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P E S Q U IS A B IB L IO G R F IC A

C O N S U L T O R I A A g en te p rec isa te r p ac i ncia co m al ag a rt a s e q u is er c on h ec er a b o rb o le ta .(Antoine de Saint-Exupry,OP eq ue no P r nc ip e

Marilson Alves GonalvesDoutor em Engenharia de Produo pela EscolaPolitcnica da Universidade de So Paulo; ProfessorAssistente da Escola de Administrao de Empresas deSo Paulo ADM da Fundao Getlio Vargas e daFaculdade de Economia e Administrao da USP.Consultor da FUNDAP.

Existeuma anedota freqentemente contada nos crcu-los da Consultoria em Administrao, que define oconsultor como aquele indivduo que pede empresta-do o relgio do cliente para lhe dizer que horas so e aindaleva o relgio embora. Apesar de esta anedota ser men-cionada normalmente para questionar a seriedade e a efic-cia da atividade de Consultoria, ela, na verdade, serve paratomar evidente uma triste realidade das organizaes: a suaincapacidade de utilizar os prprios recursos para avalia-o de sua situao e para assimilar e trabalhar a con-tribuio que o consultor deixa ao longo do processo de in-terveno consultiva.Com efeito, Consultoria um processo de aprendizagemmtua de consultor e cliente, com base num ciclo constantede pesquisa-ao, isto ,ensaio-erro-acerto. Neste processo,no apenas o consultor, mas tambm o cliente, deve ter umpapel ativo, uma vez que dois problemas nunca so iguais,e por ser praticamente impossvel para um consultor - esua equipe - a compreenso e apreenso de toda a com-plexidade e interdependncia dos sistemas poltico, social,tecnolgico e econmico operados pelo cliente, no curtotempo contratual normalmente disponvel.Vamos encontrar uma excelente abordagem desta pro-blemtica em Schein (ver ref. 148), uma obra que pode serconsiderada um marco em Consultoria em Administrao.

Nela, a figura do consultor transformada na de um facili-tador desse processo de aprendizagem mtua, em buscada capacitao do cliente para estabelecer e gerenciar auto-diagnsticos da organizao. Vamos encontrar tambm emSpink (ref. 147) os fundamentos de como se desenvolve oprocesso de pesquisa-ao indispensvel ao desenvolvi-mento dessa aprendizagem.A situao, todavia, numa relao convencional de Con-sultoria no mnimo paradoxal- de um lado, algum ten-tando ajudar, mas no muito, por temer do cliente umareao negativa e um questionamento do trabalho desen-volvido quando este perceber que a ao de consultoria de-pende mais do cliente do que do prprio consultor; de outrolado, algum precisando de ajuda, mas torcendo para queno d certo para justificar a sua prpria dificuldade em li-dar com o problema que enfrenta.De fato, a bibliografia de Consultoria reflete este ambi-ente de desconfiana mtua que paira entre clientes e con-sultores, os primeiros, receosos de que a revelao de umarealidade desconhecida os conduza a um destino incertoquanto a sua capacidade de gesto e de incluso de seus in-teresses pessoais, e os segundos, preocupados com amanuteno de uma mstica que garanta a preservao deseu acervo tecnolgico e, de certa forma, a imprescndbili-dade de sua presena como agente de mudana. A refern-cia nmero 35, alm de dar uma excelente viso sobre omundo das consultorias e de seus consultores, ilustra muitobem a dinmica envolvida nestas relaes consultor-cliente.Como resultado, descontando-se publicaes de carterinformativo, noticioso ou apenas descritivo dos casos sobreconsultoria, consultores e consultoras, cerca de 90% dos ar-tigos e livros sobre este tema esto preocupados em apre-sentar cuidados a serem observados por clientes na seleo

R ev is ta d e A dm in is tr a o d e E m pr es as S o P au lo , 3 1 (2 ) 9 1-9 8 91br. /Jun.1991

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e no emprego de consultores ou ainda, em formular mode-los, conselhos e posturas mais adequadas para o relaciona-mento cliente-consultor.No difcil identificar essas duas categorias de publi-caes: o seu ttulo no esconde o contedo. Muitas vezesso vendedoras de frmulas fceis de seleo de consul-tores ou de garantia de sucesso sem limites no exerccio daconsultoria.Weinberg ref 082) um dos autores representativosdessa tendncia que encontramos em nove entre dez publi-caes de Consultoria. Sua abordagem procura satirizar oscomportamentos humanos envolvidos nas relaes cliente-consultor, adotando um estilo semelhante quele que con-sagrou Parkinson em sua Lei de Parkinson ou que encon-tramos em O Princpio de Peter ou na Lei de Murphy .Quem procurar solues prontas no nvel das 21 liesque Costacurta Junqueira (ref. 004)apresenta para a consul-toria em RH talvez fique decepcionado com a leitura destacategoria de publicaes. Eprovvel que a referncia rpidaseja substituda por uma leitura enfadonha de observaestriviais sobre como transformar a ao do consultor embenefcios para o cliente. Encontrar algum tipo de conte-do em Brandon (ref. 028), em Paxton (ref. 078), em Lippitt(ref. 110)ou mesmo em Marshall (ref. 103)se quiser trilhar ocaminho-cartesiano e ligeiro das check lists sem nenhumenvolvimento ou comprometimento conceitual ou terico.Aqueles que desejarem uma anlise em profundidade daquesto comportamental em Consultoria, devem munir-sede flego, muita pacincia e determinao para mergulharnas guas de Blake e Mouton ref 144) numa obra queprocura mapear, atravs de um modelo tridimensional dereferncia, o comportamento relativo a todos os tipos deconsultoria disponveis. Segundo esse modelo, o consul-cube , qualquer interveno consultiva pode ser descritacom base em trs dimenses: o que o consultor faz, isto , aabordagem que utiliza; o nvel de interveno que espera-do, ou seja, o nvel individual ou o de sistema social amplo;e o foro que desejado, isto , o sistema de poder ou o de ob-jetivos e metas, por exemplo.Um outro corte sobre a bibliografia disponvel em Con-sultoria demonstra uma realidade contundente: esta umarea ainda em processo de sedimentao conceitual, assimcomo de pouca contribuio terica relativa (muito poucoslivros, monografias e teses), quando comparada a outrasreas da Administrao. H quem diga, maldosamente, queo consultor que escreve no trabalha, mas, de fato, a rea deConsultoria tem se ressentido da adoo de valores fala-ciosos como esse, uma vez que, em no se permitindo ex-plicitar e refletir sobre esta atividade, todos - consultores,clientes e estudiosos - acabam perdendo. Em outraspalavras, poucos tm conscincia de que a excelncia do tra-balho em Consultoria passa necessariamente pela apren-dizagem resultante da reflexo e do desenvolvimento con-ceitual, com base em intervenes realizadas. Do mesmomodo que a formulao de um problema faz parte do seuprocesso de soluo, a reflexo terica faz parte do desen-volvimento do consultor, sem o que corre-se o risco de rein-ventar sempre a roda, o que parece ocorrer com freqncianesta rea.Obras como a de Barcus III e Wilkinson (ref. 054),Kuttner92

ref 161), Kubr (ref. 125), ou iniciativas como a da Fundcom seus Cadernos Fundap nmero 14,especialmenteas contribuies de Gonalves (refs. 043, 044 e 045) e P(ref. 050), so tentativas de obteno de sinergia conceitatravs da edio de artigos de vrios autores na reaConsultoria. Uma vez que poucas so as publicaesceituais de um mesmo autor que cobrem toda a diversidade questes do trabalho de Consultoria, a alternativaedio de coletnea de artigos tem gerado resultadosressantes, sem, todavia, deixar de mostrar marcascolcha de retalhos , to naturais nesses trabalhos a vmos. Em particular, a obra editada por Kubr ref 125)bora no identifique ao longo do texto as fontes detribuio conceitual, demonstra, infelizmente, esta faltconsistncia e equilbrio entre os seus captulos. Mrconceituais parte, quem estuda com ateno acadmicontribuio de Kubr (ref. 125),da OIT,ir perceber dupdade de abordagens ao longo dos vrios captulos, promas de ordenao dos assuntos, falta de continuidmetodolgica ou desequilbrio de contedos. So promas relativamenrte freqentes em todas as obras retantes de vrias colaboraes e que vamos encontrar naletneas antes referidas.No vamos enfrentar essa problemtica emtribuies como a de Kelley ref 060) ou como a de Tat(ref. 160).So exemplos de obras que procuram cobrir toos aspectos da relao consultor- cliente, com nfaseplanejamento do trabalho e das relaes contratuaisvolvidas em consultoria, mas que no apresentam qualqrigor conceitual. Tm uma orientao imediatista - e,tanto, superficial em vrios aspectos - de consultorclientes. Assemelham-se aos famosos manuais , umatra caracterstica de publicaes nesta rea de Consulto

Mas uma boa parte da dificuldade de se encontrar qtidade e qualidade de publicaes em Consultoria deveum fato singular: esta uma rea de interface disciplincomo tal, acaba por apresentar quase todo o seu campoceitual transposto de outras. Quem estiver procurandocelncia em anlise e planejamento de projetos, por eplo, no deve buscar textos de Consultoria, mas sim degenharia (Engenharia Econmica, de Produo, de Ptos, de Sistemas, de Valor) ou textos de Economia e Anistrao (Economia de Empresas, Finanas, Projetos dvestimentos). Da mesma forma, quem quiser excelnciAdministrao de Projetos no a deve buscar em textoConsultoria, mas em textos sobre Administrao relativdisciplinas como Estruturas Organizacionais, SistemMtodos Administrativos e outras. Tambm, quando sem diagnstico organizacional amplia-se o espectro desulta, de acordo com a dimenso a ser consideradamana, econmica, financeira, tecnolgica, estratgicatrutural, mercadolgica etc.) envolvendo concomitamente vises jurdicas, contbeis, econmicas, adminitivas, psicossociais ou de engenharia, por exemplo. Omo pode ser dito com relao mudana organizacioonde vises diferentes devem ser consideradas e a busccontribuies nas reas de Psicologia Social e SociologiOrganizaes deve ser somada a critrios econmicosrdicos, tecnolgicos e organizacionais.E evidente que a bibliografia em Consultoria carec

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contribuies no sentido de como ficam estes contedosem intervenes consultivas. Por esta razo, obras como ade Gaj (refs. 002 e 041) so importantes referenciais para oconsultor envolvido com questes estratgicas e de sua ad-ministrao. Na mesma linha de raciocnio, o interessadoem gesto de projetos de Consultoria deve ler Maximiano(refs. 020 e 034), Sbragia, (refs. 024 e 063), Donaire (refs. 089e 122),Gonalves refs, 045 e 100) e Vasconcellos (refs. 065,094 e 116). Em especial, a obra de Vasconcellos e Hemsley(ref. 065), embora mais voltada para o desenho de estru-turas matriciais, pode ser considerada um paradigma emgesto de projetos.Na rea de planejamento e desenvolvimento de projetosde sistemas, no pode ser esquecido o trabalho de Metzger(ver ref. 151), em nossa opinio, ainda pioneiro, por abordartodas as fases de um projeto de sistemas. De importnciasimilar a obra premiada de Jobim Filho (ref. 131). Emboravoltado para o projeto de engenharia, o livro de Asimov(ref. 157)pode ser considerado um clssico no planejamentode projetos, que ainda no encontra similar.No pode tambm ser desconsiderada a contribuio deBingham e Davies (ref. 139) nem a de Bio (ref. 068), cujospontos fortes situam-se na anlise de sistemas.O consultor que enveredar pela rea do diagnstico deproblemas de resultados no nvel operacional deve consul-tar a obra at certo ponto desconhecida de Juran ref 159)oua abordagem behaviorista de Oliveira (ref. 142), bem comorevisitar as questes de eficcia gerencial de Reddin (ref.146),j esquecidas por aqueles que s procuram modismosem Administrao.A falta de contribuies efetivas no campo da Consulto-ria nos faz ainda entender que qualquer experincia descri-ta e comentada sobre a aplicao de um mtodo, tcnica oude uma dada tecnologia, se constitui em material de inte-resse de consultores e clientes. Experincias como aspesquisadas por Fensterseifer e Bastos ref 013) na implan-tao de sistemas de MRP ou estudos de casos de Consulto-ria Organizacional na rea pblica, como as descritas porFelicssimo ref 106), Hernandez Filho (ref. 107),Junqueira(refs. 108 e 109)e Lopes ref 111)sempre so de valia para oenriquecimento do leitor. Da mesma forma, trabalhos comoo de Torres (refs. 127 e 162),Siqueira ref 133), Santos ref126) e Fiorini ref 098) so exemplos para a reflexo sobre oexerccio da atividade consultiva e de sua gesto.Uma vez que um dado problema de Consultoria sempreest vinculado a um sistema social e que este sistema social,na maior parte das vezes, uma organizao formal, a Con-sultoria em Organizao acaba sendo a que mais recebeateno e contribuio terica.Schein ref 148)define trs modalidades bsicas de Con-sultoria em Organizao - a da compra de servios espe-cializados , a do tipo mdico-paciente e a consultoria deprocesso ( de procedimento , segundo a traduo em por-tugus).A Consultoria do tipo compra de servios especializa-dos a mais comum em organizao, estando normal-mente associada busca de uma habilidade consideradaimportante e no dominada pela organizao- cliente. Poresta razo, a que menos contribui com publicaes de cu-nho conceitual, pois o sigilo e o kno w h ow so suas marcas re-

gistradas. Esto neste tipo de Consultoria as auditorias (desistemas, contbeis e jurdicas); os servios tcnicos de En-genharia Consultiva, a Consultoria em fuses, aquisies,falncias, concordatas e trabalhistas; em sistemas decusteio, produtividade, qualidade e compras; em pesquisade mercado, tecnologia de sistemas, sot fware e hardware; emimplantao e gesto de negcios, ou em reas funcionaissingulares tais como: hotelaria, turismo, exportao, comu-nicao visual.A consultoria em compra de servios especializados pontual, no sentido de que parte do princpio de que a orga-nizao-cliente diagnosticou corretamente o problema,conhece a sua extenso e est disposta a investir em suasoluo e, por conseguinte, uma rea ou assunto podem serconvenientemente isolados e submetidos a uma ao tera-putica. Em razo deste tipo de abordagem, h uma fortetendncia deste tipo de Consultoria a ter o vis da rea de es-pecializao do consultor, ignorar interdependncias e sofr-er indiferena do resto da organizao.

Killmann e Mitroff (ref. 132) e Thomas e Schwenk (ref.093), em dois excelentes artigos, discutem esta questo dovis a que esto sujeitos tanto clientes como consultores,levando-os a cometerem o chamado erro do tipo 111 ,sto ,resolver o problema errado. Da a importncia da fase dedefinio do problema e de mecanismos, abordagens emodelos de interveno que sejam orientados para a mu-dana com base num diagnstico e no para mudar, sim-plesmente.O segundo tipo de Consultoria de Schein, a denominadamdico- paciente a mais conhecida forma de Consulto-ria em Organizao e a que recebe maior e mais sedimenta-da contribuio conceitual. Parte do princpio de que ocliente no capaz de identificar por si prprio a naturezados problemas que enfrenta e, portanto, precisa de ajuda,tanto para o mapeamento e diagnstico dos pontos fracosorganizacionais, quanto para a elaborao de alternativas epar l a implantao de solues correspondentes.E caracterstica de organizaes cujo crescimento foi feito custa de um grau de diferenciao acentuado, exigindo daconsultoria uma misso de integrar, resgatar sinergias e ar-ticular reas e funes. Turner (ref. 025) oferece, em um arti-go relativamente curto, um excelente conjunto de conside-raes sobre este tipo de Consultoria, que normalmente dnfase ao diagnstico e acaba falhando na implantao.Aquino (ref. 096)mostra como um conjunto de fatores inter-dependentes e de difcil mensurao condiciona, de formadecisiva, o desenvolvimento e a implantao de projetos emConsultoria, exigindo do consultor atitudes polticas e es-tratgicas como resposta interferncia desses fatores , quese tornam to ou mais importantes que o contedo tcnicodos projetos.O terceiro tipo de Consultoria a de processo , volta-da para a identificao dos bloqueios organizacionaispara estabelecer um autodiagnstico de suas fraquezas.Est centrada na observao dos processos interpessoais(da o seu nome), na busca de indicadores de dificuldadesexpressas por estes processos em estabelecer esse diag-nstico.Ela parte do reconhecimento de que s possvel asoluo dos problemas organizacionais, na medida em que

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a prpria organizao seja capaz de estabelecer e sustentarum processo permanente de autodiagnstico, submetendoseus processos interpessoais avaliao da capacidade deproceder de forma madura nas gestes necessrias efic-cia organizacional.Derivada do 00 - Desenvolvimento Organizacional, aConsultoria de Processo tem na obra de Schein (ref. 148)-revisada em 1987- (ref. 051) um verdadeiro marco em ter-mos de conceituao, metodologia e discusso de casos deinterveno consultiva. Na reviso de sua obra, Schein aca-ba reconhecendo que consultores e gerentes enfrentam amesma natureza de problemas: como influenciar situaese conseguir que sistemas humanos se orientem para deter-minadas metas e objetivos, o consultor dispondo de umaautoridade no formal, legitimada pelo saber, e os gerentesdispondo de uma autoridade derivada de formalizao es-trutural.Desta forma, a obra de Schein chama a ateno para a ne-cessidade de reviso do papel tanto do consultor quanto do

gerente nos trabalhos de Consultoria, ambos facilitadoresdo processo de autodiagnstico organizacional.Vamos encontrar variantes desta postura do gerente / con-sultor facilitador no movimento at certo ponto recente, de-sencadeado no final dos anos 70 com o aparecimento doschamados consultores internos. McElroy (ref. 113) e Czar-necki (ref. 105) abordam a questo da convenincia ou nodesta variante.O surgimento de consultores/gerentes facilitadoresparece ser o reconhecimento de que a renovao, mais do quea simples mudana organizacional, deve ser um processo per-manente na organizao e qualquer consultor ou organiza-o-cliente que no seja capaz de se aperceber deste fato noser capaz de desenvolver um projeto de consultoria eficaz.Neste sentido, a obra de Waterman [r (ref. 026) ofereceuma contribuio importante a consultores e gerentes, pelaviso positiva que d das oportunidades de renovao or-

ganizacional por ele identificadas em pesquisa junto a onizaes renovadoras . Os oito fatores inclusos no mode Waterman [r so indicadores indispensveis em qquer processo de diagnstico organizacional, atravsquais o consultor deve poder facilitar a organizao- cla ver o mundo e a si mesma como realmente e no dama como deseja ver.Consultoria acaba sendo uma rea onde o profissideve estar em constante atualizao, reciclagem e pesqe por isso, deve-se fazer acompanhar de alguns livroscabeceira . No so livros sobre Consultoria ou sobre tcas especficas - nem devem ser - mas livros de reflexde abertura conceitual, que normalmente no envelhecom o tempo. Um destes livros de Churchman (ref.Escrito - e muito mal traduzido e mal revisto emtugus - no final da dcada de 60, ainda um livro pareler de vez em quando. A obra de Morgan (ref. 061), emra tcnica, pode ser considerada um outro exemplo. Fseu ttulo, explora formas alternativas de se olhar paraorganizao, transformando-se numa obra de reflexoportante compndio de anlise e desenho organizacique no pode deixar de ser vista como de consulta penente pelo consultor.Da mesma forma, um consultor no pode deixar deatento evoluo, s tendncias e s experincias relatem Consultoria. A leitura de peridicos ,assim, um excio permanente de auto-renovao. Artigos informatcomo os das referncias 001, 021 e 029 so alguns exemde como a leitura de peridicos pode se constituir numterial importante para monitoramento ambiental pelosultor. Com a pacincia de acompanhar a evoluo da lta para vir a conhecer a borboleta, o consultor, antes ddo, deve estar atento no apenas aos processos que invga e desencadeia em cada ao consultiva, mas tambevoluo das abordagens e s revolues potenciaisrea, ainda em sedimentao conceitual.

R E F E R E N C I S I L I O G R F I C S Heraldo Vasconcellos - B ib lio te c rio , che fe d o S erv i o d e D ocum e n ta o d a B ib lio te ca K arl A . B oe d ecke r d a E AE SP /F GV .

O B S E R V E S 9 9A p e sq uis a fo i r ea li za d a n oa ce rv o d a B ib lio te c a d aE A E S P F G V a s r e fe r n ci a sb i bl io g r f ic a s f o ra mo rg an iz ad a s e m o rd e ma lfa b tic a, d e ntr o d e c ad a a n od e p ub lic a o (o s a no sa pa re ce m e m o rd emc r o n o l g i ca d e c r e sc e n te ) .Asr e fe r n c ia s p r ec e d id a s d ea s te ris co e s t o d is p on v e is n oa c e rv o d a B ib li ot ec a .

0 01 . *M OR AL E S, M arce loN eve s . A rqu ite to s d a e xp a n-s o . P e qu e na s E m pre sa s -G r a n de s N e g ci os , S o P a ulo ,3 (2 6):5 0-2 , m a r. 1 99 1.9 9

0 02 . G A J, L uis . T o rn a nd o a9

a d m in is tr a o e s tr at gi ca p o s -sve l . S o P a u lo , M c G ra w -H ill,1 9 90 . 2 3 9p .0 03 . G R E E N BA U M , I L . T h ec on s ult an t s m a n ua l. N e wV o rk , W i le y , 1 9 90 .

0 0 5. *K IZ IL OS , 1 Aco ord in ato r' s la m en t (ho us v ie w o f o rg an iza tio nv elo p m en t c on s ult in g).sonne l , S a ra n a c La ke( 2 ), :5 0 -2 + , F e b . 1 9 9 0,

0 04 . J UN Q UE IR A , L uiz A .C .G uia p ara co ns ulto re s e g ere n-tes . O E sta do d e S o P a u lo ,S o P a ulo , 3 ju l. 1 99 0. C a de rn od e R e cu rs o s H u m an o s.

00 6 . M UE L L E R , R Kdi rector S & off icer s g ua dv iso ry bo ards . W eQ uo ru m B ks , 1 99 0.

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0 07 . S HE NS ON , H .L . T hec on tra ct a nd fe e-s ettin g g uid efo r consu ltan ts and p ro fes-s iona ls . N e w Y o rk , W i le y , 1 9 9 0.008 . S IM O N, A .R . H ow tob e a s uc ce ss fu l c om p ute r c on -sul tant . 2 .e d . H ig hts to w n , M c -Graw-H i l l , 1990.

1989

0 0 9 . B E R M O N T , H .1 .H ow t ob ec om e a s uc ce ss fu l c on su l-ta nt in y ou r o wn fie ld . Rock l i n ,P rim a P ub . & C o m m u n i c a -t io n s , 1 9 8 9.0 10 . B R E W TO N , C . F in d in gthe r ig ht co ns ulta nt re qu ire sca re fu l p la nn in g. Hote l Mot e l Managem en t , Duluth ,204 :A44-A45 , N o v. 6 1 98 9.0 1 1 . C H A L F A N T ,R . E . A c a s efo r o uts id e c on su lta nts (a uto -m o b ile in d us tr y) . Automot i veN e w s , D e tro itE 27 , D e c . 111 9 8 9 .0 12 . *C LA R K, J . N o m oreh e r oes . M an ag em en t T od ay,L o nd o n :7 4- 5, A u g. 1 9 89 .01 3 . *F E N S T E R SE IF E R ,Ja im e E va ld o & B AS T O S, R i-ca rd o M elo . A im p la nta o d es is te m as M R P d e g e s t o d ap ro d u o e d e m ate r ia is n a sg ra n d es e m p re s as in d u str ia isd o B ra s il. R e vis ta d e A d m in is -t rao, S o P a ulo , 2 4(1 ):1 1-2 2 , ja n ./m a r . 1 9 8 9.0 1 4 . F R Y ,G .w . T he i n te rna -tio na l e du ca tio n o f th e d ev el-o pm en t c on su lta nt. Ox f o r d ,P e r a r n o n P r es s , 1 9 8 9.01 5 . H OLT Z, H . Choosinga nd u sin g a co ns ulta nt. N e wY o rk , W i le y , 1 9 8 9.0 16 . K LE IN , C . Consu l tan tsre fe re nc e g uid e. M e t u c h e n ,S ca re cr ow P re s s, 1 9 89 .0 17 . M A H ER , T . E th ics e n-t re p re n e u rs ( e th ic s c o n su lt in gserv i ces ) . F in an cia i W orld ,N ew Y o rk , 1 58 :84 -5 , Jun e 2 71989 .

0 18 . M A R GE R IS O N, C . In -tr od u cin g c ha n ge : a d vis e rs w eco ns u lt a nd th e m e tho ds the yu s e . M a na ge m en t D ec is io n,Y o rk s hir e , 2 1 (1 ) :2 2 -6 , 1 9 8 9.019 . . C o n s u ltin gex pe r i enc es . M a na ge m en t D e -. c is io n, Y o rk sh ir e, 2 7 (1 ) :2 0 -1 ,1 9 8 9 .02 0. *M A X IM IA NO , A nto -n io C e sa r A m a ru . G e r n cia d etra ba lh o d e e qu ip e. 3 .e d. S oP a u lo , P io n e ir a , 1 9 8 9. 9 9 p .02 1 . *N E T Z, C la y to n .C he ck-up p ara a s e m pre sa s.E x a m e , S o P au lo , 2 1 (7 ):5 8-6 6 , 0 5 a b ro 1 98 9 .0 2 2. P R O C E S S vs . c o nte n tth e n e w bre e d o f co ns u lta n t .C a na d ia n B us in es s, T o r on t o ,6 2:1 4, J uly 1 9 89 .023 . R OS K O P F , J .F . R Mco ns u lta nts fa cin g n ew ch a l-l eng es . N a tio n al U n d er wr ite r(P r ope r t y & Casual ty /R i sk &B e n e fit s M a n a g e m e n t E d it io n ) ,C in c in n a ti, 9 3 :6 + , A p r . 1 01 9 8 9 .0 24 . *S BR A G IA , R obe rto .E stilo s p ar tic ip at iv o s d e d e-c is o e d es em p en ho d e p ro je -to s te cn o l gic o s e m e s tru tu ra smat r i c i a i s . R e v is ta d e A d m i ni s-t rao, S o P au lo , 2 4(4 ):4 8-6 1 , o u t. /d e z . 1 9 8 9.02 5. *T U RN ER , A .H . C on -s ulto ria m a is d o q ue d ar co n-s e l h o . An l i se & Conjuntura ,B e lo H or izo nte , 4 (1 ):5 -15 ,j a n ./ a b r. 1 9 8 9 .0 26 . *W A T E R M A N JR .,

R obe rt H . O fa to r re no va o:c om o o s m e lh o re s c on q uis ta me m a ntm a v a nta ge m co mp e-t it iv a . S o P a u lo , H a rb r a, 1 9 8 9.3 3 0 p .

1988

0 27 . A RM EN A KIS , A .A . &B U R DG , H .B . C o ns ulta tio n re -

s ea rc h: c on tr ib ut io n s to p ra c-t ic e a n d d ir ec tio n s fo r im p r ov e -m e n t . J o ur na l o f M a n a ge m e n t,C O lle ge S ta tio n, 1 4:3 39 -6 5,J un e 1 9 88 .02 8 . *B R AN DO N, J. W he re .co ns ulta nts fa li d ow n. M a n -a ge me nt T od ay , L o n d o n : 1 0 9 -1 0+ , M a y 1 98 8.0 29 . A D O S E ce r ta p a raqu a lqu e r p ro b le m a. P CM u n d o , S o P a ulo :1 6 -2 4 , ju n .1 9 8 8 .0 30 . H O L TZ , H. T heconsu l -tant sg u id e to w in n in g c lie n ts .N e w Y o rk , W i le y, 1 9 88 .03 1 . . H ow to

succeed as an independen tconsu l tan t . 2 .e d . N e w Y o rk ,W i le y , 1 9 8 8.0 3 2. M c TE V IA , J .V . O u t- ot -co u r t re o rga n iza t io n(ba nkrup tcy co n su lta n ts ).B us in es s C re dit, N e w Y o rk ,9 0 :5 4 -5 + , O c t. 1 9 8 8.033 . *M A R G E R IS O N , C .H o w to us e a d v is o ry s ty le s .J ou rn a l o f E u ro p ea n In d us tr ia lT ra in ing , B ra d fo rd , 1 2( 8) :1 3 -1 6 , A g o . 1 9 88 .03 4. *M A X IM IA NO , A nto -n io C es ar A m a ru . O ge re nte d ep ro je to s : u m a t o r c o m v rio sp e r s o n a g e n s . R ev is ta d e A d-min is t rao, S o P a u lo ,2 3 (2 ):9 3 -8 , a b r./ju n . 1 9 8 8.0 35 . *O U TS ID E lo ok in g in :a s u rv e y o f m a na ge m en t co n-s ulta n cy (s p ec ia l re p o rt) . T heEconomis t , Bou l de r , 306 :surv .1 -1 8 , F e b . 1 3 1 9 8 8.0 36 . P O E, R . C aflin g in the

e xp e r ts (fra n ch is e co n s u l-tan ts ) . Venture , N e w Y o rk ,1 0 :4 8 + , M a r . 1 9 8 8.0 37 . S OU ZA , F ra nc is co M .C o ns ulto r d e ve a gir c om o b omm d i c o . Fo lha de S o P au lo ,S o P a u lo , 2 2 o u t. 19 88 .C a d er no F -2 N e g C io s .038 . S TR IZ IC H, M . In fo r-m a tio n c on su ltin g: th e to o ls o fthe tra d e . Onl ine , W e s t o n ,1 2 :2 7 -3 1, M a y 1 9 88 .

1987

0 39 . A D A M S, D . C o n s u lta nt ' s c rit ic ai e ye a ud its a ge nc y o p e r a t io n s . N a t io n a l U n d e r-wri ter (P r ope r t y &C as ua lty /E m plo ye e B en efitsE d i tio n ) , C i n cin n a t i, 9 1 :9 + , O c t2 6 1 9 8 7 .

04 0 . B Y R NE , J .A . B e fo reyo u h a n g o u t a co n s u lta n t' ssh ing le . B u sin es s W e e k, High t -s to w n :1 38 -9 , N o v. 1 9 87 .04 1 . G AJ , L u is . Admin is-t ra o e s tr a t g ic a . S o P au loA tic a , 1 9 87 . 1 8 4p .0 42 . G A R R O , B . W hy s m a ll-e r co m pa n ie s n e e d co n s u l-t an t s . N a tio na l U n de rw rite r(P ro p e rty & C a su a lt y/E m p lo y-e e B e n e f it s E d i ti o n ), C i n ci n n a ti ,9 1 :4 8 -9 , J u ly 6 1 9 87 .0 43 . * G O N AL VE S , M a ril-s o n A lv e s. A c re s ce nte co m -p le x id a d e d e a b o rd a ge n s a lte r-n a tiv a s n a c on s ult or ia p blic a .C a d er no s F u nd a p, S o P au lo7 (1 4 ): 56 -7 , o u t. 1 9 8 7.0 44 . * . R e fe re n -c ia l te r ico p ara u m p ro je to d eco n su lto ria in te ro rga niza -c i ona l . C a d er no s F u n da p , S oP a ulo , 7 (1 4) :1 1 -1 3 , o u t. 1 9 87 . 4 5 U m aa bo rd a ge m m e to d ol gic a p a raa co nsu lto ria in te ro rga niza -c i ona l . C a d er no s F u nd a p, S oP a ulo , 7 (1 4 ):2 0 -6 , o u t. 1 9 87 .0 46 . G RE EN FIE LD , W .M .S uc ce ss fu l m a na ge m en t c on -sul t ing. E ng le wo od C liffs ,P r e n ti ce - H a ll , 1 9 8 7 .0 47 . H IC KM A N, J .R . M a n -agem en t adv iso ry se rv ices.C o lo ra d o S p rin g s, S h ep a rd ' s IM c G ra w - H ill, 1 9 8 7.0 48 . H O LTZ, H . Expand ingyo ur c on su ltin g p ra ctice w ithseminars . N e w Y o rk , W ile y ,1 9 8 7 .0 49 . N E VIS , E .C . Organ iza-tio n al c o ns u ltin g . N ew Y o rk ,G a rd n e r P re s s, 1 9 87 .

95

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CONSULTORIA

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9~~~~ ~

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0 88 . T H E A RT o f w inm an a ge m en t o rga n ize sco ntro ls , b ut o nly le ada ss ure s s ucce ss (in te rw ith m an a ge m en t cotan ts ) . I nd u s tr ia l D i st ri bD e n v e r, 7 3 :3 1 -6 , A p r . 1 9 8

0 89 . *D O N AIR E , D e ng um a s co ns id era e s s og ra u d e a p oio e n v el d e de m u m p ro je to . R e vis ta dmin is t rao, S o1 8 ( 3 ): 7 2- 9 , j ul ./ se t . 1 9 8 30 90 . D RU RY , S . H elph e a rin g p ro g ra m a vfr o m c o n su lt a nt s. B u sin esu rance , C h ic a go , 1 7:1 0181983 .0 91 . J O H NS O N , G . Oe x p e rt s: s o lu tio n s - o r f asIndus try W eek, C l ev2 1 8 :6 3 -4 + , S e p t. 1 9 1 98 309 2. *M cG IV ER N, CF IN E M AN , S . R es e a rcco n s u lta n cy: to wa rd s ac e p tu a l s y nt he s is . Jo urn

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z ine , T oro nto , 1 15 :2 1-2 , J uly1 9 8 2 . 98 * FI O R IN I , D a n ilo . O r-g a n iza e s p l u ra l is t a s : cons i -d era es s ob re a o rg an iza od e e m pre sa s d e co ns ulto ria d ee nge n ha ria . S o P au lo , E AE -S P/F GV , 1 98 2. 1 35 p. (D is se r-ta o d e M e s tra d o) 99 F IT ZE LL , P . C on su l-ta nts a s e ntre pre ne urs . Ve n -ture, N ew Y ork, 4 :5 8-6 0, S ep t.1 9 8 2 .1 * G O N A L V E S , M a r il-s on A lv es . A im p le m en ta o d ere d es P E R T e e s tru tu ra s m a tr i-c ia is : a lgu ma s s em e lha n as er e c o m e n d a e s . C a d e r n o sF u n d a p , S o P au lo , 2 (4 ):2 7-3 5, ju n . 1 98 2.1 1 *G R E GO R I, L uc io &B A RR O S, M a xim in o L . d e. F or-m a o d e ge re n te s p a ra a im -p le m en ta o d e p ro je to s: u m ap ro p os ta m e to d ol gic a. C a-

de m os F u nd ap , S o P a u lo ,2 (4 ):2 1-6 , ju n. 1 98 2.1 2 L A WL E SS , M .W . E n-ha n c in g the cha n ce s o f su e -

ce ss fu l O R/M S im p le me nta -tio n : the ro le o f the a dv oca te .O m e g a : In te rn a tio n a l J o ur na lo f M an age m en t S cie n ce , O x-fo rd , 10(2) :107-14 ,1982.1 3 *M AR SH A L L, T .R .H ow d o y ou s pe ll re lie f? c -o -n -s-u- l - t -a-n-t . M a n ag e ria l P la n -n ing , O xfo rd , 30 (6 ):34 -6 ,M a y/J un e 1 98 2.1981

1 4 B LO C K , P e te r. F law-l e ss c o n s u lt in g : a gu id e to ge t-t in g yo ur e xp ertise u se d . S anD ie go , U n iv e rs ity A s so cia te s ,1 9 8 1 .1 5 *C ZA R NE CK I, G .w .The ca se fo r in te rn a i co ns ul-- t ing. J ou rn al o f S y ste m s M a n-a g e m e n t ; C le v e la n d , 3 2 (1 1 ) :6 -1 3, N o v. 1 98 1.1 6 *F EU cS SIM O , Jo s

R o b e rt o. C o n s ult or ia o rg a ni za -c io n al: a g nc ia re gio n al d e tra -b a lh o s o c ia l. C a d e rn o s F u n d ap ,S o P a u lo , 1 (2 ):42 -5 , o u t.1 9 8 1 .1 7 '* HE R N A N DE Z F IL H O,A d o e t a liL C on su lto ria o rga -n i za c io n a l: s e c re t a ri a d e e s ta d od o s e to r e co n m i co . C a d e r n o sF u n d a p , S o P au lo , 1 (2 ):46 -5 2, o ut. 1 98 1.1 8 * J U N Q U E IR A , L u cia n oA . P ra te s. C o ns ulto ria o rg an i-

za cio na l: a gn c ia ce n tra l d et ra b a lh o s o c ia l. C a d er no s F u n-d a p , S o P au lo , 1 (2 ):35 -41 ,o u t. 1 9 81 .1 9 * . C o n su lto -r ia o rg an iza cio na l: um m us eud e a rt e. C a d e rn o s F u n d ap , S oP a ulo , 1 (2 ):3 1-4 , o ut. 1 98 1.11 * UP P IT I, G .L . C rite riafo r s ele ctin g, e va lu atin g, a ndd e v e lo p in g c o n s ul ta n t s . t s i nin g & D e ve lo pm e nt J ou rn al,

A le xa n dria , 3 5(6 ):2 4- 31 , J un e1 9 8 1 .111 *L O PE S , C a rlo s O s ca rA g uie ira s . C o ns ulto ria o rg an i-

z ac io n al- a g n cia d o P o de r J u-dic ir io. C a d e rn o s F u n d ap , S oP a ulo , 1 (2 ):5 3-6 , o ut. 1 98 1.112 M A R TIN , J . T ak in g th eris k o ut o f ch oo sin g a nd u sin gco n su lta n ts (co m pu te r se r-v ices) . C o m pu te r D e cis io ns ,T e a ne ck , 1 3 :5 8 -6 2 +, A p r. 1 9 81 .113 M cE L R O Y , M .w . A sa ge n ts o f c ha n ge , in te rn a i c on -s ulta n ts fa ce c re d ib ility . T h eOf f i ce , S ta m fo rd , 9 3:4 2+ , F eb .1 9 8 1 .114 S A W Y E R , L .B . C o n s ul-ta nt to m a na ge m en t: th e in te r-n a i a ud ito r ' s e m erg in g ro le .T he In te rn a I A ud ito r, Al ta -m o nte S prin gs , 38 :3 0-8 , Ju ne1 9 8 1 .115 *TH OM PS ON , J .T .H e lp in g lin e m an a ge rs to b ec ha n g e a g e nts . Train ing & D e-v e lo p m e n t J o u rn a l, Alexandr ia ,35(4) :52-6 ,Apr .1981.116 *V A S CO N C E LL O S, E -d u a rd o e t a liL O rga n ogra ma

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5/27/2018 Consultoria Artigo RAE

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