SPECIFICUL CONSULTANȚEI PENTRU IMM-URI

- Suport de curs -

Prof.univ.dr. Ovidiu NicolescuLector Ciprian Nicolescu

CAPITOLUL 1 - PREMISELE CONSILIERATULUI PENTRU IMM-URI

1.1 Premisele managementului intreprenorial

Abordarea managementului intreprenorial se poate realiza în multiple moduri. De altfel, literatura de specialitate conţine numeroase dovezi în acest sens. Diferenţele de abordare ale managementului intreprenorial se explică în primul rând prin premisele diferite adoptate de către specialişti. Iată de ce considerăm necesar ca, din start, să precizăm premisele pe care se bazează abordarea noastră (vezi fig. 1).

A. Întreprinderea este componenta cea mai importantă a economiei şi societăţii.

Întreprinderea sau firma - prin care înţelegem o organizaţie alcătuită din una sau mai multe persoane care desfăşoară activităţi economice, utilizând de regulă mijloace economice, în vederea obţinerii de profit - este cea mai răspândită formă organizatorică. Importanţa sa deosebită decurge din:

este principala creatoare de substanţă economică în orice ţară, fără de care societatea contemporană nu poate exista;

oferă locuri de muncă pentru cea mai mare parte a populaţiei; performanţele sale condiţionează starea şi performanţele economiei fiecărei ţări şi

standardul de viaţă al populaţiei din cadrul său.Fireşte, întreprinderea nu poate şi nu trebuie să fie concepută ca o formă organizatorică

izolată, ca un sistem închis sau semiînchis. Întreprinderea se abordează într-o viziune deschisă, fiind un sistem integrat în numeroase alte suprasisteme, sectoriale sau funcţionale, locale, naţionale sau internaţionale. În concepţia prezentată, deşi întreprinderea este considerată ca celula economică de bază a societăţii, ea este abordată într-o viziune contextuală, holistică, implicând management şi stabilizare la nivel macroeconomic, desigur pe baza principiilor economiei de piaţă.

B. Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile) reprezintă eşalonul (sectorul) cel mai numeros şi important al întreprinderilor, îndeplinind multiple funcţii economice, tehnice şi sociale

Argumentele în favoarea acestei premise, care pot să surprindă nu puţine persoane, sunt următoarele:

generează cea mai mare parte a P.I.B. din fiecare ţară, de regulă, între 55%95%; oferă locuri de muncă pentru majoritatea populaţiei ocupate; generează într-o mare proporţie inovaţiile tehnice aplicabile în economie;

1

în ultimii ani, în quasitotalitatea statelor lumii, inclusiv în Uniunea Europeană, IMM-urile sunt singurele care generează locuri de muncă;

prezintă cel mai ridicat dinamism în condiţiile economiei de piaţă, situaţie atestată de evoluţia numărului lor, a volumului cifrei de afaceri şi a mărimii forţei de muncă ocupate, sensibil superioare întreprinderilor mari;

realizează adesea produse şi servicii la costuri mai reduse decât firmele mari; factorii principali care determină această diferenţă fiind cheltuielile constant convenţionale mai mici, volumul şi intensitatea superioare a muncii în condiţiile permanenţei prezenţe a întreprinzătorului în firmă şi, de regulă, motivarea mai intense a personalului;

dovedeşte flexibilitate şi adaptabilitate ridicate la cerinţele şi schimbările pieţii, favorizate de talia mai redusă, procesul decizional rapid specific întreprinzătorului şi de implicarea sa nemijlocită în activităţile curente;

reprezintă una din principalele surse de venituri ale bugetului statului (impozite, TVA etc.);

Figura nr. 1 - Premisele abordării managementului intreprenorial

Întreprinderea este componenta cea mai importantă a

economiei şi societăţii

Întreprinderile mici şi mijlocii (IMM-urile)

reprezintă eşalonul cel mai important al întreprinderilor,

îndeplinind funcţii economice, tehnice şi sociale multiple

Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi

întreprinzătorilor este condiţionată de apelarea la

managementul intreprenorial

IMM-urile prezintă „slăbiciuni congenitale“, a căror cunoaştere şi luare în considerare este esenţială

Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni

(actori) ai economiei de piaţă

1

5

34

PREMISE

2

oferă posibilitatea împlinirii profesionale şi sociale unei părţi apreciabile a populaţiei, în special a segmentului său cel mai activ şi inovator, care „trage“ economia după el;

asigură componenta principală a unui fundal economic propice economiei de piaţă, caracterizat prin flexibilitate, inovativitate şi dinamism;

reprezintă germenii viitoarelor firme mari, în special în domeniile noi ale economiei, în ramurile sale de vârf bazate pe tehnică şi tehnologie complexe şi performante;

tendinţele actuale de natură tehnică, economică şi socială favorizează crearea cu precădere de IMM-uri. Ne referim la miniaturizarea echipamentelor, robotizare, informatizare, dezvoltarea comunicaţiilor şi transporturilor, creşterea gradului de pregătire a populaţiei, reducerea rapidă a diferenţelor de condiţii de viaţă dintre zone şi localităţi, descentralizarea administrativă, care nu numai că fac posibile, dar şi generează performanţe economice superioare, în primul rând prin firme mici şi mijlocii.

Punctarea importanţei deosebite a IMM-urilor în condiţiile economiei contemporane nu înseamnă nici pe departe subestimarea rolului firmelor mari. Economia oricărei ţări, pentru a fi performantă, necesită şi o puternică componentă de întreprinderi mari, mai ales în domeniile industrial şi transporturi. Realităţile economice demonstrează existenţa unor puternice relaţii de complementaritate dintre firmele mari, pe de o parte şi IMM-uri, pe de altă parte. O economie este cu atât mai „sănătoasă„ şi mai performantă, cu cât prezintă o structură echilibrată nu numai sectorial, ci şi dimensional, obţinându-se efecte de sinergie superioare.

C. IMM-urile prezintă „slăbiciuni“ congenitale apreciabile, a căror cunoaştere şi contracarare este esenţială

Fără a fi exhaustivi, relevăm în continuare care sunt aceste „slăbiciuni“ specifice IMM-urilor:

masa mică a resurselor incorporabile şi a rezervelor reduse de care dispune; dependenţa, de regulă decisivă, a existenţei sale de o singură persoană,

întreprinzătorul; insuficienta luare în considerare a intereselor şi caracteristicilor sale specifice de

către factorii de putere din mediu*; nivelul tehnic frecvent mai scăzut, comparativ cu firmele mari; stabilitatea şi perenitatea mai „volatile“ datorită precedentelor trăsături specifice.

Foarte bine, au fost surprins aceste „tare“ înnăscute ale IMM-urilor, sub formă sintetică, prin contrapunere cu firmele mari, de către Howard Stevenson1, directorul Centrului de Activităţi Intreprenoriale de la Harvard, prin următoarea formulare: „Un avantaj al întreprinderilor mari - fac greşeli mari, dar supravieţuiesc; IMM-urile, când fac greşeli mari, cel mai adesea dau faliment“.

* În ultimii ani se constată o reconsiderare apreciabilă pe acest plan, mai ales în ţările dezvoltate (vezi, de exemplu, Summit-ul U.E. de la Maastrich din 1997, al doilea Forum Naţional al IMM-urilor, din SUA, sub egida lui Bill Clinton, 1995 etc.).1 H. Stevenson, Intreprenorial Management and Education, Stijin Seminar, 1992.

D. Întreprinzătorii constituie unul dintre principalii piloni, actori**, ai economiei de piaţă

Impactul determinant al întreprinzătorilor asupra stării şi evoluţiei oricărei economii rezultă din:

le aparţine iniţiativa creării de IMM-uri, cea mai dinamică şi numeroasă componentă a sistemului economic;

sunt cei care, de regulă, transformă o parte din IMM-uri în firme mari şi puternice, denumite sugestiv de către specialiştii nord americani „gazele“ ale economiei;

exercită, direct şi indirect, un rol major în remodelarea mediului economic, imprimându-i un caracter intreprenorial*** din ce în ce mai important, în condiţiile accelerării vitezei schimbărilor economice;

constituie componenta principală a clasei de mijloc, ce asigură stabilitatea economică şi socială a oricărei ţări1;

au, în România şi celelalte ţări din Europa Centrală şi de Est, o contribuţie determinantă la crearea economiei de piaţă prin înfiinţarea de IMM-uri şi privatizarea firmelor de stat.

Ceilalţi piloni sau actori principali ai economiei de piaţă sunt managerii profesionişti, bancherii, investitorii de risc şi brokerii. Împreună cu întreprinzătorii ei alcătuiesc vectorul uman de forţă care face ca într-o ţară să existe o economie performantă. De aceea, ei trebuie trataţi ca o resursă naţională de valoare inestimabilă, ce trebuie încurajată şi a cărei capacitate să fie folosită la un nivel cât mai ridicat, în vederea ridicării performanţelor economiei naţionale.

E. Valorificarea majoră a potenţialului IMM-urilor şi întreprinzătorilor, concomitent cu diminuarea „deficienţelor congenitale“ este condiţionată, într-o măsură apreciabilă, de fundamentarea activităţilor intreprenoriale pe elementele furnizate de ştiinţa managementului în general, de managementul intreprenorial în special.

Ca orice alt tip de firmă, performanţele IMM-urilor depind de apelarea şi implementarea eficace a conceptelor, abordărilor, metodelor, tehnicilor şi celorlalte elemente furnizate de ştiinţa managementului. Mai mult decât atât, dată fiind specificitatea pronunţată constructivă şi funcţională a IMM-urilor, ele necesită un management specific, denumit management intreprenorial*.

Ramură relativ tânără a managementului, managementul intreprenorial aflată încă în curs de cristalizare, se dovedeşte din ce în ce mai condiţionant pentru performanţele IMM-

** Pilonii economiei comuniste erau planificatorii, activiştii, stahanoviştii etc. *** Micahel Porter, în urma analizelor comparative ale economiilor SUA şi nipone din deceniile 8-9, relevă că performanţele superioare ale Japoniei sunt determinate de caracterul pronunţat intreprenorial al economiei sale.1 Cu pregnanţă rezultă această concluzie, dacă comparăm situaţia SUA, cu cea mai numeroasă şi puternică clasă de mijloc din lume şi ţările latino-americane, unde clasa de mijloc este foarte redusă, iar stabilitatea economică şi socială a acestora este frecvent „în suferinţă„.* Vezi în paragraful 1.9 prezentarea în extenso a conţinutului managementului intreprenorial.

urilor. Experienţa şi competitivitatea IMM-urilor din ţările dezvoltate - mai ales SUA, UE şi Japonia - este edificatoare din acest punct de vedere**.Cea mai bună încheiere pentru ansamblul elementelor prezentate o considerăm afirmaţia lui Schmidheimy, preşedintele Organizaţiei pentru Dezvoltarea Accelerată a Americii Latine, care în comunicarea expusă la Congresul Internaţional al IMM-urilor de la Interlaken1 afirma că „IMM-urile reprezintă singura maşină antisărăcie, capabilă să producă suficientă bogăţie pentru toată populaţia“.

1.2 Activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător

1.2.1. Cadrul general al activităţilor intreprenoriale

Despre activităţile intreprenoriale şi spiritul de întreprinzător s-a scris foarte mult. Joseph Schumpeter, Max Weber, Howard Stevenson, Arnold Shapero, sunt câţiva dintre clasicii citaţi în aproape toate lucrările privind întreprinzătorii şi activităţile intreprenoriale.

Cu toate că, de regulă, activităţile intreprenoriale sunt asociate domeniului economic, există abordări mai cuprinzătoare care le consideră prezente, fireşte în forme specifice, şi în alte domenii. Matricea activităţilor intreprenoriale elaborată de suedezul Johanisson2 este edificatoare.

SCOPURIEconomice Sociale

MIJLOACE

EconomiceActivităţi

intreprenoriale clasice (economice)

Activităţi intreprenoriale

politice şi culturale

SocialeActivităţi

intreprenoriale comunitare

Activităţi intreprenoriale

sociale

Figura nr. 2 - Matricea activităţilor intreprenoriale (adaptată după B. Johanisson)

Desigur, activităţile intreprenoriale tipice, cărora le sunt consacrate 99% din cercetări şi studii, sunt cele economice.

* * În capitolul 2 se vor prezenta numeroase elemente care demonstrează corectitudinea acestei afirmaţii, cu o mare valoare strategică şi economică pentru IMM-uri.

1 S. Schmidheimy, „New Approaches in SME’s“, ICSB Congres Interlaken, 1995.2 B. Johanison, „The Future of the Entrepreneurs, ICSB Congres, Interlaken, 1995.

O foarte cuprinzătoare şi interesantă prezentare asupra fenomenului intreprenorial a realizat specialistul canadian Jean Pierre Béchard1. Sintetic, aceasta este înfăţişată în figura nr. 3. Se consideră că fenomenul intreprenorial este necesar să fie abordat la trei nivele:a) praxeologic, care grupează ansamblul cunoştinţelor practice privind activităţile intreprenoriale, prin care se prescriu norme şi modalităţi de conduită utile pentru întreprinzători. Acestea se referă la situaţii de manageriat şi de dezvoltare a activităţilor intreprenoriale, fiind figurate, în partea de jos a schemei.În domeniul practicilor de manageriat de tip intreprenorial contribuţii majore a adus Peter Drucker în cunoscuta sa lucrare „Inovare şi activităţi intreprenoriale“1 , iar în domeniul practicilor de dezvoltare intreprenorială se remarcă în primul rând K. Vesper2 .b) disciplinelor ştiinţifice, caracterizate prin ansamble de cunoştinţe teoretice şi empirice de natură economică, psihologică, sociologică, antropologică etc., reunite în construcţii care-şi propun să explice şi/sau anticipeze evoluţiile manageriale potrivit unor metodologii cu un grad apreciabil de rigurozitate. Aşa cum se poate vedea şi în schema de ansamblu, pe acest plan se decelează patru grupe de teorii - economice, psihologice, organizaţionale şi culturale.

Teoriile economice, primele cristalizate, îşi au geneza în lucrările lui Schumpter, care, pentru prima dată, a introdus conceptul de întreprinzător. El propune un nou sistem teoretic bazat pe conceptele de întreprinzător, profit, capital, dobândă, risc şi ciclu economic. Teoriile psihologice, reprezentate în principal prin Mc. Clelland3 , Brockhous şi Horwitz4 , se concentrează, în principal, asupra a şapte aspecte ce explică deciziile şi acţiunile intreprenoriale şi anume: nevoia de autorealizare, fuga de dominaţia altora, disponibilitatea de a-şi asuma riscuri, caracterisicile personale (situaţie civilă, vârstă etc.), încrederea în sine, voinţa de a acţiona şi experienţa tehnică şi economică posedată.

Teoriile organizaţionale reprezentate de Peters şi Waterman5 , Churchill şi Lewis6 , tratează fenomenul intreprenorial din perspectiva adaptării la mediu, considerat ca o reacţie a organizaţiilor şi indivizilor din cadrul lor pentru a face faţă evoluţiilor contextuale. Un al doilea tip de teorii organizaţionale abordează fenomenul intreprenorial din perspectiva selecţiei, considerându-l ca fiind în primul rând un rezultat al evoluţiilor reţelelor de relaţii sociale. O activitate intreprenorială generează succes dacă există un anumit sistem de relaţii pe care întreprinzătorul, prin selecţie şi implicare, le foloseşte în mod adecvat. Principalii reprezentanţi ai acestui tip de teorii organizaţionale sunt Aldrich şi Zimmer7

1 Jean Pierre Béchard, Comprandre le champ de l’entrepreneurship, Cahier de recherche no. 96.01, ianuarie, 19961 P. Drucker, Innovation and Entrepreneurship, Harper & Row, New York, 19852 K. H. Vasper, Entrepreneurship Education, Wellesley, Bobson College, 19853 D. Mc Clelland, The Achieving Society, Princeton, D., Van Nostrand, New York, 1961.4 R. H. Brookhaus, P. S. Horwitz, The Psychology of the Entrepreneurs, în Enciclopedia of

Entrepreneurship (C, Kent, D. Sexton, K. Vesper - coord.), Englewood Cliffs, Prientice Hall, New Jersy, 1982, p 288-307.

5 T. J. Peters, P. H. Waterman, In Search of Excellence, Harper & Row, New York, 1982.6 N. C. Churchill, V. L. Lewis, The Five Stages of Small Business Growth, în Harvard Business Review,

nr. 3, 1983.7 H. Aldrich, C. Zimmer, Entrepreneurship through Social Network, în The Art and Science of

Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilor - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, p. 3-23.

Figura nr. 3 - Schema de ansamblu a abordării fenomenului intreprenorial

În sfârşit, ultima categorie o constituie teoriile culturale. În cadrul acestora s-au conturat două abordări principale. Prima este abordarea deterministă, care pune accentul pe elementele de ideologie, cultură şi structuri sociale. Cei mai importanţi reprezentanţi ai săi fiind Weber1, Hagen2 şi Kilby3. Abordarea axată pe schimbare - cea de-a doua - pune accent pe schimbarea iniţiată şi realizată de întreprinzători în vederea valorificării unor oportunităţi de afaceri în anumite condiţii culturale. Americanii Shapero şi Sokol4 sunt principalii promotori ai acestei abordări.c) epistemologic, care reuneşte un ansamblu de cunoştinţe „metateoretice“, ce reflectă contribuţii ale unor teorii şi discipline subordonate scopurilor de a defini, modela, clasifica şi evalua fenomenul intreprenorial în ansamblul său. Este deci o abordare de tip holistic,

1 T. Weber, The Protestant Ethic and the Spirit of Capitalism, Soubner, New York, 1930.2 E. Hagen, The Entrepreneur as Rebel against Traditional Society, în Human Organization, vol. 19, nr. 4,

1960.3 P. Kilby, Entrepreneurhip and Economic Development, Free Press, New York, 1971.4 A. Shapero, L. Sokol, The Social Dimension of Entrepreneurship, în Enciclopedia of Entrepreneurship, (C.

Kent, D. Sexton şi K. Vesper -coord.), Englewood Cliffs, Prince Hall, New York, 1982.

Teoriiculturale

Teoriieconomice

Încercări de definireÎncercări de modelare

Încercări de clasificare/evaluare

Teoriipsihologice

Teoriiorganizaţionale

Practici

de manageriat de dezvoltare

Teoriiculturale

reprezentată de Carland1 , Béchard2 , Vesper3 , Carsrud, Ohm şi Eddy4 , Gartner5 , Wartman6 , Low Mc Millan7 , Begrave8 . După cum rezultă din elementele prezentate, această viziune elaborată de Jean Pierre Béchard, ne oferă o imagine cuprinzătoare şi complexă asupra abordării fenomenului intreprenorial de la începuturile sale, datorate lui Joseph Schumpter şi până în prezent. În ciuda caracterului său eclectic şi a unor elemente mai puţin riguroase, abordarea contribuie mai ales prin elementele cuprinse, în al treilea nivel epistemologic la conturarea evoluţiei dominante în domeniul intreprenorial care, la fel ca în majoritatea celorlalte ştiinţe, este de tip holistic, centrându-se pe integrarea şi modelarea de cunoştinţe, metodologii şi practici.

În ultimii ani s-au elaborat şi alte abordări analitice şi complexe care analizează fenomenul intreprenorial economic din multiple puncte de vedere şi cu o rigurozitate apreciabilă. Astfel, Cunningham şi Lischeron9 realizează o grupare a abordărilor intreprenoriale în şase şcoli - personalităţii (oamenilor mari), caracteristicilor psihologice, clasică, management, leadership şi intraprenorială - ale căror principale caracteristici sunt sintetizate în tabelul nr. 1.

Aşa cum se poate lesne observa din examinarea informaţiilor cuprinse în tabel, definirile, opticile, ipotezele etc. privind activităţile intreprenoriale sunt deosebit de eterogene. Explicaţiile principale ale acestei situaţii sunt, după opinia noastră, în principal două:

varietatea deosebit de mare a situaţiilor manageriale din multiple puncte de vedere; personalitatea, pregătirea şi experienţa sensibil diferite ale promotorilor diferitelor

şcoli manageriale.În ansamblul lor, cele şase şcoli prezentate oferă un tablou cuprinzător asupra abordării

fenomenului intreprenorial pe plan mondial.

1.2.2. Definirea şi caracteristicile activităţii intreprenoriale

Punctul de plecare în abordarea fenomenului intreprenorial îl reprezintă definirea activităţii intreprenoriale. Fireşte şi pe acest plan se înregistrează o multitudine de abordări. În continuare, o să ne rezumăm la a înfăţişa succint concepţia asupra activităţii intreprenoriale a doi dintre cei mai cunoscuţi specialişti în domeniu.

1 J. W. Carland, F. Hay, W. Boulton, J. C. Carland, Differenting Entrepreneurs from Small Business Owners; A Conceptualisation, în Academy of Management Review, vol. 9, nr. 2, 1984.

2 J.P. Béchard, op. cit.3 K. H. Vesper, New Venture Strategies, Englewood Cliffs, Prentice Hall, New Jersy, 1980, p 356.4 A. L. Carslrud, K. W. Ohm, G. E. Eddy, Entrepreneurship Research in Quest of a Paradigm, în The Art

and Science of Entrepreneurship (D. Sexton, R. Smilar - coord.), Bellinger, Cambridge, 1986, 0. 367-378.5 W. Gartner, What are We Talking About when we Talk about Entrepreneurship, în Journal of Business

Venturing, vol. 5, 1990, p 15-28.6 M. S. Wartman, Entrepreneurship: An Integrating Typology and Evaluation of the Empirical Research in

The Field, în Journal of Management, vol. 13, 1987.7 B. Low, Mc Millan, Entrepreneurship: Past Research and Future Challenges, în Journal of Management,

vol. 14, nr. 2, 19888 W. D. Begrave, The Entrepreneurship Paradigm: A Philosofical Look at its Research Methodologies, în

Entrepreneurship, Theory and Practice, vol. 14, nr. 2şi nr. 3, 1989.9 B. Cunningham, J. Lischeron, Defining Entrepreneurship, în Journal of Small Business Management, nr. 1,

1991.

În viziunea americanului Dan Myzica1, în prezent profesor la prestigioasa universitate INSEAD Fointanbleau, „activitatea intreprnorială este un proces care se derulează în diferite medii şi amplasamente de afaceri, ce cauzează schimbări în sistemul economic prin inovări realizate de persoane care generează sau răspund oportunităţilor economice, creând valori atât pentru indivizi, cât şi pentru societate“. Activitatea intreprenorială constă sintetic în identificarea şi valorificarea unei oportunităţi economice. Pentru a fi şi mai explicit şi a contracara unele abordări relativ larg răspândite şi pe care nu le consideră complete sau corecte, Myzica precizează ce nu reprezintă activitate intreprenorială, şi anume:

nu se reduce numai la o firmă mică; nu rezidă numai în înfiinţarea unei noi firme; nu constituie numai o „găselniţă“ în afaceri; nu se rezumă la scheme de negociere sau investire; nu înseamnă a te „îmbogăţi“ rapid (fulgerător, precum artiştii de succes).Profesorul Howard Stevenson2 defineşte activitatea intreprenorială ca fiind urmărirea

unei oportunităţi, abordarea şi efectuarea de schimbări rapide, adoptarea de decizii multifazice, utilizarea resurselor altor persoane, dirijarea de relaţii şi reţele umane şi recompensarea iniţiatorilor pentru valoarea nou creată. Mai cuprinzătoare şi mai completă, această abordare descrie practic structura cadru a unui proces intreprenorial în esenţa sa.

Cunningham şi Lischeron3 au elaborat o structură a activităţii intreprenoriale parţial diferită, aşa cum se poate observa în figura nr. 4.

Figura nr. 4 - Procesul intreprenorial (adaptat după Cunningham and Lischeron)

1 D. Myzica, Entrepreneurship, EFER, 1995.2 H. Stevenson, op. cit.3 B. Cunningham şi J. Lischeron, op. cit.

Recunoaştereaoportunităţii

de afaceri

Acţiune şi management

Reevaluarea necesităţilor pentru schimbare

Evaluarea propriilor performanţe intreprenoriale

Sinteza abordărilor (şcolilor) activităţilor intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr crt

ŞcoalaTrăsătură definitorie Conţinut Ipoteze

Abilităţi şi comporta-

mente

Situaţiile în care se

manifestă1 Personalită-

ţilor intrepreno-riale

Situează în primul plan persoanele cu performanţe intreprenoriale deosebite

Întreprinzătorul posedă o capaci-tate intuitivă deosebită - un al şaselea simţ - trăsături şi instin-cte înnăscute

Dacă nu ar poseda talentul intreprenorial înnăscut, întreprinzătorul ar fi o persoană oarecare, asemănătoare majorităţii celorlalţi oameni.

Intuiţie, vigoare, energie, insistenţă şi autoapre-ciere ridicate

Înfiinţarea firmei

2 Caracteris-ticilor psihologice

Fondatori de organizaţii, cu capacitatea de a controla elementele implicate

Întreprinzătorii posedă valori, atitudini şi nevoi unice, care reprezintă forţa lor motrice

Persoanele se comportă potrivit valorilor pe care le au; comportamentul lor rezultă din încercările de a-şi satisface nevoile specifice

Valori per-sonale, asu-mare de riscuri, nevoia de realizare, de a obţine rezultate

Înfiinţarea firmei

3 Clasică Persoane care realizează inovaţii, asumându-şi ris-curi şi incertitu-dini asociate „distrugerii creative“

Comportamentul intreprenorial prezintă drept caracteristică centrală, motivarea

Pentru întreprinzători, cel mai important este să realizeze (n.n. ceva uşor) şi nu să posede

Spirit cercetător, creativitate şi capacitate de a inova

Înfiinţarea firmei şi primele faze ale dezvoltării

4 Managerială Persoane axate pe valorificarea oportunităţilor economice, care au capacitatea de a-şi asuma şi dirija riscuri, pe bază de abilităţi comunicaţionale şi motivaţionale

Întreprinzătorii sunt organizatori ai activităţilor economice, ei pot să organizeze, să posede şi să dirijeze şi să-şi asume riscuri

Întreprinzătorii pot fi formaţi şi să se dezvolte în domeniul managementului

Organizare a domeniilor, capitalizare a firmei şi bugetare a afacerii

Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei

5 Leadershi-pului

„Arhitect social“ axat pe promovarea şi protecţia valorilor

Întreprinzători sunt leaderi de persoane, având abilitatea de a-şi adapta stilul la nevoile oamenilor

Întreprinzătorul nu-şi poate realiza scopurile de unul singur, întrucât depinde de alţii

Abilităţi de motivare şi direcţionarea altor persoane

Fazele de creştere timpurie şi de maturitate ale firmei

Nr crt

ŞcoalaTrăsătură definitorie Conţinut Ipoteze

Abilităţi şi comporta-

mente

Situaţiile în care se

manifestă6 Intrapreno-

rialăPersoane care se reunesc în cadrul unei organizaţii pentru a promova inovarea

Valorificarea abilităţilor în cadrul unei orga-nizaţii complexe, prin dezvoltarea de unităţi autonome, care creează piaţă şi amplifică servicii

Organizaţiile, pentru a supravieţui, trebuie să se adapteze, activităţile intreprenoriale recons-truind firma şi managerii (n.n. sau specialiştii) transformându-se în întreprinzători

Abilităţi de sesizare a oportunităţi-lor şi de eficientizare a deciziilor

Fazele de maturitate şi de „schimbare“ ale firmei

O tratare cu o mai pronunţată pecete personală şi - concomitent - mai analitică realizează cunoscutul specialist canadian Louis Jacques Filion1 . Acesta structurează procesul intreprenorial în zece activităţi, după cum urmează:

identificarea oportunităţilor economice; conceperea viziunii asupra demersului intreprenorial; adoptarea deciziilor referitoare la demararea iniţiativei intreprenoriale; implementarea viziunii intreprenoriale prin organizarea afacerii; procurarea echipamentelor; aprovizionarea cu materii prime; realizarea marketingului aferent afacerii; vânzarea produselor; asigurarea forţei de muncă competente; subcontractarea şi atragerea de colaboratori externi pentru activităţile pentru care nu

se dispune de competenţa şi mijloacele necesare.În ansamblul lor, activităţile intreprenoriale alcătuiesc procesul intreprenorial economic

care prezintă caracteristicile inserate în figura nr. 52 .

1 L. J. Filion, The Entrepreneurial Craft; Thinking and Acting Like an Entrepreneur, Working Paper, nr. 97-11, 1997, p. 2-5

2 W. Bygrave, Ch. Hofer, Theorizing about Entrepreneurship, în Entrepreneurship Theory and Practice, vol. 16, nr. 1, 1991.

Figura nr. 5 - Principalele caracteristici ale procesului intreprenorial economic

1.2.3. Spiritul intreprenorial şi principalele variabile intreprenoriale

Spiritul intreprenorial reprezintă capacitatea unei persoane bazate pe talent şi cunoştinţe de a identifica şi valorifica o oportunitate de afaceri prin activităţi economice generatoare de performanţă economică şi de altă natură.

Deci spiritul intreprenorial prezintă următoarele elemente definitorii:- este propriu fiinţelor umane- se bazează pe talent- se bazează pe cunoştinţe- are drept conţinut identificarea şi valorificarea unei oportunităţi de afaceri- generează performanţe economice şi de altă natură.Spiritul intreprenorial se concretizează în activităţi intreprenoriale performante.Conţinutul

şi formele de manifestare ale activităţilor intreprenoriale sunt determinate de mai multe variabile. Spre exemplu, în viziunea lui Myzica, aceste variabile sunt sistemul economic din ţara respectivă, mărimea firmei, natura activităţilor realizate (profilul) şi cultura economică a ţării respective.

După opinia noastră, sfera variabilelor, care influenţează în mod semnificativ activităţile intreprenoriale este mai cuprinzătoare, aşa cum rezultă din figura nr. 6.

Caracteristici

Este un act de voinţă umană

Se produce la nivelul unei firme

Implică o schimbare de stare a organizaţiei

Determină discontinuităţi în procese

Este un proces dinamic Este un proces holistic

Implică numeroase variabile

Reprezintă un demers unic

Rezultatul intreprenorial depinde de numeroase variabile

12

3

4

56

7

8

9

Figura nr. 6 - Principalele variabile care influenţează activităţile intreprenoriale

Ele au fost grupate în funcţie de apartenenţă la firmă, în interne şi externe. În mod firesc, varibilele interne, care ţin de întreprinzător şi construcţia sa intreprenorială sunt mai numeroase şi au un impact mai mare asupra performanţelor. De reţinut, însă, că ele se manifestă în cadrul creat, de variabilele externe, care prin conţinutul lor favorizant sau defavorizant pot avea un impact major asupra fiecărei iniţiative intreprenoriale. Una dintre variabile, stakeholderii, ce încorporează atât elemente interne ( manageri, executanţi, sindicate etc.), cât şi externe (bancă, furnizori, clienţi, administraţie publică etc.), are un complex impact asupra activităţii intreprenoriale. Mărimea şi felul influenţei sunt „filtrate“ într-o măsură apreciabilă, uneori chiar quasi „ecranate“ de către întreprinzător.

Interne Variabile Externe

Caracteristicile şi funcţionalitatea

sistemului economic

Cultura economică

naţională şi a zonei implicate

Piaţa accesată

Mărimeafirmei

Naturaorganizaţiei

Personalitatea şi pregătirea

întreprinzătorului

Caracteristicile şi gradul

de implicare ale stakeholderilor

Cultura şi caracteristicile

profesionale ale persoanelor

implicate

Culturaorganizaţiei

Fără nici o îndoială, variabila cu cea mai mare influenţă o constituie întreprinzătorul, prin spiritul său intreprenorial1. Acesta este „fermentul“ care declanşează activitatea intreprenorială, fără de care toate celelalte variabile sunt inerte din punct de vedere intreprenorial.

1.2.4. Revoluţia intreprenorială

În economia contemporană spiritul şi activităţile intreprenoriale joacă un rol din ce în ce mai important, condiţionând într-o proporţie sporită performanţele economice.Numeroşi specialişti, inclusiv reputatul profesor Peter Drucker, apreciază că în prezent se manifestă pe plan mondial o revoluţie intreprenorială, fiind un element major al noului tip de economie care se prefigurează. În lucrarea sa, publicată şi în limba română sub titlul „Inovarea şi activitate intreprenorială“2, se afirmă că în SUA are loc o trecere de la economia de tip managerial la cea de tip intreprenorial, argumentându-se această teză cu multiple şi convingătoare argumente. După J. Donald3 , în esenţă, aceasta constă în:

întreprinzătorii se dovedesc principalii artizani ai „noului“ economic, care în ultimii ani înregistrează un ritm şi o sferă de cuprindere net superioare, generând concomitent performanţe economice inedite, dar şi şocuri socio-economice apreciabile pentru o bună parte a populaţiei;

întreprinzătorii sunt promotorii schimbării, esenţa progresului în toate domeniile de activitate, care tinde să se accelereze şi amplifice;

ritmul de iniţiere şi dezvoltare a activităţilor intreprenoriale a crescut foarte mult şi implicit, impactul lor asupra economiei şi societăţii în ansamblul lor, aşa cum demonstrează experienţa intreprenorială a numeroase ţări4 . Întreprinzătorii din Uniunea Europeană sunt o dovadă de necontestat în acest sens.

Sursele revoluţiei intreprenoriale sunt multiple şi de diverse naturi, aşa cum se poate vedea şi din figura nr. 7.

Fără a insista, pentru că, în general, se cunoaşte în ce constau aceste schimbări, punctăm numai relaţia lor cu revoluţia intreprenorială.

Schimbările tehnice, prin invenţii, inovaţii, echipamente şi tehnologii modernizate, generează concomitent oportunităţi de afaceri şi „constrângeri“ afacerilor existente. De regulă, aceasta se reflectă în declanşarea acţiunii intreprenoriale, mai ales de întreprinzători cu pregătire de bază tehnică.

1 De reţinut că există unii specialişti, cum ar fi canadianul Lavesque, care deosebeşte două tipuri de spirit intreprenorial: individual şi de grup. El consideră că spiritul intreprenorial de grup se manifestă la nivelul anumitor colectivităţi, cum ar fi statul, biserica sau cooperativa. O economie şi o societate prosperă este condiţionată de manifestarea relativ echilibrată a ambelor tipuri de spirit intreprenorial.2 P. Drucker, Inovare şi activitate intreprenorială, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986, 3 J. Donald, SME’s and Challenging of the New Economic, ICSB, Interlaken, 19954 Pentru elemente suplimentare, vezi O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti, 1998, capitolele 3-5

Figura nr. 7. Sursele revoluţiei intreprenoriale

Schimbările economice, cele mai importante se referă la:a) trecerea de la economia clasică la economia intelectualizată, de tip

informaţional, denumită generic economie bazată pe cunostinţe;b) trecerea de la o economie centralizată, de comandă, la o economie de

piaţă (într-o treime din mapamond descentralizată);c) internaţionalizarea şi globalizarea activităţilor economice. În aceste

condiţii, apar numeroase oportunităţi economice, concomitent cu puternice presiuni economice, pentru a schimba conceperea şi operaţionalizarea activităţilor economice.

Schimbările educaţional-comunicaţionale au drept suport evoluţia complexă şi spectaculoasă a populaţiei, generată de amploarea crescândă a proceselor educaţionale şi comunicaţiilor, de revoluţia informaţională din ultimele decenii. Omul mediu contemporan este sensibil mai educat şi informat decât predecesorul său. În consecinţă, este mai pretenţios, mai receptiv la nou şi mai lipsit de prejudecăţi. În plan intreprenorial aceasta semnifică oportunităţi sporite ca urmare a amplificării, diversificării şi flexibilizării cererii şi, concomitent, participanţi mai eficaci la activităţile intreprenoriale, în calitate de manageri sau executanţi.

Schimbările sociale, foarte diverse şi ele, au drept conţinut principal o relativă diminuarea a discrepanţelor sociale, pe fondul intelectualizării creascânde a populaţiei şi a creşterii standardului de viaţă, o dezvoltarea fără precedent, de neimaginat cu câteva decenii în urmă, a clasei de mijloc. Ca urmare, gama necesităţilor şi preferinţelor se amplifică şi se

Schimbărileeducaţional-

comunicaţionale

Schimbărileeconomice

Schimbărilesociale

Schimbăriletehnice

Schimbările politico-ideologice

Sursele revoluţiei

intreprenoriale

modifică în ritm rapid, consumatorii devenind tot mai pretenţioşi şi dinamici şi deci, o cerere pe piaţă mai amplă, variată şi dinamică, cu trimitere directă la activităţile intreprenoriale.

Schimbările politico-ideologice au drept suporturi principale trecerea de la ideologia bazată pe proprietatea de stat la ideologii bazate pe proprietatea privată şi în cadrul acesteia din urmă, diversificarea continuă a tipului de doctrină şi acţiune cu multiple aspecte pozitive şi negative1 . Democratizării crescânde, promovată prin doctrinele economice şi modalităţile diverse prin care acestea îşi concep materializarea, le sunt asociate regândiri în diverse proporţii ale doctrinelor şi modalităţilor de acţiune economică, cu impact direct în plan intreprenorial. În acest context apar noi motivaţii şi noi tipuri de abordări intreprenoriale, cele mai multe fiind asociate trecerii la noua economie, economia bazată pe cunoştinţe.

Toate aceste schimbări, succint punctate, conferă activităţilor intreprenoriale accentuate dimensiuni informaţionale, intelectuale şi dinamice, generând ceea ce specialiştii denumesc revoluţia intreprenorială actuală. Esenţial este ca să se înţeleagă conţinutul, impactul şi - îndeosebi - printr-o acţiune concertată a factorilor politici şi economici, să se valorifice multiplele sale posibilităţi de înnoire şi performanţă, care, dacă sunt neglijate, constituie tot atâtea presiuni şi ameninţări potenţiale pentru economie şi populaţie. În plus, trebuie ţinut cont că în prezent revoluţia intreprenorială se derulează în paralel şi integrată în revoluţia cunoştinţelor, prin care se construieşte noua economie.

1.3. Prezentare de ansamblu a evoluţiei IMM-urilor

În structura actuală a economiei, sectorul de IMM-uri constituie o prezenţă notabilă, cu contribuţii deosebite la susţinerea bugetului statului, dar cu situaţie şi rezultate relativ modeste, dacă îl comparăm cu omologul său din ţările dezvoltate şi dacă avem în vedere potenţialul de care dispune România.

În România se constată, din punct de vedere numeric, o dinamică accentuată a înfiinţării IMM-urilor, favorizată, fireşte, de inexistenţa lor înainte de 1990. Din informaţiile furnizate de INS şi Registrul Comerţului, rezultă că sporurile au fost inegale, maximele fiind înregistrate în 2005, 1992 şi 1994, iar minimele în anii 1997 şi 1996.

1 Vezi, de exemplu, ascendenţa islamismului şi fundamentalismului în ţările arabe şi a naţionalismului în unele ţări, inclusiv din Uniunea Europeană.

Figura nr. 8. Evoluţia anuală a înfiinţării de IMM-uri

Rezultanta acestor evoluţii este înregistrarea în România (la 31 decembrie 2006) a unui număr de 1.054.206 societăţi comerciale private înmatriculate, ceea ce reprezintă 99,13% din totalul agenţilor economici din România. Din păcate, la sfârşitul anului 2006 numai 561.356 firme funcţionau efectiv, fiind capabile să depună bilanţ contabil la organismele financiare, dintre acestea 559.553 fiind IMM-uri (99,68% din totalul firmelor). În anul 2007 numărul total al IMM-urilor a crescut, fiind de 612.409, ceea ce reprezintă 99,67% din totalul firmelor

Structura firmelor active în funcţie de mărime indică, cum este şi firesc, predominarea microîntreprinderilor, care reprezintă peste 90,11% din total IMM-uri, exprimând potenţialul economic redus al întreprinzătorilor români, cea mai mare parte înregistrând şi o cifră de afaceri relativ modestă

În ceea ce priveşte structura pe domenii de activitate, se constată o mare eterogenitate. Din considerente legate de necesarul capitalului pentru înfiinţare, al capitalului de lucru, al organizării şi managementului etc., după anul 1990, întreprinzătorii s-au orientat, într-o primă etapă, preponderent către înfiinţarea unor firme cu activitate din domeniul comerţului. Treptat, pe măsura acumulării de capital, a afluxului de capital străin, a avut loc o deplasare treptată a sferelor de interes şi către alte activităţi economice. În tabelul nr. 2 se prezintă distribuţia IMM-urilor după codul CAEN cu două cifre, până la pragul ponderii de 1% în totalul firmelor.

Distribuţia IMM-urilor după codul CAEN format din două cifre

Tabelul nr.2Cod

CAEN două cifre

Denumire CAENNumăr firme

Pondere(%)

52 Comerţ cu amănuntul (cu excepţia comerţului cu autovehicule şi motociclete); repararea bunurilor personale şi gospodăreşti

157.128 29,85

51 Comerţ cu ridicata şi servicii de intermediere în comerţul cu ridicata (cu exceptia comerţului cu autovehicule şi motociclete)

64.622 12,28

74 Alte activităţi de servicii prestate în principal întreprinderilor

57.452 10,92

45 Construcţii 35.474 6,7460 Transporturi terestre; transporturi prin conducte 24.533 4,6655 Hoteluri şi restaurante 23.435 4,4550 Comerţ cu ridicata şi cu amănuntul, întreţinerea şi

repararea autovehiculelor şi a motocicletelor; 16.452 3,13

În perioada 2002-2006 dunt cuprinse firmele cu personalitate juridica, fara activitate anterioara anului de inregistrare. Au fost excluse societatile inregistrate in Registrul Comertului ca urmare a reorganizarii, divizarii, fuziunii, schimbarii sediului social dintr-un judet in altul precum si sucursalele

Carta Albă a IMM-urilor din România 2007, Editura Olimp, 2007

Cod CAEN două cifre

Denumire CAENNumăr firme

Pondere(%)

comerţul cu amănuntul al carburanţilor pentru autovehicule

15 Industria alimentară şi a băuturilor 13.466 2,5672 Informatică şi activităţi conexe 13.291 2,5370 Tranzacţii imobiliare 11.932 2,271 Agricultură, vânătoare şi servicii anexe 11.710 2,2285 Sănătate şi asistenţă socială 10.108 1,9220 Fabricarea lemnului şi a produselor din lemn şi

pluta, cu excepţia mobilei; fabricarea articolelor de împletitură de pai şi alte materiale vegetale

8.711 1,66

28 Industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal (exclusiv maşini, utilaje şi instalaţii)

7.646 1,45

93 Alte activităţi de servicii personale 6.434 1,2218 Fabricarea articolelor de îmbrăcăminte; aranjarea şi

vopsirea blănurilor6.043 1,15

92 Activităţi recreative, culturale şi sportive 5.648 1,0736 Producţia de mobilier şi alte activităţi industriale

n,c,a,5.407 1,03

Total IMM-uri ce deţin în cadrul ramurilor mai mult de 1%

479.492 91,11

La nivelul anului 2005, evidenţiem următoarele aspecte esenţiale referitoare la structurarea sectorială a IMM-urilor:

- din totalul celor 62 de activităţi CAEN (cod cu două cifre) în care sunt înregistrate firme active din categoria IMM, peste 90% din firme activează în 17 dintre acestea;

- deşi în regres, comparativ cu anii anteriori, activitatea de comerţ cu amănuntul ocupă încă locul întâi, din punct de vedere al numărului de firme, urmat de comerţul cu ridicata şi servicii conexe acestuia;

- a scăzut ponderea IMM-urilor cu activitate de comerţ cu amănuntul (de la aproape 44% în 2001 la sub 30% în 2005) şi a rămas aproape constantă ponderea firmelor care activează în domeniul comerţului cu ridicata (aproximativ 13%);

- pe locul trei se regăseşte (circa 11%) grupul firmelor care prestează servicii întreprinderilor urmate de firmele de construcţii (6,74%), transporturi (4,7%) etc.

- procentul firmelor mici şi mijlocii care îşi desfăşoară activitatea în industrie şi deţin la nivel naţional o pondere după codurile CAEN de peste 1%, este de 8,2%. Luăm în considerare IMM-urile din industria alimentară şi a băuturilor, fabricarea lemnului şi a produselor din lemn şi pluta - cu excepţia mobilei, fabricarea articolelor de împletitură de pai şi alte materiale vegetale, industria construcţiilor metalice şi a produselor din metal - exclusiv maşini, utilaje şi instalaţii, fabricarea articolelor de îmbrăcăminte şi aranjarea/vopsirea blănurilor, producţia de mobilier şi

alte activităţi industriale. Trebuie precizat că întreprinderilor din aceste domenii industriale li se adaugă şi IMM-urile din alte ramuri ale industriei, care înregistrează pe clasificarea CAEN o proporţie de sub 1% din totalul firmelor. În prezent există peste 63 000 companii industriale, ceea ce reprezintă mai mult de 13% din totalul întreprinderilor mici şi mijlocii din România.

Luând în considerare densitatea IMM-urilor la 1000 de locuitori, indicator ce poate fi privit totodată ca „barometru” intreprenorial al spiritului de iniţiativă al populaţiei, precum şi al mediului economic prietenos/atractiv pentru investitori, în anul 2006 media naţională pentru un judeţ a fost de 26, sub media din celelalte ţări din U.E. Raportat la anii precedenţi, s-a înregistrat o creştere substanţială faţă de anul 2003 (când a fost 20,94) sau sau 2001 (când a fost 18,03). Dispersarea între judeţe este ridicată, amplitudinea fiind 41,52, între Bucureşti-Ilfov (55,75) şi Botoşani (10,04). Detalii pentru „intensitatea intreprenorială”, măsurată prin numărul de firme la 1000 locuitori sunt prezentate în figura nr. 9.

Pe lângă evoluţia dimensională şi structurală a sectorului intreprenorial, deosebit de importante sunt elementele privitoare la eficienţa sa. Aspectul pe care-l abordăm se referă la eficienţa de ansamblu a sectorului de IMM-uri în cadrul economiei naţionale. Pentru a o ilustra, întrucât informaţiile necesare pentru o analiză mai aprofundată prezintă un grad de nesiguranţă apreciabil, ne referim doar la faptul că deşi în cadrul sectorului privat, a cărui componentă economică majoră o reprezintă IMM-urile, se află circa 40% din avuţia naţională (restul fiind în proprietatea statului sau publică), în ultimii ani a furnizat aproximativ 67% din PIB, peste 65% din veniturile la bugetul statului şi oferă locuri de muncă pentru o mare parte a populaţiei ocupate (2 564 841 persoane în 2006). Concluzia este una singură: sectorul IMM-urilor este în termenii performanţei financiare, esenţială în ultimă instanţă, net superior sectorului economic de stat şi public. Această constatare este concordantă cu ceea ce se întâmplă în economiile tuturor ţărilor şi incită la optimism, concomitent cu imboldul pentru accelerarea reformelor economice şi asigurarea unui context economic mai bun pentru activitatea IMM-urilor.

Carta Albă a IMM-urilor din România 2007, Editura Olimp, 2007

Figura nr. 9 - Densitatea judeţeană a IMM-urilor (‰)

Dacă ne referim la dinamica capitalului străin în economie, principalele constatări sunt următoarele:

Volumul redus al capitalului autohton a făcut ca deosebit de necesară pentru impulsionarea şi consolidarea dezvoltării economice atragerea capitalului străin. Evoluţiile politice, o anumită stare de instabilitate şi indecizie asupra viitorului economiei au generat o întârziere în plasamentele de capital străin în România, comparativ cu restul ţărilor central şi est-europene aflate în situaţii similare din punct de vedere al schimbării sistemului economic.

Legislaţia internă, politica fiscală şi tensiunile politice şi fiscale au frânat, o perioadă apreciabilă după 1990, pătrunderea masivă a capitalului străin în ţară. Tabelul 3 prezintă informaţii cu privire la înmatriculările de societăţi comerciale cu capital străin şi valoarea capitalului social subscris.

Înmatriculări de societăţi comerciale cu participare străinăla capitalul social subscris, în perioada 1991-2006

Tabelul nr. 3Înmatriculări de

societăţi comerciale

Valoarea capitalului social total subscris exprimat în:

monedă naţională valută

numărstructură

%mii lei (RON)

structură%

mii dolari SUA

structură%

mii EUROstructură

%TOTAL 131943 100,0 40654485,0 100,0 19858915,2 100,0 15303061,9 100,0

1991 5499 4,2 268165,5 0,8 1058260,8 5,3 813949,1 5,31992 11765 8,9 65153,0 0,2 573271,2 2,9 440925,0 2,91993 10583 8,0 92793,2 0,2 417844,8 2,1 321380,5 2,11994 11053 8,4 230535,9 0,6 881673,3 4,4 678128,9 4,41995 3400 2,6 67893,9 0,2 237717,0 1,2 182837,3 1,21996 3630 2,7 229256,3 0,6 573594,2 2,9 441173,4 2,91997 5251 4,0 232229,8 0,8 359912,8 1,8 276822,8 1,81998 8801 6,7 728812,4 1,8 755475,3 3,8 581085,2 3,81999 7383 5,6 1214843,7 3,0 944365,3 4,8 726347,7 4,82000 8567 6,5 1870247,9 4,6 839148,8 4,2 845417,8 4,22001 7175 5,4 4820820,8 11,9 1540810,8 7,8 1185096,9 7,82002 7518 5,7 3541822,9 8,7 1078746,2 5,4 829705,2 5,42003 6609 5,0 4441402,8 10,9 1288885,0 6,5 991331,1 6,52004 10167 7,7 9040677,5 22,2 3032218,4 15,3 2332195,9 15,22005 11719 8,9 7173157,1 17,6 3149681,6 15,9 2422541,4 15,82006 12823 9,7 8846972,3 16,3 3127314,7 15,7 2434143,7 15,9

Notă: Coloana 1 reprezintă numărul de înmatriculări din perioada respectivă. Datele privind capitalul social subscris cuprind subscrierile de capital la înmatricularea de societăţi comerciale din perioada de referinţă la care s-au adăugat majorările de capital şi s-a scăzut

capitalul social subscris de societăţile comerciale radiate din Registrul Comerţului în perioada de referinţă.

În întreg intervalul 1991-2006 au fost înmatriculate 131.943 societăţi comerciale cu capital străin. Anul 1992, care prezintă o pondere semnificativă din punct de vedere numeric, are o pondere extrem de redusă (0,2%) din punct de vedere al capitalului social. Această situaţie a fost generată de dorinţa autorităţilor de a atrage capital străin, astfel încât, prin legislaţia specifică, s-a fixat o limită bănească minimă modică pentru înfiinţarea unei societăţi cu participare străină. Din punct de vedere numeric, anii de vârf au fost 2005 (8,9% din total) şi 2006 cu 9,7%, respectiv 1992 cu 8,9%. Din punct de vedere al capitalului subscris, anii 2004, 2005 şi 2006 au cele mai ridicate ponderi.

În anul 2006 cea mai ridicată pondere în noile societăţi înmatriculate a fost deţinută de Italia cu peste 21%, urmată la distanţă de Ungaria (9,1%) şi Germania (8,1%). Din punct de vedere al capitalului subscris se detaşează Spania cu aproximativ 45% din capitalul în valută, urmată de Olanda cu peste 10%.

În anul 2006 investiţiile străine directe (ISD) au crescut comparativ cu anul 2005 cu 41,2%, structura acestui capital fiind: 76,2% - participaţii de capital şi 23,8% alte capitaluri. Investiţia străină directă a rezidenţilor români în străinătate, la sfârşitul anului 2006, a fost de 210,9 mil EURO.

Din totalul înmatriculărilor cu participare străină se detaşează în teritoriu municipiul Bucureşti cu aproape 35% în totalul numeric şi circa 78% din capitalul în valută; urmează la distanţă judeţele Timiş, Bihor, Cluj şi Arad.

Concluzionând, IMM-urile reprezintă un sector important al economiei româneşti, cu eficienţă sensibil mai mare decât sectorul de stat. Comparativ cu sectorul de IMM-uri din U.E., este însă substanţial mai puţin potent şi eficient.

CAPITOLUL 2 - ÎNTREPRINZĂTORUL – PARTENERUL CONSULTANTULUI

2.1. Definirea şi caracteristicile întreprinzătorilor

2.1.1. Accepţiunile conceptului de întreprinzător

Ludovic al XVI-lea obişnuia să afirme că o ţară este bogată când oamenii săi sunt bogaţi. Fireşte, afirmaţia sa este la fel de adevărată în prezent, aşa cum demonstrează realităţile din numeroase ţări (SUA, Germania etc.).

În condiţiile contemporane, principalii artizani ai bogăţiei sunt, după cum am menţionat deja, întreprinzătorii. Deci, ţările care se vor bogate, trebuie să acorde o atenţie deosebită întreprinzătorilor. Punctul de plecare îl constituie însăşi definirea întreprinzătorului. Poate că multe persoane vor fi uimite aflând că nu există un consens între specialişti asupra definirii sale, abordările variind într-o măsură apreciabilă.

C. Kevin1 face un inventar de 12 accepţiuni ale întreprinzătorului, a căror cunoaştere oferă o imagine completă asupra variatelor optici ce s-au conturat de-a lungul timpului în acest domeniu (vezi tabelul nr. 1). În acest tabel noi am inclus şi o altă definiţie, frecvent citată în ultimii ani a profesorului canadian Jacques Fillion2 .

„Inventarul“ accepţiunilor întreprinzătoruluiTabelul nr. 1

Nr. crt.

Accepţiuni

1 O persoană care-şi asumă riscuri şi incertitudini ( Cantillon, Thunen, Mangoldt, Mill, Hawley, Knight, Mises, Cole, Shackle).

2 Un furnizor de capital financiar (Smith, Turgot, Ricardo, Bohm-Bawerk, Edgeworth, Pigou, Mises).

3 Un inovator (Bandeau, Bentham, Thunen, Schomoller, Sombart, Weber, Schumpeter).

4 Un decident (Cantillon, Menger, Marshall, Wieser, Walker, Deynes, Mises, Shackle, Cole, Kirzner, Schultz).

1 C. Kevin, Entrepreneurship Education, Quorum Books, New York, 1990, p. 31.2 L. J. Fillion, Entrepreneurship: Entrepreneurs and Small Business Owner-Managers, Working paper, nr. 9702, aprilie, 1997.

Nr. crt.

Accepţiuni

5 Un leader industrial (Say, Walker, Marshall, Wieser, Sombart, Weber, Schumpeter).6 Un manager sau un superintendent (Say, Mill, Marshall, Menger).7 Un organizator sau coordonator de resurse economice (Wieser, Schomoller,

Sombart, Weber, Clark, Schumpeter8 Un proprietar de firmă (Wieser, Pigou).9 Un utilizator al factorilor de producţie (Walker, Keynes, Wieser)10 Un contractant (Bertham).11 Un arbitru (Cantillon, Kirzner)12 O persoană care alocă resurse pentru utilizări alternative (Kirznmer, Scultz, Herbert,

Kink)13 O persoană care imaginează, dezvoltă şi concretizează viziuni (Filion)

Din examinarea informaţiilor încorporate în tabel rezultă următoarele constatări: eterogenitatea accepţiunilor pentru întreprinzător este surprinzător de mare; majoritatea autorilor citaţi conferă întreprinzătorului, concomitent, mai multe

accepţiuni, ceea ce denotă o abordare pluridimensională; unele accepţiuni, cum ar fi cea de arbitru sau contractant, sunt, în cel mai bun caz

discutabile; se fac referiri la quasitotalitatea economiştilor mari care au abordat întreprinzătorii şi

fenomenul intreprenorial (Smith, Turgot, Ricardo, Say, Schumpeter, Weber, Keynes).

2.1.2. Abordarea triaxială a lui Toulouse

Pentru a ne edifica mai deplin asupra a ceea ce reprezintă un întreprinzător, considerăm util să facem apel la abordări mai recente, începând cu cea a cunoscutului specialist canadian Jean Marie Toulouse1 . Specific lui este o analiză triaxială, după cum se poate vedea şi din figura alăturată. Analiza focalizată pe trei caracteristici de bază a activităţii umane - sistemul de valori, gradul de implicare şi natura acţiunilor - au dus la delimitarea a 8 tipuri de activităţi, cărora le corespund tot atâtea categorii de ocupaţii care sunt implicate în iniţierea, pregătirea, derularea şi finalizarea schimbărilor majore în societate. În tabelul nr. 2 sunt prezentate sintetic caracteristicile celor 8 tipuri de agenţi ai schimbării, stabiliţi de Jean Marie Toulouse.

Tipurile de agenţi ai schimbării2

Tabelul nr. 2

1 J. M. Toulouse, Définition de l’entrepreneurship, în L’entrepreneurship, în Quebec, Montréal, Fides, 1997, p. 1-18.2 Adaptat după J. M. Toulouse, op. cit., p. 18.

Nr.crt.

Tipul de agental schimbării

Categoriade valori

Intensitateariscului

Naturaacţiunii

1 Întreprinzător Individualistă Mare Dezvoltare

2 Cercetător Individualistă Mică Dezvoltare

3 Investitor Individualistă Mare Funcţionare

4 Specialist Individualistă Mică Funcţionare

5 Profet Colectivistă Mare Dezvoltare6 Activist Colectivistă Mică Dezvoltare7 Manager Colectivistă Mare Funcţionare8 Funcţionar Colectivistă Mică Funcţionare

Prin prisma acestei abordări triaxiale, întreprinzătorul se caracterizează astfel:a) Din punct de vedere sociologic, al valorilor, printr-un un puternic individualism,

acordând o atenţie prioritară autonomiei şi libertăţii de decizie. Raportat la normele care predomină în societate, întreprinzătorul este considerat ca o persoană „aparte“, nu rareori marginalizată, „intrând“ în conflict cu aceasta.

Axa valorilor„Ideologie individuală“ Axa acţiunii

Dezvoltare

Axa implicării

risc personal mic

Axa implicării Risc personal

mare

„Ideologie colectivistă„Axa valorilor

CercetătorÎntreprinzător

Investitor Specialist

Activist

Manager

Funcţionar

Axa acţiuniiFuncţionare

Profet

Figura nr. 1. Schema abordării triaxiale

b) Din punct de vedere psihologic, al implicării, întreprinzătorul prin asumarea de riscuri ridicate referitoare la cariera sa, la familie, la propria imagine şi, fireşte, la bani. Întreprinzătorul îşi asumă riscuri majore, de regulă „calculate“, deoarece crede cu putere că posedă capacitatea de a le influenţa şi că are forţa să-şi dirijeze propriul destin. De cele mai multe ori, întreprinzătorii sunt persoane care au insatisfacţii fie de natură materială, fie psihologice, reflectate într-o pronunţată nevoie de autorealizare. Specific psihologic este, potrivit profesorului canadian Alain Nöel, un grad ridicat de interiorizare al întreprinzătorului, generator de multiple motivaţii. Definiţia pe care un poet latin o dădea fiinţei umane „rerum novarum cupidus“ (avidă de lucruri noi) se potriveşte, probabil mai bine, întreprinzătorului.

c) Din punct de vedere operaţional, întreprinzătorului îi este proprie o ridicată capacitate de a acţiona, asociată cel mai adesea cu o abordare creativă, inovaţională. Aşa cum afirma Schumpeter1, „întreprinzătorul improvizează, revoluţionează rutinele, obişnuinţele şi realizează combinaţii noi“. Deci, întreprinzătorii fac parte din categoria aşa numiţilor realizatori.

2.1.3. Caracteristicile întreprinzătorilor

În viziunea reprezentanţilor şcolii behavioriste, cea care acordă cea mai mare atenţie elementelor ce caracterizează întreprinzătorii, principalele aspecte care le sunt specifice sunt cele inserate în tabelul nr. 32 . Sinteza acestor caracteristici are la bază lucrările lui Blawatt, Harnady, Meredith, Nelson şi Timmons.

Sinteza caracteristicilor cel mai frecvent atribuiteîntreprinzătorilor în abordările behavioriste

Tabelul nr. 3Nr.crt.

Caracteristicicomportamentale

Suport psihologic

1 Inovatori Nevoia de a realiza2 Leaderi Conştiinţa de sine3 Asumatori de riscuri moderate Încrederea în sine4 Independenţă Implicare pe termen lung5 Creatori Toleranţă faţă de ambiguitate şi incertitudine6 Energici Plini de iniţiativă7 Tenaci Disponibilitate pentru învăţare8 Originali Disponibilitate pentru combinarea resurselor9 Optimişti Sensibilitate faţă de alte persoane10 Centraţi pe rezultate Spirit ofensiv, agresivitate constructivă11 Flexibili Tendinţa de a avea încredere în oameni12 Materialişti Banii sunt criteriul de măsurare a performanţelor

1 J. A. Schumpeter, Capitalism, Socialism et Democratie, Dunod, Paris, 1954, p. 228 şi p. 151.2 J. L. Fillion, From Entrepreneurship to Entreprenology, Working paper, nr. 97-05, iunie, 1997

Howard Stevenson, „gurul“ fenomenului intreprenorial contemporan de la Harvard, defineşte întreprinzătorul de o manieră mai concretă şi sintetică: asumator de riscuri, fondator de organizaţii sau activităţi, inovator, capitalist şi flexibil moral şi comportamental. Pentru a-i evidenţia mai pregnant specificul, Stevenson îl compară cu managerul de tip clasic, din 4 puncte de vedere - aşa cum se poate observa în tabelul nr. 4 - pe care le consideră semnificative.

Comparaţie întreprinzători - manageriTabelul nr. 4

Nr. crt.

Caracteristica ÎntreprinzătoriManageri(clasic)

1 Accent strategic Asupra oportunităţilor disponibile

Asupra controlării resurselor

2 Abordarea oportunităţilor

Pe termen scurt, episodică Pe termen lung

3 Alocarea resurselor Pe termen scurt şi multifazică Pe termen lung, într-o singură fază

4 Controlul resurselor Ale altora, îndeosebi prin închiriere şi împrumut

Proprii şi prin cumpărare

Caracteristicile din tabel sunt parţial contradictorii şi parţial complementare, ceea ce reflectă atât eterogenitatea întreprinzătorilor, cât şi diversitatea extremă a percepţiilor cercetătorilor asupra fenomenului intreprenorial.

O cercetare de teren efectuată de un grup de specialişti canadieni, a confirmat abordarea lui Stevenson privind diferenţele dintre întreprinzător şi manager1. Unele cercetări, însă, cum ar fi cea efectuată de Busenitz, pe baza unui eşantion de întreprinzători, referitoare la capacitatea de reacţie a întreprinzătorilor faţă de oportunitatea de afaceri, nu au generat dovezile aşteptate2 .

Deosebit de importantă este cunoaşterea caracteristicilor întreprinzătorilor de succes. Acelaşi specialist american - Howard Stevenson - consideră că acestea sunt în principal: tenacitatea, atenţia majoră acordată detaliilor, înţelegerea riscului asumat, încrederea în sine şi scopul urmărit şi înţelegerea motivaţiilor celorlalte persoane. Un alt profesor american specializat în fenomenul intreprenorial, Freeley3 , formulează 10 caracteristici pentru întreprinzătorii de succes, diferite, într-o manieră apreciabilă de precedentele. Acestea sunt:

motivare personală puternică; capacitate de a rezolva probleme;

1 Y. C. Gaynon, J. M. Toulouse, Adopting New Technologies - An Entrepreneurial Act, Cahier de reserche nr. 9301, ianuarie, 1993.2 L. Busenitz, Research on Entrepreneurial Alerthess. Sampling. Measurement and Theoretical Issues, în Journal of Small Business Management, vol.3, nr. 4, octombrie, 1996.3 J. Freeley, Are you an Entrepreneur?, Business Resources Network, New York, 1986, p. 17-18.

cunoştinţe aprofundate în domeniul sau domeniile de acţiune intreprenoriale; perseverenţă în realizarea obiectivelor; implicare activă în activităţile organizaţiei; polivalenţă cotidiană reflectată în abordarea de sarcini variate; capacitate comunicaţională pronunţată; responsabilitate ridicată în desfăşurarea activităţilor; provenienţă dintr-un mediu familial şi/sau contextual intreprenorial; asumator de riscuri bine calculate.

12 caracteristici ale întreprinzătorului de succes identifică şi canadianul Fillion1 , care însă, din punct de vedere al conţinutului diferă substanţial Aceste caracteristici sunt:

dobândirea de valori şi cultură intreprenorială prin contacte cu cel puţin un model intreprenorial în tinereţe;

experienţă în afaceri; capacitatea de a se diferenţia de alţii; intuiţie; implicare; hărnicie; viziune realistă; leadership; capacitate moderată de a construi relaţii umane; controlarea (manipularea) comportamentului celor din jurul său; însuşirea prin autoînvăţare de noi structuri şi modele.O abordare sensibil diferită, dar foarte semnificativă şi pragmatică a caracteristicilor

întreprinzătorului de succes aparţine chiar unui întreprinzător, elveţianul Kambley, care le-a prezentat astfel la Conferinţa Internaţională a Întreprinderilor Mici de la Interlaken:

să aibă puterea să lupte să schimbe, ceea ce se poate schimba; să posede răbdarea să suporte, ceea ce nu poate schimba; să aibă suficienta înţelepciune pentru a şti când să lupte să schimbe şi când să aibă

răbdare pentru în a suporta cele ce nu pot fi schimbate.Unii specialişti au identificat şi trăsături definitorii ale „non-întreprinzătorilor“:

invulnerabilitate, superioritate faţă de alţii, răzvrătire împotriva autorităţilor, impulsivitate, perfecţionism, necooperare cu alţii, aventurism şi egoism, prea plin de sine.

Identificării şi evaluării întreprinzătorilor li se acordă o importanţă deosebită în ultimul deceniu. Pentru aceasta s-a trecut la elaborarea de indicatori şi proceduri specifice. Un exemplu pe acest plan îl reprezintă MBTI - indicatorul Myers-Briggs - de măsurare a personalităţii întreprinzătorului, folosit cu bune rezultate de către profesorii finlandezi Routama Vesa şi Verama Elina2 .

2.1.4. Abordarea integratoare a lui Fillion

1 L. J. Filion, Entrepreneurship and Measurement: Differing but Complementary Processes, în Cahier de reserche nr. 900401, aprilie, 1994.2 R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networking Attitudes, în Intrepreneurial Approaches,

Tampere, 1994.

Un progres remarcabil în ceea ce priveşte abordarea conţinutului muncii şi caracteristicilor întreprinzătorului realizează Jacques Fillion1 . În unul din ultimele sale studii el realizează o abordare integratoare deosebit de interesantă şi utilă a activităţilor, caracteristicilor, competenţelor şi modalităţilor de învăţare, specifice întreprinzătorilor. Sintetic, acestea sunt prezentate în tabelul nr. 5.

Elemente definitorii pentru profesiunea de întreprinzătorTabelul nr. 5

Nr. crt. Activităţi Caracteristici personaleTip de cunoştinţe

necesareActivităţi

de învăţare1 Identificarea

oportunităţilor de afaceri

Fler/Intenţie Pragmatice Analiză sectorială

2 Conceperea de viziuni intreprenoriale

Imaginaţie/Independenţă/Pasiune

Concepţie/Gândire sistemică

Evaluare de resurse

3 Adoptarea deciziilor Raţiune/PrudenţăViziune

Informare/Abordare a riscului

4 Realizarea de viziuni

Capacitate de orientare/ Constanţă/ Tenacitate Operaţionale

Ajustări continui bazate pe retroacţiune

5 Punerea în funcţiune a echipamentelor Dexteritate tehnică Polivalente Tehnică

6 Aprovizionarea cu materii prime, materiale etc.

Acuitate Negociere Diagnosticare

7 Fabricarea propriu-zisă a produselor

Diferenţiere/Originalitate Implicare

Marketing/Management al producţiei

8 Vânzarea produselor şi serviciilor Flexibilitate Adaptare

Cunoaştere a clienţilor

9 Atragerea şi implicarea personalului

Previziune Relaţii umane/Spirit de echipă

Management al resurselor umane/Abordare participativă

10 Determinarea personalului să „facă ce trebuie făcut“

Comunicare Delegare Management operaţional

În baza acestor elemente se avansează ideea că s-a conturat meseria sau profesiunea de întreprinzător, teză cu majore implicaţii teoretice şi pragmatice. Desigur, sunt argumente pro şi contra, elementele inserate în tabel pledând însă cu putere în favoarea profesiunii de întreprinzător.

2.1.5. Rolurile şi dimensiunile întreprinzătorului

1 L. J. Fillion, Le metier d’entrepreneur, Cahier de recherche nr. 97-10, noiembrie, 1997, p. 11. 3 3 R. Vesa, V. Elina, Entrepreneur’s Personality and Networkimg Attitudes, în Intrepreneurial Approaches, Tampere, 1994.

O imagine mai completă şi - îndeosebi - mai realistă asupra a ceea ce este un întreprinzător, se obţine punctând principalele roluri1 pe care le realizează concomitent (vezi figura nr. 2).

De reţinut că aceste roluri sunt parţial contradictorii, ceea ce se reflectă în complexitatea şi tensiunea deosebită, specifică activităţilor întreprinzătorilor. De asemenea, proporţia în care aceste roluri sunt exercitate depinde de o multitudine de variabile care ţin de personalitatea întreprinzătorului, de organizaţia sa şi de modul în care acţionează.

Figura nr. 2. Rolurile întreprinzătorului

Sintetizând, considerăm că întreprinzătorul prezintă concomitent patru dimensiuni majore, reflectate sintetic în figura nr. 3.

1 În accepţiunea pe care Henry Mintzberg o acordă rolurilor.

Acţională

PsihologicăCreativă

Financiară

Induce schimbarea

Realizează schimbarea

Inovează tehnic, comercial, financiar,

managerial, uman

Încredere în sine, luptător, rezistent la

efort şi presiuni, încredere în viitor

Riscă propriile resurse

Atrage resursele

altora

DIMENSIUNI

Investitor

Inventator Proprietar

Executant Manager

ROLURI

Figura nr. 3 - Pluridimensionalitatea întreprinzătorului

Prin dinamicile şi concretele sale caracteristici, roluri şi dimensiuni, întreprinzătorii generează o binevenită turbulenţă în societate, în fiecare ţară, în special în plan economic şi social. În plan economic întreprinzătorii, prin afacerile pe care le fondează şi dezvoltă, determină mişcări semnificative de capitaluri, concomitent cu multiplicarea lor şi a veniturilor capitaliste şi salariale. Schimbările din plan economic se reflectă în modificări apreciabile în plan social, contribuind decisiv la schimbarea configuraţiei structurii sociale şi a componenţei individuale a acesteia. Efectul sinergetic îl reprezintă imprimarea unui plus consistent de „prospeţime“ şi dinamism societăţii şi economiei, în ansamblul lor.

În concluzie, întreprinzătorul este un actor principal şi un simbol al economiei de piaţă. Rolurile şi contribuţia întreprinzătorilor se amplifică substanţial, simultan cu manifestarea lor pe un plan calitativ superior, ceea ce se reflectă în revoluţia intreprenorială actuală, care, potrivit afirmaţiilor a numeroşi specialişti, va atinge apogeul în secolul XXI, generând multiple mutaţii, unele încă dificil de imaginat în prezent.

2.1.6. Specificul întreprinzătorului-manager

Întrucât rolul de manager al întreprinzătorului este adesea determinant pentru performanţele firmei şi prezenta lucrare se referă la managementul IMM-urilor, considerăm util să punctăm elementele specifice întreprinzătorului-manager. În acest scop apelăm la o sinteză a trăsăturilor semnificative ale întreprinzătorului-manager – comparativ cu managerul-salariat – formulată de unul dintre cei mai cunoscuţi specialişti europeni în domeniul intreprenorial, britanicul Alan Gibb1, profesor la Durham Business School.

Specificităţile manageriale ale întreprinzătorului-managerTabelul nr. 6

Nr.crt.

Specificităţi

1 Independenţa decizională şi acţională mai pronunţată2 Sferă potenţială mai cuprinzătoare a activităţilor de realizat 3 Responsabilităţi superioare4 Competenţe de control superioare5 Resurse limitate6 Dependenţa mai mare de mediul firmei7 Relaţii mai apropiate cu consumatorii, clienţii şi distribuitorii firmei8 Set mai larg de activităţi pe care să-l domine în mod individual 9 Sferă mai cuprinzătoare de activităţi pentru a le schimba

10 Conştientizarea sporită a interdependenţelor economico-manageriale ale firmei11 Potenţial mai mare de a deveni proprietar al unui sistem de activităţi

1 A. Gibb, Borowing from Small Business – towards a New Model for Corporate Entrepreneurial Organisation Design, în Structures and Strategies in SME’s as Impacts of Economic Recovery, IGW, St. Gallen, 1994, p. 329.

30

Nr.crt.

Specificităţi

12 Utilizare de mai multe modalităţi comunicaţionale informale13 Expunere individuală de dimensiuni superioare14 Implicare mai puternică în networkingul social şi familial

Analiza specificităţilor intreprenorial-manageriale din tabel relevă coexistenţa, aparent paradoxală, a mai multor elemente manageriale de diferenţiere faţă de managerul-salariat, ce pot fi sintetizate astfel:

a) posibilităţi net superioare de exprimare şi realizare personală b) restricţii mai mari endogene şi exogene în ceea ce priveşte resursele utilizabilec) pronunţatul caracter relaţional al activităţilor sale, cu o încărcătură afectivă

superioarăd) primatul „savoir-change“-ului1, comparativ cu „savoir“-faire-ului, care se consideră a

fi o trăsătură definitorie a managerilor competenţi.Aceste elemente de specificitate managerial-intreprenorială au o intensă şi multiplă

influenţă asupra funcţionalităţii şi performanţelor firmelor mici şi mijlocii pe care întreprinzătorii le conduc. Conştientizarea sa poate să contribuie la amplificarea eficacităţii întreprinzătorilor manageri, generatoare de apreciabile consecinţe pozitive în plan economic şi social.

2.2 Tipologia întreprinzătorilor

2.2.1. Prezentarea de ansamblu a tipologiilor

Unul dintre aspectele cele mai frecvent abordate referitoare la întreprinzători este clasificarea lor. S-au realizat zeci de clasificări, care diferă între ele din punct de vedere al premiselor pe care se bazează, criteriilor utilizate, categoriilor considerate, caracteristicilor relevate şi accentelor plasate.

În aceste condiţii, apreciem că este utilă mai întâi o prezentare selectivă a unui set de clasificări realizate în perioada postbelică. Tabelul nr. 7 cuprinde o tipologie reprezentativă a întreprinzătorilor, realizată şi într-o viziune retrospectivă, pentru a sesiza în dinamică modificările de percepţie şi optică ale specialiştilor în domeniu.

Tipologia întreprinzătorilor*)

Tabelul nr. 7Nr. crt.

Tipurile de întreprinzători Autorii Anul

1 Întreprinzătorul administrator; Întreprinzătorul independent

D. Collins şiD. G. Moore

1964 şi1970

2 Întreprinzătorul tehnician sau meseriaş; Întreprinzătorul „oportunist“ sau „centrat“ economic N. R. Smith 1967

1 J. Charze, Le Grand Écarte – Les débuts de l’entreprise hipertext, Village Mondial, Paris, 1998, p. 158-165

Nr. crt.

Tipurile de întreprinzători Autorii Anul

3

Întreprinzătorul manager sau inovator; Întreprinzătorul proprietar, orientat spre dezvoltare

economică; Întreprinzătorul care refuză dezvoltarea, fiind axat pe

eficienţă imediată; Întreprinzătorul tehnician.

J. C. Laufer 1974

Întreprinzătorul care munceşte singur; Întreprinzătorul constructor de echipe; Întreprinzătorul care repetă modelele intreprenoraile

existente;4 Întreprinzătorul care valorifică economiile de scală (prin

firme mari) Întreprinzătorul care acumulează capital;

K. H. Vesper 1980

Întreprinzătorul contractor; Întreprinzătorul artist, care cumpără şi vinde; Întreprinzătorul care construieşte conglomerate; Întreprinzătorul speculant; Întreprinzătorul manipulator de „valori“ aparente

5 Întreprinzătorul PIG, concentrat pe perpetuare,

independenţă şi creştere;P.A. Julien

şi1987

şi Întreprinzătorul GAP, axat pe creştere, autonomie şi

perpetuareM. Marchesnay 1998

6

Întreprinzătorul specialist; Întreprinzătorul orientat pe risc (aventurier); Întreprinzătorul centrat pe familie; Întreprinzătorul managerial

Lafuenteşi

V. Salas1989

7 Întreprinzătorul tehnician; Întreprinzătorul promotor; Întreprinzătorul managerial profesionist.

R.W. Harnady 1990

8 Întreprinzătorul clasic; Întreprinzătorul focalizat pe creştere; Întreprinzătorul manager

J.B. Minerşi

N.R. Smith1990

9 - Întreprinzătorul operaţional- Întreprinzătorul vizionar

J.L. Fillion 19941996

10

Întreprinzătorul cetăţean de vază; Întreprinzătorul „work alchoolic“ (care manifestă

„alcoolia“ muncii); Întreprinzătorul „înotător“; Întreprinzătorul idealist; Întreprinzătorul axat pe tehnica de vârf

W.S. Sin** 1996

* Adaptat după H. Pleitner, op. cit. P. 262

** Această clasificare este realizată pentru condiţiile specifice Chinei. Am reprodus-o considerând că prezintă un interes aparte şi pentru situaţia intreprenorială din România

În continuare ne referim succint la două clasificări recente, neincluse în tipologie, dar care considerăm că, prin conţinutul şi „vârsta lor fragedă“, merită o atenţie specială.

2.2.2. Clasificarea lui Miner

Clasificarea la care ne referim este realizată de John Miner1, în 1997, diferind substanţial de cea inclusă în tipologia din tabel. Specialistul american decelează, în funcţie de conţinutul demersului intreprenorial şi a elementelor tipologice specifice, patru tipuri de întreprinzător şi anume:a) Întreprinzătorul performant personal caracterizat, prin:

alocă foarte mult timp afacerii; crede puternic în propria persoană şi în ceea ce face; încearcă să înveţe cât mai mult despre afacerea pe care o derulează; posedă o viziune asupra evoluţiei afacerii pe care o implementează; apelează la tehnici de planificare; pune accent pe flexibilitate într-o organizare mai puţin structurată şi formalizată; manifestă reacţii rapide faţă de schimbările mediului; posedă o mare capacitate de a rezolva probleme; se descurcă bine în condiţii de criză.

Testele efectuate au relevat elementele psihologice specifice acestui tip de întreprinzător, încorporate în tabelul nr. 8.

Elemente psihologice specificeTabelul nr. 8

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Nevoie de realizare Foarte mare2 Dorinţă de feedback la deciziile şi acţiunile sale Mare3 Dorinţă de a planifica şi stabili obiective Medie4 Iniţiativă personală Mare5 Consacrare personală în favoarea organizaţiei Mare6 Credinţă intimă că aportul personal este esenţial Mare7 Credinţă că munca trebuie bazată şi ghidată în primul rând de

scopuri personale şi apoi de scopurile altoraFoarte mare

b) Întreprinzătorul „supervânzător“ (supercomerciant), ale cărui trăsături principale sunt: este permanent preocupat să vândă; se concentrează asupra a ceea ce vinde şi cum vinde; nu renunţă niciodată să vândă;

1 J. Miner, The Expended Horizont for Achieving Entrepreneurial Succes, în Organizational Dynamics, nr. 4, 1997.

apelează la alţii pentru a dirija afacerile curente ale firmei; pune accent pe relaţiile umane şi pe munca în echipă.

Testele au relevat că elementele psihologice aferente acestui tip de întreprinzător prezintă intensitatea înscrisă în tabelul nr. 9.

Elemente psihologice specificeTabelul nr. 9

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Capacitate de a te înţelege şi de a-i percepe („simţi“) pe alţii (empatia)

Foarte mare

2 Dorinţă de a ajuta pe alţii Mare3 Credinţă că procesele sociale sunt foarte importante Foarte mare4 Nevoie de a avea relaţii intense cu alţii Medie5 Credinţă că „forţa„ (compartimentul) de vânzări are un rol crucial

în implementarea strategieiMare

c) Întreprinzătorul-manager, ce se caracterizează prin: posedă calităţi şi pregătire manageriale apreciabile; îi place să conducă proprii salariaţi, în care scop se străduieşte să dezvolte o firmă de

dimensiuni cât mai mari; alocă timp şi resurse pentru a convinge potenţialii clienţi să cumpere produsele firmei

sale; încurajează personalul să-şi construiască şi să urmeze o carieră în cadrul companiei; pune accent pe eliminarea diferenţelor culturale între persoane şi construirea unei

culturi organizaţionale specifice firmei.Rezultatul testelor referitoare la aspectele psihologice care-l caracterizează sunt incluse

în tabelul nr. 10.

Elemente psihologice specificeTabelul nr. 10

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Dorinţă de a juca rolul de leader al firmei Mare2 Decisivitate în decizii şi acţiuni Mare3 Atitudine pozitivă faţă de autorităţi Mare4 Dorinţă de a concura pe alţii Foarte mare5 Dorinţă de putere Mare6 Dorinţă de a ieşi în evidenţă Foarte mare

d) Întreprinzătorul expert, generator de idei, ale cărui trăsături definitorii sunt: posedă suficiente cunoştinţe într-un domeniu pentru a fi considerat expert; deţine „libertatea“ de a inova şi de a-şi implementa propriile idei;

acordă atenţie atragerii de persoane cu calităţi complementare lui, pentru a finaliza noua idee;

îşi consacră energia obţinerii sprijinului pentru a implementa ideea nouă; îşi cristalizează o viziune asupra afacerii.

Testele au evidenţiat tabloul psihologic înscris în tabelul nr. 11.

Elemente specificeTabelul nr. 11

Nr. crt.

Elemente Intensitate

1 Dorinţă de a inova Mare2 Ataşamentul („Dragostea“) faţă de idei Foarte mare3 Credinţă că dezvoltarea noilor produse este crucială în realizarea

strategiei firmeiMare

4 Inteligenţă Medie5 Dorinţa de a evita sarcinile cu risc ridicat Mare

2.2.3. Tipologia STRATOS

O altă clasificare, poate cea mai propagată, cunoscută şi citată în ultimii ani în Europa, este cea realizată de un grup de cercetători în cadrul proiectului de cercetare STRATOS1 , derulat în opt ţări. La baza tipologiei STRATOS se află criteriile: natura atitudinilor intelectuale şi comportamentelor întreprinzătorului“.

S-au decelat două categorii de atitudini şi comportamente-creativ-dinamice şi respectiv managerial-administrative - din a căror combinare (vezi tabelul nr. 12) au rezultat patru tipuri de întreprinzători.

Tipurile de întreprinzătoriTabelul nr. 12

Nr.crt.

Intensitatea atitudinii comportamentale Tipuri deCreativ-dinamice Managerial-admnistrative întreprinzători

1 Mare (+) Mare (+) Universal sau complet2 Mare (+) Redusă (-) Dinamic sau pionier3 Redusă (-) Mare (+) Organizator4 Redusă (-) Redusă (-) Clasic sau „rutiner“

Caracteristicile celor patru tipuri de întreprinzători au fost delimitate de specialişti pe baza unei cuprinzătoare şi aprofundate cercetări efectuate prin intervierea a 1910 de întreprinzători din întreprinderi mici din opt ţări. Obiectul analizei l-au constituit 85 de parametri ce reflectă fenomenul intreprenorial, caracteristicile şi activităţile întreprinzătorului, cu un ridicat grad de completitudine.1 Strategic Orientations of Small European Business, Averbury, Aldershot, 1990.

În continuare prezentăm succint elementele principale referitoare la cele 4 tipuri de întreprinzători aşa cum a rezultat din cercetarea STRATOS.

Întreprinzătorul tip A - universal sau complet - posedă o bună pregătire economică şi tehnică, manifestă o capacitate ridicată de cuprindere a problemelor implicate de demersul intreprenorial, demonstrând o disponibilitate ridicată de adaptare la mediu. Orientarea strategică care tinde să predomine în firmele conduse de aceşti întreprinzători este diversificarea. Obiectivele urmărite cu precădere sunt obţinerea de bani şi un stil de viaţă atractiv, bogat în satisfacţii personale. Din punct de vedere temperamental, întreprinzătorul de tip A corespunde cel mai adesea temperamentului coleric. Cercetările au relevat că întreprinzătorii de tip A sunt cei mai performanţi din punct de vedere economic.

Întreprinzătorul de tip B - dinamic sau pionier - este deosebit de creativ, apropiindu-se de tipul de întreprinzător inovator prezentat de Schumpeter. Un element distinctiv al său îl constituie disponibilitatea superioară spre asumarea de riscuri, comparativ cu celelalte categorii. Se adaptează bine la schimbările din mediul intreprenorial. Frecvent, întreprinzătorii din această categorie au un temperament sanguin. Orientările strategice cel mai des utilizate în firmele pe care le fondează şi dirijează sunt penetrarea pe piaţă şi dezvoltarea produsului. Întreprinzătorul dinamic are în vedere cu preponderenţă aceleaşi obiective ca şi precedentul, deci obţinerea de bani şi un stil de viaţă bogat în satisfacţii. Ca performanţă se situează, împreună cu întreprinzătorii organizatori, pe plan secund, după întreprinzătorii de tip A.

Întreprinzătorul de tip O - organizatorul - se caracterizează prin acordarea unei atenţii majore aspectelor administrative. Îşi bazează deciziile şi acţiunile pe o capacitate ridicată de a raţiona, cu o puternică tentă analitică, manifestând un puternic spirit organizatoric. Din punct de vedere strategic, el tinde să acorde o importanţă relativ egală opţiunilor de diversificare, modernizare a produselor şi penetrarea pe noi pieţe. Temperamental, întreprinzătorul de tip O face parte, cel mai adesea, din categoria „melancolicilor“. În conceperea şi operaţionalizarea acţiunilor intreprenoriale situează pe prim plan realizarea de scopuri de natură familial-intreprenorială.

Întreprinzătorul de tip R - clasic sau „rutiner“ este cel mai puţin intreprenorial ca mod de abordare şi se caracterizează prin amploarea mai redusă a deciziilor şi acţiunilor, prudenţă apreciabilă, negenerând firme puternice şi dinamice. Orientarea strategică predilectă este diversificarea, performanţele obţinute situându-l pe ultima poziţie în cadrul celor patru considerate. Ca temperament, întreprinzătorii din acestă categorie sunt, de regulă, „flegmatici“.

Din toate informaţiile prezentate rezultă eterogenitatea extremă a întreprinzătorilor, fapt ce explică evoluţia complexă, dificil de perceput, cunoscut şi direcţionat a fenomenelor intreprenoriale.

2.3. Caracteristicile întreprinzătorilor români

Factorul determinant în cadrul activităţilor intreprenoriale îl reprezintă - fără nici o îndoială - întreprinzătorul. De aici, necesitatea şi importanţa deosebită a cunoaşterii sale din multiple puncte de vedere. În acest scop am realizat o anchetă, ale cărei rezultate le prezentăm sintetic în continuare. Deşi eşantionul a fost mare - 850 întreprinzători - şi a cuprins 21 de

judeţe, considerăm că elementele rezultate nu trebuie absolutizate, ci considerate ca indicative.

Sintetic, potrivit investigaţiei noastre1, întreprinzătorii români prezintă caracteristicile încorporate în tabelul nr. 13.

Principalele caracteristici ale întreprinzătorului românTabelul nr. 13

Nr. crt.

Parametrul considerat Elemente de caracterizare

1 Vârsta: 30,5% între 31-40 ani30,7% între 41-50 de ani

Persoanele mature şi cele de vârstă mijlocie predomină.

2 Sex Întreprinzătorii bărbaţi reprezintă majoritatea, cu o pondere de 75,5%.

3 Pregătire profesională Întreprinzătorii cu pregătire tehnică (48,3%) şi economică (27,6%) sunt majoritari.

4 Experienţă în activitatea profesională

Peste 60% dintre întreprinzători au o vechime de peste 10 ani.

5 Stare civilă Întreprinzătorii căsătoriţi reprezintă peste trei sferturi.

6 Domeniul actual al afacerilor Comerţul este cel mai frecvent - peste 65%

7 Grad de implicare a membrilor familiei întreprinzătorului

Ridicat, în peste 60% din IMM-uri.

8 Capital deţinut Peste 50% din întreprinzători au unul sau mai mulţi parteneri de afaceri

9 Amploarea eforturilor Aproape jumătate dintre întreprinzători muncesc peste 60 ore săptămânal; rar peste 50% între 40-60 ore pe săptămână (vezi figura nr. 28)

Din tabel rezultă marea varietate a întreprinzătorilor români. Cu toate acestea, se poate contura un portret robot al întreprinzătorului român - persoană matură, de sex masculin, cu pregătire superioară, foarte muncitor, intrând frecvent în relaţii de parteneriat cu alţi întreprinzători, implicând adesea şi membrii familiei în activitatea sa şi având ca domeniu de activitate cel mai frecvent comerţul. O trăsătură definitorie a sa este numărul de ore alocat firmei, aşa cum se poate vedea din informaţiile încorporate în figura nr. 10.

1 Ancheta a fost realizată de O. Nicolescu şi Doiniţa Şendrea, cu un grup de studenţi de la Facultatea de Management - ASE

Figura nr. 10 - Numărul de ore acordate firmelor săptămânal de către întreprinzătorCAPITOLUL 3 – IMM-URILE, CÂMPUL DE ACȚIUNE AL CONSULTANTULUI, ÎN CONTEXTUL MEDIULUI INTREPRENORIAL

3.1. IMM-urile - obiectul principal al managementului intreprenorial

3.1.1. Definirea IMM-urilor

În mod firesc, primul aspect care trebuie abordat se referă la definirea IMM-urilor. Tot firesc, există o multitudine de abordări, care pornesc de la accepţiuni parţial diferite asupra dimensiunii firmei şi a modalităţilor de exprimare şi cuantificare. Spre exemplu, Institutul de Tehnologie Georgia, din Atlanta, a efectuat analize în 75 de ţări, realizând un sinoptic cu 50 de definiri ale întreprinderii mici şi mijlocii, care a fost preluat de Banca Mondială1 .

După opinia noastră, diferitele abordări ale definirii IMM-urilor pot fi sistematizate în maniera prezentată în tabelul nr. 1.

Principalele tipuri de abordări ale definirii IMM-urilorTabelul nr. 1

Nr. crt.

Categorii de abordăriCriterii Denumire Caracteristică dominantă

1

Sfera de cuprindere a economiei

GeneralizatoareStabilesc acelaşi sau aceleaşi criterii de definire a IMM-urilor pentru toate ramurile economiei

2Diferenţiate

Stabilesc diferite criterii de definire a IMM-urilor, în funcţie de domeniul lor de activitate (industrie, comerţ, transporturi etc.)

3

4 Numărul indicatorilor

utilizaţiUnidimensionale

Definesc dimensionarea IMM-urilor pe baza unui singur indicator, cel mai adesea numărul de salariaţi

1 Employment and Development of Small Entreprises, World Bank, Washington DC, 1978.,

Nr. crt.

Categorii de abordăriCriterii Denumire Caracteristică dominantă

5Multidimensionale

Definesc dimensiunea IMM-urilor pe baza mai multor indicatori; cei mai frecvent utilizaţi sunt numărul de salariaţi, cifra de afaceri şi capitalul social

Din raţiuni pragmatice - în principal uşurinţa utilizării - în ultimii ani s-a conturat ca tendinţă predominantă apelarea la abordări generalizatoare şi unidimensionale. Mai concret, se foloseşte cu precădere definirea IMM-urilor în funcţie de numărul de salariaţi, acelaşi pentru toate domeniile de activitate. Această abordare a fost generalizată de Uniunea Europeană şi în quasitotalitatea celorlalte ţări europene, inclusiv în România. De precizat că pentru abordările de natură financiara se utilizează şi o viziune multidimensională. De aceea şi noi o vom utiliza în această lucrare.

Potrivit acestei abordări, întreprinderea mică este acea firmă care dispune de până la 49 de salariaţi. În cadrul său se delimitează microîntreprinderea, care utilizează între 1-9 salariaţi. Întreprinderea mijlocie dispune de 50-249 salariaţi. Se consideră că firmele care posedă peste 250 de salariaţi sunt firme mari. În unele ţări, în cadrul acestora se mai delimitează şi firme foarte mari, începând, de regulă, cu 1.000 sau 2.000 de salariaţi.

Fără îndoială că exprimarea dimensiunii întreprinderii printr-un singur indicator - numărul de salariaţi - nu este suficient de riguroasă, întrucât cu acelaşi număr de salariaţi, datorită diferenţelor, uneori substanţiale, în ceea ce priveşte profilul activităţii, gradul de înzestrare tehnică, informatizarea, concepţia managerială de ansamblu etc., celelalte elemente dimensionale ale organizaţiei, şi în primul rând cele de natură economică - cifra de afaceri, capitalul social, profitul - pot fi sensibil diferite. Marile avantaje ale utilizării criteriului număr de salariaţi rezidă în uşurinţa exprimării dimensiunii şi înţelegerii sale, raportarea sa periodică în statisticile oficiale, evitarea modificării aparente a dimensiunii firmei sub impactul factorilor financiari, mai ales a inflaţiei şi cursului de schimb, comparabilitatea uşoară a dimensiunii firmelor, chiar dacă sunt din ţări sau ramuri diferite etc.

3.1.2. Caracteristici şi factori de influenţă

Întreprinderile mici şi mijlocii prezintă o serie de trăsături definitorii care reflectă dimensiunea lor redusă şi consecinţele sale în planul conceperii şi operaţionalizării activităţilor încorporate. Astfel, potrivit opiniei unui grup de prestigioşi specialişti, care au elaborat sub egida UNIDO o lucrare de referinţă în domeniul IMM-urilor1 , trăsăturile lor definitorii sunt cele înscrise în figura nr. 1.

La aceste caracteristici, considerăm că se recomandă să se adauge cel puţin încă una - flexibilitatea pronunţată a IMM-urilor, îndeosebi a firmei mici. Dimensiunea şi inerţia organizaţională redusă a IMM-urilor, permanentul contact al întreprinzătorului cu realităţile endogene şi exogene organizaţiei aflate în continuă schimbare, puterea discreţionară de care

1 E.A. Frôlich, P.M. Hawraken, C.F. Lettmayr, J.H. Pichler, Manual for Small Industrial Business - Project Design and Appraissal, UNIDO, Viena, 1994, p. 7-12.

practic dispune, climatul organizaţional favorabil schimbării şi inovării, sunt elemente care explică în mare măsură această flexibilitate pronunţată, ce se reflectă într-o pronunţată volatilitate a sectorului de IMM-uri.

Există numeroşi factori, care ţin în special de context, ce influenţează activităţile IMM-urilor. În viziunea profesorului japonez Tanaka1 , aceşti factori sunt:

producerea inovaţiei tehnologice; schimbările în materii prime; modificările în cererea pieţii; schimbările în oferta de forţă de muncă; liberalizarea şi globalizarea comerţului; evoluţiile în obţinerea şi regimul surselor de capital; conjunctura economiei naţionale şi internaţionale.Anumiţi specialişti, cum ar fi profesorul american Bruce Kirchhoff2 , au identificat

unele variabile sau factori care au impact major asupra IMM-urilor, condiţionându-le chiar supravieţuirea. Pe baza unei analize minuţioase asupra 179.136 de IMM-uri, el a stabilit 6 principali factori de care depinde supravieţuirea unei firme, aşa cum rezultă din examinarea informaţiilor înscrise în figura nr. 1. Dintre aceşti factori impactul cel mai mare asupra evoluţiei şi supravieţuirii firmei îl au opţiunile sau alegerile strategice ale întreprinzătorului referitoare la ramura în care îşi înfiinţează firma, produsele şi/sau serviciile oferite, dimensiunea organizaţiei etc.

1 M. Tanaka, Changing World and Small Business - Pressing Problems Survival and Development in the Bordless Age, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 137.2 B. Kirhhoff, Mythes and Facts about Firm Survival, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, Verlag KMU, 1998, p. 221-222.

Orientarea spre producţie

descentralizată şi pieţe locale

Realizarea de produse şi servicii pentru cerere

diferenţiatăFundamentarea

activităţilor pe rolul central al

întreprinzătorului

CaracteristiciSuprapunerea frecventă

a rolurilor de întreprinzător,

investitor, proprietar şi manager

Exercitarea de intreprenoriat

participativApelarea la strategii de cooperare cu alte firme

Implicare în procese de subcontractare de produse şi servicii

1

3

2

4

8

Figura nr. 1. Caracteristicile predominante ale firmelor mici

3.1.3. Tipologia IMM-urilor

Atât din punct de vedere teoretic cât şi pragmatic, tipologia IMM-urilor este un element deosebit de important.

După cum lesne se poate presupune, există o mare varietate de tipologii, generată de multitudinea variabilelor implicate. Doi cunoscuţi specialişti în domeniu - Birley şi Westhead 1

- au decelat 8 criterii în funcţie de care se pot clasifica IMM-urile şi anume: vârsta firmei tipul de proprietate natura managementului practicat structura organizatorică producţia realizată industria de care aparţine firma amplasarea întreprinderii profilul relaţiei produs/piaţă

1 S. Birley, P. Westhead, Growth and Performance Contacts between Types of Small Firms, în Strategic Management Journal, vol. 1, 1990, p. 535-557.

5

67

Existenţa unor mari firme concurente

Evoluţia ramurii economice implicate

Vârsta firmei

Opţiunile strategice ale

întreprinzătoruluiFactori

Ritmul de creştere a firmei

Dimensiunea firmei

1

2

4

3

5

6

Figura nr. 2. Principalii factori de care depinde supravieţuirea IMM-urilor

În continuare vom prezenta selectiv câteva dintre cele mai frecvente clasificări ale IMM-urilor, sintetizate în tabelul nr. 2.

Tipologia IMM-urilorTabelul nr. 2

Nr. crt.

Autorul Criteriul Tipurile de IMM-uri

1J. ClichaP.A. Julien

Tipul abordării

- Tradiţional meşteşugăreşti- Intreprenorial (orientat spre promovare,

inovare)- Administrativ (profesional)

2O.F. CollinsD.G. Moore

Gradul de inovare- Inovativ- Imitativ- Repetitiv

3 J. Fillion1 Dinamica evoluţiei- Clasic- Cometă

În categoria firmelor mici tradiţionale se întâlnesc, de regulă, două subcategorii sau tipuri:

firme în cadrul cărora există un singur întreprinzător, ceilalţi salariaţi, indiferent de gradul de rudenie cu acesta, aflându-se în postura de executanţi, fără o implicare deosebită în managementul organizaţiei;

firme familiale, în care, practic, întreprinzătorul este reprezentat de familia întreprinzătorului, alcătuită din cel puţin 2 persoane, care participă efectiv la dirijarea activităţilor firmei, ceea ce generează multiple şi complexe relaţii

1 J. Fillion, Entrepreneurship: Managers and Small Business Owner Managers in EC, Working paper, nr. 97, 02, aprilie 1997.

intreprenoriale şi manageriale2 . În cadrul acestor firme apar frecvent anumite situaţii conflictuale, generate şi de interfaţa relaţiilor de familie cu relaţiile de firmă, pentru care s-au elaborat şi anumite modele, în vederea facilitării soluţionării lor. Dintre acestea menţionăm modelele Kopelman, Greenhause şi Connolly3 şi respectiv, Stoner, Hartman şi Arora 4 .

În ultima perioadă, o atenţie deosebită se acordă, în mod absolut firesc, IMM-urilor din ramurile de vârf, din „high-tech“. Astfel, într-un studiu finalizat recent, realizat cu finanţare de la DG XXIII a Uniunii Europene, se divid IMM-urile din zona tehnicii de vârf, în trei categorii1:

IMM-uri din sectoare de „high-tech“ şi mass-media, caracterizate printr-o ridicată afinitate pentru derularea activităţilor prin Internet, luând în considerare ultimele dezvoltări în domeniu;

IMM-urile nou înfiinţate de către „liber-întreprinzători“, care se focalizează asupra exploatării oportunităţilor oferite de comerţul electronic şi sectoarele de servicii;

IMM-urile integrate în marile firme care generează inovaţii şi comercializează produse sub presiunea principalilor clienţi.

Se apreciază că aceste trei tipuri de IMM-uri prezintă o importanţă vitală pentru funcţionalitatea şi performanţele Uniunii Europene, fiind germenii societăţii informaţionale şi ai economiei bazate pe cunoştinţe care se va „instaura“ în deceniile următoare. În planul IMM-urilor, specific sfârşitului mileniului al II-lea şi începutul mileniului al III-lea, este conturarea unui nou tip – IMM-ul axat pe cunoştinţe. Principalele sale caracteristici sunt:

preponderenţa activelor intangibile; încorporarea de activităţi ce implică o puternică densitate a cunoştinţelor; utilizarea unei forţe de muncă pronunţat specializată; dezvoltarea intensă a activităţilor de cercetare-dezvoltare, de produse şi servicii

deosebit de inovative; folosirea de tehnologii de vârf; oferirea de produse şi servicii susceptibile de a fi exportate; durată scurtă de viaţă a produselor şi serviciilor2 .Indiferent de caracteristici şi tip, IMM-urile prezintă - ca orice altă firmă - o triplă

dimensiune3 : instrumentală, ce se referă la aspectele de raţionalitate economică, care în ultimă

instanţă se reflectă în eficacitatea şi eficienţa firmei; politico-socială, ce reflectă în special elementele relaţionale şi decizionale din

organizaţie, în cadrul cărora aspectele conflictuale sunt deosebit de importante;

2 Sharon Foley, G. Powell, Reconceptualizing Work Family Conflict for Business Marriage Partners: A Theoretical Model, în Journal of Small Business, nr. 10, 1997.3 R. Kopelman, J. Greenhause, Th. Connolly, A Model of Work Family and Interrole Conflict: A Construction Validation Study, în Organizational Behaviour and Human Performance, nr. 32, 1983, p. 98-253.4 Ch. Stoner, R. Hartman, R. Arora, Work-Home Role Conflict in Femal Owners of Small Business: An Exploratory Study, în Journal of Small Business Management, 28, nr. 1, 1990, p. 30-38.1 x x x Business Models for Small and Medium Sized Entreprises, în Constructing the European Information Society FAIR, 1998, p. 18-19.2 P. Toriel, Nouvelle économie et financement, Rapport de projet, iunie, 1994, p. 26.3 H. Frank, M. Luejer, Reconstructing Development Processes, în International Studies of Management,

vol. 27, nr. 3, 1997.

cultural-reflexivă, expresie a valorilor comportamentale, în fapt a culturii organizaţionale ce se manifestă în cadrul firmei şi afectează major conţinutul şi formele de manifestare ale precedentelor două dimensiuni şi implicit performanţele IMM-urilor.

În concluzie, IMM-urile, cu toate că, prin definiţie, sunt de dimensiuni relativ reduse, prezintă o apreciabilă complexitate şi varietate, caracteristici şi funcţionalităţi specifice, a căror cunoaştere şi luare în considerare sunt obligatorii, în vederea amplificării performanţelor sale economice şi sociale.

3.2. Mediul intreprenorial

3.2.1. Definirea şi caracteristicile mediului

Abordarea sistemică a întreprinzătorului şi fenomenului intreprenorial se reflectă, în mod obligatoriu, în luarea în considerare a interfeţei cu mediul implicat. Punctul de plecare în această abordare îl constituie cunoaşterea şi înţelegerea conceptului de mediu de firmă în general. În esenţă, prin mediu de firmă desemnăm totalitatea elementelor exogene firmei, de natură economică, managerială, tehnică, demografică, culturală, ştiinţifică, psiho-sociologică, educaţională, ecologică, politică şi juridică ce-i marchează semnificativ derularea şi rezultatele activităţilor*.

Mediul intreprenorial are un conţinut parţial diferit de mediul ambiant de firmă, aşa cum vom releva în continuare. În fapt, în ultimii ani au început să fie decelate şi analizate două tipuri de medii intreprenoriale - real şi perceput.

Indiferent de tip, mediul intreprenorial contemporan prezintă, potrivit lui Dan Myzica1

trei caracteristici principale (vezi figura nr. 3):

Figura nr. 3 - Caracteristicile mediului intreprenorial

* Pentru elemente suplimentare vezi O. Nicolescu, I. Verboncu, Management, Editura Economică, Bucureşti, 1998, p. 77-129.

1 D. Myzica, op cit.

Turbulenţa contextuală

Caracteristici

Amplificarea incertidunilor

Evoluţia rapidă a oportunităţilor

3 2

1

Turbulenţa contextuală, ce semnifică numeroase, rapide şi neaşteptate schimbări, cea mai mare parte de amploare redusă, care se întrepătrund, generând numeroase fluxuri şi impacturi economice, sociale, tehnologice, ecologice, manageriale, juridice, politice etc. Factorii principali care le generează sunt schimbările economice, modificările sociale şi mutaţiile în raporturile piaţă-clienţi, deosebit de frecvente şi intense în contextul trecerii la economia bazată pe cunoştinţe.

Evoluţia rapidă a oportunităţilor de afaceri, ce prezintă cel puţin două componente majore. Apariţia a numeroase oportunităţi economice, în număr sensibil superior perioadelor precedente, care se combină concomitent cu succedarea lor la intervale sensibil reduse comparativ cu dinamica din deceniile anterioare. Dintre multiplii factori care contribuie la accelerarea evoluţiei oportunităţilor de afaceri, specialiştii menţionează ca primordiali doi - schimbările tehnologice şi intensificarea competiţiei.

Amplificarea incertitudinilor, care este o rezultantă a numeroaselor schimbări ce nu pot fi anticipate şi cuantificate cu suficientă precizie. Faptul că în activitatea economică sunt implicate un număr tot mai mare de variabile locale, naţionale şi internaţionale, de naturi foarte diferite, într-o proporţie sporită noi, se reflectă în multiplicarea situaţiilor de risc şi incertitudine, în creşterea dificultăţii perceperii, dirijării şi controlării acţiunilor economice. Dintre cauzele principale generatoare de incertitudini, cele mai frecvent enunţate sunt schimbarea structurii pieţelor, modificarea relaţiilor tehnologice şi schimbarea interdependenţelor dintre resurse.

În ţările din Europa Centrală şi de Est, în condiţiile tranziţiei la economia de piaţă, aceste caracteristici dobândesc dimensiuni superioare. Cele mai uşor sesizabile sunt la nivelul turbulenţei şi amplificării incertitudinilor.

3.2.2. Mediul intreprenorial real

Mediul intreprenorial real, desemnează ansamblul elementelor contextuale ce influenţează demersurile întreprinzătorului în toate fazele activităţii sale, inducând modificări în deciziile, acţiunile şi comportamentele sale şi performanţele obţinute. Din definiţie rezultă principalele sale caracteristici:

a) încorporează atât elemente exogene organizaţiei, cât şi din cadrul său, fireşte, numai cele care influenţează semnificativ demararea şi derularea proceselor intreprenoriale;

b) variază de la un întreprinzător la altul, în funcţie de tipul şi domeniul iniţiativei intreprenoriale, zona geografică, amplasarea, resursele implicate etc.;

c) diferă pentru acelaşi întreprinzător în timp, în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmei şi de puterea sa economică; cu cât firma se dezvoltă şi amplifică, cu atât sfera mediului intreprenorial se îmbogăţeşte şi lărgeşte.

În figura nr. 18 prezentăm, sintetizate, componentele tipice ale mediului intreprenorial real, divizate în două categorii: elemente endogene firmei, care influenţează activitatea intreprenorială după ce întreprinzătorul a înfiinţat firma; elemente exogene organizaţiei, mai cuprinzătoare şi cu influenţă mult mai intensă, ce se manifestă pe întreg parcursul demersului intreprenorial, de la iniţiere, din faza de germene a firmei şi până la încetarea activităţii intreprenoriale. Desigur, nu toate elementele ce alcătuiesc mediul intreprenorial real au aceiaşi

influenţă asupra demersurilor intreprenoriale. Dintre acestea menţionăm ca având, de regulă, o influenţă mai directă şi substanţială, următoarele: fiscalitatea, accesul la credite, legislaţia, inflaţia, strategia economică naţională şi atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători.

În funcţie de parametrii elementelor menţionate şi de modul cum se combină, pot rezulta pentru întreprinzătorii dintr-o anumită ţară trei categorii de medii intreprenoriale reale:

Prima categorie este mediul intreprenorial defavorizant, care se caracterizează prin faptul că acţiunile intreprenoriale sunt interzise sau se pot desfăşura cu mari restricţii şi dificultăţi. În consecinţă, fie nu se crează firme mici şi mijlocii private, fie numărul lor în cadrul economiei este foarte redus. Acest tip de mediu este întâlnit, de regulă, numai în ţările cu economie de tip socialist, conduse de partidul comunist. În România, în perioada comunistă, timp de peste patru decenii a fost acest tip de mediu, şi ca urmare, în 1989 nu existau decât câteva sute de mici întreprinderi, practic mici meseriaşi, care nici nu contau în ansamblul economiei.

Mediul intreprenorial permisiv oferă posibilitatea de a iniţia şi derula activităţi intreprenoriale, dar condiţiile efectiv existente sunt eterogene, o parte având o influenţă inhibatoare sau temporizatoare asupra iniţiativei particulare. Mai ales din punct de vedere economic şi administrativ se manifestă destul de multe dificultăţi pe care întreprinzătorii trebuie să le depăşească. Ca urmare, frecvenţa, dezvoltarea şi rezultatele IMM-urilor sunt mult sub posibilităţi, ceea ce se reflectă negativ asupra stării generale a economiei şi standardului de viaţă al populaţiei. În România, în perioada actuală* se manifestă un asemenea tip de mediu, ceea ce explică de ce fenomenul intreprenorial la noi este sensibil mai redus comparativ cu cel din ţările vecine din vest, cum ar fi Cehia sau Polonia.

Mediul intreprenorial favorizant, care prin toate sau cea mai mare parte a componentelor sale stimulează activitatea întreprinzătorilor, înfiinţarea şi dezvoltarea de întreprinderi private. Este tipul de mediu în care, începând cu elementele de natură politică şi culturală şi încheind cu cele economice şi juridice, se urmăreşte crearea de cât mai multe şi mai puternice firme private. La baza unei asemenea optici se află credinţa puternică şi fermă că întreprinzătorii sunt creatori de bogăţie naţională, de produse, servicii şi - mai ales - de venituri la bugetul statului şi locuri de muncă, fiind prioritară crearea de condiţii cât mai bune pentru desfăşurarea activităţii lor. Într-un asemenea mediu numărul şi potenţialul întreprinzătorilor se amplifică rapid şi substanţial, cu efecte directe şi ample asupra situaţiei economice a ţării şi standardului de viaţă a populaţiei. În SUA şi în majoritatea ţărilor Uniunii Europene predomină un asemenea mediu.

Crearea mediului intreprenorial favorizant este absolut necesară pentru România, reprezentând împreună cu privatizarea, premisele relansării economiei naţionale.

Realizarea unui mediu intreprenorial favorizant este un proces complex, dificil şi adesea de durată. Fiecare componentă a mediului are un conţinut specific şi o dinamică proprie, modelarea sa necesitând eforturi deosebite chiar şi în ţările dezvoltate. Edificatoare din acest punct de vedere sunt informaţiile referitoare la variabila atitudinea populaţiei faţă de întreprinzători în Marea Britanie. Astfel, într-un articol publicat în cunoscuta revistă The Economist, intitulat „Întreprinzătorul neiubit“1 , se prezintă rezultatele unui sondaj de opinie

* În capitolul 2 vezi numeroase elemente suplimentare privind dinamica şi situaţia întreprinzătorilor şi IMM-urilor în România.

1 x x x The Unloved Entrepreneur, The Economist, 28,05,1994.

Elemente din afara firmei

Elemente din cadrul firmei

(MORI), privind opinia populaţiei referitoare la contribuţia majoră a întreprinzătorilor la dezvoltarea economiei. Este frapant faptul că, după ce Margaret Thacher a luptat 17 ani să creeze o cultură economică favorabilă fenomenului intreprenorial, numai 32% dintre cei consultaţi apreciază că întreprinzătorii au o contribuţie semnificativă în planul dezvoltării economiei şi societăţii. De remarcat însă, că în alte ţări dezvoltate şi nu întâmplător cu performanţe economice net superioare Marii Britanii - Germania şi SUA - situaţia este sensibil diferită. În Germania 60% din populaţie, iar în SUA 44% consideră întreprinzătorii ca fiind contributori majori la dezvoltarea ţării.

Prin prisma elementelor punctate se poate conclude că realizarea unui mediu intreprenorial real favorizant necesită eforturi intense şi îndelungate, bazate pe o strategie şi programe de acţiune bine puse la punct. În condiţiile ţărilor din Europa Centrală şi de Est, în care aproape cinci decenii puterea a fost deţinută de partidul comunist, remodelarea mediului intreprenorial este şi mai dificilă, implicând o voinţă politică puternică, dublată de abordări şi acţiuni bine gândite şi concertate, operaţionalizate cu maximă determinare şi pricepere.

Un rol major în crearea unui mediu favorizant îl are statul, prin strategia şi politicile sale. Într-o foarte complexă şi aprofundată abordare, profesorul australian Philip Neck1 se referă la strategii şi politici din punct de vedere al principiilor, obiectivelor, etapelor de formulare, fundamental şi domenii cheie, aşa cum au rezultat din experienţa pozitivă a Australiei. La baza acestora a stat concepţia stakeholderilor, implicându-se deci în elaborarea lor principalele părţi interesate: guvernul, comunitatea oamenilor de afaceri, ONG şi grupurile religioase, sindicatele, consumatorii, comunitatea în ansamblul său, cerecetătorii şi profesorii, furnizorii de servicii, grupurile cu interese speciale, cum ar fi organizaţiile de IMM-uri. În elaborarea strategiei şi politicilor s-a trecut succesiv prin conştientizarea şi contactarea stakeholderilor, identificarea oportunităţilor, constrângerilor şi priorităţilor, examinarea resurselor şi - ultima etapă - elaborarea strategiei propriu-zise, urmată de politicile de implementare. Obiectivul fundamental urmărit fiind şi amplificarea reţelei de servicii pentru această categorie de firme, prin realizarea unui mediu favorizant şi înfiinţarea de IMM-uri. Pentru operaţionalizare s-au stabilit 8 direcţii majore de acţiune şi - pentru că nu era posibil să se ajute toate IMM-urile – s-au conturat priorităţi sectoriale.

3.2.3. Mediul intreprenorial perceput

Din cercetările noastre a rezultat că mediul intreprenorial perceput desemnează acele elemente ale mediului intreprenorial real pe care întreprinzătorul le apreciază şi le simte ca având o influenţă semnificativă asupra acţiunilor şi performanţelor sale. Îi este specific pronunţatul său caracter individual, întrucât caracteristicile fiecărui întreprinzător se reflectă în capacitatea sa de a percepe contextul şi implicit de a delimita mediul considerat că are impact asupra activităţilor sale intreprenoriale.

Întotdeauna mediul intreprenorial perceput prezintă o sferă de cuprindere mai mică decât mediul intreprenorial real. Cât ar fi de bine pregătit şi de dotat un întreprinzător şi oricât de mult timp ar acorda activităţii intreprenoriale în corelaţie cu contextul în care acţionează, practic îi este imposibil să perceapă integral mediul intreprenorial real (vezi figura nr. 4).

1 Ph. Neck, Building SME’s Politices Utilising International and National Networks, în Renaissance of SME’s in a Globalized Economy, KMU, St. Gallen, 1998, p. 569-577.

La întreprinzătorii performanţi, mediul intreprenorial perceput se suprapune în mare măsură pe mediul intreprenorial real. Cu cât sunt sesizate şi luate în considerare mai multe elemente ale mediului intreprenorial real, cu atât deciziile, acţiunile şi comportamentele întreprinzătorului sunt mai complet şi temeinic fundamentate, cu fireşti efecte pozitive în planul performanţelor firmei respective.

Figura nr. 4 - Raporturile între mediul intreprenorial real şi mediul intreprenorial perceputMediul intreprenorial perceput prezintă o dublă dimensiune - cognitivă şi afectivă.Dimensiunea cognitivă se referă la informaţiile contextuale pe care întreprinzătorul le

identifică şi le trece în revistă în cadrul proceselor intreprenoriale pe care le iniţiază şi desfăşoară. Dimensiunea cognitivă este cu atât mai pregnantă, cu cât întreprinzătorul are un nivel de pregătire şi un spirit de observaţie mai ridicate şi investeşte o cantitate mai mare de timp în acţiunea intreprenorială.

Dimensiunea afectivă se referă la elementele contextuale pe care întreprinzătorul le consideră realmente importante, de care se ataşează chiar şi/sau îi este frică, considerându-le nu numai cu intelectul, dar şi cu inima că sunt semnificative şi merită o atenţie specială. Dimensiunea afectivă a mediului perceput constituie o reflectare indirectă a spiritului intreprenorial pe care-l posedă întreprinzătorul, al talentului său nativ de întreprinzător. Conţinutul său îl constituie acele evenimente, situaţii, evoluţii pe care întreprinzătorul „simte“ că sunt importante şi că ele trebuie considerate cu multă atenţie. La întreprinzătorii performanţi dimensiunea afectivă „dublează„ - în bună măsură - dimensiunea cognitivă, potenţând-o, cu multiple efecte pozitive în planul rezultatelor intreprenoriale.

Mediul intreprenorial marchează activităţile întreprinzătorului pe multiple planuri, fiind o relaţie interdependentă. Întreprinzătorii se adapteză incontinuu la mediul intreprenorial, ceea ce le asigură supravieţuirea economică. Mai mult decât atât, majoritatea întreprinzătorilor modelează mediul intreprenorial, cel mai adesea pe baza principiului learning by doing*

(înveţi făcând) sau action learning (învăţare prin acţiune). În esenţă, aceasta înseamnă că întreprinzătorii învaţă din experienţă, pe bază de greşeli şi respectiv succese, perfecţionându-şi

* Spre deosebire de principiul learning by thinking (învăţând gândind), specific managerilor profesionişti.

Mediul

intreprenorial

perceput

Mediul intreprenorial real

modul de a decide şi acţiona, astfel încât influenţa lor asupra mediului se amplifică. Ca rezultat al înfiinţării şi dezvoltării de întreprinderi, al deciziilor şi acţiunilor de vânzare, aprovizionare, creditare etc. ale întreprinzătorilor, mediul însuşi se modifică, de regulă, în direcţia creşterii funcţionalităţii sale, a favorizării demersurilor intreprenoriale. Deosebit de interesantă din punct de vedere a relaţiei întreprinzători - învăţare intreprenorială - mediu intreprenorial - este modelul elaborat de Johanisson , pe care o să-l prezentăm în capitolul consacrat pregătirii intreprenoriale1 .

3.2.4. Mediul intreprenorial şi creşterea economică

Elementele prezentate au evidenţiat complexitatea mediului în care îşi desfăşoară activitatea întreprinzătorii şi multiple intercondiţionări implicate. Este cert că teoria modernă a creşterii economice, care a început cu Schumpeter, a accentuat rolul întreprinzătorului. Calitatea performanţelor sale determină dacă sporeşte rapid sau încet capitalul şi dacă creşterea economică se bazează pe inovare şi schimbare. Diferenţele dintre ritmurile de creştere ale ţărilor sau ale aceleiaşi ţări în perioade diferite, depind de calitatea intreprenoriatului, aşa cum se poate vederea în figura alăturată.

În mod esenţial, creşterea economică se produce atunci când întreprinzătorii îmbunătăţesc tehnologia, cunoştinţele, organizarea şi procesele din firmele lor, care devin mai productive, scoţând alte firme din circuitul economic şi ocupând nişele pe piaţă sau (din ce în ce mai frecvent) creând piaţă1.

Mediul intreprenorial, sub ambele sale forme, real şi perceput, are o influenţă majoră, frecvent determinantă asupra întreprinzătorilor. Amplificarea cunoaşterii acestui mediu facilitează întreprinzătorilor contracararea elementelor şi influenţelor sale negative, concomitent cu sesizarea şi valorificarea componentelor şi impacturilor contextuale pozitive. În decursul timpului, întreprinzătorii reuşesc - aşa cum demonstrează evoluţiile intreprenoriale şi economiile din multe ţări dezvoltate - să modeleze în bună măsură mediul, contribuind decisiv la conturarea unui mediu intreprenorial favorizant, esenţial pentru succesul dezvoltării economice şi sociale al fiecărei ţări.

1 B. Johanisson, University Training for Entrepreneurship: Swedish Approaches, în Entrepreneurship Regional Development, nr. 3, 1991.

1 Th. Volery, Entrepreneurship, The Engineering of Economic Growth and Development, in SME’s in the 21st Century, Impulses, Perspectives, Concepts, Verlag KMU, St. Gallen, 2000, p. 262.

Figura nr. 5 - Intreprenoriatul şi creşterea economică (Adaptat după P.D. Reynolds, M. Hay, S.M. Caruz, Global Entrepreneurship Monitor, 1999,

Executive Report, Ewing Marion Kaufman Foundation, 1999)

50

Context social, cultural şi politic

Condiţiile generate de cadrul naţionalDeschiderea societăţiiGuvernManagement (abilităţi)TehnologieInfrastructurăPieţe financiareInstituţii ale pieţei forţei de muncă

Condiţiile cadru intreprenorialePolitici guvernamentalePrograme guvernamentalePieţe financiareEducaţie/trainingNorme culturale şi socialeInfrastructurăTransfer de cercetare-dezvoltare (C-D)

Înfiinţarea de firme mari

(economia primară)

Firme mici, mijlocii (economia secundară)

Creştere economicăP.I.B.Locuri de muncă

Oportunităţile intreprenorialeExistentePercepute

Capacitate intraprenorialăAbilităţiMotivaţii

Dinamica firmelorÎnfiinţăriFalimenteDezvoltăriDiminuări

3.3. Mediul de afaceri şi performanţele economice ale IMM-urilor

3.3.1. Aprecieri cu privire la evoluţia de ansamblu a mediului de afaceri din România

Situaţia de ansamblu a mediului economic din România în perioada actuală (figura nr. 6) a fost apreciată ca fiind favorabilă afacerilor în 42,91% dintre IMM-uri, neutră în 35,11% şi stânjenitoare dezvoltării în 21,98% % dintre firme. Dacă comparăm aceste percepţii cu cele din anii precedenţi (de exemplu la nivelul anului 2006 mediul era apreciat ca fiind favorabil afacerilor doar în 30,01% firme), putem spune că tot mai mulţi întreprinzători/manageri din IMM-uri sunt mulţumiţi de mediul în care îşi desfăşoară activitatea. Această situaţie poate fi explicată prin progresele evidente făcute de România în vederea creării unei economii de piaţă funcţionale.

Figura nr. 6 - Evaluarea situaţiei de ansamblu a mediului economic actual de către întreprinzători

În ceea ce priveşte evoluţia viitoare a mediului, în 64,53% dintre IMM-urile investigate se estimează că mediului economic românesc va fi favorabil afacerilor şi numai în 9,98% se consideră că acesta va stânjeni dezvoltarea firmelor, ceea ce denotă încrederea întreprinzătorilor într-o evoluţie economică pozitivă ca urmare a integrării României în Uniunea Europeană. Vezi figura nr. 7.

Carta Albă a IMM-urilor 2007, Editura Olimp, Bucureşti, 2007

51

Figura nr. 7 - Estimarea evoluţiei viitoare a mediului economic de către întreprinzători

Dacă luăm în considerare IMM-urile după dimensiune (tabelele 3 şi 4) se constată că cele mai bune aprecieri se înregistrează în rândul în firmelor mijlocii, iar cele mai slabe în cadrul întreprinderilor mici, atât cu privire la starea actuală, cât şi la evoluţia viitoare a mediul de afaceri. Această situaţie poate fi explicată prin faptul că influenţa exercitată de mediu este mai redusă asupra activităţilor desfăşurate de firmele de mărime mijlocie/mare şi mai amplă asupra întreprinderilor mici, aflate de regulă în proces de consolidare.

Diferenţierea aprecierii mediului de afaceri actual în funcţie de dimensiunea firmelorTabelul nr. 3

Nr. crt.

Situaţia de ansamblu a mediului economic actual

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii1 Favorabilă afacerilor 43,35% 40,73% 46,67%2 Neutră 35,47% 35,77% 32,00%3 Stânjenitoare dezvoltării

afacerilor21,18% 23,50% 21,33%

Diferenţierea estimării evoluţiei viitoare a mediului de afaceri în funcţie de dimensiunea firmelor

Tabelul nr. 4

Nr. crt.

Starea viitoare a mediului economic

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii

1 Favorabilă afacerilor 65,17% 62,26% 67,12%2 Neutră 26,50% 24,80% 23,29%3 Stânjenitoare dezvoltării

afacerilor8,33% 12,94% 9,59%

3.3.2. Evaluările întreprinzătorilor cu privire la performanţele de ansamblu ale întreprinderilor

Analiza performanţelor IMM-urilor în anul 2006 faţă de anul 2005 a relevat că 56,27% din totalul IMM-urilor investigate au obţinut performante superioare, 33,69% din firme au înregistrat aceleaşi rezultate iar 10,04% au realizat performanţe inferioare, ceea ce semnifică o capacitate intreprenorial - managerială apreciabilă. Vezi figura nr. 8.

Figura nr. 8 - Structura IMM-urilor în funcţie de dinamica performanţelor economiceîn 2006 faţă de 2005

Având în vedere mărimea IMM-urilor, ies în evidenţă următoarele aspecte mai importante: Întreprinderile mijlocii sunt cel mai frecvent performante, având rezultate superioare în proporţie de 63,33%. Companiile mici şi microfirmele au înregistrat performanţe mai bune doar în procent de 58,84% şi respectiv 52,81%. Microîntreprinderile deţin şi cele mai mari ponderi în rândul societăţilor comerciale cu rezultate inferioare (10,05%) şi identice (37,14%). Această situaţie se explică prin existenţa unei corelaţii între dimensiunea firmelor şi capacitatea acestora de a genera performanţe pe termen scurt. Detalii în tabelul nr. 5.

Diferenţierea performanţelor obţinute în 2006 faţă de 2005 în funcţie de dimensiunea IMM-urilor

Tabelul nr. 5

Nr. crt.

Performanţele IMM-urilor în 2006 faţă de 2005

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii1 Inferioare 10,05% 10,03% 10,00%2 Identice 37,14% 31,13% 26,67%

3 Superioare 52,81% 58,84% 63,33%

Examinarea performanţelor economice ale IMM-urilor în anul 2007 comparativ cu 2006 (figura 9), reliefează că se preconizează performanţe mai bune în 63,21% din firme, rezultate identice în 29,52% dintre companii şi performanţe inferioare, doar în 7,27% din întreprinderi, ceea ce relevă că IMM-urile româneşti au un potenţial de dezvoltare considerabil.

Comparând performanţele preconizate pentru anul în curs faţă de anul 2006, cu cele efectiv realizate în 2006 faţă de 2005 (vezi figurile 9 şi 10), se observă o amplificare a ponderii IMM-urilor cu rezultate superioare (de la 56,27% la 63,21%) şi o reducere a procentului de întreprinderi cu performanţe inferioare (de la 10,04% la 7,27%), ceea ce relevă un proces de uşoară creştere economică.

Figura nr. 9 - Structura IMM-urilor în funcţie de dinamica performanţelor în 2007 faţă de 2006

Diferenţierea performanţelor estimate ale IMM-urilor pe clase de mărime relevă că: Întreprinderile mijlocii vor obţine rezultate superioare în proporţie mai mare (67,11%) şi consemnează şi o frecvenţă mai redusă a firmelor în care se prevăd performanţe identice (26,17%) şi inferioare (6,71%). Microfirmele înregistrează un procent mai mare de întreprinderi cu rezultate identice şi negative (31,27%, respectiv 7,36%). Se remarcă aşadar că odată cu amplificarea dimensiunii IMM-urilor, creşte proporţia companiilor în care se anticipează rezultate mai bune şi se diminuează ponderea firmelor în care se preconizează rezultate inferioare şi identice. Vezi tabelul nr. 6.

Performanţele firmelor în 2007 faţă de 2006 pe clase de mărimeTabelul nr. 6

Nr. crt.

Performanţele IMM-urilor în 2007 faţă de 2006

Dimensiunea firmelor

MicroîntreprinderiÎntreprinderi

miciÎntreprinderi

mijlocii1 Inferioare 7,36% 7,35% 6,71%2 Identice 31,27% 28,08% 26,17%3 Superioare 61,37% 64,57% 67,11%

3.4.3. Evoluţia principalilor indicatori economici

În vederea formării unei imagini cât mai elocvente cu privire la activitatea IMM-urilor, a fost analizată evoluţia în anul 2006 faţă de 2005 a următorilor indicatori:- volumul fizic al vânzărilor - numărul de salariaţi- stocurile de mărfuri- volumul comenzilor- volumul exportului- mărimea profitului.

Examinarea acestor indicatori la nivelul eşantionului (vezi figura nr. 20) evidenţiază următoarele : - volumul fizic al vânzărilor s-a mărit în 67,48% din IMM-uri, a fost menţinut la acelaşi

nivel în 23,51% din firme şi a înregistrat scăderi doar în 9,01% dintre întreprinderi, relevând o amplificare a activităţilor şi creşterea cererii/puterii de cumpărare a populaţiei/ agenţilor economici;

- numărul de salariaţi a crescut în 36,92% din IMM-uri, 55,06% dintre companii au menţinut numărul persoanelor angajate, iar 8,01% din firme au redus numărul de angajaţi;

- evoluţia stocurilor de mărfuri din IMM-uri se prezintă astfel: 31,60% dintre întreprinderi au consemnat o creştere a stocurilor de mărfuri, 17,44% din firme au înregistrat scăderi şi 50,96% dintre companii au menţinut acelaşi nivel al stocurilor;

- în ceea ce priveşte volumul comenzilor, se remarcă ponderea ridicată a întreprinderilor ce au înregistrat creşterea acestui indicator (59,44%), proporţia mai redusă de firme cu acelaşi nivel comenzilor (29,96%) şi procentul foarte mic de IMM-uri cu un volum în scădere (10,06%), situaţie firească, deoarece de regulă există o strânsă corelaţie între acest indicator şi volumul vânzărilor;

- în cazul exportatorilor, volumul exportului a înregistrat creşteri în 34,12% dintre firme, diminuări în 53,53% din întreprinderi şi o menţinere la acelaşi nivel în 12,35% dintre IMM-uri;

- datorită evoluţiei de ansamblu pozitive a indicatorilor mai sus menţionaţi, ponderea IMM-urilor care au înregistrat creşterea mărimii profitului (51,62%) devansează ponderea firmelor cu acelaşi nivel al profitului (31,66%) şi cu profit în scădere (16,71%), ceea ce semnifică că anul 2006 a fost unul de creştere economică pentru România.

Figura nr. 10 - Evoluţia indicatorilor IMM-urilor în 2006 faţă de 2005Întrucât cel mai edificator indicator de performanţă este profitul, în continuare oferim

informaţii suplimentare asupra lui. Analizând mărimea profitului constatăm că cele mai ridicate ponderi de întreprinderi care şi-au mărit profitul sunt deţinute de IMM-urile în vârstă de până la 5 ani (53,13%), agenţii economici din regiunea Nord Vest (68,42%), firmele mijlocii (61,38%), societăţile cu răspundere limitată (51,84%) şi companiile din servicii (60,89%). Vezi informaţii suplimentare în tabelul nr. 7.

Evoluţia mărimii profitului în 2006 faţă de 2005Tabelul nr. 7

Nr. crt.

Criteriul Categoria de firmeEvoluţieÎn creştere

ConstantăÎn scădere

1 Vârsta Firme înfiinţate în ultimii 5 ani 53,13% 33,64% 13,23%Firme de 5 – 10 ani vechime 52,45% 28,30% 19,25%Firme cu vârsta de 10 – 15 ani 51,21% 30,80% 17,99%Firme mai vechi de15 ani 43,48% 34,78% 21,74%

2 Regiunea Firme din regiunea Nord Est 42,37% 30,51% 27,12%Firme din regiunea Sud Est 60,47% 26,74% 12,79%Firme din regiunea Sud 48,18% 39,68% 12,15%Firme din regiunea Sud Vest 26,67% 44,44% 28,89%Firme din regiunea Vest 65,12% 25,58% 9,30%Firme din regiunea Nord Vest 68,42% 13,16% 18,42%Firme din regiunea Centru 48,39% 30,65% 20,97%Firme din Bucureşti 57,00% 28,01% 14,98%

3 Dimensiunea Microintreprinderi 48,86% 31,52% 19,61%Firme mici 52,08% 36,01% 11,91%

Nr. crt.

Criteriul Categoria de firmeEvoluţieÎn creştere

ConstantăÎn scădere

Firme mijlocii 61,38% 21,38% 17,24%4 Forma juridică SA-uri 45,45% 36,36% 18,18%

SRL-uri 51,84% 31,65% 16,50%Firme cu alte forme de organizare juridică

50,00% 21,43% 28,57%

5 Ramura de activitate

Firme din industrie 50,44% 29,39% 20,18%Firme din construcţii 58,27% 28,35% 13,39%Firme din comerţ 48,92% 33,33% 17,75%Firme din turism 45,45% 42,42% 12,12%Firme din transporturi 41,46% 34,15% 24,39%Firme din servicii 60,89% 29,61% 9,50%

Figura nr. 11Componentele mediului intreprenorial real

58

Întreprinzător

Resurseleumanematerialeinformaţionaletehnico-materiale- financiare

Activităţile- comerciale- producţie- cercetare-dezvoltare- personal- financiar-contabileCultura organizaţională

- simbolurile- normele comportamentale- ritualuri şi ceremonii- statuturile şi rolurile- istoriile şi miturile

Starea economică ProfitabilitateLichiditategradul de îndatorare

Piaţa internă

Accesul la pieţele interna-ţionale

Accesul la credite

Accesul la informaţii comerciale

Accesul la investiţii şi inovaţii

Nivelul de pregătire al forţei de muncă

Nivelul de dezvoltare al suprastructurii economice

Atitudinea populaţiei faţă de întreprin-zători

Strategia economică naţionalăPoliticile

economice ale statului

Fiscalitatea

Stabilitatea macroeco-nomică

Inflaţia

Stabilitatea socială

Stabilitatea politică

Politica investiţională a statului

Cultura economică a populaţiei

Corupţia Adm. publice

Gradul de reglementare al economiei şi birocraţia Procedurile de

înfiinţare şi desfiinţare a firmei

Funcţionalitatea aparatului adm. centrale

Stabilitatea reglementări-lor juridice

Funcţionalitatea aparatului adm. locale

Amploarea şi calitatea reglementărilor juridice

Endogene

Exogene

CAPITOLUL 4 – OPORTUNITATEA ECONOMICĂ ȘI PLANUL DE AFACERI – ELEMENTE ESENȚIALE ÎN CONSULTANȚA MANAGERIALĂ

4.1 Oportunitatea economică

4.1.1 Definirea şi caracteristicile oportunităţilor economice

Punctul de plecare al oricărui întreprinzător şi de demarare a fiecărei firme sau afaceri îl reprezintă existenţa şi identificarea unei oportunităţi economice. De aici decurge importanţa capitală a oportunităţii economice sau de afaceri pentru activităţile intreprenoriale. Aceasta explică de ce, în toată literatura consacrată domeniului intreprenorial, abordarea oportunităţii economice reprezintă un subiect specific primordial.

Primul aspect major privitor la oportunităţi se referă la definirea sa. Surprinzător, în lucrările de specialitate sunt foarte puţine încercări de definire ale oportunităţii economice. Cea mai cunoscută aparţine lui Howard Stevenson1, directorul Centrului de Studii Intreprenoriale de la Universitatea Harvard. În accepţiunea sa, oportunitatea economică sau intreprenorială reprezintă o dorită stare viitoare, diferită de cea prezentă şi, concomitent, o credinţă a unei persoane (întreprinzătorul) că este posibilă realizarea sa cu succes. N. Vittal 2, într-o recentă lucrare, punctează faptul că oportunitatea, precum frumuseţea, se află “în ochiul” persoanei implicate. Mai concret, aceeaşi situaţie – absenţa unui anumit produs pe piaţă sau necesitate umană nesatisfăcută - vizibilă pentru numeroase persoane, este sesizată şi considerată, din punct de vedere economic, doar de o persoană sau un grup de persoane, devenind oportunitate economică.

Prin prisma elementelor prezentate putem defini oportunitatea economică, ca o necesitate şi/sau o cerere potenţială de un produs sau serviciu într-un anumit context, a cărei sesizare, identificare, luare în considerare şi satisfacere printr-un proces economic de către o persoană sau un grup, poate în viitor genera profit.

Deci, oportunitatea economică prezintă concomitent mai multe dimensiuni: economică, în sensul generării de profit, printr-un proces economic; psihologică, “existând”, numai ca percepţie a anumitor persoane care cred în

profitabilitatea sa; contextuală, concretă, manifestându-se numai în anumite situaţii şi condiţii; prospectivă, devenind o realitate în viitor, ca urmare a unor decizii şi acţiuni

concertate, de natură economică, intreprenorială şi managerială.Conştientizarea acestor dimensiuni este deosebit de instructivă, facilitând succesul

demersurilor intreprenoriale.

4.1.2 Principalele surse de oportunităţi economice

1 H. Stevenson, Curs de management intreprenorial, EFMD, Budapesta, 19912 N. Vittal, Drives of the Global Flow of Communications in Megacities, Labour, Communications,

ISEAS, Singapore, 1998, p. 147

164

Pentru a facilita perceperea conceptului de oportunitate economică în completitudinea sa, este utilă prezentarea principalelor categorii de surse ale oportunităţilor economice în funcţie de natura lor:

comerciale, reprezentate de cererea deschisă sau latentă pentru anumite produse sau servicii;

ştiinţifice, constând din descoperirea de noi legi, principii, metodologii etc. aplicabile în realizarea de produse şi servicii noi şi modernizate;

tehnice, reprezentate de noi echipamente, tehnologii, materii prime etc. care pot servi ca bază pentru o nouă afacere sau pentru diversificarea, modernizarea, specializarea etc. unei firme;

juridice, constând în apariţia de noi legi, ordonanţe, hotărâri de guvern etc. sau modificarea celor existente, cu consecinţe semnificative asupra iniţierii, derulării şi profitabilităţii activităţilor economice*;

fiscale, atunci când se schimbă felul, dimensiunea, modul de calcul etc. al diferitelor taxe şi impozite, modificând astfel motivaţiile întreprinzătorului şi condiţiile de valorificare a capitalului şi, implicit, generând noi posibilităţi de a iniţia şi dezvolta afaceri;

bancare, financiare (credite, leasing, granturi)ca urmare a modificării semnificative a condiţiilor de acordare a creditelor (mărimea şi tipul creditului, durata de acordare, volumul garanţiilor, nivelul dobânzii etc.)

informaţionale, reprezentate de noi abordări şi tehnologii informatice, care permit accesul mai rapid, mai ieftin şi mai complet la informaţii şi cunoştinţe importante pentru demararea şi realizarea de acţiuni economice*;

educaţionale, manifestate de pregătirea prin şcoală de persoane cu viziune, cunoştinţe, abilităţi, aptitudini, deprinderi şi comportamente favorizante activităţilor de tip intreprenorial;

manageriale, reprezentate de noile abordări, metode, tehnici, know-how, cunoştinţe etc. ce facilitează identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice.

Există mari diferenţe în ceea ce priveşte toate aceste categorii de surse ale oportunităţilor economice cu mare impact asupra intensităţii fenomenului intreprenorial şi asupra performanţelor economice de ansamblu ale firmelor. Cu titlu exemplificativ, prezentăm în diagramele următoare costurile financiare şi de timp implicate de înfiinţarea unui SRL în SUA, Japonia, Franţa, Italia, Islanda, Germania, Suedia, Olanda, Australia, Marea Britanie, Spania şi Islanda. Desigur, nu întâmplător, ţara cu cele mai multe firme la 1.000 de locuitori şi cele mai performante economic - SUA - are pe ansamblu cele mai reduse costuri şi cele mai bune condiţii pentru înfiinţarea lor. Irlanda, Australia şi Marea Britanie, cu mari progrese în domeniul întreprinderilor mici şi mijlocii, în ultimul deceniu oferă printre cele mai favorizante condiţii de înfiinţare a lor, contribuind astfel semnificativ la valorificarea oportunităţilor economice potenţiale.

* De exemplu, modificarea legislaţiei României pe baza adoptării aquis-communitaire în domeniul importului, exportului, investiţiilor etc.

* Cum ar fi Internetul

Cost (Euro) Timp (Săptămâni)4.000 Japonia 3

121.600

3.4001,5USA

EU

2.200

6Franta

1.500

Italia

1.400

1Islanda

1.130

Germania 16

1.0003Suedia

42012Olanda

Britanie

Australia1

340 1330 Spania

10

Anglia

24250

500

Irlanda 1

Figura nr. 1 - Costul în EURO şi perioada medie necesară înfiinţării unui SRL în diferite ţări

Figura nr. 2 - Capitalul minim cerut pentru a înfiinţa un SRL (Euro) în diferite ţări

4.1.3 Tipuri de oportunităţi

Practica intreprenorială de sute de ani a relevat că există anumite categorii de oportunităţi de afaceri, care se întâlnesc cu o frecvenţă mare. Cunoaşterea lor este instructivă, în special pentru tineri şi pentru persoanele interesate în a deveni întreprinzători, indiferent de vârstă. În tabelul nr. 1 prezentăm lista acestor oportunităţi, care are la bază, în principal, abordarea cuprinsă în cunoscuta lucrare americană NxLevel Guide for Entrepreneurs1.

Principalele categorii de oportunităţi economice intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr. crt.

Categorii de oportunităţi

1 Operaţionalizarea unei invenţii2 Desprinderea sau separarea dintr-un produs sau serviciu existent3 Transformarea unui hoby într-o afacere4 Conştientizarea existenţei unui anumit client5 Descoperirea unei necesităţi a pieţei nesatisfăcute6 Dezvoltarea unor activităţi realizate în afara orelor de program de muncă7 Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă8 Expertiza sau competenţa profesională proprie9 Situaţia economică personală sau familială disperată10 Cumpărarea unei firme existente11 Achiziţionarea unei francize

O invenţie proprie sau cumpărată reprezintă o oportunitate de afaceri. Deşi mult vehiculate în literatura de specialitate, numai un procent relativ redus dintre invenţii se dovedesc a constitui oportunităţi de afaceri. Cauzele principale le reprezintă lipsa de valoare comercială a majorităţii lor şi absenţa sau insuficienţa calităţilor intreprenoriale a majorităţii inventatorilor. Folosirea unei invenţii ca oportunitate de afaceri implică în primul rând constatarea existenţei unei pieţe suficiente pentru viitorul produs sau serviciu, urmată de evaluarea resurselor financiare necesare, cunoaşterea restricţiilor şi limitelor implicate de construirea unei afaceri pe baza produsului respectiv. Este important să se conştientizeze că de la invenţie până la punerea la punct a unei afaceri de succes este necesar ca se cheltuiască o mare cantitate de timp şi energie, în special pentru a atrage potenţiali clienţi să cumpere noul produs.

Desprinderea sau separarea unor elemente dintr-un produs sau serviciu existent şi transformarea lor în obiectul unei noi afaceri de sine stătătoare constituie o relativ frecventă oportunitate de afaceri. Persoana care este organic implicată în producerea şi comercializarea unui produs constată că anumite părţi ale acestora se pot folosi şi/sau comercializa separat, în condiţii de performanţă economică superioară. De exemplu, la o piesă sau un subansamblu fără o complexitate deosebită, care se fabrică de un producător, diversificarea se poate produce în mod separat, specializat, în condiţii tehnice şi economice superioare şi chiar în zona unde se află firma cumpărătoare. Pentru un specialist care a lucrat în domeniul respectiv şi cunoaşte principalele aspecte implicate, producerea şi comercializarea respectivei piese sau subansamblu reprezintă o valoroasă oportunitate de

1 D.P. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs, WEN, University of Colombia, Denver, 1998.

afaceri. În asemenea situaţii este esenţial să-ţi construieşti un bun plan de afaceri, să posezi capacităţi intreprenoriale normale şi să dispui de informaţiile relevante privind toate activităţile implicate de valorificarea oportunităţii.

Transformarea hobby-ului într-o afacere este o oportunitate de afaceri folosită din ce în ce mai frecvent în ţările dezvoltate cu un standard de viaţă ridicat, unde o proporţie apreciabilă a populaţiei cultivă cotidian anumite hobby-uri. Două sunt elementele esenţiale de luat în considerare. Mai întâi examinarea şi constatarea că hobbyul respectiv are valoare economică, că există o piaţă suficientă pentru el. Al doilea aspect se referă la faptul că transformarea hobbyului în afacere va antrena numeroase eforturi, va crea presiuni asupra persoanei în cauză, diminuându-se satisfacţiile generate de practicarea hobbyului numai pentru sine din perioada anterioară.

Conştientizarea existenţei unui anumit client pentru un anumit produs. O astfel de oportunitate apare atunci când o firmă are nevoie de un anumit produs şi nu există încă un producător. Este o oportunitate economică deosebit de valoroasă, întrucât asigură rezolvarea aspectului celui mai dificil în orice afacere – certitudinea cumpărătorului, a pieţei. Problemele principale de avut în vedere sunt: constatarea că respectivul cumpărător are capacitatea financiară să-şi onoreze angajamentele şi că acesta posedă capacitatea de a-l marketa, de a-l vinde.

Un aspect major de considerat este dependenţa de un singur client care îşi va impune preţul şi celelalte condiţii de producţie şi cumpărare. În plus, în perioada de recesiune economică comenzile sale pentru produsul sau serviciul pe care s-a fondat firma pot scădea substanţial.

Descoperirea unei nişe de piaţă. Această oportunitate este accesibilă persoanelor care cunosc aprofundat o anumită piaţă. Identificarea nişei de piaţă s-a dovedit a fi una dintre cele mai frecvente şi de succes oportunităţi de afaceri. Principalul element de considerat este determinarea mărimii şi duratei nişei de piaţă pentru a fi sigur că poate susţine o afacere profitabilă pe termen lung.

Dezvoltarea unei activităţi realizate anterior în afara orelor de program de muncă. O asemenea oportunitate prezintă foarte mari avantaje pentru potenţialul întreprinzător. Existenţa posibilităţii de a observa şi cunoaşte piaţa o perioadă îndelungată, creşterea treptată a interesului şi abilităţilor profesionale personale în domeniul respectiv, dezvoltarea graduală a bazei de clienţi până la nivelul la care asigură susţinerea unei activităţi intreprenoriale profitabile, suficiente pentru o persoană care nu mai are alte venituri.

Şansa de a întâlni şi recunoaşte o oportunitate de afaceri viabilă. Acestui gen de oportunitate îi datorează transformarea în întreprinzători o proporţie apreciabilă a lor. De fapt, aşa cum se exprimă un cunoscut specialist în domeniu, Howard Stevenson, în jurul nostru “ninge” cu potenţiale oportunităţi de afaceri, depinde însă de capacitatea noastră de a le identifica şi valorifica. Aceasta face parte din talentul intreprenorial pe care îl au numai anumite persoane. În final, o ultimă remarcă. Şansa intervine în diverse proporţii în descoperirea şi valorificarea aproape oricărei oportunităţi de afaceri.

Competenţa sau experienţa profesională deosebită într-unul sau mai multe domenii poate, de asemenea, facilita punerea în valoare de oportunităţi de afaceri. Cu cât o persoană deţine cunoştinţe şi know-how aprofundate în anumite domenii, cu atât este mai în măsură să-şi construiască o afacere profitabilă. Experienţa arată că numeroşi ingineri sau economişti, după ce şi-au dezvoltat competenţele lucrând ca salariaţi la o firmă, au trecut la valorificarea

experienţei dobândite pe cont propriu, devenind întreprinzător. Esenţial este să se apeleze şi la alţi specialişti pentru a se asigura toate competenţele necesare derulării profitabile a afacerii.

Situaţia economică personală sau familială disperată se dovedeşte nu rareori a constitui fundamentul începerii unei afaceri. Astfel de situaţii apar, de regulă, atunci când o persoană şi-a pierdut locul de muncă şi nu reuşeşte să se mai angajeze în altă firmă. O altă cauză frecventă este modificarea dramatică a situaţiei familiale care impune cu acuitate un venit superior pe care salariul nu îl poate asigura. Situaţia economică personală sau familială disperată determină cel mai adesea înfiinţarea de firme mici, de supravieţuire, cu resurse relativ modeste şi cu un proces de înfiinţare concentrat în timp, stresant. În ultimul deceniu în ţările dezvoltate s-au creat anumite facilităţi pentru ca persoanele din această categorie să-şi realizeze mai uşor o mică firmă prin asistenţa financiară şi managerială din partea instituţiilor statului.

Cumpărarea unei firme existente reprezintă şi ea o oportunitate de afaceri pentru cei care deţin resursele necesare. Important este să cumperi o firmă care este - şi mai ales – va fi viabilă în viitor. O aprofundată analiză a respectivei firme, a pieţei pe care operează şi contextului în care îşi desfăşoară activitatea sunt precondiţii obligatorii pentru a determina dacă cumpărarea respectivei firme reprezintă realmente o oportunitate de afaceri.

Achiziţionarea unei francize este o oportunitate de afaceri care înregistrează o rapidă expansiune în numeroase ţări. Franciza constă în cumpărarea de către una sau mai multe persoane a dreptului de a marketa un anumit produs sau serviciu de la o firmă consacrată, utilizându-i marca şi numele, în condiţiile respectării cu stricteţe a sistemului practicat de aceasta. În schimbul acestei permisiuni şi a unor servicii suport, francizorul plăteşte anumite sume sau procente de-a lungul întregii perioade de utilizare a francizei*.

Apelarea la franciză uşurează şi accelerează înfiinţarea unei firme, întrucât se porneşte de la un sistem economico-managerial verificat de practică şi se primeşte un know-how comercial pus la punct. Potenţialii întreprinzători interesaţi în francize trebuie să ştie că nu orice franciză garantează succesul. Există multe francize mici, mai ieftine, care nu dispun de un fundament financiar solid, nu posedă un bun program de training şi care nu asigură suficiente servicii de suport noilor întreprinzători.

În practica economică se constată că, uneori, anumite oportunităţi de afaceri se suprapun parţial sau se combină. Esenţială este abordarea cu minuţie şi rigurozitate pentru a le valorifica cu succes, în mod profitabil, prin înfiinţarea de noi firme sau prin dezvoltarea firmelor existente.

4.1.4 Academic spin-offs

Un aspect major, din ce în ce mai actual, asupra căruia considerăm necesar să punctăm anumite elemente se referă la sursele de oportunităţi ştiinţifice, care în condiţiile actuale devin din ce în ce mai importante. Acestea se bucură de o atenţie specială, fiind abordate în literatura de specialitate sub denumirea de academic spin-offs. În esenţă, ele constau în transferul de cunoştinţe şi know-how din domeniul universităţilor şi institutelor de cercetări în activitatea economică, prin implicarea nemijlocită a salariaţilor acestora, care participă la acţiuni intreprenoriale. Deci, specific lor este faptul că respectivele cadre

* McDonald reprezintă unul dintre cele mai cunoscute sisteme de franciză din lume.

universitare, cercetătorii şi anumiţi studenţi se implică direct în valorificarea oportunităţilor economice asociate respectivelor cunoştinţe ştiinţifice pe care le posedă. Activitatea lor constă atât în iniţierea de acţiuni intreprenoriale, cât şi în acordarea de consultanţă, training, asistenţă tehnică etc. pentru valorificarea oportunităţilor economice identificate.

S-au conturat trei tipuri principale de academic spin-offs: firme înfiinţate de personalul didactic şi de cercetare din universităţi şi instituţii de

cercetare autonome; firme înfiinţate de studenţi sau absolvenţi pentru a exploata comercial rezultatele

cercetărilor în care ei au fost implicaţi pe parcursul studiilor; firme înfiinţate pentru a exploata comercial rezultatele cercetărilor finalizate în

universitate1.Cei mai mulţi specialişti consideră că în fapt, numai primele două categorii de firme

reprezintă autentice academic spin-offs. Pentru valorificarea oportunităţilor economice de natură ştiinţifică oferite de universitate s-au elaborat chiar modele de abordări bazate pe competiţia fundamentată pe competenţă şi, în ultimii ani, politici şi programe de acţiuni speciale*.

Academic spin-offs prezintă numeroase avantaje: descoperirea rapidă de oportunităţi economice oferite de noile cunoştinţe ştiinţifice; valorificarea operativă, prin acţiuni intreprenoriale, a valenţelor pragmatice asociate

cunoştinţelor şi know-how-ului ştiinţific şi universitar; accelerarea înfiinţării şi dezvoltării de firme în domeniul tehnologiilor de vârf,

esenţial pentru progresul economic al fiecărei ţări; valorificarea şi dezvoltarea talentelor din rândul profesorilor, cercetătorilor şi

studenţilor; obţinerea efectivă de sinergie intreprenorial-ştiinţifică, ca urmare a combinării

activităţilor ştiinţifice, didactice, de consultanţă şi intreprenoriale.De reţinut, că frecvent spin-offs se dezvoltă în cadrul incubatoarelor sau centrelor

tehnologice, care devin generatoare din ce în ce mai importante de oportunităţi economice în domeniile de vârf ale ştiinţei şi tehnologiilor-informatice, biotehnologice, electronice etc.

4.1.5 Rolul esenţial al omului în identificarea oportunităţii economice

În viziunea lui Howard Stevenson oportunitatea economică prezintă un ansamblu de patru determinări, inserate în figura următoare:

1 G. Guido, Academic Spin-offs, in Renaissance of SME’s in a Globalizied Economy, Verlag KMU, St. Gallen, 1998, p.483.

* Vezi conţinutul cadru al unor asemenea politici şi programe de acţiuni în G. Guido, op. cit. p. 497.

Figura nr. 3 - Determinările oportunităţii economice

Dintre cele patru determinări, esenţială este cea referitoare la persoană. Omul, potenţialul întreprinzător, este cel care sesizează oportunitatea economică, o identifică şi analizează, stabileşte un demers pragmatic de valorificare şi – elementul cel mai important – decide şi acţionează asupra respectivei situaţii pentru a obţine profit. Celelalte trei determinări – contextuală, materială, financiară şi temporală – se manifestă în cea mai mare parte tot prin intermediul respectivei persoane. Pentru ca o persoană să poată identifica şi fructifica potenţiala oportunitate economică, transformând-o într-o oportunitate economică reală - devenind astfel un autentic întreprinzător – trebuie să posede anumite abilităţi pragmatice, cunoştinţe teoretice, contacte cu persoane şi organizaţii şi anumite resurse semnificative din punct de vedere al oportunităţii respective, inclusiv timp pentru a se ocupa intens.

Dacă persoana respectivă nu posedă aceste elemente la un nivel apreciabil, potenţiala oportunitate economică nu devine obiectul unui demers intreprenorial profitabil, manifestându-se deci ca o autentică (viabilă) oportunitate economică. Aşa se explică de ce, dintre mii, zeci de mii sau milioane de oameni care trăiesc într-un anumit context economic, numai câţiva „captează“ şi valorifică oportunitatea economică folosindu-şi cunoştinţele, abilităţile, relaţiile umane şi resursele proprii.

În ultimele decenii, ca urmare a conştientizării de către un număr din ce în ce mai mare de persoane, îndeosebi cu poziţii manageriale, a marelui potenţial de profitabilitate pe care-l reprezintă oportunitatea economică, s-au conturat aşa numitele organizaţii direcţionate pe oportunităţi. O astfel de organizaţie se caracterizează prin efortul continuu de învăţare, adaptare crescândă (incrementală) şi creştere profitabilă pe baza identificării şi exploatării unui set integrat de oportunităţi. Aceste organizaţii încorporează în poziţii cheie manageri cu gândire şi mod de acţiune profund intreprenorial. Uneori aceste organizaţii sunt de dimensiuni apreciabile, performanţele lor, obţinute ca urmare a acţiunilor lor manageriale iniţiate de managerii-întreprinzători, fiind remarcabile. În această categorie se include euro-întreprinzătorii de la Philips, Siemens etc*.

4.1.6 Abordarea oportunităţii economice

* Vezi elemente suplimentare în O. Nicolescu, Management Comparat, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p. 174-176.

Pentru întreprinzători, ca de altfel pentru orice activitatea economică autentică, în condiţiile economiei de piaţă este primordială abordarea oportunităţii economice. În esenţă, aceasta implică etapele înscrise în figura nr. 4, la al căror conţinut ne referim concis în aliniatele următoare.

Identificarea oportunităţilor economice implică1: evaluarea necesităţii (cerinţelor pieţii); stabilirea unor valori, ca potenţială recompensă, pentru persoanele implicate în

abordarea oportunităţii economice; conturarea opţiunilor viitoare privind tratarea oportunităţii economice; asumarea riscului asociat oportunităţii de către persoanele respective; stabilirea cadrului temporal pentru analiza aspectelor implicate; prefigurarea de bariere în faţa potenţialilor concurenţi, pentru a asigura

sustenabilitatea afacerii.

Figura nr. 4 - Principalele faze ale abordării oportunităţii economice de către întreprinzător

Determinarea resurselor necesare valorificării oportunităţii economice, incumbă: dimensionarea resurselor necesare în funcţie de amploarea, complexitatea şi

perspectivele oportunităţii economice identificate;

1 Adaptare după H. Stevenson, op. cit.

„Recoltarea“ valorii nou create

Identificarea oportunităţii economice

Determinarea resurselor necesare

Obţinerea resurselor destinate valorificării oportunităţii

economice

Realizarea mecanismelor manageriale şi economice de

derulare a afacerii

reliefarea elementelor de unicitate ale abordării utilizate de noi din punctul de vedere al resurselor;

stabilirea contribuţiei proprii la asigurarea resurselor necesare; identificarea surselor de asigurare a celorlalte resurse; previzionarea rezultatelor financiare (veniturilor nete) scontate care să asigure

recuperarea resurselor integral.Obţinerea resurselor necesare este adesea un proces laborios şi deosebit de dificil,

care constă în: determinarea nivelurilor optime şi minime pentru fiecare resursă necesară; identificarea concretă a altor mecanisme (decât cel al proprietăţii) utilizabile pentru

obţinerea tuturor resurselor necesare (leasing, venture-capital, francising etc.); cunoaşterea aşteptărilor, a cerinţelor posesorilor de resurse faţă de acţiunea

intreprenorială şi asigurarea că există suficient potenţial pentru a-i satisface; stabilirea măsurii în care oportunitatea economică poate să furnizeze suficiente

stimulente pentru o cooperare pe termen lung cu furnizorii de resurse şi ceilalţi stakeholderi;

prefigurarea consecinţelor performanţelor necorespunzătoare calitativ, neîmplinite cantitativ sau programate greşit asupra furnizorilor de resurse şi celorlalţi stakeholderi;

contactarea furnizorilor de resurse; negocierea cu posesorii de resurse; contractarea resurselor împrumutate sau atrase.

Realizarea mecanismului managerial-economic pentru derularea afacerii are în vedere cu prioritate următoarele aspecte:

managementul eficace a asigurării şi utilizării resurselor interne şi externe; stabilirea unor mecanisme pentru contacte de afaceri adecvate, cu stakeholderi; testarea ipostazelor privitoare la aspectele esenţiale ale punerii în valoare a

oportunităţii economice; determinarea modalităţilor prin care contribuţiile (costurile) şi performanţele pot fi

măsurate; închegarea mecanismului managerial„Recoltarea“ valorii nou create implică, ca repere cheie, următoarele categorii de

decizii şi acţiuni: identificarea mecanismelor disponibile (utilizabile) pentru a „recolta„ fructele

valorificării oportunităţii economice (profit, salariu, amortizare accelerată etc.); examinarea corectitudinii structurării afacerii din punct de vedere al proprietăţii,

legalităţii şi fiscalităţii; stabilirea elementelor care pot amplifica sau diminua semnificativ „recoltarea“

fructelor afacerii; derularea propriu zisă a afacerii; onorarea corespunzătoare a obligaţiilor faţă de terţele părţi implicate în afacere.

Elementele prezentate, fără a alcătui un tablou exhaustiv, punctează, în opinia şcolii de la Harvard, care sunt principalele aspecte de avut în vedere atunci când un întreprinzător identifică o oportunitate economică şi demarează procesul intreprenorial. Reliefarea lor se bazează pe o viziune preponderent pragmatică, centrată pe luarea în considerare a celor mai dificile probleme cu care se confruntă, de regulă, întreprinzătorii.

4.1.7 Bariere şi dileme în procesul valorificării oportunităţilor econo-mice

De un mare ajutor în perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice este cunoaşterea barierelor care pot interveni pe parcursul acestor procese. În funcţie de provenienţa lor, barierele pot fi individual-organizaţionale şi contextuale.

Prima categorie, individual-organizaţionale, încorporează acele elemente care se referă la persoane şi/sau organizaţia interesată în descoperirea de oportunităţi economice. Potrivit specialiştilor, aceste bariere sunt, în esenţă, următoarele:

concentrarea asupra produselor şi serviciilor care se realizează în prezent; focalizarea asupra activelor existente; luarea în considerare în exclusivitate a salariaţilor şi abilităţilor profesionale de care

se dispune în prezent; focalizarea asupra relaţiilor umane şi organizaţionale pe care cei implicaţi le au în

perioada actuală; concentrarea asupra planurilor şi programelor derulate în prezent.Trăsătura definitorie comună tuturor acestor bariere este supraevaluarea prezentului.

Ori, oportunitatea economică implică întotdeauna o nouă stare economică, generatoare de performanţă, care nu poate apărea decât operând schimbări asupra resurselor şi activităţilor actuale. În bună măsură, barierele individual-organizaţionale sunt de natură managerial-psihologică. Ele apar cu frecvenţă şi intensitate superioare la persoanele şi organizaţiile cantonate în prezent, în ale căror preocupări, decizii şi acţiuni sunt predominant curente.

Barierele contextuale se referă la acele elemente ale mediului ambiant care îngreunează apariţia, perceperea şi valorificarea oportunităţilor economice potenţiale. Cele mai frecvente bariere contextuale sunt:

culturale, reflectând predominanţa la o parte apreciabilă a populaţiei a unor valori, aspiraţii, aşteptări, norme şi comportamente potrivnice descoperirii şi punerii în operă a oportunităţilor economice. Aceste bariere sunt puternice în fostele ţări comuniste şi în ţările cu un nivel educaţional scăzut, inhibând aspiraţiile şi acţiunile intreprenoriale.;

legislativ-birocratice*, reprezentate cel mai adesea de legislaţia referitoare la activitatea economică care este excesiv de complexă, adesea contradictorie şi, surprinzător, incompletă pe alocuri, a cărei aplicare se realizează greoi, cu cheltuieli apreciabile de bani şi timp;

motivaţional-economice, generate de absenţa stimulentelor economice sau nivelul lor redus, pentru a iniţia şi dezvolta acţiuni intreprenoriale. Sorgintea acestora o reprezintă politicile economice care subevaluează potenţialul agenţilor economici privaţi;

instituţional-economice, reprezentate de absenţa unor instituţii şi organizaţii specifice economiei de piaţă şi/sau de redusa lor funcţionalitate. Între acestea menţionăm: băncile de investiţii, băncile comerciale, fondurile de garantare, bursele de valori şi mărfuri, societăţile de valori mobiliare, societăţile de asigurări, fondurile de investiţii de risc etc.

* O analiză riguroasă a acestor bariere, în condiţiile Olandei, se pot găsi la A. Nijsen, Accumulation of Burding Legislation, St. Gallen Rencontres, St. Gall,1998.

descreşterea economică, care se manifestă atunci când PIB scade, şi implicit, nivelul consumului, cererii, investiţiilor etc., astfel încât se diminuează substanţial sursele economice de oportunităţi. Această situaţie a fost predominantă în România după 1989 până în 2000.

corupţia, care, prin amplificarea substanţială a costurilor „neoficiale“, economice şi psihologice, ale acţiunilor intreprenoriale afectează în special procesul de valorificare a oportunităţilor economice;

hiperconcurenţa importurilor, care se manifestă atunci când conducerea statului respectiv permite o penetrare masivă pe piaţa internă a agenţilor economici din alte ţări, fără ca proprii agenţi economici să beneficieze de un tratament similar în ţările respective şi fără a-i asista - în limitele normelor şi practicilor acceptate pe plan internaţional - să reziste la concurenţa excesivă.

Fireşte, gama barierelor este mult mai mare, dar cele menţionate au, de regulă, cea mai ridicată frecvenţă şi intensitate, aşa cum dovedeşte din plin şi experienţa României din acest deceniu.

După opinia specialiştilor dilemele care impietează asupra valorificării oportunităţilor economice la nivelul organizaţiilor existente sunt în principal cele cuprinse în figura nr. 5

Abordarea şi valorificarea oportunităţilor economice este parţial diferită, în funcţie de prioritatea acordată eficienţei sau eficacităţii.

În cazul în care eficacitatea este avută în vedere cu precădere, atunci accentul cade asupra respectării întocmai a obiectivelor şi condiţiilor (de timp, calitate etc.) prestabilite. În situaţia în care eficienţa este primordială, atunci valorificarea oportunităţii este subordonată integral generării de venituri superioare cheltuielilor. Optarea pentru una dintre cele două finalităţi economice generează pe termen scurt, mediu şi lung efecte sensibil diferite ca funcţionalitate şi performanţă organizaţională.

În plan procesual se manifestă dileme referitoare la optarea pentru oportunităţi economice bazate în primul rând pe iniţiativa individuală sau pe cele de grup, unde coordonarea devine esenţială. Fiecare dintre cele două abordări prezintă avantaje şi dezavantaje. Încurajarea iniţiativei individuale favorizează, de regulă, acţiuni şi performanţe mai rapide, încurajează talentele intreprenoriale, dar pot pune în pericol echilibrul organizaţiei şi dezvoltarea sa pe termen lung. Valorificarea oportunităţilor economice pe baza constituirii de grupuri, de echipe şi a implicării lor este, de regulă, un proces mai lent, ce poate ridica probleme de coordonare, dar situaţiile sunt adesea mai bine fundamentate şi mai durabile.

Eficacitate/Eficienţă

Figura nr. 5 - Principalele dileme ce afectează organizaţia direcţionatăpe oportunităţi economice

În planul structurii domeniilor de activitate ale firmei, dilema cea mai frecventă este specializare/diversificare. Specializarea uşurează activităţile de management şi de execuţie, datorită complexităţii mai reduse a tuturor proceselor, sporind în schimb riscurile pentru performanţă şi dezvoltare pe termen lung. Diversificarea diminuează sensibil aceste riscuri, dar face mult mai complexe şi dificile procesele manageriale şi de execuţie.

În sfârşit, o ultimă dilemă se referă la tipul de competenţă situat în prim plan. Se acordă prioritate competenţelor individuale – fireşte atunci când sunt suficient de performante – sau celor organizaţionale? Primele, la fel ca şi în cazul iniţiativei individuale, conferă frecvent un plus de dinamism şi chiar de performanţă pe termen scurt, dar cu posibile şi probabile efecte economice inferioare în timp. Competenţele organizaţionale se reflectă în asigurarea unei funcţionalităţi de ansamblu superioară şi în oferirea unui fundal mai solid pentru sustenabilitatea organizaţiei

Fără îndoială, la aceste dileme nu există un răspuns standard. Soluţia trebuie formulată pentru fiecare caz în parte în funcţie de natura, complexitatea şi perspectivele oportunităţii economice, de starea şi caracteristicile firmei şi ale salariaţilor săi, de concepţia managerială şi mai ales personalitatea decidenţilor, fie că sunt întreprinzători sau intraprenori.

De reţinut, însă, că modul de soluţionarea a acestor dileme are un mare efect atât asupra gradului de valorificare a oportunităţilor manageriale, cât şi asupra evoluţiei şi performanţelor organizaţiilor şi persoanelor implicate.

4.1.8 Studiu de oportunitate

Conturate relativ recent, în ultimul deceniu al mileniului al doilea, studiile de oportunitate au drept obiectiv principal identificarea oportunităţilor de investiţii şi promovarea de proiecte de investiţii într-un anume domeniu de activitate sau zonă1. 1 A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, Manual for Small Industrial Business,

ONU, Vienna, 1994, p. 39.

Iniţiativă individuală/ de grup

Competenţă individuală/Competenţă

organizatorică

DILEME

Dezvoltarea diversificată/ Dezvoltare specializată

Apariţia acestor studii reflectă importanţa din ce în ce mai mare pe care o are identificarea, analiza şi promovarea oportunităţilor economice. De reţinut însă, că aceste studii nu au în vedere toate categoriile de oportunităţi economice, ci numai pe cele a căror valorificare necesită investiţii apreciabile şi se referă o anumită ramură sau subramură de activitate, de regulă din industrie.

Un studiu de oportunitate este necesar să asigure în principal următoarele patru cerinţe:

să furnizeze informaţiile esenţiale asupra ramurii sau sectorului de activitate în întregul lui, indiferent dacă acestea provin din cadrul sau din afara sa;

să asigure informaţiile de bază şi a celor specifice pentru fiecare oportunitate identificată, cu accent asupra inputurilor specifice, variabilelor cheie, riscurilor, competitivităţii, profitabilităţii şi a altor factori de succes;

să faciliteze întreprinzătorului şi/sau investitorului, selectarea celei mai atractive oportunităţi economice, în vederea trecerii la elaborarea studiului de fezabilitate şi/sau planului de afaceri;

să diminueze costurile pentru studiile de fezabilitate, întrucât informaţiile culese privind domeniul respectiv pot fi utilizate ca bază pentru mai multe studii de fezabilitate care au în vedere sectorul implicat şi oportunităţile din cadrul său.

Studiile de oportunitate se structurează, în mare, la fel ca studiile de fezabilitate, fără însă a avea consistenţa acestora, ţinând cont de faptul că ele se concentrează asupra identificării şi evaluării oportunităţii economice în esenţa sa şi nu asupra elaborării soluţiilor de valorificare şi de cuantificare a efectelor economice pe care le vor genera.

Studiile de oportunitate acoperă doar o parte redusă din ansamblul proceselor care alcătuiesc ciclul de realizare a unei afaceri pe baza valorificării unei oportunităţi economice

Elementele prezentate în graficul alăturat, preluate dintr-o binecunoscută lucrare de specialitate realizată sub egida ONU1 - sunt edificatoare din acest punct de vedere.

Concret, un studiu de oportunitate prezintă următoarele componente: stabilirea ariei de cuprindere şi a conţinutului studiului, căutând să se minimizeze

timpul şi costurile implicate; identificarea surselor de date ce vor fi utilizate, apelând în primul rând la

informaţiile pe care le posedă agenţiile guvernamentale, asociaţiile patronale, de IMM-uri sau comerciale, institutele de cercetări, băncile ş.a.m.d.

implicarea în realizarea studiului de oportunitate a organismelor administrative locale sau naţionale axate pe dezvoltare;

SURSE DE DATEStudii

sectorialeStudii

regionaleStudii de piaţă etc. Proiecte individuale

1 A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C. F. Lettmayer, J. H. Pichler, op. cit.

Descoperirea oportunităţilorFormularea ideii proiectului

Evaluarea datelor

Studii de oportunitate

Baza de date cu informaţiile de bază

Verificarea datelor iniţiale şi culegerea de noi

informaţii

Proiectul individual AStudiu de fezabilitate

Plan de afacere

Proiectul individual BStudiu de fezabilitate

Plan de afacere

Proiectul individual CStudiu de fezabilitate

Plan de afacere

Figura nr. 6 - Poziţia studiilor de oportunitate la nivel de subramură în ansamblul ciclului de abordare a oportunităţilor economice

punerea la punct a mecanismului managerial care va realiza studiul de oportunitate, având ca bază constituirea şi organizarea echipei de specialişti;

constituirea de bănci de date privind ramura sau domeniul avut în vedere; identificarea oportunităţilor economice şi evaluarea lor generală; prezentarea punctului de vedere asupra oportunităţii identificate.De regulă, acesta se structurează în trei părţi – precizarea ideii de oportunitate de afaceri

şi obiectivelor de analizat, descrierea principalelor elemente avute în vedere, care vor forma conţinutul viitorului proiect şi formularea de concluzii şi recomandări cu caracter intreprenorial, investiţional şi managerial pentru viitorul apropiat.

Avantajele studiilor de oportunitate sunt multiple. Pe lângă diminuarea costurilor şi perioadelor necesare realizării viitoarelor studii de fezabilitate şi planuri de afaceri, ele permit includerea valorificării oportunităţilor respective în planurile şi programele de dezvoltare regională şi locală sub formă de proiecte. De asemenea, respectivele oportunităţi economice se pot încorpora în materialele promoţionale ale instituţiilor publice şi private. Se facilitează astfel atragerea de resurse financiare şi declanşarea de acţiuni intreprenoriale.

Datorită acestor avantaje, precum şi a creşterii implicării organismelor publice locale în activităţile economice, în contextul situării în prim plan a dezvoltării regionale şi locale, studiile de oportunitate înregistrează o rapidă proliferare, mai ales în ţările din Uniunea Europeană şi în SUA.

Studiile de oportunitate marchează o fază nouă în depistarea şi evaluarea oportunităţilor economice majore dintr-un anumit domeniu de activitate sau zonă, pe baza implicării organismelor publice. Prin aceasta se facilitează activităţile intreprenoriale, mai ales cele de anvergură, care vizează ramuri de activitate ce prezintă şi o apreciabilă importanţă pentru regiunea şi comunitatea umană implicată.

4.2 Elaborarea planului de afaceri

4.2.1 Definirea şi necesitatea planului de afaceri

Unul dintre cele mai des utilizate instrumente intreprenorial-manageriale în perioada actuală îl reprezintă planul de afaceri. Există o amplă literatură care îi este consacrată şi o cazuistică numeroasă în majoritatea ţărilor. În consecinţă, abordările teoretice şi pragmatice ale planului de afaceri diferă între limite apreciabile. În continuare, prezentăm viziunea noastră asupra planului de afaceri bazată atât pe consultarea unui număr apreciabil de lucrări din literatura de specialitate internaţională, cât şi pe experienţa echipelor de elaborare de planuri de afaceri de la Institutul de Management şi Marketing Internaţional MANAGER care în ultimii 10 ani au elaborat peste 110 de planuri de afacere, la o parte a acestora participând nemijlocit ca elaborator sau coordonator.

În lucrarea recent publicată în colecţia MANAGEMENT a Editurii Economice, consacrată instrumentarului managerial1, planul de afaceri este definit ca un instrument decizional dinamic, destinat pe de o parte, managerilor din cadrul firmei, în vederea creşterii eficienţei activităţii acestora şi pe de altă parte, investitorilor, bancherilor şi, în general, oricărui partener posibil, industrial, comercial, social etc. cărora le permite să ia cunoştinţă de perspectivele afacerii.

O altă definire frecvent întâlnită este aceea că planul de afaceri reprezintă un document care descrie scopurile firmei şi mijloacele de realizare a lor în următorii cinci ani. O abordare mult mai realistă realizează cunoscutul specialist de la Universitatea Harvard, David Gumpert. Potrivit lui, planul de afaceri este un document ce demonstrează de o manieră convingătoare că afacerea preconizată poate să vândă suficiente produse şi servicii pentru a produce un profit satisfăcător şi a o face atractivă potenţialilor sprijinitori2.

După opinia noastră, planul de afaceri este o metodă intreprenorial-managerială de proiectare şi promovare a unei afaceri noi sau de dezvoltare semnificativă a unei afaceri existente, pornind de la identificarea unei oportunităţi economice, prin care se determină obiectivele de realizat, se dimensionează şi structurează principalele resurse şi activităţi necesare, demonstrând că aceasta este profitabilă, că merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Deci, noi considerăm că planul de afaceri este mai mult decât un document, este o metodă cu finalitate, conţinut şi efecte precis structurate, ce trebuie să demonstreze dacă afacerea este profitabilă şi dacă merită să fie sprijinită de potenţialii stakeholderi.

Există mai multe elemente care fac necesară elaborarea sa:a) Planul de afaceri reprezintă, în primul rând, un mijloc de autoedificare pentru cei ce comandă şi/sau realizează planul de afaceri asupra profitabilităţii şi viabilităţii demersului intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Practica demonstrează că există frecvent o mare diferenţă între fezabilitatea şi profitabilitatea unei oportunităţi economice, aşa cum apare la prima vedere şi ceea ce rezultă după realizarea planului de afaceri. Analiza sistematică a unui set cuprinzător de informaţii, structurate riguros şi utilizând anumite metode şi tehnici, asigură întotdeauna o cunoaştere mai profundă a aspectelor implicate de valorificarea oportunităţilor economice şi pregătirea mai minuţioasă

1 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Editura Economică, Bucureşti, T-1, p. 117.

2 D. Gumpert, How to Create a Succesful Business Plan, Goldish Group, Boston, 1990, p.6

şi eficace a acesteia. Altfel formulat, elaborarea planului de afaceri asigură un control al stării de sănătate a demersului intreprenorial avut în vedere. Nu de puţine ori elaborarea planului de afaceri arată că afacerea dorită nu este profitabilă, împiedicându-ne astfel să facem greşeala foarte costisitoare de a demara activităţi care nu vor fi profitabile şi de a aloca resurse care nu se vor recupera, reprezentând pierderi.b) Planul de afaceri constituie un instrument de previzionare a afacerii. Prin planul de afaceri se stabilesc obiectivele de realizat, durata şi succesiunea activităţilor necesare, dimensiunea resurselor alocate şi principalii parametri de marketing, financiari, tehnici, de personal şi manageriali de considerat. Se jalonează astfel în mod riguros construcţia afacerii pentru a fi profitabilă.c) Planul de afaceri este un instrument major în finanţarea întregii afaceri. Prin intermediul său se dimensionează resursele financiare necesare demarării şi finalizării acţiunii intreprenoriale. Concomitent, planul de afaceri, prin toate elementele încorporate, oferă argumentele necesare convingerii furnizorilor de fonduri să se implice în operaţionalizarea sa. Aceşti furnizori de fonduri pot fi acţionarii sau asociaţii la afacere, băncile, fondurile de risc sau investitorii pe piaţa de capital. Pentru a-i convinge, este necesar ca din analizele încorporate să rezulte că veniturile generate sunt superioare cheltuielilor ocazionate, iar cash-flow-ul satisface atât cerinţele finanţării activităţilor curente, cât şi returnării fondurilor împrumutate în perioadele stabilite.d) Planul de afaceri reprezintă o bază pentru organizarea, coordonarea şi controlul proceselor implicate de demersul intreprenorial de valorificare a oportunităţii economice. Pornind de la obiectivele previzionate şi de la activităţile conturate, se stabilesc în primul rând configuraţia sistemului organizatoric, manualul organizării (regulamentul de organizare şi funcţionare) şi descrierile de funcţii şi de posturi. Ulterior, concomitent şi după operaţionalizarea sistemului organizatoric, se utilizează elementele încorporate în planul de afaceri şi pentru a coordona deciziile şi acţiunile personalului implicat şi a controla operaţionalizarea lor. Este esenţial ca toate modalităţile de organizare, coordonare şi control, cu rol determinant în asigurarea funcţionalităţii organizaţiei, să fie organic subordonate îndeplinirii previziunilor cuprinse în planul de afaceri.e) Planul de afaceri reprezintă şi o foarte importantă modalitate educaţională pentru personalul implicat, începând cu întreprinzătorul. Participarea la elaborarea planului de afaceri cu informaţii şi apoi studierea acestuia contribuie la „învăţarea“ mai bună a afacerii, la însuşirea şi utilizarea unor concepte şi tehnici manageriale, de marketing, financiare etc. Ulterior, pe parcursul aplicării planului de afaceri, prin compararea rezultatelor şi proceselor efective, cu cele previzionate, se amplifică capacitatea întreprinzătorului şi a echipei sale de a analiza activităţile economice şi de a le perfecţiona. Continua raportare şi analiză a afacerii efective, comparativ cu prevederile planului de afaceri este generatoare de know-how.f) Sintetizând, planul de afaceri în ansamblul său constituie unul dintre cele mai complete şi eficace instrumente manageriale pentru întreprinzători şi manageri. El constituie un veritabil ghid decizional şi acţional în baza căruia se proiectează şi implementează componentele principale ale mecanismelor manageriale aferente proceselor de valorificare a oportunităţilor economice.

4.2.2 Scopurile elaborării planului de afaceri

Elaborarea unui plan de afaceri are în vedere întotdeauna realizarea anumitor scopuri sau obiective, sintetizate în figura nr. 7.

Figura nr. 7 - Scopurile elaborării planului de afaceri

Primul scop constă în determinarea profitabilităţii valorificării oportunităţii economice identificate. În fapt, aceasta reprezintă scopul primar urmărit prin elaborarea planului de afaceri. Dacă afacerea preconizată nu se conturează a fi rentabilă, atunci toate celelalte scopuri cad de la sine. Pentru ca acest scop să fie realizat este necesară o corectă şi riguroasă concepere şi realizare a analizelor, astfel încât ele să fie realiste. Tentaţia de a „înfrumuseţa“ planul de afaceri se dovedeşte întotdeauna contraproductivă, generând ulterior greutăţi apreciabile, care pot ajunge până la falimentul firmei respective.

Prin planul de afaceri se are în vedere şi stabilirea principalelor elemente de natură economică, marketing, financiară, producţie, management prin care se construieşte de fapt afacerea. Absenţa sau superficiala cunoaştere a unor elemente majore, cum ar fi cele de marketing sau personal, pot pune în pericol viabilitatea afacerii, cu toate că oportunitatea economică respectivă este profitabilă. Trebuie evitată tendinţa, relativ frecvent întâlnită, de concentrare numai asupra elementelor financiare, considerând că după obţinerea resurselor necesare se vor pune la punct şi celelalte activităţi majore implicate.

Obţinerea finanţării de la bancă este poate cel mai cunoscut şi considerat obiectiv prin elaborarea planului de afaceri. Ca regulă, nici un întreprinzător nu dispune de toţi banii necesari pentru a derula o afacere atunci când aceasta nu se rezumă la una sau 2-3 persoane implicate. În consecinţă, trebuie împrumutate fonduri de la bancă. Apelarea băncii cu un plan de afaceri, chiar dacă aceasta nu-i o condiţie obligatorie pentru a acorda credit, face o bună

Implicarea anumitor persoane cheie în realizarea afacerii

Obţinerea de contracte de vânzare importante

Obţinerea finanţării de la bancă

Obţinerea de fonduri de investiţii

Determinarea profitabilităţii afacerii

Fundamentarea perfectării de alianţe

strategice

SCOPURI

Conturarea mecanismului de operaţionalizare a afacerii

Finalizarea fuziunii sau cumpărării altor firme

impresie şi amplifică şansele de a obţine condiţii superioare de creditare. În cazul în care banca utilizează un model standard de plan de afaceri, acesta trebuie utilizat de la început, economisind timp şi bani.

Pentru a obţine un credit de la bancă, planul de afaceri este necesar să demonstreze că afacerea este profitabilă, iar cash-flow-ul asigură returnarea ratelor de credit la termenele convenite. Esenţială este prevederea în planul de afaceri de garanţii acceptate de piaţă şi în mărime suficient de mare, adică superioară în raport cu dimensiunea creditului. Prevederea prin plan a participării întreprinzătorului cu bani lichizi la realizarea obiectului afacerii pentru care se solicită creditul este un element cheie. Cu cât această participare, care semnifică o împărţire a riscurilor afacerii între bancă şi întreprinzător, reprezintă o pondere mai ridicată în totalul fondurilor necesare, cu atât sunt mai mari şansele de a primi creditul solicitat şi cu o dobândă mai redusă.

Obţinerea de fonduri de investiţii poate reprezenta un alt obiectiv al elaborării planului de afaceri, în cazul în care nu se apelează la bănci pentru credite. În această ipostază, planul de afaceri este destinat fondurilor de risc (venture capital) sau altor investitori potenţiali. Elementele specifice care intervin în această situaţie se referă la dezvoltarea părţii referitoare la investiţii, utilizând mai mulţi indicatori specifici. De asemenea, dacă adresantul este un fond de risc, se dezvoltă un capital special referitor la viitoarea implicare a reprezentanţilor fondurilor de risc în managementul afacerii. Planurile de afaceri concepute pentru acest obiectiv sunt utilizate cel mai frecvent în SUA, unde fondurile de risc sunt foarte frecvent folosite.

Perfectarea de alianţe strategice între firma respectivă şi alte firme în vederea valorificării superioare a unor oportunităţi economice, de regulă de mare amploare, poate reprezenta un alt scop al elaborării planului de afaceri. Aşa cum se ştie, alianţa strategică reprezintă o combinare pe termen lung a activităţilor de cercetare, producţie, marketing etc. a două sau mai multe firme, în anumite condiţii, în vederea obţinerii unui plus de performanţă economică. În astfel de situaţii se recomandă firmelor implicate să recurgă la elaborarea unui plan de afaceri prin care să se stabilească mecanismul de realizare a alianţei strategice ce va diminua resursele, cheltuielile şi veniturile implicate, amplificându-se profitabilitatea alianţei de ansamblu şi pentru fiecare partener.

În România, elaborarea de planuri de afaceri direcţionate asupra realizării acestui obiectiv sunt foarte rare întrucât nu se prea apelează la alianţe strategice, deşi ele reprezintă o importantă oportunitate economică.

Obţinerea de contracte de cumpărare, în special de către firmele mici de la firmele mari, poate fi facilitată de elaborarea unui plan de afaceri special. O atare necesitate apare, de regulă, atunci când o firmă mică abordează pentru prima dată o firmă mare în vederea obţinerii unui contract important. Pentru a se face cunoscută, a-şi demonstra potenţialul şi a câştiga încrederea partenerului mai puternic, un plan de afaceri axat pe comercializarea produselor avute în vedere poate fi foarte util firmei mici. Desigur, se elaborează un plan de afaceri specific prin care se demonstrează capacitatea firmei mici de a prelua şi valorifica cantităţile de produse contractate, în condiţii de siguranţă şi profitabilitate pentru ambii parteneri implicaţi.

Implicarea anumitor persoane în realizarea unei noi afaceri poate reprezenta scopul elaborării unui plan de afaceri. Un asemenea scop se prefigurează când o firmă de dimensiuni mici identifică o oportunitate economică cu potenţial deosebit de profitabilitate,

dar pentru care nu se dispune în posturile cheie de suficienţi manageri şi specialişti. În această situaţie, planul de afaceri serveşte drept argument pentru a atrage manageri şi/sau specialişti de mare valoare, ca urmare a demonstrării viabilităţii şi profitabilităţii sale deosebite. Frecvent, planurile de afaceri cu această destinaţie prevăd şi o participare a managerilor şi specialiştilor cheie la împărţirea profitului rezultat. În condiţiile actuale, în care informaţiile, tehnologiile şi know-how-ul devin din ce în ce mai importante şi impune necesitatea apelării mai frecvente la planul de afaceri pentru a atrage specialiştii valoroşi. Practica intreprenorial-managerială din cele mai dezvoltate ţări confirmă din plin această afirmaţie.

În sfârşit, un ultim element major ce poate fi avut în vedere prin elaborarea planului de afaceri este facilitarea de fuziuni între companii sau a cumpărării altei firme. Întocmirea unui plan de afaceri care să pună în evidenţă avantajele comparative ale firmelor respective şi complementaritatea intereselor (în cazul fuziunii) este mai mult decât bine venită. Prin intermediul său se asigură o promovare şi o protejare superioară a intereselor firmei. Posedarea respectivului plan de afaceri la începerea negocierilor oferă din start un atu, un ascendent în derularea respectivelor operaţii economice.

Trecerea în revistă a scopurilor ce pot fi avute în vedere în conceperea şi proiectarea planurilor de afaceri este importantă din cel puţin două puncte de vedere:

a) conştientizează întreprinzătorii şi managerii asupra multiplelor situaţii în care este necesară şi eficace apelarea la un plan de afaceri;

b) atrage atenţia factorilor de decizie şi elaboratorilor planului că scopurile avute în vedere se reflectă în conţinutul şi modul de prezentare a planului de afaceri. Se evită astfel realizare de planuri de afaceri standard, insuficient corelate cu necesităţile reale ale afacerii.

Precizarea scopurilor avute în vedere de către întreprinzătorii şi/sau managerii care-l solicită este prima condiţie pentru a avea un plan de afaceri care să corespundă integral necesităţilor şi să fie utilizat în mod eficace.

4.2.3 Determinarea scopurilor întreprinzătorului şi autoevaluarea potenţialului său

La prima vedere, elementele menţionate în titlul paragrafului par să nu aibă legătură cu elaborarea planului de afaceri. Dimpotrivă, atunci când se pune problema elaborării planului pentru întreprinzător, determinarea scopurilor proprii, individuale ale acestuia şi precizarea aşteptărilor personale constituie o premiză esenţială. Pentru ca planul de afaceri să corespundă dorinţelor şi specificului întreprinzătorului, acesta trebuie să-şi răspundă la patru întrebări cheie:

a) Posezi talentul intreprenorial pentru a iniţia şi derula pe cont propriu o afacere? Această primă întrebare este esenţială întrucât dacă nu ai suficient potenţial intreprenorial, atunci este necesar şi înţelept să opreşti demersurile intreprenoriale imediat. Autoanaliza activităţii, comportamentului şi performanţelor precedente prin prisma caracteristicilor tipice unui întreprinzător ne poate oferi indicii importante pe acest plan*. Pe lângă analiza menţionată, care este destul de dificilă, specialiştii

* vezi cap. I, paragraful 7.

recomandă şi utilizarea de teste sau chestionare pentru autoevaluarea potenţialului întreprinzătorului. În tabelul nr. 2 prezentăm, cu titlu exemplificativ, un astfel de chestionar utilizat cu succes în mai multe ţări din Uniunea Europeană.

Chestionar de autoevaluare a potenţialului intreprenorialTabelul nr. 2

Nr.crt.

ÎntrebăriRăspunsuri

DA NU1 Adesea, simt că sunt victima forţelor exterioare pe care nu le

pot controla2 Muncesc adesea mai mult decât am planificat3 Mi se pare că unele zile trec fără ca eu să fi realizat ceva4 Chiar într-o situaţie dificilă, eu voi încerca întotdeauna să

obţin ceva din ea5 Cred că un mod de viaţă ordonat, cu orar regulat, mi se

potriveşte cel mai bine6 Sunt fericit dacă nu trebuie să mă bazez pe alţii7 Sunt pregătit să îmi asum riscuri, dar numai după ce am

evaluat cu atenţie toate consecinţele8 Nu are sens să încep ceva, dacă nu îi văd finalitatea9 Oamenii îmi spun adesea cât de bun sunt în a vedea lucrurile

din punctul lor de vedere10 Eu tind să nu fiu prea ambiţios pentru a evita să fiu dezamăgit11 Este foarte important pentru mine ca oamenii să-mi

recunoască succesul12 Când sun la telefon şi răspunde un robot, de obicei închid13 Nu am fost niciodată o persoană care să urmeze mulţimea14 Ceea ce contează este ceea ce obţin (câştigul final), indiferent

de cât de mult trebuie să muncesc pentru a-l obţine

Stabilirea punctajului: Notaţi câte două puncte pentru fiecare DA la întrebările 2, 4, 7, 8, 9, 11 şi 13 şi zero

puncte pentru fiecare NU la aceste întrebări. Pentru întrebările 1, 3, 5, 6, 10, 12, 14 notaţi câte două puncte pentru fiecare NU şi zero puncte pentru fiecare DA. Scorul maxim este 28 de puncte.

Grila de interpretare- peste 24 de puncte, amplu talent intreprenorial, se recomandă să devină sau să

continue să fie întreprinzător;- între 20 şi 24 puncte, potenţial intreprenorial mediu, lansarea în acţiuni

intreprenoriale prezintă şanse mari de reuşită, implicând însă eforturi deosebite şi recomandându-se relaţii de parteneriat;

- sub 20 de puncte, potenţial intreprenorial redus sau absent; nu se recomandă să întreprindă sau să conducă activităţi intreprenoriale. Într-o astfel de situaţie ori se

renunţă, ori se iniţiază o colaborare, un parteneriat cu persoane care dispun de capacitate intreprenorială ridicată, demonstrată prin activitatea şi performanţele anterioare.

b) Ce fel de participant la activităţile intreprenorial-manageriale eşti?Această a doua întrebare este complementară precedentei şi are în vedere în special

preferinţele şi disponibilităţile potenţialului întreprinzător referitoare la munca cu oamenii şi la comportamentul în cadrul grupului.

Două aspecte majore trebuie avute în vedere. Primul se referă la modul de a lucra cu alte persoane, dacă este caracteristic un comportament şi o abordare participativă, sau, dimpotrivă, una individualistă, cu accent pe comandă şi celelalte elemente ale ierarhiei. Al doilea aspect priveşte preferinţa de a lucra singur sau în grupuri mici sau mari. Dacă se vrea o firmă proprie mică, din dorinţa de a avea libertate de decizie şi acţiune, de a fi independent, atunci va fi confortabil să se lucreze de unul singur sau cu un număr redus de persoane. Practica arată că multe persoane care au devenit întreprinzători pentru a nu avea şefi, au descoperit că un număr mare de subordonaţi reprezintă un stres mult mai mare decât a fi subordonat unui manager.

În funcţie de răspunsurile la aceste întrebări, potenţialul întreprinzător va şti ce fel de afacere i se potriveşte – mai mare sau mai mică - şi care se recomandă să fie locul şi rolul său în cadrul viitoarei firme pentru a corespunde naturii şi a genera performanţă şi satisfacţii personale. Aceste elemente trebuie să constituie importante repere în elaborarea planului de afaceri.

c) Doreşti să câştigi bani imediat sau mai târziu?Răspunsul la această întrebare este esenţial pentru structurarea şi direcţionarea dezvoltării

viitoarei afaceri. Alocarea şi utilizarea resurselor în prima fază, şi, ulterior a veniturilor, poate depinde în mare măsură de obiectivele de câştig ale potenţialului întreprinzător în termeni de mărime şi, îndeosebi, de timp. Practica relevă că firmele mici, care se dezvoltă lent, produc, de regulă, câştiguri mai mari şi mai rapide decât firmele care se dezvoltă rapid. Explicaţia acestei situaţii, la prima vedere surprinzătoare, rezidă în faptul că o rapidă dezvoltare înseamnă reinvestirea rapidă a profiturilor, combinată eventual cu credite, ceea ce are ca efect diminuarea veniturilor nete pe care întreprinzătorul le încasează efectiv. Desigur, o firmă care se dezvoltă rapid pe termen lung, poate aduce câştiguri mult mai mari întreprinzătorului, dar acestea vor fi după un mare număr de ani.

Ce fel de afacere, de firmă doreşti să construieşti şi să conduci?În esenţă, sunt posibile două tipuri de firme. Firma „lifestyle“, a cărei denumire induce

în eroare, într-o anumită măsură, întrucât, ea nu semnifică că întreprinzătorul lucrează câteva ore pe zi, dimineaţa, iar în fiecare după amiază joacă golf sau tenis. Acest tip de firmă, cel mai răspândit în SUA, se caracterizează prin dimensiuni mici, câţiva salariaţi, dezvoltându-se în ritm lent. Întreprinzătorii respectivi sunt independenţi, stresul cu care se confruntă este redus, ei câştigând şi având mai mult timp liber pentru viaţa personală decât dacă ar fi salariaţi la o altă firmă. Al doilea tip, firma „dinamică„ se caracterizează prin focalizarea pe dezvoltare şi performanţă. Frecvent, ea înregistrează creşteri ale cifrei de afaceri de 50-100% anual. În acest caz, durata, intensitatea şi stresul muncii întreprinzătorilor sunt mari, sensibil superioare celor cu care se confruntă un salariat obişnuit. Timpul şi disponibilitatea psihică pentru viaţa personală, de familie, sunt sensibil mai reduse. Pentru a facilita potenţialului întreprinzător

identificarea tipului de afacere care i se potriveşte, se recomandă utilizarea testului prezentat în tabelul 3.

Test de evaluare a tipului de afacere care se potriveşte unei anumite persoaneTabelul nr. 3

Nr. crt.

Întrebarea

1 Ce preferaţi?a) să realizaţi personal un produs sau un serviciub) să fie realizat prin contribuţia altora

2 Ce fel de firmă vă interesează cu prioritate?a) una stabilăb) una care să se dezvolte rapid, utilizând mulţi oameni şi care să implice sarcini

noi3 Care din următoarele abordări vă dau satisfacţii mai mari?

a) să realizaţi sarcini de detaliu şi să consemnaţi personal informaţiile privind derularea lor

b) să adoptaţi decizii importante şi să puneţi pe alţii să le execute4 Care din următoarele stiluri de leadership vă caracterizează în cea mai mare măsură?

a) să fiţi dirijorul general al afaceriib) să împărţiţi cu alţii conducerea firmei

5 Care din următoarele scopuri economice sunt cele mai importante pentru Dvs.?a) să aveţi libertatea de acţiune şi independenţa proprietarului unicb) să aveţi satisfacţia că organizaţia se dezvoltă şi se extinde rapid

6 Care din următoarele scopuri financiare sunt cele mai importante pentru dvs.?a) să obţineţi venituri mari, pentru a vă trăi viaţa din plin în următorii anib) să obţineţi venituri pentru o viaţă decentă în viitorii câţiva ani, cu perspectiva de

a deveni bogat în următorii 7-10 ani

7 Ce simţiţi Dvs. privitor la angajarea şi motivarea personalului?a) este o sarcină managerială dificilă, pe care întreprinzătorul trebuie să se străduiască să o realizeze cât mai bine b) este o mare provocare şi o sursă potenţială de satisfacţii în managementul unei afaceri

8 Grila de interpretare- Dacă pentru alternativa a se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.

(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o întreprindere „lifestyle“- Dacă pentru alternativa b se fac 5 sau mai multe opţiuni, atunci Dvs.

(întreprinzătorul) sunteţi un bun candidat pentru o „întreprindere dinamică„

Răspunsurile la ultimele trei întrebări se intercorelează, ele formând conţinutul aşa numitei ecuaţii de evaluare personală1, care are configuraţia prezentată în tabelul nr. 4.

Ecuaţia de evaluare personalăTabelul nr. 4

Nr. crt.

Tipul de comportament personal

Când se doreşte obţinerea câştigurilor

Tipul de afacere

1 Centrat pe grup mic imediat Firma „lifestyle“2 Centrat pe grup mare mai târziu Firma dinamică

Utilizarea ei trebuie să contribuie substanţial la autoclarificarea potenţialului investitor asupra propriilor aşteptări şi a tipului de abordare intreprenorială care i se potriveşte.

Opţiunea potenţialului întreprinzător pentru unul din cele două tipuri de întreprindere, înaintea elaborării planului de afaceri, este absolut necesară. Altminteri, riscă să proiecteze o firmă care, prin dimensiune şi comportament organizaţional să nu i se potrivească.

Concluzionând, oferirea de către întreprinzător de răspunsuri la setul de întrebări, facilitează elaborarea unui plan de afaceri şi realizarea unui demers intreprenorial care să corespundă în mare măsură felului său de a fi şi aşteptărilor sale. Se creează astfel premisa ca potenţialul întreprinzător să obţină satisfacţii mari pe parcursul viitoarei sale activităţi intreprenoriale. Răspunsurile la cele patru întrebări constituie premisa sau fundamentul personalizării planului de afaceri

4.2.4 Principiile elaborării planului de afaceri

Pentru ca un plan de afaceri să conţină ceea ce este necesar, contribuind plenar la atingerea scopurilor pe care le urmăreşte şi să ia în considerare aşteptările realiste ale întreprinzătorilor şi specificul demersului intreprenorial, este necesar să fie elaborat pe baza luării în considerare a mai multor principii. În continuare, în tabelul nr. 5 prezentăm un set de principii care se bazează atât pe consultarea unor lucrări de referinţă din literatura de specialitate1,2,3,4,5, cât şi pe know-how-ul şi experienţa proprie de peste 10 ani, rezultată din participarea nemijlocită la elaborarea şi implementarea de planuri de afaceri în cadrul Institutului de Management şi Marketing Internaţional MANAGER.

Principii de redactare a unui plan de afaceriTabelul nr. 5

1 D. Gumpert, op. cit. p 41 E. A. Fröhlich, P. M. Hawranek, C.F. Lettmayr, J. H. Pichler, op. cit.2 O. Nicolescu (coordonator), Sisteme, metode şi tehnici manageriale, Ed. Economică, Bucureşti, 20003 D. Gumpert, op. cit.4 P. Hawken, Cum să dezvolţi o afacere, Ed. Ştiinţifică şi Tehnică, Bucureşti, 19975 D. Wold, NxLevel Guide for Entrepreneurs. University of Colorado, Denver, 1998

Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului

1 Stabilirea scopurilor de realizat prin elaborarea planului de afaceri

- Primul punct de plecare în elaborarea oricărui plan de afaceri este determinarea precisă a scopurilor pe care întreprinzătorul le are în vedere prin elaborarea planului de afaceri.- În funcţie de scopuri, se stabilesc configuraţia planului, elementele cărora li se vor acorda prioritate şi, implicit, informaţiile specifice de cules, analizat şi interpretat.

Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului

2 Cunoaşterea şi luarea în considerare a

- Al doilea punct de plecare în elaborarea planului de afaceri este cunoaşterea viziunii, aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinzătorului vis-à-vis

Aşteptărilor şi cerinţelor specifice ale întreprinză-torului faţă de afacerea avută în vedere

de afacerea proiectată, prin discuţii aprofundate cu acesta şi, eventual, prin formularea în scris a anumitor cerinţe de către întreprinzător.- Elementele furnizate de întreprinzător servesc drept bază pentru „personalizarea“ planului de afaceri, fără a abdica însă de la elementele de esenţă care formează conţinutul său.

3 Includerea obligatorie în planul de afaceri a anumitor elemente de esenţă privitoare la afa-cerea, întreprinzătorul, managerii şi organizaţia implicată în activitate şi performanţele lor prece-dente

- Aceste elemente se referă în principal la piaţă, realizarea produsului/serviciului şi vinderea produsului, fundamentul financiar şi profitabilitatea afacerii.- Pentru fiecare din aceste elemente există anumite informaţii, tehnici, metode etc. obligatorii de utilizat.

4 Luarea în considerare a existenţei mai multor moduri de a concepe şi scrie un bun plan de afaceri

- Conceperea, organizarea şi redactarea planului de afaceri variază între limite relativ largi, în funcţie de mai mulţi factori, dintre care cei mai importanţi sunt: scopurile urmărite, aşteptările şi cerinţele specifice ale întreprinzătorului, concepţia şi know-how-ul consultanţilor care elaborează planul, cerinţele exprese ale destinatarului planului de afaceri, domeniul avut în vedere, resursele alocate, perioada avută la dispoziţie, posibilităţile de informare şi documentare efectiv existente, prevederile legislaţiei care se aplică în ţara respectivă.

5 Manifestarea de creativi-tate în asamblarea şi modul de prezentare a planului de afaceri

- În vederea evidenţierii aspectelor care contribuie la maximizarea atingerii scopurilor, se recomandă folosirea unei game variate de elemente, mai ales de natură grafică, care să atragă atenţia destinatarului planului de afaceri asupra lor.

- Apelarea la calculatoare, inclusiv cele portabile, desktop, se dovedeşte deosebit de eficace, prin marea variaţie a formelor, culorilor, sunetelor etc. ce pot fi asociate prezentării planului de afaceri.

6 Realizarea unui plan de afaceri cât mai focalizat pe obiective şi mai concis

- Prin structură, conţinut şi mod de prezentare, planul de afaceri trebuie integral subordonat realizării scopurilor prestabilite.- Planul de afaceri, cu toată complexitatea aspectelor

Nr. crt.

Principii Conţinutul şi modul de folosire a principiului

implicate, nu trebuie să fie prea mare, iar limbajul utilizat să faciliteze citirea şi înţelegerea conţinutului său

7 Individualizarea planului de afaceri, prin reflectarea personalităţii organizaţiei şi oamenilor din cadrul său, a ataşamentului şi încrederii lor în organizaţie şi avantajului său competitiv

- Pentru a fi convingător, planul de afaceri este necesar să încorporeze elemente specifice firmei referitoare la cultura organizaţională şi personalul implicat, relevante din punct de vedere al scopurilor urmărite.- Individualizarea planului de afaceri trebuie să pună în evidenţă specificul misiunii şi avantajele competitive ale viitoarei afaceri, comparativ cu concurenţii actuali sau viitori, care să convingă destinatarii de competitivitatea organizaţiei.

8 Realizarea unui plan de afaceri echilibrat, cuprinzând atât aspecte pozitive, cât şi negative

- În mod firesc, în orice plan de afaceri prioritate au aspectele pozitive, cele care susţin major scopurile avute în vedere.- Întrucât nu există o afacere perfectă, pentru a asigura realismul şi credibilitatea planului de afaceri, se încorporează în el şi principalele elemente negative şi dificultăţi ce vor trebui soluţionate.

9 Redactarea planului de afaceri este necesar să dureze cel puţin 2-3 săptămâni

- Pentru a putea culege numeroasele informaţii necesare şi a analiza în mod aprofundat multiplele aspecte implicate de un plan de afaceri, câteva săptămâni sunt absolut necesare.- Concentrarea asupra aspectelor majore implicate (marketing, financiare, tehnice, umane, producţie, manageriale etc.), pe parcursul unei asemenea perioade facilitează fundamentarea mai solidă a analizelor şi concluziilor, precum şi prezentarea lor cât mai atractivă şi convingătoare.- Trenarea prea mult a procesului de elaborare a planului de afaceri este însă, de asemenea, contraindicată; practica arată că pentru o situaţie intreprenorială obişnuită, un bun plan de afaceri necesită, de regulă, 4-7 săptămâni.

Fireşte, aceste principii, ca orice alte principii de altfel, reprezintă numai nişte jaloane majore în elaborarea planului de afaceri. Ele trebuie să servească permanent drept ghid elaboratorilor planurilor de afaceri, care însă, se recomandă să fie luate în considerare în mod flexibil, în funcţie de condiţiile concrete existente de fiecare dată, de specificul oportunităţii economice şi a situaţiei intreprenoriale implicate.

4.2.5 Structura planului de afaceri

Nu există, aşa cum am menţionat deja, o structură standard a planului de afaceri. Se constată că profesori, consultanţi sau bancheri utilizează planuri de afaceri structurate parţial diferit, deşi, de regulă, cuprind aceleaşi elemente esenţiale.

În tabelul nr. 6 prezentăm o structură de plan de afaceri orientativă, care se regăseşte în proporţie de 90% la autorii şi firmele de consultanţă consacrate.

Structura planului de afaceri Tabelul nr. 6Nr. crt. Componente

1 Sinteza planului de afaceri2 Prezentarea întreprinderii3 Produsele şi serviciile firmei4 Programul de marketing şi de vânzări5 Programul de dezvoltare a produselor şi/sau serviciilor6 Programarea activităţilor operaţionale7 Managementul activităţilor8 Planul financiar9 Oferta intreprenorială10 Anexele

În continuare vom puncta pentru fiecare capitol al planului de afaceri aspectele esenţiale de avut în vedere.

Sinteza planului de afaceri Acest capitol se mai numeşte frecvent şi sinteza executivului şi cuprinde, în principal, următoarele elemente:

- descrierea succintă a firmei- prezentarea produselor şi/sau serviciilor- piaţa potenţială- proiecţiile cercetării de piaţă- avantajul competitiv al produselor şi/sau serviciilor- principalele aspecte financiare implicate- profitabilitatea firmei- echipa managerială- oferta sau propunerea adresată destinatarului planului de afaceri.Sinteza se recomandă să fie de 4-6 pagini.Prezentarea întreprinderii. Capitol cu caracter introductiv, inserează informaţii referitoare la:- profilul firmei- scurt istoric al organizaţiei- regimul juridic al firmei.Acest capitol trebuie să fie scurt, având drept obiectiv să faciliteze destinatarului extern al planului de afaceri formarea unei imagini globale coerente asupra firmei respective.Produsele şi serviciile firmei. Principalele informaţii cuprinse în acest capitol au drept

conţinut:- prezentarea naturii şi destinaţiei lor- descrierea proceselor de fabricaţie implicate- evidenţierea caracteristicilor definitorii ale produselor şi serviciilor (cost, calitate,

performanţe etc.)- indicarea licenţelor şi patentelor folosite

- caracterizarea stadiului dezvoltării tehnice a produsului- indicarea fazei ciclului de viaţă în care se află produsele şi serviciile- relevarea produselor competitive şi a punctelor forte şi slabe ale acestora- evidenţierea necesităţii schimbărilor tehnologice, ţinând cont de ceea ce fac

concurenţii şi de tendinţele tehnice pe plan internaţional în respectivul domeniuProgramul de marketing şi planul de vânzări. Elementele principale încorporate în

acest capitol se referă la:- segmentul de piaţă ţintit- concurenţii firmei- strategia de marketing- situaţia vânzărilor în trecut, prezent şi în viitor- politica de preţuri- politica de distribuţie- condiţiile de vânzare ale produselor, în special de plată ale acestora- programul de reclamă şi promovare a produselor- alte elemente comerciale considerate esenţiale în cazul fiecărei situaţii; de exemplu,

indicele de sezonalitate, reglementări comerciale speciale, programe guvernamentale de asistenţă la export, noi tendinţe de marketing pe alte pieţe etc.

Capitolul de marketing este unul dintre cele mai importante, întrucât vânzarea produselor este determinantă pentru supravieţuirea şi dezvoltarea firmei.

Programul de dezvoltare a produselor şi serviciilor. Informaţiile cuprinse în acest capitol se referă la situaţia actuală şi viitoare a produselor din următoarele puncte de vedere:

- preţuri- caracteristici tehnice şi tehnologice- viitoarea generaţie de produse- acţiunile proprii de cercetare şi dezvoltare desfăşurate în prezent şi cele prevăzute

pentru perioada următoare, cu precizarea produselor modernizate care vor rezulta- segmentul de piaţă pe care va fi marketat fiecare produs nou- anticiparea dezvoltărilor de noi produse şi servicii în viitorii aniDe remarcat dimensiunea pronunţat prospectivă a abordării, precum şi accentul pe

relaţia activităţii de cercetare-dezvoltare şi cerinţele pieţii.Programul activităţilor operaţionale. Conţinutul acestui capitol este axat predominant

asupra activităţilor de producţie, abordând cu prioritate următoarele aspecte:- programarea producţiei- gestiunea stocurilor de materii prime, semifabricate, piese de schimb etc. aferente

fiecărui produs, ţinând cont de cerinţele clienţilor- programarea aprovizionării cu materii prime, în funcţie de structura producţiei şi

eşalonarea fabricaţiei- cheltuielile necesare pentru a satisface necesităţile primelor trei programe- service-ul pentru produse- previziuni privind creşterea capacităţii de producţie împreună cu costurile şi

perioadele aferente- măsurile de amplificare a eficienţei activităţilor de producţie- relaţiile contractuale cu furnizorii actuali şi sursele alternative de aprovizionare

De remarcat viziunea integrată pe care se bazează elaborarea activităţilor de producţie şi aprovizionare, cu accent pe aspectele economice implicate.

Managementul activităţilor. Fără a avea un caracter exhaustiv, acest capitol are în vedere îndeosebi următoarele elemente principale:

- prezentarea organigramei, cu punctarea principalelor caracteristici- prezentarea echipei de manageri superiori, a C.V.-urilor acestora, cu reliefarea

abilităţilor care pot să contribuie la dezvoltarea organizaţiei- descrierea concepţiei manageriale şi a practicilor utilizate faţă de comercianţii cu

ridicata, concurenţi, comunitatea locală etc.- indicarea modalităţilor de motivare a salariaţilor- relaţiile cu sindicatul- structura proprietăţii firmei şi reglementarea sa juridică- serviciile de contabilitate, juridice, consultanţă, training, la care firma apelează de

regulăSe consideră că aceste elemente manageriale au cea mai mare relevanţă pentru demersul

intreprenorial, proiectat prin planul de afaceri.Planul financiar. Capitol cu o mare importanţă în economia de ansamblu a planului de

afaceri, ce încorporează, de regulă, următoarele elemente:- situaţia costurilor şi veniturilor- proiecţiile de cash-flow în diverse variante, ţinând cont de sursele de finanţare

posibile- bilanţul contabil- analiza break-even pentru ansamblul firmei şi principalele produseOrizontul planului financiar corespunde orizontului planului de afaceri.În realizarea analizelor încorporate se apelează la un set de metode şi tehnici bine

formalizate. Calitatea proiecţiilor financiare depinde decisiv de exactitatea şi realismul informaţiilor de plecare. Având în vedere volatilitatea accentuată a unora dintre elementele monetare şi financiare implicate, mai ales cele care ţin de contextul macroeconomic şi – când este cazul – mondo-economic, se recomandă realizarea mai multor variante de proiecţii financiare.

Oferta finală sau intreprenorială a planului de afaceri. Precedentele componente ale planului de afaceri - dintre care o pondere deosebită o are planul financiar – oferă fundamentele necesare stabilirii ofertei de afaceri. În mod firesc, conţinutul său diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopurile prioritare avute în vedere. De regulă, oferta de afaceri cuprinde elemente referitoare la:

- mărimea sumelor solicitate furnizorilor potenţiali de fonduri- termenii financiari în care se solicită sumele respective- destinaţiile exacte ale sumelor solicitate- condiţiile de parteneriatConţinutul şi modul de prezentare ale ofertei finale variază în cea mai mare măsură de

la un plan de afaceri la altul, întrucât aceasta se adaptează la particularităţile şi cerinţele anticipate ale băncilor, fondurilor de risc, companiilor partenere etc. avute în vedere.

Anexele cuprind o varietate de documente referitoare la activitatea şi performanţele firmei, de natură să aducă un plus de informaţii şi argumente indirecte destinatarului planului de afaceri, în favoarea acceptării ofertei sale finale.

Cele mai frecvente documente, care se anexează, sunt următoarele:- contracte pro formă, care să dovedească intenţia unor clienţi de a cumpăra produsele

sau serviciile care se vor furniza;- oferte pentru justificarea costurilor investiţionale, de utilaje, echipamente etc.- oferte de preţ pentru materiile prime, materiale utilizate în procesele tehnologice.În final, considerăm necesar să precizăm că am prezentat o structură a planului de

afaceri relativ complexă, în care se regăsesc cele mai importante elemente implicate de un plan de afaceri care ar avea în vedere quasitotalitatea scopurilor menţionate la paragraful 3.2.2. Întrucât, de regulă, se au în vedere numai o parte din aceste scopuri, planurile de afaceri nu cuprind, cel mai adesea, toate elementele prezentate anterior. Spre exemplu, din planul de afaceri elaborat pentru un întreprinzător atunci îşi întemeiază o afacere, dispar aspectele referitoare la activitatea trecută a firmei, întrucât aceasta nu a existat.

Concluzionând, structura prezentată cuprinde elementele esenţiale care, în condiţii normale, trebuie să se regăsească în quasitotalitate în planul de afaceri. Ea reprezintă o structură ghid ce trebuie particularizată pentru fiecare plan de afaceri, în funcţie de specificul situaţiei şi de cerinţele stakeholderilor implicaţi *.

4.2.6 Relaţia plan de afaceri – studiu de fezabilitate

În practica intreprenorial-managerială se utilizează frecvent, pe lângă planuri de afaceri şi studii de fezabilitate. Potrivit majorităţii specialiştilor**, studiul de fezabilitate precede planul de afaceri, reprezentând o modalitatea mai puţin complexă şi mai rapidă de analiză a unei oportunităţi de afaceri din punct de vedere al viabilităţii sale, stabilind dacă merită să continui eforturile de analiză şi valorificare a sa. Menirea studiului de fezabilitatea este de a elimina sau diminua substanţial riscurile întreprinzătorului în valorificarea oportunităţilor economice identificate.

În esenţă, un studiu de fezabilitate se recomandă să realizeze succesiv mai multe teste de fezabilitate, aşa cum se prezintă în figura nr. 8.

Testul de fezabilitate generală sau de ansamblu a oportunităţii de afaceri se recomandă să se realizeze prin intermediul analizei SWOT. Ca urmare a aplicării sale, se evidenţiază:

- punctele forte ale oportunităţii economice, care pledează pentru valorificarea sa;- punctele slabe ale oportunităţii economice, care trebuie eliminate sau

contrabalansate, dacă este posibil;- oportunităţile oferite de contextul implicat (comerciale, juridice, fiscale, umane etc.)

pentru a valorifica respectiva oportunitate;

* În paragraful 4 al acestui capitol se prezintă, cu titlu exemplificativ, o variantă de plan de afaceri proiectat pentru o întreprindere românească.

* * În practică se constată, nu rareori, că sub denumirea de studii de fezabilitate se prezintă planuri de afaceri şi vice-versa. Cauza cea mai frecventă a acestei situaţii rezidă în cererea expresă a potenţialului întreprinzător de a-i face un plan de afaceri, când de fapt el are nevoie şi cere efectiv un punct de vedere al conţinutului, un studiu de fezabilitate. În această situaţie, unii consultanţi satisfac cererea solicitantului, fără a utiliza corect conceptele respective.

- ameninţările contextului implicat (comerciale, fiscale, umane etc.) în raport cu oportunitatea economică, care trebuie luate în considerare pe parcursul valorificării oportunităţii de afaceri.

Dacă punctele slabe ale oportunităţii de afaceri şi ameninţările mediului sunt intense, atunci analiza se poate opri în această fază, întrucât oportunitatea economică potenţială se dovedeşte de la prima examinare că de fapt nu reprezintă o oportunitate economică, cel puţin în mediul considerat. În cazul unor rezultate de ansamblu pozitive ale analizei SWOT, se continuă analizele.

Testul de fezabilitatea financiară are drept scop să determine capacitatea oportunităţii economice de a genera profit. Dacă în urma analizei costurilor necesare şi a veniturilor de obţinut se ajunge la concluzia că oportunitatea economică este profitabilă, se continuă cu următoarele teste. În caz contrar, întregul demers intreprenorial se stopează, întrucât dacă nu se anticipează că este posibilă obţinerea de profit, nu există în realitate oportunitate economică şi deci nici bază de plecare pentru a construi o afacere.

Testul de fezabilitate a vânzării cantităţii de produse şi servicii previzionate. Practica demonstrează că aproape orice oportunitate economică este fezabilă financiar, dacă se reuşeşte să se producă şi să se vândă o cantitate suficientă de produse şi servicii. De aceea, acest test este esenţial. Analizele făcute în mod realist, ţinând cont de cererea, existenţa pe piaţă, de concurenţi actuali şi viitori, de parametrii tehnici şi economici ai produselor noastre, vor evalua volumul posibil al vânzărilor. Uneori, în urma testului de vânzare, este necesar să se refacă testul financiar. Şi testul de vânzare are un caracter eliminatoriu, dacă nu se anticipează vânzare care să asigure profitabilitate.

Figura nr. 8 - Fezabilităţile parţiale de încorporat în cadrul studiului de fezabilitate al afacerii

Generală

Financiară

Vânzare

Marketing

Personal

Specifice fiecărei oportunităţi intreprenoriale

Teste de fezabilitate

1

5

4

3

2

6

Testul de fezabilitate de marketing. Acesta este o continuare firească a testului precedent. Conţinutul său principal rezidă în creionarea unui program de marketing care să cuprindă principalele modalităţi de reclamă, promovare, distribuţie, service, cercetare de piaţă etc. care va asigura vânzarea cantităţii de produse şi/sau servicii previzionate.

Testul de fezabilitate umană sau a personalului. Rezultatele precedentelor teste fiind pozitive, valorificarea oportunităţii economice va depinde de asigurarea cu resurse umane adecvate. Cea mai bună oportunitate economică nu va deveni o afacere de succes dacă nu se asigură manageri şi specialişti de calitate superioară. Mai concret, în cadrul acestei testări se răspunde succesiv la două întrebări:

- personalul managerial şi de specialitate existent este capabil să realizeze cu succes procesele implicate de noua afacere?

- putem angaja managerii şi specialiştii de care avem absolută nevoie?De reţinut că asigurarea resurselor umane de calitatea necesară este cel puţin la fel de

importantă ca şi asigurarea celorlalte elemente punctate anterior.Teste specifice fiecărei oportunităţi de afaceri. Pe lângă precedentele teste,

obligatorii, poate apărea necesitatea unor testări suplimentare, în funcţie de specificul fiecărei afaceri. Testele specifice complementare pentru fiecare oportunitate apar atunci când se constată că există şi alţi factori care condiţionează decisiv valorificarea oportunităţii de afaceri. Asemenea factori pot fi: capacitatea de a asigura furnizorii de materii prime, capacitatea de a furniza clienţilor service-ul necesar etc. Pentru fiecare dintre factorii critici identificaţi se testează capacitatea de a-i satisface cu aceeaşi minuţie ca în precedentele testări. În cazul în care rezultatul testărilor este negativ, demersul intreprenorial trebuie stopat.

Un profesionist studiu de fezabilitate cuprinde ansamblul testărilor menţionate, realizate în mod aprofundat, realist. Dacă ele sunt pozitive, atunci se va acţiona pentru valorificarea oportunităţii de afaceri. În caz contrar, întreprinzătorul trebuie să se oprească, întrucât altminteri există foarte mari şanse de pierdere a timpului şi resurselor financiare alocate.

Elaborarea studiului de fezabilitate are în vedere, în principal, trei destinaţii (vezi figura nr. 9).

Figura nr. 9 - Principalele destinaţii ale elaborării studiilor de fezabilitate

Cumpărarea unei firme

Dezvoltarea unei firme existente

Înfiinţarea unei firme

Scopurile studiilor de fezabilitate

Conţinutul şi modul de elaborare a studiilor de fezabilitate diferă într-o anumită măsură în funcţie de scopul urmărit. De regulă, mai puţin complex este studiul de fezabilitate destinat înfiinţării unei noi firme, întrucât se axează numai asupra oportunităţii economice respective. Celelalte două tipuri de studii de fezabilitate, pe lângă abordarea oportunităţii economice în sine, trebuie să analizeze şi firma existentă, ceea ce implică un volum de informaţii şi analize superior*.

Prin prisma tuturor elementelor prezentate, suntem în măsură să considerăm că principalele elemente ce diferenţiază un studiu de fezabilitate de un plan de afaceri sunt:

- urmărirea unui singur scop, fezabilitatea afacerii;- complexitatea mai redusă;- problematica investigată mai restrânsă;- perioada mai scurtă de realizare;- costuri mai mici;Studiul de fezabilitate, atunci când se ajunge la concluzia că oportunitatea economică se

poate transforma într-o afacere fezabilă, se recomandă să se continue cu planul de afaceri. Informaţiile şi analizele din studiul de fezabilitate se încorporează în planul de afaceri, facilitând în mare măsură realizarea sa.

În finalul acestui subparagraf, considerăm util să sintetizăm, sub formă grafică, relaţia dintre cele trei categorii principale de elaborate la care se poate apela pentru a analiza şi promova oportunitatea economică şi pentru a proiecta afacerea - studiul de oportunitate**, studiul de fezabilitate şi planul de afaceri

Figura nr. 10 - Relaţia dintre principalele instrumente utilizabile în pregătirea şi proiectarea unei afaceri economice

Fireşte, nu este obligatoriu să se utilizeze toate cele trei instrumente intreprenorial-manageriale, decât în cazul unor oportunităţi economice de mare anvergură, cu multiple consecinţe economice şi sociale. Pentru majoritatea oportunităţilor economice sunt suficiente studiul de fezabilitate şi planul de afaceri.

4.2.7 Erori frecvente în elaborarea şi prezentarea planului de afaceri***

Multiplele aspecte implicate de fundamentarea, elaborarea şi prezentarea planului de afaceri reprezintă un fundal favorizant pentru apariţia de greşeli. O modalitate majoră de contracarare a lor o reprezintă cunoaşterea celor mai frecvente dintre acestea, aşa cum rezultă din practica elaborării şi utilizării planurilor de afaceri.

* O abordare detaliată a conţinutului şi modalităţilor de realizare a celor trei tipuri de studii de fezabilitate se găsesc în lucarea xxx Nx Level Guide for Entrepreneurs, University of Colodaro, Denver, 1998, p 200-208.

** Vezi în paragraful 3.1.7. abordarea studiului de oprotunitate*** Majoritatea sunt valabile şi pentru studiul de fezabilitate

Studiul de oportunitate Studiul de fezabilitate Planul de afaceri

Profesorul Dan Muzyka1, unul din cei mai activi şi cunoscuţi profesori de management intreprenorial în SUA şi Europa, s-a preocupat în mod special de acest subiect. În tabelul nr. 7 prezentăm un sinopsis cu greşelile semnificative cele mai frecvente care se pot manifesta pe parcursul utilizării planurilor de afaceri.

Sinoptic cu greşeli relevante şi frecvente în realizarea planurilor de afaceriTabelul nr. 7

Nr. crt.

Greşeli

1 Convingerea că planul de afaceri reprezintă afacerea în sine2 Frica de a spune „nu“ pe parcursul elaborării şi utilizării planului de afaceri3 Lăsarea orgoliului şi a supraîncrederii în forţele proprii să prevaleze în efectuarea

analizelor şi formularea concluziilor4 Tendinţa de a supracontrola procesele analizate, apelând excesiv la utilizarea de cifre5 Teama de imperfecţiune, ceea ce duce la prelungirea excesivă a procesului de realizare

a planului de afaceri şi la consumuri inutile de resurse6 Neidentificarea precisă a riscurilor implicate de iniţierea şi derularea afacerii sau

subestimarea lor7 Ignorarea veştilor şi informaţiilor negative în procesul realizării planului de afaceri8 Neidentificarea beneficiilor, serviciilor şi/sau avantajelor pe care le aduce

consumatorilor folosirea produselor rezultate din afacere9 Absenţa unei strategii sau politici de ocupare a nişei pieţii avute în vedere10 Neluarea în considerare a vitezei de reacţie şi a capacităţii de contracarare a

concurenţilor faţă de produsele şi serviciile rezultate din noua afacere11 Neluarea în considerare a ciclicităţii vânzărilor12 Politica defectuoasă a preţurilor, bazată pe nivele reduse iniţiale, care, ulterior vor fi

amplificate13 „Îndrăgostirea“ de produsul care va fi fabricat, ceea ce duce la supraevaluarea

calităţilor şi la subevaluarea punctelor sale slabe14 Subestimarea costurilor de bază necesare derulării afacerii15 Neglijarea armonizării perioadelor de realizare a acţiunilor juridice, comerciale,

financiare, de producţie, manageriale etc. implicate de implementarea planului de afaceri

16 Declanşarea prematură a acţiunilor de obţinere a fondurilor pentru noua afacere17 Producerea şi încorporarea în planul de afaceri de situaţii contabile, financiare, tehnice

etc. 18 Elaborarea de planuri de afaceri prea lungi, dificil de citit, înţeles şi luat în

considerare19 Elaborarea de planuri de afaceri prea scurte, care nu conţin toate elementele

importante şi ca urmare nu sunt suficient de convingătoare20 Realizarea unei sinteze a planului de afaceri care nu reflectă elementele sale esenţiale 21 Prezentarea planului de afaceri în faţa stakeholderilor de către persoane mediocre, care

nu ştiu să reliefeze elementele esenţiale şi să determine acceptarea şi luarea în 1 D, Muzyka, Business Plan and Business Plan Course, EFER, INSEAD, Paris, 1992.

Nr. crt.

Greşeli

considerare a ofertei de afaceri22 Convingerea că planul de afaceri este mai important decât deciziile şi acţiunile care se

vor derula în perioada următoare, prin care se asigură, de fapt, concretizarea sa

4.2.8 Avantajele şi utilitatea planului de afaceri

Ansamblul elementelor cuprinse în acest paragraf au evidenţiat şi prezentat multiple aspecte referitoare la planul de afaceri, demonstrând utilitatea sa deosebită. Cu toate acestea, considerăm necesar ca, în final, să punctăm în mod expres care sunt în opinia noastră avantajele şi utilităţile planului de afaceri pentru destinatarii şi utilizatorii săi.

Punctul de plecare în abordarea noastră îl reprezintă precizarea sferei principale de utilizatori ai planului de afaceri, grupaţi în patru categorii, în funcţie de interesele majore specifice pe care le au (vezi figura nr. 11).

Figura nr. 11 - Principalele categorii de utilizatori ai planului de afaceri

Întreprinzătorii din organizaţie sunt interesaţi ca resursele proprii pe care intenţionează să le aloce respectivei afaceri să genereze performanţă economică şi, în primul rând, profit.

Managerii din cadrul organizaţiei sunt interesaţi să dispună de un plan de afaceri realist şi echilibrat, care să le faciliteze conducerea afacerii respective, în obţinerea de performanţe pentru firmă, câştiguri şi prestigiu pentru ei.

Potenţialii investitori şi creditori sunt interesaţi în planuri de afaceri care să proiecteze afaceri viabile, care să ducă la o cât mai ridicată valorificare a sumelor acordate, concomitent cu diminuarea riscurilor pentru fondurile plasate în afacere.

Întreprinzătorii proprietari

Utilizatori ai planului de

afaceri

Managerii din cadrul

organizaţiei implicate

Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi

Potenţialii investitori şi

creditori

Potenţialii parteneri, salariaţi şi consultanţi sunt interesaţi ca planul de afaceri că conţină o bună afacere, care să le permită o relaţie aducătoare de venituri şi fără riscuri şi dificultăţi personale majore.

Din cele prezentate, rezultă că pentru toţi utilizatorii planului de afaceri esenţial este ca afacerea să fie bună, generatoare de dezvoltare şi performanţă economică. Fiecare categorie însă, are şi nişte interese specifice, ce decurg din poziţia diferită pe care se plasează în contextul general al proiectării, derulării şi valorificării afacerii respective. Sesizarea acestor poziţii şi interese specifice şi luarea lor în considerare, este necesară atât pe parcursul elaborării planului de afaceri, cât şi a prezentării sale utilizatorilor potenţiali.

Pentru cele patru categorii principale de utilizatori şi beneficiari ai planului de afaceri, acesta prezintă utilitatea, avantajele şi importanţa înscrise în tabelul nr. 8.

Utilitatea planului de afaceri în raport cu utilizatorii săiTabelul nr. 8

Nr. crt.

Utilitate şi avantajeCategoria de utilizatori interesaţi cu

precădere1 Cunoaşterea şi evaluarea aprofundată a

oportunităţii de afaceri considerată- întreprinzătorii şi proprietarii- potenţialii investitori şi creditori

2 Stabilirea şi luarea în considerare a factorilor cheie de care depinde valorificarea cu succes a planului de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii- potenţialii investitori şi creditori- managerii din cadrul organizaţiei

3 Dimensionarea realistă a resurselor ce vor fi utilizate în cadrul afacerii

- toţi utilizatorii

4 Valorificarea diverselor oportunităţi existente în mediu, conexe oportunităţi de afaceri pe care se focalizează planul de afaceri

- întreprinzătorii şi proprietarii

5 Diminuarea impactului ameninţărilor care se manifestă în mediul respectiv asupra iniţierii şi derulării afacerii respective

- toţi utilizatorii

6 Formarea unei viziuni globale, coerente şi realiste asupra ansamblului aspectelor implicate de valorificarea oportunităţii economice

- întreprinzătorii şi proprietarii- managerii din cadrul organizaţiei respective

Nr. crt.

Utilitate şi avantajeCategoria de utilizatori interesaţi cu

precădere7 Facilitarea comunicării între toate

persoanele şi organizaţiile participante la iniţierea şi derularea afacerii

- toţi utilizatorii

8 Informarea şi convingerea stakeholde-rilor să participe şi să contribuie cu resurse la valorificarea oportunităţii economice

- toţi utilizatorii

9 Promovarea unei abordări prospective, proactive afacerii, prevenind limitarea la comportamentele reactive, de tip „pompieristic“

- întreprinzătorii şi proprietarii- managerii din cadrul organizaţiei respective

10 Diminuarea riscurilor aferente afacerii şi creşterea şanselor de succes

- toţi utilizatorii

11 Asigurarea fundamentelor necesare pentru un management profesionist în continuare al afacerii

- managerii din cadrul organizaţiei respective - întreprinzătorii şi proprietarii

12 Oferirea unor parametri riguroşi pentru urmărirea şi controlul derulării afacerii

- întreprinzătorii şi proprietarii- investitorii şi creditorii

13 Obţinerea unor performanţe economice cât mai ridicate ca urmare a valorificării oprtunităţii de afaceri

- investitorii şi proprietarii

14 Protejarea şi creşterea prestigiului iniţiatorilor şi promotorilor afacerii

- întreprinzătorii- investitorii

Prin prisma tuturor elementelor încorporate în acest paragraf, putem conclude că planul de afaceri este o metodă, un instrument esenţial pentru înfiinţarea şi dezvoltarea firmelor. În acelaşi timp, planul de afaceri este un simbol al unei noi viziuni şi abordări microeconomice specifice economiei de piaţă, bazată pe identificarea şi valorificarea oportunităţilor economice, pornind de la primatul pieţii. Cunoaşterea şi utilizarea permanentă şi eficace a planului de afaceri reprezintă o condiţie indispensabilă pentru obţinerea de performanţă economică de către întreprinzători, investitori şi manageri.

CAPITOLUL 5 – CONSULTANȚĂ PENTRU ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIILOR INTRAPRENORIALE

5.1. Definirea şi importanţa abordării strategiilor intreprenoriale

Desfăşurarea de către organizaţii a unor activităţi performante s-a dovedit a fi condiţionată de elaborarea unor strategii coerente, conţinutul lor influenţând de cele mai multe ori decisiv eficacitatea interfeţei cu suprasistemele din care fac parte, măsura în care acestea îşi menţin şi măresc segmentul de piaţă deţinut.

Varietatea şi schimbarea concepţiilor privind organizaţiile, au condus la o mare diversitate a abordărilor strategiei. Cea mai completă abordare din România, preluată şi interpretată ulterior şi de alţi specialişti dar fără deosebiri notabile, este cea a profesorilor Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu1, care au stabilit ca strategia reprezintă ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizaţiei pe termen lung, principalele modalităţi de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obţinerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizaţiei”.

Strategiile elaborate în cadrul firmelor mici şi mijlocii, ca dealtfel IMM-urile şi managementul practicat în acestea, au fost şi sunt mai puţin investigate în mod ştiinţific, din care cauză definirile acestui tip de strategie în literatura economică sunt aproape inexistente.

În încercarea de a defini strategia intreprenorială, putem afirma că aceasta reprezintă strategia care se utilizează în întreprinderile mici sau mijlocii şi în a cărei elaborare şi implementare întreprinzătorul are un rol determinant, fiind focalizată asupra identificării şi valorificării oportunităţii intreprenoriale într-o viziune pe termen lung.

1 Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, T-4, pag. 100

Abordarea strategiei intreprenoriale prezintă o importanţa deosebită, care decurge din următoarele: Funcţionalitatea şi performanţele fiecărei firme, indiferent de dimensiune, depind în mare

măsură de capacitatea de a anticipa şi a pregăti viitorul şi în primul rând de capacitatea de a elabora şi implementa strategii.

Întreprinderile mici şi mijlocii reprezintă 99% din totalul firmelor atât în UE şi celelalte ţări dezvoltate din lume, cât şi în România

Strategiile intreprenoriale prezintă anumite particularităţi, generate de specificul întreprinderilor mici şi mijlocii şi de focalizarea lor asupra oportunităţii intreprenoriale, a căror luare în considerare condiţionează calitatea şi performanţele IMM-urilor.

Potrivit unui amplu studiu privind IMM-urile din ţările vest-europene, efectuat în cadrul proiectului STRATOS, doar într-o întreprindere mica şi mijlocie din şase se elaborează şi operaţionalizează strategii.

Cercetările realizate mai recent au relevat faptul că o pondere din ce în ce mai mare de IMM-uri resimt necesitatea elaborării unor strategii intreprenoriale formalizate.

Rapidele şi intensele procese de internaţionalizare a activităţilor în general, şi a celor economice în special, amplifică substanţial necesitatea elaborării şi implementării de strategii pentru toate categoriile de firme, într-o perspectivă internaţională.

5.2. Particularităţi ale strategiilor intreprenoriale

Spre deosebire de strategiile utilizate în firmele mari, strategiile intreprenoriale prezintă o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea lor variază în funcţie de dimensiunea firmei şi de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului. Strategiile intreprenoriale prezintă următoarele particularităţi (vezi figura nr. 1):

Particularitatea care se manifestă cel mai intens şi se întâlneşte cel mai frecvent în IMM-uri, constă în gradul ridicat de personalizare a strategiei de către întreprinzător. Personalitatea întreprinzătorul îşi pune amprenta atât asupra elementelor componente, cat şi a modului de elaborare, implementare şi operaţionalizare strategiei.

Informalitatea ridicată este o altă particularitate a strategiilor din firmele mici şi mijlocii deoarece de multe ori ele sunt consemnate într-o manieră informală (notiţe, scheme, însemnări etc.). fără să fie elaborate riguros şi să se regăsească într-un document sistematizat realizat după regulile managementul profesionist.

Strategiile din IMM-uri au o componenţă simplificată datorită faptului că unele componente de bază ale strategiei sunt succint abordate sau chiar lipsesc. Sunt frecvente situaţiile în care unele elementele de conţinut se află în „mintea“ întreprinzătorului - misiune, avantaj competitiv - fară sa fie consemnate formal.

O altă particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie predominanţa abordărilor pe termene mai reduse. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.

Strategiile întreprinderilor mici şi mijlocii sunt de multe ori axate pe oportunitatea economică, fiind adaptate la evoluţiile endogene şi exogene firmei pe termen scurt şi mediu, urmărind cu prioritate valorificarea oportunităţilor de afaceri identificate.

Cele mai multe dintre strategiile intreprenoriale sunt orientate spre pieţele locale întrucât în marea lor majoritate IMM-urile sunt microfirme, care nu au de regulă forţa economică pentru a penetra pieţele internaţionale sau naţionale.

O proporţie însemnată din întreprinderile mici şi mijlocii au o abordare strategică focalizată asupra valorificării nişelor de piaţă, generatoare de caştiguri mai mari pe termen scurt, aspectele strategice majore fiind adesea neglijate.

Particularităţile enumerate generează direct şi indirect şi o flexibilitate strategică pronunţată. Comparativ cu strategiile firmelor mari, strategiile intreprenoriale se modifică pe parcursul implementării lor mult mai frecvent, cel mai adesea cu rezultate benefice. Precizăm că această particularitate este propusă de noi, ea nefiind menţionată în lucrarea citată.

Din elementele prezentate mai sus derivă particularităţile care se manifestă la nivelul componentelor strategiei intreprenoriale, pe care le prezentăm în continuare: misiunea firmei de obicei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are,

de cele mai multe ori, o pronunţată tentă individualistă; obiectivele, sunt mai puţine şi nu întotdeauna riguros fundamentate, indiferent dacă pun

accent pe supravieţuire sau pe dezvoltare, cele mai multe dintre ele referindu-se la cifra de afaceri şi venit;

opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse;

resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare şi materiale; resursele umane şi informaţionale sunt mai puţin luate în considerare;

termenele strategiei, au un orizont mai redus, frecvent de 2-3 ani şi nu sunt totdeauna clar delimitate;

avantajul competitiv este tratat într-o manieră informală şi este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care-l caracterizează. Deşi există o mare varietate de strategii intreprenoriale, considerăm, fără a fi exhaustivi,

că particularităţile prezentate reflectă - atat în ansamblu cat şi pe componente - elementele comune şi intens manifestate în cea mai mare parte din IMM-uri. Aceste particularităţi nu sunt atat de pregnante când firma este mai mare şi întreprinzătorul este mai pregătit în general şi în domeniul managerial, angajează manageri profesionişti sau atunci când strategiile se regăsesc în business - plan-uri, la a căror realizare întreprinzătorul a apelat la consultanţi profesionişti. Precizăm ca asemenea situaţii au o frecvenţă relativ redusă.

Particularităţile strategiei

intreprenoriale

Componenţă simplificată

Predominanţa abordărilor pe termene mai reduse

Axarea pe oportunitatea economică

Orientarea spre pieţele locale

Informalitate ridicată

Gradul ridicat de personalizare a strategiei

Flexibilitate pronunţată

Focalizarea asupra valorificării nişelor de piaţă piata

piata

Figura nr. 1. Particularităţile strategiei intreprenoriale

5.3. Tipuri de strategii intreprenoriale

Varietatea IMM-urilor se reflectă în diversitatea strategiilor utilizate, ceea ce face necesară gruparea lor, potrivit anumitor criterii, în mai multe categorii.

Una dintre cele mai cunoscute tipologii ale strategiilor intreprenoriale este cea a specialiştilor olandezi Van Gelderen, Frese şi Ombach1 (vezi figura nr. 2) care decelează cinci categorii de strategii intreprenoriale dupa cum urmează:

1 M. Frese, M. Van Gelderen, M. Ombach, How to Plan as Small Scale Business Owner: Psychological Process Characteristics of Action Strategies and Success, in Journal of Small Business Management, nr. 2 , T-4.

Punctului critic

Oportunistică

Reactivă

Rutinieră

Tipuri de strategii intreprenoriale

Completă

Figura nr. 2 - Strategii intreprenoriale

Strategia completă se caracterizează prin complexitate ridicată, planificare riguroasă a activităţilor firmei şi implicare de resurse apreciabile. Acoperă un orizont temporal mai mare (de 3-5 ani), este orientată proactiv1, analizează un volum considerabil de informaţii şi incorporează un bagaj considerabil de cunoştinţe economice şi manageriale.

Strategia punctului critic2 ia în considerare o perioadă medie şi se focalizează asupra dificultăţilor şi problemelor importante cu care se confruntă firma. După ce se găsesc soluţii la aceste probleme, se continuă cu procesele de planificare.

Strategia oportunistică3 implică un orizont temporal redus şi se concentrează asupra identificării şi valorificării oportunităţilor intreprenoriale. Deşi porneşte de la o formă superficială de planificare, imediat ce se sesizează oportunităţi pentru firmă se deviază foarte rapid de la previziunile realizate iniţial.

Strategia reactivă se caracterizează prin reacţiile imediate la situaţiile cu care firma şi întreprinzătorul sunt confruntaţi, fără a încerca să le influenţeze. Nu implică procese de previzionare direcţionate spre îndeplinirea anumitor scopuri şi din această cauză unii specialişti nu o consideră strategie propriu-zisă.

Abordarea intreprenorială rutinieră, nu reprezintă o strategie în accepţiunea ştiinţifică a conceptului, nu implică un comportament strategic4, ci unul cu caracter rutinier, care se manifestă de obicei la firmele care operează într-un mediu stabil.

Sintetizând, aceste tipuri de strategii se diferenţiază în funcţie de mai multe criterii, aşa cum rezultă din informaţiile încorporate în tabelul nr. 1.

1 M. Frese şi D. Zaph, Action as Core of Work Psychology: A German Approach, in H. Triandes, M. Dunnette şi J. Hough , Handbook of Industrial and Organisational Psychology, Consulting Press, Paolo Alto, 1994.

2 J. Zempel, Psychologische Strategien der Hanalungs Planning , Giessen, 1994.3 B. Hayes Roth, F. Hayes Roth, A Cognitive Model of Planning, in Cognitive Science, nr. 3, 1979.

4 M. Frese, Van Gelderen, M. Ombach, op. cit.

Caracteristicile strategiilor intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr. crt.

StrategiiFocalizare pe scopuri

Orizont implicat

Feed-back situaţional

Proac-tivitate

Suprapunerea dintre

procesele de planificare şi cele acţionale

1 Completă Puternică Lung Redus Ridicată Redusă2 Punctului

criticPuternică Mediu Mediu Ridicată Medie

3 Oportunistă Redusă Redus Ridicat Ridicată Ridicată4 Reactivă Redusă Redus Ridicat Redusă Nu se

planifică5 Rutinieră Redusă Redus Redus Redusă Nu se

planifică

Practica managerial-intreprenorială a relevat că întreprinzătorii utilizează deseori combinaţii ale celor cinci strategii/abordări manageriale si că în fiecare IMM există o strategie şi/sau un comportament managerial dominant, determinat de personalitatea întreprinzătorului. Cea mai performantă combinaţie s-a dovedit cea dintre strategia punctului critic şi strategia oportunistică. Concluzionând, pot fi considerate strategii propriu zise doar strategia intreprenorială completă, oportunistică, a punctul critic şi reactivă şi numai cea completă strategie în integritatea acestui concept. Experienţa a demonstrat că cele mai eficace rezultate obţin firmele mici şi mijlocii care se bazează pe strategia intreprenorială a punctului critic şi strategia completă.

Perioadele de criză/recesiune economică şi ciclicitatea acestora, au determinat conturarea unui nou tip de strategie, denumită de specialişti strategia de replicare, la care întreprinzătorii şi/sau managerii apelează în vederea stabilizării situaţiei economice a firmei1. Strategia de replicare rezidă în adoptarea unui set de decizii focalizate asupra reducerii costurilor şi diminuării activelor utilizate, în vederea stopării declinului financiar şi restabilirii profitabilităţii, stabilizând situaţia economică a firmei1.

Din definiţie, rezultă că cele două componente majore ale acestei strategii sunt: diminuarea costurilor; reducerea activelor.

Cercetările efectuate au relevat care sunt categoriile de costuri 2 (vezi tabelul nr. 2) asupra cărora trebuie acţionat cu prioritate pentru a genera efecte pozitive. În tabel, costurile sunt ierarhizate în funcţie de capacitatea de a genera efecte financiare pozitive.

Categorii de costuriTabelul nr. 2

1

1 J.K. Dedee, D. Vorhies, Retreschement Activities of Small Firms during Economic Downturn; An Empirical Investigation, in Journal of Small Business Management, nr.3 , T-6.

2 S. Michael, D. K. Robbins, Retreschement among Small Manufacturing Firms during Recession, in Journal of Small Business Management, nr. 3, T-6

Nr. crt. Costuri Categoria de prioritate1 Materii prime şi materiale A*2 Reclamă B3 Canale de reclamă C4 Întreţinere utilaje şi clădiri C5 Cercetare/dezvoltare C

* A reprezintă prioritatea numărul 1, B, numărul 2 etc.

În ceea ce priveşte activele, diminuarea lor de recomandă să aibă în vedere ierarhizarea cuprinsă în tabelul nr. 3.

Categorii de activeTabelul nr. 3

Nr. crt. Active Categoria de prioritate1 Stocuri de materii prime A2 Sume de încasat A3 Stocuri de produse finite A4 Stocuri de semifabricate A5 Utilaje şi SDV-uri B6 Pământ, clădiri şi alte proprietăţi B

Pe lângă aceste două direcţii, este necesar să nu se omită nici diminuarea costurilor referitoare la factorul uman. Căile avute în vedere cu precădere sunt:

eliminarea salariaţilor temporari1

reducerea managerilor de nivel mediu*

micşorarea veniturilor întreprinzătorului şi directorului general*

Alţi specialişti2 includ în strategia de replicare şi 5 domenii prioritare de considerat, pentru fiecare urmând să se stabilească măsurile concrete, în funcţie de situaţia fiecărei firme. Aceste domenii sunt:

managementul financiar marketingul cercetarea-dezvoltarea managementul producţiei restructurarea organizaţională

În conceperea şi operaţionalizarea deciziilor de redresare a situaţiei economice, întreprinzătorul trebuie să aibă grijă să menţină elementele de mare specificitate, ce conferă firmei sale avantajul competitiv care o susţine economic. Se recomandă să se acţioneze cu precădere asupra acelor factori care pot fi rapid refăcuţi, atunci când cererea revine la nivelul precedent crizei, prin cumpărare sau angajare. Trebuie evitat acţionarea asupra factorilor a căror refacere necesită procese investiţionale.

1 ? J.K. Dedee, D. Vorhies, op. cit.* Fireşte, în situaţia în care în firma respectivă există.

Utilizând informaţiile culese în cadrul proiectului STRATOS, un alt grup de specialişti olandezi - Harold Gankema, P. Zwart şi K. Dijken1- au ajuns la concluzia că o parte dintre strategiile care se regăsesc în companiile mari se aplică şi în IMM-uri, stabilind o tipologie de strategii intreprenoriale preluată de la firmele mari:

strategiile de stabilizare strategii de concentrare strategii de extindere pe pieţele actuale strategii de dezvoltare a produsului strategii de penetrare pe noi pieţe

Predominanţa strategiilor intreprenoriale de stabilizare (26,5% dintre IMM-urile care utilizează strategii) şi a celor de concentrare (26%) relevă faptul că cei mai mulţi dintre întreprinzători stabilesc ca obiectiv fundamental supravieţuirea şi nu creşterea performanţelor economice.

O altă clasificare a strategiilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii, care are în vedere însă doar contextul nipon, este realizată de profesorul japonez Eiji Ogawa2, renumit specialist în domeniul intreprenorial. Aceasta are drept criteriu domeniul asupra căruia se concentrează IMM-urile şi delimitează cinci strategii intreprenoriale:

strategii de dezvoltare a culturii firmei strategii de asigurare a forţei de muncă strategii focalizatepe informaţii multisursă strategii de internaţionalizare strategii de promovare a tehnologiilor avansate

Această tipologie reflectă specificitatea IMM-urilor japoneze, întrucât strategiile vizează priorităţile managementului nipon, referitoare la dezvotarea culturii organizaţionale, resursele umane, informatica penetrarea pe pieţele internaţionale şi inovaţiile tehnice. Desigur elemente ale acestora se regăsesc şi în strategiile elaborate şi implementate în alte ţări, inclusiv în România, fără însă a fi structurate ca strategii de sine stătătoare.

5.4 Strategiile organizaţionale – elemente specifice IMM-urilor

Pe lângă aceste strategii intreprenoriale care reflectă specificitatea situaţiilor din firmele mici şi mijlocii, în cadrul IMM-urilor, mai ales în întreprinderile mijlocii se regăsesc şi o parte din strategiile valabile pentru firmele mari, fireşte cu anumite particularităţi. Pornind de la tipologia consacrată a strategiilor organizaţionale2, în continuare (tabelul nr. 4) prezentăm particularităţile diverselor tipuri de strategii pentru IMM-uri:

Tipologia strategiilor organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri

Tabelul nr. 4

1 H. Gankema, P. Zwart şi K. Dijken, Small Firm’s International Strategies and Performance, St. Gallen Recontres, St. Gall, T-6.

2 E. Ogawa, Small Business Management Today, Asian Productivity Organization, Osaka, 1994, pag. 12-18.

2 Ovidiu Nicolescu, Ion Verboncu, Fundamentele managementului organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti T-3, pag. 128-132.

Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri

1.Sfera de cuprindere Globale - prezintă o complexitate mai redusă

comparativ cu firmele mari;- cel mai adesea nu iau forma unor planuri sau

programe riguros proiectate şi structurate; Parţiale

- se utilizează mai rar în IMM-uri;- cele mai frecvente sunt strategiile parţiale

comerciale şi financiare;- întreprinzătorul are o contribuţie

determinantă în elaborarea lor apelând rareori la specialişti;

2.Gradul de participare a firmei la elaborarea strategiei

Integrate - se întâlnesc rareori în IMM-uri, mai ales în

firmele mijlocii care fac parte dintr-un holding;

Independente - predomină cvasiabsolut în IMM-uri,

întreprinzătorul imprimându-şi puternic viziunea intreprenorială;

3.Dinamica principalelor obiective încorporate

Redresare - se folosesc mai rar , îndeosebi în firmele

mijlocii; microfirmele şi firmele mici când intră în criză, de regulă dau faliment;

Consolidare- se întâlnesc în firmele mici şi mijlocii care au

reuşit să depăşească o perioadă de criză;Dezvoltare

- sunt caracteristice IMM-urilor dinamice sau tip gazelă care au o situaţie economică solidă şi un apreciabil potenţial tehnic şi comercial;

4.Tipul obiectivelor şi natura abordărilor

Restructurare- se întâlnesc în firmele mijlocii, mai rar în

firmele mici şi microfirme şi vizează reorientării şi/sau redimensionării a activităţilor firmei;

Managerială- este folosită doar în firmele de dimensiune

mijlocie spre mare care au o activitate mai complexă şi un sistem de management conturat;

Joint-venture

Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri

- se utilizează în toate categoriile de IMM-uri care vizează asocierea cu un partener din altă ţară, cu o frecvenţă mai mare în firmele mijlocii şi mici;

Inovaţionale- se practică în firmele mici şi mijlocii, de

obicei în cele mijlocii spre mari , care au un apreciabil potenţial de cercetare-dezvoltare şi de producţie;

- sunt focalizate cel mai adesea pe un produs;Ofensive

- se utilizează în IMM-urile care au un potenţial comercial, de producţie şi financiar apreciabil şi care au în vedere îmbunătăţirea poziţiei deţinute pe pieţele actuale şi pătrunderea pe noi pieţe;

- se practică cel mai adesea în firmele de dimensiune medie şi cele mici;

Specializare - se întâlnesc rar, de regulă , în situaţiile în

care firmele mici şi mijlocii sunt subcontractante;

Diversificare - se regăsesc mai ales în firmele de dimensiune

medie ( mai rar în cele mici ) care desfăşoară activităţi productive şi au ca deziderat lărgirea gamei de produse fabricate;

Organizatorice- sunt rar utilizate în IMM-uri, fiind întâlnite

doar în firmele mijlocii spre mari care au o structură organizatorică mai complexa şi eterogenă din punct de vedere al pregătirii personalului;

Informaţionale- sunt specifice unui număr restrâns de IMM-

uri, de regulă în firmele mijlocii care operează cu tehnici şi tehnologii de vârf;

- se manifestă tendinţa de extindere şi la nivelul firmelor mici;

5.Natura viziunii, obiectivelor şi mijloacelor incorporate

Economice- sunt predominante absolut în IMM-uri , toate

strategiile intreprenoriale având ca obiectiv fundamental maximizarea profitului pe baza

Criterii de clasificare Tipuri de strategii organizaţionale şi particularităţile acestora în IMM-uri

studierii şi luării în considerare a cerinţelor pieţei;

Administrativ - economice - nu se practică, de regulă, în IMM-uri.

Datorită schimbărilor economice din ultimii ani, firmele moderne, în care cunoştinţele joacă un rol major, şi-au modificat abordările strategice, conturându-se aşa numitele strategii bazate pe cunoştinţe, caracterizate faptul că cea mai importantă resursă strategică a întreprinderii o constituie cunoştinţele, învăţarea devine capacitatea cea mai importantă a firmei, activităţile organizaţiei sunt finalizate în produse şi/sau servicii-cunoştinţe, iar inovarea capătă o dimensiune majoră, condiţionând nu numai performanţele, ci uneori chiar şi existenţa firmei.

Dat fiind faptul că IMM-urile se caracterizează prin adaptabilitate şi flexibilitate ridicată, iar o bună parte dintre acestea îşi desfăşoară activitatea în domenii high-tech, acest nou tip de strategie cunoaşte o un proces de răspândire şi în rândul întreprinderilor mici şi mijlocii.

Indiferent de dimensiunea firmei, strategia bazată pe cunoştinţe se deosebeşte de strategia firmei clasice prin:

incorporarea cunoştinţelor devine un element de bază al fiecărei componente strategice – misiune, obiective, opţiuni, resurse, termene şi avantaj competitiv;

alături de cunoştinţe, resursele umane sunt situate în prim planul componentelor strategiei, întrucât sunt cele care vehiculează, utilizează şi valorifică cunoştinţele;

în cadrul resurselor dimensionate prin strategie, mijloacele moderne de tratare a informaţiilor şi tehnicile de comunicare au o pondere mai mare;

creşterea importanţei elementelor exogene cadrul procesului strategic; flexibilitatea mai ridicată a proceselor de fundamentare, elaborare, implementare şi

operaţionalizare a strategiei; abordarea strategică într-o manieră mai glisantă, care constă în actualizarea

permanentă a elementelor strategice; dimensiunea inovaţională este mai accentuată, procesul strategic situând în centrul

atenţiei elementele creative; participarea mai mare a salariaţilor şi a celorlalţi stakeholderi la fundamentarea,

elaborarea şi operaţionalizarea strategie;. motivarea mai ridicată a factorilor implicaţi în procesul strategic; gradul mai redus de formalizare, datorită caracterului intangibil şi fluidităţii unei

părţi a cunoştinţelor. În ceea ce priveşte tipologia strategiilor bazate pe cunoştinţe, o clasificare mai

cunoscută este cea a specialiştilor japonezi Takohiko Nemura şi Naoki Ogiwara1 care identifică următoarele tipuri de strategii:

1 T. Nemura, N. Ogiware, Bulding Knowledge – Centred Organizations, în Knowledge Management Review, vol. 5, nr. 4, T-2.

- strategiile focalizată pe viziune, care se concentrează pe utilizarea cunoştinţelor unui număr mare de persoane şi elaborarea unei viziuni clare privind dezvoltarea activităţilor, viziune ce se aduce la cunoştinţa întregului personalului implicat în derularea procesului strategic

- strategiile bazate pe profesionişti, respectiv pe cunoştinţele aprofundate ale specialiştilor, ce se valorifică prin elaborarea de metodologii, tehnologii etc. Un rol important în cadrul acestui tip de strategie revine aşa numiţilor brokerii de cunoştinţe, care contribuie decisiv la creşterea competitivităţii firmei. Acest tip de strategie este cel mai frecvent utilizată în firmele care furnizează servicii profesioniste, consultanţă s.a.m.d..

- strategiile pentru situaţii emergente care se axează pe inovare, prin utilizarea intensă a cunoştinţelor salariaţilor şi clienţilor plecând de la premisa că sursele majore ale inovaţiilor sunt reprezentate de combinaţiile persoanelor care lucrează în domenii diferite. Managerii de nivel superior au un rol decisiv în ceea ce priveşte conştientizarea şi sensibilizarea salariaţilor asupra importanţei sarcinilor şi activităţilor care nu sunt curente şi în facilitarea contactelor şi colaborării persoanelor care operează în sectoare diferite, în interiorul şi exteriorul organizaţiei.

Din cele prezentate rezultă cu prisosinţă, marea varietate a aspectelor aferente strategiilor intreprenoriale, ca urmare a impactului combinat al personalităţii întreprinzătorului, dimensiunii reduse a firmelor implicate şi influenţei contextului local şi naţional în care acestea îşi desfăşoară activitatea.

5.5 Alianţe strategice intreprenoriale

Pentru prefigurarea viitorului firmelor pe termen lung, pe lângă strategie întreprinzătorii apelează - şi în ultimele decenii din ce în ce mai frecvent - la alianţe strategice. Prin alianţa strategică desemnăm o relaţie specială între două sau mai multe organizaţii, în care partenerii alocă o parte importantă a resurselor de care dispun, în vederea realizării unor obiective prioritare comune*. Alianţa strategică intreprenorială prezintă ca elemente specifice faptul că implică ca un actor de bază întreprinzătorul, iar cel puţin una din organizaţiile partenere este o firmă mică sau mijlocie.

Dintre tipurile de alianţe strategice utilizate cu o frecvenţă mai ridicată în întreprinderile mici şi mijlocii din ţările dezvoltate menţionăm franciza, societatea mixtă şi licenţierea în comun a anumitor produse sau tehnologii. Marile avantaje ale elementelor strategice pentru firmele mici şi mijlocii sunt: acces la resurse suplimentare în condiţiile unor cheltuieli sensibil mai reduse, realizarea de produse şi/sau servicii cu avantaj competitiv mai puternic, diminuarea presiunilor financiare asupra firmei, transfer de know-how managerial, tehnic şi economic, facilitarea pătrunderii pe terţe pieţe, diminuarea riscurilor etc. Datorită acestor avantaje substanţiale, alianţele strategice sunt folosite cu o frecvenţă din ce în ce mai mare de întreprinzătorii din numeroase ţări.

Dintre toate tipurile de alianţe strategice intreprenoriale, franciza este cel mai utilizată pe plan mondial, datorită gradului ridicat de congruenţă cu întreprinzătorul şi întreprinderea

* Elemente suplimentare privind alianţele strategice se pot găsi în O. Nicolescu (coord.), Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, T-8, p. 39-42.

mică şi mijlocie*. Spre edificare, prezentăm câteva date statistice. La începutul deceniului trecut, în SUA, 10% din produsul intern brut se realiza prin franciză, iar în Marea Britanie, 29% din volumul comerţului cu amănuntul se obţinea prin acelaşi sistem1.

Francisa constă în stabilirea pe bază contractuală a unei relaţii de marketing pe termen lung între două firme, prin care prima firmă, mai mare – francisorul – acordă celei de-a doua – franciseurul – dreptul de a-i utiliza numele şi sistemul de comercializare, în schimbul plăţii unei sume, care se plăteşte continuu. De precizat că:

obiectul francisei îl reprezintă numai produse şi servicii care se comercializează foarte bine pe piaţă;

francisa este o relaţie pe termen lung, garantată de mecanismul juridic, comercial, managerial şi motivaţional pe care se bazează francisa;

franciseurul este reprezentat întotdeauna de o întreprindere mică sau mijlocie, care realizează comerţ.

În baza prevederilor contractului, franciseurul îşi organizează propria afacere de la început sau prin transformarea afacerii precedente – cazul cel mai frecvent-. Franciseurul preia de la francisor sistemul de afacere pus la punct de către acesta şi consacrat pe piaţă. Pentru a-l însuşi şi utiliza în mod adecvat, francisorul asigură pregătire şi consultanţă franciseurului.

În prezent, se utilizează patru tipuri de francisă (vezi figura nr. 3).Francisa producător – comerciant cu amănuntul. În această relaţie, strategică

producătorul este francisor şi dă dreptul unui anumit comerciant cu amănuntul să-i vândă în mod direct produsele, cu respectarea anumitor condiţii. Franciseurul poate realiza numai această afacere sau ca o componentă distinctă în cadrul firmei pe care o are. Această formă de francisă este foarte răspândită în domeniul staţiilor de produse petroliere sau a transporturilor cu camioane.

Francisa producător – comerciant cu ridicata. Relaţia este similară precedentei, cu deosebirea că franciseurul este reprezentat de această dată de un comerciant cu ridicata. Deci, în acest tip de francisă, franciseurul este o întreprindere mică sau mijlocie, nefiind în nici un caz o microîntreprindere. Franciseurul, de asemenea, este, de regulă, o firmă mare, puternică, care are forţa să încheie contracte cu comercianţi puternici. Acest sistem este foarte răspândit în domeniul băuturilor nealcoolice – Coca-Cola, Pepsi-Cola, Seven-Up etc.

* De reţinut că franciza s-a conturat în Marea Britanie în secolul al XVIII-lea în domeniul producţiei şi comercializării berii; ca modalitatea de alianţă strategică s-a lansat în SUA.

1 J. Stanworth, P. Stern, Improving Small Business Survival Rates Via Franchising – The Role of Bank in Europe, 20th ICBS, Interlaken, 1993. Marca comercială/marca

numelui sau licenţă - comerciant cu amănuntul

Producător – comerciant cu amănuntul

Producător – comerciant cu ridicata

Comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul

Tipuri de francisă

Figura nr. 3 - Tipurile de francisă

Francisa comerciant cu ridicata – comerciant cu amănuntul. Este singurul tip de francisă între două firme comerciale. Se utilizează de comercianţii cu ridicata cu putere economică mare, care vor să amplifice piaţa deservită în condiţiile diminuării consumului de capital şi a motivării superioare a celor ce vând cu amănuntul. Specific acestei forme este că francisorul lucrează cu grupe de franciseuri. Acest sistem este cel mai frecvent utilizat în domeniul hardului pentru computere.

Francisa marcă comercială, marcă de nume sau licenţă - comerciant cu amănuntul s-a extins în special în ultimele decenii. Francisorul deţine un produs sau un serviciu comercializat sub nume de marcă, de regulă, prin magazine standardizate. Avantajul său strategic principal rezidă în calitatea serviciului şi permanenţa asigurării sale. Francisa are la bază aşa numitul principiu al clonării, fiind răspândită în domeniul fast-food-urilor (McDonald, Pizza-Hut etc.), închirierii de maşini (Herz), serviciilor de tipărit, curăţătorie, reparaţii de maşini etc.

Avantajele întreprinzătorului şi firmei mici de a apela la francisă, în calitate de franciseur sunt numeroase:

accesul la o afacere a cărei viabilitate a fost demonstrată; cunoaşterea şi dezvoltarea afacerii în condiţiile primirii de la francisor de

training, consultanţă şi service; beneficierea de cercetările de piaţă şi dezvoltările produsului pe care le

realizează francisorul; posibilitatea începerii şi derulării unei afaceri cu un capital mai redus; diminuarea unora dintre cheltuielile curente (reclamă, promovare, cercetări de

piaţă, modernizarea produselor sau serviciului ) efectuate de francisor, integral sau parţial;

diminuarea riscurilor aferente investirii într-o afacere1,2,3.Avantajele menţionate explică larga răspândire a acestui tip de alianţă strategică, cu

mari perspective în România, care se află într-o fază incipientă.

1 A. Filley. R. Pricer, Growing Companies: Tools for Small Business Success, Magna Publication Inc, Madison, 1991, p. 20-21

2 J. Pavlin, Business Format Franchising as a Tool for Entrepreneurship Development in CEE countries in Small Business Management, in The New Europe Proceedings, EFMD EIM, 1994, p.554-558

3 D. Kirby, Ana Watson, Julie Waites, Overcoming the Financial Constraints on Small Firm Growth; the Case of Franchising, Recontres de St. Gallen, St. Gall, T-6

5.6. Repere conceptual-metodologice de proiectare a unei metodologii de realizare a strategiei în IMM-uri

Punctul de plecare în conceperea metodologiei de elaborare a strategiei intreprenoriale îl reprezintă următoarele repere conceptual- metodologice:

A. IMM-urile prezintă caracteristicile de bază a unei întreprinderi standard, aşa cum a rezultat din elementele prezentate în precedentele trei capitole ale prezentei lucrări;

B. IMM-urile prezintă anumite trăsături specifice care îşi pun amprenta asupra tuturor elementelor manageriale, deci şi asupra metodologiei de elaborare şi implementare a strategiei. Sintetizând, întreprinderile mici şi mijlocii prezintă următoarele trăsături definitorii:

Dimensiune mică; Focalizare pe pieţe locale şi/sau regionale; Complexitate mai redusă a activităţilor; Resurse umane mai reduse şi adesea mai puţin calificate; Dispunere de resurselor materiale în cantităţi mai mici; Impact major al întreprinzătorilor asupra IMM-urilor; Suprapunere frecventă a ipostazei de întreprinzător cu cea de director general; Sistem managerial mai simplu şi cu puternice elemente informale; Dependenţa mai redusă faţă de evoluţiile mono şi macroeconomice; Capacitate mai mică de atragere de finanţări externe, în special de credite, datorită

insuficientelor garanţii materiale pe care le posedă şi a potenţialului economic mai redus;

Feed-back mai rapid la evoluţiile contextuale.Aceste trăsături îşi pun amprenta cu intensităţi şi moduri diferite asupra conţinutului

metodologiei de elaborare şi implementare a strategiilor IMM-urilor.

C. Metodologiile de elaborare şi implementare a strategiilor pentru întreprinderile mari sunt valabile în ceea ce priveşte elementele principalele şi pentru IMM-uri:

În sensul parcurgerii aceloraşi etape esenţiale; Prin regăsirea principalelor componente ale unei strategii care rezultă din utilizarea

metodologiei;

D. Metodologia de realizare a strategiei intreprenoriale prezintă numeroase particularităţi generate în principal de trăsăturile definitorii ale IMM-urilor şi drept urmare se constată:

Dispariţia unor elemente metodologice; Diminuarea influenţelor unor elemente; Modificarea unor componente ale strategiei; Apariţia unor noi elemente în strategie.

Pornind de la premisele enumerate mai sus vom elabora o variantă de metodologie de realizare a strategiei intreprenoriale având ca bază o metodologie consacrată de elaborare a strategiei unei firme mari, modificată prin prisma trăsăturilor definitorii ale IMM-urilor.

Dintre variatele abordări metodologice ale strategiei de firmă, atat interne cât şi internaţionale, ne vom opri asupra metodologiei concepute de cunoscuţii profesori români de management Ovidiu Nicolescu şi Ion Verboncu1, care au structurat procesul de realizare a strategiei în următoarele etape esenţiale:

- Premisele elaborării strategiei;- Fundamentele metodologice ale elaborării strategiei;- Elaborarea strategiei;- Implementarea şi evaluarea rezultatelor strategiei.

5.7 Premisele elaborării strategiei intreprenoriale

În vederea realizării unor strategii coerente, generatoare de perfomanţe, este necesară luarea în considerare a unor elemente esenţiale, denumite premise, pe care le prezentăm în continuare:

A. Abordarea strategiei în funcţie de faza ciclului de viaţă a firmeiAtat problemele cu care se confruntă firmele cat şi soluţiile decizionale şi operaţionale

pe termen lung, mediu şi scurt sunt variate şi ele trebuie să fie diferenţiate în funcţie de faza de viaţă în care se află firma.

Fără a intra în detalii, întrucât la paragraful 3.5.2. a fost abordată corelaţia dintre conţinutul managementului intreprenorial şi faza ciclului de viaţă al firmei, menţionăm că această premisă, deosebit de importantă pentru orice firmă, este deseori neglijată de către întreprinzători, generând efecte negative asupra activităţii IMM-urilor.

B. Luarea în considerare a stakeholderilor întreprinderii mici şi mijlocii Proiectarea unei strategii raţionale necesită luarea în considerare a stakeholderilor,

respectiv a persoanelor sau grupurilor de persoane care au interese importante în conceperea, derularea şi finalitatea activităţilor firmei şi pot să influenţeze de o manieră semnificativă conţinutul şi rezultatele activităţilor IMM-ului. Stakeholderii tipici pentru o întreprindere mică şi mijlocie, asupra cărora nu vom insista deoarece au fost prezentaţi la paragraful 3.1.2., au o pondere şi importanţă mai mare sau mai mică, în funcţie de caracteristicile firmei, mediul în care operează şi trăsăturile definitorii ale întreprinzătorului.

C. Asigurarea continuităţii procesului strategicProcesul de elaborare şi aplicare a strategiei intreprenoriale trebuie să fie unul continuu,

deoarece parametrii de stare ai firmei sunt în cvasipermanentă schimbare şi modificările din mediul intreprenorial sunt deosebit de complexe şi dinamice. Ca atare este imperios necesară imprimarea unei dinamici susţinute procesului strategico-tactic printr-o previziune glisantă, 1 Nicolescu Ovidiu şi Verboncu Ion, Fundamentele Managementului Organizaţiei, Tribuna Economică, Bucureşti, T-3, Nicolescu Ovidiu – coordonator Strategii manageriale de firmă, Editura Economică, Bucureşti, T-3.

potrivit evoluţiei parametrilor firmei şi a variabilelor endogene şi exogene implicate. Nerealizarea unei continuităţi a procesului strategic, a unei actualizări şi armonizări permanente a componentelor strategice majore, corespunzător evoluţiilor interne şi externe, are ca efect diminuarea substanţială a performanţelor firmei şi poate pune în pericol existenţă acesteia.

D. Proiectarea unei strategii globale multidimensionaleStrategia intreprenorială necesită evidenţierea multidimensionalităţii firmei, adică luarea

în considerare a acesteia ca sistem economico-social, sistem tehnico-material, şi sistem de management, respectiv a aspectelor de natură economică, tehnică, socio-umană, managerială, juridică etc., într-o abordare care să reflecte ponderile lor în mecanismul de funcţionare a firmei.

E. Abordarea sistemică a procesului strategic Proiectarea unei strategii realiste impune realizarea procesului strategic într-o viziune

sistemică, care semnifică pe de o parte derularea acestuia prin intermediul unor etape distincte, dar strâns interconectate între ele, de fundamentare, elaborare şi implementare a strategiei, iar pe de altă parte abordarea firmei ca sistem deschis - componentă a numeroase alte sisteme contextuale - şi luarea în considerare a intensificării conexiunilor dintre firmă şi mediul intreprenorial.

F. Internaţionalizarea activităţilor economice şi intreprenorialeEconomia contemporană se caracterizează printr-un proces de internaţionalizare

crescândă a activităţilor economice, care se manifestă tot mai pregnant în toate economiile şi tipurile de firme - micro, mici, mijlocii şi mari -, de unde şi necesitatea realizării unor proiecţii strategice adecvate, care să surprindă această tendinţă şi să asigure o eficacitate organizaţională ridicată. Desigur, acest proces se manifestă cel mai intens în firmele orientate spre export, al căror număr este în continuă creştere.

G. Realizarea transferului internaţional de know-how managerialConsecinţă a internaţionalizării managementului organizaţiei, realizarea transferului

realizărilor teoretice şi pragmatice din alte ţări în domeniul managementului organizaţiei, cu accent pe instrumentarul managerial, tipul de structură organizatorică, mecanismele decizionale şi sistemul informaţional, reprezintă o importantă premisă a fundamentării profesioniste a strategiilor. Intensitatea maximă a transferului de know-how managerial se manifestă în firmele care exportă şi/sau importă, datorită contactelor mai strânse cu întreprinzătorii şi managerii din alte ţări.

H. Flexibilitatea strategieiProcesul strategic trebuie abordat ca unul flexibil, susceptibil de adaptări, în funcţie de

modificările ce pot interveni în parametrii organizaţiei şi elemenele contextuale, care reclamă modificarea parţială a conţinutului strategiei, pe parcursul implementării sale. Această premisă prezintă o importanţă deosebită, întrucât luarea în considerare a acesteia, influenţează în sens pozitiv strategia în ansamblul său, componentele strategice majore (obiective, opţiuni strategice, resurse, termene) şi în special funcţionalitatea şi performanţele firmei. Comparativ

cu firmele mari, flexibilitatea, atât a adaptării, cât şi a implementării strategiei în IMM-uri este sensibil mai intensă.

5.8. Fundamentarea strategiei

După luarea în considerare a premiselor de elaborare, urmează etapa de fundamentare a strategiei firmei, care se desfăşoară pe parcursul a patru faze:

1. Identificarea şi valorificarea prognozelor ştiinţifice, tehnice, financiare, comerciale, manageriale etc. referitoare la mediul intreprenorial şi la ramura în care se înscrie firma prin profilul său

Având în vedere că variabilele exogene exercită o presiune continuă asupra firmelor, indiferent de dimensiune şi domeniul în care operează, elaborarea unor strategii adecvate impune cu necesitate cunoaşterea predicţiilor mezo, macro şi mondoeconomice la nivel global şi pe domenii (ştiinţific, tehnic, comercial, managerial, financiar, legislativ etc.), prin intermediul prognozelor – ,,ca instrumente de cunoaştere şi investigare, în timp, a tendinţelor viitoare ale proceselor economice, tehnologice etc.,, Neluarea în considerare a acestui aspect generează, de cele mai multe ori, o diminuare a funcţionalităţii, performanţelor şi competitivităţii IMM-urilor.

2. Efectuarea analizelor diagnostic şi SWOTAnaliza SWOT (strengths, weaknesses, oportunities and threats - puncte forte, puncte

slabe, oportunităţi şi ameninţări - FSOA) este un studiu pe care un IMM îl poate utiliza pentru a evalua în detaliu mediul său intern identificând punctele sale tari şi punctele slabe (analiza diagnostic) cât şi mediul extern identificând oportunităţile şi ameninţările venite din exterior. Analiza SWOT urmăreşte identificarea factorilor critici pentru activitatea firmei. După identificarea acestor factori critici, firma trebuie să urmărească să întărească punctele forte existente, să corecteze punctele slabe existente, să valorifice oportunităţile semnificative şi să evite ameninţările ce pot duce la dezastru.

3. Realizarea studiilor de marketingAcestea au menirea de a contribui la elaborarea unor strategii cu un grad ridicat de

fundamentare, prin analiza în detaliu a necesităţilor şi oportunităţilor pieţei. Studiile de marketing favorizează cunoaşterea volumului şi structurii cererii, nivelului preţurilor practicate pe piaţă, modalităţilor de distribuţie a produselor pe piaţă, situaţiei firmelor concurente, etc. în domeniul de activitate a IMM-ului, precum şi evoluţiile pieţei pe o perioadă cât mai mare, indispensabile unei proiecţii strategice riguroase.

4. Realizarea studiilor ecologiceStudiile ecologice sunt din ce în ce mai importante ca urmare a exigenţelor crescânde

faţă de activităţile poluante, impactul acestora asupra mediului/sănătăţii umane şi atenuarea sau eliminarea caracterului poluant al unor activităţi microeconomice. Drept urmare, necesitatea incorporării acestor studii în procesul de elaborare şi implementare a strategiei se

amplifică substanţial. Cel mai intens se manifestă această necesitate în IMM-urile din industrie, construcţii şi transporturi.

5.9. Elaborarea strategiei

Comparativ cu firmele mari, procesul de elaborare a strategiei într-un IMM prezintă o specificitate pronunţată, iar conţinutul şi complexitatea acestui proces variază de la firmă la firmă, în funcţie de dimensiunea şi forţa ei economică şi de nivelul de pregătire managerială al întreprinzătorului, care îşi pune amprenta atât asupra modului de elaborare şi a elementelor componente.

Această etapă, deosebit de complexă, este decisivă în cadrul procesului de realizare a strategiei şi are următorul conţinut:

1. Formularea misiunii organizaţieiElaborarea propriu zisă a strategiei firmei debutează cu definirea cât mai exactă a

misiunii acesteia, centrată pe explicitarea detaliată a raporturilor dintre management, salariaţi şi context, fiind un rezultat al conlucrării unei părţi dintre stakeholderi şi urmărind asigurarea consensului în ceea ce priveşte obiectivele prevăzute, în contextul conceperii şi promovării unor politici raţionale de utilizare a resurselor.

În cadrul strategiilor elaborate în întreprinderile mici şi mijlocii, de cele mai multe ori misiunea firmei nu este formulată, iar atunci când este luată în considerare are, de regulă, o pronunţată tentă individualistă.

2. Precizarea obiectivelor fundamentaleObiectivele strategice/fundamentale reprezintă caracterizări cantitative şi/sau calitative

ale scopurilor majore ale firmei pe termen lung concretizându-se şi imprimând noi dimensiuni manageriale, economice, tehnice, tehnologice etc. activităţilor şi performanţelor firmei. Este imperios necesar ca obiectivele strategice să fie realiste, mobilizatoare, comprehensibile şi stimulatoare, respectiv să aibă în vedere posibilităţile efective de realizare, să genereze autodepăşirea salariaţilor firmei, să fie formulate într-un mod care să faciliteze înţelegerea exactă a conţinutul lor şi să ia în considerare/armonizeze interesele stakeholderilor pe termen mediu şi lung.

Menţionăm că IMM-urile stabilesc obiective mai puţine, de amploare mai redusă şi nu întotdeauna riguros fundamentate, ele referindu-se frecvent numai la profit şi cifra de afaceri.

3. Stabilirea opţiunilor strategice Opţiunile strategice sau modalităţi majore de realizare a obiectivelor fundamentale au o

influenţă decisivă asupra conţinutului şi funcţionalităţii strategiei intreprenoriale, şi de aceea este foarte importantă necesitatea fundamentării riguroase a acestora. Spre deosebire de strategiile elaborate în firmele mari, strategiile intreprenoriale se caracterizează prin aceea că opţiunile strategice sunt cel mai adesea formulate de o manieră mai generală, aceasta şi ca urmare a implicării unui volum mai redus de activităţi şi de resurse.

Stabilirea tipului de strategie pentru care se optează reprezintă un element major în formularea modalităţilor de realizare a obiectivelor strategice. În România cele mai frecvente strategii intreprenoriale sunt cele parţiale, independente, de specializare a producţiei, ofensive, de informatizare, de redresare, de diversificare a producţiei şi de dezvoltare iar cele mai mai rar întâlnite sunt strategiile integrate, manageriale, organizatorice, de retehnologizare şi inovaţionale.

Alt aspect esenţial îl constituie modalităţile de implementare a opţiunilor strategice, care trebuie să ţină cont de variabilele endogene şi exogene, intensitatea manifestării lor şi capacitatea de adaptare la schimbare a firmei, în funcţie de care se optează pentru implementarea dintr-o dată şi în întregime a strategiei sau implementarea eşalonată pe o perioadă mai îndelungată.

4. Fundamentarea necesarului de resurseDimensionarea necesarului de resurse constă în determinarea succesivă a resurselor

informaţionale, materiale, umane şi financiare. Spre deosebire de celelalte componente ale strategiei, resursele sunt abordate de regula mai atent de întreprinzător, îndeosebi cele financiare şi tehnico-materiale. Fiecare din categoriile de resurse necesare IMM-ului pot avea la bază surse proprii, surse atrase (leasing, grant-uri, alianţe strategice, cooperări în producţie, etc.) şi/sau surse împrumutate (de pe piaţa bancară, de capital sau de la alte instituţii financiare etc.).

În vederea realizării unei corelaţii cât mai bune dintre necesităţile de resurse şi posibilităţile de asigurare a acestora procesul de dimensionare a resurselor este iterativ, până la obţinerea optimului economic. Deasemenea deosebit de importantă este dimensionarea fondurilor de investiţii şi a fondurilor circulante, apelându-se în acest sens la indicatori specifici atât de eficienţă, cât şi de volum.

5. Fixarea termenelor strategiceO particularitate definitorie pentru numeroasele strategii intreprenoriale o constituie

orizontul temporal mai redus. Comparativ cu strategiile clasice elaborate în firmele mari, care acoperă perioade de 3-5 ani, strategiile din întreprinderile mici şi mijlocii vizează de regulă perioade mai scurte, de 2-3 ani.

Termenele sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, care au o pronunţată dimensiune temporală, neregăsindu-se distinct în cadrul strategiei. Comparativ cu firmele mari termenele strategiei intreprenoriale nu sunt totdeauna clar delimitate. Stabilirea termenelor intermediare şi a celor finale trebuie să ţină cont de natura, complexitatea şi dificultatea obiectivelor şi opţiunilor strategice, precum şi de volumul şi modul de asigurare a resurselor antrenate.

Datorită faptului că factorul timp prezintă o importanţă majoră, în stabilirea termenelor strategice trebuie avut în vedere ca perioadele de realizare a obiectivelor şi derulare a opţiunilor strategice să fie cât mai scurte şi realiste, iar termenele de finalizare a obiectivelor şi/sau opţiunilor strategice să fie corelate în funcţie de relaţiile logice dintre ele şi posibilităţile efective de încadrare.

6. Stabilirea avantajului competitiv

Avantajul competitiv este tratat în IMM-uri, într-o manieră informală şi este foarte rar riguros abordat, de cele mai multe ori fiind intuit de întreprinzător în baza spiritului intreprenorial care-l caracterizează. Cu toate acestea, proiectarea realistă a obţinerii de avantaj competitiv influenţează, de regulă, într-o mare măsură calitatea strategiei şi respectiv performanţele IMM-ului.

Avantajul competitiv se poate asigura printr-un cost redus al produselor şi/sau serviciilor, prin realizarea unor produse şi servicii superioare calitativ sau diferenţierea acestora în una sau mai multe privinţe semnificative de cele ale concurenţei. Asigurarea avantajului concurenţial printr-un unui cost redus, sub media costurilor firmelor concurente se realizează prin acţionarea asupra tuturor elementelor care alcătuiesc preţul produsului/serviciului respectiv, în timp ce avantajul competitiv care se obţine prin realizarea unui produs/serviciu superior implică alocarea unor resurse financiare materiale, umane şi informaţionale superioare majorităţii concurenţilor. Trebuie specificat că cele două avantaje competitive se combină în proporţii diverse şi indiferent pentru ce tip de avantaj concurenţial se optează cu prioritate, celălalt este necesar să fie realizat la un nivel minim. În acelaşi timp, este important de reţinut că realizarea în totalitate şi concomitentă a ambelor avantaje competitive nu este posibilă de regulă, deoarece realizarea unui produs/serviciu cu atribute deosebite implică obligatoriu cheltuieli mai mari, în timp ce reducerea costurilor sub media concurenţei nu face posibilă oferirea de articole cu calităţi superioare ofertei medii.

Alt aspect care trebuie evidenţiat cu privire la IMM-uri se referă la microfirmele sau firmele mici care realizează produse şi/sau servicii cu caracter tradiţional (îmbrăcăminte, hrană, obiecte ornamentale, turism etc.) pentru pieţe locale şi/sau zonale obţinând un avantaj concurenţial nu pentru că sunt ,, firme ieftine ,, sau pentru că oferă o calitate superioară, ci pentru că particularizează produsul/serviciul satisfăcând necesităţile specifice ale unei pieţe restrânse.

7. Configurarea strategiei de ansamblu a organizaţieiArmonizarea componentelor strategice enumerate mai sus permite configurarea

strategiei globale a firmei care este în măsură să asigure articularea componentelor procesuale şi structurale ale firmei într-un ansamblu coerent şi să imprime acesteia caracteristicile de sistem complex, deschis, şi adaptiv. Deoarece mediul intreprenorial este deosebit de complex, se recomandă ca IMM-urile să elaboreze iniţial strategii globale, care să asigure valorificarea realistă a potenţialului acestora, pe un orizont temporal mai îndelungat(3-5 ani).

8. Strategiile parţiale Strategia globală a firmei reprezintă fundamentul strategiilor parţiale la nivelul cărora

obiectivele, opţiunile strategice şi resursele ce urmează a fi antrenate sunt de dimensiuni mai reduse. În contextul existenţei unei strategii globale conturate, strategiile parţiale se utilizează în cadrul firmelor mijlocii care doresc să redreseze sau să dezvolte anumite „zone” majore distincte, cele mai des întâlnite fiind:

strategii manageriale, se axează pe remodelarea sistemului de management sau a unor subsisteme manageriale;

strategii comerciale, ce pun un accent deosebit pe domeniul marketingului şi vânzărilor;

strategii financiare, care urmăresc îmbunătăţirea parametrilor financiari;

strategii inovaţionale, care vizează promovarea progresului tehnic referitor la anumite produse sau tehnologii.

Metodologia de realizare a strategiilor parţiale, este din punct de vedere tipologic identică cu metodologia de elaborare a strategiei globale.

9. Elaborarea politicii globale a firmei şi a celor parţialePe bază strategiei globale şi strategiilor parţiale se formulează politicile globale şi

parţiale ale firmei care au un grad de detaliere mai ridicat şi se referă la perioade mai scurte. Procesul de elaborare a politicilor intreprenoriale este structurat după cum urmează:

stabilirea obiectivelor pe termen mediu; dimensionarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; desemnarea modalităţilor de realizare a obiectivelor; ierarhizarea acţiunilor stabilite în funcţie de necesităţile organizaţiei, de

posibilităţile efective de realizare; precizarea responsabililor cu implementarea lor; stabilirea termenelor de realizare a fiecărei acţiuni; definitivarea şi aprobarea politicii sub formă de plan sau program de către

managementul firmei; repartizarea acţiunilor pe oameni.

Nu rareori, IMM-urile se rezumă la elaborarea de politici, cel mai adesea parţiale, fără însă a se fundamenta pe strategii.

5.10 Implementarea strategiei, depăşirea rezistenţei la schimbare si evaluarea rezultatelor strategiei

Implementarea strategiei este o etapă complexă a procesului strategic de a cărei derulare depinde ,,succesul,, strategiei, fiind structurată în următoarele faze:

1. Pregătirea implementăriiImplementarea propriu-zisă trebuie să se bazeze pe un program de pregătire adecvat,

care vizează atât IMM-ul în ansamblul lui cât componentele procesuale şi structurale ale acestuia şi se referă la:- pregătirea climatului din cadrul IMM-ului, prin organizarea de întâlniri cu personalul implicat nemijlocit în operaţionalizarea schimbărilor strategice, în scopul minimizării rezistenţei angajaţilor la schimbări şi a obţinerii unei implicări pozitive acestora. În cadrul firmelor mijlocii se impune modificarea culturii organizaţionale, în vederea unei înţelegeri, acceptări şi promovări a noului de natura economică, tehnică şi tehnologică, managerială, informaţională etc., implicat de implementarea strategiei;- asigurarea premiselor tehnice, materiale, umane, financiare şi informaţionale (echipamente, tehnologii specialişti, situaţii informaţionale, know-how tehnic şi managerial ş.a.). necesare operaţionalizării strategiei.

De reţinut că amploarea pregătirii implementării strategiei creşte odată cu dimensiunea firmei.

2. Remodelarea integrală sau parţială a sistemului de management al firmei

Deoarece nu se poate realiza o implementare eficace a strategiei fără implicarea decizională şi operaţională a managerilor şi executanţilor, se impune remodelarea generală sau parţială a sistemului managerial care are în vedere ameliorarea principalilor parametri constructivi şi funcţionali ai managementului de ansamblu al IMM-ului şi a subsistemelor metodologic, organizatoric, decizional şi informaţional, facilitându-se realizarea obiectivelor fundamentale ale organizaţiei. De regulă astfel de remodelări manageriale se derulează în întreprinderile mijlocii, care au un sistem de management bine conturat. În firmele mici reproiectarea sistemului de management se realizează mai rar, iar în microfirme numai ocazional.

3. Depăşirea rezistenţei la schimbareAvând în vedere dimensiunea preponderent umană a schimbărilor strategice care au loc

în firmă, şi că rezistenţa la schimbare din partea personalului IMM-ului şi a altor stakeholderi este inevitabilă, sunt recomandabile cinci direcţii principale de acţiune pentru depăşirea acestei rezistenţe (vezi figura nr. 4).

Prima direcţie - explicare şi convingere - este una din abordările clasice ale schimbării şi are un conţinut informaţional-logic, constituit în oferirea de informaţii şi argumente de natură să dezvolte la salariaţi raţionamente şi, pe această bază, atitudine favorizantă schimbării.

Direcţia, axată pe exercitarea de presiuni, de coerciţiune chiar, asupra salariaţilor, are în vedere în special latura afectivă a personalităţii lor. La baza reducerii rezistenţei de schimbare prin această abordare se află concepţia - conştientizată sau numai implicită a managerilor - că, frica de pedeapsă este cel mai important motivator al comportamentului uman. Această direcţie de diminuare a rezistenţei la schimbările preconizate are o istorie multimilenară, începând cu comuna primitivă, predominând absolut până la sfârşitul secolului XIX. Din păcate, este încă utilizată pe scară largă în numeroase ţări şi în numeroase firme.

Implicarea şi participarea salariaţilor vizează atât latura informaţional-logică a acestora, cât şi cea afectivă. A doua latură, axată pe constituirea spiritului de echipă, tinde să fie preponderentă şi cunoaşte o amplificare rapidă în ultimii ani, dovadă proliferarea managementului şi abordărilor participative.

Acordarea de asistenţă, de sprijin şi de suport, informaţional, afectiv, logistic etc, constituie o direcţie de acţiune majoră pentru a diminua rezistenţa la schimbările din cadrul IMM-ului. Aşa cum rezultă din însăşi formularea de mai sus, prin această direcţie de acţiune se au în vedere ambele straturi generatoare de rezistenţă la schimbare. Gradul de utilizare şi efectele practicării lor sunt în continuă creştere. Un instrument şi totodată o expresie majoră a acestei tendinţe o reprezintă proliferarea consultanţilor şi consilierilor în management, concomitent cu profesionalizarea managerilor din organizaţii. Ultima direcţie majoră de acţiune, dar nu cea mai puţin importantă, o constituie educaţia şi trainingul salariaţilor şi celorlalţi stakeholderi . În viziunea modernă, aceasta se operaţionalizează printr-o mare varietate de modalităţi de formare, perfecţionare, mentoring, coaching etc, adresându-se concomitent intelectului şi sufletului. Prin intermediul său se dezvoltă scările de valori şi de aşteptări, abilitatea şi atitudinile necesare iniţierii, participării şi derulării schimbărilor, antidot eficace împotriva rezistenţei la schimbare. Amploarea maximă o înregistrează acest tip de abordare în întreprinderile mici şi mijlocii care învaţă.

Trebuie subliniat faptul că:

Cele cinci direcţii de diminuare a rezistenţei la schimbare nu se exclud! Ele pot şi trebuie să fie combinate în anumite proporţii, în funcţie de caracteristicile IMM-ului, schimbărilor preconizate şi persoanelor implicate;

Tendinţa, din ce în ce mai puternică în ultimele decenii, este de focalizare şi combinare a ultimelor trei tendinţe preconizate.

Explicare şi convingere

Implicare şi participare

Sprijinire şi suport

Presiune şi coerciţiune

Educaţie şi training

Figura nr. 4 - Direcţii de acţiune pentru diminuarea rezistenţei la schimbare

4. Realizarea schimbărilor strategice preconizateImplementarea schimbărilor strategice este un proces complex care implică modificări

de fond în perimetrul componentelor procesuale şi structurale ale firmei. În vederea obţinerii şi evidenţierii eficacităţii de ansamblu a strategiei, se recomandă efectuarea integrală schimbărilor strategice, care se reflectă într-o serie de perfecţionări dintre care cele mai semnificative sunt:

tehnice, concretizate în achiziţionarea unor echipamente mai performante, realizarea de noi produse şi tehnologii etc.;

economice, reflectate în asigurarea de resurse materiale, financiare etc., ameliorarea mecanismelor de fundamentare şideterminare a costurilor, dezvoltarea reţetelor de distribuţie, conlucrarea cu noi furnizori, îmbunătăţirea relaţiilor bancare, contactarea unor clienţi noi etc;

umane, respectiv angajarea unor noi salariaţi, dezvoltarea culturii organizaţionale, îmbunătăţirea structurii socio-profesionale a angajaţilor prin organizarea unor programe de training, calificare, perfecţionare ş.a. şi îmbunătăţirea organizării formale etc.;

manageriale, materializate în ameliorarea funcţionării sistemului de management şi a subsistemelor manageriale, promovarea unui instrumentar managerial modern, îmbunătăţirea organizării procesuale şi structurale, modernizarea componentelor informaţionale etc.

DIRECŢII

De reţinut că adesea IMM-urile efectuează numai o parte din schimbările preconizate, cel mai adesea tehnice şi economice, neglijând celelalte elemente, care influenţează negativ funcţionalitatea şi rezultatele firmei.

5. Evaluarea rezultatelor strategieiAceastă fază a implementării strategiei constă în compararea permanentă a rezultatelor

scontate ale operaţionalizării soluţiilor strategice de realizare a misiunii şi obiectivelor fundamentale ale firmei cu efectele obţinute. Evaluarea strategiei se realizează pe parcursul implementării strategiei (evaluare parţială) sau la finalizarea aplicării strategiei (evaluarea finală).

Deşi evaluarea strategiei trebuie să aibă în vedere atât efectele cuantificabile, cât şi cele necuantificabile, întreprinzătorii pun accent pe elementele comensurabile, în detrimentul celor necuantificabile, care deşi sunt mai puţin vizibile, asigură sustenabilitatea activităţilor firmei pe termen lung. De asemenea, practica a demonstrat că evaluările efectuate în IMM-uri ţin cont într-o măsură redusă de tipul de strategie, în funcţie de care elementele de ordin cantitativ şi/sau calitativ se manifestă cu intensităţi diferite.

6. Efectuarea de perfecţionăriDeoarece este aproape imposibil de luat în considerare toate variabilelor endogene şi

exogene care influenţează comportamentul strategic al firmei, pe parcursul implementării strategiei, dar şi în finalul acesteia, în urma analizelor şi evaluărilor efectuate, se pot concepe, declanşa şi operaţionaliza anumite corecţii şi perfecţionări. În acest sens se impune o abordare preventivă, din partea managerilor, pentru a se preîntâmpina manifestarea unor disfuncţionalităţi majore în procesul de implementare, dar şi o conduită corectivă, care să asigure eliminarea cauzelor generatoare de abateri negative.

În întreprinderile mici şi mijlocii din România derularea procesului strategic necesită numeroase corecţii şi perfecţionări deoarece, în marea lor majoritate, strategiile sunt elaborate şi operaţionalizate de întreprinzători, rar de manageri şi consultanţi profesionişti, care nu posedă suficiente cunoştinţe manageriale şi nici nu alocă suficient timp complexelor procese de elaborare şi implementare a strategiei.

5.11. Impactul strategiei intreprenoriale asupra funcțiilor managementului

După cum ştim procesul tipic de management, este alcătuit , din previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control evaluare, componente principale denumite funcţiile managementului, care se exercită în toate firmele, indiferent de dimensiuni. În cele ce urmează vom puncta succint modul în care strategia intreprenorială influenţează funcţiile conducerii:

A. Previziunea.Raportul dintre strategia intreprenorială şi previziune este dual de la parte la întreg şi de

la întreg la parte. De la parte la întreg întrucât strategia reprezintă concretizarea previziunii pe termen lung, formă componentă a previziunilor. De la întreg la parte, deoarece strategia, având orizontul cel mai mare (3-5 ani) şi sfera de cuprindere cea mai largă (întreaga firmă) serveşte drept fundament previziunilor pe termen mediu şi lung, politicilor şi programelor,

atât globale cât şi pe domenii. Trebuie specificat faptul că în întreprinderile mici şi mijlocii predomină abordările pe perioade mai reduse. Dintre formele de concretizare a previziunii - prognozele, planurile şi programele - cele mai des întâlnite sunt programele, urmate de planuri, în timp ce prognozele se întocmesc ocazional, de regulă la nivelul firmelor mijlocii.

Practicarea strategiilor în IMM-uri are o mare influenţă pozitivă asupra ansamblului proceselor de previziune. IMM-urile care-şi bazează managementul pe strategii, exercită procese de previziune mai intense şi mai eficace având o contribuţie substanţială la asigurarea sustenabilităţii şi competitivităţii acestora.

B. OrganizareaInfluenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de organizare constă în: în primul rând stă la baza organizării de ansamblu a firmei, condiţionând direct şi

indirect caracteristicile esenţiale ale sistemului organizatoric şi ale sistemului informaţional prin care acesta se concretizează;

în al doi-lea rând conţinutul strategiei globale a firmei şi îndeosebi conţinutul strategiilor pe domenii influenţează organizarea la nivelul celor 5 funcţiuni: strategiile de cercetare dezvoltare influenţează funcţiunea de cercetare - dezvoltare, strategiile de producţie, funcţiunea de producţie, strategiile de marketing sau de vânzare, funcţiunea comercială, strategiile de resurse umane funcţiunea de personal, iar strategiile financiare funcţiunea financiar-contabilă;

Conceperea şi implementarea strategiilor intreprenoriale – de ansamblu sau parţiale – asigură un fundament net superior pentru proiectarea şi implementarea de soluţii organizatorice eficace. Din păcate, aşa cum am menţionat deja, procentul IMM-urilor în care se produce această situaţie este relativ redus.

C. Coordonarea Activităţile de coordonare sunt influenţate de strategie nu în mod direct ci în mod

indirect, prin intermediul funcţiilor de previziune şi organizare. Comparativ cu celelalte funcţii, la nivelul coordonării impactul strategiei este mai puţin pregnant şi mai dificil de relevat.

D. AntrenareaInfluenţa strategiei intreprenoriale asupra funcţiei de antrenare este amplă întrucât

obiectivele motivării şi resursele alocate în acest scop decurg în mod nemijlocit din obiectivele şi resursele strategice ale firmei. Modificarea obiectivelor IMM-ului şi a fondurilor utilizate în cadrul firmei se reflectă în redirecţionarea proceselor de antrenare şi modificarea fondurilor alocate pentru motivarea anumitor specialişti şi grupe de specialişti. Strategiile elaborate profesionist, îndeosebi cele privitoare la resursele umane, influenţează pozitiv semnificativ conţinutul şi eficacitatea proceselor de antrenare.

E. Control-evaluareaStrategia influenţează procesele de control evaluare în special prin criteriile şi

standardele de performanţă stabilite. Obiectivele, termenele, resursele etc. incorporate în

strategia adoptată, devin în procesele de control evaluare criterii de evaluare, cadre sau puncte de referinţă. Însuşi conţinutul proceselor de control evaluare diferă în funcţie de tipul de strategie. Spre exemplu, o strategie de redresare pune un foarte mare accent pe controlul şi evaluarea în domeniul financiar contabil în vederea utilizării cât mai bune a resurselor existente, contribuind la revenirea firmei la standardele şi performanţele existente cu câţiva ani de zile în urmă.

Concluzionând, strategia influenţează semnificativ funcţiile manageriale, atât individual cât şi în ansamblul lor. O strategie intreprenorială care respectă cerinţele ştiinţei managementului, va facilita şi determina în mare măsură exercitarea eficace a acestor funcţii. Desigur, conţinutul şi modul de exercitare a funcţiilor manageriale au un impact relevant asupra strategiei. Şi în această situaţie – ca în majoritatea celor semnificative managerial – se manifestă relaţii de interdependenţă, cu multiple efecte în planurile managementului în ansamblul său şi ale performanţelor organizaţiei.

5.12. Influenţa strategiei intreprenoriale asupra subsistemelor de management

Influenţa strategiei intreprenoriale asupra sistemului de management şi a componentelor acestuia - decizional, metodologic, informaţional şi organizatoric - este cu atât mai amplă şi mai uşor de evidenţiat cu cât firma respectivă are o dimensiune şi o complexitate mai mare a activităţilor. De aceea influenţa maximă a strategiei o regăsim la nivelul firmelor mijlocii, care se aproprie de nivelul firmelor mari, iar influenţa cea mai redusă la nivelul microfirmelor.

Având în vedere că la baza proiectării/reproiectării sistemului de management al firmei se află elaborarea strategiei, putem spune că strategia determină nemijlocit modul de funcţionare a celor 4 subsisteme manageriale. Mai mult decât atât, strategia intreprenorială generează modificări la nivelul fiecărui subsistem managerial chiar dacă acesta nu este reproiectat , deoarece caracteristicile constructive şi funcţionale ale subsistemelor de management se subordonează realizării misiunii şi obiectivelor strategice şi operaţionalizării opţiunilor strategice. Astfel :

a. La nivelul sistemului decizional apar noi decizii tactice şi curente şi/sau se modifică modul de concepere adoptare şi fundamentare a unei părţi apreciabile a deciziilor utilizate şi în perioada precedentă. Spre exemplu dacă se adoptă o strategie completă, care implică înnoiri şi modernizări substanţiale de produse şi tehnologii, în mod necesar managerii de nivel superior, mediu şi inferior, vor trebui să adopte numeroase decizii inexistente în perioada precedentă referitoare la: achiziţionarea de noi utilaje şi tehnologii, contractarea de asistenţă tehnologică, cumpărarea de noi AMC-uri şi SDV-uri, achiziţionarea de materii prime şi materiale pentru noile produse, construirea de noi spaţii de producţie şi modernizarea celor existente, organizarea noilor fluxuri de fabricaţie, angajarea de noi specialişti, marketing şi promovarea de noi produse, contractarea de noi credite, stabilirea de relaţii noi cu distribuitorii şi cumpărătorii etc.

b. Referitor la sistemului meodologico-managerial strategia impune apelarea la noi sisteme şi metode manageriale şi modificarea modului de utilizare a metodelor şi tehnicilor folosite şi în perioada anterioară. Spre exemplu, adoptarea strategiei oportunistice, centrată pe valorificarea unei nişe identificate pe piaţa unei ţări vecine, antrenează după sine : utilizarea managementului prin obiective ş/sau bugete, folosirea de analize SWOT sau diagnostic,

introducerea managementului prin proiecte, modificarea tabloului de bord al întreprinzătorului prin incorporarea de obiective criterii şi rezultate referitoare la nişa de piaţă avută în vedere. De asemenea în punctele la ordinea de zi ale şedinţelor întreprinzătorului şi în conţinutul lor vor apare elemente noi privind fabricaţia şi exportul pentru nişa respectivă. În mod similar se vor produce modificări şi în utilizarea altor metode şi tehnici manageriale cum ar fi lista de priorităţi, delegarea, graficul de muncă săptămânal sau zilnic etc. Aşadar rezultă că schimbările în plan metodologico-managerial sunt substanţiale.

c. În ceea ce priveşte sistemului informaţional, strategia intreprenorială determină culegerea şi prelucrarea de noi informaţii, modificarea sau renunţarea la anumite categorii de informaţii, situaţii sau proceduri informaţionale utilizate în perioada precedentă. Tot cu titlu exemplificativ, ne referim la o strategie completă, care are în vedere remodelarea de ansamblu a sistemelor, tehnic, economic, uman şi managerial ale firmei. Într-o asemenea situaţie sistemul informaţional, în ansamblul său va trebui reconceput, subordonându-l implementării strategiei firmei. În mod obligatoriu se va fundamenta pe un sistem informatic modern, sau dacă acesta există, se va moderniza în funcţie de noile generaţii de calculatoare, baze de informaţii şi programe soft. Totodată vor apare noi categorii de informaţii privitoare la piaţa , centrate pe noile produse şi servicii ce vor fi comercializate, pe înnoirea utilajelor, echipamentelor, tehnologiilor, pe diversificarea materiilor prime şi materialelor, pe reconceperea fluxurilor economice şi umane, introducerea noilor sisteme manageriale etc. Concomitent se va renunţa la informaţiile, fluxurile informaţionale, procedurilor informaţionale care se referă la activităţile, operele, piesele, produsele, tehnologiile, sistemele de organizare şi control, gestiune a materialelor, managementului resurselor umane etc. la care se renunţă.

d. Referitor la sistemului organizatoric, se produc modificări în sarcinile competenţele şi responsabilităţile anumitor manageri şi specialişti, în felul conţinutul şi frecvenţa relaţiilor funcţionale, de cooperare, stat major etc. dintre subdiviziunile organizatorice ale firmei. Modificările în sistemul organizatoric se vor reflecta în organigrama, regulamentul de organizare şi funcţionare, descrierile de posturi şi funcţii. Spre exemplu în cadrul strategiei strategiei oportunistice focalizată pe pe valorificarea unei nişe identificate într-o ţară vecină este foarte probabil să apară noi posturi şi chiar compartimente care se vor ocupa de de proiectarea, fabricarea, marketarea şi comercializarea produselor şi sau serviciilor pe noua piaţă. Într-o asemenea situaţie configuraţia de ansamblu a organizaţiei va suferi modificări, vor apărea noi sarcini, posturi şi chiar compartimente în cadrul firmei, prin care se execută de fapt noile produse, tehnologii etc. Fireşte, în paralel unele din sarcinile, atribuţiile etc. executate în perioada anterioară, se vor modifica sau chiar vor dispărea.

Din toate acestea rezultă că strategia are un impact substanţial asupra proceselor şi relaţiilor managementului în ansamblul său, remodelându-le la nivelul principalelor subsisteme manageriale. Fireşte, asupra tuturor modificărilor, întreprinzătorii şi managerii angajaţi de ei vor avea o influenţă considerabilă. Personalitatea, pregătirea, viziunea şi interesele lor se vor reflecta în parametrii subsistemelor manageriale enumerate şi a sistemului managerial în ansamblul său.

CAPITOLUL 6 – CONSULTANȚĂ MANAGERIALĂ PENTRU ASIGURAREA RESURSELOR FINANCIARE

6.1. Necesităţile de finanţare pentru IMM-uri

Problema cea mai dificilă pentru un întreprinzător – cel puţin aceasta este percepţia quasiunanimă - o reprezintă asigurarea resurselor financiare necesare constituirii, funcţionării şi dezvoltării firmei. Iată de ce, înainte de a ne ocupa de multiplele aspecte implicate de managementul curent al firmei de către întreprinzător, considerăm absolut necesar să abordăm principalele aspecte privitoare la finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii, în principal din perspectiva întreprinzătorului. Subliniem acest ultim aspect întrucât majoritatea abordărilor tratează problematica finanţării activităţilor intreprenoriale prioritar din punctul de vedere al furnizorilor de fonduri, mai ales al băncilor şi fondurilor cu capital de risc. Din această perspectivă este recomandabil să stabilim în primul rând de ce întreprinzătorul are nevoie de fonduri şi la ce le utilizează. Răspunsul la aceste întrebări îl constituie lista necesităţilor şi destinaţiilor finanţărilor intreprenoriale, pe care o prezentăm în tabelul următor.

Principalele necesităţi şi destinaţii ale finanţărilor intreprenorialeTabelul nr. 1

Nr. crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

1 Pregătirea demarării unei afaceri

- realizarea unei dezvoltări tehnice de produs sau tehnologie, ca bază a viitoarei afaceri;

- efectuarea unei cercetări de piaţă pentru a determina fezabilitatea viitoarei afaceri;

- comandarea unui studiu de fezabilitate sau a unui plan de afaceri.

- Fonduri proprii

2 Înfiinţarea firmei sau a afacerii

- asigurarea capitalului social depus pentru avizele de înfiinţare;

- plata notarului, juristului etc.- capitalul de lucru circulant iniţial pentru

aprovizionările necesare;- cumpărarea de echipamente, asigurarea de

spaţii etc.

- Fonduri proprii – predominant – şi împrumutate

3 Cumpărarea unei afaceri existente

- cumpărarea unei firme, a activelor tangibile (echipamente, dotări,

stocuri) intangibile (marca produsului,

patente, dreptul de copyright etc.)- cumpărarea unei francise

- Fonduri proprii, atrase şi împrumutate

4 Asigurarea capitalului circulant de lucru permanent şi sezonier

- cumpărarea de materii prime, materiale- plata salariilor- plata utilităţilor- plata chiriilor- plata altor datorii curente

- Fonduri împrumutate

5 Înlocuirea de echipamente şi utilaje uzate şi de tehnologii învechite

- achiziţionarea de noi echipamente- cumpărarea de noi materii prime, materiale

etc. - cumpărarea de noi tehnologii;- cumpărarea de noi SDV-uri şi AMC-uri

- Fonduri proprii şi, de regulă, împrumutate

6 Dezvoltarea firmei - achiziţionarea de noi echipamente- modernizarea echipamentelor şi clădirilor

existente- derularea de activităţi de cercetare-

dezvoltare tehnică- efectuarea de cercetări de piaţă- cumpărarea de noi materii prime, materiale

etc- angajarea de noi salariaţi- capital circulant de lucru suplimentar

- Fonduri proprii, împrumutate şi atrase

7 Noi spaţii de producţie, comercializare,

- cumpărarea de terenuri- construirea de noi spaţii- cumpărarea de clădiri existente

- Fonduri împrumutate, atrase şi proprii

Nr. crt.

Necesităţi Destinaţii Observaţii

administrative etc. - adaptări şi modernizări a spaţiilor cumpărate

Dintre necesităţile menţionate, din ce în ce mai importantă devine dezvoltarea firmei pe bază de inovare. În condiţiile rapidelor progrese ştiinţifice şi tehnice contemporane, ritmul de uzură morală al echipamentelor se accelerează foarte mult. Ca urmare, continuarea funcţionării firmelor depinde din ce în ce mai mult de capacitatea lor de a inova, apelând la produse, echipamente şi tehnologii cu caracteristici tehnice şi economice competitive, în contextul internaţionalizării activităţilor. În determinarea necesităţilor de finanţare este necesar să se aibă în vedere următorul set de cerinţe:

identificarea tuturor necesităţilor de finanţare ale firmei; divizarea necesităţilor de finanţare în imperative şi opţionale; dimensionarea riguroasă a sumelor necesare pentru a satisface fiecare necesitate; stabilirea perioadelor în care necesităţile de fonduri trebuie şi pot fi satisfăcute

(scurte, medii şi lungi); determinarea necesităţilor care pot fi finanţate din surse proprii; stabilirea necesităţilor pentru care, în perioada următoare, se fac demersuri

pentru obţinerea de finanţări externe firmei.Completa şi riguroasa determinare a necesităţilor de finanţare ale firmei este

condiţionantă pentru succesul acţiunii intreprenoriale nou înfiinţate sau în curs de derulare.

6.2. Surse posibile de finanţare ale întreprinzătorilor

Pentru satisfacerea necesităţilor financiare ale firmei în condiţii cât mai avantajoase, întreprinzătorul-manager trebuie să cunoască care sunt sursele posibile pentru obţinerea banilor şi termenii în care ele acordă finanţări. În figura nr. 1, prezentăm un tablou sintetic cu sursele de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii. Fără a intra în detalii, în continuare comentăm succint o parte dintre sursele potenţiale de finanţare, pe cele mai uzuale şi eficace tratându-le separat în paragrafele următoare.

Resursele financiare proprii ale întreprinzătorului reprezintă, ca regulă, baza financiară de demarare a afacerii. Sursele fondurilor personale pot fi:

economiile proprii; veniturile din plasamente în investiţii; poliţele de asigurare pe viaţă, care pot fi utilizate pentru obţinerea de credite

personale, fireşte, după ce au o valoare apreciabilă; ipotecile pe locuinţa proprie sau pe alte bunuri personale în virtutea cărora se

obţin credite la bancă; împrumuturi personale bazate pe prestigiul şi credibilitatea ridicate ale propriei

persoane; cartea de credit personală.

De regulă, întreprinzătorul apelează la mai multe din sursele prezentate, în funcţie de necesităţi şi de măsura în care este dispus să rişte personal în finanţarea afacerii.

Resursele familiei şi ale prietenilor pot fi, de asemenea, o sursă de finanţare a unei firme. Ele au o structură similară cu cele ale întreprinzătorului. Accesibilitatea lor depinde de credibilitatea întreprinzătorului şi de potenţialul economic şi caracteristicile membrilor de familie şi prietenilor.

Francisingul*, prin elementele puse la dispoziţie de franciseur – marcă, sistem de management, producţie şi comercializare, training, consultanţă etc. – reprezintă o importantă finanţare indirectă în natură, asigurând o parte apreciabilă din resursele necesare demarării şi derulării unei afaceri. În absenţa francizei, valoarea respectivă ar trebui finanţată cu lichidităţi de către întreprinzător.

Resursele partenerilor de afaceri reprezintă una dintre cele mai vechi şi eficace modalităţi de atragere de resurse financiare de către un întreprinzător. Ea se poate practica în relaţiile cu furnizorii de materii prime, materiale, utilităţi etc. sau cu distribuitorii şi clienţii firmei. În esenţă, atragerea de resurse financiare de la parteneri se realizează prin decalarea plăţii obiectului tranzacţiei comerciale de preluare şi/sau respectiv expedierea produsului respectiv. Mai concret, în relaţiile cu furnizorii se primesc materii prime, materiale etc. şi se trece la utilizarea lor în producţie, plata efectuându-se însă după o anumită perioadă convenită prin contract. Utilizarea resurselor materiale livrate de furnizori fără a le plăti, echivalează cu atragerea de către firmă a unui capital de valoarea respectivelor resurse, fără dobândă. Printr-o asemenea abordare se evită apelarea le un credit curent pentru plata furnizorilor. În mod

* Vezi tratarea pe larg a francisingului în paragraful 4.3. al lucrării.

Convenţionale (clasice)

Resurse personale ale întreprinzătorului

Resursele familiei şi prietenilor

Băncile comerciale

Veniturile şi patrimoniul întreprinderii respective

Parteneri de afaceri

Cooperativele de credit

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital

Fondurile cu capital de risc

Leasingul

Francisingul

Factoringul

Neconvenţionale

Sursede

finanţare

Granturile

Figura nr. 1 - Principalele surse de finanţare ale întreprinderilor mici şi mijlocii

analog se derulează relaţia şi cu distribuitorii sau clienţii firmei. Aceştia virează în avans o sumă de bani firmei producătoare sau furnizoare pentru marfa ce le va fi livrată ulterior. Această sumă constituie o finanţare a firmei producătoare care, altminteri, ar fi trebuit să utilizeze propriile lichidităţi sau credite. Acest mod de finanţare, care se mai numeşte şi finanţarea prin capital comercial, se practică, de regulă, între firme care au relaţii comerciale îndelungate şi încredere reciprocă. Furnizorii şi clienţii acceptă un asemenea sistem, de regulă, când au interese deosebite în relaţia cu întreprinzătorul şi firma sa. În mod obişnuit, în asemenea situaţii partenerii de afaceri primesc în contrapartidă anumite facilităţi la preţ. Furnizorii solicită preţuri ceva mai mari decât cele practicate în mod curent pe piaţă, iar clienţii, dimpotrivă, cumpără la preţuri mai reduse decât cele obişnuite.

Pentru întreprinzător şi firma sa, obţinerea de credit comercial de la furnizorii şi clienţii lui este deosebit de avantajoasă, întrucât obţine capitalul circulant necesar rapid, fără garanţii şi dobândă, pe măsura necesităţilor aprovizionării şi vânzării. Dezavantajele rezidă în oferirea în contrapartidă de avantaje de preţ furnizorilor şi clienţilor şi în crearea unei anumite dependenţe faţă de aceştia. Practica economică arată că obţinerea de credit comercial de la partenerii de afaceri este una dintre cele mai profitabile modalităţi de finanţare a propriei afaceri, care se recomandă să fie utilizată ori de câte ori este posibil.

Emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital 1,2 este o altă potenţială sursă de capital pentru firmele mici şi mijlocii. Când o firmă doreşte să emită acţiuni, ea are două posibilităţi: prin ofertă publică sau prin plasament privat. Documentaţiile necesare şi procedurile de urmat sunt sensibil diferite. Pentru a le putea realiza, firma respectivă trebuie dă apeleze la o societate de valori mobiliare sau la o firmă de consultanţă care să-i pregătească documentaţia respectivă şi să-i acorde asistenţa necesară pe parcursul întregului proces. Întrucât această modalitate de finanţare prezintă o specificitate ridicată, ea este mai puţin utilizată de firmele 1 P. Toriel, Nouvelle Économie et Financement, Rapport du Projet, Otawa, 1994.2 *** Financing SME in Romania, OCDE, Bucharest, 1999

mici şi mijlocii. Practica arată că microfirmele nu apelează la această modalitate de finanţare, firmele mici extrem de rar, iar firmele mijlocii în proporţii destul de reduse, chiar şi în ţările cu pieţe de capital dezvoltate şi cu întreprinzători care parţial posedă cunoştinţele de bază privind piaţa primară şi secundară de capital şi cerinţele generale de operare pe aceasta.

Avantajele întreprinzătorului şi firmei de utilizare a atragerii de capital prin emisiunea de acţiuni pe piaţa de capital rezidă în obţinerea acestuia fără a fi necesare garanţii şi lichidităţi. Dezavantajele rezidă în specificitatea procesului, costurile relativ ridicate ale pregătirii emisiunii de acţiuni, insuficientul control asupra desfăşurării procesului de atragere a capitalului şi a rezultatelor ce se vor obţine, implicarea în afacere de parteneri necunoscuţi, riscul pierderii controlului asupra firmei.

Cooperativa de credit reprezintă o instituţie de întrajutorare financiară clasică între mai multe persoane fizice sau juridice , care cotizează periodic cu anumite sume la cooperativă, de la care se pot împrumuta apoi în condiţii relativ avantajoase. În România, cooperativele de credit sunt mai puţin răspândite*, deşi în perioada interbelică înregistraseră o dezvoltare medie, comparativ cu nivelul proliferării lor în Europa. Sumele accesibile nu sunt foarte mari, iar pentru a avea acces, trebuie să devii membru al cooperativei şi să cotizezi o anumită perioadă. Practica mondială arată că la cooperativele de credit apelează în special microîntreprinderile.

Factoringul este un sistem care permite finanţarea unei firme în faza în care derulează activităţile comerciale şi are de primit sume pentru produsele vândute. În esenţă, factoringul constă în preluarea de către o instituţie financiară (bancă, societate mobiliară etc.) a drepturilor de creanţe aferente produselor vândute, în condiţiile achitării imediate, firmei în cauză, a unei părţi majore din contravaloarea sumei de încasat**. Avantajul firmei mici constă în faptul că poate să obţină imediat lichidităţi pentru produsele vândute, în schimbul cedării unui procent din veniturile de încasat. În plus, instituţia financiară, odată cu preluarea procentelor, îşi asumă integral riscurile privitoare la încasarea veniturilor prevăzute în contract.

Cercetările efectuate în Europa Vestică, de cunoscuta firmă de consultanţă Deloite Touche Ross, au relevat că cele mai frecvente surse de finanţare pentru firmele mici şi mijlocii sunt băncile comerciale, băncile de investiţii şi societăţile de leasing1.

Granturile, care în condiţiile programului de asistenţă al Uniunii Europene pentru România, pentru perioada 2007-2013, reprezintă o sursă apreciabilă de finanţare pentru IMM-uri. În România vor fi operaţionalizate opt tipuri de programe de dezvoltare economică şi socială cu finanţare de la Uniunea Europeană şi România, cu o valoare totală de circa 30 miliarde de euro. La patru dintre acestea – Programul Operaţional Regional (POR), Programul Operaţional (POS), de competitivitate economică şi Planul naţional de Dezvoltare Rurală (PNDR), Programul Operaţional (POS) pentru dezvoltarea Resurselor Umane, IMM-urile pot accesa în mod direct granturi a căror valoare poate ajunge până la câteva milioane de euro. La celelalte patru programe, IMM-urile devin beneficiare indirect de finanţare prin subcontractări şi furnizări de produse şi servicii pentru organizaţiile care sunt beneficiare directe de granturi.

* În România o anumită varietate de cooperative de credit s-a dezvoltat în ultimii ani sub denumirea de bănci populare, structurate, ca urmare a modificărilor de legislaţie operate în vara anului 2000.

* * De regulă, acesta este în jur de 15-20%.1 *** Finance for Owner Managed Business, Deloite Touche Tohmatsu International, 1994.

6.3. Obstacole majore în obţinerea finanţării de către întreprinzători

Practica intreprenorial-managerială demonstrează că obţinerea resurselor financiare de către întreprinzătorii mici este un proces complex şi anevoios, necesitând abilităţi şi eforturi deosebite. Întreprinzătorii se confruntă şi trebuie să depăşească numeroase obstacole care, în funcţie de provenienţa lor, se pot divide în două categorii:

aferente propriei persoane şi afaceri; contextuale, ce derivă din nivelul dezvoltării economice, strategiile şi abordările

financiare ale instituţiilor de resort din fiecare ţară.În tabelul nr. 2 prezentăm o sinteză a acestor obstacole.

Principalele obstacole în finanţarea întreprinderilor mici şi mijlocii în România

Tabelul nr. 2

Nr. crt. Categoria de obstacole Obstacolele finanţării

1 Aferente întreprinzătorului şi afacerii respective

- Resurse proprii reduse ale întreprinzătorului, utilizabile pentru finanţarea afacerii

- Conturarea insuficientă a afacerii de finanţat, în ansamblu şi pe componente

- Nedeterminarea exactă şi riguroasă a fezabilităţii şi profitabilităţii afacerii

- Insuficientele cunoştinţe financiare ale întreprinzătorului pentru pregătirea afacerii şi susţinerea sa în faţa posibililor finanţatori

- Necunoaşterea de către întreprinzător a surselor posibile de finanţare

- Necunoaşterea de către întreprinzător a instituţiilor şi organizaţiilor de consultanţă pentru IMM-uri

- Potenţial şi abilităţi de negociere reduse ale întreprinzătorului în relaţiile cu finanţatorii

2 Contextuale întreprinderii mici şi mijlocii

- Oferta de finanţare a IMM-urilor este net inferioară cerinţelor de finanţare ale acestora

- Reticenţa pronunţată a multor instituţii financiare în a finanţa IMM-urile

- Numeroase instituţii financiare, mai ales din ţările în tranziţie la economia de piaţă, cum este România, nu posedă know-how-ul necesar finanţării IMM-urilor

- Absenţa sau redusa dezvoltare în România a unor instituţii ale sistemului financiar-bancar cu aport substanţial în finanţarea IMM-urilor în ţările dezvoltate:

bănci de investiţii

Nr. crt. Categoria de obstacole Obstacolele finanţării

fonduri de risc bursa de valori

- Insuficienta reglementare şi dezvoltare a unor sisteme moderne de finanţare a IMM-urilor:

leasing-ul francising-ul factoring-ul

- Redusa dezvoltare a fondurilor de garantare şi cogarantare- Costul relativ ridicat al serviciilor de consultanţă pentru

obţinerea de finanţări de către IMM-uri- Interzicerea prin lege a acordării de credite numai pe bază

de planuri de afaceri- Cerinţele exagerat de mari ale instituţiilor financiar-bancare

faţă de contribuţiile proprii ale întreprinzătorilor şi firmelor, la investiţiile pentru care se solicită credite

- Garanţii excesive impuse de bănci pentru acordările de credite, uneori peste 200% faţă de suma solicitată

- Tendinţa finanţatorilor de a subevalua garanţiile în natură ale firmelor mici şi mijlocii

- Dobânzi excesiv de mari pentru creditele acordate, atât în lei cât şi în valută*

- Dobânzi fluctuante la credite, ceea ce face imposibilă elaborarea de planuri de afaceri riguroase şi respectarea lor

- Durata insuficient de mare pentru care băncile acceptă să acorde credite

- Neacceptarea frecventă de perioade de graţie la creditele pentru investiţii sau fixarea de perioade prea scurte

- „Anemice“ scheme publice de finanţare a IMM-urilor în România*

- Absenţa unui amplu şi operaţional program naţional de facilitare a accesului IMM-urilor la finanţare- Birocraţia- Corupţia

Sinteza obstacolelor încorporate în tabel poate servi şi ca cheklist pentru întreprinzători, înaintea începerii demersului pentru obţinerea finanţării, în vederea completării informaţiilor

şi know-how-ului necesar şi a stabili elementele asupra cărora trebuie să se direcţioneze demersurile de finanţare.

* De regulă, dobânda la un credit pentru investiţii în valută în România este de 12-16%, mai mult decât dublul celei practicate în U.E. sau SUA.

* Elemente suplimentare privind problemele şi obstacolele cu care se confruntă firmele mici şi mijlocii din România în obţinerea finanţării, se pot găsi în lucrarea O. Nicolescu, Financial Problems for Romanian SME’s and the Ways to Prevent and Eliminate Them, ACE Seminar, Bucharest, 1998.

6.4. Finanţarea firmei prin bancă

Sursa de finanţare cea mai accesibilă şi larg utilizată de către firmele de pretutindeni o reprezintă banca. Este firească o astfel de situaţie, întrucât banca este o organizaţie specializată în comercializarea banilor. Cu toate acestea, relaţia întreprinzător-bancă este deosebit de complexă, în care ambele părţi se confruntă cu nu puţine situaţii economice dificile. Această afirmaţie este valabilă pentru întreaga paletă de bănci cu care întreprinzătorii lucrează:

bănci comerciale bănci de investiţii bănci de export bănci internaţionale

Pentru a avea succes în demersurile de obţinere a finanţării necesare, mai ales a celei destinate dezvoltării şi investiţiilor, este esenţial ca întreprinzătorul să înţeleagă modul de a gândi al bancherului*. Acesta doreşte întotdeauna să fie sigur că poate să-şi recupereze banii împrumutaţi, concomitent prin două căi: din câştigurile rezultate din afacerea creditată; din lichidarea activelor cu care s-a garantat. În plus, când riscul implicat este mai ridicat1,bancherul vrea să obţină întotdeauna un câştig mai mare.

Bazat pe această gândire, în practica băncilor s-au conturat mai multe criterii generale de finanţare, a căror cunoaştere este indispensabilă de către întreprinzători pentru a obţine credite2:

a) Băncile nu doresc să-şi asume riscuri atunci când acordă credite;b) Întreprinzătorul trebuie să investească o sumă cât mai mare din banii proprii

şi/sau ai firmei în afacerea care se creditează;c) Întreprinzătorul este necesar să posede cunoştinţe substanţiale, să fie competent

managerial şi în domeniul afacerii de creditat;d) Asumarea de responsabilităţi personale de către întreprinzător în cadrul afacerii,

prin aducerea de garanţii personale (case, proprietăţi etc.)e) Prezentarea de către întreprinzător a unui plan de afaceri care să-i demonstreze

profitabilitatea şi capacitatea de returnare a creditului;f) Finanţarea acţiunilor intreprenoriale care generează venituri imediate, cum ar fi

cumpărarea unui utilaj sau mărirea capitalului de lucru; de regulă, băncile nu finanţează proiecte de cercetare-dezvoltare, cercetare a pieţii etc.

g) Obţinerea de la întreprinzător de garanţii superioare creditului, ca mărime şi cât mai uşor transformabile în lichidităţi;

h) Finanţarea cu precădere a firmelor care doresc şi au posibilitatea să se dezvoltare.

* Bancher, reprezintă termenul generic prin care desemnăm reprezentantul băncii cu care acesta lucrează (manager, ofiţer de creditare).

1 N. Churchill, Bankes and Entrepreneurs, EFMD Seminar, Stijin, 1992.2 S. Vig, a Universal Model for Financing SME’s Can Exist?, Conferinţa Global Interaction on Banking

for Artisans and Small Business, San Marino, 1995.

Pe baza cunoaşterii şi luării în considerare a acestor criterii, întreprinzătorul poate declanşa procedura de obţinere a creditului. Potrivit specialiştilor3, aceasta variază foarte puţin, în elemente de detaliu, de la o bancă la alta. În esenţă, procedura încorporează 5 etape sau faze:

1) Întocmirea dosarului de obţinere a creditului, care, pe lângă cererea expresă de împrumut, încorporează numeroase documente – statut sau contract de societate, CV-ul întreprinzătorului, bilanţul contabil pentru perioadele anterioare, bugete de venituri şi cheltuieli, planul de afaceri etc. Modul de prezentare a acestor documente, perioadele la care se referă, diferă parţial de la o bancă la alta.Întocmirea dosarului prezintă o importanţă deosebită pentru obţinerea creditului; de aceea, trebuie realizată cu foarte multă minuţie, astfel încât să pună în valoare la maximum atuurile firmei şi ale afacerii proiectate pentru obţinerea creditului. Specialiştii1 recomandă ca, în întocmirea dosarului de creditare, să se acorde atenţie aspectelor cuprinse în tabelul următor.

Reguli de întocmire a dosarului de creditare

Tabelul nr. 3

Nr. crt.

Reguli

1 - Amplifică atractivitatea activelor existente, crescând astfel mărimea viitoarelor garanţii

2 - Reliefează viitoarele surse ascunse de generare de venituri, având în vedere că nu toate activele firmei sunt tangibile şi se regăsesc în evidenţele sale contabile

3 - Pune în valoare contractele pe care le ai cu clienţii, distribuitorii şi furnizorii de echipamente, ansamble, piese, materii prime etc.

4 - Evidenţiează în mod convingător, cu argumente, că banca îşi poate recupera oricând creditul acordat din valorificarea garanţiilor firmei*

5 - Realizează cât mai mult din analizele asupra profitabilităţii, lichidităţii, garanţiilor etc. proiectului, pe care, în mod normal, le face banca, ajutând astfel în munca reprezentantului bănciilor*

6 - Subliniază că succesul acestui proiect reprezintă baza pentru o nouă dezvoltare şi deci un nou credit de la bancă

7 - Elaborează adresa de solicitare a creditului cu multă atenţie, având grijă: să pară realistă (chiar dacă nu reflectă integral realitatea) să evidenţieze existenţa viziunii clare asupra finalităţii şi conţinutului

proiectului, concomitent cu disponibilitatea pentru acţiune; ia în considerare preocupările normale ale reprezentanţilor băncii privind

garanţiile şi lichidităţile pentru rambursarea creditului

3 K. Suzuki, SME’s Financing in Central Europeean Countries, Based on Experiences in Hungary, the Czech Republic and Poland, in System for Financing New Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE Procedings, Paris, 1996, p. 45

1 N. Churchill, op. cit

* Prin aceasta, întreprinzătorul demonstrează că înţelege problemele bancherului, atrăgându-l de partea sa.

2) Evaluarea dosarului de creditare, după normele specifice băncii implicate, având în vedere, cu prioritate, profitabilitatea afacerii, credibilitatea întreprinzătorului, realismul dimensionării creditului, mărimea contribuţiei firmei şi/sau a întreprinzătorului la realizarea investiţiei, capacitatea de a genera lichidităţi, mărimea şi natura garanţiilor etc.

3) Decizia de acordare a creditului şi completarea procedurilor implicate. În situaţia definirii criteriilor de creditare, banca decide, de principiu, acordarea creditului. După negocierea termenilor creditului – mărimea sumei, rata dobânzii, durata de rambursare, lungimea perioadei de graţie, mărimea şi frecvenţa ratelor de rambursare, dimensiunea şi felul garanţiilor etc. – se completează documentele în care se înscriu aceste condiţii şi se semnează de ambele părţi.

4) Furnizarea creditului, prin transferarea de către bancă a sumelor acordate în contul clientului şi eliberarea lor în condiţiile prestabilite pentru a asigura utilizarea conform destinaţiei convenite.

5) Urmărirea derulării finanţării şi rambursarea creditului. Banca solicită firmei întreprinzătorului furnizarea periodică a anumitor informaţii, pe întreaga durată de rambursare a creditului. În plus, banca poate solicita ocazional, în funcţie de circumstanţele derulării afacerii şi a achitării ratelor la credit, anumite situaţii economice suplimentare. În cazul în care afacerea nu se derulează potrivit previziunilor, banca adoptă şi aplică măsuri de protecţie, care pot merge până la executarea garanţiilor.

Obţinerea finanţării de la bancă depinde, în ultimă instanţă, de capacitatea întreprinzătorului de a constitui o relaţie puternică cu reprezentanţii băncii. Pentru aceasta, se recomandă cunoaşterea şi luarea în considerare a anumitor elemente, prezentate succint în tabelul nr. 41.

Repere de construire şi dezvoltare a relaţiilor dintre întreprinzători şi bancheriTabelul nr. 4

Nr. crt.

Repere de considerat

1 Intră în relaţii cu o bancă situată în vecinătatea actualei sau viitoarei firme.2 Realizează o întâlnire preliminară cu un reprezentant al băncii, ce poate să ofere

informaţiile necesare şi, eventual, să fie implicat în viitorul proces de creditare.3 Selectează şi intră în relaţii cu o bancă şi un reprezentant al său, în relaţiile cu care ai

un simţământ de confort.4 Selectează şi intră în relaţie cu o bancă şi un reprezentant al său, ce sunt interesaţi în

domeniul tău de afaceri.5 Solicită la început reprezentantului băncii o opinie sau un sfat referitor la abordarea

afacerii şi nu acordarea creditului6 Prezintă un dosar complet şi fundamentat a creditului, întrucât prima impresie este

adesea decisivă. 7 „Spune“ adevărul în dosar referitor la problemele “delicate”, întrucât descoperirea lor

ulterioară poate compromite obţinerea creditului şi credibilitatea solicitantului.

1 B. Horn, op. cit. p. 605-606.

Nr. crt.

Repere de considerat

8 Reliefează capacitatea afacerii de a genera suficiente venituri pentru a rambursa creditul acordat

9 Fii receptiv şi flexibil faţă de sugestiile reprezentantului băncii şi nu te grăbi să le respingi când le consideri nejustificate.

10 Fii răbdător, întrucât procesul de acordare a creditului, frecvent ia mai mult timp decât apreciezi că este normal.

11 Concentrează-ţi activitatea la o singură bancă, întrucât facilitează dezvoltarea unor relaţii umane şi financiare funcţionale şi eficace.

12 Recomandă partenerilor tăi de afaceri banca respectivă pentru a apela la serviciile sale, întrucât reprezentanţii băncii vor aprecia pozitiv acest gest.

6.5. Finanţarea prin leasing

Din ce în ce mai utilizat în majoritatea ţărilor, leasingul este un sistem prin care o firmă-client primeşte permisiunea de a folosi anumite echipamente din partea firmei proprietare (de leasing), în schimbul plăţii periodice a anumitor sume. La sfârşitul perioadei de leasing, firma-client poate deveni, în schimbul achitării unei anumite sume şi proprietarul respectivului activ, dacă este interesată. Toate aspectele implicate sunt reglementate precis printr-un contract de leasing. Leasingul este un angajament între trei părţi, aşa cum se poate vedea din figura nr. 2.

Figura nr 2 - Schema leasingului1

Derularea tranzacţiei de leasing poate fi prezentată - pe baza notaţiilor din figura nr. 9 – astfel:

1 - Firma-client a întreprinzătorului, care are nevoie de un echipament, discută cu furnizorul acestuia cumpărarea sa.

1 Veronika Chetlemark, The Role of Leasing Industries in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998, p. 107-108

Firma proprietară a echipamentului(lesorul)

Firma care utilizează echipamentulFurnizorul de

echipament

3-4

25

1

2 - Firma-client realizează o înţelegere cu firma de leasing, în vederea finanţării cumpărării echipamentelor dorite.

3-4 -Firma de leasing şi furnizorul de echipamente semnează contractul de cumpărare

5 - Echipamentul este livrat firmei-client a întreprinzătorului spre instalare şi utilizare, potrivit termenilor contractului de leasing.

Caracteristicile esenţiale ale contractului de leasing sunt: Echipamentul se cumpără în mod special pentru a forma obiectul leasingului. Durata contractului de leasing este relativ îndelungată, corespunzător duratei de

viaţă a echipamentului respectiv*. Utilizatorul, firma-client, îşi asumă atât riscurile, cât şi avantajele folosirii

echipamentului respectiv.Principalele avantaje1,2 ale sistemului de leasing pentru firma-client, a

întreprinzătorului, sunt următoarele: uşurinţa superioară şi perioada mai scurtă aferentă realizării leasingului,

comparativ cu un credit de dezvoltare obţinut de la bancă; aportul iniţial în lichidităţi al firmei-client pentru a realiza leasingul este mai

redus decât cel necesar obţinerii unui credit; finanţarea masivă de către firma de leasing a cumpărării activului, care poate să

ajungă până la 100% din preţul său de vânzare; eliminarea necesităţii de a aduce garanţii pentru obţinerea finanţării de la

compania de leasing; situaţia lichidităţii firmei-client nu este afectată de efectuarea leasingului; potenţialul firmei întreprinzătorului de a obţine credite de la bancă rămâne

neschimbat; flexibilitatea sporită în efectuarea plăţilor periodice către firma de leasing; posibilitatea reînnoirii echipamentelor firmei nu se reduce ca urmare a efectuării

leasingului; menţinerea capacităţii firmei întreprinzătorului de a se adapta din punct de

vedere al dotării tehnice la noile progrese ale ştiinţei şi tehnicii, de a valorifica oferta de noi echipamente şi utilaje;

valorificarea de către firma-client a facilităţilor fiscale asociate leasingului, existente în fiecare ţară;

existenţa unei oferte de leasing relativ mari şi în continuă creştere în toate ţările.În mod firesc, leasingul prezintă şi unele dezavantaje pentru firma care îl utilizează:

costul total al obţinerii şi utilizării echipamentului prin leasing este mai mare decât atunci când este achiziţionat în condiţii obişnuite;

obţinerea prin leasing numai a echipamentului nu şi a serviciilor pe care firma furnizoare le oferă odată cu vinderea respectivului activ;

* Tendinţa din ultimii ani este de a scurta această perioadă, firma-client plătind ratele prevăzute, inclusiv tranşa finală şi preluând activul respectiv în proprietate.

1 J. Gallardo, Leasing to Support Small Business and Microentreprises, The World Bank, PRDC, Washington, 1997.

2 D. Klein, Financing Emerging Private Entreprises in Transition Economies, OCDE, Paris, 1998.

nu toate echipamentele care se comercializează în prezent pot fi obţinute în leasing.

Din compararea avantajelor cu dezavantajele leasingului, rezultă că primele predomină. Aşa se explică de ce ritmul de creştere a finanţărilor prin leasing este deosebit de rapid în aproape toate ţările, solicitările întreprinzătorilor fiind din ce în ce mai mari.

6.6. Scheme publice de finanţare a întreprinderilor mici şi mijlocii

Atenţia crescândă acordată în ultimul deceniu întreprinderilor mici şi mijlocii în majoritatea ţărilor lumii, ca urmare a recunoaşterii contribuţiei lor majore la dezvoltarea economică şi a faptului că sunt singurele generatoare de noi locuri de muncă în economie, se reflectă în punerea la punct a numeroase scheme publice de finanţare. La baza proiectării şi operaţionalizării lor se află două concepţii sensibil diferite:

Scheme de finanţare a IMM-urilor orientate pe bază de politici economice guvernamentale, care vizează atingerea anumitor obiective economice şi sociale prin finanţarea cu prioritate a anumitor categorii de firme. Adepţii unei asemenea abordări sunt japonezii1, care în prezent finanţează preferenţial printr-o multitudine de scheme publice, întreprinderile mici care se dezvoltă puternic şi cu un mare potenţial de creare de locuri de muncă.

Scheme de finanţare a IMM-urilor centrate pe cerinţele pieţii, care îşi propun să furnizeze resurse financiare, dar în condiţii identice sau foarte apropiate de cele ale pieţii. Grija principală este să nu se provoace distorsiuni în competiţia pe piaţă, care să avantajeze anumite categorii de firme. Aceste scheme, care prevăd subsidii modeste ale costurilor finanţării IMM-urilor, au un rol sensibil mai redus în stimularea lor. În Europa, Germania şi Marea Britanie au abordări care se apropie în mare măsură de acest model, în perioada anterioară utilizând, însă, predominant precedenta abordare.

Pentru România, aflată în criză economică prelungită, cu o infrastructură financiar bancară slab dezvoltată, cel mai util pentru economia naţională, populaţie şi sectorul de întreprinderi mici şi mijlocii este o finanţare pe bază de politici economice guvernamentale. În România schemele publice de promovare a finanţării IMM-urilor se pot divide, în principal, în patru categorii, aşa cum se poate vedea în figura nr. 3.

1 D. Klein, op. cit. p. 13.

Scheme publice de finanţare prin:Fonduri de garantare Credite subsidiate

Granturi

Capital de risc

Figura nr. 3. Principalele tipuri de scheme de finanţare a IMM-urilor în România

Scheme de finanţare prin granturi oferă, în anumite condiţii, fonduri nerambursabile întreprinderilor mici şi mijlocii. De regulă, acestea au în vedere firmele din anumite ramuri ale economiei sau zone ale ţării. Cel mai adesea, se finanţează investiţii în echipamente şi utilaje şi, mai rar, în capital circulant. Principiul de bază al acordării granturilor este coparticiparea financiară, în sensul alocării de către firma mică sau mijlocie a unei părţi din fondurile necesare întregului proiect, în limita unor cote minime, expres precizată. Asemenea scheme au fost operaţionalizate prin intermediul unor fundaţii – CRIMM, FIMAN – sau agenţii guvernamentale – Agenţia Naţională a Întreprinderilor Mici şi Mijlocii, Agenţia Naţională de Dezvoltare Regională, Agenţia Naţională de Ocupare a Forţei de Muncă - şi ministere – Ministerul Transporturilor, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Pentru perioada 2007-2013, în cadrul acordurilor de integrare a României în Uniunea Europeană, s-au prevăzut câteva zeci de scheme publice de finanţare a IMM-urilor, structurate în şapte programe operaţionale indicate în tabelul de mai jos.

Programe Operaţionale elaborateTabelul nr. 5

Nr. crt.

Programul Operaţional Autoritate de managementInstrumente structurale

1 Programul Operaţional Sectorial pentru Transport

Ministerul Transporturilor (www.mt.ro)

FEDR, FC

2 Programul Operaţional Sectorial “Mediu”

Ministerul Mediului şi Dezvoltării Durabile (www.mmediu.ro)

FEDR, FC

3 Programul operaţional Sectorial “Competitivitate”

Ministerul Economiei şi Finanţelor (www.mfinanţe.ro)

FEDR

4 Programul Operaţional Regional

Ministerul Dezvoltării, Lucrărilor Publice şi Locuinţelor (www.mdlpl.ro)

FEDR

5 Programul Operaţional Sectorial “Dezvoltarea Resurselor Umane”

Ministerul Muncii, Familiei şi egalităţii de Şanse (www.mmssf.ro)

FEDR

6 Programul Operaţional “Creşterea Capacităţii Administrative”

Ministerul Internelor şi reformei Administrative (www.mai.gov.ro)

FSE

7 Programul Operaţional Asistenţă tehnică

Ministerul Economiei şi Finanţelor (www.mfinanţe.ro)

FEDR

8 Programul Naţional de Dezvoltare Rurală

Ministerul Agriculturii şi Dezvoltării Rurale (www.maap.ro)

Nr. crt.

Programul Operaţional Autoritate de managementInstrumente structurale

(PNDR)Aceste programe sunt elaborate în cadrul unei viziuni unitare, structurată coerent în

“Cadrul Strategic Naţional de Reformă”, aşa cum rezultă din figura nr. 8.Pentru a avea o imagine de ansamblu asupra schemelor publice de finanţare pentru

2007-2013, în continuare prezentăm schema elaborată de specialiştii Ministerului Lucrărilor Publice şi Locuinţelor1.

1 xxx, Programul Operaţional Regional, Scurt Ghid Practic, Regio, 2007

POS Competitivitate

POS Transport POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

Programul Operaţional

Regional

PO Dezvoltarea Capacităţii

Administrative

PO Asistenţă Tehnică

P1 – Un sistem productiv inova-tiv şi eficient din punct de vedere ecologicP2 – Creşterea competitivităţii prin cercetare, dezvoltare tehn-ologică şi ino-vaţieP3 – Tehnologii de comunicare şi informare (TCI)P4 – Creşterea eficienţei ener-getice şi dezvol-tarea durabilă a sectorului ener-

P1- Moderni-zarea şi dez-voltarea axelor prioritare TEN-TP2 – Moderni-zarea şi dez-voltarea infra-structurii de transport na-ţionale, în afara axelor prioritare TEN-TP3 – Moderni-zarea materia-lului de cale ferată dedicat călătorilor, pentru reţelele de cale ferată

P1 – Extinde-rea şi modernizarea sistemelor de apă şi apă uzatăP2 – Dezvol-tarea sisteme-lor de management integrat al deşeurilor şi reabilitarea si-turilor conta-minateP3 – Reabilita-rea sistemelor municipale de termoficare în zonele priori-tare selectateP4 – Un sistem

P1 – Educaţie şi formarea profesională în sprijinul creş-terii economice şi dezvoltării societăţii bazate pe cunoaştereP2 – Realizarea legăturilor între învăţarea continuă şi piaţa munciiP3 – Creşterea adaptabilităţii forţei de muncă şi a companiilorP4 – Modernizarea Serviciului

P1 – Sprijinirea dezvoltării durabile a oraşelorP2 – Îmbună-tăţirea infra-structurii de transport re-gionale şi localeP3 – Îmbună-tăţirea infra-structurii socialeP4 – Consoli-darea mediului de afaceri re-gional şi localP5 – Dezvolta-rea şi promo-varea durabilă a turismului

P1 – Îmbunătă-ţirea structurală şi a proceselor ciclului de ma-nagement legat de politicile publiceP2 – Îmbunătă-ţirea calităţii şi eficienţei servi-ciilor publice pe o bază des-centralizată P3 – Asistenţă tehnică (AT)

P1 – Sprijin pentru imple-mentarea in-strumentelor structurale şi coordonarea programelorP2 – Dezvol-tarea şi sprijin viitor pentru Sistemul Unic de Management (SMIS)P3 – Disemi-narea de infor-maţii şi pro-movarea instrumentelor structuraleP4 – Asistenţă

246

Planul Naţional de Dezvoltare

POS Competitivitate

POS Transport POS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

Programul Operaţional

Regional

PO Dezvoltarea Capacităţii

Administrative

PO Asistenţă Tehnică

geticP5 – Asistenţă Tehnică (AT)

naţională şi TEN-TP4 – Dezvolta-rea durabilă a sectorului TransportP5 – Asistenţă Tehnică (AT)

de mana-gement adecvat pentru pro-tejarea păduriiP5 – Dezvolta-rea infrastruc-turii adecvate de prevenire a riscurilor natu-rale în zonele cele mai expuse la riscP6 – Asistenţă Tehnică (AT)

Public de OcupareP5 – Promova-rea măsurilor active de ocu-pareP6 – Promova-rea incluziunii socialeP7 – Asistenţă Tehnică (AT)

P6 – Asistenţă tehnică (AT)

Tehnică (AT)

Figura nr. 8 – Cadrul Strategic de referinţă pentru finanţările Uniunii Europene şi României

Sistemul schemelor publice de finanţare pentru 2007-2013Tabelul nr. 6

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

1 Infrastructură de transport

XDrumuri judeţene şi străzi urbane (axa prioritară 2)

XAutostrăzi şi drumuri din reţeaua TEN-T şi drumuri naţionale. Căi ferate din reţeaua TEN-T. Porturi din reţeaua TEN-T. Aeroporturi

XDrumuri comunale şi alte drumuri în interiorul comunelor după modul în care sunt clasificate în legislaţia naţională

2 Sisteme de apă şi canalizare

XProiecte individuale în cadrul planurilor integrale de dezvoltare, activităţi

XProiecte regionale integrate, pe scară mare, în mediul urban şi în unele aglomerări rurale, potrivit Master Planurilor regionale

XProiecte individuale la scară mică în localităţi rurale neincluse în proiectele regionale

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

eligibile în cadrul staţiunilor turistice şi balneoclimaterice şi drumuri judeţene şi străzi urbane nefinanţate prin POS Mediu (axa prioritară 1)

finanţate prin POS Mediu, cu excepţia staţiunilor balneoclimaterice

3 Prevenirea inundaţiilor

XLucrări asupra cursu-rilor de apă naţionale efectuate de către Ad-ministraţia naţională Apele Române

XLucrări asupra cursurilor mici de apă la nivel local

4 Protecţia naturii XPlanuri de manage-ment pentru siturile

XPlăţi compensa-torii Natura 2000

5 Situri contaminate

XReabilitarea situ-rilor industriale poluate şi

XÎnchiderea/reabilitarea ecologică a siturilor contaminate /

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

pregă-tirea pentru noi activităţi (axa prioritară 4)

poluate

6 Eficienţă energetică şi calitatea aerului

XSprijin pentru instalaţiile mari de ardere care operează în cadrul Sistemu-lui Energetic Naţional

XSprijin pentru insta-laţiile mari de ardere, care operează în ca-drul sistemului local de încălzire

7 Energie regenerabilă

X X

8 Sprijin direct pentru întreprin-deri pentru in-vestiţii produc-tive

A Microîntreprinderi (activităţi de pro-cesare a produse-lor agricole şi silvice)

XProcesarea pro-duselor agricole şi silvice, pe întreg teritoriul

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

B Microîntreprinderi (cu excepţia acti-vităţilor de proce-sare a produselor agricole şi silvice)

XÎn zone urbane, cu excepţia între-prinderilor high-tech şi spin-off (axa prioritară 4)

XÎntreprinderi high-tech şi spin-off, indiferent de localizare

XÎn zonele rurale, cu excepţia între-prinderilor high-tech şi spin-off

C Întreprinderi mici şi mijlocii

XIMM-uri din domeniul turis-mului (axa prio-ritară 5)

XInvestiţii în producţie, cu excepţia procesării produselor agricole şi silvice

XInstruire core-lată cu dome-niile sprijinite prin POS Competitivitate Economică

XInvestiţii în pro-ducţie pentru procesarea pro-duselor agricole şi silvice

D Întreprinderi mari

XInvestiţii în pro-ducţie, cu excepţia procesării produselor agri-cole şi silvice

9 ConsultanţăA IMM-uri şi

microîntreprinderi

X

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

B Potenţiali intreprenori

XAbilităţi intre-prenoriale şi manageriale,cu excepţia dome-niilor agricol şi silvic

XConsultanţă spe-cifică pentru: procesarea pro-duselor agricole şi silvice, agri-cultură ecologică specifică

12 Structuri de suport pentru afaceri

A Infrastructură pentru afaceri, cu excepţia parcuri-lor ştiinţifice şi tehnologice

XInfrastructură de afaceri de dimen-siuni regionale şi locale (axa prio-ritară 4)

XInfrastructură de afaceri de di-mensiuni naţio-nale/internaţio-nale

14 Acces la finan-ţare

Fonduri de garan-tare

XSprijin pentru garantarea fon-durilor, care oferă garanţii pentru afaceri, cu

XSprijin pentru garantarea fondurilor, care oferă garanţii pentru fermieri şi activităţilor legate de

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

excepţia fer-mierilor şi acti-vităţilor legate de agricultură

agricultură sau forestiere, inclusiv agroalimentare

15 Standarde de management pentru întreprindere

XStandarde de calitate şi mediu

XSisteme de sigu-ranţă alimentară şi standarde agri-cole şi de mediu

16 TurismA Agro-turism XB Infrastructură de

turismXInfrastructură de turism în zone urbane (axa prio-ritară 5). Staţiuni turistice în zone rurale care depă-şesc o anumită mărime. Staţiuni balneoclimaterice indiferent de lo-caţie (axa

XInfrastructură de turism în zone rurale (inclusiv staţiuni turistice), sub o anumită mărime, cu ex-cepţia staţiunilor balneo-climateri-ce

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

priori-tară 5)C Centre de

informare şi promovare

XCentre naţionale pentru mai multe arii turistice mari (axa prioritară 5)

XCentre locale în zone rurale

17 Reabilitarea moştenirii culturale

XPatrimoniul na-ţional şi UNESCO, indi-ferent de locaţie. Patrimoniu cultu-ral local din zo-nele urbane (axa prioritară 5)

XCentre locale în zone rurale

18 Activităţi de tip LEADER implementate de LAGs

XActivităţi de tip LEADER imple-mentate de Gru-puri de Acţiune Locale, în zone urbane şi rurale în contextul stra-

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

tegiilor locale elaborate de Gru-purile de Acţiune Locale

19 Facilităţi IT pentru şcoli

XEchipamente IT&C pentru şcoli (axa prioritară 3)

XAsigurarea pentru şcoli a unei conexiuni bro-adband la inter-net

20 Intervenţii sociale

XReabilitarea, mo-dernizarea, dez-voltarea şi echi-parea infrastruc-turii sociale (axa prioritară 3)

XDezvoltarea economiei sociale

XInfrastructură nouă pentru ser-vicii în mediul rural

21 Educaţie şi instruire

XInfrastructură (axa prioritară 3)

XIntervenţii de tip FSE, inclu-zând:-instruire voca-ţională pentru persoanele im-plicate în

XInstruire voca-ţională pe termen scurt pentru per-soane agricole necalificate im-plicate în agricul-tură,

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

sec-toarele non-agricole şi fer-mieri de sub-zistenţă pentru a le schimba activităţile spre domenii non-agricole-instruire voca-ţională iniţială prin şcoli şi licee speciali-zate, inclusiv structuri edu-caţionale agri-cole şi fores-tiere

sectorul agro-alimentar şi silvicultură

22 Pregătirea forţei de muncă

XInstruirea for-ţei de muncă, cu excepţia ad-ministraţiei publice

XInstruirea ad-ministraţiei publice

23 Sprijin pentru X

Nr.

crt.

Domeniu de intervenţie

PORPOS

Competitivitate Economică

POS Transportu

riPOS Mediu

POS Dezvoltarea Resurselor

Umane

PO Întărirea capacităţii

administrative

PO Asistenţ

ă Tehnică

Planul Naţional de Dezvoltare

Rurală

persoane în vârstă active

Îmbătrânire activă în alte activităţi decât agricultura

24 Asistenţă tehnică pentru fondurile structurale (inclusiv instruire)

XSprijin specific pentru PO (axa prioritară 6)

XSprijin specific pentru PO

XSprijin specific pentru PO

XSprijin specific pentru PO

XSprijin specific pentru PO

XSprijin specific pentru PO

XSprijin orizontal

Aşa cum rezultă din tabel, la o parte dintre schemele publice de finanţare, IMM-urile sunt numai beneficiare indurecte, ca urmare a îmbunătăţirii infrastructurii şi a funcţionalităţii mediului economico-social sau în calitate de subcontractant şi/sau vânzători de produse şi servicii beneficiarilor direcţi şi indirecţi de finanţare

Scheme de finanţare prin împrumuturi, care au în vedere satisfacerea separată sau cumulativă a două categorii de cerinţe:

asigurarea accesului IMM-urilor la credite, având în vedere dificultăţile obţinerii lor de la bănci datorită neîncrederii în această categorie de clienţi şi a lipsei know-how-lui bancar necesar;

subsidierea parţială a dobânzilor la credite, ţinând cont de nivelul foarte ridicat al dobânzilor şi caracterul lor fluctuant.

În România s-au deschis mai multe linii de credite pentru IMM-uri, cea mai mare parte cu finanţare preponderent internaţională - Banca Mondială, Banca Europeană de Reconstrucţie şi Dezvoltare, Programul PHARE al Uniunii Europene etc. Fireşte, la toate liniile respective, guvernul român a participat cu o anumită cotă. Aceste linii de credite sunt accesibile selectiv întreprinderilor mici şi mijlocii din anumite ramuri ale economiei şi/sau din anumite zone ale ţării şi pentru anumite tipuri de afaceri.

În mod similar s-au realizat şi anumite programe de subsidiere a dobânzilor la credite, în a căror operaţionalizare au fost implicaţi Ministerul Finanţelor, Agenţia Română de Dezvoltare, Ministerul Muncii şi Protecţiei Sociale etc. Ele au vizat anumite categorii de întreprinderi, cel mai adesea generatoare de locuri de muncă sau exportatoare.

Scheme publice speciale de finanţare prin capital de risc. Până în prezent, s-a pus la punct o singură asemenea schemă, prin care s-a înfiinţat Fondul Româno-American de Investiţii pentru IMM-uri (FRAI), devenit operaţional în anul 2000. Acest fond îşi propune trei obiective:

să faciliteze accesul întreprinderilor mici şi mijlocii din România la fonduri financiare;

să promoveze practicile economice şi manageriale occidentale în România; să atragă noi investitori străini în România.

Criteriile de accesare sunt două: firme cu planuri de afacere bune şi participarea respectivei întreprinderi la cofinanţarea investiţiei avute în vedere. Mărimea finanţărilor este între 250.000 şi 1.000.000 USD.

Scheme speciale de finanţare prin garantarea creditelor. Până în prezent s-au proiectat şi funcţionează trei asemenea fonduri de garantare*. Primul, Fondul Român de Garantare a Creditelor, proiectat şi finanţat cu contribuţia guvernelor român, canadian şi austriac, a fost lansat în 1992. Al doilea este Fondul de Garantare a Creditului Rural, înfiinţat în 1994 de Ministerul Agriculturii, cu un grup de bănci româneşti, beneficiind de asistenţa PHARE. Ambele fonduri funcţionează, dar resursele de care dispun sunt relativ mici, şi ca urmare, impactul lor real asupra dezvoltării întreprinderilor mici şi mijlocii este destul de redus. Ele sunt însă importante din punct de vedere al dezvoltării instituţionale şi a know-how-ului acumulat.

În 1998 s-a proiectat un sistem regional de fonduri de garantare şi cogarantare, cu participarea şi a întreprinzătorilor români şi a unor instituţii publice, care însă, nu au devenit operaţionale.

În anul 2001 s-a înfiinţat Fondul Naţional de Garantare a Creditelor pentru IMM-uri (FNGCIMM) cu finanţare de la bugetul statului. Fondul, timp de cinci ani a fost alimentat anual cu capital de la bugetul statului. În prezent este cel mai mare fond de garantare a IMM-urilor din România, cu o capacitate de garantare de peste un miliard de euro. Acest fond a

* În unele ţări fondurile de garantare a creditelor sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Taiwan există şi funcţionează 11 tipuri de fonduri de garantare.

încheiat convenţii cu peste 20 de bănci din România prin care se asigură, contra unui comision, garantarea de până la 75% din valoarea creditului contractat de IMM-uri pe termen mediu şi lung şi până la 60% din valoarea finanţării pe termen scurt. În cazul IMM-urilor nou înfiinţate, garanţiile acoperă până la 80% din valoarea finanţării. În ultimii ani Fondul şi-a diversificat mult produsele de garantare , implicându-se şi în garantarea finanţărilor IMM-urilor prin fonduri de la Uniunea Europeană. Din anul 2005, FNGCIMM s-a înscris în Asociaţia Europeană a Fondurilor de Garantare, beneficiind de know-how-ul celor mai bune fonduri de garantare din Europa. FNGCIMM are o contribuţie norabilă la dezvoltarea IMM-urilor, reprezentând în prezent cel mai substanţial instrument pe care statul român îl utilizează pentru impulsionarea dezvoltării sectorului micilor afaceri. Cu titlu exemplificativ menţionăm că în 2007, FNGCIMM a acordat garanţii la peste 4000 de IMM-uri, garantând finanţări de peste 700 de milioane de euro şi susţinând, prin intermediul lor, aproape 60000 de locuri de muncă.

Utilitatea acestor fonduri de garantare rezidă în participarea lor, în anumite condiţii, la garantarea parţială a creditelor solicitate de întreprinzători, alături de aceştia, uşurându-le astfel accesul la credite.

Succintul tur de orizont are drept scop să ofere întreprinzătorilor o imagine de ansamblu asupra tipurilor de finanţare publică accesibile pentru a-i ajuta în a depista sursele de finanţare de care au nevoie.

Pentru a avea acces la aceste fonduri, întreprinzătorii trebuie să aibă în vedere cel puţin următoarele elemente esenţiale:

a) obţinerea rapidă de informaţii despre schemele publice de finanţare imediat când devin operaţionale şi se precizează condiţiile de finanţare a IMM-urilor. Apartenenţa întreprinzătorului la o organizaţie – cum ar fi Consiliul Naţional al Întreprinderilor Private Mici şi Mijlocii din România – facilitează obţinerea respectivelor informaţii în timp util.

b) Cunoaşterea criteriilor de calificare şi de finanţare utilizate de fiecare program sau schemă de finanţare. Criteriile de calificare sau administrative stabilesc condiţiile pe care trebuie să le îndeplinească firma pentru a putea accesa programul respectiv, devenind eligibilă pentru acestea. Condiţiile de finanţare stabilesc elementele de natură financiară pe care trebuie să le îndeplinească firma eligibilă administrativ pentru a-i fi luat în considerare proiectul pe care îl prezintă.În funcţie de aceste criterii, întreprinzătorul poate determina dacă firma sa poate pregăti un program care să întrunească condiţiile de eligibilitate pentru a intra în procesul de evaluare, în vederea acordării finanţării.

c) Întocmirea proiectului pentru a obţine finanţarea. La baza întocmirii proiectului se află trei elemente esenţiale: ideea sau propunerea de afaceri a întreprinzătorului; situaţia firmei implicate; cerinţele specifice privind conţinutul documentaţiei de proiect.

Având în vedere specificitatea pronunţată şi adesea complexitatea ridicată a documentaţiei, se recomandă să se apeleze la consultanţi care posedă know-how-ul necesar. Realizarea proiectului este necesar să se bazeze pe cooperarea strânsă dintre întreprinzător şi echipa de specialişti.

d) Înaintarea proiectului la organizaţia indicată în documentaţie, cu respectarea întocmai a cerinţelor de prezentare referitoare la data limită, numărul de exemplare, versiunile în română şi alte limbi străine, structura şi mărimea maximă a proiectului sau a anumitor componente ale sale, semnarea şi ştampilarea documentelor, modul de ambalare etc. Nerespectarea acestor cerinţe poate duce la respingerea proiectului din start, datorită nerespectării criteriilor de calificare sau – în cazul admiterii sale pentru

evaluarea de fond – la obţinerea unui punctaj inferior şi implicit a scăderii şanselor de obţinere a creditelor.

e) Susţinerea proiectului de către întreprinzător în faţa echipei care evaluează proiectul şi decide asupra finanţării sale. Pentru ca susţinerea să fie încununată de succes este necesar ca întreprinzătorul să se pregătească pentru interviu în mod adecvat, astfel încât: să facă o prezentare a proiectului şi să răspundă la întrebări în mod convingător,

demonstrând o bună cunoaştere a principalelor elemente economice, tehnice şi manageriale implicate de credit şi, concomitent, încredere în reuşita proiectului pentru care se solicită finanţarea;

să cunoască în detaliu conţinutul proiectului prezentat, indiferent de gradul său de participare concretă la elaborarea sa;

să anticipeze întrebările delicate, ţinând cont de specificul şi punctele slabe ale proiectului şi de pregătire a răspunsurilor de oferit, cu ajutorul consultanţilor care au elaborat proiectul.

În continuarea interviului, întreprinzătorul trebuie să urmărească derularea etapelor anunţate ale selecţiei şi finanţării proiectului pentru a furniza eventuale informaţii suplimentare şi pentru a primi feed-back-ul anunţat la perioadele prestabilite de organizatori.

f) Prezentarea întreprinzătorului în termenele prevăzute pentru încheierea contractului de finanţare. Fireşte, această etapă are loc numai în cazul parcurgerii cu succes a precedentelor, finalizate în acordarea finanţării solicitate. Pentru unele categorii de proiecte, în această etapă au loc şi anumite negocieri pentru stabilirea exactă a termenilor finanţării. În asemenea situaţii întreprinzătorul trebuie să se pregătească din timp, pentru a obţine cele mai avantajoase condiţii de finanţare pentru firmă.

6.7. Finanţarea prin fondurile cu capital de risc

Pentru întreprinzători, fondurile cu capital de risc reprezintă o sursă de finanţare importantă. Acest mecanism de finanţare s-a conturat în SUA în ultimele trei decenii. Ele finanţează îndeosebi înfiinţarea de firme sau dezvoltarea puternică a unor firme existente care prezintă mari perspective economice.

Un fond cu capital de risc se constituie ca un fond închis de investiţii, care mobilizează resurse financiare de la persoane fizice şi juridice în vederea plasării lor în afaceri care, deşi prezintă un risc economic apreciabil, au un mare potenţial de performanţă economică. La înfiinţarea fondului cu capital de risc pot participa numai persoane private, numai statul sau împreună. Majoritatea fondurilor cu capital de risc sunt integral private. În ţările din Europa Centrală şi de Est la înfiinţarea primelor fonduri cu capital de risc statul s-a implicat frecvent pentru a da un exemplu şi a stimula proliferarea lor.

Pentru întreprinzătorii interesaţi în obţinerea de capital de risc de la aceste fonduri este esenţial să se cunoască care sunt criteriile de efectuare a plasamentelor, pentru a determina dacă le pot aborda cu şanse de reuşită. Ca regulă, fondurile cu capital de risc îşi plasează capitalurile în firme care:

deţin un segment de piaţă bine conturat; realizează produse de calitate la preţuri scăzute; au o strategie de dezvoltare agresivă şi temeinic fundamentată; au în vedere implementarea de noi şi performante tehnologii de fabricaţie; posedă o echipă managerială competentă; dispun de un compartiment de marketing bun şi agresiv.

Specific acestei forme de finanţare este că finanţatorii nu cer garanţii de la firma parteneră, ci împart riscul afacerii cu proprietarii săi.

Formele de participare ale fondului cu capital de risc în afacere sunt: cumpărarea unei părţi din capitalul social; contracte de report cu opţiuni de cumpărare a acţiunilor; împrumuturi convertibile în acţiuni.

De regulă, fondul cu capital de risc participă la activitatea firmei o perioadă limitată, câţiva ani, după care, atunci când aceasta este performantă, îşi vinde cu un câştig bun partea pe care o deţine în societate.

Procedura de accesare a unui fond cu capital de risc implică, de regulă, următoarele etape:

Evaluare preliminară a cererii de finanţare. Întreprinzătorul-manager întreprinderii ce are nevoie de finanţare realizează o primă întâlnire cu managerul fondului, căruia îi prezintă succint: tipul investiţiei; mărimea sumei necesară; domeniul economic de realizare a proiectului; componenţa echipei manageriale a firmei; situaţia performanţelor economice actuale ale firmei.

Evaluarea detaliată a proiectului Managerul fondului, dacă a decis că afacerea îl interesează, va proceda la o analiză detaliată şi „tehnică“ a propunerii, ceea ce include: consultarea unor experţi independenţi cu privire la planul de afaceri, din punct de

vedere al fezabilităţii în contextul economic existent şi al condiţiilor de piaţă; consultarea unui expert tehnic, dacă este cazul; analiza financiar-contabilă a întreprinderii; studierea resurselor umane de care dispune întreprinderea.

Negocierea termenilor de realizare a finanţării Stabilirea termenilor generali în care va avea loc plasarea capitalului de risc referitori la mărimea fondurilor, numărul şi genul de acţiune (preferenţiale sau comune) ce vor fi oferite, perioada, modificarea echipei manageriale etc. Aceşti termeni se stabilesc, de regulă, prin negociere directă, ce are loc în paralel cu evaluarea prudenţială.

Legalizarea investiţiei Această fază începe odată cu înaintarea scrisorii formale de ofertă de către întreprinzător, pe baza căreia se întocmesc apoi toate documentele legale care trebuie înaintate organismelor în drept să avizeze, să aprobe sau să autorizeze acele aspecte ale afacerii care intră în domeniul lor de reglementare.

Derularea investiţiei Din momentul în care firma a primit banii, deci automat a dobândit un nou acţionar sau asociat, începe lungul proces al derulării investiţiei care, teoretic, trebuie să aducă profit atât întreprinzătorului şi firmei ce au solicitat finanţarea, cât şi investitorului care a plasat capitalul de risc în ea.

Pentru întreprinzători, accesarea unui fond cu capital de risc prezintă multiple avantaje. În primul rând obţin o finanţare care, în condiţii obişnuite nu se poate realiza cu o bancă sau o altă instituţie financiară datorită riscului ridicat şi/sau absenţei garanţiilor necesare. Finanţarea se obţine fără ca întreprinzătorul să aibă nevoie de lichidităţi sau garanţii, deci fără să-l coste în această fază a dezvoltării firmei. În plus, prin implicarea managerială a fondului cu capital de risc în managementul firmei, se amplifică potenţialul său competitiv.

Concomitent însă, finanţarea cu capital de risc incumbă şi importante dezavantaje. Primul şi cel mai important îl constituie cedarea unei părţi din capitalul firmei fondului cu capital de risc. Nu rareori acesta acceptă finanţarea numai dacă este majoritar în capitalul firmei. Ca urmare, poziţia întreprinzătorului în cadrul firmei se modifică substanţial, sfera de

sarcini, competenţe şi responsabilităţi decizionale fiind diminuată. În aceste condiţii, va fi nevoie de eforturi substanţiale de comunicare şi conlucrare cu fondul şi managerii care-l reprezintă. Aceste dezavantaje determină adesea întreprinzătorii să renunţe la accesarea fondului cu capital de risc. De reţinut însă că pentru firmă, finanţarea de acest tip este cel mai adesea benefică, cea mai mare parte a lor dovedindu-se deosebit de performante.

În final precizăm că deşi în ultimii ani s-au creat mai multe fonduri cu capital de risc în România, numărul şi capacitatea lor financiară sunt reduse comparativ cu necesităţile şi cu situaţia din ţările dezvoltate. Accelerarea evoluţiei economiei României spre economia bazată pe cunoştinţe este condiţionată într-o anumită măsură şi de amploarea dezvoltării fondurilor cu capital de risc, prin care se contribuie la accelerarea proceselor investiţionale în economie, la valorificarea investiţiilor cu şi potenţial economic ridicat, generatoare de avantaje competitive sustenabile.

6.8. Relaţia IMM-urilor cu fondurile de garantare

O modalitate principală prin care statul încurajează amplificarea creditării întreprinderilor mici şi mijlocii o constituie fondurile de garantare, pe care le finanţează integral sau parţial. Caracteristica lor principală constă în divizarea riscului aferent creditării în anumite proporţii între organizaţia furnizoare de credite, de regulă banca, şi fondul de garantare. Practica finanţărilor de acest tip relevă că fondul de garantare îşi asumă cea mai mare parte a riscului, cel mai adesea între 70-80%.

Schema cadru de funcţionare1 a unui fond de garantare este reprezentată în figura nr. 9.

Figura nr. 9 - Schema de funcţionare a unui fond de garantare

În esenţă, mecanismul de garantare funcţionează astfel:a) Întreprinzătorul, în calitate de solicitant de credite, se adresează băncii sau unei alte

instituţii financiare pentru a obţine finanţarea necesară. În acest scop el furnizează un plan de afaceri sau o altă documentaţie în care se prezintă afacerea, demonstrându-se viabilitatea sa.

1 W. Braumann, The Importance of Guarantees Schemes for Financing in the Growth Process, European Forum - SME’s in the Growth Phase, Wien, 1998

Banca

Garantare taxa

Mandat de garantare

Comisioane

Solicitare creditFirma solicitantă

Acordare credit

Fondul de garantare

b) În cazul în care rezultă că afacerea pentru care se solicită creditul este viabilă, dar întreprinzătorul respectiv nu posedă garanţiile necesare, banca poate accepta finanţarea sa de principiu şi îl recomandă unui fond de garantare.

c) Întreprinzătorul prezintă băncii sau direct fondului de garantare un exemplar din documentaţia pentru credit depusă la bancă şi examinată de aceasta. Dacă în urma analizei fondul de garantare consideră că proiectul poate fi garantat, îşi dă acordul de principiu sub forma unui mandat sau certificat de garantare acordat întreprinzătorului respectiv.

d) Între fondul de garantare şi bancă se încheie un contract de garantare al afacerii respective, cu precizarea clară a condiţiilor (mărimea garanţiei, perioadă, taxa de plătit băncii etc.).

e) Între Fondul de garantare şi întreprinzător şi/sau firma sa se încheie un contract în care se specifică obligaţiile asumate în garantarea afacerii respective. În contract se prevăd obligaţiile solicitantului de credit faţă de fondul de garantare, care sunt compuse, de regulă, dintr-o taxă de studiu a proiectului şi un comision sau taxă anuală pentru garantare. De regulă, se determină ca un procent faţă de valoarea garanţiei aprobate, iar a doua ca un procent faţă de valoarea garanţiei. Spre exemplu, Fondul Român de Garantare percepe o taxă de studiu a proiectului de 1% din mărimea garanţiei acordate şi o taxă anuală de garantare de 3% din valoarea garanţiei pentru suma rămasă de returnat.

f) Între bancă şi întreprinzător şi/sau firmă se încheie un contract de creditare, cu precizarea tuturor condiţiilor implicate (mărimea creditului, rata dobânzii, perioada de creditare, numărul şi mărimea ratelor de rambursare a creditului etc.)

g) Acordarea creditului aprobat de bancă firmei respective potrivit termenilor contractului.

h) Utilizarea creditului de către întreprinzător conform destinaţiei stabilite, concomitent cu returnarea ratelor de credit băncii şi cu plata taxei sau comisionului de garantare, fondului de garantare.

În situaţia în care întreprinzătorul care a obţinut creditul nu reuşeşte performanţele economice proiectate şi nu este în măsură să returneze creditul parţial sau total, atunci se aplică prevederile contractului de garantare şi fondul de garantare plăteşte băncii sumele aferente garanţiei asumate, corelate cu mărimea creditului nerambursat.

Principalul avantaj al finanţării întreprinzătorului în condiţiile implicării fondului de garantare este obţinerea de credite pentru proiecte fără a avea garanţiile necesare, care altminteri nu ar fi finanţabile. În plus, se diminuează riscurile pe care întreprinzătorul şi le asumă prin demararea afacerii şi obţinerea creditului.

Dezavantajele implicate rezidă în procesul mai complicat de obţinere a creditului şi în costurile suplimentare implicate.

Asupra activităţii economice în general, fondurile de garantare au o influenţă benefică, întrucât determină amplificarea investiţiilor în economie, punerea în valoare a unor resurse umane, materiale etc. care nu erau folosite şi generarea de noi locuri de muncă. Aceste avantaje importante explică de ce în numeroase ţări fondurile de garantare sunt foarte răspândite. Spre exemplu, în Italia funcţionează 578 de fonduri de garantare, denumite CONFIDI, iar în Franţa 200, denumite societăţi de precauţie mutuală (SCM). Ca urmare, potrivit unui studiu al Băncii Mondiale, în Franţa 11,3% din creditele acordate erau garantate de fonduri1.

Experienţa ţărilor dezvoltate arată că succesul şi eficacitatea fondurilor de garantare depind într-o măsură apreciabilă de descentralizarea lor, pentru a le face uşor accesibile unui

1 J. Levitsky, R. Prasad, Credit Guarantee Schemes for Small and Medium Entreprises, The World Bank, Washington, 1989.

număr cât mai mare de întreprinzători. O a doua condiţie o reprezintă implicarea puternică a băncilor comerciale în finanţarea şi organizarea fondurilor de garantare pentru a le cunoaşte şi a apela la serviciile lor.

CAPITOLUL 7 – CONSULTANȚĂ, CONSILIERAT ȘI SERVICII SPECIFICE PENTRU IMM-URI

7.1. Sfera serviciilor pentru firmele mici şi mijlocii

Realitatea economică demonstrează că nu există firme care să nu apeleze la persoane şi/sau organizaţii din exteriorul lor pentru a le furniza anumite servicii. De aici, necesitatea cunoaşterii serviciilor şi modalităţilor prin care firma maximizează beneficiile obţinute.

Serviciile pentru întreprinderile mici şi mijlocii, în funcţie de tipul necesităţilor pe care le satisfac, se divid în două mari categorii:

- servicii curente;- servicii suport al dezvoltării.- Serviciile curente se referă la satisfacerea unor necesităţi de funcţionare cotidiană ale

firmei, fără de care aceasta nu-şi poate continua activităţile. În această categorie intră serviciile de telefon, poştă, bancare, de asigurări, informatice, notariale, juridice, contabile etc. Din lecturarea listei principalelor cerinţe, rezultă că firma mică şi mijlocie apelează la ele în principal din două raţiuni. În primul rând, pentru că există organizaţii sau persoane specializate care numai ele au competenţa necesară, dreptul şi responsabilitatea, recunoscute prin lege, de a le efectua, având în vedere specificitatea importantă şi marile implicaţii economice şi sociale pentru economia şi populaţia fiecărei ţări. Din această categorie fac parte serviciile telefonice, poştale, bancare, de asigurări, notariale, juridice. În al doilea rând, firma mică şi mijlocie apelează la anumite servicii curente care, deşi se pot realiza în firmă, având în vedere caracteristicile sale – dimensiune, putere economică, natura activităţii, tipul managementului utilizat – este oportun să fie cumpărate din afara sa. Din această categorie pot face parte serviciile contabile, informatice, de întreţinere şi funcţionare a echipamentelor firmei. De reţinut că, fără a apela la serviciile curente, o fimă mică şi mijlocie nu poate supravieţui.

- Serviciile suport au în vedere satisfacerea unor necesităţi ale firmei mici şi mijlocii care ţin de înfiinţarea şi dezvoltarea acesteia, de realizarea anumitor perfecţionări în cadrul său, pentru care firma nu posedă competenţe necesare. Gama acestor servciii este relativ largă şi cu tendinţă de diversificare: consiliere şi consultanţă în multiple domenii, pregătire sau training, networking sau relaţional, garantare, complexe etc.

- Serviciile de consiliere şi consultanţă şi training sunt cele mai intens utilizate, în special în domeniile financiar, managerial, marketing, tehnic, informatic, resurse umane etc.

- Serviciile de networking sau relaţionale au în vedere facilitarea accesului întreprinzătorului şi a colaboratorilor săi la anumite informaţii, evenimente, acţiuni, organizaţii etc. utile firmei. Serviciile de networking pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt oferite de organizaţiile de IMM-uri, camerele de comerţ şi industrie, asociaţii pe profesiuni (ale economiştilor, inginerilor, informaticienilor etc.), universităţi – prin asociaţiile de absolvenţi (alumni), organizări de congrese, sau seminarii, fundaţii.

- Serviciile de garantare sunt relativ recent apărute, fiind oferite de organizaţii publice, mixte sau private firmelor care au nevoie de credite.

- Servicii complexe, ultima categorie, se referă la furnizarea unui pachet de servicii întreprinderilor mici şi mijlocii în condiţii avantajoase pentru acestea din punct de vedere logistic, informaţional, spaţial, economic etc. Principalele modalităţi de asigurare a serviciilor complexe sunt centrele de afaceri, incubatoarele de afaceri, aeropolurile, centrele infobusiness ş.a. Oferirea de servicii complexe întreprinderilor mici prin modalităţile menţionate înregistrează o rapidă proliferare în ultimii ani, datorită eficacităţii lor ridicate în plan economic şi social.

Concluzionând, putem afirma că după 1980 se constată o puternică tendinţă de amplificare şi diversificare a serviciilor suport, ca urmare a creşterii importanţei informaţiilor, cunoştiinţelor, know-how-ului, care devin tot mai mult condiţionante pentru supravieţuirea

firmei pe termen lung şi dezvoltarea sa. În figura nr. 1 prezentăm sintetic tabloul serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii.

Firmele mici şi mijlocii apelează tot mai intens la serviciile menţionate şi datorită puternicei tendinţe de externalizare a acestora, consecinţă firească a adâncirii diviziunii muncii.

Figura nr. 1 - Sfera serviciilor pentru întreprinderile mici şi mijlocii

7.2. Necesităţile întreprinzătorilor pentru servicii

Premisa apelării întreprinzătorilor la servicii este conştientizarea necesităţii acestora. Dacă aceasta se realizează într-un timp util, atunci întreprinzătorul se află în postura de a căuta, obţine şi utiliza serviciile necesare în perioada oportună pentru el şi firma sa.

Pornind de la această necesitate, specialiştii Programului Naţiunilor Unite pentru Dezvoltare au stabilit trei categorii de întreprinzători, identificând pentru fiecare principalele categorii de necesităţi ce pot şi se recomandă să fie satisfăcute prin servicii profesioniste*,1.

Întreprinzătorul începător, cum indică şi denumirea sa, se află în faza de proiectare şi punere în operă a afacerii. Principalele sale necesităţi de satisfăcut prin servicii de suport sunt cuprinse în tabelul următor:

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului începătorTabelul nr. 1

* X X X United Nations Inter-Agency Resource Guide for Small Entreprise Development, UNDP, New York, 2000, p. 16-20

1 O abordare foarte apropiată au şi specialiştii Băncii Mondiale. Vezi J.P Thibault, Strategies de Developpment et Besoins de Services Conseil des Petites et Moyennes Entreprises Privés, Seminarul Băncii Mondiale, Bucureşti, 1998.

Servicii

Curente Suport al înfiinţării şi dezvoltării

Poş

tă

Tele

fon

Asi

gura

re

Ban

care

Not

aria

le

Con

tabi

le

Con

sult

anţă

Gar

anta

re

Net

wor

king

Tra

inin

g

Com

plex

e

Juri

dice

Nr. crt.

Necesităţi

1 Consiliere privind descoperirea, obţinerea şi dirijarea capitalului firmei2 Furnizarea de asistenţă privind elaborarea unui bun plan de afaceri3 Obţinerea de informaţii şi analize asupra concurenţilor din sectorul de activitate al

viitoarei firme4 Furnizarea de informaţii referitoare la volumul de vânzări şi potenţialul de creştere

economică din zona respectivă5 Obţinerea de informaţii privind pieţele pe care se poate exporta şi cerinţele specifice

ale acestora6 Îmbunătăţirea abilităţilor manageriale ale întreprinzătorului7 Primirea unui training de bază privind consecinţele angajării rudelor, ale amestecării

fondurilor personale şi ale firmei, nedelegării de sarcini, competenţe şi responsabilităţi etc.

8 Asistenţă în identificarea clădirilor, echipamentelor şi serviciilor suport pentru noua firmă

9 Facilitarea firmei de contacte cu alte întreprinderi prin intermediul asociaţiilor de tip patronal

10 Ajutarea întreprinderii de intra în relaţii directe cu alte firme pentru aprovizionare, servicii, distribuţie etc.

A doua categorie o reprezintă întreprinzătorul care se dezvoltă. Numărul celor care fac parte din această categorie este sensibil mai redus, dar, din punct de vedere economic şi social, sunt foarte importanţi, întrucât sunt cei mai eficace în a inova şi crea noi locuri de muncă.

Potrivit unui studiu elaborat pentru ţările Uniunii Europene, numai 10% din firmele mici şi mijlocii se dezvoltă rapid, deşi 20-25% au potenţial de creştere1). Una dintre cauzele care determină modificarea potenţialului este, fără îndoială, insuficienta conştientizare a necesităţilor de servicii suport şi de apelare la firmele specializate în acest domeniu. În tabelul următor sunt înscrise principalele necesităţi pentru servicii suport.

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului care se dezvoltăTabelul nr. 2

Nr. crt.

Necesităţi

1 Sfătuirea privind aspectele specifice comerciale, financiare, manageriale, tehnice, juridice etc. aferente dezvoltării firmei

2 Training pentru perfecţionarea managementului şi contabilităţii firmei3 Consiliere referitoare la dezvoltarea produsului şi a poziţiei sale pe piaţă4 Furnizarea de informaţii privind modalităţile de raţionalizare a costurilor care

contribuie la modernizarea producţiei5 “Ghidarea” întreprinzătorului în ceea ce priveşte perfecţionarea forţei de muncă din

firmă şi/sau reducerea sau amplificarea numărului său6 Furnizarea de informaţii referitoare la partenerii şi asociaţii de afaceri7 Consiliere privind politicile de realizare şi de creştere a exportului8 Asistenţă referitoare la perfecţionarea proceselor de producţie şi creşterea

1 ) x x x Support Services to SME’s in the Growing Phase, European Forum – SME’s in the Growth Phase, Wien, 1998.

Nr. crt.

Necesităţi

calităţii produselor furnizate9 Furnizare de informaţii privind subcontractarea, societăţile şi francisele10 Obţinerea de informaţii şi training în domeniul promovării noilor tehnologii şi

investiţii

O ultimă categorie de întreprinzători, delimitată de specialiştii ONU este întreprinzătorul de tranziţie, prin care desemnează acele persoane din fostele ţări comuniste care preiau prin privatizare firmele de stat. Deşi din punct de vedere al rigurozităţii considerarea aceastei categorii de manageri ca întreprinzători, ridică mai multe semne de întrebare, având în vedere multiplele probleme cu care România se confruntă în acest domeniu, apreciem util să redăm necesităţile lor de servicii formulate de specialiştii ONU (vezi tabelul nr. 3).

Principalele necesităţi de servicii ale întreprinzătorului în tranziţieTabelul nr. 3

Nr. crt.

Necesităţi

1 Furnizare de analize şi sfaturi în domeniul strategiei şi politicilor de dezvoltare ale firmei

2 Consiliere referitoare la privatizare şi implicaţiile sale în planul restructurării firmei3 Asistenţă privind sistemul managementului total al calităţii şi modalităţile de

perfecţionare ale firmei4 Training în identificare pieţei şi dezvoltarea produselor potrivit standardelor

comerciale 5 Consiliere referitoare la perfecţionarea forţei de muncă a firmei şi/sau

reducerea sau diminuarea numărului acesteia6 Furnizarea de modalităţi privind satisfacerea de către firmă a cerinţelor de natură

ecologică7 Instruire privind asigurarea protecţiei forţei de muncă din multiple puncte de vedere8 Consiliere referitoare la perfecţionarea şi/sau înlocuirea tehnologiilor9 Consiliere privind igienizarea producţiei10 Consilierea asupra promovării noilor tehnologii11 Oferirea de sfaturi privitoare la implicarea salariaţilor în procesul de privatizare

Pentru fiecare dintre categoriile de necesităţi menţionate – care, repetăm, nu sunt exhaustive - întreprinzătorilor respectivi li se recomandă să apeleze la serviciile suport.

Referitor la satisfacerea necesităţilor de servicii ale întreprinzătorilor este important să se reţină două aspecte:

- aceste necesităţi sunt sensibil diferite, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei şi fireşte, de condiţiile concrete ale fiecăruia, iar întreprinzătorii este necesar să conştientizeze pe deplin această realitate şi să o ia în considerare.

- furnizorii de servicii se diferenţiază şi ei într-o anumită măsură, în funcţie de faza ciclului de viaţă al firmei. Sunt furnizori de servicii suport care lucrează numai cu firme în curs de înfiinţare sau care recent au început să funcţioneze, alţii numai cu firme care se dezvoltă şi, de regulă, cu o anumită specializare pe ramuri sau domenii de activitate.

Identificarea necesităţilor de servicii suport şi ierarhizarea lor în funcţie de impactul avut în condiţiile concrete ale fiecărei firme, este adesea esenţială pentru viitorul întreprinzătorului şi al întreprinderii sale.

7.3. Furnizorii de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii

În mod firesc, identificarea necesităţilor firmei pentru servicii trebuie urmată de căutarea furnizorilor de servicii. De un mare ajutor este cunoaşterea furnizorilor potenţiali de servicii pentru firmele mici şi mijlocii.

În figura nr. 2 se prezintă lista acestora pentru condiţiile specifice din România.Centrele de consultanţă şi centrele de training, care pot fi publice, private sau mixte,

frecvent sunt specializate pe anumite domenii – management, financiar, marketing etc. În România cele mai numeroase sunt centrele profilate pe problematica managerială. Centrele asigură, de regulă, un nivel mediu al calităţii serviciilor şi al preţurilor solicitate. Cele mai bune centre de consultanţă de află în marile oraşe care sunt importante centre universitare şi ştiinţifice. În oraşele mai mici, astfel de centre se regăsesc rar şi, cel mai adesea cu un nivel mediocru al serviciilor.

Consultanţii independenţi există într-un număr relativ ridicat. Calitatea serviciilor şi preţurilor acestora este foarte eterogenă. Adesea, dau consultanţă pe bază informală, fără contracte. Apelarea le serviciile lor trebuie făcută cu multă precauţie. Tarifele relativ reduse solicitate de o mare parte a acestora îşi găsesc corespondent în nivelul scăzut al serviciilor oferite.Centrele de afaceri, au început să fie înfiinţate relativ recent, o bună parte cu finanţări externe. Frecvent, ele oferă o gamă variată de servicii. În general, se constată că pe perioada finanţării externe sau publice, oferă servicii apropiate de nivelul mediu al calităţii pe piaţa românească. Ulterior, cu foarte mici excepţii, centrele fie se închid, fie îşi restrâng foarte mult activitatea.Incubatoarele sunt foarte larg utilizate în alte ţări, servind pentru oferirea unui pachet complex de servicii şi facilităţi pentru înfiinţarea, funcţionarea şi dezvoltarea de firme mici şi mijlocii, în special cu nivel tehnic mai ridicat. În esenţă, un incubator rezidă într-un spaţiu care are infrastructura necesară înfiinţării şi funcţionării de firme, fiind în exclusivitate pentru această destinaţie şi unde se oferă o serie de facilităţi şi servicii economice sau tehnice necesare firmelor mici şi mijlocii. Fără îndoială, în viitorul apropiat ele vor cunoaşte o mare extindere, similară cu cea din Uniunea Europeană. Plasarea unei firme într-un incubator este recomandabilă ori de câte ori există această oportunitate, datorită mediului favorizant pe care îl asigură*. Preţurile pe care firma le plăteşte sunt, de regulă, inferioare mediei pieţii, iar calitatea peste medie.

Infocentrele sau centrele de informare sunt organizaţii specializate pe furnizarea de servicii de informaţii firmelor, vizând în special facilitarea contactelor de afaceri între firme, a networkingului în general. Conceptul de infocentru a fost consacrat de practica ţărilor Uniunii Europene unde, cu finanţare publică integrală sau parţială, funcţionează peste 300 de astfel de unităţi. Mai mult, aceste centre sunt conectate între ele, astfel încât favorizează dezvoltarea de acţiuni de networking, comerciale, tehnice, nu numai pe scară locală sau naţională, ci şi europeană. În România, cu asistenţă UE, a fost înfiinţat şi funcţionează cu bune rezultate un asemenea centru. Se proiectează extinderea lor. Marele avantaj pentru întreprinderile mici şi mijlocii este facilitarea accesului la informaţii şi relaţii în condiţiile unor preţuri modice.

* O prezentare cuprinzătoare a incubatorului de afaceri, însoţită de cazuri din experienţa mai multor ţări, se poate găsi în lucrarea editată sub egida OCDE, Business Incubator OECD, Pars, 1999.

Figura nr. 2 - Potenţialii furnizori de servicii suport pentru întreprinderile mici şi mijlocii

Cabinetele de avocatură şi firmele de audit contabil sunt două tipuri de organizaţii ce oferă servicii specializate strict pe anumite domenii. Totdeauna sunt private, iar calitatea serviciilor este corelată cu preţul acestora, în condiţiile unor variaţii apreciabile de la o firmă la alta. În marile oraşe, unde există specialişti competenţi şi un număr mare de agenţi economici, din care o proporţie apreciabilă cu un potenţial economic, apreciabil, multe cabinete de avocatură şi firme de audit oferă servicii de bună calitate şi la preţuri apreciabile. Ca regulă, calitatea serviciilor acestora şi preţurile lor se reduc odată cu dimensiunea oraşelor şi puterea economică.

Furnizori potenţiali

de servicii-

Centre de consultanţă1

Consultanţi independenţi2

Centre de afaceri3

Incubatoare4

Infocentre5

Cabinete de avocatură6

Firme de audit contabil7

Centre de training8

Bănci9

S.S.I.F.I.-uri10

Fonduri de investiţii11

Societăţi de asigurări12

Societăţi de leasing13

Institute şi/sau centre de cercetări şi proiectări

14

Universităţi15

Fundaţii16

Fonduri de garantare17

Organizaţii ale întreprinderilor mici şi mijlocii

18

Camere de comerţ şi industrie19

Băncile şi fondurile de garantare oferă servicii mai ales de natură financiară şi investiţională. Pentru întreprinderile mici şi mijlocii sunt importante mai ales serviciile referitoare la obţinerea de credite. Frecvent, băncile şi, respectiv fondurile de garantare, elaborează pentru firmele mici şi mijlocii documentaţia necesară - în special planuri de afaceri şi studii de fezabilitate – pentru obţinerea de credite. Unele bănci şi-au creat chiar centre sau departamente speciale, care oferă asemenea servicii. Calitatea acestora este, de regulă, bună, iar nivelul tarifelor practicate, medii sau peste medie. Relaţiile întreprinderilor mici şi mijlocii cu băncile şi, respectiv, fondurile de garantare, de pe acest palier au un caracter oarecum special, întrucât, frecvent, apelarea la serviciile acestora este condiţionantă rezolvării finanţării firmei.

Societăţile de servicii de intermediere financiară a investiţiilor şi fondurile de investiţii, ultimele în fapt o variantă a primelor, specializate în domeniul investiţional, au apărut relativ recent în peisajul economiei româneşti. Ambele oferă servicii de natură financiară. Până în prezent, doar un număr relativ redus de firme mijlocii au apelat la serviciile lor. În viitor, pe măsura maturizării economiei de piaţă şi a reluării creşterii economice, vor spori şi solicitările de acest tip servicii din partea firmelor mici şi mijlocii. Deocamdată, tarifele serviciilor oferite sunt destul de ridicate, însă ele pot contribui la atragerea de finanţări pentru anumite categorii de firme.

Societăţile de leasing şi societăţile de asigurări1 au înregistrat o dinamică relativ accentuată. Mai ales societăţile de asigurări, în perioada 1990-1997 au crescut foarte mult ca număr şi calitate a serviciilor. Pentru viitor, ambele vor continua să se extindă relativ rapid, datorită multiplelor avantaje ale leasingului şi respectiv, necesităţii de asigurare după standardele internaţionale. Preţurile la serviciile de leasing şi asigurări, ca şi calitatea acestora, sunt medii. Concurenţa destul de puternică în fiecare din cele două domenii va crea treptat condiţii mai atractive de accesare a lor de către întreprinzători.

Universităţile, institutele şi centrele de cercetare şi proiectări sunt în majoritatea lor organizaţii cu o tradiţie apreciabilă în România, cu toate avantajele şi dezavantajele care decurg din această situaţie. Universităţile furnizează numeroase programe de training pentru firme şi, în domeniile de specialitate şi unele servicii de consultanţă. Tradiţional, universităţile conlucrează cu firmele mari, în ultimii ani conturându-se o accentuare a orietării spre sectorul economic mic şi mijlociu. Institutele şi centrele de cercetări şi proiectări realizează aceeaşi gamă de servicii, cu un plus de intensitate şi calitate în consultanţă şi cu un minus în training. Calitatea, ca şi preţurile solicitate, atât de universităţi, cât şi de centre, sunt de cele mai multe ori de nivel mediu. Cel mai adesea, cei mai buni profesori şi consultanţi îşi desfăşoară activitatea de training şi consultanţă pentru firme în cadrul altor organizaţii unde câştigă sensibil mai mult.

Fundaţiile au apărut în România într-un număr foarte mare, ocupându-se de numeroase probleme. O proporţie apreciabilă au preocupări în domeniul consultanţei şi trainingului pentru agenţii economici. Cea mai mare parte a acestora s-au înfiinţat cu finanţare externă. UNDP, UNIDO, Banca Mondială, Know-How Fund, guvernele german, austriac, canadian, american etc. au sprijinit înfiinţarea de fundaţii. Eterogenitatea naturii, calităţii şi preţurilor serviciilor practicate este extrem de mare. Calitatea serviciilor oferite este frecvent mediocră. La încetarea sau diminuarea finanţării externe, majoritatea fundaţiilor funcţionează la nivelul de supravieţuire. În abordarea acestor organizaţii, se recomandă întreprinzătorilor să fie foarte precauţi.

În cadrul organizaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii şi camerelor de comerţ şi industrie funcţionează o varietate de subdiviziuni organizatorice care oferă training şi consultanţă pentru firmele mici şi mijlocii. Numărul foarte mare al acestora şi condiţiile diferite de funcţionare se reflectă şi în eterogenitatea serviciilor oferite. +i aici se aplică regula

1 D. Constantinescu (coord.), Asigurări şi reasigurări, Editura tehnică, Bucureşti, 1998.

care s-a desprins din prezentarea furnizorilor precedenţi de servicii – cei din oraşele mari, cu potenţial ştiinţific, educaţional şi economic mai puternic, oferă servicii superioare din toate punctele de vedere, comparativ cu ceilalţi. Avantajul comparativ al asociaţiilor de IMM-uri şi al camerelor de comerţ şi industrie este cunoaşterea mai bună a specificului agenţilor economici mici, ceea ce se reflectă într-o adaptabilitate superioară a serviciilor oferite la cerinţele acestora.

Cunoaşterea tipologiei furnizorilor de servicii de suport pentru întreprinzători, deşi foarte utilă, nu este însă suficientă. Întreprinzătorul trebuie să identifice concret furnizorii de servicii accesibile lui, pentru domeniu de care se ocupă şi în zona în care îşi desfăşoară activitatea.

De aceea este necesar să cunoască şi sursele de identificare a furnizorilor de servicii. În figura nr. 3 sunt prezentate aceste surse pe care întreprinzătorul trebuie să le consulte.

Figura nr. 3 - Principalele surse de informaţii privind furnizorii de servicii suport pentru firmele mici şi mijlocii

7.4. Consilierat şi consultanţă intreprenorială

Forma cea mai necesară şi utilizată de servicii pentru întreprinderile mici şi mijlocii o reprezintă consultanţa, împreună cu o subcategorie a sa, care tinde să se autonomizeze, consilieratul. Prin intermediul lor se satisfac cea mai mare parte a necesităţilor intreprenoriale evidenţiate în subparagraful anterior.

Prin serviciu de consultanţă desemnăm orice formă de ajutor, plătit direct sau indirect, cu privire la conţinutul, desfăşurarea sau structura uneia sau mai multor activităţi pe

Anuare de consultanţă şi

training

Publicaţia Pagini Aurii

Revistele de specialitate economice, manageriale, tehnice etc.

Serviciile Internet

Surse de informaţii

pentru servicii

Surse de informaţii

pentru servicii

Organizaţiile patronale şi profesionale

(CNIMMPR,AGER, AGIR etc.)

Organizaţiile de întreprinderi mici

şi mijlocii

Agenţiile guvernamentale cu profil economic (ANDR,

ANOF etc.)

Camerele de comerţ şi industrie

Asociaţia consultanţilor din

România (AMCOR)

care o firmă o primeşte de la o persoană sau organizaţie specializată externă, în cadrul căreia consultantul nu răspunde de execuţia şi rezultatele activităţilor, ci colaborează cu personalul cărora le-au fost atribuite responsabilităţile respective. La baza acestei definiri se află abordarea lui Milan Kubr, din cartea consacrată consultanţei, publicată şi în România1.

Mai recent, în unele ţări dezvoltate a început să se delimiteze consultanţa de consiliere*. Prin consiliere, potrivit specialistului britanic B. Dunsby2, desemnăm furnizarea unui sfat competent şi imparţial promotorilor unei potenţiale sau existente firme, pe baza unei ample experienţe în afaceri şi cunoaşteri ale situaţiei actuale dintr-un anumit domeniu, pe care clientul îl va valorifica în viitoarele sale activităţi. Potrivit acestei abordări, consilieratul este mai general, mai puţin concret, costă mai puţin sau se obţine chiar gratis, pe când consultanţa implică cunoştiinţe mai aprofundate, eforturi mai substanţiale, recomandarea de soluţii pentru care se plătesc sume substanţiale.

Întreprinderile mici şi mijlocii manifestă faţă de serviciile de consilierat şi consultanţă, indiferent de domeniu, mai multe cerinţe, dintre care o parte sunt specicife, ele fiind valabile şi pentru firmele mari cu un mare potenţial economic. Aceste cerinţe sunt prezentate în tabelul nr. 4.

Cerinţele întreprinderii mici şi mijlocii faţă de serviciile de consilierat şi consultanţăTabelul nr. 4

Nr. crt. Cerinţe1 Să fie uşor accesibilă2 Să se realizeze în timp scurt 3 Să nu implice un volum mare de muncă4 Să fie ieftină5 Să fie eficace6 Să prezinte o pronunţată dimensiune educaţională7 Să genereze rezultate economice în timp scurt

Din punct de vedere intreprenorial este esenţial să cunoşti situaţiile în care este nevoie să recurgi la consilierat şi/sau consultanţă. Specialiştii au identificat 9 asemenea situaţii, pe care le enumerăm în figura nr. 4.

Pentru a beneficia la maximum de consultanţă este esenţială selecţionarea consultantului potrivit pentru firma şi întreprinzătorul respectiv. Principalele aspecte care se recomandă să fie avute în vedere sunt următoarele:

- domeniul de competenţă al consultantului să corespundă cu natura şi complexitatea problemelor de rezolvat;

- consultantul să posede experienţa relevantă în domeniul respectiv;- existenţa unor bune referinţe de la clienţii consultantului pentru consultanţa acordată

în rezolvarea unor probleme similare;- cerinţele de preţ, avans şi efectuare de plăţi ale consultantului să fie rezonabile, în

raport cu posibilităţile financiare ale firmei;- disponibilitatea consultantului de a furniza serviciile solicitate în perioada în care

avem nevoie;- potrivirea sau congruenţa între stilul consultantului, stilul întreprinzătorului şi cultura

organizaţională a firmei respective;

1 M. Kubr, Manualul consultanţei în management, AMCOR, Bucureşti, 1992.* În România, în faza actuală, cei doi termeni se folosesc ca sinonimi.

2 B. Dunsby, Quality Assurance in Business Counselling – the Role of a Profesional Institute, ICBS Conference, Sidney, 1999.

- realizarea transferului de know-how de la consultant la întreprinzător şi salariaţii săi, astfel încât după terminarea consultanţei să se poată derula cu succes activităţile respective;

- existenţa unui cod de conduită a consultantului care să garanteze confidenţialitatea şi profesionalismul său.

- disponibilitatea consultantului de a negocia termenii acordării consultanţei;- avantajul competitiv al consultantului comparativ cu concurenţii săi.În funcţie de aceste criterii se selecţionează unul sau mai mulţi consultanţi. În cazul

unor consultanţe mai complexe – care se practică mai rar de către întreprinderile mici şi mijlocii – se elaborează termenii de referinţă pentru contractarea consultanţei respective. În situaţii obişnuite, întreprinzătorul începe negocierile cu potenţialii consultanţi pe baza unui punctaj se sintetizează: obiectivul urmărit, problemele principale de abordat, principalele restricţii de considerat, conţinutul serviciului solicitat consultantului şi efectele aşteptate de la consultanţă. Negocierile se încheie cu semnarea contractului de consultanţă, care trebuie să fie cât mai concret cu putinţă în ceea ce priveşte conţinutul şi termenii consultanţei.

Pentru eficacitatea consultanţei este foarte important modul cum demarează. Întreprinzătorul-manager este necesar să aibă în vedere mai multe aspecte:

- stabilirea unei persoane din firmă, responsabilă de consultanţă, care va colabora permanent cu consultantul respectiv;

- înaintarea de către consultant, întreprinzătorului-manager a programului de consultanţă, discutarea şi definitivarea sa;

- prezentarea echipei manageriale şi specialiştilor implicaţi consultantului, punctând obiectivele, conţinutul, eşalonarea consultanţei şi modul în care acesta va colabora cu persoanele din organizaţie, începând cu furnizarea informaţiilor necesare;

- prezentarea de către consultant a listei cu documentele de consultat şi informaţiile de primit din firmă; de asemenea trebuie punctate aspectele considerate esenţiale de consultat în colaborarea cu personalul firmei;

- stabilirea unui spaţiu de muncă pentru consultant, asigurând condiţiile strict necesare (accesul la calculator, telefon, fax, secretară etc) pentru a putea lucra cu maximum de eficacitate.

Figura nr. 4 - Principalele situaţii intreprenoriale în care se recurge la consiliere şi consultanţă

După această fază incipientă, se trece la derularea efectivă a consultanţei, potrivit

programului de lucru prestabilit. Esenţial este ca pe întreg parcursul consultanţei să se realizeze o permanentă comunicare şi consultare între întreprinzătorul-manager şi consultant. În cazul consultanţelor mai îndelungate – de ordinul săptămânilor sau lunilor – care se utilizează mai rar în firmele mici şi mijlocii, după fiecare acţiune sau etapă prevăzută în programul de consultanţă se face o evaluare comună a rezultatelor, cu participarea principalelor persoane implicate. Dacă consultanţa acoperă o perioadă scurtă - câteva zile – atunci evaluările se recomandă să se efectueze zilnic. Aceste evaluări, dublate de

Domeniu nou, în care firma nu dis-pune de oameni competenți

Aspect sau activitatea de importanţă crucială pentru firmă, în care este nevoie de cea mai bună soluţie

Întreprinzătorul este tip de samurai sau de „lup

singuratic” şi simte nevoia să discute ideile şi proiectele sale cu un specialist care nu-i este

subordonat

Cerinţele finanţatorului firmei, care doreşte ca aceasta să se bazeze pe cele mai bune sfaturi

de specialitate disponibile într-un anumit domeniu

Situaţii intreprenoriale

Situaţii intreprenoriale

Necesitatea pregătirii anumitor specialişti ai firmei prin mentoring,

prin interacțiune directă cu un

consultant de prestigiu

Absenţa temporară a forţei de muncă specializate într-un anumit domeniu

Aspect sau problemă majoră, unde este important un punct de vedere independent

1

4

63

27

5

monitorizarea pe care întreprinzătorul manager o face quasipermanent, direct sau printr-o altă persoană, sunt esenţiale pentru atingerea obiectivelor consultanţei.

O atenţie aparte trebuie acordată pe parcursul consultanţei depăşirii eventualelor bariere comunicaţionale între consultant şi personalul firmei. Cel mai adesea, aceste bariere se datorează diferenţelor în perceperea situaţiilor, terminologiei folosite de consultant şi condiţiilor psihologice ce apar atunci când o persoană străină, cu o competenţă deosebită se află pentru o scurtă perioadă într-o firmă mică sau mijlocie.

Încheierea consultanţei trebuie întotdeauna însoţită de o evaluare de ansamblu a întregului proces şi a rezultatelor concrete ce au fost obţinute. Se recomandă ca evaluarea să se facă - cel puţin parţial - în prezenţa şi cu participarea consultantului.

Ea nu trebuie să se rezume la elemente constatative, că să prefigureze ce trebuie făcut în continuarea, fără şi/sau concomitent cu eventuala continuare a consultanţei. O atenţie deosebită trebuie acordată stabilirii modalităţilor de concretizare a recomandărilor consultantului, care reprezintă, de regulă, principalul său produs. Fireşte, odată cu finalizarea consultanţei se achită ultimele obligaţii financiare faţă de consultant.

Ulterior, la anumite intervale, în funcţie de natura consultanţei – 1,3, sau 6 luni – este utilă evaluarea stadiului implementării recomandărilor consultantului, adoptându-se măsurile de corecţie şi/sau perfecţionare care se impun.

Din întreaga prezentare a elementelor referitoare la consultanţă rezultă că ea se bazează pe un mecanism ce incumbă în principal etapele prezentate în figura nr. 5.

Mecanismul de consultanţă descris se aplică în toate domeniile în care firma mică sau mijlocie o solicită, dintre care cele mai frecvente sunt următoarele:

- managerial- financiar- marketing- comercial- tehnic- investiţional- resurselor umane- audit contabil- informatică- juridicăFireşte, în aceste domenii apar anumite elemente specifice, în fiecare etapă a

mecanismului de operaţionalizare a serviciului de consultanţă, în funcţie de particularităţile sale.

Figura nr. 5 - Etapele consultanţei

Pentru valorificarea la maximum, printr-un mecanism riguros a consultanţei, indiferent de domeniul în care se exercită, pledează şi preţul său destul de ridicat. Spre exemplu, în domeniul de vârf al tehnicii de calcul, câştigurile anuale ale unui consultant partener (rangul cel mai înalt) din SUA, specializat pe elaborarea de strategii sunt între 3.000.000 USD şi 1.500.000 USD, coborând pentru consultantul obişnuit la 70.000-105.000 USD1.

În final, o ultimă remarcă. Succesul consultanţei depinde de cunoaşterea şi punerea în operă a întregului mecanism prezentat. El evidenţiază foarte clar că o consultanţă eficace este condiţionată de o intensă pregătire, de cooperare şi supervizare permanentă pe parcursul realizării ei, de finalizarea recomandărilor consultantului şi evaluarea ulterioară a rezultatelor obţinute, însoţită de corecturi şi perfecţionări.

7.5. Specificul pregătirii intreprenoriale

În mod firesc, conţinutul şi modalităţile specifice ale trainingului intreprenorial decurg din pronunţata specificitate a activităţilor intreprenoriale.

Edificatoare din acest punct de vedere sunt elementele încorporate în tabelul nr. 5, realizat de renumitul specialist canadian Jacques Filion1, pornind de la lucrările luii Mintzberg, Kotter şi Hill.

1 x x x Sharp Rise in Salaries Could Led to Organizational Problems, in Global LT Report, nr. 1, 1998, p. 51 J. Fillion, Entrepreneurship and Management Differing but Complementary Processes, în Cahier de

recherche, nr. 940401, 1994

Stabilirea necesităţii pentru serviciul de consultanţă1

Formularea punctului de vedere al întreprinzătorului-manager privind obiectivul, conţinutul, termenii şi efectele consultanţei

2

Negocierea şi încheierea contractului de consultanţă4

Selecţionarea consultanţilor potenţiali3

Prezentarea consultantului personalului implicat şi demararea consultanţei5

Derularea consultanţei, monitorizarea şi evaluarea sa6

Încheierea consultanţei şi evaluarea sa finală7

Realizarea de evaluări periodice, însoţite de corecţii şi perfecţionări8

Principalele diferenţe între sistemele de activităţi realizate de manageri şi întreprinzători

Tabelul nr. 5Nr. Crt.

Caracteristici ale activităţiiManagerilor Întreprinzătorilor

1 Activitate centrată asupra utilizării eficace şi eficiente a resurselor în vederea îndeplinirii obiectivelor

Activitate centrată pe viziune, stabilire de obiective şi identificarea de resurse pentru a le realiza

2 Elementul esenţial rezidă în adaptarea la schimbări

Elementul esenţial constă în iniţierea schimbării

3 Modelele sau structurile de realizare a muncii implică în primul rând analize raţionale

Modelele sau structurile muncii implică cu prioritate imaginaţie şi creativitate

4 Acţionează în cadrul organizatoric existent

Defineşte roluri şi sarcini ce creează un cadru organizatoric

5 Munca centrată asupra activităţilor ce iau în considerare evoluţiile mediului firmei

Munca concentrată asupra proiectării de activităţi, rezultând dintr-o viziune diferită asupra mediului1

Într-o abordare şi mai analitică Arturo Tolentino, expert la Organizaţia Internaţională a Muncii de la Geneva, reliefează că întreprinzătorii realizează două tipuri de funcţii şi roluri – intreprenoriale şi manageriale1.

A. Componentele şi funcţiile intreprenoriale au la bază caracteristicile întreprinzătorului, care se pot evidenţia prin prezentarea profilului său.

Profilul întreprinzătorului1

Tabelul 6Nr. crt.

Caracteristici Trăsături

1 Încredere în sine - Încredere în capacităţile sale - Independenţă- Optimism

2 Voinţă puternică - Persistenţă şi perseverenţă - Hotărâre

3 Orientare spre sarcini/rezultate - Orientare spre realizări - Harnic, direcţionat şi plin de energie - Iniţiativă

4 Asumator de eşecuri - Evaluator de riscuri şi capacitate de a-şi asuma riscuri calculate

- Disponibilitate pentru “provocări” (challenges)

1

1 A. Tolentino, Training Development of Entrepreneur Managers of Small Entreprises, ILO, Geneva, 1997, p 2-8

1 G. Meredith, R. Nelson, P. Neck, The Practice of Entrepreneurship, ILO, Geneva, 1982

Nr. crt.

Caracteristici Trăsături

5 Leadership - Bun comunicator - Capacitate de a se înţelege cu alţii - Responsiv la sugestii şi critici - Grija faţă de alte persoane - Dezvoltă alte persoane

6 Originalitate - Inovativ, creativ - Flexibil în gândire - Dispune de resurse interne - Cunoştiinţe cuprinzătoare

7 Orientare spre viitor - Perspicacitate - Viziune - Perceptivitate

Întreprinzătorul îşi operaţionalizează calităţile, cunoştiinţele şi deprinderile, exercitând anumite funcţii intreprenoriale specifice, ce pot fi sintetizate astfel :- Realizarea de legături între afacerea sa şi mediul implicat- Dezvoltarea de relaţii formale şi informale cu membrii familiei, prieteni, alţi oameni de

afaceri, de la care obţine informaţii, sprijin şi resursele esenţiale în vederea demarării şi derulării activităţii noii firme

- Perceperea de oportunităţi economice, testarea de idei, obţinerea de informaţii şi cunoştiinţe privind cele mai bune practici şi mobilizarea resurselor pentru a crea noua întreprindere

- |inerea la curent cu evoluţiile tehnice şi/sau comerciale şi dezvoltarea pe această bază de noi abordări manageriale şi soluţii de specialitate pentru rezolvarea problemelor1

Pentru a operaţionaliza aceste funcţii, întreprinzătorul trebuie să posede anumite competenţe prezentate sintetic în figura nr. 6.

Figura nr. 6. Principalele competenţe intreprenoriale

1 D. Tjosvold, D. Weicker, Cooperative and Competitive Networking by Entrepreneurs, A Critical Incidents Study, in Journal of Small Business Management, vol.31, nr. 1, 1993

Capacitate relaţională

Competenţe intreprenoriale

Empatie

Iniţiativă

Capacitatedecizională

Putere de convingere

Abilitate de

a negocia

Abilitateanalitică

Perceptivitate

Capacitatede a învăţa

B. Concomitent, întreprinzătorul exercită cele cinci funcţii manageriale* bine cunoscute, fireşte cu anumite particularităţi generate de specificul intreprenorial**.

Diferenţele de conţinut şi mod de operaţionalizare a muncii întreprinzătorului faţă de cele ale managerului se reflectă şi în deosebirile de orientare între pregătirea intreprenorială şi pregătirea managerială, care sunt prezentate în tabelul nr. 7.

Principalele diferenţe între pregătirea managerialăşi pregătirea intreprenorială1

Tabelul nr. 7Nr.crt.

Caracteristici ale pregătiriiManageriale Intreprenoriale

1 Centrată pe cultura organizaţională existentă

Centrată pe cultura de leadership

2 Focalizată pe munca şi comunicarea în grup

Focalizată pe dezvoltarea individuală

3 Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului cu accent pe partea stângă

Axată pe dezvoltarea ambelor părţi ale creierului, cu accent pe partea dreaptă

4 Dezvoltă modele şi structuri bazate pe abstractizare şi reguli generale

Dezvoltă modele şi structuri bazate pe aplicaţii concrete, specifice

5 Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent pe adaptabilitate

Are în vedere dezvoltarea individuală cu accent asupra perseverenţei

6 Focalizată pe dobândirea de know-how în managementul resurselor şi în domeniul de activitate al firmei

Focalizată pe dobândirea de know-how referitor la identificarea contextului care duce la ocuparea pieţii

Potrivit specialiştilor, obiectivele generale ale pregătirii întreprinzătorului pot fi rezumate la cele 6 înscrise în figura nr. 7.

* Prezentarea principalelor particularităţi ale exercitării funcţiilor manageriale s-a realizat în subparagrafele 4.5.3. – 4.5.5.

** O abordare parţial diferită asupra elementelor specifice ale operaţionalizării funcţiilor manageriale se găseşte în A. Tolentino, Training and Development of Entrepreneurs – Managers of Small Business, ILO, Geneva, 1997, p 5-7

1 J.Fillion, op. cit. p 4

Figura nr. 7. Obiectivele generale ale pregătirii intreprenoriale

Luarea în considerare a acestor obiective, care răspund necesităţilor specifice intreprenoriale şi, respectiv, manageriale, abordate în complementaritatea lor este de natură să asigure procese de pregătire eficace.

7.6. Abordări de training pentru întreprinzători

În abordarea pregătirii intreprenoriale, ca dealtfel a trainingului în general, s-au conturat două tipuri cu un conţinut sensibil diferit.

Trainingul bazat pe însuşire de cunoştiinţe de către participant (întreprinzător), dominat de cadrul didactic în calitate de expert în predarea cunoştiinţelor* Frecvent, acest tip de training se bazează pe fluxuri informaţionale unidirecţionale de la cadrul didactic, ce oferă cunoştiinţe, la cursant, care preia informaţii. Este un învăţământ riguros programat, procesele de învăţare derulându-se în cadrul unor perioade prestabilite.

Trainingul bazat pe modificarea comportamentului ca urmare a însuşirii şi dezvoltării de cunoştiinţe, aptitudini, valori, atitudini, în care rolul decisiv îl are cel ce se pregăteşte - în cazul nostru întreprinzătorul**

În cadrul acestor abordări, trei părţi majore sunt implicate în pregătire – cursantul, trainerul şi mediul organizaţional.

La baza acestui tip de învăţare se află modele, cum ar fi cel elaborat de Kolb, cunoscut sub denumirea de ciclu de învăţare experimentală***. Esenţa sa este reprezentată în figura următoare :

* Această abordare corespunde termenului englez de teaching, adică învăţare dominată de profesor* * Această abordare corespunde termenului englezesc de learning, care înseamnă învăţare, în care rolul

decisiv îl are cel ce învaţă - cursant, student etc.* ** Citat după *** Redesign Management Development in The New Europe, European Training Foundation,

Torino, 1998, p 32

Însuşirea informaţiilor de bază, de natură juridică, fiscală, comercială, financiară etc. necesare înfiinţării şi derulării unei afaceri

Dezvoltarea capacităţii de a conştientiza şi evalua oportunităţi, necesităţi, metode, tehnici etc. aferente activităţilor intreprenoriale

Dezvoltarea abilităţilor intreprenorial-manageriale personale

Dezvoltarea capacităţii de a conduce principalele domenii ale firmei

Însuşirea cunoştiinţelor şi know-how-ului referitoare la anumite metode şi tehnici

Dezvoltarea capacităţii relaţionale (networking) a întreprinzătorilor

Obiective

Figura nr. 8. Ciclul de învăţare experimentală a lui Kolb

Din examinarea modelului rezultă cu pregnanţă puternica implicare a cursantului şi rolul major pe care îl au experimentele proprii.

Acest tip de învăţare, în funcţie de conţinut şi mod de realizare, se poate divide în patru categorii principale1, aşa cum se poate vedea în figura nr. 9. Fiecare categorie prezintă diferite caracteristici din punct de vedere al modului în care sunt concepute, conduse, derulate şi formalizate procesele de învăţare implicate. De remarcat că, dintre cele patru categorii de învăţământ sau pregătire delimitate, trei – cu mentor, experenţial şi la distanţă - se înscriu predominant în trainingul bazat pe rolul major al cursantului, centrat pe modelarea comportamentului.

Învăţare condusă

1 A.Rajan, Leading People, Create Publications, London, 1996

Observare reflexivă

Experimentactiv

Experienţă concretă

Conc

eptu

aliz

are

abst

ract

ă

Derulare DerulareFormalizată Informală

Autoînvăţare

Figura nr. 9. Categoriile de învăţare

Învăţământ pe bază de predare

Programe în firmă Cursuri organizate de

instituţii certificate Facultăţi de

management Cursuri personalizate

în funcţie de cerinţe exprese

Învăţământ cu mentor

Sfaturi în timp real Pregătire pragmatică

cu trainer permanent Mentoring intern Mentoring extern

50 – 60 % 15 – 40 %

Învăţământ ladistanţă

Training bazat pe computer

Învăţământ deschis la distanţă

Autodiagnosticare Networking cu

persoane omoloage

Învăţământ experenţial

Atribuirea de anumite acţiuni

Transferuri laterale Concepţii de

benchmarking Părăsirea zonei de

confort10 – 25 % 15 – 25 %

Alain Gibb1 a aplicat la domeniul intreprenorial cele două tendinţe majore ale procesului de învăţare, rezultând abordările înscrise în tabelul nr. 8.

Abordările pregătirii intreprenorialeTabelul nr. 8

Nr. crt.

Convenţională (clasică) Intreprenorială (modernă)

1 Atenţie majoră acordată conţinutului proceselor de training

Atenţie majoră acordată derulării proceselor de training

2 Condusă şi dominată de profesor “Proprietatea” asupra învăţării deţinută de către întreprinzător

3 Expertiză în “înmânarea cunoştiinţelor” Profesorul este facilitatorul şi colegul întreprinzătorului în procesele de învăţare

4 Accent pe “know-what” (cunoştiinţe) Accent pe “know-how”5 Participanţii primesc pasiv cunoştiinţele Participanţii generează cunoştiinţe6 Programare riguroasă, rigidă a

proceselor de învăţareSesiuni de pregătire flexibile şi responsive la nevoi

7 Obiectivele proceselor de pregătire sunt impuse

Obiectivele proceselor de pregătire sunt negociate cu participanţii

8 Greşelile sunt “vânate” şi eliminate Greşelile sunt utilizate ca sursă de învăţare9 Accent pe teorie Accent asupra practicii10 Focalizare pe domenii şi/sau subiecte Focalizare multidisciplinară şi/sau pe

probleme

Deşi antiteza este pe alocuri forţată, în esenţă, elementele din tabel punctează diferenţele majore dintre pregătirea intreprenorială clasică sau convenţională şi cea modernă.

O abordare mai complexă are cunoscutul specialist suedez Bengt Johannisson, care elaborează o taxonomie centrată pe competenţele intreprenoriale, tratate atât din perspectiva individuală, cât şi contextuală, în condiţiile structurării procesului de învăţare pe mai multe nivele*, aşa cum se poate vedea în tabelul nr. 10.

Abordarea taxonomică a pregătirii şi competenţelor intreprenorialeTabelul nr. 10

Nr.crt.

Nivel de învăţareCompetenţe

Individuale Contextuale1 Know-why – de ce ?

(atitudini, valori, motivaţii)

Încredere în sineMotivaţia succesuluiPerseverenţăAcceptarea riscului

Spirit intreprenorialDisponibilitate pentru mentorDisponibilitate pentru modele intreprenoriale

2 Know-how – cum ?(abilităţi de specialitate)

Abilităţi profesionale Structuri ocupaţionale şi economice complexe

3 Know-who – cine ?(abilităţi sociale)

Capacitate de networking (relaţională)

Reţele sociale şi de producţie

4 Know-when – când ?(perspicacitate)

Experienţă şi intuiţie Tradiţii industriale

1 A.Gibb, Entrepreneurship and Small Business Management: Can We Afford to Neglect Them în Twenty First Century, Business School, Durham University, 1991

* Tratarea lui Gibb are în vedere doar 2 nivele - “know-what” şi “know-how”

Nr.crt.

Nivel de învăţareCompetenţe

Individuale Contextuale5 Know-what – ce ?

(cunoştiinţe)Cunoştiinţe enciclopediceInformaţii instituţionale

Reţele de informaţiiPregătire de specialitateViaţă culturală variată

La baza conceperii acestei taxonomii s-au avut în vedere concomitent cele două principii ale procesului de învăţare – learning by reading şi learning by doing sau action-learning. În mod firesc, accentul cade pe cel de al doilea principiu, care, după cum a demonstrat practica, generează rezultate intreprenoriale superioare.

7.7. Tipuri de programe de pregătire şi dezvoltare de pentru întreprinzători

În practica intreprenorială se utilizează o varietate extremă de programe. În funcţie de conţinut şi mijloace utilizate, ele se pot clasifica în patru categorii1, conform figurii nr. 28.

Programele bazate pe abordare individuală se realizează pornind de la cereri specifice ale întreprinzătorilor, în vederea satisfacerii unor necesităţi de training, expres precizate. Cele mai utilizate programe de acest tip sunt:

a) Seminarii de informare şi conştientizare a implicaţiilor unei probleme intreprenoriale majore. De regulă, acestea se organizează de asociaţiile pentru întreprinzători, pe aspecte de o mare specificitate, cum ar fi de exemplu managementul total al calităţii sau comerţul electronic.

b) Cursuri de training formalizat de scurtă durată. Frecvent se organizează asemenea cursuri pentru managementul funcţional (financiar, resurse umane, comercial etc.) pentru a satisface cereri provenind de la diverşi întreprinzători

c) Sesiuni mixte de pregătire şi consultanţă pe o anumită temă. Aşa cum arată denumirea, cursurile de scurtă durată se combină cu acordarea de consultanţă pentru rezolvarea problemelor specifice domeniului abordat de către întreprinzătorii participanţi la sesiune.

Figura nr. 10 - Principalele tipuri de programe pentru training şi dezvoltare managerial-intreprenorială

1 A. Tolentino, op. cit. p 31-37

Bazate pe abordareindividuală

Bazate pe abordareindividuală

Bazate pe reţele şi grupuri de

Informare-învăţare

Bazate pe reţele şi grupuri de

Informare-învăţareBazate pe training şi dezvoltare de grup

Bazate pe training şi dezvoltare de grup

Bazate pe o abordare sectorială integrată

Bazate pe o abordare sectorială integrată

Programe

Programele bazate pe training şi dezvoltare de grup pornesc de la premisa că una dintre cele mai valoroase surse de învăţare pentru un întreprinzător sunt alţi întreprinzători, fie din aceeaşi branşă, fie dintre clienţi sau furnizori. În esenţă, aceste programe reunesc un grup de întreprinzători – manageri din acelaşi sector sau din sectoare conexe - pentru a le facilita partajarea de experienţă şi expertiză, combinată cu un input de cunoştiinţe. Pentru a da rezultate bune este necesar ca membrii grupului să aibă anumite interese comune şi încredere reciprocă. Principalele programe de acest tip sunt următoarele:

a) Workshopuri de învăţare bazate pe acţiune. Participanţii abordează o anumită problemă şi utilizând metode active – studiul de caz, simularea, roll-playingul etc. – o tratează de o manieră operaţională, ajungând până la proiectarea soluţiilor. De regulă, grupurile se întâlnesc periodic, cel mai adesea săptămânal, între workshopuri întreprinzătorii continuând culegerea de informaţii, analizele sau chiar testarea de variante de soluţii. Un ciclu de workshopuri durează de regulă între 8 şi 12 săptămâni.

b) Vizite de studii în firme care se remarcă prin performanţe foarte bune sau foarte slabe. Aceste vizite sunt precedate de întâlniri pregătitoare ale participanţilor la acţiune, în care se stabilesc punctele de interes şi se primesc informaţiile generale asupra firmei de vizitat. După încheierea vizitei urmează o discuţie în cadrul grupului, unde se examinează elementele deosebite contatate. +i utilizarea acestui tip de program se face, de regulă, prin implicarea asociaţiilor de întreprinderi mici şi mijlocii.

c) Sesiuni axate pe comparaţia şi “benchmaking-ul” interfirme. Grupul de întreprinzători interesaţi, sub supervizarea unui trainer, stabilesc să colecteze date privind anumite categorii de firme şi/sau activităţi din cadrul acestora. Se culeg date cifrice, sub formă de indicatori sau care permit calculul acestora. Datele se prelucrează într-o formă comparabilă. Se efectuează apoi o comparaţie în grup, pentru diferenţele de performanţe constatate se identifică cauzele şi se stabilesc variante de remedii. Aceste analize de grup dezvoltă capacitatea întreprinzătorilor manageri de a analiza şi rezolva probleme pe baza utilizării de informaţii cantitative. Abordarea mai cuprinzătoare şi riguroasă a benchmakingului este utilizată mai rar, implicând un efort sensibil mai mare. Esenţa ei constă în stabilirea, pentru grupul de firme considerat, a sectoarelor cheie şi pe bază de analize, a celor mai bune practici manageriale, comerciale, financiare etc. Întreprinzătorii manageri trec apoi la implementarea practicilor de vârf identificate în propria firmă.

d) Clinica de afaceri. Un grup de întreprinzători se reunesc şi apelează la sfatul unor consultanţi şi traineri cu experienţă privind abordarea unor probleme majore cu care toţi se confruntă. Soluţia se conturează pe baza schimbului de experienţă şi idei între participanţi şi a consultanţei primite. Poate fi o singură reuniune de training şi consultanţă sau o multitudine. Clinica de afaceri se organizează în cadrul sau cu ajutorul asociaţiilor de întreprinzători.

e) Programe complexe de pregătire şi dezvoltare care combină două sau mai multe dintre precedentele programe de grup sau individuale, în funcţie de necesităţi. Sunt cele mai utilizate tipuri de programe, întrucât reunesc mai multe avantaje formative şi de consultanţă

Programe bazate pe o abordare sectorială integrată. După cum indică şi denumirea, ele reunesc întreprinzători dintr-un anumit sector de activitate. Grupul respectiv de întreprinzători derulează împreună acţiuni de lungă durată care pot include seminarii, cursuri de scurtă durată , vizite de studiu, analize comparative, benchmaking etc. Ele sunt utile nu

numai din punct de vedere formativ, dar şi relaţional. Practica Organizaţiei Internaţionale a Muncii demonstrează că astfel de programe sunt durabile şi eficace atunci când membrii grupului îşi dezvoltă servicii comune de susţinere a activităţii lor de naturi diferite – comerciale, financiare, tehnice, personal etc.

Programe bazate pe reţele şi grupuri au drept participanţi stakeholderii mai multor firme mici şi mijlocii. În esenţă, ele constau în reunirea stakeholderilor pentru a discuta, analiza şi contura soluţii la problemele de interes comun. Iniţiativa acestor programe o au cele mai adesea universităţile şi organizaţiile nonprofit. În UE aceste programe sunt considerate frecvent ca o contrabalansare a globalizării ce crează mari stresuri întreprinzătorilor. Frecvent, aceste programe se focalizează asupra realizării unor produse, tehnologii, sisteme de comercializare etc. de interes comun.

O altă grupare a programelor intreprenoriale este în funcţie de caracteristicile întreprinzătorilor. Potrivit acestui criteriu, decelăm categoriile înscrise în figura nr. 11.

Denumirile categoriilor de programe indică şi conţinutul lor astfel încât nu este nevoie de explicaţii. O singură remarcă - creşte tendinţa de a organiza programe intreprenoriale pentru femei şi tineri, considerându-se că potenţialul intreprenorial al acestor categorii nu este suficient valorificat.

Figura nr. 11. Tipuri de programe intreprenoriale

Trăsăturile comune tuturor tipurilor de programe pentru întreprinzători sunt pragmatismul, fundamentarea pe metode active, schimburi puternice de informaţii şi cunoştiinţe şi accent pe latura relaţională. În ultimul deceniu s-a înregistrat o puternică intensificare a acestor trăsături.

Grupuri mixte de întreprinzătoriGrupuri mixte de întreprinzători

Grupuri de întreprinzători specializaţiGrupuri de întreprinzători specializaţi

Întreprinzători tineriÎntreprinzători tineri

Întreprinzători femeiÎntreprinzători femei

ProgramePrograme