Institut für Grenzüberschreitende RestrukturierungFachhochschule Kufstein

Consulting 4.0 - Digitalisierung der Unternehmensberatung

Verändern sich die Geschäftsmodelle von Unternehmensberatern?

Ulrich SchweinsteigerBenjamin Weißenbacher

Prof. Dr. Markus W. Exler

Agenda:

1. Digitalisierung verändert…

2. Allgemeines zur Digitalisierung

3. Recherche zum Artikel „Fünf Trends, die Beratern zu denken geben sollten“

4. Unternehmensberatung Heute vs. Anforderungen von Morgen

5. Drei Perspektiven der Digitalisierung in der Unternehmensberatung

6. Fazit

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1. Digitalisierung verändert…

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Digitalisierung verändertBerufe und Märkte

“Sechs von zehn Personen werden 2030 in Berufen arbeiten

die es heute noch nicht gibt” Thomas Frey, futuristspeaker.com

“40% der 500 weltweit größten Unternehmen werden in 10 Jahren

schlichtweg nicht mehr existieren” http://cdn.forwerts.com/wp-content/2015/07/7-fakten-ueber-veraenderungen-unserer-welt-die-sie-kennen-

sollten.pdf

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Digitalisierung verändertWertschöpfungsketten

• Das weltweit größte Taxiunternehmen besitzt keine eigenen Fahrzeuge

• Der weltweit beliebteste Medieninhaber erstellt keine eigenen Inhalte

• Die wertvollsten Einzelhändler verfügen über keine Bestände und keineLadenlokale

• Das größte Beherberungsunternehmen besitzt keine eigenen Immobilien

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Digitalisierung verändertdie Consultingbranche

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2%

20%

49%

29%

Gar nicht Ein wenig Stark Sehr stark

Wie stark wird die Digitalisierung Ihr Beratungsportfolio, Ihre Geschäftsmodelle und Ihre Prozesse in den kommenden 5 Jahren verändern?

Quelle: 2. LAB Consulting Barometer, LAB & Company, Juni 20157.900 befragte Consultants

Einige Beispiele aus dem heutigen Alltag

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Hersteller von Hygieneprodukten:Seifenspender mit Sensoren – automatische Messung der FüllmengeSeife wird geliefert, bevor der Seifenspender leer ist

Amazon:Amazon Dash Button, Amazon Fresh, Amazon echo usw.

Red Tomato Pizza Dubai:Die Lieblingspizza wird per Knopfdruck auf den Kühlschrankmagnetenprompt nach Hause geliefert

Whatsapp/Skype:Bahnbrechende Innovationen in derTelekommunikationsbranche

GoogleDocs:Texte, Berichte, Aufsätze, Bücher usw. werdenper Spracheingabe geschrieben und formatiert

Quelle : Portio Research, a16z, The Economist, 2015

2.Allgemeines zur Digitalisierung

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Vier digitale Wellen

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• Erste Welle: Online-Kanäle und Online-Werbung wird genutzt um den Absatz zu unterstützen

• Zweite Welle: Analyse von Kundenverhalten und Kundenbedürfnissen und Erstellung von individualisierten Angeboten

• Dritte Welle: „Digital Identity“ - Kunden benennen ihre Bedürfnisse konkret und werden vor allem durch Social Media langfristig eingebunden

• Vierte Welle: Entwicklung von „digitalen Ökosystemen“; nun stehen anstatt den Produkten, die Kunden im Mittelpunkt der Unternehmen. Bündelung von Produkten und Dienstleistungen aus unterschiedlichen Branchen im Partner-Netzwerk.

Je nach Branche sind Unternehmen bereits in unterschiedlichen Ebenen der Digitalisierung: Weitaus fortgeschrittener zum Beispiel sind viele Unternehmen der Medienbranche (zweite oder dritte Welle), wohingegen klassische Handwerksbetriebe sich noch in Welle 1 befinden.Heinrich, Carsten; Rasch, Michael (2016) http://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html

Digitalisierungsgrad ausgewählter Branchen in Österreich (2015)

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Kommunikation, Elektronik und Hightech 2,34

Logistik und Transport 2,12

Konsumgüter 1,98

Energie und Versorger 1,92

Bauwesen und Konstruktion 1,89

Durchschnitt 1,84

Handel und Dienstleistungen 1,72

Industrie 1,71

Ressourcen und Chemie 1,58

Pharma und Healthcare 1,34

Accenture Strategy (2015): Mut, anders zu denken. Österreichs Top 100 im digitalen Wettbewerb, S. 17ff.

1 4

minimal digitalisiert

starkdigitalisiert

Quelle: https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/Standort-und-Innovation/2015-05-Dossier-Digitalisierung-der-Wirtschaft.pdf

The Digital Economy and Society Index -DESI

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Europäischer Vergleich vom Fortschritt der Digitalisierung in Mitgliedsstaaten (höhererDesi-Wert impliziert höheren Grad der Digitalisierung)

Deutschland: 9. Platz EU-weit, Desi-Wert (2016): 0,57Österreich: 12. Platz EU-weit, Desi-Wert (2016): 0,56EU: Desi-Wert (2016): 0,52

Gemessen werden fünf Dimensionen:1. Konnektivität2. Humanressourcen3. Internetbenutzung4. Integration der Digitaltechnik5. Digitale öffentliche Dienste

Quellen: EU-Kommission (2015): Index für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft 2015. Länderprofil Österreichhttps://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desihttps://ec.europa.eu/digital-single-market/en/progress-country

3.Recherche zum Artikel “Fünf Trends die

Beratern zu denken geben sollten”

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Fünf Trends, die Beratern zu denken geben sollten:

1. Bewährte Vertriebswege brechen weg

2. Aus Expertenwissen wird Gemeinwissen

3. Wertschöpfungsprozesse ändern sich

4. Mentale Muster schlagen die Tradition

5. Der Berater wird wegrationalisiert

19.05.2016 | Manager Magazin

Die digitale Revolution frisst ihre Berater –Fünf Trends, die Beratern zu denken geben sollten Verfasser: Matthias Meiferthttp://www.manager-magazin.de/finanzen/artikel/digitalisierung-5-trends-die-beratern-zu-denken-geben-sollten-a-1092236.html

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Bewährte Vertriebswege brechen weg

• Beratungsleistung als handelbares GutGreff,Tobias; Werth,Dirk (2016): Digitale Beratung, ein Modell für den Mittelstand IM+ io–Das Magazin für Innovation, Organisation und Management , Heft 1 , März 2016, S. 82-87.

• Crowdsourcing Plattformen (innocentive.com)– Konkrete Probleme werden weltweit ausgeschrieben

– weltweiter Wettbewerb um eine Lösung

• Vermittlungsplattformen (quantifye.com, consultingsearcher.com)

• Einsatz von Geschäftspartner-Compliance ProgrammenSchläfereit, Stephan (2016): Effektive Risikokontrolle mit Geschäftspartner-Compliance. Erschienen in Compliance Manager.

• Start-ups können aufgrund von geringerem nötigen Startkapital leichter in den Markt eintreten (z.B. „Cloud Computing“) Wettbewerb wird erhöht, aber auch die InnovationsfähigkeitHeinrich, Carsten; Rasch, Michael (2016) http://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html

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Aus Expertenwissen wird Gemeinwissen

• Wissen wird öffentlich zugänglich (Internet)Colbert, Yee and George (2016): The digital workforce and the workplace of the future, Academy of Management Journal, 59 (3), 731–739

• Teures Know-How kann durch Sammlung vieler Daten kopiert werdenHiesinger, Heinrich (2016) „Das beste Fachwissen kann heute nachgeahmt werden“ http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/weltwirtschaftsforum/thyssen-krupp-chef-hiesinger-das-beste-fachwissen-kann-heute-nachgeahmt-werden-14025300.html?printPagedArticle=true#pageIndex_2

• Wissenspools, virtuelle TeamsChristensen, Clayton M.; Wang, Dina; van Bever, Derek (2013) "Consulting on the Cusp of Disruption" erschienen in Harvard Business Review Vol. 91 No. 10 October 2013 p. 106-115

• “Sharing Economy” • Nicht nur Arbeitsplätze verändern sich - auch Veränderung der Zusammenarbeit

Fech,Corinna; Meuser, Laura; Gunreben, Luisa (2015) https://netzkulturforschung.wordpress.com/2015/09/11/shared-sharing-economy-ein-revolutionaeres-wirtschaftsmodell/

• Standardisierte Prozesse werden vom Kunden selbst erledigt

• Ehemalige Mitarbeiter großer/angesehener Berungsunternehmen werden von Firmenfür interne Strategiegruppen und Managementfunktionen eingestellt - ZunehmendesWissen der Kunden (Bsp. USA)

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Wertschöpfungsprozesse ändern sichZeitliche Abfolge und Struktur der Kernprozesse

Quelle: Zeitliche Abfolge und Struktur der Kernprozesse im Beratungsgeschäft, Lippold, (2016), S. 87

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Wertschöpfungsprozesse ändern sich - einige Beispiele aus der Wertschöpfungskette

Quelle: Wertschöpfungskette für Beratungsunternehmen, Lippold, 2016, S. 88

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Wertschöpfungsprozesse ändern sichPersonalbeschaffung/-rekrutierung

Persönliche Gespräche und Assessment Center vor Ort werden von intelligentenProgrammen, welche die Kandidaten digital ausfindig machen, ersetzt

• 4 Trends:

– Digitale Interviews und Stimmanalysen

– Analyse von Social-Media-Kanälen, Durchsuchung des Internets und Textanalysen,

– Interne Datenquellen und Talentanalysen

– “Gamification”

Winsborough, Dave; Chamorro-Premuzic, Tomas (2016): Talent Identification in the Digital World: New Talent Signals and the Future of HR Assessment, People + Strategy, 39 (2), 28-31.

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Wertschöpfungsprozesse ändern sichMarketing/Vertrieb

• Ca. 80% der Menschen in Deutschland sind “online” – davon ca. 50% per mobilemEndgerät (Studie aus 2015!)

• Kundenentscheidungen, Suchanfragen usw. können jederzeit und überall entstehen

• “Zeitalter des Kunden”

• Herausforderung: Heute bereits die Kundenanforderungen von morgen kennen

• Eigene Markenbekanntheit in der digitalen Welt?

• Welche Vertriebskanäle sind effektiv bzw. wie erreicht man die Kunden im digitalenZeitalter? (Social Media …)

• Was macht es dem Kunden leicht, mich /mein Unternehmen zu erreichen?

• Wie macht man Non-Clients auf sich aufmerksam?

• Wie gewährleistet man Datensicherheit?

Werner, Rolf (2015) Digitalisierung: Alle Macht den Kunden, https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/online-marketing/digitalisierung-alle-macht-den-kunden/die-digitalisierung-des-marketing-ist-ueberlebenswichtig_132_306654.html

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Wertschöpfungsprozesse ändern sichWissensmanagement

• Know-How und Erfahrung als wichtige/wichtigste Ressourcen der Beratung

• Wiederkehrende Aufgabe laufen idealerweise automatisiert ab

• Konzentration auf wertschöpfende und kreative Projekte

• Aneignung neues Fachwissens

• Knowledge Management-Plattformen zur Sammlung und Übertragung von Spezialwissenund wertvollen Erfahrungen innerhalb der Organisation

Wirth, Christine (2016) So funktioniert Wissensmanagement in der digitalisierten Arbeitswelt https://www.xing.com/communities/posts/so-funktioniert-wissensmanagement-in-der-digitalisierten-arbeitswelt-1011867807

• Angst der Arbeitnehmer sich überflüssig zu machen

• Anreizsysteme schaffen das eigene Wissen zu teilen (Bsp. Gamification)

Kohne, Andreas (2016) Immer auf dem Laufenden bleiben mit Wissens-Management, http://blog.materna.de/immer-auf-dem-laufenden-bleiben-mit-wissens-management/

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Mentale Muster schlagen die Tradition

• Kulturwandel in den Unternehmen

• Flexible Zusammenarbeit (auch über Organisationsgrenzen hinaus)

• Nutzung großer Datenmengen

• Ständiges Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodells

• Faktor Mensch wichtiger als je zuvor

CONSULTINGMARKE.DE (2016), Consulting 4.0 - Die Marktorientierte Digitalisierung - eine Studie über die Digitalisierung der Unternehmensberatung

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Der Berater wird wegrationalisiert

• Wandel des Geschäftsmodells Unternehmensberatung

• Trend zur Honorarabrechnung nach dem Wert, welchen die Dienstleistung für denKunden hat (Bsp. USA)

• Vergleichbarkeit der Leistungen nimmt zu

• Spezialisierung auf bestimmte Leistungen in der Wertschöpfungskette

• Persönliche Kundenbeziehungen, Brand & Marketing und Visibilität & Auffindbarkeit im Web als zukünftige erfolgskritische Faktoren

• Rationalisierung von Arbeitsplätze mit wenig nötigem Expertenwissen

Clayton M. Christensen, Dina Wang und Derek van Bever, (2013) "Consulting on the Cusp of Disruption" erschienen in Harvard Business Review Vol. 91 No. 10 October 2013 p. 106-115Faragher, Jo (2016): The Future of Work doesnt’t involve work…what are going to do all day? People Mangement, May 2016, 30-37CONSULTINGMARKE.DE (2016), Consulting 4.0 - Die Marktorientierte Digitalisierung - eine Studie über die Digitalisierung der Unternehmensberatung

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Substituierbarkeitspotenzial ausgewählter Berufsfelder

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Chemie-, Kunststoffberufe 89,8%

Metallerzeugung, -bearbeitung 82,5%

Papierherstellung, -verarbeitung, Druck 79,9%

Getränke, Genussmittelherstellung 79,1%

Warenprüfung, Versand 78,9%

Textilverarbeitung, Lederherstellung 74,0%

Finanz-, Rechnungswesen, Buchhaltung 69,9%

Technische Zeichner und verwandte Berufe 69,2%

Fahr-, Flugzeugbau, Wartungsberufe 67,4%

Bürohilfen, Telefonisten 54,7%

Luft-, Schifffahrtsberufe 46,7%

Verkaufsberufe (Einzelhandel) 43,3%

Lager- und Transportarbeiter 43,2%

IT-Kernberufe 40,7%

Bank-, Versicherungsfachleute 39,5%

Gesundheitsberufe (außer Ärzte) 29,9%

Geschäftsführung, Wirtschaftsprüfung, Unternehmensberatung

28,8%

Köche 24,4%

Werbefachleute 19,1%

Hotel-, Gaststättenberufe, Hauswirtschaft 18,2%

Naturwissenschaftler (Chemie, Physik…) 17,0%

Ärzte 5,7%

Soziale Berufe 5,3%

Lehrer 3,1%

Berufe in der Körperpflege 2,3%

Quelle: IAB-Forschungsbericht 11/2015http://doku.iab.de/forschungsbericht/2015/fb1115.pdf

4.Unternehmensberatung Heute vs.

Anforderungen von Morgen

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Geschäftsmodell “Unternehmensberatung”

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Keine offenen Strukturen

Keine agilen Arbeitsmethoden

streng hierarchisch

streng strukturierte Prozesse und Arbeitsweisen

Begrenztes Portfolio

Verantwortung für Erfolg liegt nicht beim Kunden, sondern beim Berater

Abrechnung nach tatsächlichem Arbeitsaufwand

Sozialkompetenz

geheime Mandatshonorare

Vertriebsweg über Netzwerke

Berater bringen das Know-How

bewährtes Konzept

Vergleichbar wenig technologiegetrieben

„people business“

fehlende Markttransparenz

Anforderungen an das Geschäftsmodell“Unternehmensberatung”

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Komplexität der Herstellung in Produktionsbetrieben nimmt zu

Komplexität der Produkte nimmt zu

Wertschöpfungskette neu definieren

Geschwindigkeit der Umsetzung

Starke Zielgruppenorientierung

Organisationsstruktur & Prozessabläufe & Mobilität

Menschen & Denkweisen

Virtualisierungder Realität

Strategie

Markt

Was ist meinProdukt?

Design Thinking, Lean Startup und Minimum Viable Produkt (MVP)

Arbeitsplatzgestaltung

Kooperationen eingehen

mehr Selbstverantwortungbei Führungskräften

Berater als Unterstützung in Form von Impulsen für Veränderung –CUSTOMER JOURNEY

individuell-passendeLösungen

Virtuelle Zusammenarbeit

Mut zurKreativität und Vielfältigkeit

NeueKommunikationswege

Verschmelzung & Ergänzungmit verschiedenen Akteuren

TRANSPARENZ

IntelligenteKundenschnittstellen

Gibt es eine Zukunft für den Junior-Berater?

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Die Ausgangslage

• Demokratisierung des Wissens - Beratungsfirmen verlieren Wertschöpfung und Differenzierung

• Die Beraterbranche die einst von Strukturwandel profitierte, ist nun selbst damit konfrontiert – neu definiertes mehrdimensionales Spezialistenwissen mit einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis ist gefordert...

• Die Art der Beratung beginnt sich neu zu formen - der Mehrwert eines Beraters definiert sich dadurch auch neu...

• Verschiebung der Nachfrage der Kunden durch Entwicklungen im IT-Sektor – durch technisch unterstützte Datengenerierung und -aufbereitung...

• Unternehmen werden selbstständiger – durch das Know-how der Kunden werden ihre Anforderungen immer detaillierter...

Gibt es eine Zukunft für den Junior-Berater?

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Nein, denn…

• Kundenanforderungen sind anspruchsvoller geworden (Preis-Leistungs-Verhältnis)

• Kunden wählen ihre Berater sehr genau aus

• durch die Etablierung von Wissensmanagement in den Unternehmen werden Erfahrungen und Urteile von hoch spezialisierten (Senior) Beratern benötigt

• selbstlernende Systeme wurden/werden entwickelt

• Prozesse werden standardisiert und automatisiert - einige Tätigkeiten von Junior Beratern können standardisiert werden und so von Assistenzkräften oder digitalen Datenbanken erledigt werden

• Durch die IT Revolution ist die Beschaffung und Aufarbeitung wichtiger Consulting Informationen heute auch ohne Berater möglich - Recherchearbeit von Junior Beratern wird vermeidbar

• Beratung ist teuer: Abwägung Kosten Junior Berater vs. digitale Lösungen (z.B. Beratungssoftware für Standardlösungen)

• Die Beraterbranche wird zunehmend in Kostendruck geraten und die Honorare für Junior Berater werden für junge qualifizierte Mitarbeiter wenig attraktiv sein.

Gibt es eine Zukunft für den Junior-Berater?

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Ja, wenn…

• Top talentierte Junior Berater über notweniges Know- how und Expertise verfügen

• sie als Teil eines hochspezialisierten Projektteams für konkrete Probleme agieren können

• innovative und umsetzbare Lösungen zu einem angemessenen Preis-Leistungsverhältnis in komplexen Marktverhältnissen erarbeitet werden können

• der Junior Berater den Kundenanforderungen entspricht – d.h., er als Experte auf einem bestimmten Feld von dem Klienten/ Kunden akzeptiert wird

Gibt es eine Zukunft für den Junior-Berater?

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Ja, denn…

• Junior-Berater-Stellen bieten Praxiserfahrung, die durch digitales Lernen nicht vermittelt werden kann (selbst eine Situation „erleben“)

• Junior Berater unterstützen bei schneller Umsetzung von Beratungslösungen – Entlastung der Senior Berater, welche sich auf das Kerngeschäft fokussieren können

• Datensätze können von Junior Beratern nach deren Sammlung auch interpretiert werden –Software ist (derzeit) dazu nur eingeschränkt fähig

• Künstliche Empathie und Kreativität gibt es noch nicht

• Die Beratungstätigkeit ist nach wie vor ein Vertrauensgut; es wird nur schwer durch Digitalisierung substituierbar sein

• Es ist noch kein Meister vom Himmel gefallen: Wer sind die erfahrenen und hochqualifizierten Senior Berater von morgen, wenn es keine Junior Berater mehr gibt?

5.Drei Perspektiven der Digitalisierung in

der Unternehmensberatung

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Drei Perspektiven der Digitalisierung

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Unternehmens-beratung 4.0

Innovation &

Transformation

Daten &

Analytik

Vernetzung &

KooperationMensch

Eigene Darstellung in Anlehnung an: pwc (2014) Framework für Industrie 4.0

6.Fazit

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Fazit

• „Zeitalter des Kunden“

• Persönliche Kundenbeziehungen, Brand & Marketing und Visibilität & Auffindbarkeit imWeb als einige zukünftige erfolgskritische Faktoren

• Spezialisiertes Know-How und persönliche Erfahrung als wichtiges Gut

• Zeitersparnis durch Automatisierung von Standardtätigkeiten

• Bereitschaft, das eigene Geschäftsmodell ständig zu hinterfragen und gegebenenfalls zu verändern ist unumgänglich um in Zukunft auf dem Markt überleben zu können

• Trends und Innovationen auch von vermeintlich chancenlosen Start-ups aufspüren, ernst nehmen und kritisch untersuchen

• Die Fähigkeit sich verändern und flexibel handeln zu können wird immer gefragter!

Digitalisierung bringt nicht nur Risiko sondern speziell für die Beratung auch eine außerordentliche Chance!

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Quellenverzeichnis

• 2. LAB Consulting Barometer, LAB & Company, (2015)

• Accenture Strategy (2015): Mut, anders zu denken. Österreichs Top 100 im digitalen Wettbewerb, S. 17ff.

• Christensen, Clayton M.; Wang, Dina; van Bever, Derek (2013) "Consulting on the Cusp of Disruption" erschienen in Harvard Business Review Vol. 91 No. 10 October 2013 p. 106-115

• Colbert, Yee and George (2016): The digital workforce and the workplace of the future, Academy of Management Journal, 59 (3), 731–739

• COSNULTINGMARKE.DE, Consulting 4.0 - Die Marktorientierte Digitalisierung - eine Studie über die Digitalisierung der Unternehmensberatung

• EU-Kommission (2015): Index für die digitale Wirtschaft und Gesellschaft 2015. Länderprofil Österreich, https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/desi, https://ec.europa.eu/digital-single-market/en/progress-country

• Faragher, Jo (2016): The Future of Work doesnt’t involve work…what are going to do all day? People Mangement, May 2016, 30-37.

• Fech,Corinna; Meuser, Laura; Gunreben, Luisa (2015) https://netzkulturforschung.wordpress.com/2015/09/11/shared-sharing-economy-ein-revolutionaeres-wirtschaftsmodell/

• Franken, Swetlana (2016): Führen in der Arbeitswelt der Zukunft, Springer Gabler Verlag

• Heinrich, Carsten ; Rasch, Michael (2016) http://www.pwc.de/de/digitale-transformation/die-digitalisierung-veraendert-unternehmen-weltweit-und-branchenuebergreifend.html

• Hiesinger, Heinrich (2016) „Das beste Fachwissen kann heute nachgeahmt werden“ http://www.faz.net/aktuell/wirtschaft/weltwirtschaftsforum/thyssen-krupp-chef-hiesinger-das-beste-fachwissen-kann-heute-nachgeahmt-werden-14025300.html?printPagedArticle=true#pageIndex_2

• IAB-Forschungsbericht

• Kohne, Andreas (2016) Immer auf dem Laufenden bleiben mit Wissens-Management, http://blog.materna.de/immer-auf-dem-laufenden-bleiben-mit-wissens-management/

• Meyer, Jens-Uwe (2016) Warum die Berater das Opfer der Digitalisierung sind, manager magazin

• Portio Research, (2015) a16z, The Economist

• Schläfereit, Stephan (2016): Effektive Risikokontrolle mit Geschäftspartner-Compliance. Erschienen in Compliance Manager

• Schneider, Christoph, Wirtschaftskammer Österreich, https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/Standort-und-Innovation/2015-05-Dossier-Digitalisierung-der-Wirtschaft.pdf, https://www.wko.at/Content.Node/Interessenvertretung/Standort-und-Innovation/2015-05-Dossier-Digitalisierung-der-Wirtschaft.pdf

• Tobias Greff, Dirk Werth (2016): Digitale Beratung, ein Modell für den Mittelstand IM+ io–Das Magazin für Innovation, Organisation und Management, Heft 1 , März 2016, S. 82-87.

• Werner, Rolf (2015) Digitalisierung: Alle Macht den Kunden, https://www.haufe.de/marketing-vertrieb/online-marketing/digitalisierung-alle-macht-den-kunden/die-digitalisierung-des-marketing-ist-ueberlebenswichtig_132_306654.html

• Winsborough, Dave; Chamorro-Premuzic, Tomas (2016): Talent Identification in the Digital World: New Talent Signals and the Future of HR Assessment, People + Strategy, 39 (2), 28-31.

• Wirth, Christine (2016) So funktioniert Wissensmanagement in der digitalisierten Arbeitswelt https://www.xing.com/communities/posts/so-funktioniert-wissensmanagement-in-der-digitalisierten-arbeitswelt-1011867807

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Institut für Grenzüberschreitende RestrukturierungFachhochschule KufsteinProf. (FH) Dr. Markus W. Exlermarkus.exler@fh-kufstein.ac.atAndreas Hofer-Straße 7, A-6330 KufsteinTel. + 43 5372 71819 102

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