Construtibilidade

CONSTRUTIBILIDADE - 1 -

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CONSTRUTIBILIDADE EM PROJETOS DE

ENGENHARIA

Revisão 0

Welington J Ferreira


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CONSTRUTIBILIDADE

Assim que tiver esgotado todas as suas possibilidades e confessado seu fracasso, haverá uma solução simples e óbvia, claramente visível a qualquer outro, que não você...

O gerenciamento clássico de projetos tem evidenciado um índice alto de insucesso quando se trata de megaprojetos. Segundo estudos feitos pelo IPA (Independ Project Analysis) com dados de 300 megaprojetos industriais com orçamento superior a um bilhão de dólares em 2010, estes apresentaram 65% de insucesso e em alguns setores da indústria, esta taxa chegou a 75%. A Construtibilidade, uma das boas práticas de construção, difundida pelo Construction Industry Institute (CII), apresenta-se como uma forma de integração e interação entre os distintos grupos envolvidos nos megaprojetos. A adoção da Construtibilidade nas fases iniciais dos empreendimentos pode resultar em uma redução de custos na ordem de 6 a 23%, uma taxa de custo x benefício na ordem de 10:1 além de uma redução de cronograma significativa. A construtibilidade é definida pelo Construction Industry Institute CII (1987) apud Griffith e Sidwell (1995) como: CONCEITO DE CONSTRUTIBILIDADE: “O uso ótimo do conhecimento e da experiência em con strução no planejamento, projeto, contratação e trabalho no canteiro, para a tingir os objetivos globais do empreendimento ”. Por sua vez, Griffith e Sidwell (1995) definem a construtibilidade no projeto como a “consideração detalhada dos elementos de projeto pa ra atender os requerimentos técnicos e financeiros do empreendimento, considera ndo quando possível a relação projeto - construção para melhorar a efetividade do projeto e com isto subsidiar o processo de construção no canteiro”.


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PRINCIPIOS GERAIS DA CONSTRUTIBILIDADE A construtibilidade é atingida através da aplicação de algumas premissas gerais, que posteriormente são agrupados em 17 princípios básicos que agem como um roteiro para aplicação da metodologia. O que queremos atingir é a realização de um empreendimento em que possamos antecipar todas as desgraças possíveis e imagináveis. Evitar surpresas desagradáveis, de um modo bem abrangente e integrado. A experiência de todos se soma para diagnosticar as oportunidades, as dificuldades a serem enfrentadas, as impossibilidades, e os ganhos. Dai a importância de repensar o projeto desde sua concepção, reanalisar suas especificações a luz da capacidade de realizar o que está sendo projetado, enquanto está sendo projetado. Integração A construtibilidade deve ser parte integral do planejamento do empreendimento. Conhecimento de construção O planejamento do projeto deve envolver ativamente o conhecimento e experiência de construção. Habilidade da equipe A experiência, habilidade e composição da equipe do empreendimento devem ser apropriadas para o mesmo. Objetivos corporativos Construtibilidade é aumentada quando a equipe do empreendimento em o entendimento dos objetivos do cliente e do empreendimento. Recursos disponíveis A tecnologia da solução de projeto deve ser compatível com a habilidade e recursos disponíveis. Fatores externos Fatores externos podem afetar o custo e/ou o programa do empreendimento. Programa A totalidade do programa do empreendimento deve ser realista e adequado à construção, devendo ter a concordância da equipe do empreendimento. Metodologia construtiva O projeto deve considerar a metodologia construtiva. Acessibilidade Construtibilidade será aumentada se a acessibilidade da construção deve ser considerada no projeto e nos estágios de construção do empreendimento. Especificações


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A construtibilidade do empreendimento será aumentada quando a eficiência construtiva é considerada na elaboração de especificações. Inovação Na construção O emprego de técnicas inovadoras durante a construção vai aumentar a construtibilidade. Por definição, metodologias construtivas inovadoras são as que, compostas de novos produtos e sistemas construtivos, não apresentam normas técnicas prescritivas específicas que as regulam. Retroalimentação Construtibilidade pode ser aumentada, para futuros empreendimentos similares, se uma análise pós-construção é realizada pela equipe do empreendimento. A questão do Conhecimento adquirido é tratado através de fóruns de lições Aprendidas de alguns empreendimentos atuais. A questão de gerar um novo patamar de construtibilidade é bem mais complexo, ele é estabelecido em algumas entidades através da disciplina de Gestão de Conhecimento. A retroalimentação significa o acúmulo de conhecimento e procedimentos que geraram benefícios e o levantamento de soluções que evitem os problemas encontrados durante o processo construtivo. Cada novo projeto semelhante deve ter uma base que resgate as práticas de excelência, os melhores índices de produtividade, as boas práticas, sejam estas ambientais, na área de qualidade, de logística, financeiras, administrativas, de RH, capacitação e desenvolvimento humano, mobilização e desmobilização, construção, fabricação, armazenamento, preservação, comissionamento. Serão múltiplas áreas, Material, Engenharia – Conceitual, Básica, Executica, Finanças, DRH, Ambiental, SMS, que necessitam ter uma solução integrada para registrar, catalogar, resgatar e utilizar o conhecimento adquirido no percurso de grandes empreendimentos. A realidade das empresas de engenharia é a perda do conhecimento acumulado, a não integração entre grandes projetos semelhantes, e o mesmo ocorrendo com as grandes empresas que hoje realizam grandes projetos de construção e montagem.


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Fonte: CII (1993). FATORES DE INFLUENCIA São aqueles que devem ser considerados no programa de construtibilidade constituindo aspectos integrantes do processo de projeto que afetam a qualidade da solução construtiva (AMORIM, 2004). O tamanho e o escopo do empreendimento determinarão quantos e quais fatores serão considerados (CMC, 1991). Embora os fatores sejam tratados separadamente, sua análise sistematizada é fundamental para prover a coordenação e a integração dos processos e etapas do empreendimento em todo o seu ciclo de vida, do planejamento até a sua conclusão (CMC, 1991). De modo geral os fatores que influenciam a construtibilidade no projeto estão relacionados com: - Grau de complexidade no detalhamento do projeto (detalhes simples e inteligentes); - Exatidão requerida na aplicação e montagem de materiais e componentes (significando inicio mais rápido e menor risco de correções futuras); - Inter-relação entre diferentes elementos construtivos, componentes e materiais (execução mais fácil com menos interfaces entre serviços); - Complexidade da seqüência de execução e habilidade requerida da mão-de-obra (redução dos itens para controle); - Flexibilidade do projeto e tolerâncias no detalhamento de projeto adequadas aos materiais, componentes e mão-de-obra (possibilidade de substituições e adaptações).


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CONSTRUTIBILIDADE E O CICLO DE PROJETO


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A Construtibilidade aplicada a partir do Projeto Conceitual agrega, desde os primórdios do projeto, análises que influenciarão todas as tomadas de decisão a posterior. A aplicação de Engenharia de Valor, de Estudos de Flexibilidade de Tubulação para fundamentar arranjos de equipamentos, de análises para simplificação de sistemas elétricos, da padronização de protocolos de comunicação. Uso de recursos e práticas que resgatem e com facilidade a história do Projeto (por disciplina), uso de recursos digitais na geração de documentação de Projeto com facilidades de rastreabilidade de tags, integração entre plantas de processo, fluxogramas e P&ID, melhoria das especificações técnicas no que tange a clareza com uso de ilustrações. Melhoria do padrão digital dos documentos dos fornecedores para apoio das atividades de Assistência técnica e Pós-projeto. Esses são alguns exemplos de práticas que aumentariam a construtibilidade de um Projeto desde sua base conceitual. A equipe do Projeto básico possui grande conhecimento técnico sobre as questões de engenharia do projeto e poderiam ser efetivamente utilizadas em reuniões chaves que marcam pontos importantes no desenvolvimento do projeto executivo.


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FATORES QUE INFLUENCIAM A CONSTRUTIBILIDADE De acordo com o Guia do CMC (1991) podemos ampliar o processo de análise considerando os seguintes fatores: • Gerenciamento do projeto: o projeto deve ser vislumbrado sob a luz da construtibilidade e, o plano de construtibilidade deve estar contido nas etapas de projeto e execução; • Entrega do projeto: os benefícios da aplicação da construtibilidade dependem de como serão feitos os arranjos contratuais e a entrega dos proj etos . Os métodos mais usuais de gerenciar o projeto são aqueles em que a equipe da execução/construção participa de todas as fases do empreendimento (por exemplo: contratos turnkey e design/build. - Turnkey: modelo de contratação onde a participação do contratante é mínima e do contratado (fornecedor) máxima, montando as instalações, os equipamentos, fornecendo suprimentos e pessoal com o objetivo de colocar o empreendimento em funcionamento (FERREIRA, 2004).


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Design/build: modelo de contratação semelhante ao turnkey, onde a empresa ou grupo é responsável pelo projeto e construção do empreendimento (SONGER e MOLENAAR, 2005) • Estratégia de contratação: O tipo de contratação afeta a forma de aplicação do programa de construtibilidade, ou seja, contratos em que não há a participação da construtora na etapa de projeto, seja por estratégia do proprietário, possuem uma abordagem diferente do programa, ao contrário dos contratos do tipo turnkey ou design/build em que os profissionais da construção participam de todas as fases. • Gerenciamento de riscos: os fatores de risco devem ser considerados na fase de preparação dos contratos. Cada participante poderá contribuir para a identificação dos riscos que estão associados a sua área. • Parcelamento dos lotes de serviço: o arranjo contratual estabelecerá as formas de sub-contratação e parcelamento dos serviços. Estes parcelamentos estabelecerão um programa de entregas de especificações por parte do projetista aos sub-contratados • Plano de trabalho (mão de obra): fatores como disponibilidade da mão-de-obra na região, sua qualificação e alojamento no local, influenciarão no programa de construtibilidade e nas decisões de projeto quanto às técnicas construtivas, custos, riscos, etc • Acesso ao canteiro: o plano de acesso deve considerar a disponibilidade e as limitações das estradas, pontes e tráfego, o que afetarão as especificações dos equipamentos, os custos de montagem das peças pré-montadas, tanto na indústria quanto no canteiro e, os custos do transporte destas. • Layout do canteiro: deve ser considerada a seqüência de trabalho em diversas configurações de canteiros, com a preocupação de acomodar da melhor forma possível suas funções. O plano de construtibilidade pode permitir que instalações temporárias sejam incorporadas nas permanentes. • Layout das estruturas: deve ser considerada a acessibilidade, tanto para peças a serem instaladas como para as futuras reposições. • Acesso para operação, instalação, manutenção e reposição: este fator não se refere somente ao processo de execução, mas também ao seu uso. Como exemplo, algumas construtoras que foram pesquisadas neste trabalho utilizam-se de soluções como colunas de visita de tubulação com o objetivo de facilitar a manutenção. • Seqüência de execução: a seqüência de execução deve estar contida no plano inicial do empreendimento. O responsável deve considerar no caso de condições críticas de execução, o recebimento de material e equipamentos, instalação de peças pesadas, modulação, prémontagem, pré-fabricação, tempo para testes e balanceamento dos equipamentos. • Plano de montagem de equipamentos: o plano deve considerar o local de montagem dos equipamentos pesados, os acessos até os equipamentos e os acessos até o canteiro. Prazos de entrega dos equipamentos por parte do sub-empreiteiros (subcontratadas) também devem ser colocados no plano. • Disponibilidade e obtenção/aquisição de equipamentos e materiais: o profissional com experiência na construção deve prover informações para a aquisição de materiais e equipamentos, tais como os meios de acesso e localização no canteiro, além de sugerir materiais e equipamentos alternativos de acordo com a disponibilidade e custos. • Pré-fabricação: o uso da pré-fabricação apresenta a vantagem dos componentes serem fabricados em um ambiente controlado, podendo este processo ser simultâneo a outros da construção. Com isso, reduz-se a necessidade de trazer maquinário para o canteiro. • Pré-montagem: podendo ser realizada em local próximo à obra, permite a execução de atividades simultaneamente (uma no canteiro e outra no local de pré-montagem). O único trabalho a ser feito no canteiro é o de instalação das peças. • Modulação: reduz os custos do trabalho dentro do canteiro e aumenta a qualidade referente a sua montagem devido à similaridade dos componentes. • Gerenciamento da organização da construção ou plano de gerenciamento da construção: neste plano devem constar a responsabilidades, os procedimentos e as equipes necessárias (quais e quantos profissionais) inclusive as equipes de suporte e de instalações. Os profissionais se encaixarão nas seguintes funções: plano de construtibilidade, supervisão da


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obra, administração de contratos, compras e aquisições, gerenciamento de materiais contabilidade, qualidade e confiabilidade, engenharia (projeto), orçamento e testes e comissionamento (start-up). • Gestão da qualidade: a qualidade está ligada ao atendimento/cumprimento dos objetivos do projeto. A equipe da qualidade deve determinar no início do projeto quais são os itens passíveis de controle de qualidade. Os empreiteiros devem sempre considerar normas, boas práticas, etc. Os requisitos devem ser especificados no programa, devendo haver fiscalização sobre o trabalho do empreiteiro e a exigência de ensaios. • Gerenciamento de materiais: a aquisição deve estar contida no cronograma do projeto. O seu gerenciamento tem como propósito a segurança e manutenção do material no canteiro e em uso. Seus benefícios são: a redução das perdas, diminuição dos depósitos e do excesso de material que resta no fim da obra e, da mão-de-obra que controle o material. • Segurança no canteiro: deve estar contida no plano de implementação e considerar locais adequados para os materiais e equipamentos críticos, número de trabalhadores e seguranças, entre outros. • Segurança da mão-de-obra: deve ser considerada a segurança das instalações, o que no contexto brasileiro, refere-se ao cumprimento da NR 18. • Facilidade de operação / operabilidade: deve estar contida no plano do projeto e considerar fatores como o acesso, o uso e os custos na instalação dos equipamentos. • Facilidade de manutenção / “manutenibilidade”: relativo à pós-ocupação a manutenção das instalações deve ser considerada, especialmente no que se refere às garantias do empreendimento. Diversos autores (PEPPER III, 1994; BOYCE, 1991; RUSSEL et al., 2004; FISCHER et al., 2000) relacionam fatores tais como: • arranjo contratual; • técnicas construtivas; • localização dos equipamentos; • acessibilidade no canteiro; • simplificação da especificação; • escolha de fornecedores e; • comunicação entre os intervenientes. Obs: A Norma Regulamentadora 18: “estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento e de organização, que objetivam a implementação de medidas de controle e sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio ambiente de trabalho na Indústria da Construção”. (MINISTÉRIO DO TRABALHO E DO EMPREGO, 1995) A Análise de CONSTRUTIBILIDADE é também uma ferramenta a ser utilizada como critério para consolidação do Projeto Executivo, e deve ser definida no CONTRATO como exigência para a essa fase especifica. IMPLEMENTAÇÃO Implementação da Construtibilidade A aplicação do conceito da construtibilidade e seus princípios a um projeto de construção devem ser implantados nas diversas fases de projeto, ao longo do seu ciclo de vida, assumindo diferentes níveis de formalidade. Segundo O‘Connor (1987), quando mais cedo houver a implementação do principio de construtibilidade, melhores serão seus resultados para o empreendimento ou produto (edifício). Tatum (1987) dentre os benefícios proporcionados pela implantação da construtibilidade: - diminuição das tarefas na construção; - diminuição das dificuldades durante a construção; - reconhecimento das limitações e práticas locais; - melhoria dos métodos construtivos e da tecnologia; - importância à melhoria de coordenação entre os projetistas e construtores; - adoção do mesmo ponto de vista por todos os membros da equipe.


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Um melhor entendimento do conceito de construtibilidade pode ser obtido a partir da análise da classificação das ações para implementação da construtibilidade proposto por O'Connor e Tucker (1986). Nesta classificação, distinguem-se: - orientação do projeto à execução; - comunicação efetiva das informações técnicas; - otimização da construção, com a geração de técnicas construtivas; - recursos efetivos de gerenciamento e normalização; - melhoria dos serviços dos sub-empreiteiros; - retorno do construtor ao projetista. Os benefícios com a implementação da construtibilidade sejam eles qualitativos ou quantitativos, pode variar em função de diversos fatores como: - capacitação da equipe de gestão de projeto; - melhoria das relações entre os participantes no projeto; - os procedimentos organizacionais de registro e avaliação dos projetos; - redução de retrabalhos, duvidas e revisões no projeto; - redução do tempo de concepção e revisão do projeto; - redução do custo do projeto; A Construtibilidade foi traduzida em 17 princípios básicos. É um roteiro b 17 princípios básicos de Construtibilidade Planejamento do empreendimento e incepção: I. O programa de construtibilidade deve fazer parte do plano de execução do empreendimento: este deve ser estabelecido nas fases iniciais do empreendimento contribuindo com o estabelecimento de metas e objetivos, integrando projeto e construção, incentivando o uso dos conhecimentos e experiências na construção e possibilitando um melhor entendimento do projeto pelos construtores. II. O planejamento do empreendimento deve envolver conhecimentos e experiências construtivas: este envolvimento contribui para o estabelecimento dos objetivos do empreendimento, na seleção das principais técnicas construtivas e no local do empreendimento, na elaboração do cronograma, estimativas e orçamentos, nas metas de produtividade. Incepção: processo inicial do empreendimento na qual são coletados os requisitos dos clientes e convertidos em um relatório ou sumário de requisitos e entradas para o empreendimento. Esta fase está contida no planejamento do empreendimento e é anterior ao de desenvolvimento de projeto. estratégias contratuais e no gerenciamento dos materiais e equipamentos. III. A estratégia contratual deve considerar a participação dos agentes da construção: o arranjo contratual deverá determinar a atuação do agente da construção na equipe da construtibilidade, embora a sua participação deva ocorrer de qualquer maneira nas fases iniciais do empreendimento. IV. O cronograma do empreendimento deve considerar as necessidades da construção: tanto os prazos de conclusão do empreendimento quanto os requisitos da construção devem ser considerados em seu cronograma e custos. V. As principais técnicas construtivas devem ser consideradas na elaboração do projeto: os equipamentos, a mão de obra e a seqüência de trabalho devem ser considerados na fase de planejamento do empreendimento, principalmente pela possibilidade de haver modificações na fase de construção, ocasionando maior impacto nos custos, no prazo e na produtividade.


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VI. O layout do canteiro contribui para a eficiência na construção: o planejamento adequado do layout das instalações provisórias e permanentes contribui para e eficiência e a produtividade no canteiro. VII. Os participantes da equipe da construtibilidade devem ser identificados nas fases iniciais: os participantes devem ser identificados na fase contratual determinando o momento de atuação destes participantes e, o critério de escolha deve contemplar suas habilidades/competências em relação à equipe, à comunicação e à capacidade de avaliar as interfaces entre projeto e construção, além de serem receptivos às novas idéias. VIII. O uso da tecnologia da informação (TI) durante o empreendimento: o uso da TI pode beneficiar a construtibilidade do empreendimento. São exemplificados o uso da modelagem em 3D, as simulações de computador, o uso de códigos de barra, entre outros. Projeto e Aquisição: IX. Os cronogramas do projeto e da aquisição devem contemplar as necessidades da construção: a fase da construção é a de maior custo do empreendimento e por isso exerce grande influência nos cronogramas do projeto e da aquisição. X. O projeto deve possibilitar eficiência na construção: a troca de informações entre projetistas e construtores deve ocorrer antes de se iniciar o projeto. Métodos alternativos de construção podem ser sugeridos pela equipe de construção. Os projetistas devem considerar a simplicidade do projeto, para que este seja de “fácil” execução. Logo, projetos que requerem habilidades específicas devem ser evitados. XI. Elementos do projeto devem ser padronizados: a padronização consiste no uso de elementos com regularidade que estão disponíveis para o uso e fornecimento. Seu objetivo é de trazer benefícios nos custos e no cronograma. A redução nos custos se dá devido à redução do prazo na construção e aos descontos recebidos pelo volume do material, e a redução do cronograma ocorre em parte devido ao aumento da produtividade devido às ações repetitivas no canteiro. XII. A elaboração das especificações deve considerar a eficiência na construção: as especificações devem ser feitas com a participação de profissionais com experiência e conhecimentos da construção e realizadas como um projeto à parte. As especificações realizadas de acordo com esta diretriz impactam na eficiência, construtiva, na sua redução de custos e de cronograma, pois o retrabalho e os atrasos são frequentemente associados às falhas na especificação. XIII. Projetos que considerem a modulação e pré-fabricação devem ser preparados para facilitar a fabricação, o transporte e a instalação: uma vez decidido o uso da modulação e da pré-fabricação, estes projetos deverão levar em consideração o local de fabricação destes componentes, o transporte e seu manuseio e, os métodos de montagem que, por sua vez, afetarão o layout do canteiro. XIV. O projeto deve possibilitar acessibilidade da mão de obra, dos materiais e dos equipamentos à construção: devido ao fato da dificuldade de acesso de mão de obra e materiais e equipamentos causar baixa produtividade, condições de trabalho sem segurança e impactos negativos nos custos e no cronograma é que a construtibilidade atenta para esta diretriz. Considerar a acessibilidade na seqüência de trabalho e no layout do canteiro favorece a construtibilidade. XV. O projeto deve considerar condições climáticas adversas para facilitar a construção: condições climáticas adversas impactam nos custos e no cronograma. O projeto pode minimizar os efeitos do clima planejando o canteiro em lugar acessível, provendo proteção à mão de obra , utilizando a pré-montagem fora do canteiro, planejando o cronograma de entregas no canteiro e promovendo áreas protegidas para armazenamento.


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XVI. Seqüência de projeto e construção deve facilitar a sua interdependência: o cronograma geral do empreendimento para projetos complexos deve permitir a interdependência de atividades (projeto e execução). Construção / Execução XVII. O aumento da construtibilidade se dá quando novos métodos construtivos são utilizados: o uso das novas tecnologias traz benefícios na eficiência da construção. As inovações ocorrem na seqüência das tarefas da obra, em sistemas e materiais de construção, no uso de ferramentas manuais e equipamentos de construção, na pré-montagem, nas instalações temporárias e nos requisitos do empreiteiro relativos ao layout do canteiro, projeto e na escolha de materiais permanentes. Fonte: Adaptado de CII (1987 e 1993)

A análise de Construtibilidade irá criar uma estrutura que analise e seqüencie os cenários possíveis, elencar práticas de melhoria, avaliar impactos. A medotologia pode ser aplicada de diversas maneiras, por exemplo através de workshops direcionados a atividades especificas do empreendimento, devendo ser executada nas suas diversas fases.Considerando uma empreendimento da sua concepção á operação poderia se aplicar a metodologia em todas as fases: - Concepção ou projeto Conceitual - Projeto Básico - Feed - Projeto executivo - Implantação – a Fase de Construção e montagem


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- Comissionamento - Pré-operação - Operação A Necessidade de um Projeto Conceitual e um Básico consolidado exige o uso de ferramentas de Construtibilidade desde a fase de conceituação. A fiscalização do Projeto necessita realizar um estudo critico dos documentos que dão a base do Projeto, Critérios de Projeto, Especificações Técnicas, IBE, Lista de Fornecedores. Verificar suas prescrições, recomendações, listar seus itens e em alguns pontos do seu desenvolvimento realizar uma verificação do atendimento a estes itens com apoio de especialistas. Em todas as disciplinas, se necessário com apoio externo. A gestão do projeto deve encaminhar ou evidenciar essa verificação. Os critérios podem conter orientações que travam a flexibilidade das soluções do Projeto Executivo. A análise pelo Cliente para entrega do Projeto é normalmente realizada após a etapa de Construção e Montagem, ou seja, após a construção, a análise dos critérios e das normas referenciadas evita desgastes com a comparação dos critérios e o Projeto. Avaliações de sistemas de prevenção de erro humano, são uma abordagem necessária na definição de sistemas de segurança nas fases iniciais de projeto.

COMPLEXIDADE


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Nada é tão fácil quanto parece, nem tão difícil quanto a explicação do manual.

A Complexidade de um Projeto, conforme Simon 1962:

Grande número de componentes com múltiplas interações em que é difícil compreender o comportamento dos componentes individuais ou prever o comportamento global do sistema, com base no conhecimento das condições de partida.**

Compreendendo o Projeto como a configuração de um sistema com centenas ou milhares de componentes interligados que devem funcionar em conjunto para alcançar um objetivo, quanto maior a quantidade desses componentes, quanto maior as interfaces, quanto mais complexo o processo, maior a Complexidade do Projeto. A fiscalização de Projetos na Engenharia, com empreendimentos do vulto da PREMIUM I e II, IERENEST, COMPERJ, Projetos do Pré-sal e da área Naval, envolve-se em situações de grande complexidade. FATORES QUE AGREGAM COMPLEXIBILIDADE AO PROJETO Podemos agrupar numa lista de fatores, informalmente chamados de gatilhos, os fatores comumente relacionados com a complexidade dos projetos, colocando-os num ranking em ordem decrescente de intensidade: a) Pessoas b) Internacionalidade c) Multidisciplinaridade d) Cliente e) Tamanho do projeto; f) Novos parceiros g) Quantidade de parceiros e pessoas de contato h) Dinâmica i) Variações e opções abertas j) Dependência de outras empresas k) Quantidade de fontes de informações l) Quantidade de informações para analisar m) Dependência de outros departamentos n) Novos processos o) Baixo nível de maturidade


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p) Nova tecnologia q) Política de empresa Esses fatores devem ser discutidos e tratados pelas equipes de gestão., mapeando-se, riscos, impactos, oportunidades, soluções. TIPOS DE COMPLEXIDADE Alguns autores postulam quatro tipos básicos de Complexidade de Projeto: Complexidade de Fé - Compreende a necessidade do uso da criatividade e da intuição como ferramentas para trabalhar com o desconhecido, daí o nome. Complexidade de Fato – Grande quantidades de informação a serem integradas. Complexidade de Interação – Grande numero de interfaces, empresas, pessoas, sistemas, locais. Tipo de Projeto – Relacionada ao tamanho do projeto, a tecnologia envolvida. Esses tipos podem ser detalhados por suas características, perspectivas e definições, esquematizando uma configuração semelhante ao quadro anexo. Na medida em que eu aperfeiçôo os processos de gestão e as atividades relacionadas a esses tipos, mais antecipo soluções, previno problemas, facilito o processo de um modo geral. Configuração do Padrão de Complexidade

Grupo Característica Perspectiva Definição Complexidade de Fé - complexidade envolvida na criação de algo único ou resolver problemas novos.

Nível de Imaturidade

Tecnológico Definição dos parâmetros técnicos do projeto.

Quanto mais detalhado for, maior a dificuldade

para

Comercial Definição da configuração macro da organização. Dinâmica Tecnológico Frequência e impacto das mudanças nos

aspectos tecnológicos e técnicos.

Comercial Frequência e impacto das mudanças na equipe do projeto e organização macro.

Complexidade de Fato - complexidade em lidar com uma quantidade muito grande de informações interdependen- tes.

Número de fontes / elementos

Tecnológico Quantidade de interfaces técnicas de cada sistema, ou seja, como os sistemas estão inter-relacionados.

Comercial Quantidade de pessoas ou empresas com as quais se tem que lidar com durante o projeto.

Interdependên- cia

Tecnológico Interdependência dos elementos técnicos.

Comercial Reflete-se principalmente na frequência de comunicação ou na dependência mútua para a tomada

Complexidade de Interação –

Referencial Tecnológico Uso de diferentes referências técnicas, tais como normas e padrões diferentes, ou a diferença entre o

Comercial Variabilidade de referências pessoais.


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presente em interfaces entre sistemas, locais, seres humanos e é caracterizada pela transparência, multiplicidade

Transparência Equipe

Clientes

Parceiro

s

Indica a influência de questões políticas no projeto.

Empatia Equipe

Clientes

Parceiro

s

Uma questão pessoal e intangível que faz um determinado conjunto de pessoas trabalhar melhor juntos do que outros.

Tipo de Projeto

Tamanho do Projeto Tamanho da parcela do (orçamento) projeto pela qual a empresa analisada é responsável.

Amplitude da Responsabilidade

Amplitude da responsabilidade da empresa em um determinado projeto.

Customização e Singularidade

Tecnológico Grau de customização técnica / tecnológica do escopo solicitado, podendo ir de um padrão a um novo protótipo.

Comercial Grau de customização das atividades organizacionais / comerciais, ou seja, novos parceiros, clientes, ou mesmo uma nova equipe.

Se eu fosse resumir as questões de complexidade de Projetos em quatro palavras, essas seriam: Internacionalidade Cliente Pessoas Multi-Disciplinalidade. São os quatro gatilhos mais importantes de complexidade identificados ("internacionalidade”, “cliente”, “pessoas” e “multi-disciplinaridade") caracteristicamente relacionados à complexidade da interação. Isso implica na criticidade da interação para a função de gerenciamento de projetos (GERALDI, 2007, p. 7; GERALDI e ADLBRECHT, 2007. p. 34). TEMAS Alguns Temas chaves e suas instâncias que impactam a complexidade dos projetos foram levantados por diversos líderes de Projeto, são estes: Metas - Metas de nível elevado / mal determinadas na prática - Clientes pouco claros sobre as metas e os objetivos - Definição incompleta ou inadequada de requisitos - Decisões anteriores difíceis para acomodar ou não mais aplicáveis Stakeholders - Várias ou mudanças das partes interessadas (stakeholders) seniores - Vários clientes


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- múltiplos fornecedores - Vários stakeholders - Clientes exigentes / expectativas ou metas não realísticas - Alta visibilidade / sensível políticamente - Falta de controle devido a vários proprietários ou clientes do projeto - Suporte sênior inadequado - Variação ou difícil de manter o engajamento das partes interessadas – Mudanças nos requisitos das partes interessadas - Novas exigências - Incerteza das informações - informações ambíguas ou incompletas - Muitas pessoas com interesse, inclusive o governo Interfaces e Interdependências - Falta de controle devido a múltiplas interfaces - Falta de controle devido a muitos proprietários - Falta de controle devido a múltiplas plataformas - Integração de sistemas / plataformas múltiplas - Diferentes filosofias de design em todas as plataformas - Interdependência em relação a outros projetos - Atualização / modernização do sistema existente / adaptação - Interdependência com o ambiente - Interdependências inter-organizacionais - Interdependências dos cronogramas - Integração da qualidade - Integração de sistemas - Muitas interfaces e interações de sistemas Tecnologia - Inovação - Tecnologia desconhecida - Tecnologia de ponta - Tecnologia muito difícil - Alteração no ambiente tecnológico / mudança tecnológica Processos de gestão - Relações com o contratante - Opções de aquisição - Relações contratuais difíceis - Contratos múltiplos - Ética do contratante / práticas comportamentais de aquisição - Aceleração (fast tracking) / engenharia concorrente / sobreposição de processos - Diferentes problemas técnicos com contratos diferentes - Custo controlado pelo fornecedor / monopólios - Disponibilidade controlada pelo fornecedor Práticas de trabalho - Diferenças culturais entre departamentos, organizações ou países participantes - Diferenças de terminologia cultural - Distância geográfica / fusos horários - Culturas internas - Diferenças de língua - Multidisciplinaridade - Processos administrativos que devem ser respeitados - Micro-relatórios / micro-comunicação


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- Responsabilidades divididas / sem autoridade clara - Seleção inadequada do pessoal do projeto - Metodologia do projeto inadequada - Pressão orçamentária Tempo - Mudança dos tomadores de decisão ao longo do tempo - Extensão do histórico do projeto que influencia as decisões posteriores - Falta de capacidade de definir / instabilidade dos requisitos ao longo do tempo - Relacionamentos-chave mudando ao longo do tempo - Planos constantemente reformulados - Mudança dos interessados importantes O Processo de gestão do Projeto envolve lidar do melhor modo com todas essas instancias.

Certo PMS (Project Manager Sênior) otimista disse certa vez: “Não importa quão experiente seja sua equipe, o numero de controles que sejam realizados, a metodologia de gestão aplicada, certamente diante de um Projeto complexo você irá falhar”

Um processo de gerenciamento de projetos é definido como “um conjunto de ações e atividades inter-relacionadas realizadas pela equipe do projeto para obter um conjunto pré- especificado de produtos, resultados, serviços ou objetivos” (PMI, 2008). Em sua dissertação de mestrado1 Ricardo Toshio Yugue resume em vinte e seis os principais processos extraídos dos Grupos de Processo do PMI (Project Management Institute) para uma eficaz gestão da questão da Complexidade de Projeto:

Quadro – Processos de gerenciamento de projetos

Processos Grupo de

Processos

Definição

Referência

1. Elaboração do termo de abertura (Project Charter)

Integração É realizada pelo iniciador ou patrocinador do projeto e tem por objetivo formalizar a existência do projeto e autorizar seu gerente a aplicar os recursos organizacionais necessários às atividades do projeto.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Streun (2006).

2. Reunião inicial (kick-off meeting)

Comuni- cação

É uma reunião de comunicação e de coordenação para assegurar que todos tenham conhecimento e correto entendimento dos detalhes do projeto e das pessoas que nele trabalham.

Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Le Bissonnais (2003).

3. Controle de mudanças

Integração Envolve a identificação, documentação, aprovação e controle de mudanças feitas nos principais documentos de referência do projeto (linhas de base), como, por exemplo, o cronograma e a EAP iniciais.

ABNT (2000); PMI (2008); Mulcahy (2005); Streun (2006); Cleland (1999); Le Bissonnais (2003).

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Quadro - Processos de gerenciamento de projetos (con tinuação)

1 Dissertação denominada Contribuição ao Estudo dos Processos de Gerenciamento e da Complexidade dos Projetos.


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Processos Grupo de

Processos

Definição

Referência

4. Identificação de requisitos

Escopo Está relacionada à quantificação e documentação de necessidades, desejos e expectativas das partes interessadas no projeto, mais especificamente às condições ou capacidade que deve ser atendida pelo projeto e/ou seus produtos ou resultados.

ABNT (2000); PMI (2008); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Peels (2006); Le Bissonnais (2003).

5. Elaboração da declaração do escopo

Escopo Inclui descrever as principais entregas, premissas e restrições do projeto e a descrição do trabalho a ser realizado. A declaração do projeto é usada para confirmar ou desenvolver um entendimento comum do escopo do projeto entre as partes interessadas.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Mepyans-Robinson (2006).

6. Elaboração da Estrutura Analítica do Projeto (EAP ou “WBS”)

Escopo Envolve realizar a decomposição hierárquica do escopo total do projeto, orientada à entrega do trabalho a ser executado pela equipe do projeto.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Turner e Cochrane (1993); Peels (2006); Mepyans-Robinson (2006); Le Bissonnais (2003).

7. Elaboração do Dicionário da EAP ou “WBS”

Escopo Cada componente da EAP deve ser detalhado por meio de uma breve descrição do escopo, das entregas, das atividades associadas e de uma lista dos marcos. Também pode incluir os recursos necessários, a estimativa de custos e outras referências técnicas que facilitem o trabalho.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Mepyans-Robinson (2006a); Cleland (1999).

8. Estimativas de recursos

Tempo Processo de estimativa dos tipos e quantidades de material pessoas, equipamentos ou suprimentos que serão necessários para realizar cada atividade.

ABNT (2000); PMI (2008); Houston (2006).

9. Elaboração do cronograma

Tempo Processo de análise do sequenciamento de atividades, durações, recursos necessários e restrições para o estabelecimento de, pelo menos, uma data de início e de término planejadas para cada atividade do projeto.

ABNT (2000); PMI (2008); Mulcahy (2005); Houston (2006); Cleland (1999).

10. Estimativa de custos

Custos Processo de desenvolvimento de uma estimativa dos recursos monetários necessários para terminar as atividades do projeto.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Peels (2006); Abdomerovic (2006); Cleland (1999).

11. Elaboração do orçamento

Custos Processo de agregação dos custos estimados de atividades individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma linha de base autorizada dos custos.

ABNT (2000); PMI (2008); Mulcahy (2005); Abdomerovic (2006).

12. Cálculo do valor agregado (EV)

Custos Trata-se do cálculo do valor do trabalho terminado expresso em termos do orçamento inicialmente aprovado atribuído a esse trabalho para uma atividade ou componente da EAP.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Ellis Jr (2006); Lambert (2006).



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Processos Grupo de

Processos

Definição

Referência

13. Plano de gerenciamento da qualidade

Qualidade Envolve descrever como a equipe de gerenciamento de projeto implementará a política de qualidade da organização e inclui o controle da qualidade, a garantia da qualidade e a melhoria contínua de processos.

PMI (2008); Peels (2006); Le Bissonnais (2003).

14. Organograma do projeto (estrutura organizacional)

Pessoas Trata-se da representação gráfica dos membros da equipe de projeto e suas relações hierárquicas, de cima para baixo.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Peels (2006); Le Bissonnais (2003).

15. Elaboração da matriz de responsabilidades

Pessoas Envolve a representação do relacionamento do organograma do projeto com a EAP com o objetivo de garantir que cada componente do escopo de trabalho do projeto tenha uma pessoa ou equipe a ele relacionada.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Towe (2006); Cleland (1999).

16. Realização de atividades de desenvolvimento da equipe

Pessoas Envolve os esforços para aumentar o desempenho da equipe de projeto por meios de treinamento, construção da equipe, agrupamento, reconhecimento e recompensas.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Dinsmore (2006); Le Bissonnais (2003).

17. Elaboração do plano de comunicação

Comuni- cação

Envolve descrever as necessidades de comunicação, como e em que formato as informações serão comunicadas, quando e onde será realizada cada comunicação e quem é o responsável pelo fornecimento de cada tipo de comunicação. Também define quem será comunicado.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mepyans-Robinson (2006b).

18. Gerenciamentos dos staeholders

Comuni- cação

É o processo de comunicação e interação com as partes interessadas com o objetivo de atender às suas expectativas, necessidades e interesses, além de eventuais divergências.

PMI (2008); Mepyans- Robinson (2006b); Englund (2006).

19. Elaboração dos relatórios de desempenho

Comuni- cação

Envolve a elaboração de documentos ou peças de comunicação que apresentem as informações sobre o desempenho do projeto, podendo ser composto por cálculos e análises sobre o andamento do trabalho do projeto.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Peels (2006); Mepyans-Robinson (2006b); Lambert (2006); Le Bissonnais (2003).

20. Manutenção e atualização dos registros

Comuni- cação

São realizados como resultado do processo de controle integrado de mudanças e incluem o registro de solicitações de mudanças e quaisquer documentos que estejam sujeitos ao controle de mudanças.

PMI (2008); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Peels (2006).

21. Elaboração da matriz de análise de riscos (probabilidade/ impacto)

Riscos Significa especificar as combinações de probabilidade e impacto que resultam em uma classificação dos riscos em diferentes prioridades de atenção, para posterior análise quantitativa e planejamento da resposta.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Hillson (2006).



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Processos Grupo de

Processos

Definição

Referência

22. Definição das estratégias de resposta a riscos

Riscos É o processo de desenvolvimento de opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos objetivos do projeto.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Mulcahy (2005); Hillson (2006).

23. Elaboração do plano de aquisições

Aquisições É o processo de elaboração do plano que descreve como os processos de aquisição do projeto serão gerenciados.

PMI (2008); Le Bissonnais (2003); Mulcahy (2005); Woolf (2007).

24. Administração de contratos

Aquisições É o processo de gerenciar as relações de aquisição, monitorar o desempenho e fazer mudanças e correções necessárias nos contratos, de forma a garantir que ambas as partes cumpram suas obrigações.

ABNT (2000); PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Mulcahy (2005); Edwards (2006)

25. Registro de lições aprendidas

Aprendi- zado

A aprendizagem obtida, a experiência adquirida e as recomendações de melhoria dos processos são incluídas nos arquivos do projeto para que possam ser aproveitadas em outros projetos no futuro.

ABNT (2000); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005); Edwards (2006).

26. Obtenção ou emissão da carta de aceitação pelo cliente

Integração Processo de formalização da aceitação das entregas terminadas do projeto, assegurando que todos os requisitos foram atendidos.

PMI (2008); Maximiano et al. (2010a; 2010c); Besner e Hobbs (2008); Mulcahy (2005).

Essa abordagem sobre a Complexidade visa levantar os temas relevantes a serem pensados e repensados para gestão de Projetos.


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HISTÓRIA DO PROJETO

A história do Projeto deve estar bem documentada, assim como seu desenvolvimento e

as etapas de sua consolidação através de atas, reuniões workshops. A mudança ou alterações de conceitos no Projeto diferentes do solicitado em IBE ou Critério ou Norma deve ser JUSTIFICADO para emissão do PROJETO especifico. O ciclo de vida de um Projeto de sua gestação ou concepção até sua aplicação deve ser documentado em todos os seus aspectos e modificações.

E ele continua em modificação até posteriormente ao período da pré-operação do sistema.


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O tratamento das revisões de projeto e sua atualização continua é fruto de um trabalho de controle que impactará várias disciplinas envolvidas; REFERENCIAS dos projetos em outros Projetos, em PROCEDIMENTOS e PLANOS. Impacto na Qualidade

Fornecedores

ConceitoDefinições

Fornecimentos

Construção e Montagem

ComissionamentoPre Operação

Operação

ModificaçõesProjeto

Qualidade

As auditorias realizadas durante a fase de Construção e Montagem levantam inúmeras inconsistências nas referencias ao Projeto em documentos de planejamento, qualidade e comissionamento. O SIGEM é utilizado como repositório das ultimas atualizações, incluindo a atualização dos documentos dos Fornecedores. Auditorias realizadas em obras levantam inúmeros casos de documentos ainda obsoletos no SIGEM, ou discordância de revisões utilizadas pela Produção. O controle da evolução do Projeto da geração, no tramite, nas referencias, até a execução concede consistência a montagem. Os manuais de Operação e de Manutenção devem referenciar do mesmo modo as ultimas revisões do Projeto. O histórico do Projeto resgata o QUANDO e o PORQUÊ modificaram os desenhos. Ele JUSTIFICA o futuro do Projeto. O controle das revisões utilizadas controla a aplicação dessas mudanças no PRESENTE do mesmo. O PASSADO deve estar catalogado, rastreável, ou utilizando outro termo, ser resgatável. Algumas situações redefinem o projeto, já não posso aplicar determinado CRITÉRIO porque um acordo ou mudança foi DEFINIDA em algum lugar do passado e determinada ATA, reunião, Consulta Técnica, Mudança de Mudança de Escopo, Pedido de Esclarecimento ou orientação definiram que a partir daquele momento tal equipamento ou premissa seria a mais adequada para continuidade do Projeto. O envolvimento nessas redefinições e inclusão dos demais stakeholders é importante para que em algum momento haja uma resposta evidenciada ( com responsabilidade das partes) nesse histórico para eliminar questionamentos diversos. Resgatar informações num Projeto gigantesco pode se tornar uma tarefa muito ingrata. Daí a necessidade de uma metodologia para catalogar, tornar rastreavel, tornar indestrutível*, essas consolidações. A geração do Projeto Executivo parte de alguns documentos principais:

1- IBE (Instruções Básicas de Projeto – Diretrizes) 2- Memorial descritivo 3- Critérios diversos de Projeto


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4- Projeto Básico 5- Anexo de Projeto do CONTRATO 6- VENDOR LIST 7- Respostas concedidas ás circulares á época da CONTRATAÇÃO.

E será consolidado por

8- PT´s (Pareceres Técnicos) 9- TAF`S (Testes de Aceitação de Fabrica) 10- FD`S de fabricante (Folhas de Dados de Fabricantes) 11- Consultas Técnicas (Consultas Técnicas) 12- Comentários da PETROBRAS via Workflow 13- Comentários em Atas, Reuniões, emails. 14- AS-BUILT

Esta documentação (1-13) É ESTABELECIDA A PARTIR DE normas diversas: TECNICAS

Internacionais PETROBRAS Nacionais

LEGAIS Portarias Normas Regulamentadoras Legislação Federal, Estadual, e Municipal Legislação Ambiental

Sendo necessário haver momentos de análise da adequação legal do Projeto

Executivo, em virtude de seu desenvolvimento.

O Cliente deve ser chamado à participação de todas as reuniões de conceitos, validação, ou necessidades de modificações, sendo necessariamente convocado para: - Reuniões de Coordenação - Análises dos Pareceres Técnicos - O acompanhamento das questões de SUPRIMENTO - reuniões de DEFINIÇÕES ou de CONSOLIDAÇÃO. - Modificação do escopo - Reunião de Abertura

A fiscalização do Projeto ocorre em determinada fase na qual teoricamente já foram utilizados ferramentas de consolidação do mesmo, tais como Análise de Risco, Construtibilidade, Engenharia de Valor e Hazop.

O processo de desenvolvimento do Projeto necessitaria a aplicação dessas metodologias em todas as suas fases.


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Caso não tenham sido aplicadas as premissas anteriores por razões quaisquer resultará em diversos casos em que a fiscalização do Projeto EXECUTIVO disporá em mãos de um projeto BASICO com diversos holds (indefinições). Há exemplo dos investimentos em que os projetos possuem unidades com tecnologias proprietárias onde o ON-SITE2 possui um projeto básico bem estabelecido e um OFF-SITE 3sem definições. A mudança de PROJETO pode inviabilizar e mesmo triplicar o custo inicial de um CONTRATO. A consistência do PROJETO com apoio de especialistas é a malha fina para que os equipamentos e sistemas principais não venham a sofrer mudanças significativas. Significa consolidar o dimensionamento das estruturas, salas, armazéns, áreas abrigadas, pisos, estruturas elevadas, a definição da drenagem, da altura das tubulações, do posicionamento dos suportes, dos locais das bases dos skids (estruturas metálicas onde são montados os componentes de um pacote, ex: bomba e motor elétrico; compressor, filtros, válvulas, etc.) de equipamentos e dos skids auxiliares, dos sistemas subterrâneos de cabeamento, alturas dos porões de cabos das subestações, distancias mínimas para equipamentos pressurizados, ou com produtos inflamáveis, os materiais dos tanques, tubulações, etc. HIERARQUIA Há uma hierarquia de impactos no Projeto – Uma mudança no patamar anterior causa mudanças em toda a rede a posterior. Exemplo grosso modo: LAY-OUT CIVIL - ESTAQUEAMENTO CIVIL - ESTRUTURAS 2 On-Site – Diz-se do Projeto da Unidade Industrial em si até seu limite de bateria – detalha os sistemas, tubulação, civil, elétrica, etc, até esse limite. 3 Off-Site – Diz-se das unidades ou sistemas auxiliares externos a uma determinada área industrial, suprimento de água, efluentes, as estradas de acesso, energia elétrica externa, alimentação de gás ou os dutos de produtos, etc.


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BASES EQUIPAMENTOS CIVIL – REDE ELETRICA SUBTERRANEA GRANDES EQUIPAMENTOS TUBULAÇÃO – LINHAS MAIORES PACOTES ELETRICA INSTRUMENTAÇÃO AUTOMAÇÃO TELECOMUNICAÇÕES Os portais da QUALIDADE de Projeto desejável pelos clientes sempre passa por um crivo, uma peneira que irá conter as visões de: - ERGONOMIA - MANUTENÇÃO - OPERACIONALIDADE - FLEXIBILIDADE OPERACIONAL - MANUTENABILIDADE - CONFIABILIDADE - CONFORTO TÉRMICO, ACUSTICO - SEGURANÇA OPERACIONAL - SEGURANÇA AMBIENTAL GESTÃO DAS INTERFACES

A responsabilidade do Cliente deve ser estabelecida de modo claro desde o Projeto Conceitual, Básico, e no Executivo, num procedimento de coordenação em que as partes interessadas participem ou sejam devidamente comunicadas. IMPORTANTE FRISAR QUAIS SEJAM ESSAS PARTES INTERESSADAS. A GESTÃO DOS STAKEHOLDERS FANTASMAS O stakeholder fantasma é aquele que aparece do nada e que apesar de rumores sobre sua

existência, ninguém concedia a mínima importância para o mesmo. Os atores da empreitada industrial são vários:

Operadores Inspetores de equipamentos Equipe de manutenção em diversas áreas

Equipe de meio ambiente Equipe de segurança Industrial Equipe de Segurança Patrimonial

Engenharia de Automação Engenharia de Processo Engenharia de Corrosão


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Materiais Laboratoristas Equipe de Comunicação O Publico Externo Sindicatos Ministério do trabalho ANP COMUNIDADE

E a unidade deve atender nas suas diversas discipli nas a todos esses grupos

Ou seja, a EXCELENCIA de um PROJETO de ENGENHARIA está interligada ao atendimento das expectativas destes vários públicos alvo. Uma aplicação de LV referenciando se necessidades especificas destes grupos estão sendo atendidas seria de grande valia. Exemplos de necessidades especificas: Ergonomia Laudos NR-13 Documentação de fabricação Manuais de operação e manutenção Lista de equipamentos de segurança Pontos de amostragem Analisadores de vibração Analisadores Sistemas de drenagem Identificação visual Sobressalentes Ferramentas especiais Planta de segurança Pontos de monitoramento de corrosão Bloqueios (raquetes) sistemas Diagrama de causa e efeito Otimização do processo Fichas químicas produtos Deve ser avaliada a participação, a comunicação, a informação e mesmo comentários dos grupos alvo nas suas áreas de atuação. Imprescindível que a operação seja envolvida nas discussões sobre as unidades que assumirá


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COMISSIONAMENTO A questão do Projeto passa pela capacidade de COMISSIONÁ-LO – Tendo condição de suprir todas as necessidades para as fases de: - Completação mecânica - Acesso pra os ensaios de QUALIDADE - Comissionamento e testes funcionais - Pré-operação e Operação assistida Significa que o Projeto deverá prover os recursos e insumos até esse instante. - Assistência técnica - Garantias - Sobressalentes - Ferramentas especiais - Insumos para preservação e operação do equipamento

O Projeto deve ser documentado o suficiente para que possamos realizar suas atividades sem erro.


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O processo de Comissionamento é a realização de atividades com foco na Operação da unidade. Comissionar é preparar para a partida. A metodologia básica consiste em dividir a Unidade em partes que possam ser testadas de um modo integral, ou o mais próximo disso, e trabalhar a documentação de testes agrupando por estes sistemas ou sub-sistemas. Nos gráficos abaixo segue uma seqüência de sistemas/subsistemas que devem ser testados para a partida de uma grande unidade industrial, e as atividades principais:


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Pensa-se numa unidade como pacotes, ou sistemas. Essa unidade será composta basicamente, além das estruturas civis e metálicas e das tubulações:

EQUIPAMENTOS

INSTRUMENTOS

Que sofreram os processos de Fabricação, Transporte e Recebimento na Obra

Após sua chegada para que possam manter a funcionabilidade eles serão Preservados, com rotinas de lubrificação, limpeza, giro dos eixos dos motores, aplicação de vernizes, graxas, etc.

Essa Rotina é denominada de PRESERVAÇÂO

Uma vez na Obra eles serão cadastrados num sistema informatizado denominado

FIC – Ferramenta Informatizada de Comissionamento

Então finalmente serão MONTADOS, CALIBRADOS, TESTADOS

Ao Processo de montagem denominamos de COMPLETAÇÂO MECANICA

Ao Processo de Calibração e ajustes, assim como os testes de campo, denominamos

de CONDICIONAMENTO

Cada SISTEMA possui dezenas ou centenas de equipamentos/instrumentos. Das diversas disciplinas:

Instrumentação – Transmissores, Medidores, Válvulas motorizadas

Eletricidade,- Painéis, geradores, relés digitais, motores, transformadores, luminárias

Máquinas – Compressores, Turbinas, bombas

Mecânica – Vasos, tanques, permutadores,

Automação – Sistema de controle, Programadores Lógico Programáveis, Sistemas de Automação

Telecomunicações – Rede Ethernet, Telefonia, sistema de viva voz

Os equipamentos podem ser comprados em unidades ou pacotes, que englobam por vezes um sistema de automação, válvulas de controle, etc.

As folhas de testes, certificados de completação mecânica, de calibração, de testes funcionais, de certificação ex-d, estanqueidade, etc, serão armazenados por sistema numa pasta denominada pasta de Sistema. Nela estarão contidos diversos documentos, parte dos relatórios gerados pela FIC.

Para a realização deste acompanhamento são necessárias várias atividades de apoio como exemplo:

Comissionamento - Atividades

Acompanhamento atividades de NR-13 campo

Verificação dos laudos de NR-13/ interface SPIE Cl iente

Gerir pendências de Comissionamento

Gerir pendências para emissão Atestado Comissioname nto

Revisão da Documentação de Testes de Aceitação e Pe rformance e consolidação nas pastas

Controle pendencias Documentação para Transferencia do Sistema


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Atualização Planilha de dados de manutenção

Apoio às Medições CONTRATO - Comissionamento

Atividades de Planejamento dos TAP

Verificação do As-Built

Verificação das Garantias/ equip.

Treinamento realizado para o equipamento- comentar Qualidade didática manuais

Conferencia manuais Operação e Manutenção dos Forne cedores

Manuais Operação e Manutenção dos Sistemas - Coment ar

Check List Utilidades (ar comprimido, água, eletric idade, iluminação normal, emergência)

Testes Sistema de automação

Sobressalentes

Vericação atendimento lista de Automação

Acompanhamento testes TAP por disciplina

Gestão Treinamento

Sintonia das malhas

Gestão das questões de Inertização

Acompanhamento Análises de segurança para Pré-opera ção e Partida

Inspeções de Completação mecânica por Disciplina

Elétrica

Mecânica

Tubulação

Bombas

Compressores

Automação

Instrumentação

Redes

Telecomunicações

Verificação Sistemas de Segurança

Analise documentação certificação ex-n

Acompanhamento reunião semanal

Controle geral de Comissionamento - Planejamento

Interface Cliente

As atividades de Comissionamento são definidas numa Diretriz de Comissionamento, faz-se necessário apoio de um grupo especifico para apoio as atividades de fiscalização dessas atividades.

O planejamento especifico é essencial, assim como a definição prévia da equipe e da matriz de


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atividades para acompanhamento dessas atividades.

- Para que os equipamentos possam ser condicionados necessitam da Completação Mecânica realizada pelas fiscais de campo das disciplinas de Construção e Montagem.

- Os Relatórios gerados pela FIC não substituem os requisitos de Qualidade necessários para certificar os equipamentos. Todos os relatórios e os testes de aceitação específicos contidos nas normas da ABNT e do CLIENTE devem ser seguidos, assim como as prescrições das ROTINAS/PROCEDIMENTOS de fiscalização.

- Não pode existir desvinculação entre a inspeção de Qualidade e a equipe de Comissionamento da CONTRATADA.

A Completação mecânica significa que o sistema está pronto para ser energizado, ou testado com produto. Isso significa que todos os laudos de NR-13 dos equipamentos estão realizados, que não há não conformidade nos equipamentos de áreas classificadas, que foi realizado e atestado por inspetores da qualidade das áreas especificas as atividades anteriores. Todos os instrumentos utilizados para as aferições devem ser certificados, com rastreabilidade até os padrões. As medições e as aferições requisitadas nas Folhas de Verificação só têm valor se referenciadas a instrumentos certificados.

- O processo de Comissionamento, para as unidades que envolvem derivados de petróleo, é auditado de forma independente por Atestadora. Também as demais questões de construção e montagem para emissão do Atestado de Comissionamento, sem o qual não é possível a emissão de Autorização de Operação pela ANP.

- Tem sido prática recorrente da ANP a solicitação de Atestado de Comissionamento para os sistemas já testados antes dos testes de sistemas com produto derivado de petróleo ou bio-combustivel, GLP, gasolina ou etanol. A ANP considera que o termo “Condicionamento” seria mais adequado ao Atestado de Comissionamento, sendo hoje pré-requisito para gaseificação do sistema. Na pratica é necessário que a ANP conceda uma Autorização especifica para os testes com derivados.

- as plataformas marítimas necessitam, além disso, sua certificação através de agencias certificadoras, reconhecidas internacionalmente e também autorização por parte dos órgãos regulatórios marítimos, tais como Marinha Brasileira ( NORMAM).


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EXCELENCIA DO PROJETO DE ENGENHARIA Nenhum Projeto é perfeito. E entre sua concepção e sua aplicação muitos eventos ocorrem e a soma das partes pode ser maior que o esboço original. A casa aquisição uma parcela da qualidade intrínseca daquele pedaço vai se acrescentando ao todo e se um desses pedaços não mantém o padrão exigido pode desqualificar o projeto de um modo geral. Excelência significa que haverá manutenção da Qualidade do Projeto na linha do tempo, da concepção até o As-Built e que as partes interessadas participarão agregando qualidade ao mesmo. A Excelência tem seus olhos voltados nos objetivos do Projeto, na satisfação do Cliente e nos altos padrões de Engenharia voltados para Segurança, Manutenção, Ergonomia, Intercambiabilidade, Durabilidade, Confiabilidade e Performance. De modo não exaustivo elencamos algumas pontos relevantes nesses padrões enumerados anteriormente. SEGURANÇA O atendimento as inúmeras normas internacionais, as legislações especificas e aos critérios de Projeto, aliados ao uso de procedimentos de soldagem, testes hidrostáticos, ensaios não destrutivos, de inspeção e de comissionamento adequados, atendendo aos requisitos de Qualidade são um dos alvos da fiscalização de Projetos. A consistência da documentação dos fornecedores, os treinamentos necessários, as instruções de segurança operacionais, os manuais de manutenção e operação, os sobressalentes para partida e operação assistida, os manuais de manutenção, os aspectos de assistência técnica e as garantias do equipamento. A segurança da instalação do equipamento diz respeito a classificação de área adequada, atendendo aos critérios de pressão máxima admissível e os recursos de segurança adicionais que se fizerem necessários. Exemplificando: Equipamentos que sejam seguros para operação e manutenção, que possuam dispositivos de alivio de sobrepressão, de resistência a fogo, sistemas de combate a incêndio, dispositivos para proteção pessoal, para segurança de inspeção. Eles devem ter segurança para operação normal e para paradas em emergência. MANUTENÇÃO Acesso aos equipamentos Acesso e facilidades para alimentação dos insumos Facilidade para retirada e transporte dos equipamentos Facilidade para desmontagem com mapeamento das ferramentas especiais necessárias Acesso e facilidade de parametrização de relés, interfaces Acesso de termografia aos painéis Atendimento das normas de NR-10 Acessórios para apoio a operação elétrica, para segurança segundo a NR-10, Equipamentos que não sofram radio-interferencia ERGONOMIA Poder acessar as válvulas e equipamentos sem ocasionar má postura ou condição insegura operacional Por questão ergonômica: - A utilização racional dos espaços - A ergonomia do uso dos equipamentos - Acabamento, revestimentos, encaminhamento de eletrodutos, - Manutenção dos equipamentos e sistemas.


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- Posicionamento e operação das válvulas - Acesso às tomadas, e dos acessórios dos sistemas auxiliares - Rotas desimpedidas de entrada e saída na unidade e aos equipamentos - Proteção acústica, térmica, vibracional, emissão de ondas, para o operador INTERCAMBIALIDADE Intercambialidade é a possibilidade de substituição temporária de um equipamento por outro similar, montado em outra parte qualquer da Unidade ou sistema. Só é possível tal substituição com o uso intensivo de padronização de componentes. DURABILIDADE Equipamentos projetados para condições de insalubridade e corrosão que serão submetidos sem necessidade de substituição freqüentes. CONFIABILIDADE Os sistemas devem ser projetados para serem seguros e mesmo quando submetidos as suas situações limite permanecerem íntegros e restaurada as condições de normalidade permanecem operando sem perda da qualidade dos produtos, do uso de energia, das condições ambientais, de segurança operacional e mantendo a performance par a qual foram projetados. Eles mantém suas características de fabrica ou das suas curvas de atenuação e não falham. Os equipamentos possuem taxas de operação e taxas de falha, e estes se mantém ou dentro ou superiores as condições de manutenção previstas. PERFORMANCE Significa que os sistemas podem trabalhar normalmente na capacidade máxima para a qual foram projetados, dentro das condições de Projeto. INTEGRAÇÃO DE PROJETOS A integração de Projetos é necessária quando o escopo do Projeto é dividido entre projetistas diferentes. Essas Projetistas podem estar participando em atividades ou disciplinas especificas de um determinado Projeto, onde há a figura de uma Projetista Líder, ou pode ser realizado por grupos separados e escopos distintos para um empreendimento. Exemplo: Determinada unidade petroquímica, complexo para produção de uréia, em que os Fornos sofreriam um projeto separado do restante da Unidade, e haveria a necessidade de integração de diversas disciplinas para interligá-los ao restante das Unidades.


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Uma integração pode abranger os sistemas de automação, telecomunicações, tubulações, instrumentação, rede ethernet, rede de válvulas motorizadas, sistemas de dilúvio, sistemas de detecção de gás, sistema de iluminação normal e de emergência, sistemas de combate a incêndio, sistemas de utilidades diversos como vapor, ar de serviço, ar de instrumentos. Pode ocorrer de uma projetista especificar a potencia de um motor, com fornecimento do mesmo e a subestação que irá alimentá-lo ser escopo de uma segunda projetista. Isso engloba diversas integrações, inclusive de bancos de dados, interfaces de automação e do supervisório4. Os limites de bateria devem estar perfeitamente discriminados. Por limites de bateria denominamos o limite de construção ou projeto em uma área da unidade. Cada disciplina sofre uma linha de corte determinada, as tubulações – até o bocal de determinados vasos; cabeamento elétrico – até determinados equipamentos; cabeamento de instrumentação – até determinada caixa de junção ou de terminais. A análise da integração consiste em verificar se há não há pendência de definições, exemplo se uma projetista define 40 válvulas motorizadas, e a outra fará sua automação e alimentação, tenho que possuir painéis com a potencia necessária para todas elas, minha automação deve possui a capacidade de monitorar e controlar essas 40 válvulas, os dois projetos devem identificá-las com os mesmos códigos ou TAG`S. INTEGRAÇÃO DE PACOTES A integração de Pacotes

Turbinas a gás e vapor, compressores, analisadores, determinados pacotes de filtragem, geração de nitrogênio, injeção química, injeção de odorizador, geradores, utilidades diversas, fornos, etc, são fornecidos com sistemas de instrumentação e PLC´s 5 e outros que necessitam ser integrados em nível de processo, de completação mecânica e de automação. Essa integração envolve padronização de protocolos, integração de controles e de rede para operação remota. Compreende alinhamento e interconexão de tubulações, conexão de flanges e de sistemas elétricos. Compreende integração de documentos de fornecedor/projetista/montadora. Impacta o projeto da automação e do SDCD da unidade, o TAF desse sistema em fabrica, e o futuro comissionamento do sistema integrado. O CONTROLE do ESCOPO é atividade fundamental da fiscalização de Projetos – Há projeto para cada COISA a ser realizada ou construída, o projeto contratado e suas disciplinas abraçam tudo que é necessário para sua realização

4 Supervisório – Nome usualmente dado ao sistema de automação elétrica ou de instrumentação e processo da Unidade – normalmente possui telas onde são representados os equipamentos com dinâmicas para verificar seu status de funcionamento – ligado, desligado, fechado, aberto, cheio, vazio, alarmes. Etc. 5 PLC – Programador Lógico Programavel


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QUALIDADE DO PROJETO

QUALIDADE do Projeto engloba outras premissas: - A responsabilidade de todas as partes envolvidas está evidenciada? - por “Todas as partes envolvidas” queremos realmente expressar TODAS AS PARTES QUE DEVERIAM EFETIVAMENTE ESTAR ENVOLVIDAS? - O Projeto necessita de parceiros internacionais, possuímos documentação em língua portuguesa da documentação? Uma das premissas de análise da documentação por parte do cliente é se a mesma está na língua portuguesa. A fiscalização do PROJETO necessita de uma metodologia para acompanhamento e controle eficaz: - Da execução do Projeto - Da emissão de Pareceres Técnicos - Das definições de Projeto que envolva as interfaces dos setores de Engenharia, Lideres de disciplina de Projeto da Contratada, Lideres de disciplina do Cliente. - Das consultas técnicas e pareceres que modificam o Projeto. A história do Projeto deve ser documentada desde o Conceitual, guardando as consolidações do básico. - Verificar o envolvimento das demais interfaces necessárias para aceitação do Projeto. - Da gestão do workflow de projeto - Da gestão da qualidade da documentação e do histórico das revisões no SIGEM até sua certificação. - Da gestão das revisões geradas pelas modificações de campo


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- A consolidação da matriz de causa e efeito, diagramas de malha, diagramas de ligação e da documentação de automação de projeto, necessita tratamento diferenciado para o AS-BUILT. São centenas de documentos, podendo chegar a milhares de folhas de poucos documentos. Sua qualidade é evidenciada pela segura integração dos pacotes, dos diagramas de memória, dos endereços consolidados. - A gestão da retirada de interferências. Os modelos 3D integram diversas disciplinas tais como arquitetura, eletricidade, tubulação, estruturas civis. A complexidade das tubulações e diversos encaminhamentos de cabeamento de instrumentação e eletricidade geram centenas ou milhares de interferências. As redes de tubulação sofrem pesados estudos de flexibilidade, acústicos, de escoamento e surge, normalmente não sofrem alterações uma vez definidas, mas a mudança de determinadas situações após haverem multicabos passados pode gerar meses de atrasos na instrumentação. A gestão do Projeto Executivo deve ter em mente os erros mais comuns e sempre proceder verificações quanto a: - Tagueamento repetido - Inconsistência de ranges de instrumentos - Equipamentos inadequados em áreas classificada - Ergonomia de válvulas motorizadas - Acessibilidade de equipamentos - Automação correta de elementos do campo. Se uma válvula em local de difícil acesso necessita ter sua operação diária, deve ter um processo de automação incorporado. - Um sistema de compressores deve ter a capacidade de suas pontes dimensionada para a pior condição de carga, com a portabilidade do equipamento para um local em que possa ser depositado em área desimpedida. - Um instrumento não pode travar a abertura de outro equipamento - Nenhum eletroduto ou eletrocalha pode estar em elevação ou situação que possa ocasionar queda acidental, ou travando escadas. - Os acessos aos equipamentos não podem ser impedidos por instrumentos. - Os painéis devem estar situados de tal modo que possua acesso aos equipamentos em seu interior através de portas ou de placas extraíveis. - Sistemas de telecomunicações têm que possuir sistemas de aterramento com projeto especifico e proteções adicionais contra descarga atmosféricas - Equipamentos como geradores de emergência que geram alto grau de ruídos devem estar em locais com barreiras acústicas, em dimensões adequadas. - O projeto de tubulações em situações temperatura baixas exigem especificações de materiais especiais e sua rastreabilidade em 100% do projeto até sua instalação. São inúmeras linhas de consistência e a qualidade do Projeto é função de um processo bem estruturado de avaliação de erros, indefinições, especificações incompletas.


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A QUESTÃO LEGAL Para aceitação da Unidade e sua certificação os sistemas deverão atender as diversas legislações e a normalização técnica. As premissas de legislação aplicadas ao Projeto serão arguidas pelo Ministério do Trabalho, pela ANP, pelos Órgãos ambientais, pela ANP, por Certificadoras independentes. Uma instalação não recebe o aval de funcionamento sem atender os requisitos de - Aterramento - Proteção Contra Descargas atmosféricas - Certificação de equipamentos em áreas classificadas - Laudos dos documentos conforme a NR-13 - Atendimento ao disposto na NR-13 - Atendimento as questões da NR-23 – Combate a incêndios - Atendimento ao estabelecido pelo EIA-RIMA (Estudo de Impacto Ambiental), PBA. (Plano Básico Ambiental) e pelo PAC (Programa Ambiental de Construção) A emissão da Licença de Operação é condicionada a um Projeto analisado a nível ambiental, com premissas de emissão atmosférica, estimativa de consumo de água e qualidade de retorno dos efluentes, limites de emissão acústica, da geração de resíduos. USO DOS CRITÉRIOS e ESPECIFICAÇÔES TECNICAS As questões pertinentes aos IBE e CRITÉRIOS de PROJETO serão argüidas pelos stakeholders do CLIENTE. Se essa documentação não conceder flexibilidade para mudanças que se fizerem necessárias no PROJETO, haverá inconsistências, com questionamentos e discussões por parte do CLIENTE. A hierarquia de autoridade do PROJETO deve ficar claramente estabelecida no contrato em caso de divergências ou modificações e o CLIENTE deverá participar efetivamente desse estagio de definições para gestação do PROJETO. O controle das justificativas gera o histórico do Projeto para ser conferido e consultado pelas partes interessadas a qualquer momento, para que todos relembrem ou reconheçam as definições anteriores. O “como e porque chegamos até aqui”. Os critérios possuem “pais” ou geradores que podem ser órgãos externos á ENGENHARIA e mesmo ao CLIENTE. Duvidas relativas ao uso dos Critérios – quem elaborou o critério? Importante ter esse mapeamento. Os Critérios podem ter orientações conflitantes – Alguns critérios gerados pelas unidades ou setores específicos podem ter sido gerados para contratos onde somente eles seriam usados como base para execução dos serviços, incorporando questão de cópias, formatação de documentos, padronização de formatos digitais – para questões gerais vale o documento mestre é a Diretriz de Projeto – Anexo Contratual. Existe uma hierarquia ou ordem geral a ser seguida na elaboração do Projeto Executivo. - CONTRATO – ANEXOS – DOCUMENTOS DE REFERENCIA – NORMAS CITADAS NOS DOCUMENTOS DE REFERENCIA – NORMAS REFERENCIADAS NAS NORMAS CITADAS. O critério estabelece condições de aceitação da TECNOLOGIA adotada, citando as exigências para que essa tecnologia seja utilizada, quais serão os ensaios, os testes de aceitação, os documentos a serem gerados, os cuidados e distancias mínimas, questões de segurança e de padronização. Por exemplo, se o Critério estabelece um protocolo de comunicação pra determinado equipamento de automação, significa que todos os equipamentos daquela unidade irão utilizar aquele tal protocolo e que se um equipamento for fornecido com outro protocolo não vai se comunicar com ninguém. Para essa análise prévia do que os critérios estabelecem pode-se criar uma matriz para avaliar se o Projeto está correspondendo - em cada etapa de seu desenvolvimento - ao que foi estabelecido. Essa atividade é uma das funções principais da fiscalização do Projeto. Importante aplicar uma metodologia qualquer para validar essa questão.


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A SOLUÇÃO DO PROBLEMA Não existe metodologia de gestão que neutralize o erro dos projetos. Há os limites das ferramentas matemáticas, de tecnologia dos materiais, há a complexidade envolvida, a gestão de centenas de milhares de variáveis, pessoas, integração, etc. A condução do tratamento das não conformidades de modo a preservar a equipe e a rever os processos, é fundamental para a fiscalização de Projetos. Jamais o contrário. Mesmo concepções podem mudar os conceitos que originaram as definições através das quais o Projeto foi desenvolvido. A mudança conceitual é a que mais impacta, dentro de uma hierarquia de projeto, porque ela a semente da árvore. Se mudar a semente até a espécie de árvore pode modificar. Embora isso não ocorra de um modo geral, uma planta de amônia não é transformada, via de regra, em planta de celulose, mas, podem ocorrer em nível de sistemas, de subsistemas, filosofias de controle, de automação, de equipamentos e de instrumentos. O acompanhamento da execução física e de índices de aprovação/reprovação de Projeto servem como ferramentas estatísticas, mas não aferem a qualidade do Projeto ou da Projetista. A minimização dos processos que conduzem ao erro necessita de uma abordagem que inclua: - Comunicação clara entre as partes - Esclarecimentos á Projetista que tragam a mesma para a “zona de conforto” que significa que ela consegue tratar o problema dentro de sua expertize, na qual hajam opções de mercado, de materiais, de fornecedores, de tecnologia disponível, com minimização dos riscos de processo e de cálculo. - Definições onde haviam holds6. - Verificar as necessidades de complemento das COMPETENCIAS necessárias à equipe que realiza o Projeto. - Utilizar as reuniões de modo a articular soluções de engenharia, com criatividade, envolvimento do cliente, minimizando na medida do possível os impactos de construção e montagem e de Fornecimento de equipamentos.

6 Holds – Nos desenhos e diagramas são desenhados balões vazios onde deveriam estar equipamentos, instrumentos, padrões, são os chamados “buracos” ou “lacunas” não definidas no Projeto Básico deixando a cargo do Projeto Executivo sua discussão, definição e implementação.


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A ANÁLISE DA COISA A COISA cabe? Dimensionamento Correto

A COISA chega lá? Análise do transporte e vias de acesso

A COISA sai de lá? Manutenabilidade

A COISA já funcionou? Experiência anterior, feedback do equipamento

Se a COISA for ligada o restante permanece de pé? Análise da capacidade de energia do sistema.

A COISA tem manual? Manuais de manutenção, operação

Fizeram alguma adaptação na COISA? O equipamento sofreu alguma adaptação de projeto para a nova situação?


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A COISA necessita de “algo”? Análise da alimentação, do suprimento de utilidades para o equipamento

Tem alguma COISA que leve esse “algo” pra COISA? Encaminhamento de tubulação, do cabeamento.

Tem como mexer na COISA sem se machucar? Ergonomia para manutenção e Operação.

A COISA faz o que disseram que a COISA faz? Ela atende o requerido para o Projeto de Performance? As condições dos produtos são EXATAMENTE as condições fornecidas ao FABRICANTE? Viscosidade, temperatura, fluidez, grau impurezas, sólidos em suspensão, altitude de instalação, ambiente classificado, corrosivo, etc.

Na Exatidão requerida?

Na Velocidade necessária?


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Na Potencia solicitada? Eu preciso de alguma COISA pra abrir a COISA? Ferramentas Especiais.

O pai da COISA vai estar junto quando a COISA chegar? Assistência Técnica

E quando ela for ligada? Assistência Técnica

A COISA faz aquilo que disseram que a COISA faz, sempre? Confiabilidade.

A COISA suja? Questões ambientais, especificação de efluentes, dispersão atmosférica, resíduos industriais.

A COISA gasta muito pra funcionar? Consumo estimado


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A COISA para de modo seguro? Parada de segura do sistema

É assim que se opera a COISA? Manuais de Operação

É assim que a gente faz a manutenção da COISA ? Manuais de manutenção

O Fornecedor pensa sobre a coisa a mesma coisa que você? Definição clara e inequívoca para as TRÊS partes (Petrobras, CONTRATADA, FORNECEDOR) do escopo de Fornecimento

A base da coisa é do tamanho da coisa? O Skid do equipamento foi contrastado com a base dele?


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Alguém verificou se a coisa ta interferindo com alguma coisa?

Alguém sabe o que fazer com a coisa? Todo o treinamento necessário foi contratado?

A coisa que se conecta a coisa, se conecta mesmo a coisa? Integração

A coisa fala minha língua? Comunicação (linguagem) dos protocolos, língua dos manuais

A coisa fala a língua de alguém? Padronização de protocolos

A coisa foi feita para seres humanos utilizarem? Ergonomia


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Os três porquinhos narrado por um pai engenheiro O filho quer dormir e pede ao pai (engenheiro) para contar uma história e ele conta a dos três Porquinhos. Meu Filho, era uma vez três porquinhos ( P1, P2 e P3) e um Lobo Mau, por definição, LM, que vivia os atormentando. P1 era sabido e fazia Engenharia Elétrica e já era formado em Engenharia Civil. P2 era arquiteto e vivia em fúteis devaneios estéticos absolutamente desprovidos de cálculos rigorosos.P3 fazia Comunicação e Expressão Visual na ECA. LM, na Escala Oficial da ABNT, para medição da Maldade (EOMM) era Mau nível 8,75 (arredondando a partir da 3ª casa decimal para cima). LM também era um mega-investidor imobiliário sem escrúpulos e cobiçava a propriedade que pertencia aos Pn (onde "n" é um número natural e varia entre 1 e 3), visto que o terreno era de boa conformidade geológica e configuração topográfica, localizado próximo a Granja Viana. Mas nesse promissor perímetro P1 construiu uma casa de tijolos, sensata e logicamente planejada, toda protegida e com mecanismos automáticos. Já P2 montou uma casa de blocos articulados feitos de mogno que mais parecia um castelo lego tresloucado. Enquanto P3 planejou no Autocad e montou ele mesmo, com barbantes e isopor como fundamentos, uma cabana de palha com teto solar, e achava aquilo "o máximo". Um dia, LM foi ate a propriedade dos suínos e disse, encontrando P3:- "Uahahhahaha, corra, P3, porque vou gritar, e vou gritar e chamar o Conselho de Engenharia Civil para denunciar sua casa de palha projetada por um formando em Comunicação e Expressão Visual! " Ao que P3 correu para sua amada cabana, mas quando chegou lá os fiscais do Conselho já haviam posto tudo abaixo. Então P3 correu para a casa de P2. Mas quando chegou lá, encontrou LM à porta, batendo com força e gritando:- "Abra essa porta, P2, ou vou gritar, gritar e gritar e chamar o Greenpeace, para denunciar que você usou madeira nobre de áreas não-reflorestadas e areia de praia para misturar no cimento." Antes que P2 alcançasse a porta, esta foi posta a baixo por uma multidão ensandecida de ecos-chatos que invadiram o ambiente, vandalizaram tudo e ocuparam os destroços, pixando e entoando palavras de ordem. Ao que segue P3 e P2 correm para a casa de P1.Quando chegaram na casa de P1, este os recebe, e os dois caem ofegantes na sala de entrada. P1: O que houve? P2: LM, lobo mau por definição, nível 8.75, destruiu nossas casas e desapropriou os terrenos. P3: Não temos para onde ir. E agora, que eu farei? Sou apenas um formando em Comunicação e Expressão Visual! Tum-tum-tum-tum-tuuummm!!!! (isto é somente uma simulação de batidas à porta, meu filho! o som correto não é esse.) LM: P1, abra essa porta e assine este contrato de transferência de posse de imóvel, ou eu vou gritar e gritar e chamar os fiscais do Conselho de Engenharia em cima de você!!!, e se for preciso até aquele tal de Confea Como P1 não abria (apesar da insistência covarde do porco arquiteto e do...do... comunicador e expressivo visual) LM chamou os fiscais, e estes fizeram testes de robustez do projeto, inspeções sanitárias, projeções geomorfológicas, exames de agentes físico-estressores, cálculos com muitas integrais, matrizes, e geometria analítica avançada, e nada acharam de errado. Então LM gritou e gritou pela segunda vez, e veio o Greenpeace, mas todo o projeto e implementação da casa de P1 era ecologicamente correta.


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Cansado e esbaforido, o vilão lupino resolveu agir de forma irracional (porém super-comum nos contos de fada): ele pessoalmente escalou a casa de P1 pela parede, subiu ate a chaminé e resolveu entrar por esta, para invadir. Mas quando ele pulou para dentro da chaminé, um dispositivo mecatrônico instalado por P1 captou sua presença por um sensor térmico e ativou uma catapulta que impulsionou com uma força de 33.300 N (Newtons) LM para cima. Este subiu aos céus, numa trajetória parabólica estreita, alcançando o ápice, onde sua velocidade chegou a zero, a 200 metros do chão. Agora, meu filho, antes que você pegue num repousar gostoso e o Papai te cubra com este edredom macio e quente, admitindo que a gravidade vale 9,8 m/s² e que um lobo adulto médio pese 60 kg, calcule: a) o deslocamento no eixo "x", tomando como referencial a chaminé. b) a velocidade de queda de LM quando este tocou o chão e c) o susto que o Lobo Mau tomou, num gráfico lógico que varia do 0 (repouso) ao 9 (ataque histérico). (Autor desconhecido) CONSTRUTIBILIDADE EM PROJETOS DE ENGENHARIA – baseada no texto base da apostila de Fiscalização de Projetos de Engenharia.

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