Terna 12: Conflictul ~i stresul organizaponal

12.1. Conflictul - esenfa, cauzele ~i tipologia Conflictul este o stare tensionata, o neintelegere care apare

atunci cand doua sau mai multe paf!i trebuie sa intre 1n interactiune pentru a indeplini o sarcina, a lua o decizie sau a solutiona o problema ~i :

interesele paf!ilor sunt diferite. actiunea unei piif!i determina reactia negativa la cealalta, paftile se critica reciproc cand nu pot soLutiona ceva.

Tipuri de conflict: 1. Dupa efectul asupra organizatiei:

a. Conflict functional - este o confruntare dintre idei, tensiune creativa care are efecte pozitive asupra organizatiei. Este o confruntare dintre parerile diferitor paf!i la modul de realizare a obiectivelor.

b. Conflict disfunctional - conflict dintre persoane, la baza stau sentimentele ~i emotiile de antipati e. Are efecte negative asupra organizatiei .

2. Dupa sfera de cuprindere: a) Conflict intrapersonal b) Conflict interpersonal c) Conflict dintre grupuri

3. in functie de durata ~i modul de evolutie: a) Conflict spontan b) Conflict acut c) Conflict cronic

4. Dupa modul de repartitie a d.~tigului: a) Conflictul simetric - cand ca~tigurile ~i pierderile

sunt egale (conflict de ordin cantitativ). Obiectul de conflict are valoare identica pentru pa11ile implicate.

b) Conflictul nesimetric - cand valoarea ca~tigurilor este diferita de valoarea pierderilor (conflict de

130

ordin calitativ). in acest caz obiectul de conflict are valori diferite pentru partile conflictului.

5. Din punct de vedere a cauzelor aparitiei : a) Conflictul obiectivelor - paf!ile implicate in conflict

vacl in mod diferit situatia obiectului in viitor. b) Conflictul opiniilor - sunt divergente privitoare la

modul de atingere a obiectivelor c) Conflictul emotiv - se manifesta atunci cand difera

sentimentele care stau la baza relatiilor dintre parti ca personalitati.

Cauzele aparitiei conflictului : 1. La conflictul intrapersonal - contradiqiile omului cu

sine in su~i, dilema alegerii dintre doua alternative. De obicei, este conflictul cauzat de obiective contradictorii existente la om sau opinii diferite referitoare la un anumit fenomen.

2. Cauzele conflictului interpersonal: a) Aspecte individuale (valori, comportamente). b) De ficitul de resurse. c) Definirea ambigua a obiectivelor individuale. d) E~alonarile ierarhice - diferentierea dintre

simbolurile puterii. e) Sexismul - tratarea diferita a sexelor. f) Hartuirea sexuala. g) Diferenta dintre pregatirea profesionala, capacitatea

de efort ~i rezistenta la stres. h) Diferenta de caracter, comportament ~i stil de

mun ca. i) Criza comunicarii .

3. Cauzele conflictului dintre grupuri: a) Interdependenta dintre posturi ~i compartimentele

strncturii formale; b) Diferentele de obiective; c) Diferentele de percepere - existenta stereotipurilor;

131

d) Definirea ambiguii a obiectivelor colective; e) Deficitul de resurse.

Consecinte ale conflictulu i: 1. Cre§terea coeziunii grupu lui in cazul amenintiirii din

exterior; 2. Modificari in interiorul grupului §i posibilitatea aparitiei

unui lider autoritar; 3. lnriiutiitirea comunicatii lor dintre grupuri; 4. Formarea stereotipurilor §i a perceperilor eronate; 5. Polarizarea piirerilor, valorilor §i atitudinilor; 6. Climat nefavorabil in colectiv; 7. Scade coeziunea in cazul conflictutlui din interiorul

grupei; 8. Poate favoriza stresul. Forme ale luptei de coriflict:

• boicot. • agresiunea verbala ( acuzatii, barfe, injosiri, cliscreditarea)

• sabotaj. • compromiterea §i unn iirirea

• greva §i • intriga §i crearea clicilor. mitinguri.

12.2. Modalitati de solutionare a conflictului interpersonal Solutionarea conflictelor interpersonale este in functie de

douii variabile: 1.Cum individul prive§te la interesele oponentului

(predispunerea spre cooperare:). 2.Cum individul aparii interesele proprii (insistenta in

promovarea interesului personal). In funqie de ace§ti pararnetri, se pot identifica cinci stiluri

de solutionare a acestui tip de conflict.

132

~ ro

::;s

.., ·= "' .., "O >c; -· .;:; "' .., ~ -i:: -(.)

~

Mic

Rezolvarea conflictului pr in forta

(lupta) (Cii~tig-pierdere)

Rezolvarea . conflictului prin

colaborare (Cii~tig-cii~tig)

Rezolvarea conflictului prin

compromis (neca~tig ­neca~tig)

Evitarea conflictului (Pierdere ­pierdere)

Acomodarea la interesul oponentului

(Necii~tig ­cii~tig)

Interes fata de altii Mare

Figura 12.1. Stiluri de soluponare a conflictului

Concurenfa (lupta) este in cazul in care partea implicata in conflict i§i apiirii puternic (insistent) interesul rara a acorda atentie intereselor oponentului. Pentru a utiliza un astfel de stil este nevoie de putere §i avantaje fizice. Aici conflictul are un invingiitor §i un invins, d.§tigul Ii revine invingatorului, iar pierderea celui invins. Conflictul dintre §efi §i subaltemi. De obicei, d.§tiga §eful.

Ocolirea sau evitarea. Daca partile nu acorda atentie oponentului (nu doresc sa coopereze) §i i§i apara slab interesele proprii, atunci conflictul poate fi evitat. Daca conflictul este subiectiv, o astfel de modalitate de solutionare este favorabilii dar daca este obiectiv, ocolirea nu trebu'ie acceptata, deoarece se pierde timpul §i conflictul poate numai sa se agraveze.

133

Astfel aceasta abordare a conflictului se sfar§e§te cu pierderi pentru ambele parti implicate in conflict.

Co/aborarea presupune acceptarea ideilor §i scopurilor oponentului, dar nu §i neglijarea intereselor proprii. Se manifesta atunci ciind ambele pi'irti sunt la fol de putemice, la fel de interesate in rezolvarea conflictului. Colaborarea transforma oponentii in parteneri §i problemele se rezolva definitiv prin inlaturarea cauzelor de conflict. Ambii di§tiga.

Acomodarea este un caz dind unui oponent mai slab i se acorda multa atentie. Acomodarea presupune renuntarea la interesele personale minore in folosul oponentului de conflict. Se face acomodarea cand problema discutata este mai importanta pentru oponent deciit pentru noi, adica in cazul conflictului nesimetric. Acornodarea are un aspect de altruism. Persoana ce utilizeaza acest stil in solutionarea conflictului este supusa riscului de a fi perceputa ca slaba, U§or influentabila.

Compromisu/ este situa1:ia in care problemele se rezolva prin gasirea unui numitor comun. Ciind cii§tigurile §i pierderile se impart aproximativ egal. Este strategia cea mai des utilizata mai ales in cazul persoanelor care se ami la acela§i nivel ierarhic sau au putere aproximativ egala. Compromisul este indicat in situatii ciind din lipsa de timp problemele urmeaza sa fie revazute ulterior.

Strategia preintiimpinarii conflictului presupune masuri cu caracter organizatoric §i de explicare cum ar fi :

1. Asigurarea respectarii normelor de conduita interna, a traditiilor §i eticii de serviciu.

2. Repartitia echitabiHi a resurselor !?i recompenselor, inlaturarea deficitului de resurse.

3. Schimbarea structurii organizatorice §i a sistemului de gestiune (pentru compartimentele conflictualc este creat un mecanism integrator cum ar fi un curator sau coordonator comun; unirea unor compartimente cu obiective asemanatoare ).

134

4. Determinarea §i descrierea exacta a obiectivelor individuale §i de grup.

5. Stimularea §i imbunatatirea comunicatiilor. 6. Imbunatatirea conditiilor de munca. 7. Crearea unui sistem de recompense §i stimulente

pentru acele subdiviziuni §i persoane care contribuie la preintampinarea conflictelor disfunctionale.

Strategia de solutionare a conflictului este indreptata spre a convinge §i impune partile conflictuale de a inceta actiunile ostile, de a incepe negocierile §i de a gasi o asemenea ie§ire din situatie ce ar evita infriingerea uneia din paf!i. Pentru solutionarea conflictului managerul trebuie sa convinga oponentii, dar daca situatia dicteaza se poate recurge la constriingere prin intermediul mecanismelor administrative (emiterea directivelor, dispozitiilor)

12.3. Stresul, cauze ~i efecte Stresu/ este starea biologidi de alerta care mobilizeaza

corpul pentm a raspunde sau riposta la solicitari sau amenintari. Stresul apare in orice situatie in care starea de echilibru sau integritatea psihica sau fizica a organismului este amenintata de factori intemi §i externi §i fata de care omul nu dispune de solutii--tip. Nimeni nu poate §i nu trebuie sa evite stresul, acesta trebuie cunoscut ~. i controlat. Stresul are doua componente:

1. Agentul stresor, desemnat prin factori nocivi de natura fizica (zgomote, vibratii, traumatisme, arsuri etc.), chimica, psihologica sau biologica (viru§i, bacterii, paraziti).

2. Starea organismului - raspunsuri emotionale se exprima prin comportarea individului, limbajul, activitatea motorie.

Starea organismului are 3 faze:

135

~oc

~!le

Stare a normala

. pU1zare •

Figura 12.2. Fazele organismului in situati:a de stres

Cauzele stresului: • Conflicte familiale. • Conflicte profesionale. • Cauze sociale. • Din sfera vietii intime ( complexe de inferioritate,

insatisfactie legate de trebuinte biologice, tristete cauzata de subsolicitare, monotonie).

Dupa efectele sale stresul poate fi: 1. Pozitiv - eustres. Eustres - forma benefica care

actioneaza energizant, duce la cre~terea capacitatilor. 2. Negativ - distres . Distres - cancl organismul

supramobilizat refuza de a reveni la starea normala. Stresul din cadrul organizatiei are doi agenti stresori de

natura psihica: 1) Conflictul de rol - cand persoana care are un post este

supusa presiunii contradictorii ori inacceptabile. 2) Ambiguitatea rolului - lipsa informatiei ~1

necuno~terea exacta a sarcinilor ~i obiectivelor. Cauze ale stresului pentru manageri: 1. Complexitatea ~i diversitatea ~i noutatea lucrului

managerial.

136

2. Responsabilitatea lnalta. 3. Ritmul alert de adoptare a deciziilor. 4. Subordonati slab pregatiti. 5. Centralizarea excesiva a autoritatii. 6. Ziua de munca nelimitata. 7. Stil de management neadecvat. Cauze ale stresului la subalterni: 1. Incompatibilitatea cu managerul 2. Delegarea excesiva practicata de ~ef 3. Teama de a pierde postul Cauze comune pentru ~efi $i subalterni: 1. Dispozitii inaplicabile primite de la ~ef 2. Presiunea titmpului 3. Motivatia nesatisracatoare 4. Aspiratia spre functia mai superioara 5. Lipsa aptitudinii ~i pregatirea necesara 6. Tensiuni familiale Factori de inj1uenfii a stresului organizafional 1. Tipul de caracter Tip A - activi, B - calmi (pasivi), tip A,B - intermediar.

Tipul A - mai mult expu~i la stres. 2. Profesia ~i nivelul de calificare (compar. desfacere,

aprovizionare este mai supus ca eel de contabilitate, personal).

3. Dimensiunile organizatiei - dependenta in versa. 4. Varsta. 5. Sexul. Agentii stresori actioneaza indiferent de sex,

difera modul de reactie. Femeia devine pasiva, dezorientata, iar barbatul reaqioneaza prin agresivitate.

6. Nivelul de dezvoltare a economiei. Consecinfe ale stresului organizafional: l . Efecte subiective - agresiunea, apatia, depresia, oboseala,

nervozitatea, scaderea lncrederii In sine.

137

"" .=: "' ,!3 ·a ~ §

<2 ~

p...

-M oti va1ic ina l~

-Energic -Ca lm -Pcrccptic clara

-lnsomnie \ -Plictiseal3 ~ -J ritabi litate -Scaderca : -fndccizie motivafiei ~ -C re~ Lcrca \ -Absenteisni crorilor -Apatie : \

: ~

Scazutii Subinciircare Nivel ootim Supraincarc Re:;ponsabilitate inalt i'i

Figura 12.3. Rclafia dintre performanfa, g:radul de incarcare ~ i stres

2. Efecte comportamentale - predispozi~a spre accident, alcoolism, abuz de cafea sau fumatul, ras nervos.

3_ Efecte cognitive - scaderea aten!iei, concentra!iei ~i blocaj mintal.

4. Efecte fiziologice - cre~terea pulsului, tensiunii, transpira~i reci, valuri de caldura ~i fiig, uscaciuni in gurit.

5. Efecte organiza~onale - absenteism, demisii, productivitate scazura, reducerea responsabilita!ii ~i loialira~i.

Managementul stresului poate ft privit sub dowz aspecte: 1. Sub aspect organizational - consra in cercetarea celor doua

cauze; ambiguitatea rolului ~i con:flictului de rol ~i

determinarea nivelului optim de responsabilitate a salariatului.

2. Abordarea individuala - cand se pune accentul pe cuno~terea stresului astfel meat individul sa-~i modifice atitudinea din una pesimisra ~i fatalism in una pozitiva.

138

Terna 13: Functiunea de personal

13.1. ManagementuJ resurselor umane Managementul resurselor umane (MRU) include

ansamblul de activitati referitoare la asigurarea utilizarii optime a resurselor urnane in beneficiul organizatiei, a fiecarui individ in parte ~i a comunitatii in general.

MRU cuprinde trei grupe de activitati organizationale ce vizeaza: asigurarea cu personal, condiiiile de mentinere efectiva ~i dezvoltare.

Tabelul 13.1 ... ~til tu) · Jor umane

Asigurarea cu Mentinerea Dezvoltarea personal personalu lui personaluJui

1. Analiza postului . 1. Retributia muncii. 1. Perfeqionarea 2. Planificarea 2. Sanatatea ~i 2. Evaluarea personalului. securitatea. performantelor 3. Recrutarea. 3. Integrarea. 3. Promovarea. 4. Selectarea. 4. Relatiile de munca.

Analiza postului consta in determinarea caracteristicilor principale ahe acestuia, adica identificarea sarcinilor, obiectivelor ~i responsabilitatilor ce revin angajatului la un anumit post ~i competentelor necesare pentru detinatorul lui. Modalitati de analiza a postului sunt observatia, anchetarea, interviul.

Analiza :?i descrierea postului se fac cu ajutorul fi§ei postului.

Planificarea personalului presupune stabilirea numarului §i structurii optime de angajati In organizatie pomind de la planurilc ~ i strategiile adoptate de catre aceasta.

Recrutarea consta in atragerea candidatilor care au calificarea necesara. Ea poate fi intema ~i extema.

139

Tabelul 13.2 Caracteristicile recrutarii interne :~i externe

-Recrutarea interna Recru1tarea externa

Avantaje Oezavantaje Avantaje Dezavantaje - Stimulare prm - Politica - Cost mic pentm - Adaptare lunga

av ans are neconcuren~a la pregatirea - Probleme - Cunoa~terea - Pericolul candidaiilor morale pentru

capacitatilor diminuarii - Nu exista grnp candidatii din - Contribuie la interesului format interior

cre~terea pentru de sustinatori satisfactiei autoperfec~o- - Noi perspective.

- Costuri scazute nare la recrutare

-

Surse de recrutare extema: oficii de recrutare, referintele persoanelor de incredere, institutiile de 1nvatiimant, publicitatea din mass-media, bursele muncii. 0 modalitate de preselectie este CV. Recrutarea intema se efectueaza in baza programelor de perfectionare.

Selectia consta in depistarea persoanelor care corespund eel mai bine specificatiilor postului.

Instrumente de selectare sunt: testele (de cuno~tinte, de inteligenta, de aptitudini, de pcrsonalitate ); chestionarele (de personalitate, de interese, de valori); interviurile (individual sau panel); studiile de caz; referinfele; centrele de evaluare.

Retributia muncii presupune stabili rea formelor ~i

sistemelor optime de remunerare a angajatilor pentru munca depusa (salariul, suplimente ~i stimulente, diferite facilitati).

Sanatatea si securitatea presupun activitatile legate de problematica conditiilor de rnunca, sanatatii (fizice, psihice ), bolilor profesionale ~i protectia muncii angajatilor firmei.

lntegrarea este procesul de acomodare a noului angajat la conditiile specifice activitatii firmei. ScopW"ile activitatii sunt de a familiariza persoana noua cu firma, de a crea o atitudine favorabila a acestuia fata de organizatie ~i de a obtine rezultatele efective de la 1;:l intr-un timp cat mai scurt.

140

Modalitati de integrare sunt: mapa de intampinare unde se cuprind toate informatiile utile noilor angajati ~i desemnarea unui mentor.

Relatiile de munca presupun setul de masuri necesare la crearea unui climat psihologic intern favorabil, activitajile de identificare a neintelegerilor ~i solutionarea lor.

Perfectionarea vizeaza cre~terea capacitatilor angajatilor prin invatare in scopul obtinerii unui nivel mai superior de performante, aptitudini ~i cuno~tinie. Perfectionarea asigura angajatilor pregatirea necesara pentru ocuparea unor pozitii mai superioare in organizatie. Perfectionarea poate fi:

interna: fara scoaterea din producfie: instruirea la locul de munca, demonstrapa, participarea in wlectivele de munca, participarea la cursuri ~i

seminare, rotirea in mai multe posturi. cu scoalerea din producfie: participarea la cursuri,

.efectuarea de vizite de studii, efectuarea de stagii de specializare, studii de caz.

externa: fara scoaterea din producfie: studiul individual, participarea la cursuri, invatamantul seral sau fara frecventa, doctoratul

cu scoalerea din producfie: participarea la cursuri, efectuarea de vizite de studiu, de stagii de 8pecializare.

Evaluarea performantelor (atestarea) consta in activitatea de comensurare ~i comparare a rezultatelor obtinute, a potentialului fizico-intelectual, profesional ~i managerial cu obiectivele ~i cerintele postului ocupat.

Promovarea este definita ca ascensiunea pe posturi situate la niveluri ierarhice superioare a persoanelor considerate corespunzatoare. Promovarea este modalitatea principala de valorificare a rezultatelor evaluarii personalului. Criterii de promovare: studiile, vechimea in munca, postul detinut

141

anterior, calitatile, aptitudinilc. in depende:nta de modul de utilizare a acestora se cvidcn~i aza tcndintele:

- promovarea in baza varstei ~i a vechirnii in munca. - promovarea in baza rezu ltatelor. - promovarea in baza potentialului persoanei.

13.2. L ucrul in echipa Eficacitatea organizatici intr-o mare masura este

determinata nu atat de eforturile unor indivizi izolati, cat de rezultatele lucrului in comun. Pentru ca o fi rma sa ramana competitiva, este necesar de a stimula antreprenoriatul colectiv. Rezolvarea problemelor complexe, nestandarde cu care se ciocne~te actualmente organizatia, de obicei, impune anume efortul comun al tuturor inclivizilor care au diferite viziuni, aptitudini ~i deprinderi. Astfol este nevoie de a da prioritate lucrului in echipii care rezultii in efecte mai inalte in comparatie cu eforturile individuale.

Echipa nu este pur ~i simplu un colectiv de oameni intamplatori, dar o formatiune in care apar o serie de relatii specifice intre membri. Echipa poate rezolva multe probleme rarii a a~tepta instructiuni detaliate din pa.rtea managerului, intrucat ea poate actiona ca ceva autonom, care singurii poate formula sarcinile, organiza activitatile ~i purta responsabili tatea.

Pentru a fi definitii echipa, un grup de oameni trebuie sii corespundii urmiitoarelor caracteristici:

- sa existe un scop comun, unic pentru toti. in cazul in care scopul cstc idcntic este vorba despre o uniune de oameni care au intre ei ni~te relatii contractuale.

- colaborarea ~i interactiunea reciprocii a membrilor, ceea ce duce la cre~terea potentialului ( efectul de sinergie ). recunoa~terea psihologica reciprocfi ~i identificarea personala cu grupa, existenta unei culturi exprimate

142

prin valori comune, simbolica, norme de comportament, cerinte fata. de aspectul fizic ~ i moral.

Echipa deci cste formatiunea constituitii din doi sau mai multi indivizi, care au scopuri comune, indeplinesc diverse sarcini reciproc dependente, coordoneazii activitiitile comune ~i se identificii pe sine ca parte componcntii a unui tot intreg.

De~i echipa este un grup de oameni, ace~ti termeni nu sunt reciproc substituib ili. Managerul poate aduna impreunii un grup de oameni, dar aceasta nu inseamna incii ca s-a format o echipii . Conceptia echipei presupune cii toti membrii ei sunt piirta~i ai unei rnisiuni comune ~ i poartii o responsabilitate colectivii.

Tabelul 13.3 Dem;ebirile dintre i~rupe ~i echipe

~~~~~~~~-

Gr up u J Echipa • Are un lider putemic desernnat • Rolul liderului trece de la un • Subordonarea individuala membru la altul • Scopul - ca ~ i al organizatiei • Subordonarea individuala ~ i • Ie~ irile - produse ale efortu lui reciproca (fiecare fiecarui)

individual • Yiziune sau scop specific • Fiecare membru are cercul siiu de • Ie~ iri l e - produse ale efortului

comunicare, adopta de sine stiitator comun deciziile ~ i lndep l ine~te sarcini de • Comunicarea, adoptarea deciziilor lucru deosebi te ~i sarcin i de lucru comune.

Dupii componenta, echipele pot fi: • omogene - sunt efective la rezolvarea sarcinilor simple • eterogene - sunt efective in rezolvarea problemelor

complexe ~i lucm intensiv. intrucat echipele sunt formate pentru a rezolva anume sarcini complexe, este nccesar de a urmiiri ca membrii acesteia sii posede dcprinderi reciproc aditionale. in primul rand, pentru indcplinirea sarcinii de lucru vor fi necesare dcprinderik tehnice, functionale sau profesionale. in al doi lca rand, trebuie sii existc persoane ce posedii

143

aptitudini de rezolvare a problemelor :?i adoptare a deciziilor. in sfiir~ i t, pentru echipa este vital necesar sa existe persoane cu aptitudini de comunicare, care ar fi capabili sa armonizeze relatiile, sa preintampine ~ i sa solutioneze eventualele conflicte.

Dupa marime sunt: • echipe mici • echipe mari Marimea echipei este ceva relativ, intrucat nu este vorba

numai de numarul membrilor dar despre posibilitatea de a mentine permanent relatii intre membri. In colectivele mari mai u~or se rezolva problema continuitatii , sunt mai economicoase in rezolvarea problemelor cu caracter repetitiv. Dar in aceste echipe este mai mica intelegerea reciproca, mai des se intalne~te inechitatea sociala ~ i dificultati in stabilirea contactelor. Pentru aceste colective este caracteristic spiritul moral relativ mic, indiferenta, relatii slabe, nedorinta de a coopera, satisfactia morala redusa.

Echipele mici sunt acelea in care membrii au in afara de contacte nemijlocite ~i contacte emotionale de prietenie ~i poarta denumirea de echipe primare (de obicei, 2-5 persoane). In atare echipe membrii activ fac schimb de opinii ~i tind sa se adapteze unul altuia. Relatiile, de regula, sunt neformale. Se poarta discutii pe teme personale. Se obtine o satisfactie imensa din activitatea comuna.

Dupa caracterul relatiilor interne, avem echipe: • informale • formale. Echipele formale sunt create ca parti

componente ale structurii organizatorice. Se evidentiaza trei tipuri de echipe formale cu relatii structurale verticale ~i

orizontale: a) ~la este compusa din manager ~i

subaltemii sai formali. Se mai nwne~te echipa functionala. Poarta caracter permanent ~i este creata

144

pentru solutionarea unor scopur anumite. In unele cazuri, aceasta echipa poate ontine 3-4 niveluri ierarhice in cadrul compartime tului functional. De regula, in echipa verticala intra i regul compartiment.

b) Echipa orizontala este compusa in lucratori de acela~i mvel dar compartimente difen care au ca scop ( realizarea unor anumite activitati c caracter tern r. , /

Dupa rezolvarea sarcinii concrete pe tru e a fo 1

creata, echipa este desfiintata, iar me rii ei revin l executarea obligatiunilor permanente. In cazul i~fare echipa activeaza o perioada indelungata, ea poate deveni element al structurii organizatorice ~i poarta denumirea de comitet.

c) Echipa SQeciaJizata este c:reata pentru rezolvarea unei probleme foarte importante la care este nevoie de multe abilitati creative. Este o echipa complet autonoma, care are sarcina de a rezolva o singura problema ~ i care nu depinde de structura formala.

Etapele de dr.:zvoJtare a echiipei. 1. Formarea este etapa la care are loc selectarea benevola ~ directiva a membrilor echipei in corespundere cu diferite criterii ~i deprinderi tehnice sau functionale. Persoanele se aduna, fac cuno~tinta, schimb de informatii oficiale despre sine, fac anumite propuneri referitor la lucru. Intre membri incepe sa dispara neincrederea, se incearca a lega relatii de prietenie. Fiecare determina ce tip de comportament ar fi adecvat In raport cu ceilalti. Membrii, de obicei, accepta orice competente care le sunt propuse de catre liderul formal sau informal. Se incearca a intelege care sunt ,,regulile de joc" ~i ce se a~teapta de la el. Misiunea liderului la ctapa data este de a favoriza comunicarea informala ~i a stabili relatii umane intre membri.

145

2. Panica, zapaceala - etapa la care se evidentiaza calitatile perso~Ie ale membrilor echipei. Persoanele i~i consolideaza rolurile, dcmonstreaza de ce sunt capabili. Sunt expuse interese ~i opinii contradictorii. Se manifesta diferentele dintre valorik~ ~ i normele individuale ~:i ca urmare apar conflictele subiective. Daca divergentele de principiu nu sunt depa~ite,

eficacitatea echipei este redusa, iar unele echipe se pot dezmembra. Liderul echipei trebuie sa impulsioneze la etapa data participarea tuturor in conducerea ~i stabilirea prioriratilor.

3. Normalizarea - etapa la care se reu~e~te solutionarea conflictelor. Membrii se adapteaza la deosebirile individuate, se gase~te limbii comuna ~i metode de a lucra productiv. Se forrneaza norme ~i valori de echipa partajate de catre toti. Se ajunge la un consens referitor la repartizarea rolurilor.

4. Executarea lucrului - atentia principala se acorda solujionarii problemelor aparute in procesul de lucru ~i

atingerii indicatorilor planificati. Se face tot posibilul pentru a indeplini misiunea echipei. Membrii echipei i~i coordoneaza eforturile, elimina divergentele ce apar. Exista o comunicare activa ~i directa intre toti membrii. Rolul liderului este de a sustine ,,profesionalii" ~i armonia relatiilor umane.

5. Desfiintarea - dupa finalizarea lucrului ~;i indeplinirea misiunii are loc analiza rezultatelor, se formuleaza concluzii pentru viitor. Exista o stare emotionalii pronuntatii: bucurie pentru rezultatul obtinut, sentiment de ata~ament reciproc, regretul de despiirtirea de prieteni ~i colegi. Are loc ceremonia oficiala, unde se anunta dizolvarea echipei, se inmaneaza distinctiile.

Scopul de baza urmarit la constituirea echipei este crearea unor conditii optime pentru realizarea ~i manifestarea deplina

146

de catrc angajati a talentelor, aptitudinilor, cuno~tintelor ~1

interesclor individuale. De obicei, fiecare membru la indeplinirca sarcinii depune un aport concret, deci joaca in echipa un rol bine conturat. Astfel fiecare ,jucator" al echipei (du pa continutul lucrului) se deosebe~te dupa nivelul de participare la 'lndeplinirea sarcinii, fiindca fiecare vine cu setul sau specific de activitati .

Scrnnificativ este faptul ca eficacitatea unui grup nu depinde in primul rand de nivelul de dezvoltare individuala a membrilor, dar de modul in care ace~tia se comporta, adica de faptul cum sunt repartizate ~i realizate in cadrul echipei diferite roluri.

Rolurile instrumentale legate de realizarea sarcinilor (dupa M. Belbin):

1. Executorul - persoanii disciplinata, de incredere, conservativa ~i efectiva care poate realiza in practica ideile.. Lucreaza pentru echipa, dar nu pentru satisfacerea intereselor personale.

2. Organizatorul - persoana dinamicii, energica care este gata sii depa~easca orice bariera, detesta e~ecurile .

Atent ia principala o acorda conducerii, impulsionand membrii echipei la actiuni.

3. Coordonatorul - persoana formata, sigura in fortele propri i, capabil sa formuleze clar scopurile, sa delege sarcinile ~i responsabilitatile.

4. Geneiratorul - persoana foarte creativa, poseda o imaginatie bogata, om cu o sumedenie de idei ce poate rezolva probleme nestandarde.

5. Cercetatorul - persoana extraverta, foarte entuziasmata ~i comunicabila. Cauta posibilitati, stabile~te contacte, dupa natura sa este un lucriitor de retea.

147

6. Matematicianul - persoana cugetatoare, are gandire strategica, are o viziune larga ce-i permite de a vedea §i aprecia toate alternativele. ""

7. Jucator pentru echipa - persoana blanda, diplomatica §i receptiva care poate asculta pe altii §i preintampina neintelegerile, sensib ila la indivizi §i situatii, poate uni membrii echipei.

8. Finisorul - persoanii COil§tiincioas~i §i sarguincioasa, cauta gre§elile §i lacunele, verifica obl igatiunile echipei, duce lucrurile la bun sfiir§it

9. Specialistul - profesional intr-un domeniu ingust. Se considera ca o echip~i efectiva va fi compusa deci din

minim 9 persoane, altfel cineva va trebui sa indeplineasca cateva roluri. Acesta este unul din neajunsurile colectivelor mICI.

in procesul de lucru in echipa apar urmatoarele tipuri de ~atii·

v'• cooperare amicala V • competitie amicala V • neamestec, distantare -- lipsa de colaborare §i competitie v • competitie - orientare spre scopuri individuate,

neincredere reciproca \{ • cooperarea antagoni§ti lor.

Puterea §i influenta echipei sunt amplificate de conformismul membrilor, adica de acceptarea neconditionata de catre ace§tia a parerilor dominante, supunerea la ele §i refuzul de la gandurile §i actiunile proprii. in rezultat, obtinem unitatea de grup a ideilor bazata pe supunerea personalitatii §i sustinerea parerii colective. La baza conformismului sta nu atat presiunea din exterior, cat frica de a deteriora relatiile cu membrii echipei.

Nivelul conformismului din echipa depinde de: • caracterul relatiilor interpersonale din grup • statutul persoanei

148

• posibilitatea de a adopta decizii de sine statator §i a-§i expune parerea proprie

• marimea colectivului • obligatiunile luate public anterior • dificuli:atea problemelor Aspectele: pozitive ale conformismului: • asigur~t viabilitatea echipei in situatii critice • lipse§te starea de dubii • faciliteaza integrarea in colectiv • cre§te coeziunea. Diferentierea psihologica a colectivelor este marcata de

caracteristicile: psihologice ale colectivului. 1. Climatul psihologic intern se caracterizeaza prin

relatiile reciproce ale lucratorilor. Asupra climatului psihologic intern influenteaza satisfactia persoanei de catre grup §i de locul pe care il are, compatibilitatea §i nivelul de participare la conducere, stilul de conducere.

2. Starea psihologica a colectivului este caracterizata prin nivelul de satisfactie a membrilor de rolul §i statutul lor, asupra starii psihologice influenteaza continutul lucrului, volumul recompensei, perspectivele cre§terii carierei, diferite posibilitati ( calatorii, slava).

3. Coeziunea - unitatea psihologica a oamenilor referitoare la principalele probleme ale colectivului ce se exprima prin atractia reciproca a membrilor, dorinta de a apara §i pastra colectivul. Coeziunea caracterizeaza nivelul de organizare a colectivului, adica capacitatea de depa§ire a dificultatilor, unitatii in situatii extreme, nivelul de coordonare a activitatilor. Coeziunea este in functie de nivelul de compatibilitate psihologica §i social-psihologica a oamenilor, adica temperament, caracter, calitati profesionale §i morale.

149