Conjuntura Setorial REDE BANCÁRIOS São Paulo, 29 de Julho 2006

Conjuntura Setorial

REDE BANCÁRIOS

São Paulo, 29 de Julho 2006

Abordagens

Condições Setoriais

Resultados

Balanço as Negociações

Condições Macroeconômicas

Decorrências

CRÉDITO

Apresentou crescimento expressivo em 2005.A relação crédito bancário/PIB subiu de 27,0% em 2004para 31,3% (superando os 30% pela 1a. vez desde 1995)

Evolução do Crédito – R$ bilhões

180

213

138

190

110124

41 4525 2819 21

5 60

50

100

150

200

250

2004 2005

P.J. 18% P.F. 38% BNDES 13% Rural 10%

Habitação 12% S.Publico 11% Outros 20%

Atendimento Bancário

Expansão em 2005, privilegiando as transações eletrônicas.O uso do Internet Banking cresceu 216,9% nos últimoscinco anos, com tendência a maior expansão.

MILHÕES

6472

7787 90

95

4651

58 6268 71

8 9 9 1218

26

0102030405060708090

100

2000 2001 2002 2003 2004 2005

C.Correntes 49% Cl.Poupança 55% Cl. Internet 217%

Rede de Atendimento

Atendimento tradicional permaneceu estabilizado.Atendimento eletrônico cresceu 89,6% e os correspon-dentes tiveram uma expansão de 406,5%.

MILHARES

0 20 40 60 80

2000

2001

2002

2003

2004

2005

Agências 7% Ps.Tradic. 0,3% Ps. Eletrôn. 90% Corresp.406%

Resultados

Lucros em ascensão

Lucro Líquido - 11 maiores

4.587.711

23.665.766

12.939.157

16.437.296

13.867.420

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

R$

mil

182,04%7,17%

18,53%

43,98%

Fonte: BCB / Balanços Anuais de Bancos.

415,85%

Resultados

Alto Retorno

Rentabilidade Líquida - 11 maiores

9,1%

22,8%19,4% 20,1%

25,4%

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

LL/P

L


Resultados

Crescimento constante das carteiras de crédito

Operações de Crédito - 11 maiores

154.919.160 177.352.363223.094.528

272.800.854

340.634.779

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

R$

mil 24,87%

22,28%25,79%

14,48%


119,88%

Resultados

Manutenção de aplicação em tesouraria

Operações de Tesouraria - 11 maiores

276.016.188326.831.117

419.072.328 405.827.163499.411.801

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

R$

mil


18,41%28,22%

-3,16%23,06%

80,94%

Resultados

Eleva-se a importância das RPS – (estudo DIEESE)

Rec. de Prestação de Serviços - 11 maiores

16.302.84018.979.847

23.948.61328.228.269

33.397.661

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

R$

mil


16,42%26,18%

17,87%18,31%

104,86%

Resultados

Ampliam-se os Gastos com Pessoal

Despesa de Pessoal - 11 maiores

20.281.777 20.824.80024.644.549

27.153.54929.773.214

2.001 2.002 2.003 2.004 2.005

R$ m

il

80,4% 91,1% 97,2% 104,0% 112,2%Índice de Cobertura


46,80%

Resultados

Primeiro Trimestre 2006

Período Selic Captação Aplicação Spread

Dez/04 17,8 17,8 44,6 26,8

Jan/05 18,3 18,3 46,2 27,9

Fev 18,8 18,8 46,4 27,6

Mar 19,3 19,0 46,7 27,7

Jan/06 17,3 16,4 46,1 29,7

Fev 17,3 16,0 46,2 30,2

Mar 16,5 15,6 45,7 30,1

Fonte: Bacen

LUCRO LÍQUIDO NO PRIMEIRO TRIMESTRE 2005/06 (em R$ bilhões)

CINCO MAIORES BANCOS 2005 2006 evolução

Banco do Brasil 0,965 2,343 142,80%

CEF 0,475 0,699 47,20%

Itaú Holding 1,141 1,46 28,00%

Bradesco Consolidado 1,21 1,53 26,40%

Unibanco 0,401 0,52 29,70%

Acumulado dos 5 bancos 4,192 6,552 56,30%Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos

Receitas de Prestação de Serviços e Despesas de Pessoal – 1º trimestre de 2006 (em R$ bilhões)

Fonte: Demonstrações Contábeis dos bancos

CINCO MAIORES BANCOS

Receitas de Prestação de

Serviços (RPS)Despesas de Pessoal (DP) RPS/DP

Banco do Brasil 1,934 1,856 104,23%

CEF 1,397 1,520 91,95%

Itaú Holding 2,120 1,131 187,48%

Bradesco Consolidado 2,041 1,419 143,8%

Unibanco 0,441 0,431 102,18%

Acumulado dos 5 Bancos 7,933 6,357 124,79%

Negociações

Acompanhamento de Acordos e Contratos Coletivos – DIEESE1o. Semestre 2006

Acordos de Reajuste por Setor Econômico

Indústria33%

Comércio25%

Serviços42%

Negociações

Acordos por Data-Base

Abril11%

Junho1%Maio

16%Janeiro

33%

Fevereiro14%

Março25%


Negociações

Acordos por Região

28%

32%

5%

34%

1%

Sudeste Sul Nordeste Centro-Oeste Nacional(*)


Negociações

Comparação de reajuste e INPC por Setor

80,695,7

71,8

19,44,3

17,9

0,0 0,010,3

Indústria Comércio Serviços

Acima do INPC Igual ao INPC Abaixo do INPC

Fonte: DIEESE


NegociaçõesAcompanhamento DIEESE - Índices acordados INPC – IBGE – 1o.trim 2006

ÍNDICE %

Acima do INPC 80,6

Mais de 5% acima -

De 4,01% a 5% acima -

De 3,01% a 4% acima 4,3

De 2,01% a 3% acima 14,0

De 1,01% a 2% acima 24,7

De 0,01% a 1% acima 37,6

Igual ao INPC 15,1

De 0,01% a 1% abaixo 4,3

De 1,01% a 2% abaixo -




Mais de 5% abaixo -

Abaixo do INPC 4,3

Total 100,0Fonte: DIEESE

Evolução Salário Mínímo Governo Lula - 2003 - 2005

ICV INPC ICV INPC2002 200,00 2003 240,00 20,00% 18,13% 19,36% 1,58% 0,54%2004 260,00 8,33% 4,36% 5,60% 3,81% 2,59%2005 300,00 15,38% 8,49% 6,61% 6,36% 8,23%2006 350,00 16,67% 3,31% 3,21% 12,93% 13,04%

75,00% 38,18% 38,70% 26,65% 26,17%Obs.: Em 2006 foi considerado um período de inflação relativo a onze meses (Maio/05 à Março/06).

Acumulado

Aumento RealR$SALÁRIO MÍNIMO InflaçãoReajuste Salarial

Análises

Evolução Categoria Bancários

29,50%

34,60%30,61% 31,61%

Reajuste dosbancários

Reajuste noPiso Salarialdo Bancário

INPC/IBGE ICV/DIEESE

Gráfico 3. CAMPANHA NACIONAL DOS BANCÁRIOS - 2003 a 2005 - Reajuste Salarial e Inflação

Fonte: Acordos e Convenções coletivas dos BancáriosNota. Em set.2004, além do reajuste de 8,5% foi incorporado uma parcela fixa de R$ 30,00 nos salários até o valor de R$ 1.500,00. Com isso, o reajuste acumulado do piso salarial dos bancários variou de 33,4% a 34,6% entre 2003 e 2005.


Situação estável com certa sustentabilidade:

Alteração do perfil da dívida

Contas externas em dia

Baixos níveis inflacionários

Redução de vulnerabilidade

Juros altos em queda


Perspectivas de ampliação do mercado interno

Distribuição de renda

Empregos formais

Baixos níveis inflacionários

Expansão do crédito

Crescimento da indústria

Investimentos, inclusive na construção civil

Decorrências

Mudanças nos negócios e atividades financeiras

Menor retorno dos títulos indexados a juros e índices

Possibilidade de prazos mais alongados

Expansão do crédito

Intensificação da venda de produtos

Diversificação de produtos e serviços

Espaço para financiamento ao desenvolvimento

Articulação de capitais e capitalização de famílias e

empresas

Gestão, Metas e os Bancários

Ss CONTRAF

São Paulo, 29 de julho de 2006

Abordagem

• Fatores que afetam o emprego e o trabalho bancário

• A organização do capital financeiro em holdings.

• Conceitos básicos do Balanced Scorecard.

• Gestão por competência

• O processo de construção das metas

• Considerações pertinentes

• Algumas característica atuais da categoria bancária.

• Conclusões

Balanced Scoredcard BSC

O modelo de gestão comum a essas formas de organização do capital.

São tecnologias gerenciais que, além de sofisticadas, tornam as inovações contínuas.

O BSC foi proposto por Robert Kaplan e David Norton, em um artigo publicado na Harvard Business Review, em 1992.


“um modelo conceitual que traduz a visão de uma organização em um conjunto de indicadores de desempenho distribuídos em quatro perspectivas: financeira, do cliente, do processo interno e de aprendizado e crescimento”


Assim, além dos resultados financeiros, são monitorados: os desempenhos dos processos internos e dos empregados, a satisfação dos clientes, como também as inovações e a tecnologia.

Estabelece uma correlação entre a estratégia da holding e as ações do dia-a-dia.

Balanced Scoredcard BSCD

imen

sões

Financeira

Mercado

Processos Internos

Aprendizado eInovação

Objetivo Estratégico:

O que deve ser alcançado e os

desafios envolvidos

Indicador:Mensuração e monitoração do objetivo

Meta:Resultado esperado

Plano de Ação:Programas necessários

para se alcançar os objetivos

Mapa Estratégico:Descreve a estratégia da empresa relacionando os

objetivos entre si distribuídos por dimensão

Quadro 1 – Composição de um Mapa Estratégico

Gestão por Competência

As empresas definem como se colocar no mercado (suas estratégias) e, a partir disso, quais as competências necessárias, sejam elas organizacionais ou pessoais.

“A conjugação de qualificações, processos, tecnologias, valores e ativos, que combinados geram benefícios a clientes ou benefícios de custos.”

“Conjunto de conhecimentos, habilidades, atitudes e valores que determinam o desempenho dos indivíduos.”

Competências Individuais Competências Organizacionais

Gestão por CompetênciaQuadro 2 - Estratégia e Competências

CONHECIM.CONHECIM. HABILIDADEHABILIDADE ATITUDEATITUDE

As competências individuais derivam diretamente da estratégia do Conglomerado e das Unidades (de Negócios e de Serviços)

Desafios e Estratégia do Negócio

Competências da Unidade de Negócios

Competências IndividuaisEssa tecnologia gerencial atrela as estratégias do capital ao perfil e atuação do trabalhador


Na gestão de pessoas, definem-se:

1) as atribuições e responsabilidades de uma dada competência e

2) os requisitos de acesso, como formação, experiência e conhecimento.

A partir dessas definições estruturam-se modelos organizacionais, carreiras, seleção, avaliação, desenvolvimento e manutenção de quadros.


O mecanismo oferece aos gestores subsídios para: avaliar a adequação do candidato à função,

facilitando o recrutamento, inclusive interno; ajustes de rotatividade (custos de recrutamento

e desligamento). treinamento focado nas necessidades

individuais de competências

E é no monitoramento da relação entre competência e os requisitos de acesso que se dá a avaliação e seleção das pessoas.

A Construção das Metas

Apesar desse panorama complexo e estratégico para os conglomerados, as metas são justificadas aos trabalhadores em uma dimensão “meritocrática”.

O Objetivo explícito é :

“melhoria contínua do desempenho e da produtividade dos colaboradores ao longo do tempo, baseando o reconhecimento no alcance ou superação de suas metas pré-acordadas”


Três Etapas

a comunicação e o ajuste das metas

o seu monitoramento

a avaliação dos resultados

Nome: Cadastro: CONCEITO: (em comitê)Área:

Cargo: Período: 1º sem/05 TOTALAvaliador:

CONTRATO DE METAS

Agressiva busca de escalaMaximização contínua da eficiência

Seu gestor e/ou você devem listar os comentários sobre sua performance no período, assim como possíveis sugestões para o próximo período.

Passo 4 - COMENTÁRIOS ADICIONAIS

Passo 1 - OBJETIVOS DO CONGLOMERADO

Passo 2 - OBJETIVOS DA UNIDADE

Passo 3 - OBJETIVOS DA DIRETORIA/ÁREA

UNIBANCO - O QUE QUEREMOS AGORA

Domínio efetivo do ciclo de crédito e cobrançaDesenvolvimento acelerado de nossos talentos

Nome: Cadastro: 0 CONCEITO: (em comitê)Área:

Cargo: Período: 1º sem/05 TOTAL Avaliador:

PESO (%) AUTO AVALIAÇÃO

AVALIAÇÃO DO GESTOR

AVALIAÇÃO FINAL

0% 0,0

0% 0,0

0% 0,0

0% 0,0

0% 0,0

1. Competência: Planos de Ação:

Prazo:2. Competência:

Planos de Ação:

Prazo:3. Competência:

Planos de Ação:

Prazo:100% TOTAL: 0,0

0,0

0,00%

0%

0%

METAS DE DESENVOLVIMENTO (20%)

Você pode inserir neste campo as entregas que não tenham sido previstas no início do período e que poderão ser consideradas, pelo gestor, no momento da avaliação de performance.

Passo 5 - PLANO DE TRABALHO

PRINCIPAIS METAS DO PERÍODO

METAS DE RESULTADO / SATISFAÇÃO DE CLIENTES / PROCESSOS (80%)

0,0

Passo 6 - ENTREGAS ADICIONAIS / NÃO PREVISTAS

0,0

0

0

000


Avaliação

auto-avaliação

comitê gestor multidisciplinar para discutir e equalizar as avaliações

análise de desempenho e feedback

avaliação do gestor

Considerações Oportunas

O BSC e suas formas de gestão têm impacto sobre o trabalho e emprego bancário

“Clima organizacional”: meritocracia, feedback e competição

Ranking de desempenho, curva forçada e premiações

As metas são definidas em níveis hierárquicos superiores. Negociação ou ajuste só na sua implementação.


todas as dimensões da estrutura das holdings são postas em funcionamento na execução da estratégia, afunilando no trabalhador

o trabalho é medido e avaliado (serviço X produto)

Intensificação do trabalho

os prazos extrapolam as jornadas e envolvem atividades de suporte.

Os bancos operam no curto prazo.


Ampliação na escolaridade

Grande base de caixas e escriturários

Impactos no perfil

Pouco tempo de casa.

Trabalho e EmpregoAutomação

Tipo / Ano 2005 2004 2000Automáticas externas (1) 4,02% 2,22% 2,82%

Automáticas internas (2) 24,60% 25,02% 18,14%

Auto-atendimento (3) 30,72% 32,93% 33,48%

Home e Office Banking PJ (4) 7,64% 6,20% 1,82%

Internet Banking PF (5) 9,02% 6,81% 1,87%

Ponto-de-venda no comércio (6) 3,18% 3,34% 1,59%

Transações de caixas de agências 10,59% 12,02% 20,38%

Nº de cheques compensados 5,52% 7,02% 13,35%

Call center com atendente 0,99% 1,00% 0,66%

Call center automatizado 2,89% 2,83% 5,89%

Correspondentes bancários (7) 0,84% 0,62% - Fonte e Elaboração: Febraban

Tabela 1 – Origem das transações (% do total)

Trabalho e EmpregoAutomação

Tipo / Ano 2005 2004 2000Automáticas externas (1) 4,02% 2,22% 2,82%

Automáticas internas (2) 24,60% 25,02% 18,14%

Auto-atendimento (3) 30,72% 32,93% 33,48%

Home e Office Banking PJ (4) 7,64% 6,20% 1,82%

Internet Banking PF (5) 9,02% 6,81% 1,87%

Ponto-de-venda no comércio (6) 3,18% 3,34% 1,59%

Transações de caixas de agências 10,59% 12,02% 20,38%

Nº de cheques compensados 5,52% 7,02% 13,35%

Call center com atendente 0,99% 1,00% 0,66%

Call center automatizado 2,89% 2,83% 5,89%

Correspondentes bancários (7) 0,84% 0,62% - Fonte e Elaboração: Febraban

Tabela 1 – Origem das transações (% do total)

Metas e RemuneraçãoNão existe negociação de metas:

determinação estratégicaocorre em níveis hierárquicos superiores.

Quando ocorre remuneração pelo alcance das metas privilegia os níveis hierárquicos superiores.exemplo de métodos utilizados:

criação de um valor de referência – associado ao grade (posição que um determinado cargo ocupa dentro da empresa).

criação de multiplicadores específicos para cargos ou áreas.

Percentual (%) "Atingimento" de Objetivo (MC)

Multip. padrão

130 e acima 1,8 2,0 2,1 2,2 2,3 2,4 2,5 2,6 2,7120 a 129,9 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0 2,1 2,2 2,3110 a 119,9 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7 1,8 1,9 2,0100 a 109,9 1,0 1,0 1,1 1,2 1,3 1,4 1,5 1,6 1,7

Até 80 150 230 350 600 900 1.30080 150 230 350 600 900 1.300 e acima

Multiplicador específico para Gerente Geral e Gerente Operacional

Margem de Contribuição p/ Enquadramento do Resultado da Agência (x R$1000)

Sistema de Remuneração Variável – SRV Banco ABN AMRO REAL

Fonte: ABN-ANRO Real

Multiplicador padrão: Gerente de Relacionamento Jr.,

Assistente de Vendas, Caixa

Multiplicador Específico: Gerente Geral e Gerente Operacional

Exemplo: ABN Real - RSV

Exemplo: UnibancoRemuneração por Resultado (RR)

Cargo = 1 = 2 mais 3

Supte./Gerente Geral 49% 35% 26%

Gte. Atend. 11% 9% 7%

Gte. Executivo 33% 48% 58%

Assistentes de Negócios eDemais Cargos

7% 8% 9%

A Distribuição do Resultado Depende da quantidade de Gerentes de Contas nas Agências

Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função

13,22%

16,64%

7,19%

62,24%

0,72%

Direção Gerentes Técnicos UniversitáriosAuxiliares, Profissionais de Nível Médio e Outros Caixas e Escriturários

2004

Fonte: Rais 2004 – MTE

Trabalhadores do Setor Bancário Segundo Função e Gênero

2004

Fonte: Rais 2004 – MTE

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

Direção Gerentes TécnicosUniversitários

Profis. de NívelMédio e Outros

Caixas eEscriturários

Homens Mulheres

Perfil da Categoria – Número de Bancários por Função

Conclusões: • A grande base de caixas e escriturários pode

representar um exército executor das estratégias, ou seja, de vendedores de produtos e serviços.

• Segundo os dados colocados, há em média, um gerente para cada grupo de quase 8 bancários.

• Segundo o Balanço Social da Febraban 75% dos bancários estão lotados em agências.

Distribuição dos Trabalhadores Segundo Grau de Instrução

12,63%

45,40%16,94%

25,04%

Até 1º grau2º grauSuperior incompletoSuperior completo

Fonte: Rais 1994/2004– MTE(1) A faixa 1° grau abrange os trabalhadores classificados como analfabetos até aqueles com a 8ª série do 1° grau (Ensino Fundamental) completa. (2) A faixa 2° grau abrange os trabalhadores com o 2° grau (Ensino Médio) completo e incompleto.(3) Há 4 trabalhadores cujo grau de escolaridade não pode ser definido, por isso não se atinge o total de 571.285 trabalhadores.

0,95%

18,41%

14,49%

66,15%

Até 1º grau2º grauSuperior incompletoSuperior completo

16,40%

20,96%

40,80%

19,04%

2,69% 0,09%

Ate 24 anos25 a 29 anos30 a 39 anos40 a 49 anos50 a 64 anos65 ou mais

1994

Trabalhadores do Setor Bancário Segundo Faixa Etária

2004

Fonte: Rais 1994/2004 – TEM / Nota: Devido aos baixos valores relativos correspondentes à faixa dos trabalhadores com idade superior a 65 anos (valores menores que 0,1%), a fatia correspondente a essa faixa não é visualizada na área de plotagem do gráfico.

11,72%

16,29%

31,45%

33,47%

7,00%0,06%

Ate 24 anos25 a 29 anos30 a 39 anos40 a 49 anos50 a 64 anos65 ou mais

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