenderán que cuando a la semana siguiente se va a discutir en las Cortes Generales un cambioradical en la forma de ser de España, muchas cosas quedan en un segundo plano. Y es por ello, que enesta intervención, me limitaré a hacer un breve apunte sobre el Presupuesto y la situación económica,para después, con algo más de detalle, sólo algo más, referirme al llamado proyecto de reforma delEstatuto de Cataluña, que comenzará a debatirse en las Cortes el próximo día 2 de noviembre. Después,les recuerdo, estoy a su disposición, para hablar de lo que ustedes tengan a bien.

Señoras y señores, a lo largo de las últimas semanas, el Presidente del Gobierno ha presumido sobre lacreación de empleo, sobre el crecimiento de nuestra economía, o sobre lo que suben las pensiones, entreotras cosas.Y no voy a ser yo quien ahora lo niegue, se crea empleo antes, crecemos como antes, las pen-siones suben como antes, y otras muchas cosas, a buen seguro, son como antes. Otras no, como luego vere-mos. Lo que yo no tengo claro es si el Gobierno puede presumir de haber adoptado una sola medida depolítica económica, una sola insisto, que justifique tales niveles de crecimiento, o si como sostienen muchos,España todavía se beneficia del impulso de las políticas acertadas de los últimos años. En cualquier caso,lo que sí es evidente es que hay signos preocupantes, como la evolución de los precios, el déficit exterior yotros, que generan muchas dudas sobre la competitividad de nuestra economía, sobre nuestra capacidad

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de estar en el mercado, en un mundo cada vez más global, abierto y competitivo y sobre el sostenimien-to de ese crecimiento económico en el futuro.

No quiero cansarles a ustedes con datos, baste un brevísimo apunte sobre lo más significativo. El proyectode Presupuestos Generales del Estado para el año 2005, para este, preveía un incremento del deflactor delPIB, del 3,2%, la revisión que el propio Gobierno ha hecho de esa cifra en las últimas fechas, habla de unincremento del 3,7%, y los datos del Instituto Nacional de Estadística, datos reales pues, del primer semes-tre del año en curso, elevan esa subida a 4,2%. Algo parecido sucede con nuestro sector exterior, la previ-sión del Gobierno para el año 2005, cuando presentó los presupuestos del año en curso, era de una apor-tación al crecimiento de nuestro sector exterior, de -1,7 pero los datos del INE, a los que antes me referí,primer semestre de este año, nos hablan de un -2,6, y lo cierto, para no hablar más de cifras, es que la rea-lidad no parece mejorar nada estas previsiones.

Pues bien, en estas circunstancias no parece que presumir de lo bien que nos va sea la mejor de las opcio-nes, por más que los políticos, muchas veces, tengamos la tentación, e incluso, la necesidad de hacerlo.Yocreo que lo más inteligente, quizás, sea poner en marcha medidas que nos eviten problemas en el futuro,y en este sentido, un presupuesto como el que debatiremos el próximo martes, que prevé un incrementodel gasto público, sobre todo, del gasto corriente, muy por encima del crecimiento nominal de la econo-mía, no parece el más adecuado para combatir la inflación ni para mejorar nuestro saldo exterior. De igualmanera, el no hacer nada, el tancredismo económico, no es la mejor de las soluciones en este momentoconcreto. Hace falta reformas tributarias que estimulen el ahorro de las familias, y hace falta seguir conlas políticas de mejora del tratamiento fiscal de nuestras empresas, hacen falta reformas en nuestro mer-cado laboral, que lo hagan más flexible y favorezca la competitividad de nuestra economía, y no parece,en este sentido, que el diálogo social, tras año y medio de nuevo gobierno, produzca unos efectos muy visi-bles. Y hace falta, en suma, poner en marcha políticas que mejoren la competitividad, verdadero princi-pio inspirador de la actuación de un gobierno que sea responsable, hace falta no paralizar las políticasde infraestructuras, y es alarmante la baja en las licitaciones, y desde luego, prestar atención a la educa-ción, a la formación, y a la innovación, fundamentales para el futuro de nuestro país.

Señoras y señores, hay algo que a menudo se desconoce, pero que ustedes que se dedican a la activi-dad empresarial conocen de sobra, que es la relación entre marco jurídico, estabilidad institucional yprosperidad económica. Esta afirmación me introduce en el segundo asunto del que quería hablarles enla noche de hoy. La propuesta de reforma del Estatuto de Autonomía de Cataluña, que comenzará sudebate en las Cortes Generales, el próximo día 2 de noviembre. Quiero ser claro desde el principio, y comoquiera que su presidente, Sr. Roig, ha dicho que es fundamental acabar con la crispación política, yo quie-ro decir que haré cuanto esté en mis manos para que no se produzca ni la más mínima crispación políti-ca, entre otras cosas, yo es que no sé crispar, metafísicamente, cada uno es como es, y voy a hacer el mayoresfuerzo para que este asunto, que sí quiero que sea debatido, se debata de verdad, y no genere ni la másmínima crispación. Creo que es el momento de razonar, y es bueno que razonen las Cortes, los diputados,y toda la sociedad civil, y muy particularmente, el conjunto de la sociedad civil de Cataluña.

Yo quiero aportar algo a esto que pido, quiero dar mi opinión, y quiero comenzar diciendo lo siguiente:los cambios que esta propuesta introduce en nuestra arquitectura institucional, son de tal trascendenciacualitativa y cuantitativamente considerados, que harían falta decenas, o centenas de charlas como ésta,o conferencias varias, simplemente para comenzar a aproximarnos al fondo del asunto. Fíjense ustedes,

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el tratamiento de temas, como el concepto de nación, la creación de una confederación, la propuesta demodificar leyes orgánicas del Estado, la utilización, vía reforma de los Estatutos, del artículo 150.2 dela Constitución, la unidad de mercado, en la que yo creo, señor presidente, las normas intervencionistas,la financiación de las Comunidades Autónomas, y otras muchas cosas, necesitarían muchas conferencias,muchos artículos periodísticos, incluso muchos manuales al uso, y aún no habríamos sido capaces de ana-lizar todo lo que se propone en este proyecto de reforma al que he hecho referencia.

Y como eso no es posible hoy aquí, como es evidente, y sin perjuicio de lo que ustedes tengan a biencomentar, o preguntar cuando corresponda, haré un breve resumen, más político que de contenido, sobrelo que ha sucedido y está sucediendo hoy en España. Saben ustedes que los estatutos de autonomía sepueden reformar, la iniciativa corresponde a los Parlamentos Autonómicos, después las Cortes Generalesdeben debatirlo, y pueden también reformarlo, y si la reforma no es del agrado del ParlamentoAutonómico, éste siempre tiene la posibilidad de retirarlo de las Cortes Generales. Esto, que es obvio, ypido disculpas por recordárselo, es lo que dice nuestro ordenamiento jurídico, más en concreto, lo que dicenuestra Constitución, y esto es lo que, según el Presidente del Gobierno está pasando en España en estosmomentos. Un Parlamento plantea una reforma de su estatuto de autonomía, ahora corresponde estu-diarlo, las Cortes decidirán, y por tanto, estense ustedes tranquilos que aquí no pasa nada.

Yo quiero decirles a ustedes, que tal afirmación, vamos a utilizar otra expresión, no es verdad, así de claro,porque oculta algunos datos no menores. El Presidente del Gobierno afirmó, solemne e irresponsable-mente, que él apoyaría cualquier reforma sin tocar una sola coma que aprobase el Parlamento deCataluña. El segundo dato, es que el Presidente del Gobierno se convirtió en el principal impulsor, en elúltimo momento, de un Estatuto que no iba a aprobar el Parlamento de Cataluña, esa fue su mayor irres-ponsabilidad. Por cierto, cabría preguntar qué hacía el Presidente del Gobierno interviniendo, de unamanera tan activa, en el debate de una reforma que supone correspondería, única y exclusivamente, aquienes son los representantes; en este caso, del pueblo de Cataluña. Pero el tercer dato, que es el quetiene más importancia desde el punto de vista del fondo del asunto, es que la reforma del Estatuto deAutonomía de Cataluña, que así se llama, no es tal, es un cambio, y además radical, en nuestro modelode Estado. No sólo vulnera nuestro texto constitucional en un sinfín de preceptos, sino que cambia radi-calmente el concepto de España que plasma nuestra Constitución, estableciendo un Estado confederal,en el que además, una de las dos partes, decide sobre lo que tiene que hacer la otra, y esa otra carece depoder de decisión alguna sobre la primera. Este es el principio inspirador de la llamada Reforma delEstatuto, propiciada por nuestro Presidente del Gobierno.

Por referirme a uno solo de los muchos cambios que basados en ese principio general, al que acabo dehacer referencia, se hacen en el Estatuto, les diré, sólo me refiero a un asunto, que segmenta el mercadointerior en sus aspectos económicos, laborales, de Seguridad Social, financieros, comerciales, y de servicios.Precisamente, cuando en la Unión Europea, todos trabajamos en una dirección que es exactamente la con-traria, exactamente, ni siquiera va en paralelo. La Unión Europea dedica funcionarios, tiempo, ilusiones yganas, en construir de verdad un mercado único. Aquí estamos haciendo exactamente lo contrario.

Señoras y señores, no digo más. Sólo me pregunto: ¿y ahora qué?, el Presidente del Gobierno tiene quedesdecirse de todo, tiene que desdecirse de su afirmación de que iba a aprobar cualquier resolución queaprobara el Parlamento de Cataluña, tiene que desdecirse de su negativa a acordar nada, ni siquieraasuntos de estas características, con el Partido Popular, y tiene que desdecirse del impulso que le ha

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dado en la última parte del debate de esta reforma, al modelo de financiación aprobado por elParlamento de Cataluña.

Sé que es difícil, pero yo no hago juicios de valor, simplemente reflejo un hecho objetivo, es difícil, pero entodo, “donde dije digo, digo Diego”. Yo creo que ya ha empezado a hacerlo, y no es malo, al menos, cabeintuir de lo que desde distintos círculos próximos al Gobierno se está transmitiendo al conjunto de lasociedad española, aunque fíjense ustedes, por sorprendente que esto pueda ocurrir, no hay ningún ciuda-dano español que a estas alturas conozca de su Presidente del Gobierno qué es lo que opina sobre algoque no es ciertamente menor, como es la Reforma del Estatuto de Autonomía de Cataluña.Yo sólo sé quetiene ocho fórmulas, que no han sido dadas a conocer al conjunto de la opinión pública, para arreglar,dice él, yo no he dicho nada, lo que establece el artículo 1 de este texto de Estatuto. Señoras y señores,por sorprendente que pueda parecer, aún no conocemos su opinión sobre este tema.

Pero hay más, y esta consideración también me gustaría sometérsela al criterio de todos ustedes. Haymás cosas que veremos en los próximos días, aquí hay que buscar un chivo expiatorio, ya lo han encon-trando, el Sr. Maragall, el Presidente de la Generalitat, de quien su Partido y el Presidente de Gobierno,no paran de hablar a quien quiera oírles, y de momento, sólo hablan, curiosa manera de respetar alPresidente de la Generalitat, por parte de quien ha querido convertirse, irresponsablemente, en el granpaladín de un modelo de España que ni él mismo sabe cuál es. Y yo voy a decir más, soy sospechoso demuchas cosas, desde luego de defender al Sr. Maragall no, pero él por lo menos hizo algo parecido a aque-llo en lo que pensaba, el Sr. Rodríguez Zapatero no. No era igual un Estatuto bueno, malo o media-pen-sión, porque jamás explicó cuál era, si la tiene, su idea de España, y para presidir un país, al menos hayque tener, por mínimo que sea, una idea de tu propio país.

Señoras y señores, mi posición es clara. Se la resumiré con unas palabras, y ustedes lo van a entendermuy bien. Yo haré lo mismo que mis compañeros del Partido Popular en Cataluña, una posición perfec-tamente entendible. La pregunta es, ¿podrán hacer los demás lo mismo?, ¿pueden los demás hacer estaafirmación? Yo ya digo lo que voy a hacer, exactamente lo mismo que ha hecho el Sr. Piqué en Cataluña,mi posición es la misma. Yo pediré que esto se tramite como una reforma de la Constitución.A mí no me gustaría que ocurriese lo que sucedió en las Cortes Generales, cuando se debatió el PlanIbarretxe, yo pedí que se debatiese como una reforma de la Constitución, ¿por qué?, por lo mismo,porque lo era, y sin embargo, se debatió como una Reforma del Estatuto, y ¿por qué?, porque lo deci-dió el Partido Socialista con el apoyo de sus socios, y claro, como dicen algunos, el Partido Popularse quedó solo, claro. Pero si el Plan Ibarretxe se hubiera aprobado en las Cortes, por mayoría abso-luta, se hubiera sometido a referéndum en el País Vasco, y si se hubiera aprobado, el derecho de auto-determinación quedaría consagrado en el estatuto vasco, y por tanto, se hubiera hurtado a los espa-ñoles su derecho constitucional, a opinar en referéndum, sobre un tema que según la propiaConstitución les corresponde, porque todos tenemos derecho a opinar sobre nuestro país, salvo quecambiemos la Constitución, pero porque lo digamos todos. Por lo tanto, yo pediré que se tramite comoreforma de la Constitución.

Yo no sé lo que va a ocurrir ahora, pero sí sé lo que voy a hacer.Yo creo que si en alguna cosa es de sen-tido común, y de lógica que los grandes partidos se pongan de acuerdo, es en definir lo que es tu país.Nosotros podemos pelearnos por la tarifa del Impuesto de la Renta de las Personas Físicas, incluso, y selo digo a ustedes, por la tarifa del Impuesto de Sociedades, o por cualquier otra cosa, pero es muy difícil

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encontrar un solo país del mundo, donde los grandes partidos nacionales y los demás, que yo creo que losdemás también, según su peso, no se puedan poner de acuerdo para abordar este asunto, porque ademásen España siempre lo hemos hecho.Yo he tenido la fortuna de participar en acuerdos autonómicos impor-tantes, estando en la oposición y estando en el gobierno, yo le he ofrecido al Presidente del Gobierno, eldía 14 de enero del año 2005, reeditar aquellos acuerdos, me dijo que sí y a los diez días me dijo que no,hice el ridículo, pero por lo menos hice lo que creía. Digo que hice el ridículo porque salí y conté que mehabía dicho que sí, y que habíamos llegado a un acuerdo, luego resulta que yo no debí entender bien. Mipartido estará siempre en defensa de lo que yo creo que es el sentido común, de la unidad nacional, de lasoberanía nacional, de la autonomía. España es el país con mayor nivel de autonomía de todos los denuestro entorno, estaría a favor de la cohesión social, estaré a favor de que haya un Estado viable, y sobretodo, estaré a favor de que nos pongamos de una vez por todas, a pensar en lo que verdaderamente leimporta al conjunto de los ciudadanos.

Hace dos años, o tres, España parecía que era un país que con sus problemas y dificultades iba avanzan-do, nuestra renta se iba acercando a la media de la Unión Europea, había comunidades autónomas conuna renta ya superior a la media de la Unión Europea. España tenía un prestigio internacional, cometía-mos errores, como es evidente, nos equivocábamos, pero daba la sensación de que aquello era una cosaseria. ¿Por qué dos años después estamos metidos en este lío?, yo creo que el lío en el que deberíamosestar era el de analizar qué puede pasar en el futuro, cómo podemos competir, cómo nos afecta la deslo-calización, qué pasa con China, con la India, por qué la Unión Europea y África son los continentes quemenos crecen en el mundo, qué debemos hacer aquí, en materia de formación, en materia de educación,en materia de innovación, qué debemos hacer para tener cada vez un mercado más abierto, más compe-titivo. ¿Por qué nos hemos tenido que enredar en un asunto como éste?, esa es la gran pregunta.Yo, desdeluego, creo que en este momento en España no hay un debate ideológico entre socialistas o gente de cen-tro derecha, como quieran llamarnos, o liberales, aquí lo que hay es un debate, y sobre todo, lo que hayes una necesidad, de sentido común, de un mínimo de ideas, de conocimiento y de patriotismo.

Sr. Presidente del Instituto de Empresa Familiar, no sé si he contribuido o no a la crispación, uno tiene eltalante que Dios le dio, pero puedo asegurarle que soy una persona bien educada, con buenas intenciones yque conmigo se puede llegar a acuerdos, por lo menos, de momento, si en el futuro me vuelvo loco, es algoque yo no puedo predecir, ni por tanto, decírselo a ustedes en este momento. Muchísimas gracias.

D. Juan Roig

Muchas gracias Mariano. Creo que es interesante la visión que D. Mariano Rajoy nos ha dado del pano-rama político español. Ahora, yo animaría el coloquio en aquellas cuestiones que cada uno tenga la inquie-tud de plantear.

Pregunta

Sr. Rajoy, sería bueno conocer los programas que tendría el Partido Popular dentro de estos contextosque ha anunciado como programas económicos o internacionalización y que nos preocupan a todos.

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Excmo. Sr. D. Mariano Rajoy

Bueno, voy a intentar resumir porque no se trata de dar una conferencia. Para mí hay un tema muy impor-tante que es la estabilidad institucional, y yo creo que ese es un factor decisivo a la hora de generar cre-dibilidad y confianza, y de que se creen las condiciones para que los agentes económicos puedan operarcon tranquilidad; por tanto, a mí eso me parece un asunto importante.

En segundo lugar, yo creo que la estabilidad presupuestaria no debería estar sujeta a interpretaciones,excepciones o matices, lo está ahora en España, y no hay ninguna razón para que lo esté, desgraciada-mente lo está en Europa, porque nosotros en la Unión Europea acordamos en su día, o más bien, nosimpusieron en su día algunos países, a nosotros y a otros, porque parecíamos países sospechosos y de pocaseriedad, que cumpliésemos unos determinados requisitos. Al final nosotros los cumplimos y los que noslo habían impuesto no lo cumplieron y lo cambiaron, por tanto, yo creo que ese es un mensaje muy malo,desde el punto de vista de la credibilidad de las instituciones europeas, y creo que eso es un factor que hapodido influir, junto con otros, sobre todo, en la falta de resolución de los problemas reales de verdad dela gente, como el no atender a la inmigración, lo que ha dado lugar a que no hayan salido los referendosde la Constitución Europea en Francia o en Holanda.

En tercer lugar, porque no quiero desviarme de lo que decía al principio, ya de forma más concreta, yopienso que en un momento como el actual, el elevar el gasto público, sobre todo lo que son los capítulosde gastos corrientes, por encima del crecimiento nominal de la economía es algo que no se sabe a quésirve, yo creo que es una equivocación, sobre todo, si todos convenimos en que dos de los problemas másimportantes que tiene planteado la economía española son los precios y nuestro sector exterior. Por tanto,yo creo que ese es uno de los asuntos más importantes desde el punto de vista presupuestario.

Yo creo que hay que seguir las políticas de reformas, antes he dicho, y ahora vuelvo a reafirmar lo que seña-lé al principio, que uno tiene la sensación de que el Gobierno se ha subido a un coche, que funcionaba razo-nablemente bien, y sigue en el coche cómodamente instalado, pero claro, los coches hay que repararlos decuando en cuando y además, hay que prepararlos para las nuevas carreteras o para lo que pueda ocurriren el futuro. Además los coches se van gastando, y uno tiene la sensación de que aquí seguimos cómoda-mente en el mismo coche sin hacer nada.

Creo que las reformas tributarias deben continuar, hemos oído muchas cosas en el último año y medio, enfin, muchas veces muy contradictorias, que si hago la reforma, que si no lo hago, que si pongo el tipoúnico, que si bajo el impuesto de sociedades, que si suprimo las desgravaciones de vivienda, o la de losplanes de pensiones, que si subo la tributación de las plusvalías, que si acerco el Impuesto de Sociedadesa no sé qué, y al final, hace muy pocas fechas, pues el gobierno tuvo que enviar a la Unión Europea, meparece que era el día 15 de octubre, su propuesta de reformas económicas, para que la Unión Europealas estudiara allí, pero no sé qué estudiarán. Yo las he estado viendo, y la verdad es que allí no se dicenada inteligible, en realidad no se dice realmente nada.

Lo que habría que hacer, en el impuesto sobre la renta, en este momento, es el fomento del ahorro. Esdecir, yo creo que cualquier estamento de ahorro, no sólo daría planes de pensiones, sino que cualquierahorro que hagan los españoles deben tener una buena tributación en este momento, porque así tendría-mos nuestro ahorro propio, nos podríamos financiar y además sería eficaz para luchar contra la subida

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de los precios, y creo que en este momento, la tributación a las empresas, lo he señalado antes, en elImpuesto de Sociedades, estamos ya en situación de hacer una rebaja sustancial del mismo, porque lógi-camente, todas las reformas se van haciendo en la medida en que las posibilidades lo permitan. Yo creoque en este momento España puede hacer una reforma importante en el Impuesto de Sociedades, comoestán haciendo en otros países de la Unión Europea y lógicamente, eso es muy importante para nuestracompetitividad y también para mejorar algunas de las cosas a las que antes he hecho referencia.

En fin, podíamos hablar de las infraestructuras, de la formación, de la educación, pero yo creo que no setrata de echar una conferencia. Digamos que esto es un breve apunte.

Pregunta

Buenas noches, le quería hacer una pregunta. ¿No cree usted que la actual Ley Electoral, de algunaforma, está propiciando muchos de los problemas que usted ha enunciado en la otra parte, con respectoal Estatuto y situaciones similares? ¿Esto lo van a abordar? Y luego, con respecto al tema de los impues-tos, no ha comentado nada del patrimonio, me gustaría saber lo qué opina.


En estos momentos, hay muchas figuras impositivas, que como he dicho antes, son las propias circuns-tancias económicas las que aconsejan ir dando pasos, en lo que yo creo que es la buena dirección, y labuena dirección es dejar recursos en manos de la gente, como es evidente. Yo creo que aquí ha ocurridoalgo parecido a lo que sucedía con el Impuesto de Sucesiones, nosotros llevamos en nuestro programaelectoral la supresión del Impuesto de Sucesiones, en un primer momento, de padres a hijos, y de hecho,como es un impuesto autonómico, ya hay algunas comunidades autónomas que lo han puesto en marcha,y nosotros tenemos el compromiso de hacerlo en todas al final de esta legislatura de 2007, aunque hayalgunas que ya lo han hecho, no sólo las de régimen foral, sino algunas otras como Cantabria, la Rioja, yno sé si hay alguna más.

Yo creo que en este momento, hay que tener en cuenta la tributación por renta y por patrimonio, hay quever lo que supone lo acumulado, y ahí se podía trabajar en hacer una reducción en una primera fase delImpuesto del Patrimonio.

En cuanto al primer asunto, la Ley Electoral, la pregunta es evidente, recoge el sentir o el comentario quehace mucha gente, de por qué partidos que tienen una representación en el conjunto de España de pocosvotantes, pues pueden al final ser muy decisivos a la hora de formar Gobierno. Vamos a ver, yo sobre esoquisiera decir lo siguiente, a mí me gustan las reglas de juego, por eso yo me opongo, y lo he dicho en pri-mera intervención, a lo que se está haciendo con la Reforma del Estatuto de Cataluña, porque creo quesupone saltarse las reglas de juego a la torera, y además, utilizando una vía que no es la prevista en nues-tro ordenamiento jurídico, porque estamos, como he dicho antes, ante una reforma de la Constitución.Entonces, mi opinión sobre esto es la siguiente. Yo creo que la Constitución, sus reformas, los Estatutos,sus reformas, los modelos de financiación, sus reformas, las leyes electorales y sus reformas, todo lo queson reglas de juego, soy partidario de que se hagan con acuerdos lo más mayoritarios posible. Es decir,

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yo creo que hacer una reforma de la Ley Electoral en este momento, por supuesto en solitario, pero inclu-so de los dos grandes partidos nacionales, podría crear más problemas de los que puede solucionar, portanto, yo que no me opongo a que de esto se hable, porque comprendo que es un tema opinable, en estemomento, no la veo.

Lo que ha ocurrido en el Estatuto de Cataluña, y lo he dicho antes, pero lo voy a decir ahora de una mane-ra más clara, no es un problema de un partido político nacionalista, o de uno o de otro, yo creo que esfundamentalmente una responsabilidad del Presidente del Gobierno de España. Yo creo que la culpa delo que ha ocurrido aquí la tiene el Presidente del Gobierno de España. A mí no me sorprende lo que puedavotar uno u otro partido nacionalista, nosotros hemos estado en coalición con partidos nacionalistas, ycreo que se pueden llegar a puntos de entendimiento y de acuerdos razonables, por tanto, yo en estemomento, mantengo esa posición. Ahora, yo no me opongo a que se planteen debates sobre este asunto,pero hay que hacer un esfuerzo para no llegar a situaciones límites nunca.

Pregunta

Presidente, hace un año y pico estábamos todos asustados en España con el Plan Ibarretxe, y luego, des-pués del debate aquel que, entre otras cosas, usted defendía que no debía ser motivo de discusión en lasCortes, sino que tenía que haberse parado y que no hubiera entrado, aquello, de momento, no sé por dóndevan los tiros, pero parece como si estuviera casi olvidado, pasó. Ahora tenemos otro asunto más gordo,que es el Estatuto Catalán, me pregunto yo, a pesar de lo gordo que es, y a pesar de la desazón que creaen todo el país, ¿cabría alguna posibilidad de que el Partido Popular, a lo mejor, le echara una mano alPresidente del Gobierno, que a lo mejor es tan ingenuo como yo, y se ha metido en algo que no puededominar para que se arregle eso?


Bien, mi posición sobre estos asuntos, la que he mantenido toda mi vida, porque es la que creo, y ademásantes lo he dicho, pienso que estas cosas hay que pactarlas. Lo que pasa es que no es fácil pactar conquien no quiere pactar con uno, y también es muy difícil pactar con una persona que no se sabe qué esexactamente lo que piensa. Claro, yo antes se lo decía, y se lo recuerdo ahora, que no deja de resultar sor-prendente que ante un debate de estas características, como el que se ha planteado en la sociedad espa-ñola, nadie conozca el criterio del Presidente del Gobierno, es decir, yo no puedo entender que el Presidentedel Gobierno solamente se haya referido a lo de nación, y para decir una cosa que, en fin, no voy a califi-car, pero creo que a cualquiera de los presentes, o por lo menos a muchos, se le podían ocurrir muchoscalificativos, es decir, tengo ocho fórmulas para arreglar esto. ¿Oiga, esta es su única aportación al deba-te que se está produciendo aquí? Claro, ¿qué opina usted de que un Estatuto obligue a modificar LeyesOrgánicas del Estado, tiene algún criterio?, ¿qué opina usted de que un Estatuto pueda utilizar la vía deun artículo de la Constitución, como es el 150.2 para asumir competencias?, ¿qué opina usted de que seestablezca una relación bilateral para resolver el tema de financiación?, o ¿qué opina usted de que hayauna propuesta que se ha presentado aquí, que dice que una Comunidad Autónoma recauda todos losimpuestos, y que luego se reúne con el Estado y allí negocia qué es lo que tiene que dar?

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Son temas tan importantes, que cabe esperar del Presidente del Gobierno algún criterio, yo no lo conoz-co. Yo he hablado en muchas ocasiones, en muchas no, exactamente en cuatro, desde el mes de abril delaño 2004, con el Presidente del Gobierno de estos asuntos. He hablado en cuatro ocasiones, y yo le puedoasegurar que desconozco qué idea de España tiene el Presidente del Gobierno, o a dónde nos lleva, por-que el criterio que se nos dijo en su día, fue: “aprobaré cualquier reforma que venga del ParlamentoCatalán”, pero luego, en general decía, “no, yo estoy a favor de la Reforma de los Estatutos, pero siem-pre y cuando estén dentro de la Constitución”. Cabe hacer una pregunta tan tonta como la siguiente:¿usted está a favor, y perdón por lo que voy a decir, de que España tenga una red nacional de Paradoresde Turismo? ¿sí o no?, porque yo creo que si se transfieren los Paradores de Turismo a las ComunidadesAutónomas, no por ello se rompe España, ni hacemos nada contrario a la Constitución, pero indepen-dientemente de que sea o no contrario a la Constitución, ¿usted está a favor o en contra?.Tiene que teneralgún criterio, yo personalmente, pues no estoy a favor de que se transfieran los Paradores de Turismo alas Comunidades Autónomas, ¿porque por qué razón España no puede tener una red nacional deParadores?, ¿está escrito en algún sitio?, ¿es que va a mejorar la gestión?, ¿es que va a ser más útil?, notiene por qué ser así ya se lo he dicho. Yo le he ofrecido al Presidente un acuerdo el 14 de enero de esteaño, pero que es muy difícil pactar con quien no quiere, y sobre todo, es muy difícil pactar con alguienque no sabe qué es lo que pretende, sobre todo, cuando ese alguien es el Presidente del Gobierno.

Ahora, yo le puedo asegurar a usted, sin hacer demagogia, y sin hacer declaraciones grandilocuentes, queno tengo ni la más remota idea de lo que piensa el Presidente del Gobierno de este asunto; yo más biencreo que está un poco en lo superficial, “voy a ver si hago una jugada y me hago así en Cataluña muyquerido y resuelvo esto para 25 años, y ahora me ha salido mal, entonces, vamos a ver si logramos haceruna cosa, que yo en toda España diga que ya he quedado muy bien, y allí diga que también ha quedadomuy bien, aunque por razones distintas”, entonces claro, así es un poco complicado. Ahora, yo a partir deahí, si en algo creo es que en tres o cuatro asuntos es importantísimo ponerse de acuerdo, es que eso nopasa en ningún lugar del mundo, claro, yo supongo que en Alemania, los socialdemócratas y los demo-cristianos podrán tener sus problemas con su modelo de Estado, y los tienen, porque tienen una segundaCámara del Senado que le crea muchos problemas, y tienen un modelo de financiación que data ya dedespués de la Segunda Guerra Mundial, cuando se potenció a los landers, para que no hubiera una granAlemania. Ahora, yo a partir de ahí, pues sí, estoy dispuesto a hablar y yo le he ofrecido un pacto, y ya sesabe cuál es mi posición, ahora, no voy a estar todo el día reiterándolo.

Pregunta

Sr. Rajoy, yo solamente quería hacer dos apreciaciones, y quiero dejar un poco el tema político, porquetambién me gustaría hablar un poco de la empresa familiar en este momento. Primero la labor que elInstituto, no sólo en España ha conseguido, además para conseguir cada vez reforzar más la instituciónde las empresas familiares, pero la labor que está haciendo en Europa para hacer entender la producti-vidad de las empresas familiares, y los que estamos luchando también a través del GEEF y del FamilyBusiness Network, para intentar dar a conocer la productividad de las empresas norteamericanas fami-liares, en comparación a la productividad de las empresas españolas, las empresas francesas, italianas,en fin, europeas, y que realmente ahí, nosotros estamos haciendo una lucha muy importante para conse-guir hacer entender que la empresa familiar es un gran vínculo para aumentar la productividad enEuropa. En comparación con las empresas americanas y las empresas asiáticas, que son principalmente

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familiares, y como son empresas chinas, hindúes, etc., en fin, eso es muy importante, y a mí me gustaríadecirlo como primer tema porque yo creo que para nosotros es nuestro modus vivendi del Instituto y quie-ro que quede constancia de ello.

El segundo punto es el tema de la inmigración. Es muy importante porque quién no tiene en sus empre-sas inmigrantes, y la integración de éstos en nuestra sociedad es fundamental. A mí me gustaría saber unpoco cuáles son las ideas respecto a la política de inmigración, y cómo podemos hacer una política deinmigración estable, que no tenga tensiones, y que sea una oportunidad, más que un problema en el futu-ro. Gracias.


Bien, sobre inmigración voy a ver si soy capaz de resumir cuatro o cinco ideas, porque como todos lostemas que estamos tratando aquí, es un tema importante. Yo creo que es el tema más importante quetiene planteado la sociedad española, y en general, el conjunto de la sociedad europea, que tiene plante-ado desde hace unos años, y creo que es el tema del futuro, y el que va a producir un cambio más impor-tante en todas nuestras sociedades. Por tanto, desde mi punto de vista, este el asunto más importante decara al futuro, aunque siempre es un poco arriesgado hacer afirmaciones categóricas sobre este tema.

Segundo, es un tema muy difícil, yo he sido Ministro del Interior y he tenido la responsabilidad de lostemas de inmigración, y es un tema ciertamente difícil.Tercera idea que yo quisiera transmitir, pensandoen el medio y en el largo plazo, creo que si la Unión Europea quiere ser de verdad una unión política, yquiere de verdad tener una política exterior, más o menos común, lo que tiene que hacer es poner comoprimera prioridad de su política exterior el tema de la inmigración. Y creo que la Unión Europea debehacer un esfuerzo para que, sobre todo, los países más fronterizos y más próximos a la Unión Europea,vayan cambiando sus pautas de comportamiento, es decir, creo que hay que ayudarles, pero la UniónEuropea conjuntamente, y no un país haciendo una cosa, otro país haciendo otra, y a cambio, lógicamen-te, hay que ayudarles también en esta exigencia, determinado comportamiento para evitar todas estascosas que estamos viendo en los últimos tiempos. Hay que exigirles también a sus gobiernos que sean unosgobiernos que destinen los recursos en beneficio de los ciudadanos, y creo que para el medio y largo plazono queda otra solución, y no está claro que lo vaya a arreglar, que la política exterior de la Unión Europeatenga ese objetivo capital, el tema de la inmigración.

Cuarto lugar, yo estoy en contra, como cualquiera, de la inmigración ilegal, y creo que hay que ser muycontundentes con las mafias. Ahora, en los temas que hemos visto en Ceuta y Melilla, yo creo que la pri-mera obligación de un Estado, de cualquiera, es garantizar la seguridad y la inviolabilidad de sus fronte-ras, porque si no esto acaba convirtiéndose en una broma. Y luego, hay un tema muy importante, que esel de la integración. Claro, aquí, hasta que no tengamos claro que cualquier persona que venga a España,además de tener derechos, derecho a la sanidad gratuita, derecho a la educación gratuita, derecho a losservicios sociales gratuitos, tienen deberes y obligaciones, pues vamos a tener un problema. Y el tema dela integración, pues es un tema capital, claro, ahora se producen debates muy curiosos y algunas declara-ciones que, en mi opinión, son sorprendentes, sobre la enseñanza de la religión. Hay un debate sobre lo queva a ocurrir, o no va a ocurrir con la enseñanza de religión católica, si va a ser evaluable o no, pero ya ahí,lo que están planteando es que haya que estudiar la religión islámica en los colegios, lo que tenemos que

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plantearnos es, si la integración lleva aparejado la asunción de un sistema de valores que responden a loque somos nosotros, a nuestra historia y a nuestra cultura. Yo, sinceramente, creo que sí, pero tambiéncreo que las sociedades occidentales, y ya no me refiero sólo a los responsables políticos, sino también amucha gente en la propia sociedad, parece que no quiere entender esto, y eso puede derivar en un verda-dero problema. Y por tanto, o se fijan reglas de juego claras, que las cumplen todos, porque claro, tienesu gracia que las reglas de juego las tengamos que cumplir los nacionales de un país, y parece que losotros están exentos porque tienen una forma de pensar diferente. Eso es inaceptable, y por tanto, la inte-gración también se hace con normas coercitivas, y si nosotros tenemos un sistema de valores, que res-ponde a eso, a lo que hemos sido, a nuestra historia, pues el que viene aquí se tiene que integrar en esesistema de valores de la misma manera, que tiene que aceptar el código penal español, ¿vamos a aplicarel código penal de otro país?

En fin, son cinco o seis apuntes, sobre los cuáles he querido reflexionar, pero este es el tema más impor-tante que sin duda tenemos ahora mismo, y en el medio y largo plazo, ya digo, o lo resolvemos desdeEuropa, o no va a ser fácil.

Pregunta

Para terminar, yo creo que sería bueno saber cuál es el pensamiento en estos momentos respecto a untema que parece que ya ha acabado un poco relegado, es el tema del terrorismo, y de la situación con ETAen estos momentos. ¿Qué pensamientos se tiene respecto a ese posible pacto que pueda haber, y si ésta esuna vía de solución que el Presidente actual está tratando de llevar para solucionar otros problemas?


Sobre el tema del terrorismo quisiera comenzar con una previa: yo soy el Presidente del principal parti-do de la oposición, y desconozco cuál es la política antiterrorista del Gobierno, ni lo que está ocurriendo,porque a mí nadie me lo ha contado. Eso es exactamente lo que pasa, y a partir de ahí, puedo opinarsobre este asunto hoy con el mismo conocimiento que cualquiera de los aquí presentes.

Dicho esto, el terrorismo tampoco es un tema fácil, se intentaron muchas cosas a lo largo de nuestra his-toria, en fin, no voy a recordarlas, y nosotros, en el año 1996 decidimos fijar una política antiterrorista,acertada o equivocada, pero una política antiterrorista, que se basó en dos principios. Primero, contra elterrorismo hay que hacer todo, con el único límite de la Ley. Y segundo, ETA no es sólo ETA, no es sóloel que dispara o coloca un coche bomba, sino el que le da apoyo político, infraestructura financiera, eco-nómica, etc. y de ahí surgió la Ley de Partidos, con los efectos que ustedes conocen. Y a partir de esosdos principios, tres vías de actuación: colaboración internacional, la vía policial, la de los propios Cuerposde Seguridad del Estado y la vía legal. Había que reformar leyes, yo creo que la Ley de Partidos fue muyútil, debilitó mucho a ETA y a su “brazo político”, que era Batasuna, les ha creado el mayor problemade su historia, y creo que a partir de ahí, lo bueno era seguir en la misma dirección, es decir, dar el únicomensaje que se le daba a ETA y decir: oiga, voy a por usted, haga lo que quiera, no le voy a dejar estaren las instituciones.

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Yo creo que eso es discutible, pero era una política antiterrorista, discutible. Creo que debilitó a ETA,debilitó a su entorno, les bajó mucho la moral. El momento actual no hace que sea, ustedes me entien-den, y se lo digo entre comillas, muy popular el terrorismo después de los acontecimientos del 11-M, loque pasó en Londres, por tanto, aparecer matando una organización como ETA, pues realmente no pare-cía una cosa que fuera a conseguir muchos adeptos, y había esa política.Yo es la política en la que creo.Ahora, ¿en dónde estamos?, pues se lo he dicho al principio, lo desconozco, porque a mí nadie me ha infor-mado de lo que se está haciendo, si hago caso a lo que dicen los periódicos, pues parece que se estáhablando de hacer una mesa política, otra de la paz, otra de no sé qué, pero no deja de tener su triste gra-cia que yo no pueda opinar de lo que se está haciendo por desconocerlo y por tanto, mi posición, mien-tras alguien no me convenza de que se pueden hacer las cosas mejor, es exactamente, seguir con una polí-tica antiterrorista, que se demostró útil y eficaz, y no puedo decirle otra cosa.

D. Juan Roig

Muchas gracias Mariano por tus palabras.

Y a todo el mundo, buenas noches. Mañana nos vemos bien pronto. Gracias.

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INAUGURACIÓN OFICIAL

Lunes, 24 de octubre



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Buenos días a todos. Bon día. Bienvenidos al VIII Congreso Nacional de laEmpresa Familiar, que celebramos en estas afortunadas Islas.

Quiero saludar y dar la bienvenida muy efusiva a todos nuestros ponentes ya todos los asistentes, al Señor Jordi Pujol, a D. Mariano Rajoy, que ayer nosacompañó, a D. Jordi Sevilla que vendrá después, y ahora a nuestro anfitrión,

el Excmo. Presidente del Gobierno de Canarias, D. Adán Martín.

Es mi segundo acto como Presidente, después de mi nombramiento en Madrid el pasado martes, y con-tinúo igual de nervioso y eso que decían que iría pasando con el tiempo, pero no pasó.

Estamos muy contentos y muy satisfechos de estar aquí, en este fenomenal marco, en este precioso hotel,y también estamos muy satisfechos de la cantidad de personas y de la calidad. Somos más de quinientosasistentes, y hemos batido el récord de cualquier Congreso de Empresa Familiar, os lo agradecemos sin-ceramente. Espero que al final del Congreso también nos felicitemos por la organización y por el nivel delas ponencias pues todo el equipo del Instituto ha estado trabajando para ello.

Los objetivos de este Congreso son cuatro, el primero es mejorar nuestra formación para mejorar la ges-tión y el patrimonio de nuestras empresas, creo que sobre este tema hay muy buenas ponencias. El segun-do es un punto de encuentro entre empresarios familiares en el que se intercambiarán ideas sobre la ges-tión de dichas empresas. El tercero, reforzar el papel de las Asociaciones Territoriales de la EmpresaFamiliar.Y cuarto, transmitir a la sociedad, y por tanto a los políticos, cuál es la opinión del Instituto enrelación a los temas económicos y sociales que afectan a España.Voy a referirme al tercer y cuarto punto,pues el primero es un tema que debatirán los ponentes, y el segundo es un tema que tenemos que hacernosotros durante estos tres días.

En relación a las asociaciones territoriales, somos conscientes de la evolución que se ha producido deforma paralela en las diferentes Comunidades Autónomas, por ejemplo, en algunas asociaciones llevanaños funcionando, otras sólo tienen un año de vida. En algunas comunidades se han dado pasos impor-tantes en el marco fiscal eliminando el Impuesto sobre Sucesiones, o el de Donaciones, en otras, todavíaparece difícil. Sin embargo, hay hechos que tienen un peso muy significativo y que nos exigen seguir ade-lante. El primero es que por primera vez en el Congreso podemos decir que existe una Asociación de laEmpresa Familiar en todas las Comunidades Autónomas. Segundo, que hay una red de cátedras consoli-dada a lo largo de todo el territorio nacional. Y tercero, que en muchas comunidades el anuncio de lasupresión sobre el Impuesto de Sucesiones y Donaciones requiere dar paso a nuevos temas.

En relación al cuarto tema, respecto a la opinión del Instituto sobre el momento económico y social, cre-emos que la economía española está funcionando muy bien. España ha alcanzado un nivel económico, anivel mundial, que nadie se podía haber imaginado cuando empezamos la transición, y actualmente somosla novena, o la décima potencia económica del mundo. Eso no nos lo creíamos ni los más optimistas haceveinticinco años, y tenemos que agradecer a nuestras empresas, trabajadores y empresarios, y a nuestrosgobernantes de estos últimos veinticinco años, que entre todos se haya alcanzado este nivel tan alto.


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El Instituto ha sido clave en ayudar a crear un marco fiscal y económico que ha favorecido este proce-so, pero como los empresarios sabemos, lo pasado, pasado está, y lo importante son las expectativas defuturo que hay. ¿Cuáles son estas expectativas? Los empresarios del Instituto de la Empresa Familiarvemos incertidumbres en el futuro de España, que van a condicionar el futuro económico, que como todossabemos, es el que marcará el grado de bienestar de un país. ¿Cuáles son estas incertidumbres?, nosotrosvemos tres: primero, la evolución demográfica, la inmigración del país y el efecto llamada, con los pro-blemas que vamos a tener de integración, de Seguridad Social, de sanidad, de seguridad ciudadana, etc...,en Canarias se sabe mucho de todo esto. La segunda incertidumbre que vemos en el futuro, son los nue-vos Estatutos Autonómicos, desde el Instituto creemos que España es un país con 17 autonomías, y cadauna de ellas tiene sus peculiaridades que hay que respetar, y además apoyar.También creemos que estas17 Autonomías son todas igual de importantes, y a todas ellas hay que dedicarles atención y recursos, ytambién defendemos la idea del mercado único para toda España. Decimos sí a los nuevos estatutos, den-tro de estas ideas que hemos señalado. Y la tercera incertidumbre que vemos es que nuestros dirigentesno están marcando como prioridad impulsar la economía productiva, se están dedicando a legislar y apreocuparse en otras materias y a la economía la están dejando en un segundo lado. Hay otros temas queestán funcionando muy bien, y con muy buenas expectativas, como es el terrorismo, o es el paro. Creemosque hemos avanzado significativamente en los dos.

Ante todas estas tres incertidumbres que antes señalaba, nos planteamos qué tiene que hacer el Instituto.Para nosotros, tiene que transmitir con fuerza, pero también con prudencia, a toda la sociedad en gene-ral, y en especial a los políticos, qué es lo que quiere el Instituto y qué espera de ellos.Y cuando hablo depolíticos me refiero, tanto a los que gobiernan, como a los de la oposición, tanto a los gobernantes a nivelnacional y autonómico, como locales. ¿Qué es lo que queremos?, queremos un marco de estabilidad alargo plazo, queremos un mercado único español, por supuesto europeo, pero el español también, y que secontinúe legislando un marco económico y fiscal en el que se tenga en cuenta a los emprendedores y a losque continuamos como empresarios si queremos continuar en el futuro y para nuestros hijos también.

Lo que sí que quiero dejar constancia aquí, es que a mí me toca decirlo aquí, públicamente, y delante detodos vosotros, para eso me habéis elegido, lo que yo también hago es un ruego a todos los asociados, deque todos tenemos la obligación, igual que yo, de transmitir el mismo mensaje en nuestros círculos.Nosotros tenemos muchísima influencia en los círculos de nuestro alrededor, y tenemos que ser valientesy decir lo que opinamos como sociedad civil y qué es lo que queremos.Y eso igual que a mí me toca aquísalir y decíroslo, también me gustaría de todos este compromiso.

Para terminar, dar las gracias a nuestros patrocinadores, Banesto y PricewaterhouseCoopers, que un añomás, nos renuevan su compromiso con la empresa familiar. Muchas gracias a todos por vuestra atención.

Ahora nos van a dirigir unas palabras por este orden, primero, D. Norberto Díaz, Presidente de laAsociación Territorial de Canarias, después los dos patrocinadores, D. José Luis Madariaga, Presidentede PricewaterhouseCoopers y después D. Federico Outón, Consejero Delegado de Banesto. Y por último,nos dará la bienvenida el Excelentísimo Sr. D. Adán Martín, Presidente del Gobierno de Canarias.

Tiene la palabra D. Norberto Díaz.


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Buenos días Excelentísimo Sr. Presidente del Gobierno de Canarias, dignísi-mas autoridades, Sr. Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, ponen-tes y conferenciantes, compañeros de la Asociación Territorial de la EmpresaFamiliar de Canarias, presidentes y miembros de las asociaciones territoria-les de toda España, amigos, y sobre todo, empresas, familias empresarias.

Constituye para mí un gran honor poder dirigirme a ustedes, al tiempo que es todo un reto poder resumiren pocas palabras, el cúmulo de sensaciones que la preparación de este evento ha supuesto para nuestraasociación. De alguna manera, y en parte, represento aquí y ahora, a la Comunidad Canaria, representotambién a las empresas familiares canarias, a la Asociación de la Empresa Familiar que presido, e inclu-so a mi empresa, y como no, a mi familia, porque somos empresas familiares.

Todos los miembros de la Asociación Territorial de la Empresa Familiar de Canarias se sienten honradosde que este VIII Congreso se celebre en Canarias. Nuestra asociación representa la gran vitalidad que tie-nen hoy en día las empresas familiares canarias. Me llena de orgullo poder expresar estas palabras delan-te de un colectivo tan significativo que sería normal tartamudear en este momento. Un grupo, ustedes,que constituyen la razón de ser y el objetivo primordial del trabajo de un nutrido equipo de trabajo denuestra asociación y del Instituto, que hará posible, un año más, saborear la agradable sensación de haberaprovechado personal y profesionalmente el tiempo de este encuentro. Vaya por tanto, mi agradecimien-to, y creo que puedo decir el de todos los participantes, a nuestros efectivos colaboradores. Igualmente,agradecer al anterior presidente del Instituto, D. Alfonso Soláns, que en cuanto se le propuso celebrareste Congreso en Canarias, contamos con su apoyo. Por supuesto, a D. Fernando Casado, director delInstituto, y también, por qué no, a nuestro asociado, la familia Zamorano, por este gran recinto es el quenos permite disfrutar de todos estos actos.

Cuando asumimos, en su momento, la apuesta de reunirnos, ocurre lo que cada año en los actos delInstituto, o en los actos de las Asociaciones Territoriales, se presentan dos retos: uno, facilitar la relaciónfranca y fluida entre todos los presentes; dos, atender, con el mayor provecho, al conjunto de las intere-santísimas ponencias que como píldoras de conocimiento nos han preparado. Ustedes están ya aquí y con-fiamos en que todo lo que hemos puesto de nuestra mano, sirva para contribuir a la feliz convivencia enestos dos días y que sea fructífera. El Instituto, además, ha elegido cuidadosamente los contenidos yponentes que resuelven este segundo reto. Gracias por esta magnífica labor y por la confianza deposita-da en nosotros al elegir Canarias.

Con estos dos objetivos cumplidos, el martes por la tarde muchos se sentirán satisfechos, nuestra aso-ciación y yo los primeros. Confío en que en los tiempos que envuelven nuestra actual historia, ese objeti-vo del conocimiento, más que nunca, produzca entendimiento, como máxima expresión de la convivenciaque deseamos, porque hoy queremos decir aquí que somos parte de un todo, miembros de una comunidadque abarca más allá de nuestra región y llega a configurar nuestro país. Para ello está nuestra tierra,Canarias, islas todas agrupadas hoy aquí en este lugar, son una expresión de riqueza y de diversidad, cre-emos que ello contribuirá a permitir ese fluir de información e intercambio de ideas. Esperamos que estosdías sean un buen ejemplo del atractivo, algo más que turístico, del archipiélago canario, de trabajar por


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y para un futuro. Canarias, una tierra y un pueblo que ayer se abrió especialmente para todos ustedes, y conel mejor de los deseos por compartir este VIII Congreso Nacional. Canarias, una tierra que ha visto en losúltimos años potenciada considerablemente su realidad social y económica, así como su importancia den-tro de la historia reciente de España. Debemos pensar como Unamuno, que desde su destierro en la Isla deFuerteventura, en el año 1.924, nos dijera: “Procuremos más ser padres de nuestro porvenir, que hijos denuestro pasado”. Desde D. Miguel de Unamuno hasta nuestros días, ha habido generaciones de canarios dis-puestos, como hoy, a seguir esos consejos, cuyos frutos nos gustaría compartir con todos ustedes.

Gracias por darnos la oportunidad, gracias a todos por estar aquí. Feliz Congreso.


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Autoridades, señoras, señores, buenos días. Para PricewaterhouseCoopers, ypara mí personalmente, es una gran satisfacción participar en este Congresoy contribuir a su organización, y es una gran satisfacción porque congresoscomo éste, son la puesta en escena, el escaparate del Instituto y de las aso-ciaciones territoriales. Es un momento para decirle al Instituto, y a las aso-ciaciones lo que es su gran labor de consolidación, de lo que es la empresa

familiar, felicitarle por las iniciativas a lo largo del año, en todo el proceso de modernización y adapta-ción al nuevo entorno, para la empresa familiar y para la familia empresaria, y por qué no también, deciralto y claro la representatividad que este segmento supone.

Ayer leí un estudio de la Empresa Familiar Canaria, en la que viene a decir que el 53,5% de las socie-dades anónimas y limitadas en las islas son empresas familiares. Este segmento supone aproximadamen-te el 15% del PIB del país, y ayer me sorprendió, en el prólogo del estudio que ustedes tienen sobre inter-nacionalización y crecimiento de la empresa familiar, el prólogo de Alfonso Soláns, diciendo que la expor-tación española, el 65% está en manos de ustedes. Como verán, para una empresa de servicios profesio-nales como la nuestra, la relación con un segmento tan importante, tan crítico de la economía españolaes fundamental, y la venimos haciendo con diversas iniciativas como el patrocinio de la Red de Cátedras.Un ejemplo del patrocinio de la Red de Cátedras de la Empresa Familiar es el estudio que tienen ustedessobre la internacionalización, patrocinamos la edición con Deusto y el Instituto de toda la colección delibros de empresa familiar, con autores del nivel de Amat, Gallo o Ward, el último que tienen encima dela mesa, recién salido de galeras, se titula “La riqueza de la familia empresaria”. Colaboramos con laAsociación Catalana de Empresa Familiar en su proyecto de biblioteca, hemos editado ya cuatro estudiosy creo que los dos primeros han tenido tal éxito que se van a reeditar, y tenemos diversos acuerdos conotras asociaciones territoriales.

Y esta es la historia, esto es lo que venimos haciendo, lo que quiero es manifestar aquí, públicamente,nuestra vocación y compromiso de seguir colaborando y ser un jugador importante de las institucionesque están alrededor del Instituto, con el Instituto y las Asociaciones Territoriales, en este proceso deadaptación al cambio que tenemos, ustedes, las empresas no familiares, y toda la sociedad civil de estepaís. Gracias.


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Excelentísimo Sr. Presidente del Gobierno de Canarias, Sr. Jordi Pujol, Sr.Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, también, Sr. Presidente de laAsociación Territorial de la Empresa Familiar de Canarias, señoras y señores.

Desde Banesto nos sentimos orgullosos de participar en este congreso, lovenimos haciendo desde hace, unos siete años, y en estos siete años que

hemos dado tantas cosas como hemos recibido del mundo de la empresa familiar. El aprender de nues-tros clientes, de nuestros amigos, de ustedes, nos permite estar en el mundo de la empresa desde todoslos puntos de vista. En Banesto queremos ser y está en nuestro posicionamiento estratégico, el banco delas empresas, y cuando decimos esto, lo decimos desde la perspectiva de empresas pequeñas, pymes, y deempresas medianas.Y dentro de empresas medianas, algunas ciertamente son enormes, está el mundo dela empresa familiar, que yo creo que es el más ágil, el más creativo y me atrevería a decir también, el másinteligente de la empresa española. La capacidad de generar ideas, la capacidad de generar innovación,la capacidad de crear empleo, y la capacidad de exportar, son las características del mundo que todosustedes tienen, yo diría, el gusto de dirigir y de hacer. Dentro de unos minutos les voy a dirigir tambiénunas palabras sobre un tema que, amablemente, me han invitado a exponerles, y en este momento de aper-tura no les quito más tiempo.

Muchísimas gracias por su atención.


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Presidente del Instituto de la Empresa Familiar, amigo Juan Roig, exPresidente Pujol, Presidente de la Asociación de la Empresa Familiar deCanarias, Consejero Delegado, Presidente y patrocinadores de este congre-so, presidentes de todas las empresas de nuestro país presentes aquí hoy,señoras y señores.

Quiero dar la bienvenida a los participantes del VIII Congreso Nacional de la Empresa Familiar, y agra-dezco, de verdad, que la celebración del mismo sea en nuestra tierra, máxime cuando el número de asis-tentes ha duplicado el de congresos anteriores. Creo que esto es un dato a tener en cuenta, enhorabuenapor ello.

Por una parte indica el papel económico, cada vez más relevante, que ocupa la empresa familiar, recono-cido a través de la labor de su Instituto y de las Asociaciones Territoriales; y por otro lado, denota, indu-dablemente, que el peso específico de este tipo de empresas en el tejido empresarial canario, es más queconsiderable, de hecho, tres de cada cuatro empresas canarias son familiares. Este modelo es importantepara una comunidad como la nuestra, integrada por unos dos millones de habitantes, que comparten unterritorio fraccionado en siete islas, que encarece indudablemente la vida, es por eso, por su dispersión geo-gráfica, por lo que Canarias necesita quizás más que otros territorios de la península, de una canalizaciónde sus empresas, entendido en términos de que superen la insularidad, que se funden y desarrollen aquí yque se expandan de forma natural, igual que las familias lo hacen por todo el archipiélago. La empresafamiliar juega un papel primordial porque aporta valores colaterales, como el arraigo y la implicación conla sociedad que le rodea, y este tipo de empresas, indudablemente, crea un clima de estabilidad social y eco-nómico, aportan fiabilidad a clientes y proveedores, y desarrollan la transmisión del espíritu empresarial.

Para concretar, yo destacaría que no estamos hablando de empresas que sólo producen beneficios, sinode empresas que, sobre todo, generan desarrollo. El Gobierno de Canarias ha materializado su interés porestas empresas, y desde el Gobierno, el impulso a la creación de empresas toma cada vez más relevancia,de hecho, desde el año 2000, se han creado en nuestro archipiélago, relativamente pequeño, más de25.000 empresas. Teniendo en cuenta el dinamismo que ha existido en la creación de empresas durantelos últimos años, la supervivencia empresarial es uno de los principales retos que estamos afrontando yque nos preocupa. Ya hay una realidad indiscutible, y es que la empresa familiar, es antes que nada unaempresa por la que debe afrontar los factores que le permiten ser competitiva: esfuerzos en I+D, en for-mación, esfuerzos en mantener la inversión, son preocupaciones de nuestro Gobierno. La prioridad que elGobierno de Canarias da a la creación de empresas, se evidencia en numerosas acciones, y es una de lasprimeras administraciones que ha seguido las recomendaciones europeas sobre la necesidad de mejorar ysimplificar los trámites para la creación de empresas, pero todavía nos queda mucho por hacer.

Hemos constituido las oficinas de puntos de asesoramiento e inicio de tramitación, y seguimos trabajan-do en ello, y no hay que olvidar el papel que para nosotros ha jugado la reserva de inversiones canariasen la creación de empresas. Este incentivo fiscal, el régimen económico y fiscal de Canarias, nuestro REF,ha facilitado que las empresas hayan surgido y asuman compromisos de generación de empleo y de diver-sificación económica que realmente ha cambiado Canarias en los últimos años.


El REF ha propiciado el saneamiento financiero de nuestras empresas, su capitalización y la mayor pro-cedencia del capital local en el tejido productivo de Canarias. Ha hecho posible consolidar un tejidoempresarial en los últimos años, que ha servido para generar riqueza y empleo, de ahí, nuestro apremioal Gobierno del Estado, pero mañana podré hablar de ello para negociar en Bruselas que se alargue lavigencia de este importante instrumento que ha hecho modernizar Canarias. Desde Canarias no vamos adejar de mirar con lupa los pasos que en instancias estatales y comunitarias se den en torno a la nego-ciación de nuestro REF que nos toca ahora, con las nuevas perspectivas financieras, y desde Madridparece que la permanencia del REF canario se defiende con sensibilidad y lo agradecemos, pero nues-tro deber es luchar por lo nuestro, y lo vamos a hacer como siempre lo hemos hecho, tanto en Madridcomo en Bruselas.

Las empresas familiares saben perfectamente en nuestra tierra la importancia del régimen económico fis-cal. En este contexto, desde el Gobierno de Canarias, estamos promoviendo, por un lado, consolidarCanarias como un espacio único de dos millones de personas, no siete mercados fragmentados, sino unsolo mercado; y por otro lado, pretendemos expandir nuestras empresas hacia el exterior y buscar nuevoshorizontes también fuera de las islas y en el entorno geográfico en el que estamos, donde creemos quepodemos ser una plataforma logística importante de Canarias entre el África a la que pertenecemos, enla que estamos geográficamente, la Europa a la que pertenecemos y la América a la que tan ligados esta-mos culturalmente, e indudablemente somos lugar de paso para ello.

Deseo a todos que este Congreso sea productivo y cumpla con las expectativas generadas, porque lasempresas familiares han sido y son uno de los ejes centrales de la economía canaria y de la economía espa-ñola. De hecho, constituyen la mayor parte, como decía antes, de las pymes, el 75%, según un estudiofinanciado a través del Plan de Consolidación y Competitividad de las Pymes, 2000-2006 del Gobiernode Canarias. La supervivencia empresarial es el principal reto que debemos de afrontar asociando la expe-riencia y el gobierno familiar con la capacidad de innovación, así llegaremos a ser competitivos y logra-remos el progreso y bienestar social que nuestra tierra se merece.

Muchas gracias, bienvenidos y que este Congreso sea un éxito para todos ustedes.

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CONFERENCIA DE APERTURA




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D. Federico Outón

Buenos días. En mi intervención de hoy voy a hablar de las nuevas cadenas de valor. Es un fenómeno glo-bal, que se desarrolla muy rápidamente en todos los continentes, y como consecuencia de la necesidad,en mi opinión, de establecer entre empresas relaciones de negocio, fuertes y sostenibles para competir conéxito en una economía más globalizada y en un mercado donde se multiplican, o nos multiplicamos día adía, las incertidumbres, y también las oportunidades. Y adicionalmente, y estoy seguro que me compren-derán muy bien, no sería sensato por mi parte tener la oportunidad de estar frente a un auditorio tanimportante como ustedes y desaprovecharla. Quiero decir que les voy a hablar un poquito de Banesto, yde forma particular, de cómo aplicamos en Banesto el análisis de las nuevas cadenas de valor.

Aunque no siempre somos conscientes de ello, de forma constante se produce una reconfiguración de losmodelos de negocio, los mercados evolucionan y el comportamiento de los agentes que en el mercadointervenimos también lo hace. Si echamos la vista atrás, y pensamos, por ejemplo, en el primer automó-vil de serie, se producía en un solo complejo industrial y se componía de setecientas piezas, hoy, solo laradio de un coche incorpora más de esas setecientas piezas, los fabricantes ensamblan en un vehículocomponentes que se producen en varios países, e incluso, en varios continentes, y además, las especifica-ciones del consumidor final hacen diferente cada coche de un mismo modelo. En Estados Unidos haceunas semanas, y por primera vez, el precio de un ordenador personal, un equipo básico, con todo inclui-do, bajó de 300 dólares, un 40% menos que hace un año. Hace diez años, cuando los ordenadores valí-an cinco o seis veces más de lo que valen hoy, los analistas decían que cuando bajaran de 300 dólares seconvertirían en un básico, hoy valen menos que muchos televisores. Sin duda la complejidad aumenta, lademanda cambia y se hace necesaria la búsqueda de soluciones creativas para hacer evolucionar losmodelos de negocio. El reto quizá, es reducir riesgos y conseguir que las cadenas de valor respondan yanticipen las variaciones de la demanda. El nuevo paradigma parece estar en evolucionar desde una fuer-te rivalidad con nuestros proveedores en búsqueda de ahorros, a una cooperación con ellos, a una coope-ración entre empresas. De pasar, como único método, del foco de las economías de escala y la reducciónde costes, a alianzas estratégicas para lograr entre todos una respuesta rápida y adaptada a una deman-da que cada vez es más sofisticada y más cambiante, y que esos resultados, de hacerlo de esa manera,sean beneficiosos para todos los que intervienen en ese proceso.

Ese, en mi opinión, es el nuevo modelo de negocio a conseguir, a través de las cadenas de valor. Hay bas-tante literatura al respecto, pero quizá una de las más significativas, sobre todo por la evolución que seha producido en distintos años, es libros como “La reingeniería de la empresa”, que en aquel momentoproponía, como fórmula magistral, el adelgazamiento de las organizaciones de puertas adentro paraadaptarse a los cambios que se sucedían en la década pasada. Este libro nos dice que la empresa no essólo una suma de procesos que genera bienes y servicios, hay cambios en las economías de escala, en lainnovación y en la respuesta, cambian los perfiles de trabajo, desde los ejecutivos a los comerciales, y seautomatiza hasta el trabajo de cuello blanco.

Las empresas actuales son una web de procesos interactivos que incluyen todo lo que la empresa com-pra y vende, son cambios fundamentales que implican crear nuevo valor para los clientes, mejorar suexperiencia, mejorar la calidad y crear nuevos lugares para trabajar. En este libro, se observa que lasempresas más competitivas, son empresas sin muros, que conectan con los clientes y con sus partners, ycon otras empresas que son como socios. Aquí hay una paradoja, sin duda, y es que para lograr mayor


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control de nuestras empresas y centrarnos en el foco de nuestros negocios, en lo que hacemos mejor, esnecesario delegar las operaciones que no son centrales y que otros hacen mejor que nosotros, es necesa-rio colaborar en relaciones que son casi de socios. Las empresas, por tanto, van a necesitar promover yalentar cadenas de valor para ser competitivas y tratar de formar parte de redes económicas dinámicasen crecimiento, engarzadas en cadenas de valor continentales y globales.

Las empresas familiares en España están bastante orientadas a la exportación, lo hemos escuchado haceun momento, y es una certeza absoluta que esto es así. Para las empresas exportadoras reorientar laestrategia significa que hay que reforzar la presencia del tejido productivo español en las redes de comer-cio naturales, como son el mercado del Mediterráneo y el mercado latinoamericano, que incluye a los his-panos de Estados Unidos y a Portugal. Hace más de un año que Latinoamérica crece de forma sosteni-da, y se está consolidando de manera muy ortodoxa y positiva.También hay que buscar presencia empre-sarial en nuevos mercados, como Asia Central y Oriental, hay una oportunidad única en mercados emer-gentes, y los mercados emergentes ya están aprovechando su oportunidad. Y también en el eje Francia-Alemania, aprovechando su proyección hacia el Este, porque nuestros cinco mercados preferentes deexportación, por volúmenes, siguen siendo Francia, Alemania y Portugal, seguidos de cerca por Italia y elReino Unido.

Hay acuerdos empresariales que pueden ser palanca para mejorar la capacidad competitiva de mercadosexteriores, la visita que han organizado este mes de octubre, las Cámaras de Comercio de Canarias a laFeria Internacional de Cantón, la mayor del mundo, ha tenido probablemente esa intención, y el encuen-tro internacional de negocios Europa-China, que se celebrará en diciembre en Canarias, es otra oportuni-dad. Lo que sí es cierto, es que las pymes españolas están liderando la entrada en el mercado asiático,muy por delante de nuestras multinacionales. Otros países asiáticos están cambiando su patrón de comer-cio: Corea está saltando a China y Vietnam, y negocia tratados de comercio preferente con Chile y Méjico.Vietnam crece a mayor ritmo aún que China, y se espera que la inversión de China en Latinoamérica seaigual o superior a la que ha hecho España, el peso de China en países como Chile es ya importantísimo.

Kevin Rollings, Consejero delegado de Dell, nos recordaba hace unos días en Madrid, que hay mercadoscomo el de India que no son emergentes, sino que serán emergentes en las próximas dos o tres décadas.Los cambios en la cadena de valor mundial los estamos viendo en la consolidación de sectores clave: IBMha vendido su división de PCs a Le Novo, Macintosh se ha convertido en una empresa de música, y Phillipsha anunciado el cierre de su fábrica en España. En Europa hay movimiento en el sector financiero, el hote-lero, la distribución, la construcción y la energía. Se habla mucho de deslocalización, pero el modeloactual es un modelo nuevo, favorecido por las nuevas tecnologías. Un estudio predice que algunas indus-trias cambiarán más allá de lo que podamos reconocer, con porcentajes altos de empleo exteriorizados apaíses con costes más competitivos.

Esta es una parte del panorama, y para ver cuál es la situación en España, yo creo que tenemos que con-siderar cuáles son nuestros retos y algunos datos previamente. Nuestro grado de apertura comercial en laactualidad es del 70%, los flujos de inversión directa se están desacelerando desde el año 2000, nosotrosdesde 1997 somos exportadores de capitales, con un patrón distinto al que predomina a nivel mundial. El44% de las inversiones mundiales se invierten en Estados Unidos y el 13% en Asia, mientras que Españaconcentra la inversión en América Latina. Nos está afectando el estancamiento de los mercados a los queprincipalmente se destinan nuestros productos, que son la Unión Europea, y los incrementos también de


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las importaciones. Nuestros mercados de demanda mantienen el mismo patrón geográfico. En los últi-mos diez años, no formamos parte de Estados Unidos, ni de “Chinindia”, como empieza a ser conocidoel fenómeno China-India, que sí han incrementado en importaciones. Hemos tenido crecimiento de loscostes laborales unitarios del 4%, mientras que los márgenes de exportación se han mantenido. Encuanto a la productividad de trabajo, medida como PIB, por hora trabajada, Estados Unidos y otras eco-nomías europeas progresan muy por encima de nosotros. Tenemos que revertir esa tendencia. Nuestrasexportaciones son de tecnología media y baja, y el diferencial se ha acrecentado con economías de nues-tro entorno. En tecnología alta hemos mejorado un punto y medio, mientras que la media de la UniónEuropea ha sido de cuatro puntos. Nuestras cifras son semejantes a las de Italia, pero ésta cobra másporque desestandariza sus productos en diseño, empaquetado o marketing. En cuanto al sector exterior,históricamente deficitario, los servicios solían compensarlo, pero en 2004 esto no ha ocurrido, en el sec-tor turístico se produjo un incremento moderado de ingresos, hay que tener en cuenta también, de formapositiva, que el diferencial de España por turismo es el mayor de los países de nuestro entorno, inclui-do Estados Unidos.

Michael Porter, profesor de administración de negocios de Harvard cree que en lugar de enfrentarse a loscompetidores, intentando adelantarles, tenemos que posicionar la empresa lejos de los competidores. Ensu libro “In Competition”, Porter propone como ejemplo a Ikea, una empresa que ha identificado un mer-cado y ha desarrollado su estrategia sin preocuparse enormemente de lo que ocurría en el sector del mue-ble. También ha diseñado una estrategia de fuerte impacto en la cadena de valor mundial dentro de susector, una estrategia que incluye la integración de proveedores locales y la centralización del diseño. Latecnología es una palanca para reconfigurar cadenas de valor, la tecnología tiene un componente de ame-naza, baja las barreras de entrada a nuevos competidores, pero si logramos entenderla, existen enormesoportunidades: cambia los hábitos de los consumidores, da a los clientes acceso a más proveedores y lacercanía geográfica pierde valor. Destacaría dos ejemplos de cómo la tecnología está permitiendo recon-figurar las cadenas de valor a algunas empresas españolas; por ejemplo, la inversión en China de algunasregiones españolas, como Cataluña, se ha triplicado en el último semestre, y hay empresas en España quese dedican a importar productos a los que añaden valor antes de exportarlos de nuevo, como nuestro mer-cado de trajes nupciales, muy competitivo a nivel mundial.

¿Cómo podemos hacer de la tecnología una oportunidad?, sin duda replanteando nuestra cadena de valor,con la confianza del cliente en la marca y centrándonos en entender pautas de consumo de las nuevasgeneraciones de consumidores. La economía actual es customizada, nos obliga a analizar las necesidadesde los estilos de vida y las tendencias demográficas, casi la mitad del mundo está creciendo entre el 6 y9%, eso es nuevo históricamente y va a tener grandes consecuencias. Hoy existen nichos de consumido-res nuevos, el consumidor interactivo, el consumidor saludable, que se preocupa por su salud, y por pro-ductos asociados a su mejora, el consumidor longevo que toma sus decisiones de consumo teniendo pre-sente la maximización de sus esperanzas de futuro, el consumidor sostenible y muchos otros. Las clavespara competir en un mundo globalizado, en el que el dragón chino se está convirtiendo en la fábrica delmundo y el águila americana mantiene su papel de locomotora económica, pasan por la reinvención de lacadena de valor. Es un reto para las estrellas de la Unión Europea y es un reto que ningún empresarioque quiera competir en el mundo globalizado puede delegar.

La tecnología ha sido una de las claves para tener en España un sector financiero altamente competiti-vo e internacionalizado, ha sido una manera de reinventar nuestra cadena de valor. En Banesto creemos


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que esta palanca podemos ponerla al servicio de nuestros clientes, ofreciéndoles algo más que productos:damos soluciones completas y trabajamos para reinventar, en cierta forma, la actividad bancaria. Cuandose les pregunta a las empresas españolas si están preparadas para afrontar los retos de la deslocaliza-ción, el 72% cree que de forma insuficiente o mala, según un estudio de PricewatherhouseCoopers, pien-san que la tecnología y los costes son nuestro talón de Aquiles. En este sentido, hay grandes oportunida-des de mejora, debido al distinto grado de utilización de la tecnología. Por otro lado, son oportunidadesque hay que capturar, porque, aunque España es la octava economía mundial, ocupamos el puesto núme-ro 23 en competitividad. En Banesto tenemos tecnología de vanguardia, la tecnología nos está ayudandoa industrializar los procesos bancarios y a ser más eficientes. Un estudio de Cap Gemini publicado en estemismo año sobre el sector financiero en Europa, refleja un descenso progresivo del coste por transacciónen los últimos quince años. El número de empleados de banca, por cada diez mil euros gestionados, bajade diez en 1985, y a dos en año 2000, sin embargo, el liderazgo en costes es condición necesaria pero nosuficiente. En Banesto queremos la diferenciación para segmentos y negocios en los que estamos focali-zados y en los que queremos crecer, buscamos la diferenciación desarrollando dimensiones valoradas porlos clientes que compensen unos precios superiores, es la alternativa clásica al liderazgo y costes que plan-tea Porter. Nuestra estrategia de acercamiento a las empresas se basa en la aportación de valor a travésde la tecnología. Estamos convencidos de que sólo seremos capaces de añadir valor a nuestros clientes,y a nuestra organización, si innovamos, si prestamos atención personalizada a nuestros clientes, si somoságiles y flexibles, y si suplimos la lejanía con la tecnología. Ésta favorece la cercanía en el trato comer-cial, como ejemplo, me gustaría citar la alianza entre Telefónica y Banesto para ofrecer una aplicaciónpráctica de la tecnología a través de la e-factura con firma digital. La e-factura supondrá para las empre-sas de la Unión Europea un ahorro estimado cercano a los 18 mil millones de euros, de los cuales, másde mil millones corresponden a España. Se calcula que reducirá entre un 30 y un 40% los actuales cos-tes administrativos, 3,5 euros por factura emitida y casi 8 euros de ahorro por factura recibida, más elahorro de tiempo en actividades que no están en el núcleo del negocio y el mejor servicio asociado a trá-mites más ágiles y con menos errores. Supone una mejora sustancial en uno de los procesos más com-plejos y farragosos que hoy en día tenemos todas las empresas: la facturación.

La tecnología y la e-factura será un nuevo lenguaje que es importante conocer, como el inglés o la con-tabilidad. Nuestro apoyo a las empresas es absolutamente decidido, creemos además que el entorno actualofrece excelentes oportunidades de negocio y crecimiento, estamos ofreciendo capacidad de gestión ysoluciones tecnológicas adaptadas a las necesidades de sectores específicos, parte de nuestro enfoqueconsiste en estudiar con detalle varias empresas de una determinada actividad, y diseñar soluciones con-cretas que sean replicables para el resto del sector. Hemos venido desarrollando modelos para la optimi-zación de procesos en distintos sectores: joyería, bodegas, construcción y restauración, y continuaremosen esa línea porque todas estas acciones nos hacen avanzar hacia el ambicioso objetivo de convertir aBanesto en el banco de las empresas.

En definitiva, creemos que las nuevas tecnologías provocan una reconfiguración de las cadenas de valor,al permitir mayor flexibilidad funcional y geográfica. Este proceso generará ganadores y perdedores, unacaracterística esencial de los ganadores habrá sido la capacidad para comprender los cambios que estánteniendo lugar, analizar sus implicaciones y actuar. Una forma gráfica de transmitir esta idea, es recor-dar la historia del león que sorprende a dos exploradores, y que le gusta contar a mi presidenta AnaBotín. Cuando el león persigue a los exploradores, uno comienza a correr, el otro le dice que es inútil esca-par, porque el león es más veloz que el hombre, y el explorador que ponía tierra de por medio, sin dejar


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de correr, responde que eso ya lo sabe, pero que a él lo que le importa y le preocupa no es correr más queel león, sino correr más que su compañero.

Finalmente, creo que la sociedad y los poderes públicos tienen que ser conscientes de la importancia eco-nómica y social de las empresas familiares, como generadoras de riqueza y empleo en nuestro país. Sinduda, entre ustedes hay empresarios que consolidan negocios, es decir, aquellos que buscan crecimientosostenible en negocios ya maduros. Hay también empresarios capitalizadores, líderes que están transfor-mando negocios que ya existen y empresarios visionarios, aquellos que están creando nuevos modelos denegocio. Mi deseo es que todos sean protagonistas del cambio de aquellos que serán capaces de materia-lizar las nuevas oportunidades.

Quiero reiterar de nuevo mi agradecimiento por la invitación en esta sesión de apertura y darles, porsupuesto, a todos ustedes muchísimas gracias por su atención.





PONENCIA INAUGURAL

España Hoy



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D. Joan RoigPresidente del Instituto de la Empresa Familiar

Molt honorable Jordi Pujol, agradecerle su presencia en este VIII Congreso Nacional de la EmpresaFamiliar, reconocer el apoyo que siempre le ha prestado al Instituto, tanto con su presencia física enmuchos actos, en algunos almuerzos, y sobre todo, su gran aportación de la idea de la economía produc-tiva. También es justo reconocerle el apoyo que ha prestado a la gobernabilidad de España durante sumandato en la Generalitat de Catalunya, además de las muchas cosas buenas que ha conseguido paraCataluña y que también han producido un bienestar económico del país.

Estamos expectantes ante el tema de su conferencia “España hoy”. Queremos saber su opinión sobreotros temas importantes, como la inmigración y otros muchos que hay, pero presidente, es un lujo paranosotros contar con su presencia, dada la coyuntura del momento en el que vivimos, con motivo del deba-te creado alrededor de la aprobación del Estatuto de Cataluña.También queremos transmitirle nuestrasinquietudes, antes lo he dicho, y permítame que me repita, pero queremos mandar el mismo mensaje atodos los políticos, lo hicimos anoche y usted estaba delante, con D. Mariano Rajoy, pedimos que se reduz-ca el grado de crispación política en la que se encuentra España, y pedimos que se consensúen los gran-des temas económicos, pues todos tienen implicaciones más allá de una legislatura. Nosotros queremosestabilidad a largo plazo, desde el Instituto, queremos la garantía del mercado único, tanto español comoeuropeo, y queremos que se legisle, teniendo en cuenta que los emprendedores y los empresarios somos elmotor de la economía de cualquier país.

President, tiene la palabra.


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Sr. Presidente de Canarias, Sr. Presidente del Instituto de la EmpresaFamiliar, Presidente de la Asociación de Canarias, señoras y señores.

Ante todo quiero agradecer el hecho de que el Instituto me haya pedidoque participe en este Congreso, y además, debo decirles que se lo agradez-co especialmente porque algunos de ustedes saben que en el inicio del

Instituto de la Empresa Familiar, yo personalmente, y algún otro consejero de los de entonces, delGobierno de la Generalitat, tuvo alguna intervención, en momentos difíciles precisamente para laempresa. Nosotros insistíamos mucho e insistíamos en términos generales, pero además dirigiéndonosa algunas personas concretas, algunas de las cuales están aquí, pues que era necesario que ese tipo deempresa, en la cual nosotros creíamos mucho, entre otras cosas, porque ha sido la típica de Cataluña,pues se organizase. Ha tenido un desarrollo extraordinario, muy positivo, llevado por gente muy com-petente y hoy el resultado es espléndido y a mí me complace especialmente poderlo comprobar.

Dicho esto, expresado mi agradecimiento y además mi complacencia, pues debo decirles que conmigoFernando Casado cometió una grave imprudencia, porque me pidió que hiciera esta charla sobre un temaque permite hablar mucho, largo y tendido. Sobre el tema “España hoy”, se puede decir todo, y en el casode Casado, esto es más imperdonable, porque él sabe que yo soy un hombre que tengo tendencia a hablarmás de lo debido en esos casos, por lo tanto, ustedes podrían ahora correr el riesgo de que yo les echaraun discurso muy, muy largo. Voy a intentar no caer en ese defecto, porque además creo que hay un pocode coloquio. Bien, lo intentaremos, pero claro, es que el tema da para mucho.

Miren, aunque pueda parecer que esto no corresponde, al hablar sólo en términos muy actuales, éstos sólose entienden si se analiza cuál es el resultado, cuál es la evolución que da este resultado, y en ese senti-do es muy importante empezar diciendo que la tendencia de fondo que hay en España es buena, es decir,España es un país emergente, no les voy a dar datos precisos porque falta tiempo, pero es emergente comoconsecuencia de un largo proceso histórico. Les parecerá que es irme atrás con esto, pero si se analiza,por ejemplo, lo que fue la evolución de la renta, o del Producto Interior Bruto español, comparado con elfrancés, con el italiano, con el alemán, con el británico y con el japonés vemos que hay un descenso cons-tante, en términos relativos claro, pero un descenso muy acusado. Si, en cambio, luego analizamos lo queha sido esta evolución de 1959 a 1975, y luego de 1975 a 2000, 2002, 2003, vemos que el incrementoen términos relativos, respecto a estos países, es realmente muy importante, muy, muy positivo. Perdonenque haga un pequeño auto elogio mío de valentía política al decir que muchas cosas empiezan a evolu-cionar positivamente en 1959.Yo tenía autoridad moral para decirlo, frente a según qué auditorios, por-que en el mismo momento en que se producía esto a mí me metían en la cárcel, o sea, que yo, por asídecirlo, estaba claro que no participaba en esta operación.Y no me metieron en la cárcel por motivos eco-nómicos, por supuesto.

Pero la verdad es que la evolución empieza a producirse en aquel momento porque se ha optado de unamanera decidida por la economía de mercado, por el crecimiento y el desarrollo, el desarrollismo que sellamó, desarrollismo con una buena política, a veces utilizada en términos un poco despectivos. El desa-rrollismo, en algunos sectores políticos e intelectuales, fue una evolución, una apertura exterior que, por


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supuesto, no podía ser total, porque ya no podía ser política, dado que España era una dictadura, y luegotambién, por lo que se ha dado en llamar, el estado del bienestar. Todo esto, además, producía un efec-to extraordinario muy importante, y es que en España a partir de aquel momento, se empezó a crearclase media, aunque había poca. En Cataluña por ejemplo, había mucha clase media porque había teni-do una evolución económica y social distinta, debido a que se hizo la revolución industrial muy pronto,pero en el conjunto de España no la había, y es muy difícil que en un país se implante bien la democra-cia y se modernice realmente, si no hay clase media.Todo eso se empezó a producir muy en serio, a par-tir del año 59, pero luego de 1975 hasta hoy, la evolución económica y social ha sido brillante, y en elterreno económico hemos tenido una serie de ministros de Economía, naturalmente todos ellos protegi-dos por sus propios Presidentes del Gobierno, que lo han hecho muy bien. Empecemos con FuentesQuintana, sigamos con Fernando Abril, con Boyer, etc... Hubo un momento en que, y no por culpa delpropio ministro de Economía, pienso yo, que esta buena evolución se quebró que fue alrededor de losaños 89, 90, 91, 92, por una serie de circunstancias europeas, además, no solamente de aquí, luego sereemprendió esta buena línea con Solbes a partir de 1993, después con Rato durante ocho años, y final-mente, de nuevo con Solbes.

Fíjense ustedes que durante los doce años últimos, a la economía española le ha sucedido una cosa inte-resante, que es que hemos ido de Solbes a Rato y de Rato a Solbes, y en realidad no nos hemos movidomucho. Me recuerda a que cuando se moría Alfonso XII, y la gente decía:“Alfonso XII, el rey se muere”,era todavía joven, dejaba a la reina regente con un hijo que en aquel momento todavía no había nacido,me parece que llamó a la reina, en el lecho de muerte, y le dijo: “tú tienes que hacer dos cosas, y si hacesesas dos cosas, iremos bien.Tú, de Cánovas a Sagasta y de Sagasta a Cánovas”. Bien, nosotros durante losúltimos doce años hemos ido de Rato a Solbes, de Solbes a Rato. Esto no es una cuestión de las personas,por supuesto, ellos juegan su papel, y juegan un papel positivo, además, es de la orientación general de losgobiernos que ha habido, y esperemos que siga siendo así.

Yo diría que lo que ha caracterizado a estos años han sido tres cosas: la continuidad, la estabilidad y lagobernabilidad. Un país tiene necesidad de ser gobernado, y gobernado además con perspectiva de futu-ro, y para ello necesita, por lo tanto, continuidad, y ello requiere una estabilidad que vaya más allá inclu-so de los cambios de gobierno que pueda haber y de que en lo fundamental no se quiebren las líneas bási-cas de la política, del desarrollo, etc. Concretamente, yo creo que desde Cataluña esta apuesta se hahecho, y que además se ha hecho, no diré que más que en ninguna parte, pero por lo menos, nadie la hahecho más que nosotros, podían haberla hecho tanto como nosotros, ahora hablo de Cataluña en conjun-to pero, por supuesto, podría hablar de la fuerza política que he representado durante muchos años, peromás no. En todo caso, de ello estamos satisfechos y creemos que además el resultado de este esfuerzoglobal español ha sido positivo.

Yo en el año 1996 intenté hacer comprender esto sin éxito, por cierto, se dice que hay que hacer pedago-gía, nos hemos hartado de hacer pedagogía, pero nunca nos ha escuchado nadie. Yo hice unas conferen-cias que se titulaban,“Ante un nuevo círculo histórico”.Yo decía en 1996, y luego lo dije muchísimas másveces, que España tenía una serie de revoluciones pendientes. Se han hecho. Así, la revolución política quedecía la democracia, la revolución del lugar que le corresponde ocupar en la sociedad al ejército y el quele corresponde ocupar en la sociedad a la Iglesia, la revolución, no la reforma agraria en el sentido clá-sico que se entendía hace 60, 70 u 80 años, pero en fin, hacer que el campo español por lo menos no seadistinto que el campo europeo, y en algunos aspectos hoy es mejor. Lo comentaba ayer, por ejemplo, con


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Arias Cañete. La revolución, el cambio, el cambio social en dos sentidos: primero, esto que decíamos, laaparición de una clase media que se instauró con fuerza a partir de 1959, pero que luego durante todosestos años, hasta hoy mismo, se ha estado incrementando muchísimo.Y luego, otra revolución social muyimportante, que es la capacidad de diálogo que entre el mundo empresarial y el mundo sindical tuvieseunas características europeas, no estuviera dominada siempre por la crispación, por una cierta violencia,no digo violencia física, aunque en algunos casos sí, pero por lo menos, por la violencia de los argumen-tos y de las posturas.Todos estos cambios se han hecho, y han propiciado que España se haya resituadoen el mundo, hoy España tiene su lugar. Ha habido, últimamente sobre todo, algunas dificultades, discu-siones serias por otra parte respecto a este posicionamiento de España en el mundo, pero en todo caso,para España, su primer objetivo era Europa, no eran los países árabes, ni Latinoamérica.

A partir de aquí, aparte de ganar en Latinoamérica, hay que ganar en Norteamérica, hay que ganar enAsia, hay que ser buen amigo de los países árabes, todo lo que ustedes quieran. Haber entendido esto final-mente, ha sido otro hecho muy positivo. Luego ha habido una cosa que en estos momentos vuelve a serobjeto de discusión, sobre todo por el planteamiento que se hace desde Cataluña, pero en realidad, elEstado de las Autonomías también ha sido una revolución que había que hacer, había que superar un sis-tema muy centralizado, que finalmente era fuente de esterilidad; es decir, ahogaba la iniciativa, ahogabala asunción de responsabilidades por parte de la gente, en toda la geografía, hasta el último rincón. Estose ha hecho, y esto ha sido positivo.

Bien, todo esto hay que contemplarlo sabiendo que nuestra base, que es ésta, es buena. Ahora, natural-mente que podría deteriorarse. Hablando hace un año con un personaje, no me hagan decir el nombre,no me parecería correcto, muy importante de la economía y de la política española, me decía: “mireusted, nosotros durante los dos o tres próximos años vamos a ir bien, pero luego ya no lo sé”, y depen-derá de muchas cosas, él decía que de una forma muy particular dependía de la formación, por esto estan importante ver lo que se hará en campos de la formación de las universidades, de la nueva Ley deEducación, que no es seguro que pueda ser buena, no lo sabemos, pero en fin, en todo caso, habría queestar vigilantes sobre eso. Nosotros la educación no la llevamos totalmente bien, la llevamos muchomejor de lo que a veces se dice, pero de todas formas queda por debajo de lo que son nuestras exigen-cias como país que aspira a un alto grado de desarrollo tecnológico, de desarrollo de competitividad yde desarrollo cívico también. No lo sé, además ahora habrá un par de cosas que pueden, por así decir-lo, representar un cierto freno, yo no creo que lo represente mucho, sinceramente, pero preocupan. Habráuna gradual retirada de los fondos europeos, realmente se acumulan algunos datos que dicen que nues-tra evolución respecto a la competitividad no es suficientemente buena. Acaba de salir un informe, porejemplo, de World Economic Forum, hace quince días, en el que decía que habíamos perdido no sé cuán-tos puestos, no lo recuerdo bien, pero en fin, era un retroceso importante, dentro del conjunto de paísesdesarrollados y en desarrollo, y efectivamente hay algunos datos, por ejemplo el incremento de nuestroProducto Interior Bruto es netamente superior, es decir, el incremento de nuestro Producto InteriorBruto es inferior a la ocupación. Nosotros crecemos y crecemos bien, crecemos un 3, crecemos un 3,2,un 3,4, mucho más que los países europeos, pero de todas formas no nos damos cuenta de que proba-blemente es un crecimiento que no en todos sus aspectos se produce por un incremento de la producti-vidad, es decir, si crece más la ocupación que el Producto Interior Bruto, quiere decir que ese creci-miento no se hace sobre bases de una gran competitividad, de un gran incremento de nuestra tecnolo-gía, sino que se hace a base de ir adaptando un tipo de economía con valor añadido no suficientementealto. A la larga, y después de todo, resulta preocupante.


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Les voy a leer un pequeño párrafo de una carta que me envió hace pocos días un joven que estuvo conuna beca en California, que hizo un acuerdo con la Generalitat hace unos años y me interesó cómo reac-ciona cuando vuelve a Cataluña un estudiante que ha estudiado fuera, me decía lo siguiente: “tengo lasensación de vivir momentos relativamente fáciles con futuros difíciles, tanto más difíciles cuanto más seduerma el país y se distraigan los políticos”. Esto dice, y luego, un poco más adelante dice: “pero yo soyoptimista, creo que muchos becarios, de los que estudian unos años fuera, se podían haber quedado enCalifornia pero hemos vuelto porque creemos en el país”. Si tenemos mucha gente de ese tipo pues ire-mos bien, pero en todo caso, él mismo dice: “tenemos unos retos ante nosotros que nos obligan a estarespecialmente atentos”. Por lo tanto, ahora vamos bien, seguramente seguiremos yendo bien, hay genteque critica, y es una crítica válida a tener en cuenta, que nuestro crecimiento se basa demasiado en cons-trucción y turismo. Yo no les hablaré de inmigración, pero sí les diré que hay mucha gente que está muycontenta de que vengan inmigrantes, en el mundo empresarial esta actitud existe sin tener en cuenta otrosaspectos, porque más inmigración significa más consumo, y evidentemente significa más mano de obra, ya veces, mano de obra más barata. Y todo esto ayuda al crecimiento, aunque es en parte responsable deaquello que decíamos. Tenemos más crecimiento de la ocupación, de la creación de puestos de trabajo,que no del Producto Interior Bruto, siendo bueno el incremento del Producto Interior Bruto, pero infe-rior al de la ocupación, lo cual significa que vamos configurando una economía, que quizás no sea con eltiempo la más competitiva.

Luego, si queremos, en el coloquio podemos abordar estas cuestiones. Bien, lo que hay que hacer, es seguirmodernizando el país, hay que hacer los esfuerzos de competitividad necesarios. Hay que hacer reformas,toda Europa las está haciendo, pero como España crece económicamente más que el resto de Europa, lanecesidad de estas reformas, no es tan evidente. Estamos por debajo de otros países en cuanto al estadodel bienestar pero, en cambio, no tenemos la sensación como tienen estos países de que tengamos queempezar rápidamente a modificar el estado de bienestar. Según qué público eso es difícil de decir, que lasreformas del estado de bienestar en Europa a partir de ahora, todas son a la baja. Ahora no tenemostiempo para analizar la evolución de este tema en Alemania durante los últimos tiempos, que además haquedado muy en evidencia con las últimas elecciones, o bien, para analizar lo que está sucediendo en lospaíses escandinavos, que fueron los pioneros en el tema del estado del bienestar, y que luego han sido losprimeros que han introducido ciertos retoques.

Para tener una política fiscal buena, España tendrá que rebajar, debiera haberlo hecho ya, el tipo de inte-rés del Impuesto de Sociedades. Fíjense ustedes que durante los últimos 20 años, no sé si 20 ó 15 años,estoy hablando de memoria, pero prácticamente el único país de Europa y Estados Unidos, que no hatocado el Impuesto de Sociedades ha sido España, y que hace quince o veinte años lo tenía relativamen-te bajo y ahora lo tiene alto, si se compara con países de nuestro entorno.

Todo estoy hay que hacerlo y no hay que repetirlo porque está dicho mil veces por gente más competen-te que yo y, además, con mayor posibilidad de actuar, y de tomar decisiones que yo. Pero analicemos unacosa, ¿cómo podríamos nosotros echar al traste esta situación positiva que tenemos? Vamos bien, muybien, aunque deberíamos ir mejor, de todas formas, estamos bien orientados, tenemos tiempo, tenemosbase, tenemos solidez, y tenemos posibilidades. Bueno, ¿qué podría echar a perder todo esto?, me sabemal porque yo soy un admirador de este país y lo aprecio mucho, además ha sido un país que a mí me haenseñado muchas cosas, pero hablemos un momento de Italia.


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Hubo un momento en que Italia fue, como nosotros somos ahora, un país emergente, salió de la guerracon una gran ilusión, con un gran empuje, con un gran sentido de lo que aquí podíamos llamar el biencomún. Los grandes hitos fueron la reconstrucción, fue el crecimiento, el desarrollo, el progreso social, laapertura internacional; en este terreno de la apertura internacional, los italianos siempre, desde el primermomento, nos han dado muchas lecciones, y todavía nos dan a pesar de que están pasando un momentodifícil. Había algo fresco en la sociedad italiana, algo joven, que España lo puede tener perfectamente,porque todavía es un país joven, digo todavía, porque dentro de 20 años no lo será, que ese es otro temadel cual no tenemos tiempo de hablar, pero el tema más serio que tiene Europa, España, o Alemania, esel demográfico.

Volviendo a los italianos, tenían esta creatividad, esta apertura internacional, este crecimiento, estaaudacia, y además, aunque de una forma un poco extraña, y no siempre quizás positiva, tenían una esta-bilidad política, y de repente, esto se quebró, dejó de funcionar. ¿Qué cosas han ido mal durante los últi-mos veinte años en Italia? Bueno, en primer lugar la política se enmarañó, no tanto en el sentido queahora nos preocupa aquí, que es de la crisis, pero simplemente se enmarañó. Fue una política poco efi-caz, muy poco valiente, de ir tirando.También hubo poca eficacia administrativa, y una cosa que, en cam-bio, España ha hecho muy bien, que es eficacia en la lucha contra el desequilibrio territorial. El dineroque ha habido, sea cual sea su origen, por solidaridad dentro de España, por los fondos europeos, etc.,se ha aplicado bien, se podía haber hecho mucho mejor, no solamente mucho mejor que en Italia, muchomejor que en Francia, por ejemplo. Con anterioridad, nosotros teníamos una imagen de que la mayoríade nuestra gente conoce Francia, pero lo que no conoce es la Francia profunda, el centro de Francia, porejemplo, y eso no se ha movido, está como hace 30 años. En Italia hubo un gran endurecimiento sindi-cal, y una gran radicalización, hubo incluso, quizás como consecuencia de todo esto, una cierta crisisempresarial, pero los empresarios italianos siguen siendo muy buenos y si analizáramos lo que estánhaciendo en China y en Rusia, nos daríamos cuenta que tienen zonas enteras en las cuales sólo hay fábri-cas italianas. Pero a pesar de todo, ha habido una cierta crisis empresarial, y sobre todo a nivel de lasgrandes empresas que había en Italia hace 20, 25 ó 30 años, que han desaparecido. Italia ha captadopoca inversión extranjera porque en el fondo ha sido muy quisquillosa en ese sentido, muy proteccionis-ta. Ahora se acaba de ver un caso escandaloso que va a provocar, probablemente, la dimisión delGobernador del Banco de Italia, evidentemente ha habido corrupción. Me dirán que corrupción ha habi-do en muchos sitios, pero en Italia ha habido más. Luego, hubo en Italia una cosa, que fue la judiciali-zación de la vida política, se comprende que cuando en un país hay pocos o muchos casos de corrupciónesto sucede. Les voy a contar una anécdota y con esto termino.

Cuando yo tenía 17 o 18 años, mi padre, en el año 1947-1948 pensó que éste era un país un poco tris-te, un país que no tenía perspectiva, que no tenía futuro. Un día vino y dijo a la hora de comer: “he esta-do hablando con un amigo que se fue a Chile y que dice que allí las cosas van muy bien, y a lo mejor podrí-amos irnos a Chile”. Y yo le dije: “mira, yo soy menor de edad, si nos vamos a Chile yo voy, pero cuandocumpla los 21 yo vuelvo, porque no es en Chile donde tengo que dedicar nada. Mi esfuerzo, mi atención,mi ilusión y mi cariño son de este país, y ahora está como está pero ya irá mejor”. Y mi padre me pare-ce que no lo agradeció mucho, aunque en el fondo debía de pensar lo mismo.

Bien, pues yo pienso que este es un país que vale la pena, simplemente eso. Muchas gracias.


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D. Fernando CasadoDirector del Instituto de la Epresa Familiar

President, ya que soy el culpable del tiempo, y de no dejarle hablar, le doy ahora tiempo para hablar delEstatuto. Usted escuchó el posicionamiento del Sr. Rajoy, yo creo que conviene ver su posicionamiento ylo que usted representa, se lo agradeceré mucho.

D. Jordi Pujol

En primer lugar, yo ya no soy político, ni participo en las decisiones de mi propio partido. Hoy mismo, hahabido, una reunión importante de la gente de mi partido para hablar de estas cosas y yo no estoy. Enotras circunstancias yo habría pedido que esta reunión en vez de hacerse hoy, se hiciese el miércoles, ohubiese acortado mi estancia aquí, etc., por lo tanto, yo soy ahora un personaje que no está en primerafila de la política, ni casi en segunda.

Por supuesto, yo no estoy de acuerdo con el discurso del Sr. Rajoy, esto me parece que no les va a sor-prender. Nosotros, cuando digo nosotros quiero decir Cataluña, donde este proyecto de Estatuto lo vota-ron 120 diputados sobre 135 es decir, el 89% de los diputados del Parlamento de Cataluña, pedimos unEstatuto nuevo con tres objetivos fundamentales. El primero es definirse mejor dentro de España, eso noes un Estatuto sucesionista, pero dentro de España se pretende que la personalidad propia de Cataluñasea más resaltada. En realidad, repito, esto no es separatismo, en Cataluña la gente se siente española,pero evidentemente se siente española de otra forma a cómo se sienten los españoles en Burgos, o enMadrid, o en Andalucía, o probablemente también en Canarias.Todo el mundo tiene derecho a participarde algo común, en este caso es España, de acuerdo con su propia personalidad, entonces el tema de“nación” va vinculado a esto.Ya se planteó en 1978 con el término de “nacionalidad”, sin embargo, luego,y esto es grave, esto debía haber significado algo diferenciable en todo el conjunto, pero se ha procuradoir eliminándolo poco a poco. Eso ha producido esta personalidad diferenciada, una personalidad autonó-mica diferente, una vocación autonómica distinta, pero en el 1978 nadie pedía la autonomía, exceptoCataluña y el País Vasco. Después hubo necesidades y empezó a pedirlo todo el mundo, porque lo he dichoantes, este Estado de las Autonomías ha representado, no solamente una red de distribución de riqueza,sino además una redistribución de las responsabilidades de la gente, de la capacidad de iniciativa de lagente, el sentirse responsable de algo directamente.

Yo digo a veces que muchas ciudades españolas, durante siglos, la gente que estaba allí, lo que hacía era,esperar que llegara el correo de Madrid, que les trajera el Boletín Oficial del Estado y les decía lo quehabía que hacer. Ahora no, muchas cosas las tienen que decir ellos, y eso es una riqueza para un país, quela gente sobre el terreno tenga que tomar decisiones en lo que sea, en lo económico, en lo social, en locultural, en lo deportivo... eso es una riqueza. Yo siempre pongo dos ejemplos, para que vean lo que sig-nifica eso, ¿cómo es posible que Cataluña pidiera la competencia en prisiones, si no la había pedidonadie?, porque la competencia en prisiones no hace ganar votos, ni te proporciona ninguna alegría, sóloson problemas. Nosotros la pedimos porque nos queremos sentir responsables, de la máxima gente posi-ble que vive en Cataluña. Hemos pedido la Policía, que la podían tener todos, porque se pide a través delartículo 150.2 y no la pide nadie, excepto los vascos. ¿Por qué?, bueno porque la Policía también es untema que, ha cambiado ahora en la mentalidad colectiva, pero nunca ha sido tampoco una responsabilidad


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especialmente apreciada y, en fin, como esto tantas otras cosas podría irles explicando. Es debido a queel concepto de autonomía, que viene del concepto de país, es distinto. En 1978 cometimos todos el error,por miedo, de decir: “ya iremos haciendo, la Constitución es abierta, el Estatuto es abierto, poco a pocolo iremos haciendo”.

Segundo, nosotros pedimos más competencias, lo cual no quiere decir que se rompa el Estado por esto.Nosotros pedimos que se pueda impedir que el Estado actúe de manera que nuestras competencias en reali-dad sean reducidas a nada, esto es un blindaje pero el Estado ha blindado también sus competencias y yo hesido testigo durante 24 años de cómo ha hecho un constante esfuerzo de eliminación de las competencias.

Tercero, tenemos una financiación que es especialmente difícil. Miren ustedes, la financiación catalana esmala, no hablo del presupuesto, ni de la inversión del Estado en Cataluña que también es baja, y esto esfácil de ver porque es un problema de porcentajes, ya que Cataluña tiene, en algunos aspectos, un déficitde infraestructuras. Me refiero a la capacidad del Gobierno de Cataluña, y la posibilidad de que dispon-ga de los fondos necesarios para llevar a cabo una política ambiciosa de desarrollo económico, de creci-miento, de modernización y de atención a los ciudadanos, ya sea de política social, de política cultural,etc. Ahora todo el mundo dice, del documento de la CEOE que parece mentira que hablen de déficit fis-cal. A mí lo que me parece mentira es que eso no se entienda, si se habla de déficit fiscales en todas par-tes, ¿o es que todos ustedes no tienen una relación muy clara, por ejemplo, de lo que representan las apor-taciones en positivo y en negativo, lo que dan y lo que reciben los diversos países europeos dentro de laUnión Europea? Tengan presente que el Estatuto no lo he hecho yo, yo no soy nadie actualmente enCataluña, pero estoy defendiendo el Estatuto.

Pero realmente la situación se hizo insostenible, si ustedes repasan la evolución del Producto InteriorBruto y de la renta de Cataluña, durante los últimos años, verán que esto se empieza a notar grave-mente. Luego dicen: “no, ustedes tienen que seguir siendo uno de los motores, uno de los motores prin-cipales”. Ya, oiga, pero es que no podremos. Sé que esto es de especial dificultad plantearlo porque,siempre dirán: “eso tiene que ser suma cero”, por lo tanto, si a alguien se le da más a alguien se letendrá que dar menos, y ¿quién va a aceptar esto? Sí, ya lo comprendo, pero también quiero decir unacosa: “la solidaridad por aquí, la solidaridad por allá”, palabra sacrosanta pero que yo utilizo al revés.Quiero decir, en ciertos aspectos, y desde hace un tiempo, hay un punto de insolidaridad en el resto deEspaña respecto a Cataluña, y ese punto de insolidaridad ha llegado a un momento en que no se puedesostener, y hay una especie de pacto de silencio, dicen: “esto no lo vamos a hablar, hacemos como queno lo vemos”. En privado, muchos políticos del actual Gobierno, del anterior y del mundo económico,te dicen eso de: “tiene usted razón, pero oiga, ya sabe usted que esto no se puede tocar”. Pues esto esinsolidaridad al revés.

Además, tengan ustedes presente una cosa, por definición, la solidaridad no puede ser eterna, ni puede sersiempre la misma, si hay una solidaridad que tiene que durar siempre, y siempre sobre la misma, es queha fracasado. En Italia quizás tendrán que hacerlo con algunas de estas regiones del Sur, que están igualque hace cuarenta años, pero en España no. Algunos presidentes de comunidades autónomas te dicen enprivado:“no, no, oye, si nosotros vivimos mejor que vosotros, nuestros pensionistas viven mejor que losvuestros, nosotros tenemos más dinero para las escuelas que vosotros”. Un personaje importante de unaciudad autonómica me dijo: “no, yo ya sé que ustedes, el sueldo de los maestros los tienen los más bajosde España, y no es por falta de interés, es porque hay lo que hay”.


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Por lo tanto, si una política de solidaridad tiene éxito, al cabo de un tiempo hay que revisarla, ya no estan necesaria, y si además, esto se puede hacer en perjuicio de los países donantes, por así decirlo, puestambién hay que revisarla según cómo. Claro, esto pasa exactamente igual que en Europa, nosotros sabe-mos que se van a disminuir los subsidios europeos, porque lógicamente tienen que disminuirse. Resultaantipático decir esto, pero claro, también yo, a base de no decir las cosas tal como son, al final nadie seentiende, y bien, la solidaridad no puede ser siempre la misma, y no puede ser infinita en el tiempo, por-que si lo es, es que ha fracasado. Ha fracasado la prueba de solidaridad y han fracasado además los paí-ses a los cuales va destinada. España no ha fracasado, pero precisamente pero eso no podrá recibir losmismos fondos de cohesión y estructurales que ha estado recibiendo siempre, y esto pasa en todas par-tes. Luego si quieren les doy datos sobre cómo han evolucionado desde el año 1997 hasta 2004, de losgrandes datos macroeconómicos de Cataluña en España y en Europa, y verán que nosotros en estosmomentos estamos perdiendo posiciones. Dirán, bueno, es igual que pierdan posiciones, para muchos seráigual, pero para las catalanes no, evidentemente.Y además, yo creo que para el conjunto de España tam-poco lo es.

Volviendo al ejemplo europeo, que Alemania vaya bien a algunos les alegra, y dicen: “pero esos que ibantan bien, y quizá en su momento eran un punto pedantes, porque se paseaban por todas partes con susMercedes y tal, ahora sabrán lo que es bueno”. Pero esto es lo más absurdo que hay, porque una de lascosas que frena el desarrollo español es que Alemania no va bien, esto lo saben ustedes perfectamente, yesto pasa en todas partes.

Por lo tanto, buscamos personalidad propia, queremos que se definan, competencias y financiación. Sialguien me hace alguna pregunta ya se la contestaré, pero me parece que ya es suficiente lo que les he dicho.

D. Juan RoigSon las doce y cinco y ya es hora de finalizar, Presidente.

Molt Hble. Sr. Jordi Pujol

Vamos a ver, yo quisiera decirles, terminamos por hoy, se ve que eso del coloquio era solamente una excu-sa para que me hicieran una pregunta sobre el Estatuto.

Me atrevo a hablar con mucha rotundidad y, si ustedes me permiten la inmodestia, con mucha autori-dad sobre algunos de estos temas, porque a mí nadie me podrá echar en cara que durante todos estosaños, personalmente, la fuerza política que represento, Cataluña y el Gobierno de la Generalitat, nohayan tenido una actitud de gran lealtad constitucional y más allá de la Constitución, por lo que lesdecía, en cuanto al compromiso. Esperé que se consolidara la democracia, esperé a que España madu-rara en muchos sentidos, a que España progresara, ¿y qué?, no ha regateado esfuerzo ninguno en aque-llas otras cosas que hemos dicho antes: la continuidad, la estabilidad y la gobernabilidad. Con gran costepolítico en más de una ocasión, y además con quien fuera, esta colaboración la hemos hecho con gobier-nos socialistas, con UCD, con Trías Fargas, y hasta fuimos a ver a Fuentes Quintana y me dijo él quepodíamos salir adelante. Lo hicimos con gente del PSOE luego, lo hicimos con el PP, siempre con uncoste político, por cierto, pero es que a uno no siempre se le ha entendido, ni siempre es agradecido y


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esto molesta mucho a mucha gente, no hay que agradecer nada, pedimos simplemente que se nos tratemás justamente.

Pero, lo repito, la gente pensará lo que quiera, pero lo digo con mucha tranquilidad porque los deberesque tenía que hacer Cataluña los ha hecho, respecto a España quiero decir, y lo seguirá haciendo, esto nospermite hablar con esta claridad y con esta lealtad, creo yo.

En fin, muchas gracias por su atención.







D. Josep Ferrer SalaPresidente de Honor de Freixenet

D. Pere Ferrer NoguerConsejero Delegado de Freixenet

Moderador


MESA REDONDA DE FAMILIAS

Experiencias prácticas en la transición generacional




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Buenos días. El Instituto, como saben, tiene un sistema en sus Congresos yen sus reuniones, de tener ponentes políticos, como hemos tenido la ocasiónde tener anoche al Sr. Rajoy y hace un rato al Presidente Pujol. Académicos,como tendremos también en otras intervenciones de este Congreso, empresasy personas colaboradoras con el Instituto, como son los patrocinadores, quetambién hemos tenido esta mañana y tendremos a lo largo del día de hoy

alguna otra sorpresa y actividades. Pero algo que es totalmente intrínseco en el espíritu del Instituto esel hecho de compartir experiencias entre personas, entre empresas familiares y entre familias como lasque tenemos hoy en este panel, y el que tengo el honor y la suerte de presentar.

Son tres empresas de orígenes muy distintos, en primer lugar, tenemos al Grupo Bonnier, que es un gruposueco, grupo editorial, grandísimo, como el Sr. Bonnier nos explicará más adelante, están en la sexta gene-ración, tienen más de 200 años de historia, y una dimensión realmente impresionante en el mundo de laimprenta y de la comunicación.

La segunda empresa que tendremos el placer de compartir su experiencia es el Grupo Domingo Alonso, quees un grupo local canario, establecido en Las Palmas, pero ya en todas las islas, en Venezuela y en otrosmuchos países. Está en el mundo de la distribución de automóviles, que es el origen y el corazón del nego-cio, pero también está metido en otras cosas inmobiliarias, de parkings, de negocios, de plátanos y otrasmuchas cosas que también nos contarán. Están muy comprometidos con la formación de los familiares.

Y por último Freixenet, una compañía de sobra conocida por todos los miembros del Instituto, desde losorígenes, una empresa familiar a emular, yo soy del gremio, con lo cual, me es más fácil, y a la vez másdifícil hablar de Freixenet, soy además muy amigo de la familia, y creo que todo lo que hemos hablado yque hemos oído hablar del tema de la competitividad, del negocio exterior, Freixenet es un ejemplo dehaber estado mucho más con el mazo dando, que a Dios o a los políticos rogando, yo creo que Freixenetha estado en el mundo internacional y ayudando a que la balanza comercial española sea mejor que laque sería sin su participación.

En primer lugar, tenemos a Hans Jacob Bonnier, es el “chairman” del grupo, y es el presidente del DagensIndustri, que es una de las seis divisiones del Grupo presente en más de nueve países con periódicos. Espresidente del Family Bussiness Network, que es una red de asociaciones familiares mundial, en la que esmuy importante decir que el Instituto ha tenido una participación muy activa, es el único país que tienetres miembros en el Family Bussiness Network, D. Mariano Puig, que es miembro honorario, AntonioGallardo, y Jesús Casado que también está en la Comisión Ejecutiva.Yo creo que es muy importante decirque España ya es una referencia a nivel mundial en el tema de las asociaciones de empresas familiares.

En la compañía canaria de Domingo Alonso, tenemos a Sergio Alonso, que es el hijo del fundador y D.Domingo, presidente actual del grupo. Es un grupo muy grande con una vocación inicial de distribución eimportación de automóviles, nos contarán su experiencia en ese campo, y su hijo Claudio que es directorgeneral de la compañía.


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Y en lo que se refiere a Freixenet, está D. José Ferrer y Pedro, su hijo. D. José es un señor que me ha con-fesado esta mañana, que ha cumplido este año 80 años, aunque es presidente honorario del grupo desdeel año 1999, hay una confidencia que dicen, que lo que él dice en Freixenet se sigue oyendo con muchísi-mo cuidado, su hijo nos contará si eso es así o no, en su presentación. Pedro es consejero delegado delgrupo. El Instituto ha pensado que hablen las tres compañías media hora cada uno.

En el caso de las dos compañías españolas, hay una representación de una generación y otra representa-ción de la siguiente, hablarán las dos generaciones para ver si la transición está bien hecha o no. Voy acronometrar para asegurarme de que el hijo habla siempre más tiempo que el padre, si el padre hablamás que el hijo habrá algo complicado en el cambio generacional, y luego en el coloquio yo quisiera hacerun ruego, que las preguntas se orientaran más en la parte familiar, y el cambio generacional y evitar lastentaciones que tenemos todos de preguntarles por los negocios. Los tres son muy atractivos, pero si des-viamos las preguntas a los negocios, a lo mejor no sacamos el fruto que podríamos sacar de cómo hanhecho, o cómo están haciendo los cambios generacionales.

Y lo más importante de la presentación, que yo me calle cuanto antes, y que hablen ellos. Hemos decidi-do que en principio hablará el Sr. Bonnier, luego hablará el Grupo de Domingo Alonso, y cerraremos conFreixenet. Os vuelvo a recordar un ruego que hizo antes Fernando Casado, que apaguen los móviles, sobretodo en la intervención del Sr. Bonnier que se hará con traducción simultánea y las interferencias haránque el traductor tenga problemas a la hora de hacer esta traducción.

Así que sin más, Sr. Bonnier le doy la palabra. Muchas gracias.


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Excelencias, damas y caballeros. Mi español no es demasiado bueno, asíque voy a hablar en inglés. Espero que más adelante puedan conseguir eltexto traducido, pero de momento tendrán que utilizar el cerebro que, comosaben, es el órgano más útil que tiene el cuerpo humano pues empieza atrabajar cuando nos levantamos de la cama y no para hasta que llega lahora de la conferencia.

Creo que ya se ha dicho todo lo que había que decir sobre mí. Pertenezco a la sexta generación de unaempresa familiar que tiene ya 200 años. En mi familia sentimos pasión por el trabajo, algo fundamentalen cualquier empresa de este tipo. Me han pedido que hable de sucesiones, así que dejaré a un lado lostemas de gestión y me limitaré a exponer mis impresiones sobre la sucesión.

¿Qué es la sucesión? La idea básica es morir lo más tarde posible, algo que nunca ha ocurrido en mi fami-lia, al menos hasta ahora. Siempre hemos seguido la política del Kremlin, es decir, no ocupas ningún cargohasta que llegas a los 60 y luego te mueres.Voy a hablar acerca de mi experiencia personal y de mi familia.

Les presento al fundador de la empresa. Nació en Dresde y era el padre del abuelo de mi abuelo. Aunquehabía nacido en Alemania, se trasladó a Copenhague en 1800. Como pueden ver tampoco se llamabaBonnier, aunque adoptó ese nombre en Copenhague no sé por qué motivo, razones de marketing, tal vez.Se dedicaba a la publicación de libros en francés, el primero de los cuales apareció en 1804. Se casó ytuvo 11 hijos, de los que hablaré más adelante.

Antes quisiera decir unas palabras sobre la empresa. Somos editores y nos dedicamos a todos los mediosde comunicación. Nuestras ventas ascienden a unos dos millones de euros. Entre el 4 y el 6 por ciento dela empresa es internacional y contamos con 10.000 empleados. Desde que empezamos hemos publicadomuchos libros en todo el mundo, en Europa, por ejemplo, publicamos las novelas de Harry Potter. Por cier-to, que este año va a aparecer otro libro de Harry Potter, lo que eso significa que será un buen año por-que vamos a vender muchísimo. Para que se hagan una idea, en Alemania se vendió un millón de ejem-plares del último libro de Harry Potter sólo en las primeras 24 horas. A lo largo de los años hemos publi-cado también las obras de 74 premios Nobel de literatura, algo muy importante en Suecia. Después delos libros, empezamos a editar periódicos suecos en 1864, y ahora lo hacemos también en los países bál-ticos y en Polonia. Por lo que se refiere a las revistas, en 1929 adquirimos una empresa editora que, desdeentonces, hemos expandido por todo el norte de Europa. Más tarde entramos en la prensa económica, quees a lo que yo me dedico en la vida diaria. Editamos periódicos económicos en 9 países europeos: Suecia,Dinamarca, Rusia, los estados del Báltico, Polonia, Austria y Eslovenia. Actualmente tenemos en marchacuatro nuevos proyectos, y, de hecho, mañana asistiré al lanzamiento de un nuevo periódico de economíaen Croacia. Lo mismo ocurrirá luego en Bulgaria, en Ucrania en enero del próximo año, y en Moscú en elmes de marzo. También tenemos una cadena de televisión en Suecia que empezará a emitir el 7 denoviembre. Seguro que será una experiencia muy interesante. Finalmente, nos dedicamos también alentretenimiento, Bonnier Entertainment es una división con presencia en televisión (con dos cadenas),radio, producción cinematográfica y salas de cine. Creo que esto les dará una buena idea de lo que hace-mos en nuestra empresa.


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Éste es el árbol genealógico de mi familia con las nueve generaciones que llevamos hasta ahora. La nove-na generación sólo tiene dos miembros y son todavía muy jóvenes, pero no por eso vamos a olvidarnos deellos. Somos 73 propietarios, de los cuales 12 ocupamos diferentes puestos en la empresa. El presidentedel grupo es mi hermano pequeño. Puede que él sea el más inteligente de los dos, pero les aseguro que yosoy más fuerte. Como ven, las cosas se mantuvieron bastante simples durante tres generaciones. Gerhardtuvo once hijos y tres de ellos se trasladaron a Suecia. Albert trabajaba para su hermano, cuya libreríaabsorbió para su propio negocio, quedándose así con la empresa.Tuvo dos hijas y un hijo, Karl Otto, quemás tarde publicaría a los grandes nombres de la literatura sueca como Strindberg, Fröding y otros. A élse debe realmente la fortuna de la familia. Nosotros nos limitamos a intentar mantenerla.

Vamos ahora con las sucesiones. En primer lugar, de la tercera generación a la cuarta. Aquí al fondo tene-mos a Karl Otto con cinco de sus hijos. Luego tendría uno más. De esos seis hijos, tres se incorporaron ala empresa. En aquel tiempo, trabajar en la empresa era una forma de participar en la fortuna familiar,ya que el que no lo hacía no recibía ninguna acción. Las dos chicas tuvieron que buscarse otras fuentesde ingresos. Gert era profesor de genética y se dedicó a la investigación, mientras que los otros tres chi-cos entraron en la empresa. El otro método de sucesión que se utilizaba entonces era la primogenitura.El hijo mayor entraba primero en la empresa y recibía más que los demás. El segundo obtenía un pocomás que el tercero, y así sucesivamente.

La siguiente sucesión, de la cuarta generación a la quinta, ya es algo más complicada. Aquí tenemos a lafamilia. El hombre mayor es de la tercera generación y está acompañado por varios miembros de la cuartageneración y uno de la quinta. Aquí están los tres hermanos que heredaron la empresa con sus hijos. Laregla de sucesión sigue siendo la primogenitura, así que el mayor, Albert hijo, recibió la mayor parte, mien-tras que los otros tuvieron que conformarse con menos. Ahora aparece un nuevo problema: el de losmatrimonios múltiples. Mi abuelo Tor se casó tres veces, mientras que su hermano Åke lo hizo una sola ytuvo un hijo. Esto desequilibra un poco las cosas. La rama de Åke se llamó la rama del dinero y la de Torfue la rama del amor, por el gran número de hijos que tuvo. Esta segunda rama no era tan rica como laprimera. Los tres hijos que tuvo Tor en sus otros dos matrimonios heredaron otras cosas, pero recibierontambién un 1% de la empresa de sus hermanos mayores. Esto quiere decir que formaban parte del club,pero no como propietarios importantes. Se puede decir que en la quinta generación la empresa estaba enmanos de cuatro personas.Todas las decisiones tenían que ser aprobadas por Gerard, que era el único hijode Åke y el accionista mayoritario. Kaj, que era mucho más joven que Tor y Åke, decidió vender su parteen 1952 porque no quería trabajar con sus hermanos. Cosas que pasan. Esto obligó a la familia a alcan-zar un nuevo acuerdo entre accionistas que debía ser válido durante los 50 años siguientes. No se imagi-naban lo que iba a ocurrir.

La sucesión de la quinta generación a la sexta hay que tratarla con calma. Aquí es donde las cosas seponen realmente difíciles, ya que pasamos de cuatro personas a 60, que era el número inicial de propie-tarios. La regla de sucesión cambia por completo. El reparto ahora es equitativo entre todos los herma-nos, independientemente de que trabajen en la empresa o no. El resultado es una situación totalmentenueva. Entre 1989 y 1998 tuvimos que modificar la estructura de gobierno para pasar de una empresacon cuatro dueños a otra que tenía 60 propietarios. Por si fuera poco, esta sucesión incluyó también anuestros primos segundos, nietos de Kaj e hijos de Tomas, éste de la derecha. Les propusimos que recom-praran su participación en la empresa y ellos aceptaron.


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En mi opinión, la transición de la que estamos hablando, el paso de una estructura empresarial a otra declan, es una de las más complicadas que existen. Creo que las relaciones en una organización son más difí-ciles cuando la empresa pertenece sólo a un pequeño número de personas con un elevado porcentaje deacciones, ya que cada propietario sentirá que la empresa le pertenece en exclusiva y querrá imponer sus pro-pias decisiones. Las cosas son muy diferentes en un clan o un club. Actualmente no hay nadie que posea másde un 9% de la empresa y el promedio es de sólo el 2%. En esta situación, nadie puede imponer sus opi-niones sobre las de los demás. Siempre triunfa la mayoría. Se trata de un sistema muy democrático, que fun-ciona bien siempre y cuando exista liderazgo. La democracia sin liderazgo no sirve de nada.

En fin, volvamos al tema. Otra cosa que ha cambiado con respecto a generaciones anteriores es que nohay ninguna diferencia entre poseer el 1% de la empresa o el 20%, porque lo que cuenta de verdad es lacapacidad de cada uno. La capacidad es vital para triunfar en un mundo tan competitivo y con mercadosen expansión. En el período al que hice referencia anteriormente, el que va de 1989 a 1998, los 60 pro-pietarios decidieron que mi hermano era la persona más capacitada y, por tanto, debía hacerse cargo dela empresa.

Y así llegamos a la siguiente sucesión, que hasta ahora sólo se ha producido en unos pocos casos.Actualmente hay tres miembros de la séptima generación que trabajan en la empresa. Con tantasgeneraciones, es normal que haya grandes diferencias de edad. Yo, por ejemplo, tengo primos de 80años y otros que tienen sólo 8. Por eso resulta más práctico referirse a rangos de edad en lugar dehablar de generaciones.

Para afrontar la siguiente sucesión hemos introducido algunos factores que consideramos importantespara mantener la familia unida y conservar el 100% de la empresa. Uno de esos factores es la oportu-nidad de trabajar. Damos una oportunidad de trabajo a todos los propietarios de la próxima generación,siempre y cuando tengan la capacidad necesaria o trabajen duro para conseguirla. Entre ellos hay un pocode todo, desde simples periodistas hasta fotógrafos y otro tipo de profesionales. Algunos tienen la capa-cidad y los conocimientos necesarios para llegar a ser directivos algún día, mientras que otros no quierentener nada que ver con el tema. Pero para nosotros es muy importante que trabajen en la empresa yconozcan el negocio familiar.

Anteriormente mencioné el acuerdo entre accionistas. Volveremos a ese tema más adelante, pero la ideabásica es que no queremos tomar decisiones por la siguiente generación. Lo único que hemos decididohasta hoy es que queremos mantener la empresa como un negocio familiar. Dentro de 25 años, serán losmiembros de la nueva generación quienes decidan si desean conservarla o no. Lo que ocurra no depen-derá de nosotros. La decisión es suya.

También hemos creado una pequeña academia a la que asisten todos los propietarios o hijos de propie-tarios que tienen entre 16 y 32 años. Después de seis generaciones, algunos familiares se han trasladadoa otros países como los Estados Unidos, Portugal, Francia o Inglaterra. El problema, o al menos lo queme preocupaba hace 10 o 15 años, era que la falta de contacto entre ellos podría hacer imposible lacomunicación. Si los propietarios no se conocen entre sí y no saben de qué es capaz cada uno, quién tienemadera de líder, etc., la empresa familiar no puede sobrevivir. Por eso decidí reunir a todos los miembrosde esta generación dándoles una especie de educación común que les permitiera conocerse mejor. Ésa era


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la idea básica. Pero al mismo tiempo pueden comprender mejor nuestra idiosincrasia como familia, nues-tra empresa, nuestras actividades y, bueno, aprender a leer un balance de resultados o saber que tienenque acabar una carrera antes de casarse, por ejemplo. No se trata de nada especial, pero creo que esimportante para una buena sucesión a la próxima generación.

Hablemos ahora brevemente de los acuerdos entre accionistas. El acuerdo anterior era de 1952 y teníauna validez de 50 años. La estructura de la empresa había cambiado y los propietarios deseaban aclararla nueva situación. Lo que este acuerdo reflejaba era, básicamente, que a los propietarios no les impor-taba lo que ocurriera después de ellos. La idea era que, una vez transcurridos 50 años, el mismo acuerdose prorrogaría automáticamente y sin modificaciones cada cinco años. Pero había un problema, y es quecualquier propietario podía solicitar la liquidación de la empresa. Eso está bien si el negocio pertenece acuatro personas, pero no cuando hay 60 propietarios. Por eso fue necesario alcanzar un nuevo acuerdo.Las negociaciones duraron varios años, desde 1992 más o menos... No, en el 91, porque mi tío falleció enel 89. En cualquier caso, estaba listo en 1998, antes de que finalizara el anterior. Este nuevo acuerdo, quetiene una validez de 30 años, elimina el riesgo de liquidación. El objetivo es crear un mercado interno enel que no se permite la venta de acciones fuera de la empresa. También se acaba con la mentalidad de“ramas” dentro de la familia. La decisión sobre lo que ocurra después se deja a los miembros de la pró-xima generación.

Todo ello responde a la ideología liberal de la familia y a las buenas relaciones entre los propietarios. Hay28 miembros que todos los años eligen al consejo, que se encarga a su vez de elegir al presidente. El pre-sidente del consejo de la próxima generación tiene un puesto en el consejo de la fundación familiar, dondetodos los años se aprueba el presupuesto de la empresa. Para facilitar los encuentros entre los jóvenes,la empresa les paga los billetes de avión desde cualquier lugar del mundo. Este sistema ha resultadomuy popular entre los miembros de la siguiente generación y, en mi opinión, aumenta considerablemen-te las posibilidades de que la empresa siga perteneciendo a la familia en el futuro. Los jóvenes propie-tarios han creado también un sitio de Internet, tienen su propio boletín y se comunican con mucha fre-cuencia. Utilizan el inglés, ya que algunos de ellos ni siquiera hablan sueco. La empresa se internacio-naliza y también lo hacen sus propietarios, aunque tratamos de mantener una cultura básica que siem-pre ha sido sueca.

Hay ciertos valores a los que damos una gran importancia. En primer lugar, nos consideramos servidoresde la libertad de expresión. Éste es uno de los valores en los que se educan los jóvenes de la nueva gene-ración. Otros dos valores a los que rendimos culto son la diversidad y el reparto de responsabilidades. Ennuestra sede central trabajan apenas 20 personas y todas las decisiones se toman en las distintas divi-siones. Creemos en la importancia del reparto de responsabilidades. El motivo principal es que queremosque nuestros gestores sean los mejores y, para ello, deben poder enfrentarse a cualquier reto sabiendo quetienen la oportunidad y la posibilidad de tomar decisiones y que no hay ningún miembro de la familia queesté por encima de ellos. La responsabilidad es importante, tanto como la calidad de nuestras publica-ciones basadas en valores democráticos y liberales.

¿Qué es lo que se hereda en un proceso de sucesión? En primer lugar, se hereda capital financiero. Seheredan acciones, pero no acciones normales. No son acciones de IBM o de Ericsson, que uno puede ven-der en cualquier momento. Son acciones de una empresa familiar y cerrada. Lo único que uno puede haceres esforzarse al máximo para que esas acciones tengan más valor cuando llegue el momento de transmi-


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tirlas a la siguiente generación.También se hereda capital cultural, que básicamente es la profesión y losvalores que hay detrás. Dicen que la cerveza corre por las venas de quienes nacen en una familia de cer-veceros; del mismo modo, si uno pertenece a una familia de editores, lleva en sus genes la libertad deexpresión. Luego viene el capital social, es decir, las relaciones que se heredan con la empresa. Para noso-tros esto es algo muy importante, ya que heredamos la relación con un autor igual que otros pueden here-dar un puesto en el consejo de un banco, por ejemplo. Finalmente, se heredan todos los demás activos queconstituyen el capital simbólico: el apellido, una mansión, un premio o un museo.

¿Qué es lo que hemos aprendido en todos estos años? Hemos aprendido a desarrollar la capacidad pro-fesional para seguir creciendo. A desarrollar estructuras de gobierno aceptadas por todos los propieta-rios. A buscar el equilibrio entre estabilidad y creatividad, entre familia y profesionales, entre editores yadministradores (algo muy complicado en nuestro caso), y entre veteranos y jóvenes. Por encima de todo,hemos aprendido a aceptar el cambio.

Muchas gracias.

D. Ignacio Osborne

Pasamos la palabra al Grupo Domingo Alonso. Le voy a pedir a Sergio y a Claudio que, para que tengantiempo la familia Freixenet, que sean coordinados con el tiempo y que estén diez o doce minutos cada unosi les parece bien.

Con ustedes el Grupo Domingo Alonso.


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Buenos días. Yo quiero dar las gracias por haberme invitado a participar eneste acto, me siento bastante honrado. Voy a empezar por darles una idea delo que es nuestra empresa, nuestro grupo de empresas, de una forma más omenos resumida, y luego voy a entrar a transmitirles mis ideas sobre lo quedebe ser una transmisión de esta índole. Por supuesto, la mayor parte deestas ideas han sido discutidas también con mi familia, como es natural.

Nuestra empresa inicia su andadura en 1935, hoy se encuentra ya, después de 70 años, en la tercera gene-ración, la segunda soy yo, aparezco todos los días por el negocio, pero realmente quien lleva el peso sonmis hijos.

Mis dos hermanos, se incorporaron a la empresa a temprana edad, y cuando mi padre inició su negocioen la década de los 80 yo tuve ocasión de comprar, a uno primero y a otro después; por lo tanto, al finalde los años 80 todo el negocio quedaba en unas solas manos.

Su fundador, mi padre, empieza en el sector del automóvil, en una época de economía precaria y duraríaen Canarias hasta la llegada del turismo en los años 60, a partir de entonces, empieza a desarrollarse laeconomía, y por lo tanto, nuestro negocio. El sector del automóvil en esta región es tremendamente sen-sible, y eso puede apreciarse en los dientes de sierra de nuestro gráfico, mucho más pronunciados que enla península, eso nos ha llevado a diversificar en otros sectores y otros países. En la actualidad, nuestrogrupo es de los primeros en facturación en Canarias, con una previsión para este año de aproximadamente500 millones de euros. Lo componen 17 empresas, algo menos de 800 personas, presentes en diversosmercados; por supuesto Canarias, Ceuta, Melilla, Gibraltar, Venezuela, Cuba y Cabo Verde.

En cuanto a la situación familiar, no creo que exista la situación perfecta pero, al menos, creemos haberhecho todo lo posible para que las cosas funcionen. Mis dos hijos varones se incorporaron de forma volun-taria, después de haber pasado por importantes procesos de formación en Suiza y en la República FederalAlemana. Mi hija, que es el tercer miembro, es arquitecta, se formó en Gran Bretaña y realiza trabajospara nuestro grupo. Estoy convencido de que todos ellos realizan eficazmente los trabajos encomenda-dos, en caso contrario buscaría otra vía para solventar su futuro, para no dañar el desarrollo de nuestraorganización, evitando con ello discusiones familiares. La convivencia es siempre difícil, más aún, cuandose comparten tantas horas, como en el caso del trabajo diario, pues a pesar de ello, la comunicación sueleser escasa, dando lugar a interpretaciones equivocadas y a un clima de desconfianza de padres a hijos, dehijos a padres y entre hermanos; por lo tanto, mi primera recomendación es lo que practicamos en nues-tra familia, que es la comunicación absoluta. Hemos aprendido a valorar esta herramienta, esta extraor-dinaria herramienta que nos permite solventar las dificultades, este intercambio debe ser honesto y sin-cero, hasta el límite máximo que la concordia permita.

En cuanto al principal escollo, me refiero, obviamente, a la sucesión, el “yo” suele adquirir un protagonis-mo excesivo en el caso de los líderes porque se lo quieren cocinar todo, y cuando no lo son, porque preten-den jugar el mismo papel sin las herramientas necesarias que sólo la naturaleza puede proporcionar.Normalmente, se llega a una dinámica en la que, olvidándose de todo lo positivo y valioso que representa


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poseer un negocio, se pone en riesgo la propia supervivencia de la empresa, por eso hay pocos negociosque llegan a la tercera generación. Es evidente que no todos los descendientes nacen con las mismas capa-cidades, ni todos pasan con éxito por la misma formación, esta situación ha de aceptarse sin reservas parapoder valorar con justicia el papel que debe desempeñar cada miembro ejecutivo de la familia, eso inclu-ye, por supuesto, a la generación más veterana. No vale pensar que el creador o el veterano del negociofamiliar es en todo momento quien mejor criterio posee, por el contrario, dada su supuesta experiencia,debe prestar atención a todas las opiniones, tanto de los ejecutivos familiares, como de los que no lo son.La experiencia es un valor, pero la capacidad creadora, innovadora y de adaptación a una clientela másjoven con capacidad de compra es más propio de la juventud. Combinar y encauzar todo ese patrimoniopor la vía del consenso es la posición más inteligente para enriquecer el negocio familiar.

Creo recomendable que el equipo gerencial no esté sólo en manos familiares, sino que éstos tengan quecompetir con ajenos a la familia. Esto ayuda a mantener un ambiente más profesional. Por otra parte,entendemos que las personas de la familia que no estén capacitadas para asumir labores de dirección esmejor que trabajen fuera de la empresa familiar. Queda claro que nosotros pretendemos siempre separarlas competencias para que no haya interferencias.

Otro aspecto interesante son las posibilidades de promocionarse en la propia organización, me refieropara alguien que viene de fuera a trabajar con nosotros pensando en que no puede promocionarse en nues-tra empresa, ya que tropieza con algún familiar. Ese hecho destruye la motivación que representa poderescalar a puestos de mayor responsabilidad que no se encuentran a su alcance. La solución está única-mente en el crecimiento que, de todos modos, debe ser el objetivo de cualquier empresa dinámica.

En otro orden de cosas, quiero que sepan que soy un convencido de las bondades del protocolo familiar,lo considero un instrumento muy útil, no sólo como reglamento o conjunto de reglas de juego, sino comoterapia para todos los miembros de la familia: ejecutivos o no. Más aún, constituye una garantía de futu-ro para los profesionales que prestan sus servicios en la organización, sobre todo porque obliga a pensaren el futuro y a prever todo tipo de situaciones conflictivas. Es evidente que cualquier norma puede serdiscutida, e incluso tener efectos negativos en determinadas circunstancias, pero es mejor tenerlas.

Les voy a hacer una confidencia, por ejemplo, el papel de los cónyuges, esto se puede hacer un tema con-flictivo, y por ese motivo en nuestra familia yo me empeñé en que en nuestro protocolo familiar quedaraconstancia de que ningún cónyuge pudiera incorporarse a la empresa, cosa que después de un debate, mimujer y mis hijos aceptaron. Ahora sin embargo, mis hijos me piden que incorpore a mi yerno para no per-der una capacidad profesional notable, la incorporación de personas formadas y con gran capacidadrequiere un esfuerzo importante. Bueno, ¿qué es lo que hago?, pienso discutirlo con todos, pero me incli-no por aceptar la participación, siempre que se mantengan todos en esa petición, y en cualquier empre-sa que no sea la cabecera del grupo. Puede hacer un proyecto nuevo, sería quizás más interesante, pero alo mejor ustedes, en el coloquio, me dan también su opinión y se lo agradecería, a ver si me sacan dedudas. Nos obligará a modificar el protocolo pero vale la pena, y además demostraremos que la flexibili-dad ayuda a la concordia.

Otro aspecto muy recomendable es proporcionar la formación necesaria a los miembros de la familia aje-nos a la gestión de negocio. Como accionistas, presentes o futuros, deben tener unas mínimas nociones delo que es un negocio y las dificultades para conseguir los objetivos. En una Junta General, o en un Consejo


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de Administración, es imprescindible hablar el mismo idioma para evitar malos entendidos, aparte de latolerancia y generosidad que debemos aportar.

Y por último, quiero pedirles a todos que recuerden que la felicidad de la persona no radica exclusiva-mente en el éxito profesional, y que hay otros aspectos de la vida en familia que son mucho más impor-tantes para lograr esa deseada felicidad.

Muchas gracias.


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También, buenos días a todos. Mi intervención la voy a dividir, para más fácilentendimiento, en seis partes. Una de introducción, que espero que sea diver-tida, de la primera generación a la segunda generación, el traspaso; de lasegunda a la tercera, el protocolo familiar, no he podido evitarlo, aunque mipadre lo haya comentando anteriormente. Personas de confianza no familia-res, y la propia fuerza de la empresa familiar.

Tengo la impresión de que esto se está poniendo un poco serio. Con la seriedad que este tema se merece,desde luego, pero no obstante para romper un poco el hielo, no sé si por nerviosismo o por atrevimiento,me gustaría empezar con un chiste. Dice que una empresa busca a un gerente, a un director, y se crea untribunal para valorar las propuestas que le hace el consejo de administración, o el grupo gestor, y se pre-sentan al final tres personas. Uno de ellos es contable, la otra persona es matemático, y la otra personaes un economista. Entra el primer candidato, un contable, y un miembro del jurado le pregunta:“dos másdos, cuánto es”. El contable se lo piensa y dice: “hombre, en principio son cuatro, 0,5 arriba, 0,5 abajo”.Sale el contable, entra el matemático y el jurado vuelve a hacerle la misma pregunta:“dos más dos, cuán-to es”. El matemático, ese sí que no dudó, “cuatro”, y lo dejó clarísimo. Posteriormente, entra el econo-mista, “dos más dos cuánto es”, le vuelven a preguntar, y el economista, de manera inesperada se dirigea una ventana, baja la persiana, se acerca al jurado y le dice un poquito a calladitas: “¿ustedes cuántoquieren que sea?”.

Aunque me considero cristiano, pienso que la vida es muy relativa, o eso espero, y les voy a explicar porqué lo espero. No dejo de oír lo de: “fundador crea la empresa, hijos la desarrollan y la tercera genera-ción termina cargándosela”. Los hijos, ciertamente, estamos intentando con fuerza no pertenecer a ese96% de empresas familiares que en esta generación pasan a mejor vida. Créanme, señoras y señores, todoesto es muy desanimante para mi hermano Oliver y para mí. Mi presidente, perdón, ahora eres mi padre,hablaba en su intervención de que creemos haber hecho todo lo posible para que las cosas funcionen bien:consenso, flexibilidad y concordia, tres palabras que quiero resaltar de la ponencia anterior, porque mues-tra una postura ante la familia que a Sergio Alonso le ha dado muy buen resultado, primero con sus her-manos, eran tres, cuando se vio ante el reto de ser él sólo el que pasa el testigo a la siguiente generación,y ahora los procesos con sus hijos, permítanme decirlo, con estilo.

De segunda a tercera generación.Todos en nuestra familia estamos de acuerdo que la sucesión se debe deproducir muy con el tiempo, desde temprano. Soy padre de un niño de 13 años y les aseguro que ya estoydelegando muchísimas cosas en él, me reconforto pensando que es un gesto familiar natural, como un ins-tinto. Los padres no se pueden empeñar en que la siguiente generación coja el relevo de las muchas cosasque has creado. Mi padre me contaba una anécdota, que no creo que olvidaré nunca, y es la de un niño muyestudioso, muy agraciado, que un día le llega a su padre, después del COU, y le dice:“mira, yo quiero estu-diar medicina”. El padre era abogado, un abogado muy prestigioso (este es un caso real, que se produjoaquí en las Islas Canarias, como podía haber pasado en cualquier sitio del mundo) y le dice: “mira, hijo,tu abuelo fue abogado, yo soy abogado y tú tienes que ser abogado”. Bueno, no le quedaba otro remedio asu hijo que, efectivamente ser abogado, lo curioso y lo que al final yo creo que nos puede servir, o a mí mepudo servir de lección, es que este señor, efectivamente, estudió derecho, terminó la carrera y fue con su


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diploma a su padre, se lo puso encima de la mesa y dijo: “papá, ahora voy a ir a estudiar medicina”. Nosé si será por eso, que a los dos hermanos al principio nos haya picado el gusanillo. De los tres hermanos,especialmente Oliver y yo, nos encontramos en un momento en el que asumimos que el presidente de lacompañía decida en cada momento su grado de involucración en las decisiones principales del negocio,estoy convencido, y sigo pensando que cumplir años también tiene muchas ventajas.

Protocolo familiar. Estamos, después de unos cuantos años, terminando el protocolo familiar, al que mipadre antes hizo alusión, y resaltó de una manera muy efusiva el tema de la comunicación. Ya he defini-do cuatro puntos para no alargar esto mucho, se dejan definidas las mesas de decisión, nos confirmamosen nuestros principios, les complicamos a propósito la entrada de los posibles sucesores de la próximageneración, y se comentan cosas íntimas que no se reflejan en ningún libro o acuerdo, y esto es muy bueno.Algunos protocolos salen mal, y pueden incluso mover los cimientos de las empresas, pero pienso que, engeneral, la calidad fortalece las relaciones.

En cuanto a las personas de confianza no familiares, supongo que todos en esta sala coincidirán conmi-go en que buscar a una persona que nos lleve un negocio o nos gestione nuestro patrimonio es una tareaardua, difícil y no exenta de riesgos. Todos en nuestra familia coincidimos plenamente con mi padre enque es saludable tener personas a nuestro lado que se involucren como un familiar más, y no lo es tenerdentro de la empresa a familiares que no tengan clara la diferencia entre una empresa familiar y unaempresa que no lo es. Radica, principalmente, en un matiz importante: todos los familiares que trabajanen la empresa familiar tienen una fuerza que, desde los tiempos de los aborígenes, ha posibilitado lasupervivencia de muchas formas de vida, lo que las mueve son los sentimientos, ya conocemos de sobra,las bondades y barbaridades que ocasionan los sentimientos, y creo que en las familias es donde se pue-den encontrar con más facilidad. Dicho de otra manera, si en una empresa familiar, altamente profesio-nalizada, no hay concordia, probablemente tendremos una que engrosará la lista de empresas familiaresdisueltas antes de tiempo, y si la hay, si hay concordia, tendremos una empresa imbatible.

Muchas gracias por la atención prestada.

D. Ignacio Osborne

Pasamos la palabra ahora a la familia Freixenet.


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D. Josep Ferrer Sala Presidente de Honor de Freixenet

Buenos días a todo el mundo. Buenos días al Sr. Presidente Juan Roig, aquípresente, y buenos días a todos aquellos que hoy habéis tenido la atención devenir a escucharme, aunque estoy detrás de este aparato, pues como soy algotímido quedo un poco amparado y esto me tranquiliza un poco.

Bien, voy a empezar explicando un poco los orígenes de la Casa Freixenet,cómo se funda, qué origen tiene, por qué lo tiene, por qué considero éstos los orígenes y esta manera enque fue fundada y creada, pues condiciona bastante el posterior desarrollo de nuestra empresa. Despuésde mi explicación, vosotros podéis opinar si ha tenido influencia o no la creación de nuestra empresa,basándonos en la Casa Sala.

La Casa Sala era una casa exportadora de vinos que fundó mi bisabuelo. Se llamaba Francisco SalaFerré. Este señor fundó la primera empresa exportadora de San Sadurní de Noia, como ciudad, queexportaba a Cuba, Argentina y Uruguay, y que fue la primera cava vinícola exportadora de San Sadurníde Noia. Desde luego, debió ser una empresa realmente pequeña. El nombre procede de la provincia deLérida, no he conseguido encontrar ningún rastro de los Sala, hay varios, aunque ninguno que lleve el ape-llido de primero, pero si hay varios Salas en Barcelona que desarrollan diferentes actividades. Me puse encontacto con ellos, pero no sabemos exactamente cuál es el origen de Francisco Sala Ferré. El caso esque aparece en San Sadurní de Noia, y allí se dedica a la exportación de vinos, particularmente a lascolonias españolas y al norte también de Europa, si bien ahí algo menos, su principal actividad fue enSudamérica. Os cuento esto, para que notéis la gran importancia y la trascendencia que tuvo la exporta-ción de vinos en aquella época, porque, a través de los vinos, se ayudó mucho a la industrialización deCataluña. El algodón que se traía de los Estados Unidos de América, era pagado a través de los vinos y delos alcoholes que se mandaban allí. Alrededor de 1600, ya se exportaba hacia el norte de Europa paraencabezar los vinos que eran de baja graduación, por consiguiente, creo que le debemos mucho, la socie-dad catalana y española en general a estos exportadores de vino que, en aquellos momentos, con todas lasdificultades se lanzaron a la conquista de este mercado. Os he de decir que ellos sufrieron bastante duran-te la Guerra de la Independencia en América, en la América española, pues resulta que tenían que fletar-se los embarques a través de Portugal, de Lisboa, o a través de Amsterdam, con barcos que no tuvieran labandera española, porque de lo contrario, con la bandera española, no habrían podido llegar a destino.

Sobre la Casa Sala se funda Freixenet, es decir, todos los elementos donde está la actual Cava Freixenet,la grande, son una propiedad que era de los Sala, las instalaciones, las prensas, todo tiene su origen, ahípor eso le doy una cierta importancia a que empecéis a pensar que la Casa Sala tiene la cuna en unaempresa exportadora.

En aquella época la exportaciones se hacían a base de barricas de madera y se tenían que tener tallerespara poder construir estas barricas de madera, en las cuáles, se llevaba el vino a los puertos, desde SanSadurní a Vilanova y la Geltrú, y desde allí se embarcaba a los distintos puertos del otro lado delAtlántico. Este es mi abuelo Juan Sala. Éste cesa el negocio de las exportaciones de vinos, negocio que,como os digo, debió ser pequeño, pues no hemos encontrado dato ninguno referente a la actividad deFrancisco Sala en cuanto a facturas, ni ningún dato de este tipo.Tenemos muchísima documentación de


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ese periodo, Joan Sala se encuentra con el problema de la filosera, con la pérdida de las colonias deAmérica y entonces, aquí en el momento de la filosera, arrancando las viñas, una imagen para que veáisque fue un golpe muy fuerte para la vinicultura española, y en general para la industria y para la econo-mía catalana en particular, tanto es así, que incluso en un pueblecito cercano a San Sadurní, hubo unlevantamiento de campesinos que se sublevaron contra el Gobierno porque decían que no recibían las ayu-das necesarias, porque sin viñas les era difícil subsistir.

Aquí vemos una primera prensa, esto es Can Sala, precisamente una primera prensa traída de Francia,una prensa “Champenoix” que, en aquel momento, era la única prensa con la cual se podía elaborar elchampán en Francia, y que en Freixenet usaban. Está todavía en funcionamiento, porque he hecho unapequeña bodega-boutique muy bonita con lo último en tema de tratamiento de vinos y hacemos unascuantas botellas para bebérnoslas nosotros.

Consideramos fundador de Freixenet a mi padre, Pedro Ferrer Bosch. Él procedía de una finca que sellamaba “La freixeneda”, el topónimo Freixenet procede del latín freixenetum, término que define uncampo de fresas, de fresneda o fresnedo: lugar poblado de fresas. Yo tengo dudas de que mi padre, quetenía más bien una formación de Ciencias, llegara a buscar un topónimo como este para ponerle un nom-bre a la marca que quería lanzar, o que quería lanzar mi familia. Hay otra versión popular que dicenque como él era el pequeño de la freixeneda, pues le llamaban “el Freixenet”, que en catalán “freixe-net” es un diminutivo. Más abajo tenemos el origen como leeréis aquí, en algún libro escrito ya “LaFreixeneda”, desde el siglo XII y XIII, y por consiguiente, era una muy vieja masía del siglo XII, de laCuadra de Aguyadols.

Parece ser que hubo un José Ferrer Roc.Yo dudo que los Ferré de la Freixeneda fueran los mismos, puesdebía haber bastantes Ferré y parece ser que también eran unos propietarios anteriores de la Freixenet.La Freixeneda con todos los viñedos que la envuelven en estos momentos ahora está preciosa, las hojasde la cepa se han puesto ya de color rojizo, y yo las atravieso con un caballo rodeado de nietos, claro, esuna auténtica gozada.

Aquí está mi padre con unos compañeros de estudios, veis a los señores profesores, ingenieros con todassus gorras, también están mi padre y mi madre cuando se casaron, que fue cuando nació Freixenet.Nosotros consideramos a mi padre como el fundador de Freixenet, porque fue al que le dijo el abuelo:“túdebes de hacer algo con todas las instalaciones que tienes, no puedes estar parado, no te debes desani-mar tanto, busca otra salida, que tienes bodega, tienes prensas, tienes posibilidades de continuar otronegocio...”. En aquel momento, otra Casa de San Sadurní había iniciado su andadura, y parecía que lamanera de dar salida a los productos de las viñas del Penedés era darles un tratamiento distinto, anteshabía sido el aguardiente y el vino en las exportaciones, y ahora podía ser este.

Un grupo de expertos de San Sadurní, a los que les llamaron los siete sabios de Grecia, se reunían sema-nalmente para buscar una fórmula que permitiera que la producción del Penedés pudiera ser revaloriza-da. Esto se convirtió en la construcción de las actuales cavas Freixenet, terrenos también de toda la fami-lia Salas en San Sadurní de Noia. Por aquí pasó un día un alto empleado de una compañía de cava yaexistente y dijo: “un pozo más”. Hoy, a esta compañía doblamos el número de botellas. Aquí en la foto,otra vista de la construcción de las cavas. Ahí tenemos la etiqueta más antigua del Excelent Freixenet,en la cual figura Casa Sala debajo y se reconoce pues la unión con la Casa Sala. Abajo está el Brut


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Nature, que lo he puesto porque fue el primero, ahora está muy de moda el Brut Nature, pero el primerBrut Nature que existió en España lo hizo mi padre por el año 1934-1935.

Aquí tenemos una serie de medallas obtenidas en diferentes exposiciones que existieron. Mi padre en losaños 35, después de la Ley Seca, se traslada a Estados Unidos y se instala en New Jersey. Elaboraba unvino espumoso con personal que había mandado desde San Sadurní y elaboran un vino que empiezan avender, pero que desgraciadamente la Guerra Civil española, que le va a costar la vida, y la SegundaGuerra Mundial, hacen que esto no prospere. Yo a veces me pregunto, qué hubiera sido si mi padre nohubiera muerto a los 44 años, el seguir frente a esta industria. En aquel momento es cuando se fundarontodas las grandes compañías americanas, como por ejemplo Galo y otras muchas que no voy a nombrarpara no alargarme excesivamente. Aquí hay una visión de las Cavas Freixenet antiguas, ahora esto ya noes así. En esta foto cargando camiones, también unas vistas de cómo se elaboraban nuestros productosen los años 20 y 30, ahora está todo absolutamente mecanizado. Aquí tres tipos de los que se vendíanmás en aquella época: este Brut Nature que os he dicho, el Extra, y uno llamado Excelencia. Aquí unafotografía de mi padre. Un autobús de la ciudad de Barcelona que circulaba en aquellas épocas con publi-cidad, que llama la atención.Y aquí los dos logotipos que ha usado Freixenet a lo largo de su existencia,primero esta señora sentada, como una especie de espuma encima de la botella, y después el niño, cuyoorigen está en que a mi madre no le gustaba nada esta señora, decía que era descarada, que iba mediodesnuda, y le decía a mi padre que se llamaba Pedro: “Pedro, nos condenaremos, porque damos escán-dalo”. Y entonces mi padre, cansado de oírla, fue a un viaje a Alemania y trajo este muñeco con unaboina. Ahora los que salen en la fotografía no son niños, sino que son niñas, chicas, porque un niño noestaría permitido por la ley, entonces tenemos que buscar una chica que sea de más de 20 años, que tengaun poco cara de niño y hacemos la fotografía con ella. Y es el que sale en los anuncios.

Aquí tenemos un automóvil de aquella época que hacía publicidad por España. Actualmente, me pareceque tenemos dos, alguno ha estado en Argentina, incluso han estado en Alemania, y de momento siempretienen muchísimo éxito. Hay alguno en la entrada de Relaciones Públicas de Freixenet. Aquí tenemos unanuncio de los años, 40, inmediatamente después de la guerra, con una etiqueta que se usó muy poco. Yfinalmente, en una feria de Barcelona, en el cual hay una botella gigantesca.También hay partidas de cavaque se van a exportar, y os puedo decir que la primera exportación de Freixenet se hizo con Clarín, algu-nos de vosotros conoceréis las operaciones de Clarín con el intercambio, se hizo bacalao y a Islandia, esdecir, que los islandeses fueron los primeros que tuvieron el privilegio y la suerte, los primeros europeosen beber Freixenet.

Bueno, este es el Puerto de New York con las barricas de los tiempos del abuelo Sala. Esta es de la épocade la Guerra Civil, el Comité de Control CNT, o sea que la empresa estaba intervenida y se portaron, bas-tante bien, porque mi madre les mandaba mensajes de que no se gastaran demasiadas botellas, que nolas vendieran a los soldados que pasaban por allí con camiones para cargar, y que conservaran todo elstock posible para después de la guerra, cosa que hicieron dentro de lo posible.

Aquí está mi madre con mi hermana mayor, que fueron las que, después de la pérdida de mi padre y mihermano mayor (ambos murieron en la guerra) tuvieron que asumir la dirección de un negocio, particu-larmente mi madre. Era una mujer muy avanzada para sus tiempos, dejó la casa de Barcelona a su hijamayor cuando ella se casó, y vivía en San Sadurní dedicada exclusivamente a la elaboración. A mí, depequeño me llevaba a hacer “testing”, o sea, catas de vino, íbamos barrica por barrica, probábamos allí,


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un señor que sacaba un tubo de goma y de cristal, probábamos y decía: “señálala que esta no me gusta,no tiene buen sabor”, y así íbamos ella y yo. Luego, murió a los 86 u 88 años, y aquella tarde había esta-do en el laboratorio. Recuerdo que yo iba a Barcelona aquella noche, y me decía:“vigila con el coche quehay peligro”, y el peligro lo tenía ella. Al día siguiente ya no se despertó. Fue una mujer muy feminista,en aquella época era tan feminista que el consejo de administración de Freixenet, en los años 40 y 50estaba constituido única y exclusivamente por mujeres. Así que Zapatero no puede venir presumiendo deparidad, ni de nada, porque este era el 100%. Después entré yo y estuve con tres mujeres. Cuando desa-pareció mi madre entré yo como presidente y como director gerente, porque ella siempre había asumidolos dos cargos en el consejo.

El Carta Nevada nace para poder crecer más rápidamente, ya que el mercado español estaba muy domi-nado por una marca. En los años 60 se inventa esta botella que nos da un gran impacto. Hoy en día sevenden millones de botellas de este tipo en España y en Alemania, principalmente. Como esta botella escopiada por algún competidor, y la ponen para vinos baratos, tenemos dificultades para que la gente acep-te el precio. Entonces sale la botella de Cordón Negro, que ha conquistado el mundo entero, está en 140países. A veces los males se convierten en bienes. Aquí tenemos la botella de Cordón negro, que es la reinade la exportación, no en cuanto a volumen porque Alemania consume muchos millones de botellas, 40millones, y en el mercado español también es muy importante el Carta Nevada, debido a las campañas depublicidad que se centran en ambos productos, pero sobre todo en el Carta Nevada por estos anunciosque todos habéis visto y esperáis.

Donde hay uva hay bodega así que en España hay varias bodegas. Cada uno de estos nombres es unabodega y creo que faltan algunas, en total tenemos 18 bodegas de elaboración esparcidas por todo elmundo, y en Argentina, donde voy a ir la próxima semana, es posible que tengamos otra.

El resto de fotos que veis son oficinas comerciales o empresas subsidiarias que se dedican a la distribu-ción. Después de esto, conocéis ya un poco cómo nació Freixenet, cómo se originó y ahora el futuro estáen manos de mi hijo, él os explicará todo lo que hay que explicar.


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D. Pere Ferrer Noguer Consejero Delegado de Freixenet

Han visto que Freixenet tiene una historia larga, de todas maneras, creo quepara ser justos hay que decir que, si Freixenet en los años 50 era una peque-ña empresa local en San Sadurní, y si hoy en día, creo que somos la nove-na empresa de vino del mundo, si hay una persona que ha sido protagonis-ta y actor de esta transformación, ese es mi padre y eso es de justicia porparte de las nuevas generaciones que lo reconozcamos.

Hace unos años, en una entrevista de la tele que nos hicieron a los dos, me preguntaron qué cualidadesadmiraba yo de mi padre y entonces dije dos cosas. En primer lugar, la tenacidad, creo que es increíble-mente tenaz. Por otro lado, su atención a los detalles. Salimos a las diez de la noche de las bodegas y acien metros ve una luz encendida y, por supuesto, no podemos salir hasta que se apaga la luz, hay que aho-rrar dinero, y mirar por la casa. Esas cualidades las tiene, pero creo que después, pensándolo con el tiem-po, considero que cometí una injusticia, es decir, creo que la mejor cualidad que ha tenido mi padre a lolargo de los años ha sido conseguir que la gente trabaje y lo haga mucho. No quiero sonar como si hubie-ra venido a hacerle la pelota, pero creo que ha sido un buen líder, que ha conseguido motivar al personal yha dado a la empresa una visión clara de dónde quería conducirnos. Eso es carisma y visión, creo queesas son las cualidades de un buen líder.

Muchas veces se dice que los empresarios no son como los políticos, porque en una empresa tú mandas.Yo, de alguna manera, no sé cómo es la política, nunca hemos estado en ella, pero lo que sí que puedodecir es que para mandar hay que convencer. Si se manda sin convencer al empleado, es una fórmula per-fecta para la catástrofe. Mi padre siempre tuvo objetivos muy claros, creo que se ha notado, nuestro obje-tivo número uno durante muchos años fue pasar a Codorniú, muy claro, muy sencillo, y creo que era unobjetivo que el resto de empleados compartían, y ponían su inteligencia y su tiempo para conseguirlo, yfinalmente se consiguió.

¿Por qué les cuento todo esto? se lo cuento porque creo que cuando hablamos de una transición hay unaparte que es relativamente fácil, que es ir al notario, cambiar los cargos, el que era director gerente yahora hay un nuevo director gerente. Creo que lo difícil, es conseguir que la nueva dirección de la empre-sa sea tan efectiva como en su momento fue la antigua dirección. Si eso se ha conseguido o no, si hemostenido éxito con esa transición, si me lo permiten, se lo contesto al final.

Ahora les explico un poco la situación actual de Freixenet. Mi primo José Luis Bonet es el presidente, mipadre es presidente de honor, otro primo, Enrique Hevia, es vicepresidente y director de finanzas, el totalde familiares en la empresa, es de cuatro primos y un hermano, o sea, que somos cinco personas de lafamilia, que trabajamos. Hay una comisión ejecutiva y hay un consejo, y mi padre pertenece tanto a lacomisión ejecutiva, como al consejo, y yo soy consejero delegado, pero bueno, eso ya se sabe. ¿Cuál sidomi experiencia antes de llegar al cargo? Una cosa buena que hizo mi padre fue que cuando yo estudiaba,cuando estaba en la carrera, sobre todo en el mes de septiembre, en aquella época en la universidad nohabía mucho lío, con lo cual, empezaba siempre a finales de octubre, y mi padre me decía: “oye, esto deestar por aquí hasta final de octubre sin hacer nada, no puede ser”, entonces un año me ponía en el labo-ratorio, al año siguiente me ponía con los vendedores e iba a hacer rutas con ellos, otro año me ponía a


remolar botellas, o sea, que creo que mi padre tuvo interés en que yo tuviese una visión muy amplia de laempresa, y que conociese incluso, cómo se hacían el mayor número de trabajos posibles. En un área dondenunca me puso, y se lo agradezco, fue en el área contable, porque yo tengo 50 años y todavía la pasiónintelectual por la contabilidad no la he desarrollado. Creo que eso es muy bueno por dos razones, porquete permite conocer la empresa a fondo, número uno, y porque eso es sembrar una semilla en la personajoven. Yo, por ejemplo, ahora mismo tengo un hijo que tiene 20 años, que está estudiando en Los Ánge-les, o sea, de los que le gustarían al presidente. Está en una universidad, y ya este verano le dije: “a ver,por qué no vas al laboratorio, creo que eso te puede ir muy bien”, eso es sembrar una semilla, yo esperoque algún día de esa semilla salga algo, y de alguna manera, creo que ya hay algún síntoma de que algu-na raíz está saliendo.

Después de eso, estuve primero en producción de Freixenet de San Sadurní, luego fui a nuestra filial enSonoma, estuve allí ocho años, en una bodega que se llama Gloria Ferrer, que inauguró el President Pujolen el año 1985. Luego fui director del mercado nacional, y finalmente, mi puesto actual. O sea, que, comoven, nunca he trabajado fuera de Freixenet, con lo cual, mi opinión al respecto, es que seguramente hubiesesido una buena experiencia para mí estar fuera.Tampoco sé si tendría el conocimiento tan profundo comoel que puedo tener ahora de Freixenet si hubiera estado fuera o sea, que creo que también hay que vercuál es el equilibrio perfecto.

Creo que la experiencia de la filial en el extranjero es muy buena, lo digo por experiencia propia, ayudamucho. Alguna de las preguntas que la gente me hace muy a menudo, es si mi padre está activo en laempresa. Yo creo que el hecho de que mi padre esté jubilado, es que ya no tiene que pensar en las vaca-ciones, por ejemplo. Ahora ha descubierto que varias de nuestras filiales en Australia en Semana Santano cierran, así que cuando llega esa fecha, aprovecha para ir a Australia. Por tanto, está muy activo ymuy informado, casi tanto que constantemente me pasa que cuando le voy a explicar algo, no hace faltaporque ya lo sabe.Y creo que el que esté tan activo y tan informado es muy bueno para la empresa y tam-bién para él personalmente, con lo cual, espero que sigamos así muchos más años.

Si influye mucho en la empresa es otra pregunta que me hacen. Tengo que decir que es obvio que influyaen la empresa, no creo que nadie en esta sala tenga duda al respecto, pero también que nos deja hacer. Nocreo que haya ningún proyecto que las nuevas generaciones pensemos que no haya sido importante. En granparte ha sido porque él ha estado de acuerdo, o sea, que la verdad es que han sido cosas sensatas y bienpensadas, en las que él ha estado de acuerdo, incluso cuando él tenía dudas, esos proyectos se han llevadoadelante. Creo que sí que puede haber un efecto de autocensura, es decir, que creo que sé cómo piensa mipadre, y cuando hay un tema en el que sé que va a tener dudas, hay más reflexión, lo cual puede hacer queel tema se ralentice.También puede ser que a veces sea muy positivo, por ejemplo, temas que no van a nin-gún sitio, un colaborador que viene con una idea no siempre muy buena, yo empiezo a desanimarlo y le digo,“oye, ¿por qué no vas a consultar con mi padre?”, sabiendo que será el torpedo final.

Hay una serie de áreas que son muy de su propiedad, como las obras en San Sadurni, ya que creo que mipadre si no hubiera sido champañista, hubiera querido ser arquitecto, porque eso es una pasión para él.Por ejemplo, si hay una obra en San Sadurní, sé que ahí con los paletas va a estar mi padre. Otro temaque es muy suyo, y que ustedes entenderán, es el tema de los artistas de Navidad, o sea, si es Demi Moore,como este año, o si es Kim Bassinger, eso también es un tema muy de su propiedad.

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Creo que un defecto, no un defecto suyo, sino un defecto de Freixenet, es que a veces insistimos en unaestrategia demasiado sin analizar suficiente si las circunstancias han cambiado. Creo que eso pasa en laempresa, cosas que han funcionado muy bien en campañas de publicidad, organizaciones territoriales quehan sido muy buenas, y que cuando cambian las circunstancias van cambiando y ya no dan resultado,nosotros creo que tenemos una tendencia a insistir en lo que nos ha funcionado.

¿Tenemos protocolo familiar? No, no tenemos, porque no nos hemos entendido. Lo que he aprendido esque si una empresa quiere un protocolo familiar le tiene que dar mucha prioridad, no es un ejercicio quese pueda hacer tomando café, no. Es un tema que requiere tiempo, yo estoy convencido de que siFreixenet hace ese esfuerzo tendremos un protocolo familiar, pero si de momento no lo hacemos, no lovamos a tener.

Y finalmente contesto a la pregunta, de si estamos consiguiendo replicar el éxito. La forma de mi padrede motivar a los colaboradores y de darles una visión clara, no creo que la generación actual, la mía, este-mos todavía al nivel que él ha tenido durante todos estos años, todavía no. Y entonces, para acabar yatambién les diré que creo que el arma de destrucción masiva de la empresa familiar es el cariño, el cari-ño que nos tenemos entre la familia, pues creo que eso es indestructible.

Para acabar, les confesaré que tengo delante de mí un reto y un sueño. El reto de ser tan buen empresa-rio como ha sido mi padre, eso es como subir al Everest, no sé si pasaré del primer campamento, delsegundo, o del tercero, no sé si llegaremos, pero lo intentaremos. Y un sueño que también tengo, que megustaría, es llegar a los 80 años como él, estando tan estupendamente de salud mental y de salud física.

Les agradezco la atención, espero que esta reflexión haya sido útil, al menos como para mi el preparar-la, con lo cual, le agradezco al Instituto que me haya dado esta oportunidad.Te lo agradezco Ignacio, selo agradezco a Fernando y a Juan.

Muchas gracias.

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ALMUERZO COLOQUIO



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En primer lugar, quiero agradecerte el apoyo que siempre le has dedicado al Instituto de la EmpresaFamiliar. Has estado muchas veces con nosotros, en Madrid en la Asamblea del Instituto, cuando susti-tuiste a Rodríguez Zapatero, entonces Secretario General del PSOE, y en un almuerzo de la JuntaDirectiva. Además, también has estado en algunas asociaciones regionales del Instituto, y has mantenidomuy buena comunicación con nosotros. Para mí es un honor tener a un ministro valenciano, como yo, yademás economista, como yo también, en nuestra época. Entonces el que valía, valía y el que no aEconómicas, como me tocó a mí.

Ha estado en anteriores cargos, en la anterior legislatura, cuando el PSOE estaba en el poder. Su últimolibro, como autor, en el 1992, de “El nuevo socialismo”, fue como una especie de premonición de la vuel-ta al gobierno del Partido Socialista, en un momento en el que pocas personas apostaban por ellos.

Ministro, queremos saber tú opinión sobre temas como estatutos, a ti te toca plenamente, y su aspectomás relevante, su financiación, las reformas de la administración, la reforma del IRPF, y también quere-mos transmitirte nuestras inquietudes, igual que se lo estamos trasladando a todos los gobernantes y atodos los políticos que han venido y están pasando por este congreso.

Pedimos que se reduzca el grado de crispación política en la que se encuentra España, y pedimos que seconsensúen los grandes temas económicos, pues todos ellos tienen implicaciones más allá de una legisla-tura. Esto se lo hemos repetido a todos, a mí me viene bien porque hago el mismo discurso, y queremosestabilidad a largo plazo, queremos que se garantice el mercado único, y que se legisle teniendo en cuen-ta a los emprendedores, que somos los empresarios, y a todos los empresarios de España, puesto quesomos el motor de la economía.

Ministro, tienes la palabra.


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Muy buenas tardes, muchas gracias por su invitación, por su presencia aquí,gracias al Presidente de la Comunidad Autónoma Canaria, gracias al expre-sidente de la Generalitat de Cataluña y a todos ustedes por estar aquí.

Quería empezar, como no, dirigiéndome al presidente del Instituto para decir-le que el Estatut B, el Estatuto de la Comunidad Valenciana va muy bien, ya

se ha admitido a trámite, se están negociando las enmiendas, y es una reforma estatutaria que cuenta conlos dos principios, con las dos normas, con los dos criterios que el Gobierno puso desde el principio entoda tramitación estatutaria: amplio consenso y respeto a la Constitución. Por lo tanto, tenemos ya ejem-plo en el Parlamento de España de una reforma estatutaria, en este caso impulsada de la mano delPartido Popular y del Partido Socialista, y que estoy seguro de que saldrá del Parlamento con más con-senso del que entró, estoy seguro de que se sumarán más grupos políticos y mas grupos parlamentarios.Y eso es lo que desde el Gobierno queremos hacer con todas las reformas estatutarias. Es evidente quehoy hay una, en concreto, que está centrando la atención de casi todo el mundo, pero yo estoy seguro, ylo iré detallando a lo largo de mi intervención, que también va a salir esa reforma estatutaria, en estecaso sí, la del Estatuto Catalán, ese nuevo Estatuto de Cataluña va a salir del Parlamento nacional mejorde lo que ha entrado, porque tendrá más consenso, que ya ha tenido mucho, y luego les daré algunos deta-lles para justificar este optimismo, que en mi caso, a diferencia del presidente, no es antropológico, por-que creo que hay datos para ese optimismo.

España está continuando un buen ciclo económico, como todos ustedes saben, lleva ya creciendo muchosaños por encima de la media de la Unión Europea, lleva creando empleo más que en otros momentos decrecimiento, una España que está atrayendo inversiones, una España que en estos momentos tiene ladeuda a diez años, por debajo de la alemana, es decir, los mercados financieros internacionales conside-ran que a diez años el riesgo de España es menor que el riesgo de Alemania, una España que la visitancada año en torno a 40 millones de turistas, que saben perfectamente que aquí no están los Balcanes, queeste país no se está rompiendo, que este país no está siendo sometido a ningún tipo de ataque que lo des-pedace, ni que lo ponga en riesgo, que este es un país sólido, que este es un país que crece, que crea empleo,y en el que todo el mundo tiene confianza, en el que todo el mundo apuesta por él.

Creo que es bueno no perder de vista estas cosas cuando tratamos los problemas políticos cotidianos, aveces, con la vehemencia con la que nos da la excesiva proximidad con la que lo vemos los que nos dedi-camos a ello, creo que es bueno tener una adecuada combinación entre lo que son los riesgos, pero tam-bién lo que es la realidad que está detrás de esos riesgos.Tenemos que hacer un canto de confianza en nues-tro país, especialmente en un momento en el que no todo el mundo da la sensación que tiene esa confian-za. España no sólo, como he dicho, es un país que esté creciendo, está teniendo algunos problemas que ten-dremos que ver, de mercado laboral, de cómo mejorar y fomentar la productividad, la investigación, el desa-rrollo, de cómo hacer una apuesta por las nuevas tecnologías, de cómo convertir a España en un país quecompita sobre todo por la calidad, y no sólo por el precio, eso son los problemas de un país avanzado, deun país consolidado, como el que tenemos en este momento. Pero también España es un país que hizo unatransición, considerada como modélica por mucha gente, también España es un país que fue capaz de con-sensuar una Constitución, que nos ha permitido funcionar muy bien en términos democráticos, políticos y


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sociales durante 25 años, también es un país que supo hacer un proceso de descentralización políticaimportantísimo a través del Estado de las Autonomías. Es un país que fue capaz de elaborar 17 Estatutosde Autonomía, que han permitido que ese estado autonómico tome cuerpo en todos y cada uno de losEstatutos, y en todas y cada una de las comunidades autónomas. España es un país, por tanto, que tieneuna historia reciente de la que nos tenemos que sentir orgullosos, pero sobre todo, de la que nos tenemosque sentir tranquilos. Si hemos sido capaces de hacer todo eso, si somos hoy capaces de hacer lo que esta-mos haciendo, por qué no vamos a ser capaces de ponernos de acuerdo en aquello que en este momentono se puede separar, por qué no vamos a ser capaces de corregir aquellas cosas que hay que corregir, paraque el conjunto del país funcione mejor. Por qué no vamos a ser capaces de hacer una apuesta por lademocracia, esa democracia que nos trajo la Constitución, que nos ha traído estos 25 años de vida enpaz, y en desarrollo, por qué no vamos a seguir pensando que a través de la tramitación parlamentaria,del debate parlamentario, de las enmiendas parlamentarias, de la negociación, del consenso, seremoscapaces de conseguir un resultado final, en el caso del Estatuto de Cataluña, que nos satisfaga a todos,a los proponentes, a las fuerzas políticas catalanas, al Parlamento Catalán, a los catalanes que tendránque votarlo en referéndum, y también al conjunto de España. Por qué no vamos a ser capaces de hacer-lo, cuando hemos hecho cosas, incluso más complicadas, en estos últimos años.

Estamos ahora en el momento de las enmiendas, del diálogo y de la negociación parlamentaria. Se pue-den hacer campañas de prensa también, por qué no, pero hay que trabajar en el Parlamento, sobre todo,los grupos parlamentarios que tenemos representación ahí, los que somos diputados y se nos paga portrabajar en el Parlamento, por decir allí lo que no nos gusta, por proponer alternativas, por ofrecerenmiendas que mejoren textos, por buscar acuerdos, por buscar consensos. Eso es lo que el PartidoSocialista del Gobierno está haciendo, y anuncia que va a seguir haciendo con el Estatuto Catalán, vamosa someterlo a la democracia, vamos a pasarlo por el Parlamento, vamos a darle una amplia dosis de diá-logo, de negociación, de consenso, no de bronca, no de confrontación, sino de diálogo y de consenso.

Hay quien piensa que esto ha sido un invento del último cuarto de hora, yo quiero hacer dos recordatorios,uno más lejano y otro un poco más próximo. La historia nos recuerda que el primer texto llamado así:Memorial de agravios de Cataluña, es de 1885, repito, 1885, desde entonces, desde Cataluña han idosaliendo propuestas para mejorar España, propuestas para hacer una España en la que Cataluña se sin-tiera cómoda. Cataluña ha propuesto planteamientos de reforma para vivir todos mejor, a veces se hanaceptado y a veces no, pero siempre se han discutido, y la mayoría de las veces, los hemos acordado y con-sensuado. El último, el más reciente, el Estatuto en vigor, el Estatuto de Autonomía de Cataluña de hoy,también pasó por el Parlamento, en el año 1979, se discutió, se negoció, se mejoró, se cambió, y al final,se aprobó un Estatuto que ha durado 25 años y que ha permitido que Cataluña alcance una de las mayo-res cotas de autogobierno, como otras comunidades autónomas de las que ha tenido en su historia.Y ahoraestamos igual, en un momento en el que el 90% de las fuerzas políticas catalanas nos están enviando unmensaje, un mensaje alto y claro, y dice que quieren cambiar algunas cosas, que hay algunas cosas que noles gustan, que hay algunas cosas del funcionamiento de nuestro estado autonómico que consideran quedeberían de ir de otra manera. ¿Tan malo es eso?, ¿tan malo es que una parte de España diga al resto deEspaña que quiere cambiar algunas cosas?, ¿tan raro es que haya parlamentos autonómicos que digan alresto, donde reside la soberanía nacional, que es el Parlamento Nacional, que quiere hacer cambios en algu-nas cosas? Yo creo que hay que verlo con la normalidad democrática, con la tranquilidad democrática conla que esto se hace en un sistema democrático, y con la misma tranquilidad democrática con la que podre-mos decir que en esto no estamos de acuerdo, y discutirlo, negociarlo, y pactarlo.


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Yo quiero recordar de lo más inmediato, que cuando el Gobierno actual, el Gobierno de José LuisRodríguez Zapatero, ganamos las elecciones y llegamos al Gobierno, en Cataluña ya se estaba elaboran-do un nuevo Estatuto, ya estaba en marcha una ponencia en el Parlamento Catalán de la elaboración deun nuevo estatuto. Era un proceso que surgió de la legislatura anterior, como reacción al gobierno ante-rior, que había tenido una actitud, digamos poco proclive a hablar y a tratar de estas cuestiones. Nosotrosteníamos dos posibilidades, la posibilidad de decidir pararlo, y decir no queremos que haya reformas, nila de Cataluña, ni la de ningún sitio. O nos creemos tan poco como españoles, como demócratas, que nosda miedo poner en marcha la democracia, que nos da miedo poner en marcha un proceso de debate demo-crático. Por lo tanto, podíamos haber optado por retirarnos de la ponencia en Cataluña y haber intenta-do pararlo desde el principio, o podíamos haber intentado orientar el debate, ponerle normas, ponerlereglas de funcionamiento, ponerle el cauce de cuáles eran los límites dentro de los que, según el Gobierno,se tendría que llevar adelante este debate y su aprobación. El Gobierno optó por lo segundo, optó pordarle una oportunidad a la democracia, por darle una oportunidad a que las fuerzas políticas españolasy las fuerzas políticas catalanas también nos pusiéramos a hablar, como se estaba haciendo en laComunidad Valenciana, como se está haciendo en Andalucía, como se está haciendo en Canarias, de cómomejorar los niveles de autogobierno en un estado autonómico compuesto y complejo, como el que tene-mos, de cómo cambiar el modelo de financiación autonómica, que no es el mejor modelo de los posibles,porque entre otras cosas, y lo hemos visto recientemente, no permite a las comunidades autónomas quelleguen a fin de mes para pagar la Sanidad. Y creemos que también el conjunto de lo que es el EstadoAutonómico, de lo que es el conjunto de nuestro país, después de 25 años de funcionamiento, necesitabamás espacios de diálogo y de encuentro.

Miren, saben que hace poco tuvo lugar la Segunda Conferencia de Presidentes Autonómicos para tratarel tema de la financiación sanitaria. Uno de los presidentes allí presentes, empezó la intervención dicien-do: “qué raro se me hace veros (refiriéndose al resto de colegas) sin que vayáis de frac, porque normal-mente sólo nos vemos en las fiestas de la Casa Real”. No hay ningún otro sitio, donde los presidentes decomunidades autónomas puedan verse, hablar, discutir, negociar, confrontar opiniones, entre ellos y con elPresidente del Gobierno. Hacía falta ese tipo de espacios de encuentro y de diálogo cuando hemos hechoun congreso de descentralización política, tan importante como el que hemos hecho en España duranteestos últimos 25 años. Puede ser uno de esos espacios de encuentro, la Conferencia de Presidentes, queya ha hecho dos reuniones, pero sin duda, también lo es la reforma del Senado, la conversión del Senadoen la auténtica cámara de representación territorial. El Gobierno quiso impulsar esa reforma, quisoimpulsar esa agenda territorial, quiso fomentar la cooperación entre las Comunidades Autónomas y elGobierno Central, en lugar de la confrontación, quiso buscar unos mecanismos que permitieran espaciosde encuentro y de diálogo entre comunidades autónomas y de éstas con el Gobierno, y propuso, ademásde los límites a las reformas estatutarias que he mencionado antes, cuatro reformas de la Constitución,que aunque sean conocidas, me permitirán que las recuerde. En primer lugar, la incorporación del hechoeuropeo, cuando se elabora la Constitución Española todavía no somos miembros formales de la UniónEuropea, y eso hay que recogerlo. En segundo lugar, la modificación consensuada del heredero, o la here-dera, que no se introduzca la discriminación en la herencia a la Corona. En tercer lugar, el introducir elnombre de las comunidades autónomas. Cuando se hizo la Constitución no se sabía cuántas comunidadesautónomas iba a haber, ni cuáles iban a ser. Recuerdo, y algunos de los que están aquí lo harán tambiénconmigo, que Segovia, no estaba claro si sería independiente o no, si Castilla y León irían juntas o sepa-radas, si Madrid tendría comunidad autónoma propia, o iría con Castilla La Mancha. No estaba clarocuál iba a ser una parte importante del mapa de nuestras comunidades autónomas, hoy sí, hoy está ya


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definido, está estabilizado, todo el mundo sabemos cuál es, y parece que llega el momento de darle rangoconstitucional a esa realidad autonómica. Y el cuarto, la reforma del Senado, precisamente para conver-tirlo en eso que todo el mundo dice que tiene que ser, pero que hasta ahora no hemos sido capaces de quesea, Cámara de representación territorial.

El Gobierno propuso esas cuatro reformas de la Constitución, y ninguna más. No ha propuesto ningunareforma más de la Constitución, ni está pensando en proponer, o en aceptar ninguna otra. Por tanto, quequede claro cuál es la realidad sobre la que se montan determinado tipo de campañas, la realidad es queel Gobierno mantiene cuáles son las cuatro reformas de la Constitución que creen que se tienen que hacer.

Estamos diciendo cuáles son las cosas de los estatutos, en el valenciano, el catalán, posteriormente elcanario, el andaluz, que hay que cambiar donde reside la soberanía nacional, que es en las CortesGenerales. Nadie está diciendo que no se pueda hablar, modificar, o cambiar, es más, estamos diciendocuáles son las enmiendas que vamos a presentar en el caso del Estatuto valenciano, o en el caso delEstatuto Catalán. Hemos dicho desde el principio que hay algunas de las soluciones que se dan en elEstatuto Catalán a problemas que existen, que no nos gustan, la financiación, la manera en que se blin-dan competencias, el uso del término de nación, algunos otros artículos relacionados con la unidad demercado, que los vamos a cambiar. Ahora estamos entrando en la fase de decir exactamente qué artícu-los y en qué sentido queremos cambiarlos, y una vez aceptado a trámite el Estatuto, después del día 2 denoviembre, cuáles son las enmiendas concretas que hagan que sea aceptado por todo el mundo. Esta esla fase en la que estamos, en la que vamos a vivir desde noviembre, hasta marzo o abril, que será cuan-do, razonablemente, la Comisión Constitucional termine su trabajo y posteriormente, volverá otra vez alpleno con las enmiendas, que entendemos deben de llevar un amplio respaldo.

Yo espero, y deseo, en nombre del Gobierno, que ese proceso de modificación, a través del diálogo, del pacto,del acuerdo del Estatuto de Cataluña en el Parlamento, que cuente con el Partido Popular, que no haganhuelga de brazos caídos, o de mentes vacías, que si tanto les preocupa el asunto, se mojen allá donde se lespaga para que trabajen, que es en el Parlamento, presentando enmiendas, apoyando algunas, criticandootras, presentando alternativas, y diciendo en lo concreto, cómo creen que debe de salir el Estatuto deCataluña. Eso es lo que toca ahora. La democracia exige que ahora estemos en la fase, no de la confronta-ción, no del intentar montar grandes campañas unos contra otros, o mejor dicho, de todos contra unos, esuna grave irresponsabilidad lanzar campañas de todos contra unos. Estamos en la fase de ver cómo, entretodos, resolvemos aquello que no nos gusta, aquello que tiene que cambiar, aquello que tiene que mejorar.

Yo estoy convencido de que ese es el espíritu con el que el Gobierno y el Partido Socialista está abor-dando este proceso. Estoy convencido de que ese es el talante con el que todos, el resto de grupos parla-mentarios del Congreso de los Diputados está abordando y va abordar este proceso, y espero y deseo quetambién sea el talante con el que el Partido Popular, el principal partido de la oposición, aborde este pro-ceso, sentándose a hablar, a discutir, a negociar, y no simplemente a gritar, a chillar y a insultar. Creo queeso nos vendría bien a todos, porque sería además lo coherente con la grandeza de este país. Con un paísque ha tenido la trayectoria histórica, democrática, constitucional y autonómica que ha tenido España enlos últimos 25 años, eso sería lo coherente con un país que está en este momento creciendo más que lamedia de la Unión Europea, creando empleando, con un país que está teniendo una situación económicamuy buena, con algunos problemas, lo sabemos todos los que estamos aquí, de los que convendría quizáhablar más, la inflación, déficit comercial, necesidad de esforzarnos más en todo lo relacionado con inves-


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tigación y desarrollo, reforma fiscal, como se ha dicho antes, temas que consolidan una imagen de Españaque quizá no cabe en determinados tipos de eslóganes que quizá no cabe en determinado tipo de anun-cios, pero que es la España que vive la inmensa mayoría de los ciudadanos, y estoy convencido también,la inmensa mayoría de empresarios, incluidos los aquí presentes.

Si les parece, yo finalizo aquí mi intervención, y pasamos, sin duda, al coloquio que será más interesante.Muchas gracias.

D. Fernando Casado

Muchas gracias ministro por estas palabras. Ahora es el turno de empezar las preguntas que le queráishacer, y que amablemente os responderá.

Hay un tema que no has tocado y nos preocupa, y que depende de tu ministerio, es el tema de la reformade la Administración Pública, sé que tienes buenas ideas sobre esto, y me gustaría que nos las comenta-ras.También está el de la financiación autonómica.

Por otro lado, hay un tema más político, y es de los que tú has dicho que hace falta hablar y profundizary es que todos sabemos que dentro de unos años va a haber una demanda determinada, tanto de energía,como de consumo de agua, y no se vislumbra, un programa que parezca que dé satisfacción a esa posibledemanda. Esto empieza ya a preocupar en algunos sectores empresariales y a mí me gustaría, si quieres,que comentemos estos temas.

Señor D. Jordi Sevilla

Muy bien, pues empezaré por el principio. La reforma de la Administración Pública, debe de ser todavíaanterior al Memorial de Agravios de Cataluña de 1895 y, sin embargo, muchas cosas se han ido hacien-do, en parte vinculadas precisamente al proceso de descentralización, que ha significado la España de lasautonomías. Yo creo que no hay un país democrático avanzado que vaya bien y que no tenga una buenaAdministración Pública.Yo no me atrevo todavía a establecer una relación causa-efecto. No sé si el paísva bien, es avanzado, y por eso tiene una buena administración, o tiene una buena Administración, y esocontribuye a que el país vaya bien y sea avanzado.

Por razones del cargo, me voy a inclinar por pensar que una administración que no estorba, sino que ayuda,y una administración que es capaz de impulsar el desarrollo tecnológico y de servir a los ciudadanos y alas empresas, es una administración que contribuye a que las cosas vayan mejor. Nosotros estamos empe-ñados en ese cambio, hay un parte importante que se ha hecho, y lo puedo decir con orgullo, como ciuda-dano, no tanto como ministro, que España es un país que tiene una Administración Tributaria y unaAdministración de la Seguridad Social modélicas, repito, modélicas en cuanto al funcionamiento de susadministraciones. El 80% de los ciudadanos pueden hacer la declaración de la renta por internet, y lostiempos desde que uno causa baja en el sistema de la Seguridad Social, por la razón que sea, y empieza apercibir, se cuentan por escasísimos días. Si eso es posible para temas tan complejos, tiene que ser posiblepara otros asuntos no menos importantes, aunque quizá, menos complejos.


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Yo creo que desarrollar el DNI electrónico va a ser muy importante para reducir el conjunto de trámitesque hacen los ciudadanos, va a ser un impulso importante para la firma electrónica y el comercio elec-trónico que, en parte, está más ralentizado en España que en otros países por esa inseguridad que muchosciudadanos sienten al comprar algo por Internet, y creo que lo que van a ser el proceso de unificación yde conexiones informáticas en el seno de las propias administraciones, nos van a permitir hacer algo tanfácil de decir, pero tan complicado de hacer, como que la administración no pida a las ciudadanos docu-mentos que tiene, por ejemplo, copia del DNI, o por ejemplo, un certificado de empadronamiento.

Esos son algunos de los impulsos que estamos dando a la Administración Electrónica, junto a algunoscambios en la estructura del funcionamiento de la administración, introduciendo algo que para las empre-sas es muy común, y muy conocido, aunque no es así, tan conocido y tan común, en las administraciones,como es el análisis de la eficacia y el análisis de la eficiencia del gasto público.Tengo en el Parlamento,en este momento, una agencia de evaluación de las políticas públicas, donde, entre otras cosas, queremos,no ya tanto evaluar si las cosas se gastan de acuerdo con la ley, que es la manera tradicional en la quelos interventores analizan las cosas en la función pública, sino ver si las cosas se gastan de manera efi-caz y de manera eficiente. Yo creo, y no sólo por el cargo que ocupo en este momento, que pasar de laadministración que tenemos, a la administración que necesitamos, va a contribuir, de manera importan-te, a la mejora de la productividad de España, como lo ha hecho en otros países, fundamentalmente enlos países nórdicos.

En cuanto a la financiación, es una de las cosas que más ha cambiado en estos 25 años del Estado de lasAutonomías, de hecho, creo recordar que hemos hecho cinco cambios importantes del modelo de finan-ciación, empezando por un modelo, en el cual, básicamente el Gobierno Central, la AdministraciónGeneral del Estado, lo recaudaba todo y transfería a las comunidades autónomas, en función de las com-petencias que tenían asumidas. Lo que el Gobierno no considera que sea bueno para el conjunto deEspaña, es ir al otro extremo de ese péndulo, hacia un modelo en el cual, las comunidades autónomas lorecauden todo y le transfieran al Estado, en función de cuáles sean las competencias que tenga. No cre-emos que sea eficaz, un modelo en el que el Gobierno Central lo recaude todo, y tampoco uno en el quelas comunidades autónomas hagan lo mismo y luego liquiden con el Gobierno Central. Creemos que lasadministraciones tienen ya la mayoría de edad suficiente como para efectuar gastos, gastos importantesen asuntos que afectan de manera directa a los ciudadanos, tienen que tener también la mayoría de edadsuficiente para asumir el coste de la financiación de estos gastos, por tanto, tienen que tener la capaci-dad de obtener los recursos necesarios para financiarlos, pero todas las administraciones, y desde esepunto de vista, la Administración General del Estado, la llamada Administración Central, también tieneque tener capacidad de recaudar ingresos para financiar autónomamente los gastos que quiera hacerfrente, de acuerdo con sus competencias.

Nosotros vamos, por tanto, a presentar propuestas para mejorar el nivel de financiación de las admi-nistraciones, pero hacerlo de tal manera que cada administración pueda tener sus ingresos, sus espaciostributarios propios, que cada palo aguante su vela, y que podamos tener, como existe en otros paísesfederales, niveles de impuestos que sólo sean de la Administración General del Estado, niveles impositi-vos, que sólo sean de las comunidades autónomas o de los ayuntamientos, y niveles impositivos que seancompartidos por ambas administraciones, o por las tres administraciones, llegado el caso.

Esa es la línea por la que van a ir las propuestas de la modificación de la financiación autonómica que


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presentará el Gobierno, y las líneas generales en las que irán también las enmiendas a este punto con-creto del Estatut de autonomía de Cataluña, o de cualquier otro estatuto de autonomía que pueda venircon un planteamiento de financiación similar.

Bueno, yo creo que el tema del agua, más que, el de la energía, es uno de los asuntos claves que tenemos,y no lo digo ahora porque hayamos tenido el peor año hídrico desde que hay registros, lo digo porqueEspaña tiene un desarrollo económico, en el cual, hay dos recursos escasos que son fundamentales: elsuelo y el agua.Tenemos un desarrollo económico muy basado en el turismo, muy basado en actividadesque requieren suelo y agua, que son dos recursos escasos, pero en nuestro caso, uno es más escaso que elotro, y no podemos tener un modelo que se base en el agua.Tenemos que ir, por tanto, buscando un mode-lo de autosuficiencia en ese recurso estratégico y estamos en una de las Islas Canarias que nos puede darmucho ejemplo de eso, de cómo uno puede intentar no depender de la lluvia que viene del cielo, intentarser más autosuficientes, con modelos de mejor utilización del agua, de más ahorro en cuanto a su uso, ytambién de la utilización de un agua que parece que de momento existe en abundancia, como es el aguadel mar. En esa línea van las políticas del Gobierno: más agua y más estabilidad.

D. Fernando Casado

Ministro, muchas gracias por estar con nosotros. Creo que los temas más candentes que tenemos ahoralos has planteado, y tenemos ya un contraste con todos los que habéis pasado por aquí, muchísimas gra-cias por estar con nosotros.

Señor D. Jordi Sevilla

Muy bien, muchas gracias a ustedes.





SESIÓN DE TRABAJO

Un juego en equipo




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Buenas tardes. Me gustaría que esto no quedara sólo en un juego, un juegodivertido. Los que nos dedicamos a enseñar, sabemos que se aprende muchí-simo más cuando uno se divierte, porque sin duda alguna, yo creo que va aser difícil que nos olvidemos de los tambores.Yo recuerdo la primera vez quelos toqué que realmente me dejaron muy impactado, es algo que no se olvi-da, ni el sonido, ni lo que pasó.

Pero a mí me gustaría que repasáramos antes,Teresa, una cosa que siempre me dices y que es muy impor-tante, que es una palabra en inglés que ahora se dice mucho, el ‘empowerment’, ¿qué tiene que ver el‘empowerment’ con todo eso? Eso que se dice de que: “hay que dar ‘empowerment´ a la gente, hay queconfiar en la gente”.

TeresaMiembro del equipo de tambores

Muchas veces, cuando somos jefes, o cuando somos empleados, nos ponemos nosotros mismos los lími-tes, y llega alguien y te dice: “bueno, vas a ser capaz de hacer esto y mucho más”, y no te lo crees, por-que no sé por qué razón nos imponemos estos límites. Una de las cosas que a mí me maravilla, por esoutilizo tanto la palabra con los tambores, es porque, no sé si lo habéis escuchado, supongo que sí porqueos habéis aplaudido los unos a los otros, si habéis visto la maravilla que habéis conseguido, y seguramentesin imaginároslo, pues todo eso es extrapolable a miles de cosas.

D. Juan Mateo

Es decir, que probablemente, somos incapaces de ver lo que nosotros mismos, y lo que los que están a nues-tro alrededor son capaces de hacer. Muchas veces autolimitamos a la gente y nos autolimitamos nosotros.Si alguien dice:“oiga, coja un djembe, vamos a tocar cuatrocientas personas”, probablemente no lo tendrí-amos.Yo creo que, además, sería interesante que esto nos hiciera reflexionar sobre cuatro verbos, que muchasveces cuando hemos hecho esto, al final salen. Quizá, con esto aprendamos a conjugar el verbo escoger, quecomo dice la Real Academia, es tomar o elegir una o más cosas, o personas entre otras, es decir, elígelo.

Si estás, échale toda la pasión del mundo, métete, entrena, aunque te duelan los dedos, sigue, sigue y sigueporque realmente estás consiguiendo algo que es bonito, y cuando además estás disfrutando, llega unmomento en que se te olvida el dolor de los dedos. Claro, aquí lo que hemos hecho es muy pequeño, lle-gar a tocar como tocan nuestros amigos, eso son muchas horas de entrenamiento. Pero uno tiene queescoger, o con el grupo, o contra el grupo, lo que no vale es quedarse ahí a medias, pero cuando uno esco-ge meterse, es cuando uno disfruta, es cuando uno realmente tira para delante.

Otro verbo que tú y yo hemos visto muchas veces, es que al final acabas creando algo, que es hacer, nacer,o dar vida a algo. Al final, hemos hecho nacer algo que era muy difícil, como que cuatrocientas personas


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pudieran sacar un sonido a esos tambores. Crear es otra de las cosas fundamentales dentro de un equipo,y sin esa capacidad de crear, de crear cosas inimaginables, de crear desde una visión. La gente que la tienesuele tacharse de loco, pero son los que crean y los que nos hacen meternos en cosas que son realmenteapasionantes. Hay que convencerlo, pero claro, es incitar a la gente a que lo haga. Aquí decimos razones,pero cuando uno realmente es capaz de ponerle pasión, cuando uno de verdad es capaz de que la gentedisfrute, acaba convenciendo a la gente.

Y por último, quizá un verbo que se utiliza muy poco en castellano, y que es el verbo causar, que es ser, razóny motivo de que algo suceda, o ser ocasión o darla para que algo suceda. Es decir, cada uno de nosotroshemos sido el motivo, o la causa de que esto sucediera y, además les hemos dado a los demás la posibilidadde que se divirtieran, la posibilidad de que esto sonara bien. A mí me parece que eso es lo importante.

Teresa y yo al final lo resumíamos en una cosa que es que todo empieza por una especie de sueño, y fuelo que nos pasó a nosotros.Teresa me dijo: “400 personas, ¿y mil?”, y al final le dije: “bueno, pues ¿porqué no?”, y realmente fue posible. Hicimos que algo que era un sueño se hiciera realidad. ¿Por qué? por-que al final eso pone en marcha dos cosas: la pasión y algo muy importante, la técnica. No se nos puedeolvidar, y este juego lo demuestra, que, o tenemos una técnica muy depurada, somos disciplinados, y ade-más nos duelen los dedos de entrenar, o jamás podremos hacer algo, ¿por qué?, porque la pasión lo quedesata son las emociones y en vosotros, estoy seguro, de que esas emociones estaban ahí, lo estabaispasando bien, pero la técnica tiene el conocimiento, y el conocimiento es absolutamente imprescindibletambién para que esto saliera bien. Si nuestros compañeros no estuvieran, si no fueran auténticos exper-tos del tema, ese conocimiento no hubiera sido compartido, y eso es lo que nos ha permitido ir para delan-te. Al final, ¿para qué? para conseguir algo tan importante como la motivación y los logros. Aquí hemosido poco a poco logrando cosas, entendiendo cosas y eso era lo que nos motivaba. La motivación es el pro-yecto, si esto nos interesaba era porque era divertido y podíamos hacerlo, porque eso, al final, es lo quenos lleva al éxito.

Yo creo que si hay algo interesante en este juego, es que os acordéis cuando estéis en vuestras empresas,de que al final es una mezcla maravillosa entre la técnica, el entrenamiento, la disciplina, y una pasiónenorme, lo que hace disfrutar a la gente cada día de lo que está haciendo. Eso es lo que realmente acaballevando el éxito a las empresas.

Bueno, yo solamente quería pediros un favor final. Comprended que introducir todos estos tambores aquí,nos ha costado un buen rato y no podemos sacarlos ahora porque no hay ningún descanso. Lo único queos pediría, para que estéis lo más cómodos posible, es que los retirarais hacia los costados, dejando unhueco para que se pueda pasar, y luego nosotros los retiraremos.

Bueno, muchísimas gracias, ha sido un placer estar con vosotros. Gracias.




PONENCIA




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Buenas tardes. Vamos a iniciar esta sesión con la ponencia “Crecimiento ynuevos negocios”, y a continuación celebrar la mesa redonda con la partici-pación de importantes empresarios, que moderará el profesor Juan Roure.

Tengo anotadas aquí, algunas empresas de primera línea: Repsol, Citroen,Banco Santander, Bankinter, Telefónica, Gas Natural. Están en todas partes

del mundo y creo que es una buena persona para, con la experiencia que tiene, explicarnos cuáles son losfactores base del crecimiento.

Tenemos magníficos ejemplos de empresas que están creciendo, Juan José Hidalgo, todo el mundo loconoce, el Presidente Ejecutivo de Globalia Corporación Empresarial, Viajes Halcón, Air Europa...

Simón Pedro Barceló, en este caso es vicepresidente también del Instituto, y está en este momento de co-presidente del Consejo de Administración de todo el Grupo Barceló Empresas en Europa y EstadosUnidos, y es un ejemplo también de crecimiento en todo el sector hotelero a todos los niveles, y en el sec-tor de viajes, e inmobiliario.

También hemos querido que nos acompañase Óscar Ribas. Es un empresario afincado en Andorra quetiene grandes inversiones en todas partes, aunque fundamentalmente está en la compañía canariense detabacos, Tabandor. También son ejemplos de crecimiento de dimensión más pequeña, pero con una grandivisión y proyección, y creo que los ejemplos que nos den, conjugados con los factores que nos va a expo-ner Juan Roure, nos puede dar unos conocimientos que nos sirvan para nuestras empresas.

Luego habrá un debate. Juan, te agradezco mucho que estés con nosotros, tienes la palabra.


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Buenas tardes a todos. Gracias a Fernando, es un honor y placer estar aquícon vosotros, pero realmente lo que no me esperaba es tener que competircon un show como el que acabamos de tener para aguantar esta tarde, esdecir, experiencias he tenido muchas, pero como ésta no y, por tanto, enho-rabuena también por la iniciativa, porque me parece que todos estamosmucho más llenos de energía, por lo tanto, adelante.

El tema que, en su momento, Fernando me pidió que pudiéramos tratar, tengo que reconocer que es unreto para mí, porque cuando me lo planteó dije: “bueno, yo en todo caso, estoy encantado de venir, invi-tado a aprender”, porque la verdad es que la referencia es para mí. Por lo tanto, me acuerdo que nego-ciamos en un vuelo Barcelona-Madrid sobre el tema, eso sí con buen tono, y sin crispaciones, pudimoslograr que se hiciera esta estructura de sesión, en la que yo intentaría, con toda humildad, establecer unpoquito de estructura y luego tendríamos la sesión con tres verdaderos actores del crecimiento que es dedonde realmente aprenderemos.

Por lo tanto, este es el plan de trabajo que tenemos.Yo haré una presentación relativamente corta, en laprimera parte, sensibilización sobre el tema, un poco de crecimiento, y luego me gustaría compartir convosotros algunas reflexiones sobre lo que considero que son, a veces, claros retos a superar, o barreras,que si no los tenemos en cuenta, fácilmente no podremos liberar todo nuestro potencial de crecimiento.Y repito, para muchos de vosotros no será más que un recordatorio de lo que estáis haciendo cada día.

Quizá el primer punto que me gustaría resaltar es por qué este tema de crecimiento es tan importante.Es evidente que para todos es claro que hay distintos niveles, y me parece que todo el mundo es cons-ciente de cuál es la clave de creación de riqueza y empleo.Yo diría, sin embargo, que en el caso de Europatenemos una situación de que, número uno, creamos pocas empresas con potencial de crecimiento, ynúmero dos, quizás más crítico todavía, es que nos cansamos pronto de crecer. Hay empresas que llega-mos a un cierto nivel y fácilmente nos cansamos. Yo creo que en este sentido, hoy la empresa familiarpuede jugar un papel esencial en revitalizar lo que, en entornos a veces un tanto despectivos, nos llamanen Europa, “sleeping beauty”, bellezas durmientes. Y me parece que tenemos aquí un reto tremendo deempresas establecidas, cómo conseguimos renovarnos y crecer en el entorno que vivimos.

El segundo punto esencial, es para la empresa en sí misma. Es evidente que es útil para la creación, peroinsistiría en el segundo punto, el crecer es una base de ventaja competitiva en el futuro. Un reciente estu-dio en McKensey, claramente pone de manifiesto que las empresas que crecen menos que el ProductoNacional Bruto de su país, tienen cinco veces más probabilidades de desaparecer a medio plazo, por lotanto, es esencial para crecer, o evitar morir.

Finalmente, yo creo que crecer es la base de la satisfacción, del logro, y del orgullo familiar, y yo creo queesto es una razón adicional. Ahora, podíamos decir que posiblemente el crecimiento ha sido siempreimportante, pero me inclinaría a decir que hoy, si cabe, es más importante que nunca. En el último núme-ro de Business Week, que posiblemente algunos de vosotros hayáis leído, justamente pone de manifiestoalgunas de las compañías que más crecen en Europa, este es un tema esencial, pero hoy es todavía mucho


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más esencial. ¿Cuál es la razón?, que se da una convergencia en una serie de aspectos, que son aspectospúblicos, y que aquellos que queráis profundizar, me parece que Thomas Freedman, claramente lo ponede manifiesto.Tenemos una oportunidad de crecimiento de mercado espectacular con la entrada de China,India, Rusia, Europa del Este y Brasil en los mercados, un producto, incluso con un consumo más sofis-ticado, no son ya mercados emergentes, muchos de ellos son mercados tremendamente importantes hoy.Una empresa familiar que muchos de vosotros conocéis y algunos de vosotros tenéis amistad personal conel propio presidente, Hermegildo Zegna, el país donde tiene más tiendas hoy es China, tiene 50 tiendas,los precios son superiores a los de las tiendas españolas, y el 90% de clientes son chinos. Esta es la situa-ción que tenemos, por tanto, no es algo emergente, es algo que tenemos hoy.

Es evidente también, que tenemos nuevas formas de trabajo, que sólo hace diez años no disponíamos cla-ramente de la cantidad de procesos que hoy llevamos a cabo, y hoy se realizan en India o en China. Sillamamos a la central de reservas de Barceló, no sé si nos contestarán desde Palma, o desde la RepúblicaDominicana, es decir, cantidad de procesos que hoy continuamente se nos están dando de forma compar-tida, se hacen en distintas partes del mundo. Esta es otra condición que favorece muchísimo el creci-miento y las nuevas oportunidades.

Y hay una tercera faceta que es la nueva forma de negocio. La nueva forma de hacer negocios en aspec-tos tan claros como dónde se acaba el límite del competidor y no competidor. Con determinados compe-tidores evidentemente competimos, pero también colaboramos en muchos aspectos, y esta nueva formade hacer permite aprovechar muchísimas más oportunidades que sólo hace unos años nos eran totalmen-te imposibles.

Esta convergencia de factores nos hace ver algo que parece que está claro, estamos viviendo en un mundoque se nos ha encogido, cada vez más pequeño, pero a la vez, que es una comunidad global mucho mayor.Esto provoca una creación de oportunidades brutales como nunca anteriormente se nos había dado ennuestra sociedad. Yo estoy seguro de que si esta mañana el President Pujol nos comentaba que vamosbien, posiblemente tenemos que estar de acuerdo en que los últimos 25 años, o los 20 años en Españahan sido francamente extraordinarios. Os voy a explicar una anécdota, porque siempre nos acordamos delas oportunidades que no aprovechamos, de las que aprovechamos no nos acordamos con tanta facilidad.Recuerdo el primer año que llegué a Harvard, como sucede en el IESE, o en algunas otras escuelas, porlas tardes, a modo de atraer gente competente, no sólo venía el Director de Recursos Humanos, sino elPresidente de la Compañía para hacer publicidad y tratar de atraer la mejor gente.Yo recuerdo que vinoel presidente de General Electric, General Motors, y también vino una empresa de tecnología pequeñitaque no se conocía demasiado todavía, era de la Costa Oeste. La verdad es que casi no se le oía desde laprimera fila a la persona que hablaba, una persona tímida, con gafitas, era Bill Gates, que estaba inten-tado crear y construir su equipo, y este es el tipo de oportunidad que te pasa por delante.

Esto es lo que hay y lo que hemos vivido en los últimos años. Pensemos en este tipo de oportunidades. Yme acuerdo cuando estuve en Stanford, de la primera compañía en la que tuve oportunidad de trabajary profundizar, que se había acabado de crear, una compañía de biotecnología. En aquel momento era tre-mendamente nueva, aquella compañía hoy es “Angen” con 90.000 millones de dólares de capitalización,más que Telefónica y tres veces Repsol.Y estamos hablando de dos compañías que han creado dos de lossectores de más futuro que hoy en día tenemos. Estoy seguro de que muchos de vosotros habéis vivido enmuchas más compañías, hoy extraordinarias y que sois socios del Instituto. Por lo tanto, los últimos 25


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años han sido extraordinarios, ahora me atrevería a decir con muy poco riesgo de error, que en los próxi-mos 25 años las oportunidades que vamos a tener van a ser muy superiores a las que hemos tenido, y estaes mi opinión. Ahora, quizá no sea tan fácil como que hayamos tenido en casa, quizá tengamos que apro-vechar más este mundo global que tenemos.

Por tanto, esta es mi perspectiva, sin embargo, tenemos que reconocer que el hacerlo es complicado por-que evidentemente crecer, no os lo voy a explicar yo a vosotros, es complejo, comporta una forma muysimple de entrar en nuevos clientes, en nuevos mercados o en nuevos productos, y cuando entras en estasnuevas dimensiones es complejo, si encima entras en más de una, la complejidad se te incrementa poten-cialmente. Por esto, representa unos retos que muchas veces lógicamente no los queremos asumir, o nonos compensa asumirlos. Por tanto, lo que me gustaría en esta segunda parte de la presentación, es com-partir con vosotros algunos de estos retos, que si somos capaces de darles la vuelta, podemos continuarliberando este potencial de crecimiento. Para ello me voy a basar, evidentemente, en la experiencia, y tam-bién en alguna investigación que hemos hecho recientemente, un estudio sobre todas las empresas que sehabían presentado al premio “Emprendedor del Año”. En el estudio son 60, en su mayoría familiares, yen estos cinco años de estudio, crearon, como veis, casi 25.000 puestos de trabajo, prácticamente doblan-do su plantilla, y llevando a cabo, en este caso, una facturación de más del doble, creando un incrementode facturación de casi 60 millones.

En este grupo, evidentemente, la mayoría de las compañías son mucho menores de las que hoy están aquírepresentadas. Hay tres empresas que, si he calculado bien, forman parte del Instituto, que son Barceló,Grupo Fadesa y el Grupo Fuertes, y sobre las que se puede aprender muchísimo.

Bien, pues os comparto algunas de estas reflexiones o retos. El primero tengo que reconocer que no esta-ba preparado, pero tiene que ver mucho con las conclusiones de la sesión anterior, o sea, con cómo logra-mos ser más ambiciosos, cómo logramos crear esta visión, este sueño, cómo somos capaces de superaresta cierta complacencia que nos viene cuando, sobre todo, tenemos éxito. A veces, desgraciadamente, lacomplacencia nos viene a veces con la edad, y este es otro punto a tener en cuenta, o nos viene cuandovan pasando las generaciones. En este sentido, y esto creo que en general en Europa existe, este déficit deambición nos viene por una razón estructural, es decir, que no es lo mismo para un emprendedor deCalifornia en el mundo, por qué, porque su propio mercado ya es un mercado inmenso. Aquí, a veces, tene-mos que superar esto de ser Cataluña parte de España, o ser líderes en Valencia o en alguna otra partede España, por tanto, el primer punto es cómo logramos ser más ambiciosos, y esto no sólo es fijarnosunos objetivos anuales ambiciosos. Me parece que es la lección que habéis establecido al final de la sesión,por crear, por construir esta visión, que sobre todo sea compartir, compartida con la familia y con las per-sonas claves que han de llevar a cabo este proyecto y hacerlo con pasión. Esta mañana el ejemplo deFerrer que nos ha comentado, el decir, “oye tenemos la oportunidad de superar a Codorniú,” si encimatienes la suerte de tener un competidor tan fantástico como Codorniú, esta es una visión extraordinariay esto en sectores muy competitivos, a veces puede funcionar. Por lo tanto, el tener esta visión que com-prometa, que integre, que alinee recursos es esencial. En conclusión, primer punto, este primer déficit essuperar y ser más ambiciosos.

Siguiente punto, o siguiente reto, cómo identificamos y aprovechamos las oportunidades de forma más efi-caz. Sin lugar a dudas, las oportunidades son la fuente primordial de crecimiento que tenemos, y te sor-prende ver empresas que, número uno, son reactivas a la identificación de oportunidades, y número dos, la


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toma de decisiones sobre estas oportunidades, la identificación está tremendamente centralizada. Bien, yasea como familia poseyendo un holding, o gestionando una compañía en el negocio principal, es esencial eva-luar estas oportunidades, y entenderlas, pero sobre todo, establecer una sistemática de profundizar sobreestas oportunidades, implicando a gente que en la organización, o a veces en la propia familia, pues puedeaportar estas oportunidades, y evidentemente, establecer una rigurosidad a la hora de aprovecharlas.

Permitirme, sólo para ilustrar lo que estoy intentando transmitir. Recientemente, en un work-shop quetenemos con la compañía, posiblemente, de las que conozco con mayor crecimiento en el campo de lasalud, es una compañía catalana que ha incrementado ventas, pasando de 100 millones a casi 1000 millo-nes de ventas a nivel internacional en el campo hospitalario, una empresa tremendamente emprendedora,que en los últimos diez años ha crecido, sobre todo a base de adquisiciones. Es un empresario muyemprendedor, y hay una disciplina de, cada año, de profundizar en las unidades y tratar de sacar de dis-tintos niveles oportunidades de negocio significativas.

Bien, pues después de todo este proceso que requiere la implicación de personas clave en una reunión pos-terior, todo el equipo de dirección, y lógicamente la propiedad, en un proceso tremendamente riguroso, seanalizaran diferentes oportunidades, de las cuales se identificaron 45, al final se escogieron 8, y éstas sonlas oportunidades en las que se va a centrar la compañía en los próximos meses. En este proceso de iden-tificar las oportunidades, estudiarlas y poner los recursos para que salga adelante es esencial. Ligado aello, un elemento que, me parece que estaréis todos de acuerdo porque es bastante común en todas vues-tras empresas, es el tema de enfocarse. Bien, el “focus” es esencial para cuando lanzas una compañía yes esencial cuando la estás haciendo crecer de forma efectiva.

Ahora, a la vez, si realmente tenemos que crecer, hay un elemento que es cómo de forma selectiva y sindistraer a la organización, sin sacar recursos de este tremendo enfoque, eres capaz de ir explorando nue-vos mercados con una nueva línea de negocio, y ésta es una disciplina clave que no es fácil, porque tieneesta tensión de dispersar a la organización. Estoy seguro de que todos tenéis ejemplos de este enfoque,pero a la vez, ir buscando selectivamente nuevos mercados. Un ejemplo es Josep Tarradellas cuando lanzóla pizza. Sabéis que Josep Tarradellas era tremendamente exitoso con el Espetec y la línea de paté, muyfocalizado, con un único producto. Pues bueno, en aquel momento daba la casualidad de que tenía unarelación profesional con él, y percibí cómo, sin distraer en absoluto la organización, casi en otra planta,y sin casi comunicarlo al propio equipo, era capaz de ir desarrollando todo este concepto de la pizza, quegracias posiblemente a alguno de sus mejores clientes, hoy presente aquí, ha sido lógicamente uno de losgrandes éxitos de Casa Tarradellas, y posiblemente dos terceras partes de lo que es hoy Casa Tarradellas,viene de la línea pizza. Por lo tanto, esta faceta de focalizarse, pero a la vez, ser capaz de establecer unadinámica de tratar de forma selectiva entrar en nuevos negocios, es esencial también, por lo tanto, ¿cómosuperamos este reto?

Otro punto es, no sólo centrarse en este mercado, sino ir explorando, pero eso sí, de forma selectiva y muycuidadosa para no distraer a la otra parte de la organización. Otro déficit esencial, en empresas que cla-ramente tienen la visión de crecer, es casi siempre el equipo directivo. Hay que tener el mejor equipo, y siqueremos jugar en la Champion League, como decíamos, no sólo el mejor equipo, tenemos que tener elmejor banquillo, por lo tanto, yo diría que en general, en recursos puede ser tremendamente austero, yposiblemente a medida que crecemos vamos incrementando estos recursos. Ahora, mi teoría en el temade crecimiento del equipo de gestión es que hay que ir sobrado de equipo de gestión, de lo contrario, lo


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que sucede es que no aprovechamos las oportunidades que tenemos. Por tanto, yo diría incluso, que siestamos creciendo a un cierto ritmo, pensar en la gestión que requeriríamos tener en dos años, y tenerlaya hoy. Por lo tanto, resaltar esta idea de mejor equipo, y tener mejor banquillo.

Bien, dos últimos déficits que percibo. Uno tiene que ver, evidentemente, con otro tema que tengo que reco-nocer ante el que tengo cierta debilidad, que es el tema de gobierno corporativo y gobierno de la familia.Este es un tema que gracias a algunos de vosotros, y evidentemente, gracias al Instituto hemos podidoprofundizar, y el resultado de ello ha sido la Guía de Buen Gobierno, que se publicó recientemente. Peroel gobierno de la compañía, el gobierno de la familia puede ser un gran inhibidor del proceso de creci-miento, aunque puede ser también un gran acelerador. Y por tanto, estamos hablando aquí, no tanto detener que ver cómo liberamos todo el potencial de este consejo de administración y de este consejo defamilia, y para ello pasa por, evidentemente, ser tremendamente exigente con estos órganos, por estable-cer objetivos claros, por establecer los procesos adecuados, por establecer estructuras que sean las ade-cuadas, y por tanto, yo diría que cada vez más, requiere una mayor flexibilidad y un mayor dinamismo enla incorporación de miembros que se ajusten a las necesidades que tiene la compañía y la propiedad, ytambién por estos procesos que hemos comentado, uno en particular, que es el de autoevaluación. Es bru-tal la cantidad de mejoras que se puede percibir de este proceso de autoevaluación que se puede llevar acabo en los propios consejos de administración.

Bien, ligado a ello, yo quisiera resaltar, al menos por la investigación que hemos hecho, que a nivel de con-sejos de familia, el déficit es tanto o mayor. La misma disciplina de estos consejos de administración setiene que establecer en los consejos de familia, objetivos, agendas, procesos adecuados y apoyo exterior,quizá más incluso que en los consejos de administración. Por lo tanto, esta dimensión del consejo de admi-nistración y el consejo de familia, como verdaderos motores del proceso de crecimiento.

Hay dos elementos que me quedan y que se pueden ligar. Uno es la estructura de propiedad, y otro sonlos enfoques de negocio. Bien, esta es otra de las áreas en las que creo que se ha avanzado, pero quefrente a una situación en que se tiene tendencia a retener la propiedad y el control, es esencial estardispuesto a compartirlo, a ver esta propiedad como una vía para avanzar. Esto no quita que se esta-blezcan los buenos acuerdos de accionistas para ser realmente eficaces en este tipo de acuerdos, peroel tener esta apertura, como por ejemplo la salida a Bolsa, son elementos esenciales para seguir en estasenda del crecimiento.

Y aprovechando que tenemos aquí el caso de Reig Patrimonia, me gustaría compartir una experienciaclara, y me parece que va mucho en superar esta mentalidad de que con el competidor no puedo hacernada. La familia Reig era propietaria, como posiblemente muchos conocéis, de la Banca Reig, que erauna banca tremendamente exitosa, pequeña, pero muy exitosa en Andorra.También era evidente que conesta dimensión no se podía competir en el futuro, y sobre todo con alguno de los competidores que exis-ten en Andorra. Después de muchas consideraciones, yo creo que es un ejemplo claro de superar estalimitación, la familia Reig fusionó el banco con el Banco Agrícola, propiedad de otra familia, históri-camente competidora de ellos, y gracias a esta fusión, al menos basado en criterios de banca, que esuna de las publicaciones más respetadas en este campo, pues hoy es el resultado de esta fusión que hasalido como banco número uno de Andorra. Ha pasado por este proceso de superar esta mentalidad dedecir, “con este competidor es imposible que nos entendamos”, a mí me parece que se entienden y fran-camente bien.


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El último punto tiene que ver con el aspecto de lanzar nuevos negocios. Si crecer internamente es com-plicado, lanzar nuevos negocios lo es mucho más, y tenemos que reconocer que en general, los nuevosnegocios la mayoría fracasan, a los cinco años. Bien, pues las empresas establecidas, que parece que tie-nen mucha más experiencia, que tienen muchos más recursos, etc., somos bastante malos y, de hecho,todos los análisis dicen que difícilmente se supera el 50% de ratio de éxito en el lanzamiento de nuevosnegocios lanzados desde empresas establecidas, o incluso, propios “joint ventures”, por tanto, esta es unárea en la que creo que se puede aprender, que se mira con un cierto detalle, como es todo el tema de“private equity”, sobre todo el lanzamiento de negocios, que no es lo que predomina en nuestro país. Portanto, es esencial entender que este crecer orgánicamente es importante, pero adoptar distintos enfoques,depende del perfil del nuevo negocio, puede ser la única vía para seguir creciendo en estos negocios, y eneste sentido, quiero decir que enfoques hay muchos, desde crear esta unidad independiente, desde adqui-rir, desde buscar una “join venture”, desde establecer un holding con participaciones en distintos nego-cios, a incluso poner todos en otro fondo de “private equity”, que realmente invierta. El ver en cada caso,qué enfoque adoptamos es crítico, porque es evidente que este ratio de fracaso se incrementa a medidaque nos alejamos de lo que son nuestras competencias, y por lo tanto, en este sentido, es esencial buscarvías que nos complementen en este conocimiento, y entender también que cada uno de estos enfoques, ensí mismo es un negocio, y requiere competencias, requiere perfiles distintos de las personas que nos lo hande llevar.

En definitiva, yo diría que éstas serían algunas reflexiones que quería compartir con vosotros. Me imagi-no que no serán novedosas para la mayoría que este proceso de crecimiento lo tenéis imbuido, y por lotanto, este tema de ambiciones clave, de aprovechar con la máxima eficacia las oportunidades es crítico,aliarse es esencial, tener esta base de equipo de dirección profesionalizado al máximo también, y utilizarel consejo de administración con el consejo de familia como motores de este proceso, yo diría que es vital,pero la alternativa, como muy bien conocéis vosotros y la aplicáis, está clara, es crecer.Y con esto doy lasgracias por la atención, y esperamos ahora, a partir de los verdaderos ejemplos, si podemos tratar un pocomás y profundizar sobre estos puntos que hemos visto.

Muchas gracias a todos.







Moderador


MESA REDONDA





Bien, para facilitar también el diálogo en esta hora de la tarde, habíamos pensado que si, además de dedi-car un cierto tiempo al final para poder contrastar opiniones, tenéis alguna pregunta, la escribáis en unade las hojas y nos la paséis, pediremos que las azafatas nos ayuden a recopilar algunas de las preguntas,y de esta manera, esperamos conseguir una sesión más participativa.

El otro aspecto es que, frente a solicitar que se hiciera una presentación de cada uno, lo que hemos pen-sado es montar un diálogo sobre algunos de los retos que se han podido plantear en la historia de las trescompañías. Para empezar, a mí me gustaría que nos hicieran un flash de qué es hoy el grupo que ellosrepresentan, y nos dieran alguna idea de cuándo se creó el grupo, si hay alguna anécdota o algún aspec-to que realmente tuviera la semilla del crecimiento, por lo tanto, no sé por donde queréis empezar, SimónPedro, este repaso del grupo.

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Buenas tardes a todos. Yo represento a la tercera generación de una empre-sa familiar. La primera actividad empresarial de nuestra familia la fundó miabuelo en el año 1931 en Mallorca, por lo tanto, si Dios quiere, el año queviene celebraremos nuestro 75º aniversario. La primera actividad fue detransporte, de mercancías y de pasajeros desde la localidad natal de mi fami-lia, Celanís, en Mallorca, hasta la capital Palma. Hoy somos ya más de

20.000 personas las que trabajamos en nuestra empresa, que fundamentalmente se dedica a la actividadturística, somos una compañía hotelera con algo más de 130 hoteles en operación. Esos 130 hoteles estánrepartidos, fundamentalmente aquí en España, en Latinoamérica y, aunque es menos conocido, en EstadosUnidos operamos más de 35 hoteles repartidos por el país. Nuestra cifra de facturación este año supe-rará por primera vez los mil millones de euros, y acabamos de aprobar un plan estratégico, en el que situa-mos en el año 2010 nuestro objetivo de crecimiento alrededor de los 200 hoteles, 204 hoteles nos salensegún el plan. Por lo tanto, eso es un poco lo que somos hoy en día, y a lo que, evidentemente, intentamosdedicar nuestros mejores esfuerzos para conseguir el éxito.


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Buenas tardes a todos. Estoy encantado de estar aquí con toda esta genteconocida y poder disfrutar un poco. La compañía que represento y que pre-sido, seguramente es una compañía menos conocida que todas las que estánaquí. Es una compañía andorrana, tiene 125 años de historia, este año esta-mos celebrando el 125º aniversario. Fue fundada en el año 1880, y yo formoparte de la 5ª generación. Se ha convertido en una compañía holding, que

tiene cuatro grandes patas y media, y entenderán ustedes porque digo media, cuatro grandes patas quebásicamente son una pata financiera. Tenemos una pata que es la pata del inicio del negocio, que es entabacos, donde tenemos en la isla vecina de Gran Canaria nuestra fábrica más importante.Tenemos unapata inmobiliaria, que es un poco la hucha que tradicionalmente ha utilizado la familia para reinvertir susexcedentes anuales en un país, Andorra, donde las posibilidades de reinversión no siempre han sido, his-tóricamente me refiero en estos 125 años, fáciles. Tenemos una última pata, que es una pata hotelera,muy chiquita, y que tiene inversiones hoteleras en España, en Andorra y en algún otro país. Una últimacosa, por eso decía cuatro patas y media, es una fundación donde dedicamos muchísimos esfuerzos ymuchísimo dinero. En los últimos cinco años hemos dedicado unos seis millones de euros a temas no siem-pre relacionados con el negocio, y en todo caso, que no reportan ningún beneficio directo a la compañía,lo cual es mucho dinero y es un esfuerzo importante.

Simplemente, para reenganchar con lo que decía Joan, les quiero dar tres cifras muy rápidas. En el perio-do 1995-2004, nuestra compañía ha crecido una media anual de 28% en recursos propios, ha tenido unarentabilidad media anual del 20%, y hemos crecido un 36% anual de media también en el volumen denuestros activos, es decir, es una compañía en franco crecimiento y las razones de eso las vamos a des-granar durante la charla que tenemos.

Sólo una anécdota, si nos situamos en Andorra en los años 40 en la compañía que estoy representado,fui dirigido durante un buen periodo de años por una mujer, que era mi bisabuela, y eso seguro que en elPirineo, en los años 40, no era ninguna cosa frecuente, sino que fue realmente una cosa muy anecdótica,pero la anécdota duró 20 años y el empuje que le dio esa mujer a la compañía fue importante.


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Buenas tardes, soy Juan José Hidalgo, presidente del Grupo Globalia. Tengoque dar la enhorabuena a la organización por haber unido aquí a tantas per-sonas importantes. Es la primera vez que vengo a un coloquio sobre laempresa familiar, y estoy francamente sorprendido.

Luego, deciros que nos vamos a referir al Grupo Globalia, hay bastantesempresas, y constantemente estamos creando empresas nuevas, creciendo anualmente en un 20%. El añopasado cerramos el ejercicio con 1.100 millones de euros, este año sobrepasaremos los 2.500, esto es,hablando en pesetas, de las antiguas, por encima de los 400.000 millones.Tiene 13.000 empleados y esta-mos siempre creciendo y creando nuevas acciones, no paramos. Verdaderamente estoy orgulloso de quela compañía Air Europa, que es una de las del grupo, sea una flota moderna, de las más modernas delmundo, donde de los 36 ó 37 talleres, 34 tienen menos de cuatro años, y el resto, tienen siete u ocho, yeste año los echamos fuera para que todos fueran nuevos. Puedo presumir de que es una compañía moder-na, a la larga no quiero que en la compañía haya aviones de más diez años.

Como quieren que hable un poco de los inicios.Yo estaba en mi pueblo con 19 años, cuando hice los tra-bajos que se hacen en un pueblo, coger un azadón, arar, hacer todo lo que se hace en mi pueblo. Desdeallí me fui a Suiza, estuve cinco años, trabajé de albañil, cuidando vacas, pintor, etc., luego estuve otroscinco años conduciendo un autobús, donde llevábamos inmigrantes. En el año 1971 tuve que abandonartodas estas cosas porque me hicieron la vida imposible en la carretera, me fui a fletar aviones a Aviaco yahí empecé a transportar inmigrantes por avión y cambió un poco mi vida. Con los aviones traía inmi-grantes, los devolvía a Palma y ahí empecé a llevar turistas, porque las plazas vacías las tenía que pagar,entonces tenía que aprovechar un poco a mover el turismo.

El petróleo bajó en el año 73, los inmigrantes empezaban a regresar y el turismo comenzó a subir. Ahíhubo bastantes problemas y avatares, con varias áreas que fueron quebrando y el turismo español fue cre-ciendo, como una creación de la compañía en Santo Domingo, en Triana, en el año 86, que la tuve quecerrar por problemas en la construcción, invertí mucho y perdí todo lo que había ganado porque los inte-reses estaban al 20%, y todo lo que invertía lo perdía.

D. Juan Roure

Quizá en este línea, y profundizar un poco más, cuáles han sido las dos o tres decisiones clave que túrecuerdas que te hayan servido de palanca de crecimiento.

D. Juan José Hidalgo

Pues una de las decisiones clave, fue cuando dejo la carretera y voy a la aviación. Otra decisión clave fuecuando, en el año 91, quiebra Air Europa, yo me encuentro sin medio de transporte, y tuve que comprar-la, porque si no me hubiera quedado sin dinero.


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Otra decisión muy importante fue hacerle la competencia a Iberia, abrir los cielos a Iberia y a todas lascompañías aéreas y ponernos a volar en línea regular.Tomé la decisión de llevar gente al Caribe, los pri-meros que empezamos saliendo al Caribe fuimos nosotros en el año 86 con un avión,“Lady España”, quele tuve que dejar un depósito a la aviación civil por si no traíamos de vuelta a los clientes, porque decí-an: “¿dónde vais a llevar a los clientes?, a ver como los devolvéis”. Y le tuve que dejar 100 millones dedepósito a Jesús Pérez Blanco. Me dijo: “si no me traes mañana los 100 millones, no sale el avión parael Caribe”. Han sido épocas muy difíciles que he tenido que pasar en la vida.

D. Simón Pedro Barceló

Bueno, después de la expansión de la empresa en España, desde Mallorca al resto de las Islas Baleares, ala Península, y finalmente aquí en las Islas Canarias, la decisión que cambia nuestra empresa es la inver-sión en la República Dominicana, donde abrimos nuestro primer hotel internacional en 1985, por lo tantohace ya más de 20 años que tenemos presencia internacional y esto marcó un antes y un después para nues-tra empresa. Sin duda, también y ya más recientemente en el año 2000, cuando decidimos vender todasnuestras actividades de agencia de viajes, tanto minorista como tour operador, a un grupo británico, nosconvertimos en accionistas de referencia de un grupo multinacional y cotizado en Londres. Finalmente des-tacaría en estos últimos años, el 2002, la compra en Estados Unidos de una compañía gestora, con 30hoteles en operación en ese momento, y el año pasado cuando el grupo se decidió vender a Viajes Barceló,nosotros ejercimos nuestro derecho preferente de compra y readquirimos esa sociedad. Esas, probable-mente en estos últimos años, han sido las decisiones más importantes, pero desde luego, desde el punto devista de cómo se convierte en una empresa nacional, en ese momento teníamos solamente 14 hoteles, todosellos de menos de 4 estrellas, y abrimos un primer hotel en el Caribe de cuatro estrellas y 400 habitacio-nes, evidentemente, en ese momento mi tío y mi padre se lo jugaron todo a esa carta y ganaron la partida.

D. Óscar Ribas

Sí, seguramente de decisiones empresariales, desde el punto de vista técnico hay algunas que podría-mos comentar como por ejemplo la fusión del banco, pero yo creo que me interesa más ir a otra sec-ción de las decisiones, que es tal vez una cosa menos palpable, como es una decisión en sí misma.Cuando mi padre toma la decisión que va a emprender, la sucesión de su cargo, y digo esto porque esesí que fue un proceso muy pensado, con mucho tiempo, y planificado de una forma, cuanto menos, desdemi punto de vista, inteligente y curiosa. Mi padre tomó la decisión de jubilarse de una forma especial,que fue dándonos a la generación que teníamos que tomar el cargo un plan estratégico. Él lo que dijofue: “vais a tener que planificar vuestro futuro, podríamos hacer un montón de cosas, un montón deplanes de sucesión, etc., pero tal vez la mejor forma es que simplemente diseñéis lo que vais a ser o loque queréis hacer cuando estéis en esta compañía”. Y eso fue en el año 94-95, probablemente la pri-mera decisión. En todo caso, el primer momento importante fue cuando ya una vez realizado el planestratégico, nosotros tomamos conciencia de la propia dimensión, lo cual me parece muy importante,tomar conciencia real de la propia dimensión, y de que debíamos buscar los mejores profesionales quela compañía podía pagar. No sólo desde un punto de vista de creación de un consejo de administra-ción, o tener un consejero delegado, sino de buscar en todos los niveles de la compañía los mejores pro-fesionales. Y así lo hicimos, creo que ese fue el hito más importante en ese sentido.


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D. Juan Roure

Muy bien, decisiones variadas, pero quizá en esta línea, me parece que la mayoría son decisiones exito-sas. Estoy seguro de que compartiréis este proceso de crecimiento que también pasa por algunos fraca-sos. No sé si podría ser útil el compartir alguno de ellos, o algunas decisiones que si pudierais son mejorolvidarlas, o que no hubieran pasado nunca. Alguna decisión y la lección que habéis podido sacar.


Yo decía antes fracasos por tener que cerrar compañías que había creado, fracaso de haber invertido dondeno debía haberlo hecho, en el momento en que no se vendía nada de construcción y los intereses estabanal 20%, fue un fracaso. Fracaso de tener que cerrar una compañía porque cuesta mucho más el manteni-miento que volar, entonces no se podía mantener. Fracasos en lo que la vida te enseña a perder y a ganar.


En verano del año 2000 adquirimos en Estados Unidos, junto a otros socios españoles, 16 hoteles en unaúnica operación, con más de 300 millones de euros de inversión y, evidentemente, nos equivocamos, y sola-mente ahora, después de haber vendido esos hoteles y haber reconvertido nuestra operación en EstadosUnidos y, afortunadamente, haber acertado como he dicho antes, en la decisión de una adquisición pos-terior, tenemos una presencia en Estados Unidos muy importante, y que nos da en estos momentos muchassatisfacciones, pero desde luego, ojala no hubiéramos invertido.

D. Óscar Ribas

Fracasos hay uno que seguramente sale también una vez más de las prácticas habituales de lo que sonlos negocios, seguramente por el truck-record que tenemos en años de nuestra compañía, y hemos ido acu-mulando. El simple pasar de la vida, de la gente, de directivos que han estado presentes en la compañíadurante muchos años, y que se han ido haciendo mayores, a veces, mayores antes de llegar a la edad deser mayores, y ahí hemos cometido muchísimos errores. Tal vez, no sé si es porque 125 años de historiapesan, o quizás por la involucración de la familia hasta hace pocos años en el devenir de la compañía yen la dirección general. Es algo que hay que tener muy en cuenta, y en contrapartida las empresas fami-liares no podemos actuar seguramente como pueden actuar algunas multinacionales, donde el tema deltratamiento a las personas, es algo menos ligado, con lo cual, encontrar ese equilibrio ha sido una tareadifícil, creo que lo hemos hecho, y la verdad es que después de varios batacazos estamos satisfechos de loque estamos haciendo.

D. Juan Roure

Yo aprovecho para animaros a que nos vayáis mandando preguntas, mientras tanto, quizá en línea conlo que Oscar comentaba antes, que es el tema de transición, profundizar un poquito más. Es evidente


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que estamos en experiencias distintas de transición, caso de Simón Pedro y Oscar, que han vivido cla-ramente este proceso de transición generacional en los últimos diez años. El resto supongo y entien-do que posiblemente la estéis preparando, entonces, quizá sea útil en qué medida los procesos, almenos por mi experiencia, de transición generacional pueden servir como aceleradores de este proce-so de crecimiento, o claros inhibidores. Entonces, ¿cuáles son algunos aspectos que pensáis que os hanayudado en esta transición generacional, que os han ayudado a seguir creciendo con todo dinamismo,y en tu caso, qué estás preparando en esta línea para que no haya freno en el proceso de transicióngeneracional?


Un primer comentario sería que el proceso de transición es eso, un proceso, y por lo tanto, lleva su tiem-po. En nuestro caso, mi padre al cumplir 65 años, en el año 93, decide renunciar a la PresidenciaEjecutiva de la empresa, y en ese momento pasa a ser presidente mi tío. Uno de mis primos y yo somosnombrados vicepresidentes, y abrimos un proceso de transición que, en nuestro caso, duró siete años, noso-tros lo dimos por concluido en el año 2000, en el que los once primos que somos hoy accionistas de laempresa, aprobamos unos nuevos estatutos por acuerdo unánime entre todos nosotros, constituimos unconsejo y apostamos por la fórmula de la co-presidencia, donde uno de mis primos y yo somos co-presi-dentes de la empresa. En nuestro caso no se provocó, durante ese periodo de tiempo, ningún freno en nues-tra ambición o en nuestro crecimiento y desarrollo, y por lo tanto, ese proceso que nos consumió muchotrabajo, muchas horas y mucho esfuerzo, no provocó el que la empresa se separara, sino que conseguimos,culminar con éxito el proceso, al mismo tiempo que la empresa seguía creciendo y seguía desarrollándo-se, por lo tanto, en nuestro caso no afectó al crecimiento.

D. Óscar Ribas

Sí, la verdad es que las historias son coincidentes, mi padre también abandonó la compañía con 65 años.Él utilizó un poco el mecanismo del plan estratégico para dar entrada a nuestras ambiciones y segura-mente un poco al tomar conciencia de nuestra propia dimensión, y de nuestras propias limitaciones, o delas mías propias, por lo que se refiere a mí personalmente. El paso que se dio, es el tema de la profesio-nalización de la compañía, no tanto por el libro que dice que hay que profesionalizar a la compañía, oalgo así, sino precisamente por la conciencia de las propias limitaciones, ligadas seguramente a la dimen-sión de la compañía, es decir, la toma de conciencia de decir, “hombre, esta es una compañía, por un ladogrande y por otro compleja”, y uno con su modestia o no, pero diciendo, “esto es tan grande que necesi-to ayuda”. Pues estas dos cosas juntas seguramente hicieron que fuéramos a buscar gente al exterior, lagente que llegó, lo hizo con muchas ganas y con muchísimo compromiso, y eso nos dio un crecimientorápido e importante.

D. Juan Roure

Esta pregunta, te la hacen concretamente a ti, Juan José, respecto a cómo afrontas ese proceso de suce-sión, cómo te planteas el elegir el candidato idóneo.


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Vamos a ver, mi proceso ya está determinado hace muchos años. Mi hija mayor lleva conmigo desde los18 años y ha estado siempre a mi lado, y yo he creado un grupo donde hay un reglamento y un consejo,hay un presidente y los consejeros. Mis hijos, mi mujer, mi hermano y los directores del grupo, práctica-mente toda la familia está ahí metida en el consejo.

¿Cuál es la sucesión real? Bueno, ahí hay un consejero que ha entrado nuevo ahora, del Banco Popular,posiblemente, a lo mejor en breve entra otro de otra entidad.También hay otro consejero externo, que esRafael Cortés Elvira, quizás a lo mejor haya que traer algún consejero más, pero prácticamente la suce-sión yo creo que ya está hecha. Mis hijos son socios del grupo, están ahí, comparten todo, ¿quién va a ocu-par mi asiento?, eso es lo que todo el mundo quiere, pero yo creo que todavía estoy luchando y voy a seguirocupándolo yo.

D. Fernando Casado

Yo quisiera hacer un comentario. En los factores que has dicho hay un tema que es el de la diversifica-ción. Este tema de entrar en otros sectores, qué les lleva a hacerlo y por qué lo están haciendo.

D. Juan Roure

He insistido en un punto, que es enfocarse en un negocio, y en todo caso, selectivamente ir entrando, y estees un elemento de diversificación. Fernando comenta un punto que es común a todos, que realmente soisgrupos relativamente masificados.


Nosotros cada año estamos creando nuevas acciones, sobre todo mi hijo que es muy inquieto, tan inquie-to como el padre, que está constantemente buscando nuevas acciones dentro del grupo. En los últimosaños ha creado PepeCars, se está creando Globalia Sistemas, que eso es un tema de los mantenimientosdel grupo, temas de imprenta, que pertenecen también precisamente al grupo, empresas de autocares quenos dan el servicio, todo lo que sea hacer empresas que puedan darnos sinergias y puedan agrupar.Todolo que sea alrededor de la compañía aérea, del tour operador y de las agencias de viajes, por lo menos,hay que aportar un 30 o un 40% de los riesgos de la empresa que se cree, de esa línea no vamos a salir.


A pesar de nuestra realidad de grupo diversificado, y dentro del sector turístico, la verdad es que desdeque yo me incorporé a la empresa, el primer título fue de vicepresidente de diversificación y viajes, y laverdad es que diversificado no lo quería ser. Mi propuesta fue ir vendiendo todo lo que no fuera actividadturística. Teníamos una empresa de componentes electrónicos en Barcelona, que decidimos vender.


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Tenemos una participación minoritaria, cuando habíamos tenido hasta el 100% de un periódico enBaleares, y además tenemos una opción de salida que espero en el futuro poder realizar, tuvimos inclusouna empresa en su día, en Mallorca de conservas para facilitar el producto a nuestros hoteles, que tam-bién desinvertimos. La empresa de transportes que fue origen de la actividad empresarial de la familia,afortunadamente, y digo afortunadamente porque fue mi tío en el momento en el que fue presidente, elque propuso la venta, y en el año 2000 culminamos ese proceso con la operación que comentaba. En esemomento nos teníamos que convertir, única y exclusivamente en una compañía hotelera, eso sí, con unaparticipación estratégica en un gran grupo turístico internacional, pero queríamos ser única y exclusiva-mente una compañía hotelera.

Como consecuencia de los cambios y de las circunstancias, hoy volvemos a ser agentes de viaje, y esta-mos contentos y satisfechos con esa situación, pero no cabe duda de que eso ha sido un cambio, y quizáincluso un paso atrás en ese proceso de tener una única actividad y un foco mucho más claro. Diría quesomos hoy un grupo turístico, somos fundamentalmente una compañía hotelera que tiene una agencia deviajes y una participación en un grupo turístico internacional, pero nuestra vocación es más la de ir sim-plificando y eliminando complejidad, y desde el punto de vista de diversificación, apostaríamos más poruna diversificación de producto, no solamente estar en vacacional, sino también estar en urbano, ir tenien-do cada vez productos hoteleros que pudieran ofrecer más tipos de servicio. Diversificación geográfica,tenemos una presencia internacional cada vez mayor, pero no fuera de lo que es el sector hotelero.

D. Óscar Ribas

Yo tengo la impresión de que el tema de la diversificación va y viene como las modas, y a menudo unotiene la impresión de decidir lo que quiere hacer con ello. Yo recuerdo cuando estudiaba que había queestar diversificando, no sólo en los grupos, en las propiedades, sino en las propias compañías que colga-das de una grupo tenían que estar forzosamente diversificadas porque si no, no eran nadie.

Nosotros, la experiencia que hemos tenido, y hablo ya con una cierta perspectiva de años es que hay unmomento que se empieza a diversificar. A nosotros también nos sucedió, a pesar de que continuamosestando diversificados, en los últimos siete años hemos vendido un montón de compañías y participacio-nes donde simplemente nos distraían. Hemos ido quitando participaciones, compañías, etc., y hemos jun-tado en esas cuatro patas que decía, y ahí sí que realmente estamos muy focalizados, a pesar de que esta-mos muy diversificados, pero bueno, seguramente es una incongruencia que funciona.

D. Juan Roure

Este punto desde mi perspectiva es, en las áreas que decides entrar, estar realmente muy en serio y profun-dizar en ellas. Si has de entrar en nuevas áreas, como se ha comentado, si son relativamente cercanas, pue-des empezar tú mismo, si no puedes adquirir de alguien. A veces es una buena forma de entrar rápido en unanueva actividad de negocio, y si tienes que diversificar mucho entonces es posible crear un pequeño fondo,como algunos de vosotros tenéis, o participar en un fondo mayor, pero que la actividad de este fondo seaexactamente esto, es decir, analizar compañías y entrar en negocios nuevos. Por lo tanto, cada actividad norequiere las mismas competencias y lo que se hace es, desde mi perspectiva, con profundidad.


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Quizá, llegado a otra pregunta que José Serna también nos ha planteado es que podéis dar una idea decuántos familiares están trabajando en la empresa. Me parece que ha salido pero a nivel operativo, a nivelejecutivo y a nivel de consejo, y cómo esto os ha podido influir.


Mis familiares, la mayoría son de mi pueblo, más de 40 personas. Luego tengo sobrinos, hermanos, hayde todo, lógicamente, si estás dando empleo a tanta gente, cualquiera de las personas cercanas comopueda se engancha al carro. No hay ninguna duda en ese aspecto.

D. Óscar Ribas

En nuestro caso estamos mi hermano y yo, yo en tareas de presidencia poco ejecutiva, y mi hermano estásimplemente en el consejo, y el resto de la familia no está en ningún tipo de trabajo ni dentro de la com-pañía. Somos cinco hermanos.


Yo comentaba que los once primos que somos accionistas, cuatro estamos en el consejo, somos ejecutivosdos, y aparte de estos, contando también cónyuges de accionistas, trabajan otras cuatro personas en lacompañía.

D. Juan Roure

En ese sentido ¿ha habido algún cambio significativo, o establecimiento de alguna política concreta detrabajar o no en este proceso de transición?


No, en nuestro caso, nosotros lo único que establecimos en el año 2000, como un acuerdo, fue que todaslas incorporaciones y eventuales promociones de familiares, no solamente de accionistas, sino también defamiliares de directivos, eran competencia exclusiva del comité de Recursos Humanos, del comité deNombramientos y Retribuciones que tenemos establecido. En ese comité se ven las incorporaciones y lascondiciones laborales, no solamente digo de los familiares y accionistas, sino también de los familiares delos directivos. Es muy común la problemática, supongo que todos vivís, qué problemas tengo yo paraentrar a trabajar en la empresa de mi familia, aunque sea un primo segundo, y qué fácil es para un direc-tivo colocar al sobrino menos espabilado a trabajar en la empresa donde es un alto ejecutivo. Por lo tanto,en nuestro caso, los temas de familiares los ve el comité de Recursos Humanos y no solamente como digode accionistas, sino también de los directivos de la compañía.


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D. Juan Roure

Os animo a que nos sigáis lanzando preguntas, aquí tenemos una de Antonio Gallardo, que profundiza, mepregunta algo concreto a mí, pero primero vamos a hacer una relacionada con un tema, y es el papel queestán teniendo los consejos de familia en cada uno de vosotros, es decir, qué órgano de gobierno tenéis enfamilia, en todo lo que es el negocio, y también el papel de posibles independientes, ya sea en el consejode administración, o en consejos de familia.


En nuestro caso, hasta el año 1993, no voy a decir que era fácil, sí que era simple, se reunían mi tío ymi padre y eran junta general, consejo, presidente y vicepresidente, por lo tanto, normalmente decidíanellos y ahí se acababa todo el gobierno corporativo. En el periodo de transición, desde 1993 al 2000, seproduce, por un lado, trabajos de toda la familia, y en este caso, no solamente los familiares accionis-tas, sino también de los cónyuges, y constitución de un consejo en el que participan en ese momento lasegunda generación, miembros de la tercera generación y ejecutivos de la empresa y asesores externos.Eso es un periodo que se desarrolla, no durante todo el tiempo, pero sí durante ese periodo de transicióndel 93 al 2000.

Con la culminación en el año 2000 de lo que fue nuestro periodo de transición, sale un consejo de admi-nistración, como he comentado, formado por cuatro miembros, más un secretario no consejero. En estosdos últimos años se ha visto ampliado con la incorporación de dos asesores del consejo, profesionales inde-pendientes, uno de ellos es Xavier Idala y el otro es Luis Pereda, el presidente del Grupo Lara. En nuestrocaso, tenemos establecido un derecho en los propios estatutos, por los cuales, todos los accionistas de másde un 5%, que hoy son todos los primos, tienen derecho de asistencia y voz en las reuniones del consejo deadministración, y hay accionistas que lo ejercen y otros accionistas que no. Se quiso, por lo tanto, dar unaclara muestra de transparencia, de que no había nada que esconder en las decisiones del consejo.

Y también, desde el año 2000, las únicas reuniones de todos los accionistas, se celebran siempre comojuntas generales, y no como consejos de familia. En nuestro caso, desde el año 2000 no celebramos elconsejo de familia.

D. Óscar Ribas

Un poco en la misma línea, nosotros una de las cosas importantes que creo que hacemos, es que en todaslas compañías donde participamos, es importante la presencia de un miembro de la familia, porque haycompañías donde simplemente en los consejos de administraciones están profesionales, pero sí utiliza-mos un sistema, o bien mi hermano o bien yo, estamos en el consejo de administración. El resto procu-ramos utilizar consejeros de la propia casa que sean consejeros profesionales, ¿por qué?, básicamentepor lo que decía al principio, consideramos que uno de los dos, es quien tiene que mantener link de laparte familiar, y eso es un poco lo que tratamos. Si tenemos socios ahí procuramos que ese link familiaresté garantizado a través de nosotros, pero el resto tienen que ser consejeros profesionales, que estén enla compañía.


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Por otro lado, en la holding, tenemos un consejo de administración que funciona como tal, de manera nor-mal, como todos los consejos de administración, en el cual solemos formar parte mi hermano y yo, y cua-tro personas que están vinculadas a la compañía, con ningún independiente. Por encima de eso, tenemostambién a la junta general de accionistas y no actuamos con un consejo de familia estructurado, sinocuando se reúnen los accionistas. Nos reunimos tres veces al año de forma estructurada, de forma orga-nizada, con documentación antes de la reunión y con contactos muy estrechos antes de la reunión, peroen junta general de accionistas.


Yo, hasta el año 87-88 mi consejo era la almohada, me acostaba, consultaba, me levantaba y decidía, eseera mi consejo. Cuando se fundó Globalia, entonces ya entraron socios externos, como Pedro Barceló, quefue consejero del grupo, y otro consejero más, entonces ya empezamos a darle un poco más de seriedadal tema, pero siempre he tenido que los consejeros eran mis propios directores, mis hijos. Me parecía muybien el que yo debatiera y cambiara de impresión, pero era muy difícil, al final, tenía mis ideas.

Ahora, efectivamente, estamos en otros caminos. Estamos buscando otra profesionalidad, y conseguirconsejeros externos, cambiar un poco la mentalidad y que se compartan un poco más las decisiones quehasta ahora iban sobre mis espaldas.Yo creo que estamos en ese camino, pero hasta ahora, para nuestrapróxima generación ya tendremos esa educación.

D. Juan Roure

Para no evitar la pregunta que Antonio me ha formulado directamente, y es un tema que hemos hablado,a veces personalmente, plantea la presencia de posibles independientes en los consejos de familia. Almenos por mi experiencia, sé que algunos grupos así lo tenéis y posiblemente podáis compartir la expe-riencia abiertamente, pero por lo que he podido vivir, hay familias que pueden precisar el consejo de fami-lia más que otras, por la situación, pero sí hay que trabajar en todo su potencial. Ser familia requiere untrabajo muy significativo, el tipo de decisiones y los temas a tratar, a veces, son mucho más delicados yamplios que un consejo de administración y por tanto, la presencia de alguien, o de personas que conoz-can muy bien la familia, que entiendan sus valores, y que puedan ayudar. También en ocasiones actúancomo facilitadores del proceso a desarrollar, creo que son útiles, me parece que aquí hay algunas fami-lias, seguro, que lo practicáis. Por tanto, sería más fácil que alguien pudiera compartirlo directamente.No sé si he contestado. Alguien, por ejemplo, quiere comentar algo al respecto.

Pregunta

Nosotros tenemos tres consejeros de familia, mis cuatro hijos y nosotros, que nos están poniendo el puntosobre las íes, y les hacemos mucho caso. Seguimos el protocolo familiar y nos va de maravilla. De los tresconsejeros, uno de ellos es Mariano Puig, al que todos conocéis y que lo hace fenomenal, otro Antonio deFlex, y otro es Joaquín Moya. Son consejeros nuestros hace muchos años, nos reunimos y cualquier cosala consultamos con ellos. Y luego estoy yo y los cuatro hijos, mejor imposible. Uno es consejero delegado,


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por tanto, a mí me ayuda para que yo me vaya de vacaciones constantemente, dirá que no, pero yo dis-fruto trabajando y mis hijos madrugan mucho. Gracias.

D. Juan Roure

Vamos a ver, aquí tenemos algunas preguntas más personales, Oscar, una pregunta, Antonio Petit, dice:“explica a qué se dedica la fundación, cuál es su misión y su razón de ser”.

D. Óscar Ribas

La misión de la fundación no es extremadamente original, básicamente porque la pretensión era que no lofuera, es decir, como idea, tuvimos un proceso muy largo de definición de qué tenía que ser la fundación.Al final, el planteamiento fue sentarnos un día y decir,“a ver, qué es lo que sabemos hacer”.Y lo que sabe-mos hacer son negocios y empresas. Entonces, aplicamos ese principio a nuestra propia fundación.Concretamente lo que hace es ser un órgano que pone dinero a disposición de personas que tengan algunaidea, y que precisamente lo que les falte sea una capacidad de gestión, de tener las ideas cuadriculadas, detener la experiencia suficiente como para manejar proyectos y dinero, y ordenar este tipo de cosas.

Y la verdad es que estamos encantados porque el asunto funciona, es decir, nosotros lo que no somos esgrandes lanzadores de proyectos, de cooperación, por ejemplo, eso en nuestras raíces y en nuestras con-versaciones no nos salen, pero lo que sí sabemos es gestionar muy bien, con lo cual, ponemos a disposi-ción de la gente dinero y capacidad de gestión. Entonces la gente acude con proyectos distintos, normal-mente relacionados con Andorra, con proyectar la imagen de Andorra, o aportar cosas a nuestro país, yestá funcionando muy bien.

D. Juan Roure

Tenéis una actividad que es un museo también.

D. Óscar Ribas

Sí, tenemos un pequeño museo que esta funcionando muy bien.

D. Juan Roure

Muy bien, vamos a ver, un par de preguntas para Simón Pedro, ¿cómo gestionas la co-presidencia, y porqué esta forma de dirección?, y ligado a ello también, si tenéis algunas reglas de juego para ayudar a losaccionistas que desean vender, que desean salir del grupo. La primera es de José Serna y la segunda es deJosé Cabrera.


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En estos momentos, nosotros no tenemos establecido ningún mecanismo de liquidez. No se ha planteadopor parte de los accionistas, y tampoco está en el espíritu claramente de la segunda generación, el que latercera, que somos accionistas de pleno derecho desde el año 87, pudiéramos vender. Aunque desde elpunto de vista puramente jurídico sí lo podríamos hacer, por lo tanto, yo respecto al tema de mecanismosde liquidez, la respuesta es que, más allá de los dividendos que empezamos a pagar en el año 2001, nohay fórmulas de liquidez de las acciones.

La otra pregunta que va a referir a la co-presidencia, hay una respuesta corta y otra muy larga. La cortaes fenomenal, qué podría decir yo, y la muy larga, es decir que yo creo que en nuestro caso, está funcio-nando muy bien. En primer lugar, tanto mi primo como yo, hemos preferido ser co-presidentes del 100%,que no presidentes de otro porcentaje, y que, por lo tanto, hemos valorado más la fuerza de la unión, queno una eventual diferencia en el momento de plantear la dirección efectiva. Contamos con la gran venta-ja de un ámbito geográfico de actuación muy amplio y muy diferenciado. Mi primo, incluso como anéc-dota, os diría que en su tarjeta jamás se pone co-presidente, lo que se pone es, presidente en AméricaLatina, porque su labor como ejecutivo, a pesar de que es co-presidente del consejo de administración, secentra en esa área geográfica. Dicha área geográfica en estos momentos representa más del 50% denuestros hoteles, más del 50% de nuestros beneficios, más del 50% de nuestro número de empleados,por lo tanto, tiene un ámbito de actuación extraordinariamente importante, y que, además es donde, enlos próximos años va a haber un mayor crecimiento.

Nuestras características personales, e incluso condiciones familiares, son absolutamente distintas, él essoltero, y por lo tanto, vivir cinco, seis semanas, o cada dos meses en el Caribe, creo que incluso le gusta.En mi caso, con una situación familiar, casado y padre de un par de hijos, pues ya viajo lo suficiente porEuropa, España y también por Estados Unidos, como para además tener que añadir los viajes que mecorresponderían en América Latina. Por lo tanto, yo diría que nuestro acuerdo fue del 100% y eso ledamos. Creo que las características de nuestra empresa y de nuestra actividad, tan diseminada en elmundo, facilita el que no haya roces por motivos de proximidad.Y finalmente, yo creo que nuestras carac-terísticas personales hacen que cuando nos vemos para nuestras reuniones, cada dos meses, o dos mesesy medio aproximadamente, dedicamos una semana, diez días a estar juntos, a trabajar en el consejo, encomisión ejecutiva en Palma, o en alguna ocasión haciendo algún viaje, pues permite centrarnos en real-mente lo que son los elementos generales del grupo.

En nuestro caso, está funcionando, y yo creo que los dos estamos francamente satisfechos de la situaciónque tenemos.

D. Juan Roure

Gracias. Juan José, dicen que con tanta familia si tienes previsto el tema de protocolo, o algún tipo deestructura que facilite una mejor organización. ¿Tienes algún plan en esta línea?


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Nuestro grupo está creciendo un 20% anual, está amortizando la cuenta de resultados de crecimiento,esto hay que saber lo que cuesta: abrir líneas, renovar aviones y estar constantemente abriendo oficinas.

Protocolos y cosas interiores, todo es positivo, y yo creo que yo tengo una manera de gobernar que dejolibertad absoluta a todos los directores que tienen sus áreas. García Gascón hace lo que él quiere, no meconsulta casi nada en el área de las agencias de viajes, y él controla 1.300 oficinas, controla los autobu-ses, controla el tema de la imprenta, controla un montón de áreas de negocio y decide cada día.

Mi hija lleva la compañía aérea y otras cosas más en Palma. Ella decide cada día lo que tiene que hacer,a veces me llama y tal, pero en el día a día y en los temas están allí dando ellos el cayo.

Luis Mata decide Travelplan, apoyada con Pepe Duato, el de Century 21, pues lleva Century 21 y PepeCar, le llaman el Pepe Car. Cada uno lleva su área de negocio, lo único que luego, todos tienen que apor-tar sus opiniones en los consejos y dar explicaciones de cómo les va, y al que le vaya mal, pues que seponga las pilas, se le da un tiempo.

D. Juan Roure

Gracias, gracias por su claridad. Para ir terminando, yo os pediría una cosa, que pudiéramos compartirquizá algún reto que tengáis en estos momentos.Y ligado a ello, de cómo mantenéis la ilusión y la pasióntambién con la familia, para tenerlas integradas en un proyecto de alto crecimiento.

D. Óscar Ribas

El mayor reto que tenemos ahora mismo es internacionalizar la compañía, o globalizar la compañía,como se diría hoy, básicamente porque internacionalizada, desde el punto de vista de estados ya está, y loque creemos que toca en este momento es ya traspasar diferentes continentes. Este es el gran reto inme-diato que estamos planteando precisamente en estos días.

Por lo que se refiere a la ambición y a cómo manejamos el tema de la familia un poco, y cómo mante-nemos este vínculo, nosotros lo que utilizamos muchísimo es la fundación, precisamente porque es, segu-ramente, el más positivo y el más agradable de los negocios que hacemos. Negocios entre comillas, sinegocio es la negación del ocio, pues este es, la más ociosa de las cosas, básicamente porque tampoco leexigimos grandísimos resultados, desde el punto de vista económico, por supuesto que no, pero sí le exigi-mos resultados muy agradables en todos ellos. Con lo cual, esa sí que siempre es una buena noticia, hablarde la fundación tiene connotaciones positivas y eso es un poco lo que vincula el hacer de la familia en esesentido. Es más, en general, cuando convocamos junta general de accionistas, utilizamos dos días, el pri-mero hacemos patronato de la fundación, y el segundo hacemos junta general, con lo cual, la verdad esque el ambiente es muy agradable y nos permite una flexibilidad, y una cierta capacidad de entregar bue-nas noticias, básicamente.


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Bueno, yo diría que, en cuanto a los accionistas y a la familia, nuestro reto seguirá siendo, en los próxi-mos años, tener una visión compartida de cuál es nuestro proyecto de cara al futuro, en eso yo creo quedebemos insistir en una fórmula, que estos últimos años nos está dando buenos resultados, pero que segu-ro que todavía podemos mejorar mucho, que es seguir insistiendo en lo que nos une. En muchas ocasio-nes, nos dedicamos en las familias a discutir, y probablemente, nos olvidamos de celebrar los motivos degran satisfacción que tenemos conjuntos. En ese sentido, vamos a intentar aprovechar el año que viene,que como he comentado, celebramos 75 años desde que mi abuelo inició una actividad empresarial enMallorca, para que eso pueda resultar un motivo de gran unión entre los todos los accionistas.

En cuanto a la empresa y a nuestro plan para estos próximos años, yo creo que son los que tú has comen-tado, evidentemente, aplicados a nuestra actividad. Nosotros tenemos un modelo de negocio, en el queestamos al mismo tiempo invirtiendo, y por lo tanto, seguimos inmovilizando muchos recursos en activos,en activos hoteleros, pero al mismo tiempo, intentamos crecer y expandir nuestro fondo de comercio conuna marca cada vez más potente, más reconocida, y en ese campo vamos a tener grandes retos en los pró-ximos años.

En cuanto al reto de crecimiento, evidentemente vamos a intentar hacer las cosas, pero a uno se le puedeatragantar de vez en cuando el querer crecer rápido. Por otro lado, tienes la ventaja de que estaremosdiversificando nuestros riesgos, que desde el punto de vista de una empresa familiar, donde seguimosteniendo buena parte de nuestro patrimonio familiar invertido en la empresa. Obviamente, el tener unapolítica de balance sólida, va a seguir siendo un “leitmotiv” muy importante para nosotros en los próxi-mos años.

Y por último, has comentado también el gran reto de hacer que esos más de 20.000 que somos hoy, y pro-bablemente 40.000 en unos pocos años, seamos capaces de ser cada día un poquito mejores. Obviamente,dar servicio a nuestros clientes, y que tengan una estancia agradable en nuestros hoteles, o disfruten de unbuen viaje, es cada vez más difícil, pero evidentemente en eso vamos a tener que trabajar mucho.


Bueno, yo también quiero decir, que gracias al director de Hoteles y al director de la explotación hotele-ra o el de Century 21, también gracias al equipo humano, y a todas las responsabilidades que están repar-tidas entre tantas personas que trabajan para el grupo, pues movemos a 13 millones de personas, y gra-cias a ellos se sigue creciendo. Mientras haya manos y capacidad de gestionar todas las empresas que seideen, vamos a seguir creciendo.

D. Juan José Roure

Por mi parte, sólo daros las gracias.


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D. Fernando Casado

Quisiéramos agradecer a los ponentes de hoy, sobre todo la transparencia, la naturalidad y cómo habéiscontestado. Creo que es de alabar esta nueva fórmula que hoy inauguramos en este congreso, y que noshan de servir vuestras experiencias, para que todos nosotros tengamos ideas para afrontar nuestra pro-pia problemática.

Muchas gracias y un gran aplauso para todos vosotros.



D. Juan MateoPresident de Training Lab

SESIÓN DE TRABAJO

Una gestión de cine

Martes, 25 de octubre



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Buenos días, empezaré con una anécdota.

Una vez un profesor nos preguntó que cuál es el fin de una empresa, entonces nosotros pensábamos, ¡nose le olvidará algún día a ese hombre preguntarnos la misma cosa! Y nosotros dijimos: ganar dinero. Seacercó a uno de nosotros y dijo: “oye, ¿me dejas que te haga una pregunta?”. Pues claro, con el profesorcualquiera se negaba. Dijo: “¿me podrías decir cuál es el último fin de un ser humano, cuál es el fin másimportante que cualquier ser humano tendría?, uno así muy genérico, muy global”, y aquel compañeronuestro se quedó pensando y dijo: “hombre, supongo que ser feliz”. Y le dijo: “sí, me imagino que sí, serfeliz, unos de una manera, otros de otra, pero ser lo más felices que podamos ¿es así?”.Y los demás diji-mos: “sí, suponemos que sí, ser feliz”. Y entonces él nos dijo: “qué curioso, no me habéis dicho ningunoque el último fin de un ser humano es respirar”. Dijimos,“¿cómo que respirar?”. Dice:“sí, porque lleváisseis meses diciéndome que el último fin de una empresa es ganar dinero. No entiendo cómo no me decísque el último fin de un ser humano es respirar, ¿por qué me decís que el último fin de una empresa esganar dinero?”.Y uno dijo:“hombre, pues porque si no ganamos dinero pues nos morimos, cerramos”. Elprofesor contestó: “¿Ah, nos morimos?, pues exactamente igual pasa con respirar, tendríais que decirmeque el último fin de un ser humano es respirar, porque si no respira se muere, es más, la apnea más gran-de que se ha hecho un ser humano es de ocho minutos, es decir, lo único que consigue es estar ocho minu-tos sin respirar, pero a los ocho minutos casca. Los que fumamos, minuto a minuto. Entonces, ¿cómo esposible que no me digáis que es respirar?, es decir, ¿conocéis a alguien que se siente a los pies de la camapor la mañana y se ponga así y diga, Dios mío, que no se me olvide respirar, o conocéis a alguien que vayapor la calle y se pare y diga: ¡sigo respirando, menos mal! y siga caminando?, ¿no verdad?, y ¿por quéno?, pues porque está tan metido en nuestro código genético, es tan absolutamente fundamental, que loprimero que hacemos al venir a la tierra, es respirar, pero nadie tiene que recordarnos que lo más impor-tante es respirar, porque es básico, es la vida. Eso es lo que yo quiero que hagáis, no quiero que volváis arepetirlo, tiene que estar metido en vuestro código genético, estamos para ganar dinero. Pero no os olvi-déis de una cosa, si os digo que durmáis más, si os digo que comáis mejor, si os digo que hagáis ejercicio,si os digo que no fuméis, es precisamente para que sigáis respirando, eso es la gestión, la gestión es lasmejores vitaminas posibles para que una empresa respire. Si descansas mejor, si comes mejor, si tomasvitaminas, si no fumas, si eres un hombre cuyo estrés sabes dominarlo, conseguirás respirar muchos años.Esto es la gestión”.Tenía razón, yo creo que es verdad.

Por eso muchas veces el plantear las cosas no consiste en el hecho de “yo gano, tú pierdes”. No, busque-mos cuál es la mejor vitamina, busquemos cuál es lo mejor que tenemos para hacer que nuestras com-pañías, al final, seamos capaces de llevarlas adelante. Por eso, en esa transparencia he puesto: respira-mos. Claro que respiramos, ese es nuestro código genético, pero deberíamos intentar darnos cuenta de queal final hay muchas otras cosas. ¿Y qué cosas son?, yo creo empezar por algo que ayer con los tamboresdecíamos, pero que quiero poneros una escena para que lo recordemos.

Hay una película maravillosa, no sé si la habéis visto, y si no la habéis visto, yo os recomiendo de ver-dad que la veáis, es una película francesa, que se llama “El marido de la peluquera”, una películaextraordinaria y que tiene esta escena. No hace falta ni ponerla en contexto porque simplemente seentiende por sí misma. Os pido disculpas por el sonido, no es demasiado bueno, pero el master de esta


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película no está bien, así que no hemos conseguido mejor sonido, aunque espero que lo podáis enten-der perfectamente.

Fragmento de la película “El marido de la peluquera”

Bueno, a mí me parece que la frase que dice esta película, es una frase que es maravillosa para recor-dar. Dice:“mi padre siempre decía que la vida era muy sencilla, que bastaba con desear algo o a alguienmuy fuertemente para obtenerlo, que el fracaso no era más que la prueba de un deseo no demasiadointenso”.Y yo creo que es cierto, en esa escena se demuestra. Muchas veces en la vida nos enfrentamosa cosas que nos apetecen, a los niños les apetece hacer esa especie de presa que todos hemos hecho enuna playa, pero los recursos no siempre son los mejores, las palas que ellos tienen no son las herra-mientas ideales para hacerlo, y poco a poco, todos van abandonando, salvo uno. La diferencia que hayentre él y los demás solo es una, es el único que de verdad tiene deseo de hacer algo, es el único al quede verdad le apetece, por eso busca, pero el único que es capaz de entender que tiene que buscar algu-na cosa para poderlo hacer es él. Al final, el deseo no es demasiado intenso. Por eso, quizá, y hablandode la vitamina que es más importante tomar, es la necesidad de que la gente se apasione con las cosas.Ayer lo hablábamos con los tambores, los sueños son fundamentales, no esos sueños que tenemos cuan-do soñamos por las noches, que esos al final son sueños que nos sueñan a nosotros, sino esos que tene-mos despiertos. Ser capaces de darle a una organización la capacidad de apasionarse, la capacidad dedesear realmente hacer algo, porque cuando las cosas no se desean, cuando las cosas no se disfrutan,cuando las cosas no nos apasionan, en el momento en que los recursos, como las palas, no son suficien-temente buenas, o las cosas no nos van suficientemente bien, tendemos a abandonar, porque para quévamos a seguir, si no es algo que nos apetezca. La diferencia es que aquellos seres humanos que real-mente tienen pasión por lo que hacen, que realmente están disfrutando con lo que hacen, que de verdadles importa, que de verdad lo desean, es gente que ante las dificultades buscará y buscará solucioneshasta que consigan encontrarlas. Las oportunidades están ahí, pero hay muy poca gente capaz de ir apor ellas, solamente aquellos que de verdad disfrutan, y eso es, insisto, una de las vitaminas fundamen-tales para seguir respirando: la ilusión.

Muchas veces se nos olvida intentar hacer que la gente tenga ese tipo de ilusiones, a lo mejor es quizádemasiado poético para un mundo empresarial, a lo mejor es demasiado absurdo hablar de sueños en unmundo empresarial, cuando hablamos de visiones, siempre se habla de que la visión empresarial es muyimportante, pero no sé por qué esas visiones acaban colgadas en la sala de visitas y acaban enmohecidas,por qué nadie les hace caso. No nos damos cuenta de lo importante que es generar sueños, de lo impor-tante que es generar ilusión en la gente, de lo importante que es eso, porque al final necesitamos que todosellos estén con nosotros.

Llegado este punto, querría hacer algo distinto. Si me lo permitís, voy a contaros una historia, pero os lavoy a contar de una forma un poquito especial. Le voy a pedir a un compañero mío, que es un gran actor,y además, como gran actor es un gran mimo, que nos acompañe mientras yo os cuento un cuento que sellama “Los niños estaban solos”, y él lo representará.

José Luis, cuando puedas, por favor. Os pido un aplauso para él.

“Su madre se había marchado por la mañana temprano, y los había dejado al cuidado de Marina, una


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joven de 18 años, a la que a veces contrataba por unas horas para hacerse cargo de ellos a cambio de unos

pocos euros. Desde que el padre había muerto, los tiempos eran demasiado duros como para arriesgar el

trabajo, faltando cada vez que la abuela se enfermaba o se ausentaba de la ciudad.

Cuando el novio de la jovencita le llamó para invitarla a un paseo en su coche nuevo, Marina no dudó

demasiado; después de todo, los niños estaban durmiendo como cada tarde y no se despertarían hasta

las cinco. Apenas escuchó la bocina, cogió su bolso y descolgó el teléfono, tomó la precaución de cerrar la

puerta del cuarto y se guardó la llave en el bolsillo, ella no quería arriesgarse a que Pancho se desperta-

ra y bajara las escaleras para buscarla, porque después de todo, tenía tan solo seis años y en un descuido

podía tropezar y lastimarse, además, pensó, si eso sucediera, ¿cómo le explicaría a su madre que el niño

no la había encontrado?

Quizá, fue un cortocircuito en el televisor encendido, o en alguna de las luces de la sala, o tal vez una chis-

pa del hogar de leña, el caso es que cuando las cortinas empezaron a arder, el fuego rápidamente alcan-

zó la escalera de madera que conducía a los dormitorios. La tos del bebé, debido al humo que se filtraba

por debajo de la puerta, le despertó. Sin pensar, Pancho saltó de la cama y forcejeó con el picaporte para

abrir la puerta, pero no pudo. De todos modos, si lo hubiera conseguido, él y su hermanito de meses

hubieran sido devorados por las llamas en pocos minutos.

Pancho gritó llamando a Marina, pero nadie contestó su llamada de auxilio, así que corrió al teléfono

que había en el cuarto, él sabía cómo marcar el número de su mamá, pero no había línea. Pancho se dio

cuenta de que debía sacar a su hermanito de allí, intentó abrir la ventana que daba a la cornisa, pero era

imposible para sus pequeñas manos desclavar el seguro, y aunque lo hubiera conseguido, aún debía sol-

tar la malla de alambre que sus padres habían instalado de protección.

Cuando los bomberos terminaron de apagar el incendio, el tema de conversación de todos era el mismo.

¿Cómo pudo ese niño tan pequeño romper el vidrio y luego el enrejado con el perchero?, ¿cómo pudo car-

gar al bebé en la mochila, ¿cómo pudo caminar por la cornisa con semejante peso, y bajar por el árbol?,

¿cómo pudo salvar su vida y la de su hermano? El viejo jefe de bomberos, hombre sabio y respetado, les

dio la respuesta. Pancho estaba solo, no tenía a nadie que le dijese que no iba a poder”.

Muchas gracias José Luis.

Bueno, la verdad es que al principio te cuesta un poco, porque dices:“a ver si es que va a pasar algo, perono, no pasa nada”.

Esta historia a mí me gusta mucho, porque me recuerda además una entrevista que leí hace tiempo, deAnita Rodri, que me parece una empresaria extraordinaria, la presidenta de Body Shop, una de las empre-sas de cosmética más importantes de Europa y más importantes del mundo, y una vez la periodista,haciéndole una entrevista le dijo:“¿cómo es posible que usted, no haya tenido ninguna experiencia empre-sarial previa, y haya conseguido montar un imperio como el de Body Shop?” Y Anita Rodri le dijo: “esque no tuve nunca nadie a mi lado que me dijera que no iba a poder”.

Y yo creo que eso es muy importante, es igual que el niño, no tenía a nadie que le dijera que no podría. Amí me parece que eso, unido a los sueños, es muy importante. Por qué tenemos la costumbre de poner el“no se puede”, o de sobreproteger a la gente, qué hubiera pasado si alguien, hace unos días nos dice,“oye,


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y si montamos, lo que decíamos ayer, 400 tambores, los llevamos allí desde no sé dónde...”, alguien mehubiera dicho: “eso es imposible, no puede ser”. ¿Por qué sobreprotegemos, por qué no dejamos que lagente sea, y nos de la sorpresa de ser, mucho más capaces de lo que en realidad creemos que son?, ade-más con los hijos somos enormemente sobre protectores, seguro que nos sorprenderían con muchas cosasque son capaces de hacer y que, sin embargo, nosotros no les damos ni siquiera la posibilidad.

En el mundo de la empresa eso es todavía más peligroso, porque nosotros vivimos del talento, vivimos detener el máximo talento posible, y es más, pagamos por ese talento, sin embargo, en muchísimas ocasio-nes infravaloramos el talento, porque “aquí las cosas siempre se hicieron así”, o porque “¡uf!, eso va aser imposible”, o porque “¡ten cuidado!”, y no nos damos cuenta de que probablemente el único poten-cial que tenemos para luchar con la competencia, para de verdad conseguir productos que sean distintos,para sorprender a nuestros clientes es decir: “hazlo”. Cuando veamos que no podemos, entonces diremosque no se puede, pero mientras tanto, intentémoslo, no sobreprotejamos a las organizaciones, porque enla sobreprotección, lo único que encontraremos es gente que se acomoda. Dejemos que la gente que sueñacon hacer cosas nuevas, que intenta cosas nuevas, que intenta sorprender a sus clientes o desarrollar pro-ductos nuevos, al menos, tenga la posibilidad de hacerlo, porque curiosamente hay mucho más talento delque ni siquiera nosotros somos capaces de imaginar en la mayoría de la gente que tenemos a nuestro lado.

Hay que desterrar de la gestión la frase “no se puede”. Sí se puede, y solamente cuando lo hayamos pro-bado, y hayamos visto que efectivamente no se puede, entonces es cuando podremos decir: “bueno, puesdejémoslo, que le vamos a hacer, es absolutamente imposible”.

Por eso yo creo que, quizás el cuento de los niños sea interesante recordarlo, porque probablemente eseniño no hubiera salvado su vida si alguien le hubiera dicho: “ten cuidado, no te caigas, ten cuidado, damela mano, ten cuidado, no hagas esto”. Dejemos que la gente haga, es el talento la única tabla de salva-ción que tenemos, no hay otra, y el talento no está en ninguna máquina, está dentro de la cabeza de cadapersona. Lo que es seguro, es que hay mucho más del que imaginamos, lo único que tenemos que tener esla valentía de probarlo, y ser capaces de dejar a los demás que intenten las cosas, porque es ahí dondelos sueños, al final, se acaban consiguiendo.

En el fondo, porque yo creo que los que gestionamos empresas y equipos, lo que hacemos es educar, perono se nos olvide una cosa que me parece que es muy importante, que educar es preservar la esencia, edu-car no es cambiar el carácter de alguien, al revés, es ser capaces de sacar de esa persona su esencia, ypara eso hay que dejarle que se desarrolle. Hay que dejarle que intente, que se equivoque y que fracase,porque puedo decirles, y estoy seguro, que en el éxito lo que hay es muy poco aprendizaje. El éxito noshace, al menos, un 20% más idiotas, con absoluta seguridad, porque jamás lo repasamos, no es algo enlo que digamos: “hemos tenido un éxito fantástico, repasemos qué hemos hecho mal”. En el fracaso, quees cuando intentamos las cosas y podemos fracasar, es donde está el aprendizaje y donde sale lo mejorde la gente.

Si queremos de verdad educar a nuestra organización, si queremos preservar el talento que hemos con-tratado y que pagamos muy caro, hay que conservar la esencia de esas personas y eso significa darles laposibilidad de que se desarrollen, porque eso es lo que necesitamos de ellos, y lo que un gran gestor hace,educarles, someterles a la cultura y a la disciplina que tenemos. Un equipo no es una moda, no es algoque a un señor de Cincinnati, se le ha ocurrido de repente hace unos años para vender libros. El equipo


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consiste en una unión de talentos maravillosa, pero en una unión de talentos no todos iguales y clónicos,sino todo lo contrario. Soy un gran gestor y, por lo tanto, un gran educador de equipos, cuando he sidocapaz de rodearme de gente tan distinta a mí, que me complementa, que tienen una esencia tan maravi-llosa, que son capaces de darme puntos de vista distintos, que son capaces de darme cosas diferentes, esoes lo que es un gran gestor.

En ese sentido, hace tiempo que yo cuento una historia, y a lo mejor alguno que me ha oído otra vezla recuerda, pero creo que no importa, es interesante volverla a contar. Es una historia que cuentancomo verídica, yo no sé si lo será o no, pero bueno, en realidad no importa, lo interesante es la mora-leja. Es la historia de un rabino judío, que estaba un día en una sinagoga orando, y un chico de apro-ximadamente unos 17 años, entra, se acerca y le dice: “rabino, ¿puedo hablar contigo?” y el rabinodice: “claro, hijo, por supuesto, para eso estoy”. Dice: “mira, rabino, quiero hablar porque he decididoconvertirme, quiero ser judío”. El rabino le dice: “me parece muy bien, no tengo nada que decirte, perome gustaría saber la razón que te impulsa a tomar una decisión tan importante en tu vida como ésta”.El chico se queda pensando unos segundos y le dice: “mira, rabino, te podría engañar, pero no lo voy ahacer, quiero ser judío porque quiero ser rico, todos los judíos que conozco son ricos, y estoy seguroque en el Talmud, en vuestros libros sagrados, hay algo que os hace ver los negocios de una manera dis-tinta, y quiero aprenderlo para ser rico”. El rabino le mira y le dice: “Ser judío es una religión, es unafilosofía de vida, es una manera de actuar, tú no puedes decirme que quieres hacer esto para ser rico,porque te vas a equivocar y es un error muy grande que vas a cometer en tu vida, no puedes hacer esto”.El chico que tiene 17 años, le dice: “mira rabino no te enrolles conmigo, ¿me vas a enseñar el Talmud,sí o no?, porque si no me busco otro rabino hasta que encuentre uno que me lo enseñe, pero yo lo apren-do, eso te lo voy a garantizar”. El rabino le dice: “mira, vamos a hacer una cosa, yo te voy a hacer cua-tro preguntas, y te puedo garantizar que ninguna de estas cuatro preguntas es difícil, no tienen ningu-na complejidad técnica, cualquier persona podría contestarlas, ahora bien, si no eres capaz de contes-tar, tienes que jurarme que abandonas la idea de ser judío, pero si aciertas, al menos una, yo te juroque te enseño el Talmud, ¿estás de acuerdo?”. Bueno, el chico con 17 años piensa que de cuatro pre-guntas fáciles, tener que acertar sólo una, es perfecto.

A mí me gustaría que intentarais vosotros mentalmente responder a la pregunta.

Le dice: “vamos a ver, primera pregunta: dos deshollinadores judíos están limpiando una chimenea y secaen por el hueco, uno sale limpio y otro sale sucio, ¿quién de los dos va a lavarse?”.Y el chico se quedapensando un momento y dice: “hombre rabino, yo juraría que el que está sucio”. Y el rabino le dice: “noseñor, porque desde el punto de vista de la realidad, lo que ocurriría es que el que está limpio miraría alque está sucio, y diría que no se han manchado; el que está sucio miraría al que está limpio y diría quese han manchado los dos; entonces va a lavarse el que está limpio”, “bueno, esto puede ser rabino, quéquieres que te diga”, dice el chico.

Muy bien, segunda pregunta: “dos deshollinadores judíos están limpiando una chimenea y se caen por elhueco, uno sale limpio y otro sale sucio, ¿quién de los dos va a lavarse?”. Dice: “hombre rabino, me loacabas de decir, el que está limpio ¿no?”. Dice: “no señor, porque desde el punto de vista de la verdad, loque ocurriría es que el está limpio se miraría a sí mismo y diría que no se ha manchado. El que está suciose miraría a sí mismo y diría que se ha manchado; luego, va a lavarse el que está sucio”. “Bueno, pues sitú lo dices, rabino”, dice el chico.


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Tercera pregunta: “dos deshollinadores judíos están limpiando una chimenea y se caen por el hueco; unosale limpio y otro sale sucio, ¿quién de los dos va a lavarse?”. Dice: “mira rabino, es muy fácil, una vezel limpio, y otra vez el sucio, se acabó el problema”.Y le dice el rabino: “no señor, porque desde el puntode vista de la metafísica, es absolutamente imposible que dos personas que caen por el mismo agujero,una salga limpia y otra salga sucia, o salen los dos limpios, o salen los dos sucios, luego esta situación esabsolutamente imposible que se dé”.

“Bueno, cuarta y última, concéntrate, acuérdate que me has jurado...”,“Sí, sí, rabino no te preocupes queyo me concentro”. Lógicamente, ¿qué pregunta le hace? “Dos deshollinadores judíos están limpiando unachimenea y se caen por el hueco; uno sale limpio y otro sale sucio, ¿quién de los dos va a lavarse?”. Y elchico le dice:“mira rabino, es muy fácil, desde el punto de vista de la realidad, va el limpio, desde el puntode vista de la verdad va el sucio, y metafísicamente, es un problema que no tiene solución, luego, no puededarse”. El rabino le mira y le dice:“hijo mío, no has entendido nada, porque según lo que tú me has dicho,es imposible que dos judíos sean deshollinadores”.

Eso es lo que nos ocurre, es decir, el problema, y precisamente el desarrollar el talento de la gente, esexactamente lo que dice el judío. El rabino lo que le dice es:“no puedes mirar la vida sólo desde un puntode vista, desde nuestro punto de vista. Si somos grandes gestores, seremos capaces de preservar la esen-cia del talento que nos rodea, porque tendremos puntos de vista distintos que completarán mucho mejorla solución a los problemas que tenemos. Eso es un equipo, la capacidad de tener muchos puntos de vistaque nos permitan tener la posibilidad de enfocar los problemas desde cualquier perspectiva y es ahí dondeestá la solución.

Es muy probable que lo más normal es que se vaya el sucio a lavar, claro, ya lo sabemos todos, y loque menos riesgo tiene, pero lo que aburre a los clientes, lo que es muy probable, es que si tenemosgente con talento diferente, seamos capaces de ver perspectivas, que desde nuestra experiencia no lasvemos, y no es porque seamos ni más tontos, ni más listos, simplemente, cada uno tiene su punto devista, unirlos y preservar esa esencia en la gente, es lo que nos va a dar probablemente, una tabla desalvación importante.

En ese sentido, me gustaría poneros otra escena de una película, que se llama:“Una mente maravillosa”,como sabéis es la historia de un matemático, de un gran matemático que fue Premio Nobel de Economía,que se llama Nash, y él está en la película en la universidad estudiando, y se encuentra con otro grupo degrandes estudiantes, compañeros suyos que están tomándose una copa y ocurre esto:

Fragmento de la película “Una mente maravillosa”

Así que Adam Smith se equivocó. En realidad, lo que al final es importante, una vez que preservamos esaesencia, es que tenemos que renunciar a parte de ella. Gestionar, sobre todo, es tener capacidad de servira los demás, y eso significa que en parte tenemos que renunciar a determinadas cosas, un equipo no estáa mi servicio, yo estoy al servicio del equipo, que es otra cosa radicalmente distinta, porque si yo existo,como gestor, como empresario, es porque ellos están, si no estuvieran, yo no tendría razón de ser; por lotanto, no es que ellos estén a mi servicio, es que yo tengo que poner todo al servicio de ellos para que esofuncione. Y eso significar tener una cierta capacidad de renuncia, lo que dice en la escena. Si todos que-remos lo mismo y no tenemos la capacidad de renunciar y de compartir, es muy difícil que consigamos


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algo, nos estorbaremos entre nosotros y la competencia se reirá diciendo:“qué bien, de estos ya no te pre-ocupes que se aniquilan solos entre ellos”.

Esa capacidad de renuncia, esa capacidad de servicio que tenemos que tener, es lo que va a hacer que deverdad las cosas funcionen. No lo digo porque seamos buenos intrínsecamente, no lo digo porque imite-mos a la Madre Teresa de Calcuta, que ojalá la imitáramos más, sino por puro egoísmo. En la medida enque renunciemos, como dice Nash, el bien será mucho más. En la medida en que nosotros nos pongamosal servicio del equipo, el retorno de la inversión será mayor, pero hay mucha gente que eso no lo entien-de, piensa que es la gente que hay en el equipo la que está a su servicio, y les dice “no, gracias”, eres túel que tienes que estar al servicio del equipo. Es algo difícil de entender, pero quizá con los clientes loentendemos muy bien. ¿Os imagináis los clientes a nuestro servicio? No, nosotros estamos al servicio delos clientes, pues aquí pasa un poco lo mismo.

A mí me gustaría completar esto con un cuento. Un cuento que encontré en una recopilación de cuentosorientales muy antiguos, probablemente para mí el cuento más bonito que he leído. Yo le voy a pedir aJosé Luis que entre otra vez, y os lo vamos a contar. El cuento se llama: “El buscador”.

Esta es la historia de un hombre, al que yo definiría como un buscador, y un buscador es alguien quebusca, no necesariamente alguien que encuentra, tampoco es alguien que, sabe lo que está buscando, essimplemente alguien para quien su vida es una búsqueda.

Un día el buscador sintió que debía ir hacia la ciudad de Camir, había aprendido a hacer caso rigurosode esas sensaciones que venían de un lugar desconocido de sí mismo, así que lo dejó todo y partió. Despuésde dos días de marcha por los polvorientos caminos divisó a lo lejos Camir. Un poco antes de llegar alpueblo, le llamó mucho la atención una colina a la derecha del sendero. Estaba tapizada de un verdemaravilloso, y había un montón de árboles, pájaros y flores encantadores. La rodeaba por completo unaespecie de pequeña valla de madera lustrada, una portezuela de bronce te invitaba a entrar. De pronto,sintió que olvidaba el pueblo y sucumbió ante la tentación de descansar por un momento en aquel lugar.El buscador traspasó el portal y empezó a caminar lentamente entre las piedras blancas que estaban dis-tribuidas como al azar entre los árboles. Dejó que sus ojos se posaran en cada detalle de aquel paraísomulticolor, sus ojos eran los de un buscador, y quizá por eso descubrió aquella inscripción sobre una delas piedras: “Abu Tarej, vivió ocho años, seis meses, dos semanas y tres días”. Se sobrecogió un poco aldarse cuenta de que aquella piedra no era simplemente una piedra, era una lápida, y sintió pena al pen-sar que un niño de tan corta edad estaba enterrado en aquel lugar. Mirando a su alrededor, el hombre sedio cuenta de que la piedra de al lado también tenía una inscripción, se acercó a leerla y decía: “YamikKalil, vivió 5 años, ocho meses y tres semanas”. El buscador se sintió terriblemente conmocionado, aquelhermoso lugar era un cementerio, y cada piedra era una tumba. Una por una empezó a leer las lápidas,todas tenían inscripciones similares, un nombre y el tiempo de vida exacto del muerto, pero lo que leespantó, fue comprobar que el que más tiempo había vivido, sobrepasaba apenas los 11 años.

Embargado por un dolor terrible se sentó y se puso a llorar. El cuidador del cementerio pasaba por allíy se acercó, le miró llorar durante un buen rato en silencio y luego le preguntó si lloraba por algún fami-liar. -No, por ningún familiar- dijo el buscador, -¿qué pasa en este pueblo?,¿ qué cosa tan terrible hay enesta ciudad?,¿ por qué tantos niños muertos, enterrados en este lugar?,¿ cuál es la horrible maldición que


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pesa sobre esta gente, que les ha obligado a construir un cementerio para niños?-. El anciano sonrió yle dijo: -puede usted serenarse, no hay tal maldición, lo que pasa es que aquí tenemos una costumbreque le voy a contar-. Cuando un joven cumple 15 años, sus padres le regalan una libreta como esta quetengo aquí para que se la cuelgue al cuello. Es tradición entre nosotros, que a partir de ese momento,cada vez que uno disfruta intensamente de algo, abre la libreta y anota en ella, a la izquierda qué fuelo disfrutado, a la derecha, cuánto tiempo duró el gozo. Conoció a su novia y se enamoró de ella, ¿cuán-to tiempo duró esa pasión enorme y el placer de conocerla?, una semana, dos, tres semanas y media?,y después, la emoción del primer beso, el placer maravilloso del primer beso, ¿cuánto duró?, ¿minuto ymedio, dos, una semana? ¿Y el embarazo y el nacimiento del primer hijo?, y ¿la boda de los amigos?,¿y el viaje más deseado?, ¿y el encuentro con el hermano que vuelve de un país lejano?, ¿cuánto tiempoduró el disfrutar de estas situaciones, horas, días, quizá minutos?, así, vamos anotando en la libreta cadamomento que disfrutamos.

Ahora vamos a ver una película. Trata sobre los dos mejores jugadores norteamericanos y un chico, quees un gran jugador, y que vive en el pueblo donde se celebra ese campeonato, que es Matt Damon, peroque le cuesta entrar, ha venido de la guerra, está desquiciado, y de repente aparece un entrenador, que esWill Smith, y le empieza a enseñar de nuevo a jugar al golf como él sabe, a sacarle la esencia. Pero, dis-putan el campeonato y llegan al último hoyo, y él les está ganando por un golpe de diferencia. En el cam-peonato se hace de noche, todo el pueblo pone los focos de los coches para iluminarles, él va a tener quedar una última bola, y vamos a ver qué ocurre, porque previamente en la escena anterior, hay una con-versación que él tiene con el ayudante del caddy, que es un niño pequeño.

Fragmento de la película “Bagger Vance”

Bueno, yo creo que al final esto es mucho más importante de lo que inicialmente creemos. Antes decomentar esa escena, quería contaros una pequeña historia que una vez me contó un gran profesor quetuve, Roger Fisher, y que es una historia que luego se ha hecho bastante conocida, pero creo que deberí-amos recordarla, aunque alguno de vosotros ya la haya escuchado.

Él llegó un día a clase para explicarnos algo que nosotros éramos incapaces de entender, y colocó sobre lamesa un recipiente como ese que tenéis ahí. Normalmente iba con una mochila, donde llevaba sus papeles,pero aquel día había llevado una bolsa algo más grande. Cuando dejó ese recipiente encima de la mesa, sindecirnos absolutamente nada abrió la bolsa y sacó otra de plástico que tenía piedras de río, de esas que hayen las orillas de los ríos, y fue metiéndolas dentro del recipiente. Cuando estuvo lleno, se volvió hacia noso-tros y nos preguntó precisamente eso:“¿está lleno?”, y le dijimos:“sí, puedes meter alguna piedra más, perobueno, básicamente está lleno”. Se marchó hacia su bolsa y sacó otra con piedras pequeñitas, mucho máspequeñitas que volcó encima de las grandes y las piedras pequeñas fueron ocupando el hueco que las grandeshabían dejado. Se volvió hacia nosotros, y nos dijo:“¿está lleno?”, y dijimos:“¡jo, cualquiera le dice que estálleno ahora después de lo que nos ha hecho!”. Y sin decir nada, se fue a la bolsa y sacó otra con arena deplaya, que son piedras lógicamente mucho más pequeñas, y lo volcó hasta que la arena cubrió totalmentetodos los huecos que las otras piedras habían dejado, y se volvió hacia nosotros y nos dijo:“¿está lleno?”.Le dijimos:“no, hombre no, falta agua”, y cogió la jarra y volcó el agua dentro de aquel recipiente, lo llenó,se volvió hacia nosotros y nos dijo: “¿está lleno?”, y le dijimos: “pues me temo que por mucho que teempeñes, y por muy listo que seas, tú ahí ya no metes absolutamente nada más”.Y nos dijo: “sí, efectiva-mente ya está lleno, claro, ¿qué significa esto?”. La verdad es que nos quedamos un poco sorprendidos, no


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sabíamos qué quería decirnos, y nos dijo: “mirad, son dos cosas, básicamente la primera es que, o meteslas piedras grandes primero, o después no las vas a poder meter, porque si lo llenas de arena, o lo llenasde piedras pequeñas, incluso si lo llenas de agua, tendrás que sacar el agua para que quepan las piedrasgrandes, pero la segunda y es la más importante, es que si las piedras grandes las metes primero, el restoacaba encontrando su lugar”.

Y era verdad, el resto había acabado encontrando su lugar, si las piedras grandes las ponemos primero.Esas piedras grandes son lo que este chico en la película ha hecho, los valores que tenemos que compar-tir con la gente, pero yo le llamaría de otra forma: es el ejemplo. Si nosotros no somos capaces, con nues-tro comportamiento, de ser el ejemplo absoluto de la gente, y ese es el valor real que tiene una compa-ñía, no el que se cuelga de nuevo en una sala, sino el ejemplo que damos a nuestras personas, es muy difí-cil que después las cosas se hagan.

No, yo creo que si hay algo en lo que debemos basar todo lo que hemos dicho son los sueños, en los quedebemos basar el desarrollo del talento, en los que debemos tener la capacidad de hacer disfrutar a nues-tra gente de las cosas, en los que tenemos que gestionar para que nuestra organización respire más. Nohay otra cosa más importante, no hay nada que me haya demostrado, después de ver a muchos grandeslíderes actuar, que no sea eso. Si no somos capaces de meter las piedras grandes primero, el resto noencontrará su lugar porque no sabrá cuál es la referencia que tiene, y eso es absolutamente fundamentalen la gestión.

A mí me gustaría acabar todo esto con otro cuento centroeuropeo, algo más moderno que el anterior, quese llama “El Tesoro”. Yo voy a pedirle a José Luis que se incorpore con nosotros otra vez.

Había una vez en la ciudad de Cracovia, un anciano piadoso y solidario que se llamaba Itxi. Durantevarias noches Itxi soñó que viajaba a Praga, y llegaba hasta un puente sobre un río. Soñó que a un ladodel río, y debajo del puente, se hallaba un frondoso árbol, soñó que él mismo cavaba un pozo al lado delárbol, y que de ese pozo sacaba un tesoro que le traía bienestar y tranquilidad para toda la vida. Al prin-cipio, Itxi no le dio importancia, pero cuando el sueño se repitió durante varias semanas, interpretó queera un mensaje, y decidió que no podía desoír esa información que le llegaba de Dios, o de no sabía dónde,mientras dormía. Así que, fiel a su intuición, cargó su mula para un largo viaje y partió hacia Praga.Después de seis días de marcha, el anciano llegó a Praga y se dedicó a buscar el puente sobre el río enlas afueras de la ciudad. No había muchos ríos, ni muchos puentes, así que rápidamente encontró el lugarque buscaba.Todo era igual que en sus sueños, el río, el puente, y a un lado del río, el árbol debajo del quedebía cavar. Sólo había un detalle que no había aparecido en sus sueños, el puente era custodiado día ynoche, por un soldado de la guardia imperial. Itxi no se atrevía a cavar mientras el soldado estuviera allí,así que acampó cerca del puente y esperó. La segunda noche, el soldado empezó a sospechar de aquelhombre que acampaba cerca de su puente, y se aproximó para interrogarle. El viejo no encontró razónpara mentirle, por eso le contó que había llegado desde una ciudad muy lejana, porque había soñado queen Praga, bajo un puente como aquel, había un tesoro enterrado. El guardia empezó a reírse a carcaja-das. “Has viajado mucho por una estupidez -le dijo-, desde hace tres años, yo sueño todas las noches queen la ciudad de Cracovia, debajo de la cocina de un viejo loco llamado Itxi, hay un tesoro enterrado.¿Crees que yo debería ir a Cracovia a buscar a ese Itxi y cavar bajo su cocina?”. Itxi dio amablementelas gracias al guardia y regresó a su casa. Al llegar, cavó un pozo bajo su cocina y encontró el tesoro quesiempre había estado allí enterrado.


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Bueno, eso es para finalizar. Muchas veces, a lo largo de mi vida profesional, como formador y comoconsultor, hay mucha gente que me dice,“si yo tuviera otro equipo, es que fíjate la competencia que tienela gente, fíjate en el mercado, fíjate en los productos”. Pero sobre todo se quejan de la gente.Y yo digo,“pero ¿por qué no somos capaces de sacar el tesoro que hay dentro de cada persona que tenemoscerca?, ¿por qué siempre lo de los demás es mejor que lo nuestro?, ¿por qué siempre los otros equiposson mejores?, ¿por qué los otros vendedores venden más’: ¿No será que nos fijamos demasiado en ir abuscar al tesoro, cuando el tesoro lo tenemos dentro de nuestra propia casa?”. El auténtico tesoro estáen la gente que nos rodea, en el talento que tenemos, y yo puedo garantizar, porque lo he vivido, porquelo he visto, y porque lo sé, que la gestión consiste en extraer ese talento de las personas, en base a muchasde las cosas que aquí hemos dicho, que no son cosas difíciles, que son cosas que solamente dependen dealgo, de la actitud que tengamos para decidir que las ponemos en marcha.

Muchísimas gracias, de verdad que ha sido un auténtico placer estar con vosotros, y os agradezco estaatención durante este tiempo. Gracias.



D. Mario AlonsoMédico Especialista en Cirugía General

PONENCIA

La soberanía personal: la ciencia y el arte de conquistarse a uno mismo y de conectar con los demás




Ahora vamos a escuchar a Mario Alonso, especialista en muchas cosas, en cirugía y en otros ámbitos,pero en lo que realmente es especializado es en estudiar el cerebro y en todo el tema del liderazgo, deequipos humanos, de destacar rendimiento bajo presión, y creo que esta es la faceta más significativa, yla que nos puede ayudar a todos a enfocar y a gestionar un poco mejor en nuestras empresas y en nues-tras familias.

Mario, te agradezco que estés con nosotros hoy aquí, tienes la palabra.

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D. Mario AlonsoMédico especialista en Cirugía General

Gracias. Buenos días y muchísimas gracias al Instituto por la invitación,muchas gracias Fernando y gracias a Juan Roig.

Para mí es un privilegio estar con vosotros pudiendo compartir mi punto devista, ójala nos pueda servir, no solamente para liderar con más potencia ymás eficiencia nuestras empresas, sino también nuestras familias, todos esos

entornos que para nosotros son transcendentales. Es curioso, porque muchas veces cuando nos dicen quelos problemas de la empresa los dejemos en la empresa, los de casa los dejemos en casa, me parece unacosa poco clara de entender, ya que nosotros nos los llevamos puestos a todos partes, y cuando estamoscontentos, cuando estamos alegres en nuestro trabajo, esa alegría, de forma inevitable, la llevamos a casa,y cuando a veces, acumulamos ira, esa ira también la llevamos a la empresa.

Hace unos 30 años, uno de mis maestros, empezó a trabajar intentando entender por qué algunos niñosiban tan bien en la escuela, otros iban tan mal, y luego la vida demostraba que a algunos de estos niñosque habían ido tan mal, descollaban en campos extraordinarios. No hace mucho tuve la enorme fortunade ver las notas de Alberto. Alberto, el último año del colegio sacó cuatro suspensos, un 6 en física y un6 en geometría. Es curioso, porque al lado de las notas de Alberto estaba el Premio Nobel que AlbertEinstein ganó en 1921. Que este hombre ganara el Premio Nobel de Física por el efecto fotoeléctrico yle pusieran un 6 en Física y describiera la naturaleza geométrica del universo, y le pusieran un 6 enGeometría es algo sorprendente. Si tenemos en cuenta la persona que más patentes tiene en la historia,1.046, Thomas A. Edison, tuvo tres meses de colegio porque los profesores llegaron a la conclusión deque el pequeño Thomas no tenía cerebro para seguir unos estudios primarios. Tal vez el director del ins-tituto, tenía razón cuando en una ocasión dijo que genio se nace y a imbécil se llega, y cuando le pregun-taron que qué estaba en medio, dijo que el proceso educativo. Hoy Juan, en su preciosa conferencia, no hahecho más que decirnos que nos metamos dentro, que veamos lo que hay dentro, que el verdadero lide-razgo es sacar lo mejor que tenemos dentro.

Cuando Howard Gardner, trabajando sobre las distintas inteligencias describió que había siete tipos, en el99 añadió la octava, nos hizo ver que uno puede ser extraordinariamente hábil en una inteligencia, por ejem-plo, la lógica matemática, y a lo mejor no tener tan desarrolladas otras, sin embargo, hubo dos inteligenciasen las cuáles él le dio una importancia máxima. Él dijo que en el campo en el que trabajáramos en laempresa en la que estuviéramos, era vital, absolutamente crucial entrenar estos dos tipos de inteligencia,ya que el éxito en la vida, entendiendo el éxito por resultados en todos los sentidos, no sólo económicos,sino también de salud, alegría, relaciones interpersonales, prestigio, estaban tremendamente influidos porestos dos tipos de inteligencia. Uno de ellos es la inteligencia intrapersonal, la capacidad de hablarme, deuna manera tal, que saque esas potencias que tengo dentro de mi interior, y no que las bloquee. La capa-cidad de escucharme, de tal forma, que en lugar de juzgarme, me pueda observar para entender, que seacapaz de notar lo que palpita en mi interior, y no lo que parece que existe, esta es la inteligencia intra-personal, el conócete a ti mismo, del Oráculo de Delfos. Y la otra inteligencia, la inteligencia interperso-nal, entender a la otra persona, más allá de lo que me dicen sus palabras, más allá de sus actos, inten-tando comprender qué siente, qué vive, qué experimenta, porque eso es real.


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Bien, hoy vamos a ver un camino para desarrollar esas inteligencias.Yo en la Facultad de Medicina, haceya muchos años, siempre he sido un apasionado del cerebro y lo sigo siendo, había dos cosas que sabíaque no podía ponerlas en un examen, porque era cate seguro en Neuroanatomía, y en Neurofisiología. Laprimera, que las neuronas, las células nerviosas se reproducían. Bien, si yo ponía eso era un suspenso segu-ro, porque las células cerebrales no se reproducen, eso es falso. Además, me decían que el cerebro deladulto no es maleable, eso también es falso, no era maleable, en tanto se estudiara con los medios tradi-cionales para estudiarlo. Hoy tenemos cámaras ultra sofisticadas, la resonancia funcional magnética, latomografía de misión de positrones, etc., y sabemos que el cerebro del adulto se está continuamente remo-delando, que somos escultores de nuestra propia escultura. El propio D. Santiago Ramón y Cajal, al quecito porque siento pasión por su obra, que ganó el Premio Nobel en 1906, dijo que todo ser humano, sise lo propone, puede ser escultor de su propio cerebro, Cajal no hablaba metafóricamente, Cajal hablabaliteralmente, hoy sabemos que es así.

Bien, dos personas en el mundo de la literatura, que a mí me parece que tienen una visión muy profundade ciertos aspectos de la mente humana, uno es Shakespeare, y otros es Maquiavelo, el escritor del prín-cipe. Maquiavelo decía que la fortuna es árbitra de la mitad de nuestras acciones, la fortuna son las cir-cunstancias, pero nos deja gobernar la otra mitad a nosotros. Veréis, en cualquier momento pueden salircompetencias inesperadas, pueden aparecer crisis en nuestras empresas, pueden aparecer problemas en losmercados, esas son las circunstancias, y sabéis que nosotros no podemos hacer nada para evitarlo. Es comoel tiempo atmosférico, no podemos alterarlo, rechazarlo es generar una resistencia innecesaria, aceptarloes decir, bueno, si es así, para qué me voy a resistir, lo acepto porque es lo que es. Sin embargo, curiosa-mente, el ser humano, por una serie de razones, algunas de las cuales veremos, tiende a empequeñecerse enexceso ante las circunstancias adversas, su inteligencia intrapersonal, no sólo es que no la potencia, sinoque hace justo lo contrario, la bloquea. Quiero que penséis en algunos de vuestros colaboradores, en algu-nos de vuestros familiares, cuando surgen conflictos que no habéis podido resolver, y son personas que osimportan, en ese momento es cuando necesitamos desarrollar nuestra inteligencia interpersonal, la capa-cidad de comprender, qué hay en un ser humano, que muchas veces no expresa con sus palabras.

Mi experiencia es que el éxito en la vida, el 80% es el corazón que le pones. Cuando D. Santiago Ramóny Cajal ganó el Premio Nobel en 1906, algo imposible para un español, todo lo ganaban los alemanes,recordemos que a Cajal ni siquiera le quisieron dar el dinero para ir a Alemania a que mostrara sus pre-paraciones, un periodista entusiasmado le fue a preguntar que qué se sentía siendo un genio, y Cajal, quetenía un tremendo temperamento, le dijo,“le prohíbo a usted que me llame genio, porque genio se cuentancon los dedos de una mano, y yo no estoy entre ellos, yo soy un aragonés, y cuando un aragonés se deci-de a tener paciencia, que se quiten todos los alemanes”. Fijaros, como este hombre que podía haber uti-lizado “es usted un genio”, para que su ego engordara y dijera: “si, yo soy de otra naturaleza”, no per-mitió que un mensaje falso llegara, fue su corazón, su persistencia, su determinación, su ilusión, el ser ina-sequible al desaliento lo que le dio esa potencia.

Cuando a Edison, ese hombre de las 1.046 patentes, que hizo más de mil intentos registrados para labombilla incandescente, una vez le explotó la bombilla, él y otro colaborador salieron por los aires, cuan-do el colaborador se levantó totalmente frustrado, un fracaso más, Thomas Edison estaba escribiendocomo un poseso en una libreta. El colaborador le dijo: “pero Thomas, tú estas loco, nosotros a punto demorir y tú escribiendo, ¿qué escribes?”, “en algún momento puede ser importante saber cómo se haceuna explosión con una bombilla”, respondió.


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¿Veis qué diferencia?, aquel que acepta el error como la prueba inevitable de que no se puede tener éxito,y aquel que considera que el error no es más que la exigencia de probarlo de otra manera. Sabéis que laspersonas ante el primer error, el 80% no lo vuelve a intentar, porque nuestro propio intento no tiene cora-zón, no creemos en nosotros. Qué hermosura cuando uno cree en su potencial, cuando uno deja de mirarfuera, y de buscar fuera lo que siempre ha tenido dentro. Ahora vamos a iniciar un camino para entendercomo el ser humano puede limitarse a sí mismo y limitar a los demás sin darse cuenta de ello.

Hay una mentalidad que la estoy viendo con mucha frecuencia hoy en día, y tenemos que acabar entretodos con ella, no porque sea buena o mala, no es el campo de la moral, es que desde el punto de vistade la salud, es letal. Cuando nuestra mentalidad es pesimista, ya veréis los procesos mentales y corpora-les que se ponen en marcha. ¡Ojo!, una cosa es hacer un diagnóstico serio y sombrío de una situación,porque las cosas están así, y otra cosa es tomar ante ese diagnóstico una actitud apesadumbrada y nega-tiva. Yo puedo ser consciente de que hay un diagnóstico serio, como un tumor maligno, pero puedo a lavez, tener la mentalidad de que yo puedo vivir, a pesar de tener esto. La mentalidad de víctima la estoyviendo con mucha frecuencia, es un victimismo sutil, es como decir “yo, que soy tan poca cosa, yo sólouno, qué voy a hacer cuando el mundo está así”.

Bueno, dejadme que os recuerde el caso de una niña, esta niña a los 19 meses de edad se quedó ciega,muda y sorda, todos los lingüistas desistieron en enseñar a aquella especie de diablillo que les pinchabacon agujas de ganchillo, hasta que Alexandre Graham Bell sugirió que mandaran a Annie Sullivan, delInstituto para Ciegos Perkins, de Boston. Esta niña ciega, muda y sorda, en 1904 se graduó cum laude,con honores, por la Universidad de Harvard, y dijo: “no lo puedo hacer todo, pero nunca renunciaré aaquello que puedo hacer”. Esto es lo contrario a ser una víctima, y hay alguien en el mundo que tendríamás fácil actuar como víctima que la propia Helen Keller, ciega, muda y sorda, que escribió cantidad delibros preciosos.

Enjuiciador. Cuando llegamos a una empresa, a un sitio y algo no funciona, ¿quién tiene la culpa?, ¿porqué no nos planteamos qué puedo hacer para solucionarlo?, si eres parte de la queja, sé también parte dela solución, no sólo de la queja. Esto se llama responsabilidad; capacidad de dar respuesta. Cuando yo séque puedo dar respuesta, no estoy jugando el papel de una víctima, estoy jugando el papel de un prota-gonista, no lo puedo hacer todo, pero puedo hacer algo. Muchas veces, lo que nos pasa, es que como nopodemos hacerlo todo, decidimos no hacer nada.Etiquetadora. El poder de las etiquetas es difícil de describir, pero me acuerdo mucho de los experimen-tos del Dr. Rossental, demostrando que los profesores que creían que los niños eran bobos, iban todos mal.Los profesores que creían que los niños eran listos, iban todos bien, porque cuando a un niño, visto comobobo, se le caía el bolígrafo, para ellos era el signo claro, clarísimo de la torpeza, y cuado un niño vistocomo torpe, no aprendía, para qué le iban a enseñar si era torpe. Cuando un niño visto como listo noaprendía, el profesor se planteaba que era él o ella quienes no le estaban enseñando bien. Cuando a ti tetransmiten que eres valioso, que eres inteligente, que puedes, empiezas a sacar a flote todo lo grande quetienes en su interior.

Mirad, yo como médico, formado fundamentalmente en la medicina tradicional, noto el enorme vacío quehay hoy en la medicina occidental, al no entender este esquema tan obvio, tan estudiado y tan científica-mente ya probado. Una de las razones por las cuales los pacientes, los enfermos, más se quejan de sus


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cirujanos, es la pobre comunicación. ¿Creéis que todavía nos hemos planteado esto?, quien no identificaun problema, ¿cómo lo va a solucionar?. Que los pensamientos, las conversaciones, el cuerpo, la fisiologíay las emociones interactúan tremendamente, lo vamos a ver con datos que están sacados fundamental-mente de los 30 años de investigación de la Universidad de Harvard, y creo que es un buen momento parareflexionar y ser conscientes del inmenso potencial que las personas tenemos y podemos ayudar a aflorar.

La máxima autoridad en el mundo en estudios de neuroimagen es el Profesor Davidson, él y Swartz, enla Universidad de California, Los Ángeles, han observado lo siguiente: lo que tenéis delante es un cortedel cerebro humano, uno de los hemisferios, específicamente el hemisferio derecho, todos tenemos doshemisferios; el izquierdo y el derecho, es como una nuez. Las mujeres, por ejemplo, tenéis más desarro-llado el izquierdo, los hombres más desarrollado el derecho, las mujeres aprendéis un año antes a hablarque nosotros, pasáis el doble de tiempo que los hombres en los móviles, y podéis manejaros en cuatro con-versaciones, y nosotros en una y media nos hemos perdido, las mujeres soléis pensar que no hay proble-mas en una pareja cuando se habla, y los hombres pensamos que los problemas salen cuando hablas. Loshombres, por el contrario, tuvimos que saber volver a la cueva después de pegarle el bellotazo al antílo-pe, tenemos una inteligencia espacial más desarrollada; las mujeres, por ejemplo, sois más empáticas, soncapaces de captar rasgos en las caras de los demás.Yo puedo estar diciéndole algo a alguien y pensandoque soy gracioso, y una mujer decir: “cuando se dará cuenta Mario de que no está haciendo ninguna gra-cia”. Por eso somos vitales, hombres y mujeres, porque tenemos una enorme capacidad de generar siner-gias. El hombre está mucho más enfocado a objetivos y la mujer, por ejemplo, está mucho más enfocadaa la unión. Si tú pones chicos jóvenes de unos 11 años, y les dices que van a caer billetes de un dólar yque los vayan cogiendo; ves a los chicos y cogen uno, y dos, y tres, y cuatro. Pones a las chicas, y empie-zan a mirar los billetes, a ver cuál les gusta más, y de repente se descubren, dejan los billetes y se ponena hablar entre ellas. Necesitamos los dos, necesitamos el ímpetu y la unión, porque los equipos, y Juannos lo ha dicho con tremenda insistencia, y es importante que prestemos atención a sus palabras, yo desdeluego toma buena nota, los equipos que sólo están enfocados en competir, y no a estar unidos, no resis-ten en este mundo, a lo mejor en la época Taylor sí, ahora no.

Bien, qué es lo que ha podido pasar cuando entras en una mentalidad negativa y empiezas a hablartenegativamente. Imaginas que aparece un nuevo competidor, que aparece una nueva norma de regulaciónque nos hace daño. Después de shock inicial, lógico y humano, hay que tener mucho cuidado en no seguirdándole vueltas al aspecto negativo, porque cuando se han metido seres humanos como nosotros, com-pletamente conscientes, sin anestesia, sin sueros, en la cámara de resonancia magnética que permite verqué pasa en el cerebro cuando pensamos, y se les ha pedido que empiecen a pensar en algo negativo, haempezado a encenderse esa parte de la corteza cerebral. Esa es una de las partes que le quitaron a JackNicholson, en Alguien voló sobre el nido del cuco, le hicieron una lobotomía. La parte anterior a la zonaverde está encima de la órbita, encima del ojo, y es la primera zona que empieza a encenderse es decir,cuando le damos vueltas a algo negativo. Si seguimos dándole vueltas, la zona prefrontal derecha y lazona orbitofrontal empiezan a activarse. Ahora bien, quiero que os fijéis en esa parte amarilla, dondepone “anticipación de las consecuencias negativas”, corresponde al paleocortex, esa es una zona única,el lugar donde confluye el pensamiento y la emoción, lo que es etéreo del pensamiento, con lo que es físi-co de la emoción, se llama el fíngulo. Es activado por ese pensamiento negativo, y una vez activado,empiezan a ponerse en marcha una serie de mecanismos curiosos, y el primero de ellos es la activaciónde las amígdalas.


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Ahora os pido vuestra atención para lo siguiente. Las amígdalas de las que voy a hablar están en el cere-bro, porque una vez se me olvidó decirlo, y en un curso empezó a ponerse muy pálida una persona, y lepregunté que qué le pasaba, si se encontraba bien, y me dijo: “no demasiado bien, estoy empezando aentender toda mi vida, a mí me las quitaron de pequeño”. La palabra amígdala quiere decir almendra, yaquí están los núcleos del miedo. Atención, un pensamiento negativo mantenido ha tenido la potencia, porsí solo, de activar las amígdalas, los núcleos del miedo, y ¿qué pasa cuando los núcleos del miedo se acti-van? Antes de explicar qué ocurre cuando se han activado las amígdalas permitidme diferenciar entre loque es estrés y el distrés, porque hoy en día hay mucha confusión. Si veis un libro que pone: “Elimine elestrés de vuestra vida”, mi recomendación, metafóricamente hablando, es que lo queméis, porque la únicamanera de eliminar el estrés de la vida, es oler las margaritas por las raíces. No se puede vivir sin estrés.

Ahora bien, quiero que miréis, por favor, los dos picos de la izquierda, esas dos montañitas. Este es elestrés para el cual el ser humano está perfectamente dotado para hacerle frente, un pico de su vida queluego baja. ¿Os acordáis de los cuentos que nos ha contado Juan, cuando los niños estaban solos? Cuandoeste niño pequeño, Pancho, fue capaz de coger a su hermano y llevarlo, ¿por qué?, porque el ser humano,ante situaciones límite, es capaz de movilizar superpotencias. Esas superpotencias, nos permiten hacercosas que diríamos que son imposibles, es un maravilloso regalo de la naturaleza, pero lo que está vivien-do el hombre y la mujer de hoy, no es estrés, es distrés. El distrés es lo de la segunda columna, es decir,no acaba de bajar la tensión, esto se llama la carga lostática, y es la razón por la cual, a veces llegamosal verano, y estamos peor que nunca. ¿Cuál es el motivo? La carga lostática que no se le ha permitidosalir, que sale en ese momento, y nos deja hechos polvo. El organismo no está preparado para hacer fren-te al distrés pero, al estrés inicial sí.

Una vez que la amígdala se ha activado, activa esa cosa azul, lo que pone que segrega CRF, que se llamael hipotálamo. El hipotálamo tiene el tamaño de un guisante, pero no lo despreciemos, controla prácti-camente todas las hormonas del cuerpo, es el gran ejecutor. Quiero que sigáis el proceso, un solo pensa-miento mantenido de forma negativa ha sido capaz de activar las mismas hormonas que activan los depre-dadores, la diferencia es que un depredador se supone que es en un periodo corto, y lo que estamos vien-do nosotros es continuamente esta mentalidad negativa de víctima.

Bien, el hipotálamo pone en marcha una serie de hormonas y, sobre todo, pone en marcha algo que sellama la CTH, (Hormona de No Corticotropa), y el sistema nervioso simpático. Nosotros tenemos dos sis-temas nerviosos, que operan por debajo de la conciencia, el simpático y el parasimpático. Hoy haremosun pequeño ejercicio para reducir la respuesta al sistema nervioso simpático y activar el parasimpático.El sistema simpático es el de alerta, de defensa, de lucha, de protección, lo que se puso en marcha en elcuento que os ha contado Juan sobre Pancho. El parasimpático, el de la relajación, si siempre estuviéra-mos en sistema parasimpático, nos moveríamos como las babosillas, no tendríamos tono, pero el sistemanervioso simpático es el causante de muchos dolores de espalda y de cantidad de problemas digestivos.

Cuando empezamos a darle vueltas a una cosa en la cabeza, es porque ha cristalizado ya en la emisión ensangre de ACTH y la actividad del sistema nervioso simpático. El ACTH y el sistema nervioso simpáticollega encima de los riñones a las glándulas suprarrenales, y segregan adrenalina, noradrenalina y corticoi-des. La adrenalina, la noradrenalina y los corticoides son ideales cuando el estrés es brusco y baja, porquehacen varias cosas; primero favorecen el riesgo muscular, con lo cual podemos correr más rápido, favore-cen el sistema inmunitario, si en algún momento el depredador nos araña, es más difícil que tengamos una


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infección. Acordaros de que lo que estamos experimentando hoy en día no es el estrés biológicamenteprogramado para hacerle frente, es el distrés, donde nuestra cultura va más rápido que la evolución. Unavez que se segrega adrenalina, noradrenalina y corticoides en sangre, se han observado varios efectos enel cerebro

Lo primero que se ha observado es que cuando la adrenalina, la noradrenalina y sobre todo los corticoi-des están permanentemente en sangre, aunque sean cifras pequeñas, se producen varios efectos en el cere-bro, como la anulación de la perspectiva. Quiero que os acordéis cuando os quedáis bloqueados.Tenemosfalta de creatividad, no encontramos salida, ni a los problemas ni a nada, pérdida de memoria, dificultadpara aprender; leemos un informe y no se nos queda nada, no podemos mantener la concentración, etc.¿Por qué para esto? Es debido a que los corticoides, junto con un mediador que se llama el glutamato,son capaces de alterar el riego del cerebro, y toda la parte anterior.

Voy a hablar de la memoria, sé que este tema os interesa, porque es un tema que hoy en día tiene bas-tante impacto por las pérdidas de memoria que las personas estamos experimentando. Lo que veis ahí esun cerebro humano real, y lo que señalo, es el hipocampo cortado transversalmente, que como veis tieneuna forma de caballito de mar. Ese es el lugar donde se genera la memoria reciente y al cabo de unosaños eso pasa a la corteza cerebral.

Bien, hoy sabemos que cuando el distrés existe, esa tensión mantenida, los corticoides y el glutamatoempiezan a matar las neuronas, mueren y siguen muriendo. La única buena noticia es que estas neuronasse reproducen, ya veremos alguno de los sistemas.

Cuando la amígdala activa el hipotálamo y el hipotálamo las glándulas suprarrenales, quiero que veáisalgunos de los efectos que tienen lugar en el cuerpo. En primer lugar en el tubo digestivo. Hoy estamosobservando un aumento salvaje de los llamados trastornos funcionales del tubo digestivo, personas quetienen todo tipo de molestias y no se les encuentra una causa, que han sido sometidos a montones deendoscopias, tubos, etc. y que no tienen nada. Esto es de los nervios, pero claro, esa persona no reconoceningún conflicto severo en su vida, es el día a día.

Bueno, la hiperactividad del sistema nervioso simpática, que se activa desde la amígdala, produce mete-orismo, es como si fueras un globo; parece que estás embarazado o embarazada y no lo entiendes, es muydesagradable. Reflujo gastrosofágico, es esa especie de ascensor que te sube y baja por el esófago, y teestás acordando del foie que te comiste anoche. Bien, dispepsias, digestiones pesadas, colon irritable, úlce-ras grastoduedenales, y aumento de la producción del colesterol, tienen una relación directa con el dis-trés. El mantenimiento de esas hormonas en la sangre, es lo que genera elevación de la tensión arterial.Después haremos el ejercicio de Benson, es cardiólogo y empezó a interesarse en estos temas a raíz deque no era capaz de controlar algunas tensiones arteriales. Como la hipercoagulabilidad en sangre, favo-reciendo la aparición de trombosis, aumento de triglicéridos, diabetes tipo 2 y arterosclerosis, es decir, lasensación de que yo no puedo influir en lo que sucede, y que sólo tenga que esperar pacientemente, gene-ra esta sensación de no ser capaz.

Es curioso porque el Dr. Brown, una de las mayores autoridades en el mundo en esto, está demostrandoque muchos dolores de espalda son ira acumulada y está librando de cantidad de cirugías traumatológi-cas a base de poder expresar la ira.


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Bien, ahora está muy de moda, todo el tema de las viriasis y las gripes, etc. Nosotros tenemos un siste-ma llamado inmunitario, nos protege, es un ejército brillante, lleno de rambos dispuestos a cargarse a bac-terias, virus y tumores. Cuando mantenemos esa tensión durante el tiempo, los corticoides, favorecen queeste sistema inmunitario funcione.

Os voy a dar algunos datos, el primero me lo mandó el profesor Levi, es catedrático de Karolinska, y dePsicología Social. En el año 2003 se gastaron, aproximadamente, 20.000 millones de euros en paliar losefectos del distrés, en consultas a psicólogos, a psiquiatras, bajas laborales, baja productividad, etc. El60%-90% de las consultas a médicos generales, en el mundo occidentializado, tiene relación con elestrés.Tenemos medicaciones fantásticas para reducir muchos de los problemas, y además de esas modi-ficaciones, necesitamos aprender a reducir esa tensión que vivimos en el día, fruto de pensar que no pode-mos influir. En el año 2020, si no cambiamos la depresión será la enfermedad más frecuente, y su causaes la ansiedad mantenida.

Ahora bien, este es un mensaje a cada uno de nosotros, en el mundo de la inteligencia intrapersonal, enel dominio de uno mismo. Necesitamos aprender a hablarnos con más cariño, necesitamos aprender a apo-yarnos más cuando tenemos que apoyarnos, y ser firmes cuando hay que serlo. La compasión quiere decir:conectar, y pasión, sufrimiento, conectar con nuestro sufrimiento. Eso es entendernos, y cuando cometa-mos un fracaso, y todo no sea perfecto, en lugar de coger el cilicio y atizarnos, digamos: “a lo mejor, loque tengo que hacer no es pasar del negro al blanco, sino empezar a gestionar mejor los grises”. A lomejor el estándar no es la perfección, porque resulta ser el estándar más absurdo, ya que es inalcanza-ble, sino hacer mi gris cada día menos gris y más blanco. Si sólo nos apoyáramos un poco más, si creyé-ramos un poco más en nuestro potencial, si miráramos un poquito más dentro, afloraríamos eso que siem-pre ha estado esperando que lo descubriéramos.

El corazón en el cerebro está representado por el sistema línvico, o cerebro emocional que tiene tantapotencia que es capaz de bloquear áreas enteras del cerebro, por eso, una persona emocionalmente blo-queada desde el punto de vista del pensamiento, está anulada. Que seamos capaces de reconocer estosestados en nosotros, llamados actualmente, estados tóxicos: la frustración, el rencor, la ira, que va contrala persona, la rabia, que va contra el hecho, el resentimiento, la preocupación, etc, activan el sistema ner-vioso simpático, tienen esa capacidad.

Ahora vamos a hablar del mundo de las personas. Hay una estructura, que se llama la caja, que son cosasque hemos aprendido, que alteran profundamente nuestra expresión. En una ocasión, dando un curso deliderazgo para un hospital, en nuestro país, estaba la junta de gobierno y, como a veces, dando estas char-las, se tocan, se mueven teclas de nuestro interior. A veces, algunas de ellas pueden doler, y en un momen-to determinado, una le debió doler bastante a una persona, y arremetió verbalmente contra mí. Me pillóen un momento de equilibrio, no siempre estoy así, y entonces lo vi como un punto de vista, y le respondícomo aquel que tiene un punto de vista. Lo curioso es que se quedó completamente callado, como desco-locado, la gente se quedó incómoda, el curso siguió, y al cabo de un rato él empezó a dar ideas de cómomejorar el hospital. Lo que dijo este hombre fue mejor que todo lo que yo había dicho. Cuando acabó elcurso, el director general, se me acercó para decirme lo mucho que le había gustado el curso. Me dijo queno sabía cómo le había contestado al médico porque no veía nada especial.“Tú sabes que yo soy el direc-tor general, y él es uno de los directores, conmigo hace lo mismo en las reuniones, y le he echado de todas.Hoy me he dado cuenta de lo que he perdido”, afirmó.


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Este hombre tendría sus emociones, probablemente la frustración de que alguien escuchara sus peticio-nes. ¿Creéis que el filtro hizo fácil que llegara a mí ese mensaje?, por eso este tipo de conversación tieneun nombre muy duro, se llama conversación suicida. Tenemos que ver más allá de las emociones, de lasnecesidades y las peticiones.

En el estudio más largo que conozco, se intentó investigar cuál era el trasfondo fundamental del distrés,por qué ese distrés era tan elevado. La conclusión fue la pobre comunicación entre las personas, causan-te de todo tipo de supuestos malentendidos, etc. Dean Normeys, es el jefe de investigación del HospitalSan Francisco, tiene un programa especial para gente que ha tenido patologías cardiacas y ha demos-trado con sistemas muy sofisticados y estadísticas e investigaciones, que cuando nos sentimos aislados,multiplicamos por cinco nuestras posibilidades de enfermar. A todos los hombres que estáis, os pido quenos volvamos hacia las mujeres, porque cuando una mujer tiene un problema, lo habitual es que busquea alguien de confianza y se lo cuente, con lo cual el problema baja, pero los hombres hemos sido adies-trados en que el problema nos lo tenemos que comer solitos, porque si no, somos vulnerables. Esto es unaestupidez, porque si el área prefrontal no tiene sangre, por ese elevado nivel de tensión, cómo vamos aresolver con un pensamiento claro.

Antes de pasar al espacio de escucha, vamos a hacer unos ejercicios más bonitos que yo conozco, paramejorar la escucha. Yo lo aprendí del Doctor Benson, os lo contaré brevemente con su historia. El Dr.Benson, es un cardiólogo, que hace muchos años, más de 30, no sabía cómo controlar ciertas tensionesarteriales. A pesar de las medicaciones, los enfermos seguían teniendo sus hipertensiones, algunas muypeligrosas, y por casualidad cayó en sus manos un libro, de una valiente mujer norteamericana, quehaciéndose pasar por monja tibetana, se coló en el Tibet, antes de que los Lamas en 1959 tuvieran queir al norte de la India por la invasión China. Allí pudo ver lo que ocurría, cuando los monjes entraban enmeditación, y lo describió. Benson pudo comprobar que lo que esta mujer describía era la activación delsistema nervioso parasimpático, y la desactivación del simpático, algo que la ciencia médica tradicionaldecía que no era posible. Entonces, entró en contacto con el decimocuarto Dalai Lama, que es el que estáactualmente, y tras un año de negociaciones, el Dalai Lama le autorizó para viajar allí y hacer registrosde los monjes con tecnología moderna. Necesitaba ese permiso porque, entre otras cosas, tenía que colo-car a los monjes termómetros anales. Bien, consiguió la mejor beca que existe en el Instituto de SaludAmericana, viajó allí y pudo testificar que esta gente sabe perfectamente cómo desactivar el sistema ner-vioso simpático. De ahí, creó algo muy sencillo que se enseña en la Universidad de Columbia, en cantidadde hospitales, y en aproximadamente, el 60% de las facultades de medicina norteamericanas. Se llamala respuesta a la relajación de Benson, y la vamos a hacer porque es uno de los sistemas más fáciles queconozco, y ha sido estudiado durante 30 años.

Las indicaciones son muy sencillas, va a durar unos cinco o seis minutos, sólo hay una cosa que es muyimportante hacer no se pueden tener ni caramelos ni chicles en la boca, porque es como cuando nos vamosa dormir. Os voy a pedir que pongáis la espalda completamente recta en vuestro respaldo y las manos envuestros muslos, sobre todo, el que haya quedado muy bien situado que no las ponga en los de vecino. Larespiración es con la nariz, los móviles, por favor apagadlos, la respiración es con la nariz y no se tratade analizar el ejercicio, sino de llevar nuestra atención solamente a la respiración primero y al cuerpo.

Empezamos. Cerramos los ojos, y vamos a dejar que cualquier tensión innecesaria que se haya acumula-do durante el día, se vaya evaporando. Dejamos que el cuerpo vaya recuperando su vitalidad y su energía


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originales, y llevamos nuestra atención a la respiración, sencillamente notando nuestra respiración. Amedida que vamos respirando, la sensación de relajación se va haciendo más agradable y más conforta-ble, y empezamos a entrar en un contacto profundo y agradable con nuestro cuerpo. Prestamos atencióna las sensaciones de nuestros pies, sensaciones de nuestras piernas y de nuestras rodillas, sensaciones denuestros muslos y de nuestras caderas, y vamos notando como en la espalda, de abajo a arriba, va per-diendo toda su tensión, y aunque se mantiene erguida, es una espalda sin tensión, como un junco, flexibley elástico. Cualquier tensión en la espalda, o en el cuello, va desapareciendo, va mejorándose. Ahora pres-tamos atención a nuestras manos, y a los dedos de nuestras manos, a nuestros antebrazos y nuestroscodos, a los brazos y a los hombros, sentimos nuestra frente profundamente relajada, nuestros párpadossin ninguna tensión, nuestra mandíbula floja y relajada. En el interior de nuestra boca notamos la pre-sencia de una saliva dulce y agradable, y nos quedamos durante unos instantes experimentando esta sen-sación de serenidad, de paz y de tranquilidad. En breves momentos, volveremos al nivel de consciencia delque partimos y, para ello, cada uno va a coger, una dos o tres respiraciones profundas, y poquito a poco,con suavidad, va abriendo los ojos.

Ya podemos quitar la música, muchas gracias. Lo que hemos hecho es un cambio de ondas cerebrales,hemos pasado de ritmo beta, que es muy típico de la hiperactividad simpática, a un ritmo alfa. El ritmoalfa es un ritmo parasimpático, tremendamente recuperador, han sido cinco minutos, y ahora mismo, por-que estamos en un sitio maravilloso, pero si se hubiera hecho después de un episodio de tensión, observa-ríamos absolutamente sorprendidos, un cambio completo de las hormonas. Vale mucho la pena leer lostrabajos de Benson, que están actualmente a nivel del óxido nítrico, es una molécula excepcional.

Bien, entonces, estas son las cosas que podemos hacer. Otra de las cosas que os recomiendo muy vivamen-te, sobre todo porque, si bien aquí, la media es muy joven, tenemos que tener en cuenta lo siguiente, hoy endía, el sedentarismo es uno de los peores hábitos que existen, si queremos reducir la muerte prematura, hayestudios clarísimos y sostenidos de que el hacer ejercicio físico media hora, diez minutos por la mañana,diez por la tarde, diez por la noche, como andar rápido, subir escaleras, etc., tiene la capacidad por sí solode bajar claramente la muerte prematura, es una muerte antes de una edad avanzada, y además favoreceel desarrollo de la memoria. Los estudios I. Salk, en La Joya (San Diego), el más avanzado del mundo eneste campo, demuestran que el ejercicio físico de por sí, al bajar los corticoides y el glutamato, mejora elaprendizaje y la memoria. Es una buena invitación a que nos metamos en el ejercicio físico.

Vamos a hablar de la escucha porque es como la visión, algo que se ha manoseado tanto que ha perdidosu encanto. Es una competencia como el esquiar, como el nadar, no nacemos sabiendo escuchar.Ya sabéisque hay dos tipos de escucha, la escucha del niño, que es una escucha interesada, por eso aprende tandeprisa, y la escucha del adulto, que es una escucha educada.

Ahora, para escuchar es muy importante desarrollar algo. Os acordáis cuando Juan nos decía esta maña-na, el liderazgo basado en el servicio, para servir hay que tener un punto de humildad. Un punto de humil-dad no quiere decir ni sometimiento ni molestia, quiere decir, reconocer qué cosas se nos pueden escapar.Yo tuve un catedrático, en una época que pasé fuera, que me marcó mucho en mi vida. Éste, siendo cate-drático de una universidad muy prestigiosa, me pedía opinión ante los pacientes. Yo estaba, jerárquica-mente, a gran distancia de él, porque tenía la humildad de reconocer que dos ven más que uno y porquesabía que lo más importante no era sostener los egos, sino sostener al paciente. Entonces, ¿escuchamosdesde la humildad? o ¿defendemos desde el ego? Os voy a poner un ejercicio muy sencillo. Imaginaros que


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sobre un asunto determinado de vuestras empresas, vosotros veis con claridad meridiana que es un trián-gulo, por poner una analogía. Tiene tres ángulos, tiene tres lados, y resulta que uno de nuestros colabo-radores, tal vez un hijo, un familiar, quien sea, curiosamente tiene una visión totalmente distinta, dice quees rectángulo. Claro, nosotros miramos y lo que vemos es un triángulo, y él dice que es un rectángulo,quiero que os pongáis en la situación. Primero le decís, no, es un triángulo, y por si es uno de los estiloscerebrales más visuales, se lo voy a decir: “es un tri-án-gu-lo”, y él dice, “no, es un rec-tán-gu-lo”. Mire,esto ya no es un tema de comprensión, esto es un tema de mala leche. Bien, en el momento en que hayaun tema emocional, ¿qué hacemos? Para que yo tenga razón el otro ha de estar equivocado. El ser huma-no se muere, y hablo literalmente, por tener la razón. Por cómo está construida su mente, y sobre todouna parte de ella, sólo tiene acceso a un punto de vista, pero tenemos la ilusión, la alucinación de que lovemos todo.

La empatía es entender las emociones, las necesidades especiales de la otra persona siendo capaces dever más allá de lo que dice, o de lo que hace. Os voy a decir que la única manera de que haya una verda-dera escucha, es que la otra persona se dé cuenta de que me puede decir hasta lo que no me gusta oír,porque si sólo quiero escuchar lo que me gusta oír, no es escucha. Todos tenemos emociones que hemosaprendido a no expresar, siempre será nuestro punto de vista, lo importante es que generemos un espaciopara que se expresen. No hace mucho, un hijo mío me decía: “papá, no sé qué pasa, no me puedo con-centrar”. Claro, cuando sabes un poco de cerebro, dices: “pues claro, el área prefrontal no tiene sangre,hay tensión”, dice: “no sé que me pasa”. Entonces empezamos a hablar, y yo como padre, le digo la solu-ción, aunque no es ayudarle a que crezca su autoestima, sino es ayudarle a que la encuentre. Bueno, alfinal resultó que había habido un incidente con una profesora que le había llenado de tensión. Cuando élpudo expresar su emoción, y sintió que la podía expresar, aunque fuera ira, automáticamente su sistemanervioso simpático se calmó, y empezó a estudiar y empezó a aprender. Esto es un entrenamiento, y yo lohago algunas veces mejor, otras peor, lo importante es que sepamos que nos estamos entrenando, que sonlos grises.

¿Por qué es tan importante la escucha? Porque el pegamento que une los equipos es la confianza, y yonunca voy a confiar en una persona que siento que no me escucha. Una de las necesidades fundamenta-les del ser humano, es sentirse comprendido. El deseo fundamental del ser humano, es que se le dé larazón. Dos personas pueden no estar de acuerdo, pero si se intentan comprender pueden ir a cualquierparte juntos, si no se intentan comprender, no pueden ir a ningún sitio.

Cuando juntamos el corazón y la mente, es que estamos centrados en los demás. Acordémonos tambiéndel mensaje de Juan hoy: “yo soy parte del problema, que gran noticia, porque entonces soy parte de lasolución”. Muchos de los problemas que estamos intentando solucionar los he causado yo en primer lugar.Es una magnífica noticia, porque si soy parte del problema, soy parte de la solución.

Ahora hablemos de lenguaje positivo. Hay estudios muy bonitos de Harvard, que cuando pones palabrasnegativas, se segregan automáticamente corticoides. Curioso, y luego nos dicen que las palabras se laslleva el viento. Extraordinario. Me doy permiso para equivocarme, sólo los valientes se equivocan, la gentevaliente no es que no tenga miedo, es que no deja que el miedo le pare. Cuando sintáis el miedo, no os cre-áis lo que el miedo os dice, estáis tocando las paredes de vuestro crecimiento, en ese momento se estáponiendo a prueba vuestra bravura, no dejéis que en algo que os importe, el miedo os eche para atrás.


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También hay que prestar atención al sueño, salvo excepciones poco frecuentes de encontrar, todos necesitamosdormir entre siete y ocho horas, porque si no hay una activación permanente del sistema nervioso simpático.

Una empresa es una serie de personas, que van en la dirección que se marca desde el comité de dirección,pero a lo mejor ellos no están poniendo toda su pasión, su alegría, toda su ilusión. Cuando un haz de foto-nes se dirigen todos en la misma dirección, se hacen coherentes, aparece una nueva posibilidad, es un rayoláser capaz de perforar una plancha de acero. Creamos realmente que esta potencialidad existe, esto no esel mundo de lo razonable, este el es mundo de la fe, del creer sin ver. Santo Tomás decía: “nunca creeréhasta que no vea” y San Agustín, gran filósofo, le dijo tiempo después: “nunca verás si antes no crees”.

Bueno, voy a terminar con una historia que a mí me impactó mucho, por si os puede ayudar. Me la contóuna profesora de los indios navajo de Nuevo Méjico, y es la filosofía central de la tribu. Los navajos sonun pueblo muy estudiado por la medicina, porque el chamanismo que ellos utilizan es espectacular. Elloshablan de dos animales: el águila y el lobo, y dicen: “dentro de mí está teniendo lugar una terrible bata-lla, por un lado está el águila majestuosa, cuyas acciones están llenas de verdad, de bondad y de belleza.Pero dentro de mí, también vive un terrible lobo, él representa lo peor que hay en mí, se sustenta sobremis propias caídas y justifica su presencia diciendo, que él también es parte de mí. ¿Quién ganará estagran batalla? aquél a quien yo, cada día, alimente”.

Muchas gracias.




D. Iván LansbergSocio-Director Lansberg, Gersick & Asociados

Moderador


PONENCIA

El gobierno de la empresa familiar: modelo latino anglosajón




Buenos días.

Ahora yo actúo como moderador, y tengo un problema que me podría estre-sar, lo cual nos acaban de decir que es muy malo para la salud, porque paramí es totalmente imposible ser objetivo si tengo que presentar al ProfesorIván Lansberg, porque ha sido una persona importantísima para mi familia

durante los últimos diez años. El día que se haga el club de fans del Sr. Lansberg, yo me postulo para pre-sidente, entonces ustedes comprenderán que no voy a ser muy objetivo.Tampoco voy a leer toda esta pági-na que tengo sobre la historia y todo lo que ha hecho profesionalmente el Profesor Lansberg, porquemuchos de ustedes ya le conocen, y yo quisiera resumirlo en una sola cosa. De las tres o cuatro personasmás importantes en el mundo académico y de consultoría de la empresa familiar, uno de ellos es IvánLansberg aquí presente.

Escuchémosle con atención, siempre dice cosas interesantísimas, y sobre todo, lo que les pido, es que luegotengamos muchas preguntas y que haya un intercambio de opiniones.

Gracias.

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D. Iván LansbergSocio-Director Lansberg, Gersick & Asociates

Muchísimas gracias Antonio, gracias a todos ustedes por la oportunidad deestar con ustedes, y al Instituto, por supuesto, por crear esta oportunidad paraaprender de todos y en este lugar tan espléndido.

El tema que se me ha pedido compartir con ustedes hoy, es el fruto de unareflexión sobre mis experiencias en España, donde llevo trabajando ya

unos 20 años, con una diversidad de familias en diferentes partes de España. Es un tema casi de índo-le antropológico, en el siguiente sentido. Cuando yo empecé a trabajar en España, hace como veinteaños atrás, venía armado de una serie de conceptos que fueron desarrollados en América, pero fue-ron desarrollados en América, paradójicamente, después de una reflexión sobre lo que muchas empre-sas en Europa hacían, aunque no contaban. ¿Qué quiero decir con esto?, cuando empezó el campo dela empresa familiar, muchos de nosotros, académicos que estábamos empezando en este campo, vini-mos a Europa y empezamos a hablar con familias que tenían ya muchas generaciones en el tema dela continuidad del negocio familiar. Lo que aprendimos de esa reflexión, nos lo llevamos a América,lo escribimos, y después lo trajimos de vuelta a Europa, entonces muchos de estos conceptos fueronquizás, importados de Europa a América, reciclados en América, y luego importados de América deregreso a Europa.

Cuando yo empecé a trabajar en España, llegué con estos conceptos muy frescos, obviamente, traté y sigotratando de incrementarlos, y con el traspaso del tiempo me he dado cada vez más cuenta de lo que esobvio, que es el profundo impacto que la cultura tiene en la asimilación de estos conceptos.

En las dos presentaciones que tuvimos esta mañana, yo creo que aludieron, en una serie de oportunida-des, a muchos de los temas que voy a tocar hoy, y uno de los mensajes fundamentales que tengo que com-partir con ustedes es la idea de la crítica importancia del proceso de gobierno, y ya explicaré exactamentequé quiero decir con esto. Esta mañana hubo un par de puntos que se tocaron rápidamente, pero yo creoque van al corazón de esta idea, y es una idea que me ha pasado con muchas familias, que a pesar de quelas he predicado ya por muchos años y a familias muy inteligentes, y muy competentes, de repente huboun candidato en una reunión que me dice:“por fin entiendo qué es lo que quieres decir con estos tres cír-culos”, y son, en esencia, dos temas que se tocaron esta mañana.

No sé si se acordarán del tema del triángulo y el rectángulo. El tema de los tres círculos va con relaciónal de los triángulos y los rectángulos, es decir, personas que están paradas en un territorio, y hablan conpersonas que están en el medio de los tres círculos. Unos ven triángulos y otros rectángulos, y muchas delas frustraciones que tienen en la gestión de la empresa familiar emanan del territorio donde cada unoestá parado. Es diferencia de perspectiva lo que hace que el diálogo sea absolutamente fundamental, yque este vaya al corazón del tema del proceso.

Hay otro tema del que se habló esta mañana, era la gestión de los grises, me encantó esa frase. No sepueden gestionar esta diversidad de perspectivas que de los tres círculos sin tener cada vez más capaci-dad de aprender a apreciar y a gestionar grises.


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Estos tres círculos, como lo hemos hablado en mil oportunidades, evolucionan, y una de las maneras máscontundentes de cómo lo hacen, es viendo la manera en que se concentra o fragmenta la propiedad.Tenemos como tres puntos básicos las empresas de un solo propietario, las empresas de hermanos y lasempresas de primos dependiendo de cómo esté concentrada o fragmentada la propiedad, la dinámica delgrupo cambia de una manera bastante sistemática y predecible.

Hay en la primera generación, o en la generación del fundador, una bifurcación crítica, con dos caminos.Uno es el camino de la simplicidad, reciclar el esquema de un solo dueño, lo cual, muchísimas empresashan hecho por generaciones. ¿Qué quiere decir eso?, no que se va a desheredar a los otros hijos, pero síque los reciben otros activos, como por ejemplo bienes. Hay ejemplos en Europa de empresas que hanperdurado por muchísimas generaciones, por ejemplo, la familia Bereta, que hace las armas, creo que soncuatro o cinco generaciones reciclando el modelo de un solo propietario.

Por otra parte está el camino de lo que yo llamo la complejidad. Es el camino de agarrar el patrimonioaccionarial de la empresa, repartirlo entre un grupo de hermanos, más o menos por igual, y luego, que loshermanos, a su vez, repartan ese patrimonio entre sus hijos, es decir, entre los nietos y biznietos de losfundadores. En España muchísimas empresas que me he encontrado prefieren lanzarse por el camino dela complejidad. Las razones que me cuentan muchos de ustedes son bastante básicas. En primer lugar, lamayor parte de la riqueza, de la fortuna, del patrimonio económico de muchas de sus familias, están con-centrados lo que hace que la empresa sea difícilmente divisible. De esta manera, si uno le quiere dar laempresa a un hijo, no tiene suficiente patrimonio para compensar al resto de su portafolios.También hayuna economía de escala que concentra el patrimonio en un mundo globalizado donde el tamaño cuenta yhace diferencia. El fragmentar la empresa familiar y dar a cada quien un pedacito, o repartir activos aotros miembros de la familia que no estén concentrados en la empresa merma.

Ahora en China con la tradición de Confucio, enfatiza la idea de que cada hijo debe tener su propio patri-monio independiente. Por tanto, hay empresas enormes que en un mundo globalizado se ven, por razonesfamiliares, con el dilema de mantenerla única, y lanzarse por el camino de la complejidad, o hacer lo que hanhecho los chinos por milenios, dividir las empresas, y lanzar pequeñas empresas con los hijos como dueños.Ahora en España, la búsqueda de la economía de escala y el deseo de heredar de los hijos por igual, estánmuy arraigados a la cultura hispana en general, para evitar los posibles celos, las envidias, o los resenti-mientos que vendrían con una repartición de herencia que no fuera igualitaria. Estas son algunas de lasrazones que muchos de ustedes me han dicho a lo largo de los años, y por las que se da esa complejidad.

Uno de los problemas que veo que está evolucionando rápidamente, gracias a muchas de las intervencio-nes del Instituto, es que aún hoy por hoy, esta bifurcación, esta tendencia a irse por la complejidad no sehace de una manera dialogada, pues se asume que los seniors, los mayores, tienen el derecho de decidirqué se va a hacer con ella, y normalmente los mayores deciden dividirla. Pocas veces lo hacen a través deun proceso dialogado con sus hijos, donde participen en saber por qué vamos a ser socios en una empre-sa familiar en un futuro. De nuevo me atrevería a decir, que mucho de lo que el Instituto ha tratado desembrar, es la concienciación de que ese diálogo es indispensable cuando uno llega a esa bifurcación enel camino.

Los que hemos estudiado las empresas familiares, sabemos que hay una serie de ingredientes fundamen-tales que hacen sostenible el proyecto de una empresa familiar compleja, y mucho de ello se ha hablado


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aquí, empezando por la idea de una visión clara y de una visión compartida. Pero no se trata solamentede entusiasmar a los accionistas y comprometerlos con el proyecto, también hay que canalizar esa moti-vación, a través de unas estructuras, los consejos de administración, los consejos de familia, las juntas deaccionistas, los consejos de las fundaciones familiares, etc., son todos parte de esa arquitectura que formala estructura de una empresa familiar.También, como ya he dicho anteriormente, no sólo se requiere visióny estructura, también se requiere un proceso, es decir, cada familia que se lanza por el camino de la com-plejidad está anotándose un proyecto de diálogo, se está anotando a un proyecto de gestionar grises, a unproyecto de comunicación que hace la colaboración posible. Entonces, no se trata solamente de visión sinode abordar con seriedad, con fundamento y con compromiso, el proyecto de la comunicación y el diálogo,porque la estructura sin el proceso no camina. Una familia puede hacer un trabajo de arquitectura excep-cional como contratar a los mejores consultores para que les hagan un protocolo, pero si la familia, a suvez, no se compromete con aprender a dialogar, aprender a gestionar los conflictos, aprender a gestionarlos grises, la estructura y el protocolo no caminan. Lo que siento es que muchas familias en España, optanpor lo primero, pero no por lo segundo, o por lo menos, no lo asumen con igual grado de seriedad. El diá-logo, el proceso de comunicación, y en concreto, esa parte es lo que hace que el proyecto funcione o no.

También está la capacitación continua, y aquí recalco de nuevo que el instituto, a través de todos susesfuerzos de cátedra, de congresos como este, está a la vanguardia de lo que se está haciendo en educa-ción, en capacitación de los empresarios familiares, de futuros y presentes accionistas.

De nuevo repito que ustedes son la excepción porque están aquí, el problema no son ustedes, sino los queno llegan a este tipo de eventos, porque tratan de implementar estos conceptos sin tener en sus mentes elsoftware; es decir, sin tener en sus mentes la programación necesaria para poder gestionar estos concep-tos eficazmente.

Finalmente, hay un ingrediente que es el liderazgo descentralizado, dispuesto a someterse a un esquemade autoridad institucional y compartida, a una gestión transparente, y a un proceso de rendición de cuen-tas. Pero hoy me quería centrar en dos elementos que son el tema del proceso y del liderazgo. De nuevo,mi supuesto de fondo es que el proceso y la estructura son ingredientes necesarios donde uno sin el otrono es suficiente. En España, la gente para muy rápido al tema de la estructura y, de nuevo, desatiende ono le pone suficiente énfasis al proceso.

Tengo la oportunidad de dar clases en Chicago, y hay un personaje muy pintoresco de allí, que es AlCapone, y tiene esta frase: “se puede ir más lejos con una sonrisa y una pistola, que sólo con una son-risa”, y yo comparto esa filosofía. La pistola es la propiedad, y la sonrisa es el proceso, metafórica-mente hablando, pero, con el paso del tiempo, la pistola se va achicando y la sonrisa tiene que ir cre-ciendo. Si vemos las etapas de desarrollo de una empresa familiar, en la primera etapa, el dueño tieneuna pistola enorme y no necesita mucha sonrisa. Cuando uno llega a la etapa de los hermanos, ya aquíla pistola se ha dividido, ya hay dos, tres, cuatro o cinco hermanos, cada uno con una pistolita enton-ces la necesidad de poder gestionar, requiere una sonrisa. Cuando se llegue al final en la etapa la delos primos, y la propiedad se ha fragmentado, habrá cuarenta primos cada uno con una mini pistola,entonces nadie le podrá ya imponer su voluntad a los demás por la fuerza, lo que hace que la capaci-dad de poder gestionar una empresa de una manera ordenada, porque iría cada vez más, de un ingre-diente de proceso social. La frustración más grande que yo veo en muchas empresas de primos aquí enEspaña, es que no tienen un “Cid Campeador” que va a emerger de las masas para poder mover a los


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400 accionistas en una sola dirección, lo que implica que los 400 accionistas, se van a tener que ponerde acuerdo para poder coordinar sus actividades y eso, de nuevo, siempre termina en la importancia deun proceso que engendre colaboración entre sus accionistas. Es la gestión de ese proceso lo que haceque el proyecto marche o no.

Viendo España, desde lejos y si uno sigue los últimos 40 años de su historia, es admirable lo que ustedeshan hecho. O sea, que España, después de Franco, haya creado el sistema pluralista que existe hoy porhoy, es un logro excepcional. Económicamente, han visto el fruto de esa gestión, a pesar del desgaste polí-tico. Me pregunto cuando hablo con mis colegas españoles, por qué y qué hizo España para poder lograreste increíble experimento de democracia, y muchos me dicen que hay una serie de factores que han con-tribuido a que esto se haya dado por ejemplo, la memoria terrible del caos de la Guerra Civil ha hechoque España se tome en serio el proyecto. Por ejemplo, me dicen que el contexto democrático europeo yla integración de España al proyecto europeo, también ha facilitado que España dé los pasos que ha dadoa nivel democrático, lo digo por lo siguiente. La convicción de que la democracia es útil y da frutos toda-vía no ha penetrado muy a fondo es decir, muchos de ustedes siguen enamorados del “Cid Campeador”,que va a ser quien los va a proteger. Creo que es una falacia, es decir, los que se anoten por el camino dela complejidad, tienen que entender que no van a venir muchos “Cid Campeadores” a salvarlos, que lafragmentación es real, y que la fragmentación requiere un proceso que conlleve la colaboración. Estotiene, consecuencias importantes, dilemas que yo he vivido muy de cerca, con muchas familias aquí enEspaña, y que se ven día a día. En España el tema del protocolo ha adquirido más importancia, a mí jui-cio, porque al español en particular, le da cierto confort que las normas estén escritas y legalizadas, enparte, porque le tememos al caos de unas normas ambiguas.

Quería resaltar también, cuáles son los supuestos culturales de los esquemas que trajimos los que estuvi-mos involucrados en este campo originalmente. Primero, el esquema de la separación de la propiedad degobierno y la gestión. Es un esquema que está al fondo de las arquitecturas de gobierno que hemos tra-tado de importar al mundo latino.

Por otro lado, el concepto de la “inevitabilidad”, no sé si esa palabra existe o no, me lo perdonan si noexiste. Cuando ustedes se apuntan en un proyecto de continuidad, se están apuntando a un proyecto degestión, de conflicto, y yo siento que en el mundo latino, el reconocer que el conflicto es parte del día adía no nos viene fácil, lo que nos viene más fácil es tratar de evitarlo. Lo que tenemos que hacer es abor-darlo de una manera constructiva, que provea soluciones que sean perdurables en el tiempo; es decir, noscuesta abordar los conflictos, de una forma que no perturbe demasiado a los participantes del grupo, por-que la intervención más común es suprimir una de esas voces y pretender que no existe, y esa, al hacerlo,nos cuesta más tarde porque fragmenta la cooperación.

El concepto de que el empresario familiar es un custodio temporal y su misión es pasarle el patrimonioque ha heredado, a su heredero, es un concepto algo anglosajón. En la cultura latina, el dueño es el dueño.

Las arquitecturas que hemos importado, desde el consejo de administración, del consejo de familia, de juntade accionistas, tienen como supuesto que la gente, los participantes, van a tener fe en el sistema en sí, perolo que yo veo en España es que es el vínculo personal afectivo es decir, yo quiero a este hombre por quiénes, y no por lo que él representa. El vínculo de liderazgo es un vínculo personal, informal, eso es lo que alfinal del día cuenta más.


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Otro supuesto base que engloba el concepto del liderazgo compartido, son los presidentes de la junta deaccionistas, los presidentes de los consejos de administración, los presidentes del consejo de familia, y elconsejero delegado, en conjunto. Proveen la dirección que da a “contability”, que por cierto, es otra pala-bra que no tiene buena traducción en castellano, y controla el sistema. Quiero decir con esto que el con-cepto de un liderazgo compartido entre varios personajes en el mundo latino huele mal porque queremosun líder más, un “Cid Campeador”.

Un par más y sigo. Estos conceptos que traemos de fuera, también tienen el supuesto de lo que yo llamo“chance and balanced”, concepto originalmente grecorromano, donde no se debe conceder autoridadabsoluta a nadie, no hay un soberano supremo. Cuando la autoridad está dividida entre el consejo deadministración, entre el consejero delegado, el consejo de familia, y la junta de accionistas, se convierteen una cosa difícil de gestionar, pero eso es un supuesto que nosotros traemos precisamente porque no sele da la autoridad total a nadie.

También tenemos otro que importamos que es la idea de rendir cuentas, lo que llamamos en América,“uncountability”, no tiene buena traducción porque el concepto latino evade el concepto de personal“uncountability”, o sea, el rendir cuentas, que asume que hay otro personaje al que uno le está rindiendocuentas, y que es obligación del cargo, pero evade el concepto de rendirse cuentas a sí mismo por la ges-tión que uno mismo ha hecho.

El concepto de la representatividad de múltiples stakeholders, es decir, que hay una correlación entre loque la cultura siente, lo que la cultura vive, y el lenguaje que utiliza. El concepto de stakeholders es unconcepto en el que hay diferentes grupos entorno a una empresa familiar cuyas vidas van a ser tocadas siel proyecto no va, los accionistas, la familia, los empleados, el cliente, los proveedores, los inversionistasexternos, etc, y el concepto del gobierno, tiene como supuesto el hecho de que hay que gestionar ese aba-nico de diferentes perspectivas, de diferentes grupos, cada uno con sus agendas.

Otro concepto básico, la idea de que nadie es jefe de por vida, sino que hay un periodo de mando, y al finalde ese periodo, el que manda se retira y otro toma las riendas. En cuanto a la confianza del criterio delexterno han avanzado enormemente muchas de las empresas de España, pero el concepto del consejeroexterno independiente, todavía se ve con un cierto grado de desconfianza. Lo más importante que tiene,es precisamente su externabilidad, el hecho de que viene de fuera y no está empapado de todos los supues-tos que la familia, los ejecutivos de esa empresa tienen por dentro.

Finalmente, el concepto de institucionalizar normas de comportamiento en un ámbito familiar. Explicitarnormas para guiar el comportamiento de una familia, en un mundo latino es complicado, porque una delas cosas que he tenido que hacer, es que ciertas familias asumen este reto cultural y cogen alguno deestos conceptos y lo utilizan para que cuajen dentro.

Hay muchas familias en Europa, sobre todo, y aquí en España, que les pasa lo que les pasó a los france-ses y a los holandeses en el contexto de la Unión, o sea, que se hacen los protocolos, pero cuando llega elmomento de abordarlos, terminan siendo rechazados. Estoy hablando de comunicarse abiertamente.Como bien nos dijo el ponente anterior, no requiere solamente hablar también escuchar.Y uno de los deta-lles que él dijo, que me pareció particularmente profundo, es la idea de que a un ser humano, el ser escu-chado le hace muchísimo bien. Hay que importar ese concepto a la gestión de una empresa familiar,


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¿cuántos de sus accionistas se sienten escuchados?, ¿cuántos de sus accionistas sienten que entienden elpropósito de la arquitectura de gobierno de una empresa familiar, que es, fundamentalmente, crear losforos para que la comunicación, ocurra entre los gestores?, ¿cuántos de ustedes realmente entienden esode fondo?

Creo que estos conceptos también requieren fomentar la transparencia, y esto es una de las cosas que enEspaña me ha costado, porque es la confianza lo que requiere de nuevo que el proceso de rendir cuentas,el vehículo de la transparencia, que se institucionalice y los líderes asuman esa responsabilidad. La sem-brada de confianza no solamente requiere transparencia, también requiere competencia, habilidad, y lametáfora más útil para entender esto me la explicó el Sr. Bob Galwin, que controlaba en algunas épocasen el pasado Motorola. En una conferencia estaba un señor muy sabio, muy mayor, y me decía: “mira,imagínate tú que vas en un viaje en coche, como pasajero, y que vas a cruzar el Pirineo con unas de esascurvas espeluznantes, ¿vas cómodo en el automóvil como pasajero?”, y entonces él me decía: “si tú con-fías que el chofer tiene las habilidades necesarias para gestionar esa carretera, esa ruta, tú vas tranqui-lo”. Es decir, hay una serie de condiciones que tú como pasajero del auto requieres para sentir que estásen buenas manos. Ese es el punto de la competencia, y es esencial para la confianza. Lo digo, porquemuchas veces, en el contexto español, prevalece más el vínculo familiar en la decisión de quién terminacon qué cargo, que el tema de quién tiene la habilidad para gestionar el cargo con todas las formas degenerar confianza entre los accionistas.

En cuanto al tema de la congruencia, otro ingrediente básico que me dijo el Sr. Galwin es que, la con-fianza se siembra cuando las personas hacen lo que dicen que van a hacer. Es como tener una cuenta ban-caria. Cada vez que alguien dice que va a hacer algo y lo hace, el montón en la cuenta bancaria va subien-do, cada vez que no lo hace, el montón en la cuenta bancaria va bajando. Entonces, de nuevo, según se varecortando la pistola, según se necesita más sonrisa, la confianza es esencial y la congruencia de los líde-res es un ingrediente crítico.

La consistencia, me decía el Sr. Galwin también es crítica. No se trata solamente de hacerlo en las épo-cas buenas, sino de hacerlo en las épocas difíciles. La función crítica de los órganos de gobierno es fomen-tar, ordenar, agilizar la comunicación entre los diversos grupos, si no se tiene esa comunicación el pro-yecto no va.

Finalmente, la compasión, es la capacidad de empatía de la cual hablaba el ponente anterior, de poderponerte en los zapatos del accionista y el accionista ponerse en los zapatos del que está en el consejo, delque está en el consejo poderse poner en los zapatos del ejecutivo, y así consecutivamente. Es poder verlas diversas perspectivas de los diversos grupos.

La tolerancia de diferencias, es otra cosa que aquí en España me ha costado. Hay grupos donde lo quese quiere es que todo el mundo vea solamente un triángulo, pero no se puede, si quieren que solamente sevea un triángulo, váyanse por el camino de la simplicidad o vendan la empresa, pero si se anotan para unproyecto de continuidad, por el camino de la complejidad, asuman diversidad de perspectivas.

Finalmente, el compartir los riesgos y las oportunidades. Esto nos presenta de nuevo con un reto impor-tante, y es cómo hacer que prevalezcan estos conceptos. Quiero hacer un paréntesis, tal como España hademostrado aprender en el plano social y poder ir cada vez mejorando su gestión democrática en el plano


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social, creo que el empresario familiar es totalmente capaz de poder ir aprendiendo, pero se necesita paraaprender la conciencia de que hay una tarea por aprender. De nuevo, eso es una de las cosas que enEspaña algunas familias van adquiriendo, y en otras lo rechazan.

¿Qué se puede hacer sobre esto? En primer lugar, hay que respetar el camino de la simplicidad, no semetan por el camino de la complejidad. No se dejen arrollar por el sueño, el romance de una empresafamiliar, adopten el romance pero véanle también el lado difícil, el lado complejo para que entiendan ladimensión del proyecto.

También hay que reducir la interdependencia familiar, es decir, he visto éxito en algunas familias enEspaña, en las que la manera con la que han gestionado la complejidad, es reduciendo la complejidaddentro de un esquema complejo. Por ejemplo, muchas han abordado el tema de sacar a los miembros dela familia de la gestión, profesionalizar la gestión con personas externas a la familia. Hay empresas enEspaña que han logrado eso con tremendo éxito. Obviamente, eso no es una receta para todo el mundo,no es una receta ideal, pero a muchas familias en España les ha servido y ha logrado reducir la temáti-ca y los conflictos que surgen por eso.

Esto es un esquema en el que estoy trabajando actualmente. Los estudiosos del tema de la empresa fami-liar argumentamos que hay un universo ideal, por ejemplo, mi colega John Ward ha escrito algo sobre estetema, dice que hay unos ciertos ingredientes básicos que hacen la interdependencia económica, es decir,cuántos de los activos de una familia están metidos en el mismo saco, en el mismo proyecto. En este lado,en la parte alta, sería la típica empresa grande, multinacional, que le pertenece enteramente a una familia.En supuesto nuestro, y yo lo comparto, es que lo ideal está aquí, en más interdependencia económica, des-canalizada a través de los órganos de gobierno de la familia propietaria. Lo que pasa es que nos estamosencontrando con familias que ya tienen varias generaciones en esto, que llega a un grado de fatiga de gobier-no que empieza a entrar. Cuántos consejos de familia, cuántas juntas de accionistas, cuántos consejos deadministración, etc., entonces, en los que participa la familia, después de un tiempo, empieza a bajar,empieza a haber una reducción de entusiasmo por el proyecto. Por lo tanto, una de las funciones básicasde los órganos de gobierno, es hacer ver cómo podemos continuar subiendo el compromiso de la integra-ción familiar para que pueda gestionarse el proyecto económico de una manera ordenada. Aunque con eltiempo, muchas familias empiezan a bajar, y llega un punto donde casi ya no hay interdependencia fami-liar, y es ahí cuando la familia se empieza a preguntar, debemos o no vender el negocio. Entonces, la reduc-ción de involucración familiar, a nuestro juicio, inevitablemente conlleva a emitir la pregunta, ¿tenemos queestar entrelazados económicamente también, a pesar de que ya no queremos estar juntos como familia?

El proceso, los órganos de gobierno, el liderazgo compartido o la visión son ingredientes fundamentalespara poder perpetuar una interdependencia económica.

¿Qué otras soluciones se pueden buscar a estos temas?, he visto empresas, híbridas. ¿Qué quiero decir conesto?, donde las acciones son de todos, pero los votos están en manos de unos pocos. He visto también,que muchas de las empresas que están ya en manos de primos, se sostienen a través de coaliciones de pri-mos, subsegmentos de la familia que se unifican y tratan de imponer así su voluntad en los otros. Denuevo, no es necesariamente lo ideal, pero en este contexto cultural, quizá sea algo que cuaje.


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Imponer la legalidad del protocolo, eso sé que es un esfuerzo que el Instituto ha tratado de apoyar, perotambién tiene como fondo la idea de que las normas acordadas, si no tienen una raíz legal, quizá no tie-nen vigencia ni sustentabilidad. Involucrar a externos que asumen el patriarcado benévolo. Me he encon-trando con muchas familias que en momentos críticos de transición, en el camino de la complejidad, hanutilizado muy inteligentemente personajes externos y allegados a la familia, que surgen como padresadoptivos. No lo estoy vendiendo como una solución para todo el mundo, pero bajo ciertas condiciones lohe visto funcionar.

Redoblar el esfuerzo por capacitar a los accionistas, es decir, de nuevo, no hay que perder de vista la opor-tunidad de seguir aprendiendo y de que los accionistas entiendan estos supuestos básicos y los puedanempezar a implementar en el contexto cultural español.

Creo muchas veces la parte más útil de este tipo de eventos, ocurre en el café, cuando en la privacidadde un diálogo pequeño, uno puede reunirse con otros y decir:“a ti, en el consejo de familia, ¿cómo te va?”.Creo que el Instituto crea una función fundamental para que ese diálogo ocurra.

Finalmente, me encantaría aprovechar algo del tiempo que nos queda, para también oír de ustedes, algu-na idea que quisieran compartir con los demás. Pero de nuevo, el mensaje que les quiero dejar es, prime-ro, estos remedios, estas ideas que hemos introducido en la cultura española, los que estamos en estecampo, acuérdense que vienen, hasta cierto punto, de otras culturas. Ese es el primer mensaje. El segun-do mensaje, que el secreto del éxito va a girar en la capacidad de ustedes de poder adaptar esas ideas alas realidades familiares de cada familia particulares, y a las realidades culturales del contexto.Tercero,que esas realidades van a ir cambiando con el tiempo, y que lo mismo que ha ocurrido en el contexto socialespañol, pueda también ocurrir en el contexto de las empresas de cada uno. Pero esa adaptabilidad va arequerir paciencia, va a requerir experimentación, y sobre todo, va a requerir oportunidades de reflexióndonde ustedes mismos podrán extraer cuáles son las lecciones de lo que han aprendido y tener la con-fianza unos con otros de poder compartir esas lecciones.

D. Antonio Gallardo

Muchas gracias Iván.

Bueno, tenemos temas interesantes encima de la mesa. Iván tiene una ventaja, que es que te baja de lasnubes a la realidad. Estoy seguro de que tenéis muchas preguntas para él, yo quisiera empezar por una.Aquí tenemos el 60-70% de los que estamos aquí, empresas familiares de primera y segunda generación.¿Cómo dialogar padres e hijos? Si puedes hablar un poco de ello.

D. Iván Lansberg

Como no. En el fondo, a mi juicio, está la idea de cómo se gestiona la jerarquía en una familia. En lasfamilias españolas, el reto de evolucionar a una empresa de hermanos se centra en cómo crear horizon-talmente un vínculo entre los futuros accionistas para que ellos aprendan a resolver sus diferencias y ges-tionar esos grises, de los cuales hemos estado hablando.


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Se me ocurren una serie de recomendaciones prácticas. Primero, muchos de los fundadores, que tieneéxito, son los que tienen el coraje, el valor, de crear el vacío para que sus hijos hablen entre sí es decir, elpoder decirle a sus hijos: “este proyecto tendrá éxito, o fracasará, dependiendo de la capacidad de uste-des de poder colaborar”. Entonces, vamos a encaminarnos por un proyecto de protocolo. Darles a ellosel espacio para poder gestionar sus diferencias y traer una propuesta de proyecto de futuro. En las fami-lias donde ese proceso no va muy bien, es en las que el fundador tiene temor de que si se le crea ese espa-cio a sus hijos para poder dialogar, van a estar tramando detrás de sus espaldas, o van a traerle una solu-ción que no le gusta. Si los hijos no creen en el proyecto, el proyecto no va, y si ellos no participan en for-jar el proyecto, no van a creer en él. De nuevo, hay un acto de fe que requiere esta negociación y esta tran-sición, en la cual el padre, o los padres, tienen que dar un paso atrás y crear esa oportunidad para quelos hijos puedan dialogar y crear su visión de lo que quieren lograr juntos.

D. Antonio Gallardo

Muchas gracias Iván.

Pregunta

Un padre tiene tres hijos, y reparte las acciones y el patrimonio de modo igualitario, por separado.Conocemos unos que sienten que han acertado, y otros que se sienten fracasados. Parece que el repartoaccionarial en manos de alguno de los descendientes es una garantía de la continuidad de la compañía,que va más allá del reparto igualitario. ¿Tú defiendes concretamente el reparto de patrimonio y accionesa pie de igualdad para garantizar la continuidad de la compañía?

Eso por un lado, y por otro, que me digas algo sobre, cómo estamos en España con respecto a EstadosUnidos, teniendo en cuenta el avance espectacular que hemos dado en los últimos tiempos. Gracias.

D. Iván Lansberg

En primer lugar, yo creo que cada familia tiene que llegar a su síntesis de esa pregunta es decir, cómo sedebería hacer el reparto de acciones. Difícilmente se puede llegar a una solución buena, sin tener un diá-logo dentro de la familia, porque muchos padres asumen que, por supuesto, todo el mundo quiere ser socioen el proyecto, en parte, porque no quieren ver lo difícil de tener que dividir o tratar a los hijos que noquieren ser socios del proyecto de otra forma, porque cuesta dinero, en esencia. Pero, yo creo que la cola-boración se logra a través de darle a la gente la opción de participar o no en el proyecto, es decir, si yote amarro a ti en el proyecto, quieras o no, la capacidad de conseguir luego tu colaboración en la gestióndel sistema de gobierno que vamos a implementar se hace muy difícil.

Muchos empresarios cuando les he dado esa idea en España me lo rechazan, porque piensan que sus hijosno están capacitados para tomar esa decisión por sí solos, porque cuesta dinero, porque están evadiendouna conversación difícil en su familia, y porque el admitir que uno es hijo de un fundador de una empre-sa familiar grande, y decir, gracias papá pero no quiero ser socio en este proyecto muchas veces es un


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rechazo del proyecto en sí. Entonces, hay una serie de factores familiares que impiden que ese diálogoocurra de una manera, armoniosa, constructiva. Entonces, lo que termina ocurriendo es que muchos accio-nistas en empresas familiares están ahí amarrados con esposas de oro, y a mí juicio, eso termina soca-vando la capacidad del proceso de gobierno y de la continuidad de la propia empresa familiar, porque esosaccionistas se quedan, pero se quedan desilusionados, amargados, y llenos de conflictos por dentro. Esosconflictos no se resuelven a través de un aparato legal que fuerce la colaboración.

¿Qué te recomiendo? De nuevo, ahí es donde el proceso y la estructura van mano a mano, el poder crearese diálogo, el poder abordarlo de una forma constructiva, sin nada de esos ingredientes que nos habló elponente anterior, sin la culpabilidad, y tal y tal. Es un ingrediente crítico para poder tener éxito.

Pregunta

Parte de su presentación creo que ha disertado sobre la dualidad de que a veces importamos las herra-mientas, pero luego no tenemos la cultura en los procesos de gestión.Yo, en este sentido, sobre todo paraempresas que estén en la tercera generación, voy a hacer un comentario, y me gustaría que usted hicierauna reflexión al respecto. Muchas veces nos dejamos llevar por el romance de que continúe el legado fami-liar, y yo creo que la propia configuración de los grupos empresariales, se hace con un criterio de que vaa durar para siempre, o con criterios fiscales, y quizá habría que plantearse, estas facilidades para luegopoder dividir la empresa en distintos negocios, eso por una parte.

Y relacionado con esto también, es lógico que con el tiempo pueda haber algunos accionistas que sientanla fatiga esa que usted ha mencionado, de involucración en la empresa familiar, y los procesos de liqui-dez, pues muchas veces tampoco se tienen en cuenta, hasta que se da realmente un hecho de estos.Muchas gracias.

D. Iván Lansberg

Es decir, la experiencia me ha enseñado que es muy fácil la cosa. Si se lanzan por el camino de la com-plejidad, hay que asumir el reto de gestionarla porque no se va a gestionar por sí sola.Y entonces, cuan-do estas ideas se incorporan a un foro de empresa familiar, hay que crear oportunidades continuamente.A mi juicio, no se puede esperar hasta que el primer primo quiera llegar a vender sus acciones para hacereso, hay que anticiparlo, como un ingrediente básico, dentro del esquema de la complejidad. Es decir, queexista ya un mecanismo, al cual todos hemos acordado, que permita la podada del árbol periódicamente,sin traumas familiares, sino como una cosa que se hace por sí sola.

A mí me decía un empresario que al final del día no hay éxito económico que compense un fracaso fami-liar. Entonces, si ustedes abordan la complejidad, están abordando el proyecto de gestión para sus fami-lias, para tratar de evitar ese fracaso familiar. Lo que la gente tiene en sus mentes cuando se estánmuriendo, es la conversación que nunca tuvo con su padre, la conversación que quiso haber tenido con suhija, el fracaso que tuvo en el matrimonio, es decir, esos son los temas que nos llevamos al final del cami-no, pero muchas veces, menospreciamos la importancia de adquirir las habilidades que necesitamos paragestionar esos temas de una manera constructiva.


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Mi mensaje, es que escojan el camino a la complejidad si eso es lo correcto para sus familias, pero si loescogen, escójanlo con los ojos muy abiertos, y asuman que están escogiendo el proyecto del proceso, ade-más de los protocolos, de las estructuras, y de todos los otros ingredientes.

Pregunta

Profesor, yo quería hacer una reflexión, en el supuesto de que una empresa familiar, o los fundadores deuna empresa familiar tengan varios hijos, alguno, o algunos no trabajen en la sociedad, otros sí, si hay unlíder claro entre los hermanos, el tema está básicamente resuelto, si no, o ellos no deciden elegir a uno delos hermanos como líder, tenemos dos posibilidades, una, colocar la gestión en manos externas, otra, ven-der la sociedad. Vamos a partir de la base de que hemos sabido inculcarles la defensa de los interesesempresariales, su posición como propietarios de esa sociedad que van a heredar, pero volviendo a lo ante-rior, o pones la gestión en manos externas, o vendes la sociedad. Yo quería preguntar, qué sería lo másimportante para la familia, porque si pones la gestión en manos externas, puede ocurrir que la familia nosufra con ello, o sí, si vendes la sociedad puede ocurrir. En ese supuesto, qué sería lo mejor para la fami-lia, y por supuesto, para la empresa, pues sería quien la gestionara, interna o externamente. Pero insisto,¿qué piensas que sería lo mejor para la familia?

D. Iván Lansberg

Depende de unos benefactores que son sui generis de cada familia, pero en general, hay una tercera opciónque nombraste, que la quisiera incluir en el paquete, y es que los hermanos, como equipo, lideren la empre-sa. Eso está dentro del ámbito de lo posible. No es necesariamente fiable, no es necesariamente lo factibleen el contexto de una particular familia, pero hay ejemplos en España que conozco, donde ha habido uno,dos, tres hermanos que en su conjunto han provisto a la empresa del liderazgo que necesitaba en su momen-to. Es decir, tiene una serie de retos importantísimos, hay que administrarlos de una manera congruente.

Tú me preguntas, ¿es posible una gestión externa, no familiar, en el contexto de una empresa familiar?, y larespuesta es absolutamente sí. En España también he visto ejemplos de empresas muy exitosas, algunas deellas aquí miembros del Instituto, donde el impulso de crecimiento ocurrió bajo el mando de un ejecutivo nofamiliar, y donde todos los hermanos, o los primos, en un momento de desarrollo de la empresa dieron unpaso atrás, se dedicaron a los temas de gobierno, y se dieron en la autoridad de la gestión a un profesional.

Requiere una serie de ingredientes importantes. Primero, la madurez de la familia para poder respetar elingrediente adicional que trae un externo en la gestión. Segundo, mecanismos de control entre el consejode administración y el externo, y un externo que entienda una empresa familiar y esté dispuesto a rendircuentas. Tercero, hay que coger al externo con muchísimo cuidado, obviamente, y hay que llevar su ges-tión con cuidado también, lo cual implica un Consejo de Administración bastante profesional. Es decir,hay ejemplos en este foro de empresas que han hecho eso muy bien.

Finalmente, sobre el tema de vender la empresa, obviamente, yo abogo por la continuidad, ese es mi esce-nario deseado, pero creo que todas las familias se harían un favor, si periódicamente se hacen la preguntade si debemos o no vender la empresa. Porque si esa pregunta saca a flote las razones por las cuales nos


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queremos quedar con ella, entonces de nuevo, puede propulsar un diálogo que clarifique cuál es nuestroproyecto, en vez de asumirlo como un tema de herencia. Es decir, yo creo que la colaboración se logra,cuando todos los accionistas entienden por qué estamos continuando, y cuando hay una resonancia entrela respuesta a esa pregunta, de nuestros intereses personales, y colectivos.

D. Antonio Gallardo

Muchas gracias Iván, continuaríamos muchos rato, pero desgraciadamente las horas mandan.Muchísimas gracias por todo.




CONFERENCIA DE CLAUSURA




Antes de pasar a la conferencia de clausura quiero informaros de que el IX Congreso Nacional deEmpresa Familiar se va a celebrar a primeros de noviembre en Valencia y esperamos veros allí a todosvosotros y vuestras familias.

Vamos a pasar a la última ponencia de José Luis Madariaga, Presidente de PricewaterhouseCoopers, queva a hablar de un tema, que yo creo que os va a interesar a todos, el lado oscuro de la internacionaliza-ción, y todos los aspectos positivos y negativos de la deslocalización, creo que es un tema que a todos nosinteresa y, sobre todo, en este momento de este entorno globalizado.

José Luis tienes la palabra, y gracias por estar con nosotros.

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Gracias Fernando. Bien, señoras y señores, buenas tardes.

En primer lugar, obviamente, quiero agradecer al Instituto en la persona de su presidente, Juan Roig, eldirector general del Instituto, Fernando Casado, y al presidente de la Asociación Canaria, que es nuestroanfitrión, Norberto, la oportunidad de charlar hoy aquí.

Para mí, personalmente es un orgullo y una gran satisfacción estar hoy aquí delante de ustedes, y aun-que el año pasado, las reflexiones de la ponencia inaugural que hice fueron sobre responsabilidad socialcorporativa, es un orgullo ver también que se ha convertido en uno de los temas que el Instituto apuestay aborda, e incluso, está participando muy activamente en el foro que ha creado al respecto del Ministeriode Trabajo. Pero siendo un orgullo también es un reto, un reto por varias cosas. Primero, soy lo que seantepone entre ustedes y el almuerzo, que no es fácil. Otra es, viendo el calibre de los conferenciantes ante-riores, tanto Juan, como Mario, como el Profesor Lansberg, que son conferenciantes profesionales, el retoes mayor, y el tercer reto es, obviamente, qué puedo decir de interés, después de oír a estos grandes profe-sionales que pueda ser interesante desde el punto de vista de los retos a los que se enfrenta este país, y delos que se enfrenta la empresa familiar, y para ello, hice algo que fue leer un estudio que me pareció inte-resante, “La situación de la empresa familiar en Canarias” El presidente de la comunidad, Adán Martín,dijo y sale de ese estudio, que tres de cada cuatro empresas canarias, son empresas familiares.Yo mencio-né en la introducción breve, que más del 53% de las sociedades anónimas y limitadas en Canarias sonempresas familiares, pero si tengo que decir lo que realmente me dio una pista sobre qué hablar hoy aquí,fue algo que voy a leer, que es la visión de la Asociación Canaria sobre un tema concreto.

“Otro de los temas claves de las empresas familiares es su internacionalización. La diversificación inter-nacional de la empresa supone una poderosa ventaja competitiva, frente a aquellas empresas que tan solooperan en el mercado nacional. Las empresas familiares disponen de la capacidad de tomar decisiones conmayor rapidez, flexibilidad y visión a largo plazo lo que mejora su capacidad para internacionalizarse”.

Y la visión de lo que es la empresa familiar está en este párrafo, que la verdad, yo creo que es un pro-nunciamiento muy contundente. En este contexto, ayer les proporcionamos un informe sobre crecimientoe internacionalización de la empresa familiar, que lo hemos hecho en colaboración con la red de Cátedrasde la Empresa Familiar, y creo que es de justicia mencionar quién era el equipo de investigación. Lo coor-dina un investigador de la Universidad de Sevilla, que es José Carlos Casillas, con un equipo de diversasuniversidades de estas cátedras, y hay más investigadores de la Universidad de Sevilla, participación dela Carlos III de Madrid, de la Universidad de La Rioja y de la Universidad de Jaén, y perdonen si no digoa todos, pero lo que quería hacer era un reconocimiento de esta gente.

En ese estudio se aborda un modelo estratégico de internacionalización de la empresa familiar. Yo creoque se ha hecho un inventario, un análisis claro de lo que son los recursos, las capacidades de la empre-sa familiar, cuáles son sus puntos fuertes, y cuáles son sus puntos menos fuertes, y lo ponen en un marcoque son los recursos y capacidades que necesita, o que se exigen en un proceso de internacionalización.Aborda también los modos de entrada, desde el más corriente, en el cual, todos ustedes son unos exper-tos, que es la exportación. Pasa por alianzas estratégicas e incluso empieza la alternativa de tener


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implantación productiva en el extranjero. Comenta aspectos de la financiación de actividades exterio-res, y lo que es un hecho, y lo dice Alfonso Soláns en el prólogo del estudio, es que las empresas fami-liares en este país, suponen el 65% de la actividad exportadora, pero también es un hecho que el nivelde penetración de las empresas familiares en procesos productivos en el extranjero es significativa-mente más baja.

Este estudio comenta los factores críticos de la internacionalización, hace como he dicho, un análisis com-parativo de cuáles son los recursos y capacidad de recursos de todo tipo, físicos, financieros, tecnológi-cos..., todos los recursos que se necesitan para abordar un proceso de internacionalización. Habla de lascapacidades directivas y habla de otras capacidades que denomina dinámicas, como son la innovación, fle-xibilidad, etc. Esperamos que este estudio les sirva como un marco de referencia a muchos de ustedes quelo han abordado o van a abordar este proceso de internacionalización, pero además de que les sirva, cre-emos que puede ser algo que potencie lo que yo creo que es una de las grandes ventajas competitivas dife-renciales de la empresa familiar, su flexibilidad. Una ventaja competitiva clara es su capacidad de reac-cionar rápidamente a un entorno cambiante.

De conversaciones con algunos de ustedes, y con otros directivos de empresas no familiares, hay muchagente que está abordando ya el proceso de internacionalización, no sólo como otro modo de competir, sinocomo un elemento sustancial para sobrevivir en un mundo cambiante. Y este mundo cambiante vienedeterminado por dos factores: globalización y tecnología. Estos dos factores están incidiendo práctica-mente en todas las empresas, sectores y países, de una manera no uniforme, pero significativamente.Y deesta incidencia hemos empezado a ver un fenómeno que hace poquísimos años era rara avis: pymes mul-tinacionales. Es un fenómeno cada vez más claro, que empieza a tener una dimensión internacional quehace muy pocos años no la tenía. Por lo tanto, este fenómeno de globalización económica, no es un fenó-meno exclusivo de grandes empresas. Si convenimos que tamaño no es una variable para abordar de unamanera potente un proceso de internacionalización y convertirse en una pyme multinacional, creo que esrazonable extrapolar que la composición del accionariado, que una empresa cuya estrategia, cuyo controlesté en manos de una familia empresaria, tampoco tiene que ser una variable determinante para no tenerempresas familiares multinacionales.

Muchos de ustedes, y hay claros ejemplos notorios en la sala, han abordado este proceso, y por no crearsensibilidades no mencionaré a todos, yo creo que el Sr. Ferrer, nos enseñó un proceso de internacionali-zación, de cómo una empresa familiar española es realmente una empresa multinacional. Llegado estemomento, permítanme ser algo provocativo. Yo quiero decir, y creo, que en muchos entornos no es políti-camente correcto, que la globalización es esencialmente buena. Yo no digo que todos sus efectos seanpositivos, pero creo que la mayor parte sí. La globalización, al final, en el mundo en el que estamos vivien-do supone mucha más libertad de movimiento en cinco factores: capital, trabajo, mercados y bienes, tec-nología e información. Esto significa la globalización, movimiento constante. Es uno de los criterios queutiliza el Economic Forum para determinar la competitividad de un país.Yo soy de los que no creo en lacompetitividad de un país, creo mucho más que la competitividad es de las empresas, no de los países,pero ya que el World Economic Forum habla de la competitividad de los países, la globalización es unode los factores determinantes para establecer ese ranking. En ese ranking, Federico Outón lo mencionóayer, éramos el 23, el que acaban de publicar del 2005, hemos bajado tres o cuatro puestos, y estamospor debajo del 25.


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¿Qué otros parámetros se utilizan, a parte de la globalización, para medir la competitividad de un país?Marco institucional, infraestructuras, capital humano, estabilidad macroeconómica, capacidad de adap-tación de nuevas tecnologías, mercado de bienes, apertura del mercado financiero, seguridad e innovación.Y yo creo que es un contraste que estemos por debajo del 25 y seamos el noveno o décimo país del mundoen PIB. Ese es un mensaje. El argumento de que el World Economic Forum lo utilice para determinar elíndice de competitividad de un país, además, existe una demostración que es clara históricamente, y yocreo que cuando el honorable presidente ayer habló de cuál era la evolución de España, a mí se me encen-dió una bombilla. España ha evolucionado cuando ha sido una economía abierta. Es difícil identificar unárea, una región, un país, que crezca significativamente siendo cerrada. Un ejemplo claro es que, en losaños 60 del siglo pasado, Asia era la región del mundo más poblada y más pobre y África era menos pobreque Asia. Si vemos qué ha pasado en estos 40 años, Asia ha despertado, muchas de sus economías sonlas economías que están creciendo con dos dígitos el PIB. África son 700 millones de habitantes, qui-tando el cono sur, su PIB decrece, su renta per capita decrece, su situación social y sanitaria es la mayortragedia que existe en el globo. Hay países en los que el 50% de la población en edad de ser activo sexual-mente, son portadores del virus del SIDA. ¿Qué ha pasado, por qué esta diferencia de evolución entre Asiay África? Yo creo que no es la única razón, hay muchas más, es un fenómeno mucho más complejo, en elque algo tiene que ver esa diferente actitud de esos grandes territorios, de movimientos de capital, traba-jo, bienes, servicios, tecnología e información.

La pregunta es, después de haber hecho, algo que no es políticamente correcto, decir que pienso que laglobalización es esencialmente buena, es qué impactos tiene la globalización en un país como el nuestro.En un país desarrollado, de la Unión Europea, algunos son fáciles de enumerar, todos lo sabemos, sonmucho más potenciales reales y potenciales competidores, un mercado mucho más amplio, canales de dis-tribución internacionales, procesos de consolidación, pero me gustaría pararme en uno, que es como hacomentado Fernando, el lado oscuro de la globalización, que es la deslocalización.

Yo creo que la deslocalización no ha tenido un debate serio en este país. Una cosa que he aprendido delo que ha dicho Mario antes, es que los sentimientos negativos hay que racionalizarlos, y yo creo que seríabueno que empecemos a hablar de qué significa la deslocalización, en un país como el nuestro. Se estáacelerando el desmembramiento de ciertos aspectos del sector servicios, y este proceso de desmembra-miento del sector, o de algunos sectores de servicios, se va a acelerar.

Y la deslocalización yo creo que es inevitable, es un producto lógico y normal de dos factores: globa-lización, posibilitado por una tecnología de la información y comunicación que facilitan todo el proce-so, e incluso lo incentivan. La globalización es una revolución de la cadena de valor, y empresas, sec-tores, regiones, continentes se especializan en una o dos fases. Esto lo que está generando es que, anivel de empresas, a nivel sectores, a nivel de países, vayamos a la externalización de servicios, al “out-sourcing” a que China se convierta en la gran factoría. El otro, es la gran factoría de software delmundo, pero esta especialización también es una de las causas fundamentales del elemento exponen-cial del comercio en el mundo, el gran incremento comercial. La combinación de globalización y lasposibilidades de la nueva tecnología, hace mucho más evidente el aprovechamiento de los diferencia-les de coste entre diversas ubicaciones en el mundo, y las empresas lo van a aprovechar, para mejorarsu rentabilidad y su competitividad.


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La deslocalización no es un fenómeno nuevo, en los años 50-60 se localizaron plantas aquí, plantas indus-triales que se deslocalizaron de otros países de Europa del Norte, del Reino Unido y de Estados Unidos.Si vemos cuáles son algunos sectores, como farmacéutico, químico o automóvil, en los años 50 llegan Fiaty Renault, después llega la actual PSA, que era Citroën-Peugeot, llega Volkswagen, Ford y la GeneralMotors, pero también es un fenómeno en el cual nosotros participamos en la localización. Hay empresa-rios que ante la deslocalización tienen una actitud de amenaza, y aunque, también hay quienes ven unaoportunidad en la deslocalización, lo que es evidente en la encuesta de 1.300 ejecutivos que participaronen Davos, es que sobre el tema de la deslocalización, un 28% reconoció que es una parte importante desu estrategia de producción, y un 11% declararon que ya han sido poco agresivos en el tema de la des-localización, pero en el próximo futuro lo van a ser más.

La deslocalización es la reubicación de todo o parte de la cadena de producción en zonas geográficascon ciertas ventajas, en términos de costes, y/o dotaciones, con el fin de mejorar la rentabilidad y com-petitividad de las empresas. Se trata de una consecuencia lógica del proceso de globalización de la eco-nomía. Yo creo que es una definición razonable, quizá todavía muy enfocada en lo que la deslocaliza-ción es tejido productivo y afecta menos a los servicios, y le falta que es una consecuencia lógica de laglobalización, pero posibilitada por las nuevas tecnologías. Pero la definición, pone una variable, nosólo, exige dotaciones, para que una empresa decida una deslocalización, exige un capital social, exigeun nivel mínimo de formación de la gente, exige un nivel mínimo de infraestructuras, se le exige ciertaestabilidad política.

¿Cuáles son las razones que se esgrimen para la deslocalización?, teniendo en cuenta lo anterior, qué esla deslocalización y qué lo define, habla de los costes y de su experiencia de tecnológica. Hay países enlos cuales, determinadas tecnologías incorporadas al proceso de producción, pueden obtenerse mejorescondiciones en unos países y otros.También habla de otra razón lógica, que es logística y distribución. Sepuede optimizar la última fase de distribución y venta, si la producción la hacemos en localizaciones confácil acceso al mercado final, y habla de entorno, y en el entorno se extiende bastante más, capital huma-no, entorno político e institucional estable, favorables condiciones fiscales, adecuadas dotaciones de infra-estructura y empieza a meter otras variables, que yo creo que son cada vez más importantes, culturaempresarial desarrollada, y proteger al inversor, que es una variable que cada vez está siendo más impor-tante a la hora de tomar decisiones de inversión. El fenómeno de la deslocalización en los países de laOCDE está creciendo con cifras muy importantes. En primer lugar, la mayor competencia, pero yo creoque hay otros factores: progreso tecnológico, reducción de los costes de transporte, de distribución, laconectividad de Internet, la existencia de mercados financieros integrados con costes de transacciónmucho más baratos, y sobre todo, estamos llegando a un proceso de estandarización de los procesos y delos productos. Muchos de los productos que consumimos, los diferencia más la marca que en sí la natu-raleza del producto. ¿Cuál es el nivel de protección de un país al inversor?

Para no extenderme, e ir luego un poco al ejemplo español, menciona qué sectores, obviamente son losfáciles, intensivos en manos de obra, con una intensidad tecnológica baja, son los más proclives. Comoluego tengo información mucho más enfocada a España, voy a dejar lo de los sectores.

El análisis geográfico, ¿a dónde va?, países del Magreb, obviamente India y China, pero empieza a habercada vez a jugar un papel más importante, Vietnam y algunos de los grandes países en población, en elsudeste asiático, Filipinas, Vietnam, etc. Una cosa que me impresionó es que el gobierno chino, y los


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empresarios chinos están creando un network, creando una red potente con chinos, con negocios, que ges-tionan el 50% del PIB en Vietnam,Tailandia, Indonesia y Filipinas.

Resumiendo un poco, la deslocalización, obviamente, tiene impactos negativos, reducción de empleo, des-membramiento del tejido industrial, pero si salimos un poco y vemos un concepto más global, a medio ylargo plazo, la deslocalización genera cortes de producción más bajos, a nivel global. Lo que va a gene-rar es aceleración de los procesos en los cuales se consigan precios más bajos y aumentos de demanda.El proceso en el cual se va a descremar un producto va a ser mucho más rápido del que hemos conocidohistóricamente, hoy es mucho más rápido que hace una década, y en el futuro va a ser mucho más de loque es hoy.

Una de las cosas es que lo que antes era una ventaja competitiva, ser excelente en commodity durabaaños, ha empezado a durar meses y ahora dura, en algún sector. La excelencia es una ventaja competiti-va, cuyo periodo temporal es reducidísimo y se va a ir reduciendo.

Otra dimensión de la deslocalización, y yo creo que esta es nueva, es el servicio. Culturalmente siemprehemos creído que los servicios se producen y se consumen en el mismo momento y en el mismo sitio. Latecnología de la información, sobre todo en procesos de servicios intensivos en información, está permi-tiendo descomponer estos servicios, y parte de estos servicios, ofrecerles como la venta de un bien, o comola venta de una mercadería de las habituales.

Tenemos ejemplos, los centros internacionales de llamadas, que es el primero que nos viene. Uno cogeun centro internacional de llamadas de un gran operador de este país y está en Tánger, pero la desloca-lización de estas cosas, que son obvias, y las estamos viviendo todos, todos los días, con los centros dellamada, va a ser mucho más importante en temas como área financiera, facturación, desarrollo de pro-gramas informáticos, diseño técnico y medicina. El mundo de la medicina digital y algo que nos parecela relación médico-paciente, que es una relación uno a uno, hoy se están interpretando las radiografíasen la India. La Clínica Mayo, envía a la India a interpretar las radiografías. Estamos viviendo en unmundo que el impacto potencial de la deslocalización de servicios, va a ser más potente, más rápido, yen servicios, de más valor añadido, que incluso ha sido el tejido industrial. Está condicionando la posi-ción estratégica de grandes empresas, es público. Accenture es la empresa líder, desde el punto de vistade integrador tecnológico, su estrategia es una empresa que cotiza, cotiza en Nueva York, y obviamen-te, su estrategia la hace pública, está determinando cuál es su estrategia de posicionamiento en base alocalizaciones: servicios de alto valor añadido en el país donde está el cliente, servicios de medio valorañadido en plataformas de países cercarnos a los grandes consumidores, Méjico para Estados Unidos,Europa del Este para Europa, y todo lo que tiene escaso valor añadido, más de un tercio de su plantillava a estar en Asia.

Forrester Resert, que es, yo creo, una gran referencia, que en Estados Unidos va a perder la próxima déca-da 3,5 millones de puestos de trabajo de servicios de cuello blanco, y se van a mover a países de rentabaja. India, la gran factoría de software del mundo, hace diez años no exportaba software por más de500 millones de dólares, el año 2004 exportó 12.000 millones de dólares de software.

Espero que estos puntos sirvan un poco para tener el debate de la deslocalización, enmarcarla. Es unaconsecuencia lógica de la globalización, posibilitada por la tecnología, está presente en la agenda de los


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directivos de las grandes empresas, y debe estar presente en la agenda, por su impacto, de todos los direc-tivos de todas las empresas. Además de costes labores, que es la razón obvia de ir a estructuras de costemás barato, es necesario cierto nivel de capital humano, infraestructuras, estabilidad y marco fiscal en lospaíses receptores. A medio y largo plazo, las deslocalizaciones, a nivel mundial, generan una reducción delos costes de producción, lo lógico es que genere una reducción de los precios de venta de estos produc-tos y que aumente la demanda, y hasta ahora nos hemos concentrado, nos hemos ocupado de la desloca-lización del tejido industrial.

Y dejo para los últimos seis minutos, o cinco minutos, a España. Si uno va a los medios parece quela deslocalización y el debate de deslocalización es que se va Samsung, que se va Phillips, que se vaPanasonic, que ponen sus plantas industriales, que se levantaron en esos años 50-60, algunos en el70, que yo creo que no es un debate sólo de plantas multinacionales, que nos tiene que abrir los ojosa un debate mucho más profundo. Tenemos una economía sana, tenemos un modelo que ha funcio-nado en las últimas décadas, este animal que es España, en el buen sentido de la palabra, es un ani-mal completamente diferente de lo que era hace 20 años, desde el punto de vista social, desde elpunto de vista económico. Tenemos un modelo, dentro de la Unión, que yo creo que es una garantíay da estabilidad macroeconómica, mano de obra cualificada, disciplinada, con experiencia, unos sin-dicatos mucho más razonables de lo que fueron. Yo creo que desde los Reyes Católicos por primeravez hemos abordado un proceso de internacionalización, la verdad alguien puede decir, sólo los gran-des bancos, sólo las grandes eléctricas, sólo las grandes empresas de energía, y no ha habido lasegunda ola. Todo se ha concentrado en Latinoamérica, es cierto, pero abordado el proceso de inter-nacionalización más importante que ha abordado este país desde los Reyes Católicos, un sistema ins-titucional favorable, un tejido empresarial sólido, flexible, y nos hemos beneficiado de los fondosestructurales de la Unión, y todo ello nos ha llevado a un buen nivel de vida, y calidad de vida, peronos hemos convertido en un país caro, y lo tenemos que asumir. No somos un país que tenga venta-jas competitivas en su estructura de coste, nos hemos especializado en productos de contenido tec-nológico medio, y en sectores cuya demanda crece con moderación. Yo creo que tenemos un buenmodelo, un momento fácil, pero un futuro con incertidumbres. Nuestro mercado natural es la Unión,y es el que menos crece. Nuestra ventajas de costes con Europa se están reduciendo, cada vez con-vergemos más con un elemento adicional, tenemos nuevos socios en el club cuyos costes son sensi-blemente más bajos que los nuestros, y con un elemento adicional a los procesos de deslocalizacióndiferente al que vivimos nosotros, con respecto a los países centroeuropeos, tienen gente muy bienpreparada, tienen un capital humano potente.

Somos un país periférico, siempre lo hemos sido, pero desde la incorporación de países del Este a laUnión, somos ultraperiféricos, con todos los problemas logísticos que eso genera, somos un país muchomás periférico, desde el punto de vista de distancia geográfica, y desde el punto de vista de cómo ve unalemán, cómo ve un empresario holandés Europa. Yo creo que es razonable pensar que va a hacer unareducción, yo no sé cuál va a ser el resultado final de la negociación de las perspectivas financieras del2007 al 2013, los fondos estructurales, se crearon para eliminar las diferencias entre los países de laUnión, nosotros nos hemos beneficiado una serie de años, pero ahora tenemos socios significativamentemás pobres que nosotros, y los ricos no van a poner un euro más. La transferencia de renta se va a pro-ducir de los países que recibíamos, Grecia, España, Portugal, a Chequia, Eslovaquia, Polonia, y los ale-manes y los holandeses no tienen intención de poner un duro más, y yo creo que es otra variable con laque tenemos que jugar.


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La consecuencia de todo esto es, y repito, creo que tenemos un sistema sólido y una plataforma, pero queestamos en un momento crucial, nuestro modelo tradicional exige que nos abramos a nuevos mercados yprofundizar en ventajas competitivas que no se basen en estructuras de costes baratas, sino ventajas com-petitivas basadas en tecnología, conocimiento, y capital humano. Y aquí es donde el problema de futuroempieza a aparecer. ¿Cómo hacemos ese cambio en este momento?, se ha reducido nuestra capacidad parainversiones, y yo creo que nuestro esfuerzo inversor en I+D, nuestro esfuerzo inversor en tecnologías noes el adecuado para un país de primera división. No voy a dar datos sobre la inversión en I+D, perotenemos también, yo creo, deficiencias importantes en nuestro sistema educativo. Generamos la mejorgeneración de universitarios de nuestro país, muy preparados desde el punto de vista memorístico,pero yo creo que muy poco preparados en capacidad directiva, están menos preparados que otros paí-ses del entorno.

En resumen, tenemos una economía sólida, pero la casa que nos hicimos en el 1986, cuando entramos enla Unión, era una casa que tenía grietas, era una casa que no era válida para un país rico.

En resumen, el 77% de los expertos de este país, consideran que tenemos un riesgo de deslocalización.Los sectores con más riesgo son la industria textil, seguido de la juguetera, del calzado y de los compo-nentes electrónicos, y no creo que les anuncie nada que no sepan. El mueble, la industria auxiliar del auto-móvil, la industria química y la metalurgia se enfrentan al mismo medio, y en los sectores de telecomu-nicaciones, la industria farmacéutica, el sector de logística y distribución y el turismo, los riesgos sonbajos. Entre los factores más importantes como origen de la deslocalización, obviamente, está la estruc-tura de costes.Yo creo que los expertos han infravalorado el riesgo medioambiental, el impacto de Kyotoen algunos de los sectores españoles a efectos de deslocalización, esa es una opinión personal. Las polí-ticas más importantes son las del fomento de las tecnologías, la innovación y la reforma del mercadolaboral, creo que es bueno que nuestros expertos piensen que no es bueno poner barreras a la deslocali-zación, poner barreras a que salgan las empresas es poner barreras mucho más altas a que vengan, y loque quiero en resumen es cerrar con un tema. Muchas de las contestaciones de los expertos, en el aspec-to de deslocalización en este país, son relativas a los factores que determina la competitividad de unaempresa y al final, la competitividad de un país.

Cerrando un poco el ciclo, para todas las empresas, tanto familiares como no familiares, para sobreviviren el tiempo, deben ser eficaces y competitivas.Y como reflexión de hoy, de todo esto, es que para ser efi-caces y competitivas en este mundo cambiante, en este mundo globalizado, yo creo que todos ustedes,empresarios, deben tener la internacionalización, la dimensión internacional de su negocio como una prio-ridad estratégica.

Muchas gracias.

D. Fernando Casado

Bueno, hemos acabado el trabajo de aprender.

Hay un almuerzo esperándonos en el Mirador. Asistirá el presidente de la Comunidad Canaria, y con elloclausuraremos este VIII Congreso.





ALMUERZO DE CLAUSURA




Bueno, vamos a terminar el VIII Congreso Nacional de la Empresa Familiar.

Primero va a haber unas palabras mías, y después el presidente, D. Adán Martín, nos dirigirá la clausuradel acto, para que todos terminemos en la hora prevista.

Lo primero que yo quiero es agradecer a todos los asistentes y que nos perdonéis los fallos, que procura-remos en el IX Congreso mejorar, pero es que siempre tenemos que aprender de las cosas que no se hacenbien, aunque yo creo que todo el mundo está bastante satisfecho.

Luego, agradeceros vuestra asistencia y la de los ponentes, a todos los políticos que nos han acompaña-do, y también a la Asociación Canaria todas las atenciones que ha tenido con nosotros, a su presidente,Norberto Díaz, al director, Luis Delgado, que se ha dejado la piel y además ha sudado mucho.

También, agradecer a los propietarios de este magnífico hotel, el Gran Bahía del Duque, a D. Francisco JoséZamorano, por las atenciones que ha tenido y darle la enhorabuena por el magnífico hotel donde estamos.

Quiero darle la bienvenida y la palabra a D. Adán Martín, darle las gracias. Esta es la segunda vez, ayerestuviste con nosotros y nos acompañaste, agradecerte la acogida y la facilidad que ha tenido tu gobier-no con la organización de este VIII Congreso, estamos muy contentos de esta magnífica isla de Tenerifey de esta comunidad canaria.

Queremos saber qué opinas, sobre la inmigración, sobre el desarrollo autonómico, sobre las infraestruc-turas, y queremos decirte lo mismo que hemos dicho a todos los demás, y es que se reduzca el grado decrispación política en la que se encuentra España, y pedimos que se consensúen los grandes temas eco-nómicos, pues todos tienen implicación más allá de una legislatura. Nosotros te repetimos lo mismo quehemos dicho a los demás, que queremos estabilidad a largo plazo, garantizar el mercado común, el mer-cado único, y que se legisle teniendo en cuenta a los emprendedores y a los empresarios, pues son el motorde la economía de este país.

Gracias.

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D. Adán Martín Menis Presidente del Gobierno de Canarias

Me piden que clausure el Congreso, de verdad, creo que después de unas jornadas largas, donde ustedeshan estado intercambiando opiniones, alimentándose y retroalimentándose para potenciar la empresafamiliar, yo poco les puedo decir. A mí nadie me tiene que convencer de la empresa familiar, porque nací,de chico, viendo una empresa familiar toda mi vida. Mi padre fue emprendedor, fue un hombre que con-solidó empresas, que trabajó desde muy joven porque se quedó sin padre con 12 años, y lo vi crear empre-sas de todo tipo, cuando Canarias realmente era un lugar pobre, difícil, fragmentado. Murió con 97 añosy recuerdo cómo buscaba agua, porque en estas islas buscar agua era poder sobrevivir y hacía galerías yarriesgaban dinero, y hoy hay galerías de miles de kilómetros, aunque parezca imposible en nuestra isla,derivado del esfuerzo emprendedor de mucha gente, que buscaba agua como una fórmula de vida, no conpozos, sino que lo buscaban con galerías que atraviesan la isla. Todavía hoy siguen siendo esas galeríasempresas familiares, empresas hechas con el ahorro familiar, y a pesar de las diferentes leyes han logra-do superar el tiempo. Recuerdo cuando de chiquitito me llevaba a una fábrica de harinas, uniendo dife-rentes molinos, fábrica que todavía hoy existe y me siento orgulloso de tener un 3%, no creo que elPresidente del Gobierno, después de dividirlo entre hermanos y nietos, por el 3% esté preocupado, perome siento francamente orgulloso de esa historia.

Creo en la empresa familiar, de verdad, creo que la empresa familiar es una empresa fundamental parael desarrollo de la sociedad. Mis primeros pasos profesionales fueron con empresas familiares, en unoscasos, con una empresa vasca, de montaje de calderería de centrales, que era una empresa familiar y quetenía el espíritu de un delineante vasco que había creado una empresa que montaba refinerías y nuclea-res.Yo era un ingeniero, recuerdo la primera vez que me llamó, lo primero que me dijo fue que había queponerse corbata en aquella sociedad cuando se iba a trabajar, y me vendió cuáles eran los principios deuna empresa que él había creado, porque era un vasco que tenía dificultades, tenía una cierta cojera, ypor tanto, fue el que no heredó el trozo de tierra de la familia. Lo hicieron delineante, y al final terminócon una empresa que tenía 5.000 empleados. Después me tocó, como miembro de una sociedad de desa-rrollo regional, sacar a una empresa familiar que había estado en suspensión de pagos, que fue realmen-te casi en quiebra, y que logramos sacar adelante y que todavía existe, que es Litografías Romero, y había,hecho suspensión de pagos, porque la familia quería tanto la empresa, que había puesto su casa, sus bie-nes, todo a disposición de la empresa por sacarla.

También, tengo experiencia de lo que la empresa familiar, representa, y las empresas familiares enCanarias han sido el motor de la economía canaria, porque estas islas, como digo, han sido unas islas deinmigración hasta los años 60 o 70, donde el paso de los barcos hacia América era la única fuente deriqueza real. Después encontramos la cochinilla, encontramos el plátano, el tomate, pero el mundo ha idocambiando y nos hemos tenido que adaptar a ese mundo, el imperialismo, la globalización, en unas islasfragmentadas como las nuestras, ha hecho que tengamos que cambiar la economía para poder subsistir.En este momento, y se lo digo como empresas familiares, estamos haciendo una apuesta clara. Nosotrossomos siete islas, siete islas fragmentadas que han sido siete mercados diferentes, en cada una se produ-cía el pan, y como digo, un hijo de un empresario que creó una empresa harinera, conoce lo que es el pan,pero hoy las fábricas de pan superan la dimensión de la isla. Estamos trabajando en unir las siete islas,en hacer una infraestructura, una autopista a lo largo de toda Canarias, lo que yo llamo, como le llamanlos americanos, la A-1 , para nosotros sería la Canarias Uno, que nos permita atravesar todas las islas,


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unir las islas, unas veces a través de una carretera que tenemos que transformar en autopista o autovía,y otra vez a través del mar.

Hoy, si nos vamos por los sistemas tradicionales, nos cuesta atravesar Canarias, una semana, semana ymedia, tendríamos que ir en un contenedor, de la Palma a Santa Cruz y desde Santa Cruz a Lanzarote.Por ese nuevo camino, podremos atravesar Canarias en 10 horas. Hay oportunidades paralogísticas, opor-tunidades para el transporte, oportunidades para las empresas de alimentación, oportunidades para unmercado, ya no de 800.000 habitantes de Tenerife o Gran Canaria, o 80.000 de la Palma, o 110.000 deLanzarote, sino para un mercado de dos millones de personas. Y por otro lado, Canarias que histórica-mente fue lugar de paso de Europa hacia África y América, y aquí había empresas familiares que vinie-ron a establecerse porque era un lugar de paso del carbón para África, o de los vinos hacia América, vaa ser un lugar de paso y de trasbordo para América, para África y para Europa. El Puerto de la Luz estámanejando casi ya un millón y medio de contenedores, y esta Isla de Tenerife, aspiramos a, el Puerto deSanta Cruz, con un Puerto en Granadilla, convertirnos en centro logístico de toda esta zona. Cada día losbuque portacontenedores son mayores y la mercancía se transporta después en barcos más pequeños,hacia África y América. A medida que el coste de aprovisionamiento baje, nuestras oportunidades seránmayores, y por tanto, las oportunidades para las empresas familiares. Creo que hay una oportunidad, tene-mos un régimen económico fiscal que permite que cada vez que se reinvierte no se pague, algo hay quedar fiscalmente, tenemos ayudas a producciones de bienes materiales, y tenemos eso convalidado enEuropa, en un acuerdo de las regiones ultra periféricas; luego, hay una posibilidad real de poder estable-cerse en Canarias.

Yo creo que la empresa familiar, que se caracteriza por esa mezcla que ustedes han visto, de emoción,trabajo, tenacidad, y que han puesto en marcha, y a mí me hubiera encantado estar con ustedes tocandolos tambores, porque creo que tiene que ser una experiencia increíble, esas empresas familiares que alfinal forman una sociedad, tienen también en nuestra tierra una oportunidad, no podía desaprovechar elmomento de decírselo a ustedes.

Espero que hayan tenido un VIII Congreso, donde se hayan divertido, hayan aprendido unos de otros,hayan ayudado a desarrollar la empresa familiar, en nuestra tierra, el 50% de las empresas son cons-cientes que son familiares, y las otras no son conscientes de que tienen que preparar la trasmisión asus hijos, que tienen que organizarse con métodos, ya no sólo unipersonales, sino donde tienen queconseguir trabajar con los mejores, y por tanto, lo que yo les quiero decir es que, tenemos multitudde ejemplos: aquí, el otro día, abrían unos almacenes del Grupo Webe, un señor que vino con unamaleta, y lo decían sus nietos orgullosos, y exponían la maleta con la que vino, iba para Cuba, pasóy se quedó aquí. Ha constituido una empresa que después de 50 años, abre un comercio y compitecon el Corte Inglés, y nos parece muy bien las grandes empresas, pero también esa empresa familiarha competido.

Hay empresas, como Flick, que han pasado 30 años, venidas también de fuera, y que sin embargo, se hanconvertido en nuestro tejido empresarial. Creo que es un buen lugar, y a nosotros la empresa familiar, deverdad que nos gusta, creo que es una gran oportunidad el que la empresa familiar celebre este congre-so aquí, pero les recuerdo que somos ocho islas diversas, luego pueden repetir ocho congresos enCanarias, sin repetir de isla. Estoy un poco vendiendo la tierra, pero es mi obligación.


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Y termino diciendo una cita que estaba en ese libro de Flick, que dice: la felicidad requiere, como uno desus principales ingredientes, la sensación de permanencia, la creencia de que esto, o algo análogo, pervi-virá para siempre. Ojalá que sus empresas pervivan para siempre. Gracias por estar aquí.




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Congreso Nacional de la Empresa Familiar€¦ · D.Juan Roig Presidente del Instituto de la Empresa Familiar Buenas noches y bienvenidos a esta cena de apertura del VIII Congreso