Consultorio Empresarial Programas de Estudio aDistanciawww.unipamplona.edu.coEsperanza Paredes HernndezRectoraMara Eugenia Velasco EspitiaDecana Facultad de Estudios a DistanciaUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia1Consultorio EmpresarialConsultorio Empresarial Tabla de ContenidoUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia2Consultorio Empresarial PresentacinIntroduccinHorizontesUNIDAD I: Naturaleza y Proceso de Consultora, ConceptualizacinDescripcin TemticaHorizontesNcleos Temticos y ProblemticosProceso de Informacin1. Naturaleza y Objeto de la Consultora de Empresas1.1 Definicin de la Consultora1.2 Tipos de Servicios1.2.1 Servicio Profesional1.2.2 Servicio Consultivo1.2.3 Servicio Independiente1.2.4 Servicio Temporal1.2.5 Servicio Comercial1.3. Limites de la Consultora1.3.1 Nuestra Definicin 1.3.2 Alcanzar los objetivos y los fines de la organizacin1.4 Solucin de problemas gerenciales y empresariales1.4.1 Descubrimiento y Evaluacin de Nuevas oportunidades1.4.2 Promocin del Aprendizaje1.4.3 Introduccin de Cambios1.5 Diez maneras principales de utilizar a los Consultores1.5.1 Facilitacin de la informacin1.5.2 Facilitacin de Recursos de Especialistas1.5.3 Establecimiento de Contactos y Vinculaciones Comerciales1.5.4 Facilitacin de dictmenes de expertos1.5.5 Establecimiento de un diagnstico1.5.6 Elaboracin de propuestas de medidas1.5.7 Mejora de los sistemas y mtodos1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin1.5.9 Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y el personal1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personalUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia3Consultorio Empresarial 1.6 Elementos Fundamentales del mtodo de Consultora1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora1.6.2 La Consultora y la solucin de problemas1.7 Resumen del proceso de Consultora1.7.1 Iniciacin1.7.2 Diagnstico1.7.3 Plan de Accin1.7.4 Puesta en Prctica1.7.5 Terminacin1.8 Qu es el Diagnstico?1.8.1 Porqu es importante1.8.2 Para que sirve el diagnstico1.8.3 Quin Elabora el Diagnstico1.8.4 Qu reas de la Empresa1.8.5 Recoleccin de la Informacin1.8.6 Anlisis de la Informacin1.8.7 El Diagnstico Participativo1.8.8 Cuestionario de Autodiagnstico1.9 Algunas pautas metodolgicas1.9.1 La utilizacin de comparaciones1.9.2 La participacin del clienteProceso de Comprensin y AnlisisSolucin de ProblemasSntesis Creativa y ArgumentativaAutoevaluacinRepaso SignificativoBibliografa SugeridaUNIDAD II: reas de Anlisis Descripcin TemticaHorizontesNcleos Temticos y ProblemticosProceso de InformacinUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia4Consultorio Empresarial 2. reas de Anlisis2.1 rea de Mercadeo2.1.1 Funciones2.1.1.1 Investigacin de Mercados2.1.1.2 Planeacin y Desarrollo de Producto2.1.1.3 Distribucin y Logstica2.2 Administracin de Ventas2.2.1 Funciones2.3 Finanzas y Control de Gestin2.3.1 Financiamiento2.3.2 Anlisis de Relaciones2.3.3 Tesorera2.3.4 Obtencin de Recursos2.3.5 Contralora2.4 Produccin y Operaciones2.4.1 Ingeniera del Producto2.4.2 Ingeniera de Planta2.5 Talento Humano y Organizacin2.5.1 Contratacin y Empleo2.5.2 Capacitaciny Desarrollo2.5.3 Salarios y Sueldos2.5.4 Relaciones Laborales2.5.4.1 reas Principales de la Consultora relativa a las relaciones obrero patrn2.5.4.2 Disposiciones de los Contratos Colectivos2.5.4.3 Servicios y Prestaciones2.5.4.4 Higiene y Seguridad Industrial2.5.4.5 Planeacin Talento Humano2.6 Tecnologa e Informacin2.7 Estrategia y CrecimientoProceso de Comprensin y AnlisisSolucin de ProblemasSntesis Creativa y ArgumentativaAutoevaluacinRepaso SignificativoBibliografa SugeridaUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia5Consultorio Empresarial UNIDAD III: Estrategia de MejoramientoDescripcin TemticaHorizontesNcleos Temticos y ProblemticosProceso de Informacin3. Estrategias de Mejoramiento3.1 Los Centros de Desarrollo Empresarial 3.2 La Gestin Ambiental3.2.1 Ventajas para la empresa de incorporar la Calidad Ambiental en su gestin.3.2.2 Sistemas de Gestin Ambiental3.2.2.1 Como ha de llevarse a trmino un proyecto de minimizacin en la empresa.3.2.3 Anlisis del Ciclo de Vida3.2.4 Etiquetado Ecolgico3.2.5 Auditorio Medioambiental (AMA)3.2.6 Certificaciones3.3 Mejoramiento Continuo 3.3.1 Definiciones del Mejoramiento continuo3.3.2 Objetivos del Mejoramiento continuo3.3.3 Importancia del Mejoramiento continuo3.3.4 Ventajas y Desventajas del Mejoramiento continuo3.3.4.1 Ventajas3.3.4.2 Desventajas3.3.5 Beneficios del Mejoramiento continuo3.4 Programa de Mejoramiento Continuo3.4.1 Elementos de un programa de Mejoramiento continuo3.4.2 Logros de un Programa de Mejoramiento continuo3.4.2.1 rea de Produccin3.4.2.2 rea Comercial3.4.2.3 rea Organizacional3.4.2.4 rea Gestin Integral3.5 Diseo de la Propuesta3.6 Informe Final del ConsultorProceso de Comprensin y AnlisisSolucin de ProblemasSntesis Creativa y ArgumentativaUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia6Consultorio Empresarial AutoevaluacinRepaso SignificativoBibliografa SugeridaPresentacinLaeducacinsuperior sehaconvertidohoydaenprioridadparael Gobierno Nacional y para las universidades pblicas, brindado oportunidadesde superacin y desarrollopersonaly social, sinque la poblacin tenga que abandonar su regin para merecer de este servicio educativo; prueba de ello es el espritu de las polticas educativas que se refleja en el proyecto de Decreto Estndares de Calidad en Programas Acadmicos de Educacin Superior a Distancia de la Presidencia de la UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia7Consultorio Empresarial Repblica, el cual define: QuelaEducacinSuperior aDistanciaes aquella que se caracteriza por disear ambientes de aprendizaje en los cuales se hace uso de mediaciones pedaggicas que permiten crear una ruptura espacio temporal en las relaciones inmediatas entre la institucin de Educacin Superior y el estudiante, el profesor y el estudiante, y los estudiantes entre s.La Educacin Superior a Distancia ofrece esta cobertura y oportunidad educativa ya que su modelo est pensado para satisfacer las necesidades detodanuestrapoblacin, enespecial delos sectores menos favorecidos y para quienes las oportunidades se ven disminuidas por su situacin econmica y social, con actividades flexibles acordes a las posibilidades de los estudiantes.LaUniversidaddePamplonagestoradelaeducacinypromotorade llevar serviciosconcalidadalasdiferentesregiones, yel Centrode Educacin Virtual y a Distancia de la Universidad de Pamplona, presentan los siguientes materiales de apoyo con los contenidos esperadosparacadaprogramaylessaludacomoparteintegral de nuestra comunidad universitaria e invita a su participacin activa para trabajar en equipo en pro del aseguramiento de la calidad de la educacin superior y el fortalecimiento permanente de nuestra Universidad, paracontribuircolectivamentealaconstruccindel pas quequeremos; apuntandosiemprehaciael cumplimientodenuestra visin y misin como reza en el nuevo Estatuto Orgnico:Misin: Formar profesionales integrales que sean agentes generadores de cambios, promotores de la paz, la dignidad humana y el desarrollo nacional.Visin: LaUniversidaddePamplonaal finalizarlaprimeradcadadel siglo XXI deber ser el primer centro de Educacin Superior del Oriente Colombiano.IntroduccinHablar de consultora de empresas no es tratar un concepto nuevo, a lo largo de los aos la mayora de las empresas han utilizando herramientas principalmente originales, producto de su experiencia para UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia8Consultorio Empresarial intentar conocer cmo estn, en qu buscar mejoramiento. En los ltimos aos se ha incrementado la prctica de la consultora de empresas entrminos yprocesos ms cientficos yvistocomoun servicio profesional til que ayuda a los directores de empresa a analizar y resolver los problemas que afrontan sus organizaciones, a mejorar su rendimientoyaaprenderdelaexperienciadeotrosdirigentesydel proceder deotras empresas. Estaestrategiaaplicaatodotipode empresas micro, pequeas, medianas o grandes, entre ms grande ms funcionaly necesaria; sean delorden pblico o privado-. Se recurre a este servicio en diferentes mbitos, consultora de empresas, independiente o conjuntamente con actividades de capacitacin, direccin de proyectos; tecnolgico, financiero, contable, consultora tcnica y otros servicios profesionales.Ejecutar esta actividad requiere un proceso deformacin y conocimientos especficos. Para ser competentes y tiles para los clientes, los consultores han de mantenerse al tanto de las tendencias econmicas y sociales, prever cambios que pueden afectar a las empresas de sus clientes y ofrecer asesoramiento que ayude al cliente a lograr ymantener enaltorendimientoenunentornocadavezms complejo, competitivo y difcil.Laconsultoradeempresasnoesestticaysepracticateniendoen cuenta la diversidad de las empresas y los contextos en los que actan losconsultores, lasdistintaspersonalidadesdelos clientesydelos asesores y los diversos enfoques conceptuales y mtodos de intervencin elaborados por los consultores. El mdulopresentaunenfoquegeneral delaherramientaconsultora empresarial, conceptos bsicos, abordatambinalgunos mtodos, o tcnicas normalmente aplicados. Peridicamente los empresarios requieren de una herramienta que les permitan visualizar el horizonte que lo conducir hacia el xito empresarial. Es convenienteiniciar unestudioconunpuntode vista externo, para analizarla situacin de la empresa encada una de sus reasfuncionales, puesnoesfcil encontrar deficienciascuandose convive con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en un proceso deconsultorayasesoraempresarial. Sehatomadocomoreferente principal en la materiaLa Consultora de Empresas, Gua para la profesin Milan Kubr por considerar que ofrece la gua requerida. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia9Consultorio Empresarial Horizontes + Contribuir a la orientacin profesional en consultora de empresas, gestionando losrecursos y ambientes formativos para la aplicacin de conocimientos administrativos a travs del contacto real con unidades productivas.+ Contribuir al mejoramiento de las normas y prcticas profesionales en la consultora de empresas y proporcionar informacin y orientacionesalosestudiantes, personasyorganizacionesque deseen empezar a mejorar las actividades de asesoramiento.+ Dar las pautas a los estudiantes para que inicien su proceso como consultores, con respecto a las diversas esferas en la direccin o gestin de empresas. + Brindar a la profesin del consultor, su naturaleza, mtodos, principios de organizacin, normas de conducta, prcticas de capacitacin y perfeccionamiento profesional.+ Serunaestrategiadeapoyoparaqueel estudianteobtengala ubicacin necesaria y afiance los conocimientos que deber aplicar dentro de una empresa, inicindose con el contacto real, explorando reasy procesospara luego plantear e implementar un proceso de mejoramiento continuo. UNIDAD 1: Naturaleza y Proceso de Consultora, Conceptualizacin.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia10Consultorio Empresarial Descripcin TemticaLa Consultora de Empresas es un mtodo para mejorar las prcticas de gestin y es pertinente a todo tipo de empresa u organizacin privada o pblica, cuyapretensinseael mejoramiento.Puedeemplearlouna empresa privada independiente, una dependencia interna de consultora, un instituto de perfeccionamiento del personal de direccin, de productividad o de fomento de la pequea empresa, un servicio de extensin o un particular (un consultor independiente). Incluso un directivo puede actuar como consultor, si proporciona asesoramiento a sus colegaso subordinados.Por qu utilizar estos procesos?, siempre ha sido ms fcil ver la paja enel ojoajeno, estosuelepasar tambinconmuchosempresarios, quienes requierenpuntos de vista externos para analizar la situacin de laempresaencadaunadesusreasfuncionales, puesnoesfcil encontrar deficiencias cuando se convive con ellas, es decir, deben las empresas apoyarse en un proceso de consultora y asesora empresarial.Laconsultoradeempresasesunserviciodeasesoramientoexterno que ayuda a percibir, a comprender eventos administrativos en el flujo detrabajogerencial. Anivel acadmicoesimportanteformar alos futuros profesionales en el perfil de consultor independiente, diagnosticando los problemas de las organizaciones evaluando nuevas oportunidades, a partir de los conocimientos apropiados que les permita presentar propuestas de soluciones mediante el uso de la informacin. Miles de personas y organizaciones hacen de la consultora su ocupacin laboral, otras, aportan cierto asesoramiento sin ser miembros a tiempo completo, en ambos casos, imponen normas y principios profesionales con respecto a la calidad del asesoramiento que proporcionan, mtodos deintervencinyprincipios ticos. Los segundos debencontar con ayuda para hacerlo. Finalmente la consultora puede verse de dos formas, como mtodo y como profesin. UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia11HorizontesConsultorio Empresarial + Entender el conceptodeConsultoraensentidoamplio, distinguir entre servicio profesional, servicio consultivo, servicio independiente, servicio temporal y servicio comercial, para tener una idea clara de la Consultora de empresas.+ Captar cada paso del proceso de la consultora, sus elementos y alcances. + Valorar dentro de la naturaleza de la consultora, sus dos dimensiones: Tcnica y Humana. Naturalezay objeto de la consultora de empresas. Servicio profesional, consultivo, independiente, temporal y comercial. Limites de la consultora. Diez maneras principales de utilizar a los consultores. Elementos fundamentales del mtodo de consultora.Las dos dimensiones de la consultora.La consultora y la solucin de problemas. Resumen del proceso de consultora.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia12Ncleos Temticos y ProblemticosConsultorio Empresarial 1. NATURALEZAY OBJETO DE LA CONSULTORIA DE EMPRESAS1.1 Definicin de la ConsultoraExiste variedad de conceptos del trmino consultora y de su aplicacin a situaciones y problemas empresariales.Se pueden asumir dos enfoques bsicos de la consultora:- Conel primerenfoqueseadoptaunavisinfuncional ampliadela consultora. Fritz Steele define la consultora como sigue: Por proceso de consultora entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que el consultor no es efectivamente responsable de la ejecucin de la tarea misma, sino que ayuda a los que no lo son11- Meter Block sugiere incluso que se acta como consultor siempre que se trata de modificar o mejorar una situacin, pero sin tener un control directodelaejecucinLamayor partedelosfuncionariosdeuna organizacin son realmente consultores aunque ellos no se designen as oficialmente2- En estas y otras definiciones anlogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionanayudaoaportancapacidadysepartedel supuestodequeesaayudalapuedenprestarpersonasquerealizan trabajos diferentes. Undirector ogerente de una empresa puede tambin actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega incluso a sus subordinados, en lugar de darles instrucciones y rdenes.Enel segundoenfoqueseconsideralaconsultoracmounservicio profesional especial y se destacan varias caractersticas que debe poseer ese servicio. Segn Larrry Greiner y Robert Metzger, la consultora de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y proporcionado a organizaciones por personas especialmente 1 F. Steele: Consulting for organizacional change (Amhest Massachussets, University of Massachusset Press, 1975), Pg. 32 P. Block. Flawless Consulting: A guide to getting your expertise used (Austin, Texas, Learning Concepts, 1981) Pg. V y 2UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia13Proceso de InformacinConsultorio Empresarial capacitadas y calificadas que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, alaorganizacinclienteparaponeral descubiertolos problemas de gestin, analizarlos, recomendar soluciones a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicacin de soluciones. 3- Las asociaciones profesionales y los institutos de consultores de empresas utilizan definiciones anlogas ms o menos detalladas.Consideramos los dos enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultora de empresas puede enfocarse como un servicio profesional ocomounmtododeprestar asesoramiento y ayudaprcticos. Esindudablequesehatransformadoenunsector especfico de actividad profesional y debe tratarse como tal. Simultneamente, es tambin un mtodo de coadyuvar con las organizaciones yel personal dedireccinenel mejoramientodela gestin y las prcticas empresariales, as como el desempeo individual y colectivo.El mtodo lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas tcnicamente competentes cuya principal ocupacin no es la consultora, sino la enseanza, la capacitacin, la investigacin, la elaboracindesistemas, larealizacinyevaluacindeproyectos, la prestacin de asistencia tcnica a los pases en desarrollo en misiones debreveduracin, etc. Parasereficaces, esaspersonastienenque dominarlosinstrumentosylastcnicasdeconsultorayrespetarlas normas de conducta fundamentales de la profesin de consultor.41.2 TIPOS DE SERVICIOS 1.2.1 Servicio ProfesionalYa se practique como una ocupacin de dedicacin completa o como un servicio prestado en casos concretos, la consultora de empresas proporciona conocimientos tericos y tcnicas profesionales que sirven para resolver problemas prcticos de gestin.Una persona se convierte en un consultor de empresas despus de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia prctica, un considerable acervo de conocimientossobrediversassituacionesempresarialesydespusde haber adquiridolastcnicasnecesariaspararesolver losproblemas, mejorar el rendimiento de la organizacin y compartir la experiencia con otros con respecto al conocimiento de la ndole y metas de la organizacin, el hallazgo, anlisis y sntesis de la informacin pertinente, 3 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 34 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 4UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia14Consultorio Empresarial lapresentacindepropuestas demejoras, lacomunicacinconlos dems, la planificacin de los cambios, la superacin de la resistencia al cambio, lamotivacindel personal, laayudaalosclientesparaque aprendan de la experiencia, etc.5Podraobjetarsequelos directores deempresatienentambinque dominar todos estos conocimientos y tcnicas y que la situacin de cada empresa es nica En consecuencia, qu se puede ganar con la participacin de un recin llegado que no tiene ninguna responsabilidad de direccin y no est familiarizado con una situacin dada?A lo largo de los aos, los consultores de empresas pasan por muchas organizaciones yaprendenautilizar laexperienciaadquiridaenlas tareas anteriormente desempeadas para ayudar a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones.Como han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes posibilidades de hallar una solucin apropiada; aprenden a afrontar nuevos retos y a tener en cuenta nuevas oportunidades. Los profesionales empleados por las empresas de consultorapueden aprovecharlaexperienciade suscolegas quehan trabajado con otros clientes y utilizar los conocimientos prcticos acumulados de toda la empresa.Adems, los consultores profesionales se mantienen constantemente al da de todo lo que se publica sobre la evolucindelas teoras, los conceptos, los mtodos ylos sistemas relacionados con la gestin empresarial.6Por tanto, la consultora se puede basar en la experiencia, en la investigacin, o en ambas.La consultora basada en las investigaciones ha adquirido importancia con la extensin de la investigacin operativa, las teoras de sistemas, la ciencia de la informtica y la tecnologa de la informacin, lascienciasdel comportamientoyotrasinvestigaciones cientficas relativas al funcionamiento y conducta de las organizaciones ylos sistemas humanos enlos sectores empresarial ysocial. Esa evolucin ha inducido a varios profesores e investigadores relacionados conlagestinempresarial apasar alaconsultorayhaestimulado asimismo a varias empresas consultoras a iniciar sus propios programas 5 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 46 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 5UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia15Consultorio Empresarial de investigacin para crear nuevos servicios a los clientes basndose en las investigaciones.Otra caracterstica esencial de un enfoque profesional es la tica profesional. Al prestar servicios a los clientes, los consultores de empresasrespetanvariosprincipiosadoptadospor laprofesinpara proteger los intereses de los clientes y demostrar a stos que pueden confiar en la integridad de los consultores.71.2.2 Servicio ConsultivoLaconsultoraesenloesencial unserviciodeasesoramiento. Esto significa que los consultores no se contratan (con algunas excepciones) para que dirijan organizaciones o adopten decisiones delicadas en nombre de la direccin.No tienen ninguna facultad directa para decidir cambiosyaplicarlos. Delonicoquerespondenesdelacalidade integridad de su asesoramiento; los clientes asumen toda la responsabilidad que se derive de la aplicacin de sus consejos.Por su puesto, en la prctica de la consultora existen mltiples variantes y grados de asesoramiento. La pericia bsica y el arte del consultor estribannosloendarel consejocorrecto, sinoendarlodemanera adecuada, a la persona debida y en el momento oportuno. El arte del consultor consiste principalmente en que se hagan las cosas cuando no se est a cargo.El cliente, a su vez, ha de aprender a solicitar y utilizar hbilmentelosconsejosdel consultoryevitarcualquiermalentendido sobre la distribucin de responsabilidades.81.2.3 Servicio Independiente La consultora es un servicio independiente.Un consultor debe estar en condiciones de hacer su propia evaluacin de cualquier situacin, decir la verdad y recomendar con franqueza y objetividad las medidas que ha de adoptar la organizacin cliente sin pensar en sus propios intereses. Esta independencia delconsultor tiene mltiples facetasy enalgunos casos puede ser un asunto muy delicado.7 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 58 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 6UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia16Consultorio Empresarial La independencia tcnica implica que el conductor est en condiciones de dar una opinin tcnica y de proporcionar asesoramiento independientemente de lo que cree, pretende o desea escuchar el cliente. Incluso si su colaboracin es muy estrecha, el consultor puede sacar y presentar sus propias conclusiones y recomendaciones.La independencia financiera significa que el consultor no obtiene ningn beneficio de la medida adoptada por el cliente, por ejemplo la decisin de invertir en otra empresa o de comprar un sistema determinado. El deseo de obtener en el futuro otros contactos con el mismo cliente no debeinfluir enlaobjetividaddel asesoramientoprestadoenlatarea presente.Laindependencia administrativaimplica que el consultor no es un subordinado del cliente y no se ve afectado por sus decisiones administrativas. Aunque esto plantea ningn problema a las organizacionesdeconsultoraautnomas, esencambiounproblema bastante complejo, aunque no insuperable, en la consultora interna.La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendoaautoridadesoconexionespolticas, asupertenenciaa algn partido poltico o a otras influencias semejantes. La independencia poltica significa que ni los directores ni los empleados de la organizacin cliente pueden influir en el consultor oficiosamente, recurriendoaautoridadesoconexionespolticas, asupertenenciaa algn partido poltico o a otras influencias semejantes.Laindependencia emocionalsignifica que el consultor mantiene su desapego independiente de la amistad y otras afinidades de tipo emotivo que pueda existir al comienzo o que se creendurante la realizacin del cometido.91.2.4 Servicio TemporalLaconsultoraes unserviciotemporal. Los clientes recurrenalos consultores para que les presten ayuda durante un perodo limitado, en esferas en las que carecen de conocimientos tcnicos o cuando necesitan temporalmente un personal profesional adicional. Esta colaboracin puede darse incluso en esferas en las que los 9 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 7UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia17Consultorio Empresarial conocimientos tcnicos necesarios existen en la organizacin, pero no se puede destacar a un director o a un especialista del personal para que seconsagreplenamenteaocuparsedeunproblemaounproyecto importante. Los consultores no slo aportan el tiempo y los conocimientos necesariosconsagran al 100 por ciento de su atencin al problema de que se trata, sino que dejarn la organizacin una vez que haya quedado completada su tarea. 91.2.5 Servicio Comercial Un profesional que se dedica a la consultora como medio de vida tiene que cobrar unos honorarios por todo el trabajo que realiza por cuenta de sus clientes. Las empresas de consultora venden servicios profesionales y los clientes los compran.Adems de ser organizaciones deservicios profesionales, las empresas deconsultorasontambin simplemente empresas.Porconsiguiente, unatareadeconsultoranodebesersloactividad tcnicamente justificada, sino asimismo una empresa comercial financieramente factible y rentable segn los criterios del cliente y del consultor.Desde el punto de vista del cliente, los beneficios obtenidos deben superar a los costos en que se incurre, con inclusin de los honorarios pagados al consultor y otros gastos para el cliente, como el tiempo del personal o la compra de nuevos programas de ordenador.Desde el punto de vista del consultor, la consultora deber ser una actividad rentable medida por los criterios normalmente aplicados por las empresas de servicio profesionales.Enalgunos casos, los honorarios pagados por el cliente nocubrir ntegramente el costo del servicio de consultora proporcionado. Como severmsadelante, laconsultorapuedeestar subvencionadapor causadelapolticaeconmicaestatal opor algnotromotivo, que puedeser econmico,poltico ysocial. Una institucin puede aportar asesoramientoconjuntamenteconcapacitacinysubvencionarlocon cargoalosingresosobtenidosdelacapacitacin. Unaorganizacin social no lucrativa puede proporcionar asesoramiento como un servicio total oparcialmentesubvencionadoaempresariosdegrupossociales desfavorecidos o a regiones desatendidas.1010 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 8UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia18Consultorio Empresarial 1.3 LIMITES DE LA CONSULTORIA11Existennumerososcasosdemisionesexitosasrealizadasporalgunos consultores deempresas del mundoquehanevitadolaquiebrade compaas o han dado nueva vida a empresas que envejecan. Se ha idoformandoas laideadequelas oficinas deconsultorapueden resolver prcticamentecualquier dificultaddegestin. Sinembargo, esa idea no siempre corresponde a la realidad.Hay situaciones en que nadie puede servir de ayuda, y aunque la ayuda sea posible sera poco realista e injusto esperar que los consultores hagan milagros.Por otro lado, no se ha de esperar nunca que el consultor alivie al cliente delacargadel problemaLapresenciaeintervencindel consultor puedeaportarconsiderableayudaaunclienteendificultad, perono liberar de la responsabilidad inherente a la direccin de la adopcin de decisiones y sus consecuencias. Para ser reconocida como tal, la consultora no tiene que ser una ocupacin de tiempo completo. Si se cumplen otros criterios profesionales y al asesoramiento proporcionado ayuda al cliente a lograr mejoras reales, es intrascendente que el consultor sea primordialmente (y durante la mayor parte de su tiempo) profesor de una escuela empresarial, un investigador, un directivo jubiladoocualquier otrotrabajador profesional. Por otrolado, si se garantiza la calidad y la independencia, la consultora no tiene por qu ser un servicio externo. Los consultores internos son igualmente consultores. Algunas asociaciones de consultores pueden no compartir esta opinin en lo que respecta a la determinacin de los criterios para ser miembros.No obstante, esto es otra cuestin.1.3.1 Nuestra Definicin12Tras estas breves reflexiones sobrelas caractersticas bsicas dela consultora de empresas, vamos a dar nuestra definicin:CINCO RAZONES GENERICAS PARA RECURRIR A LOS CONSULTORES11 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 812 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 9UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia19La consultora de empresas es un servicio de asesoramiento profesional independiente que ayuda a los gerentes y a las organizaciones a alcanzar los objetivos y fines de la organizacin mediante la solucin de problemas gerenciales y empresariales, el descubrimiento y la evaluacin de nuevas oportunidades, el mejoramientodel aprendizajeylapuestaenprcticade cambios. 12Consultorio Empresarial Ungerenteodirector deempresapuederecurrir aunconsultor si percibeunanecesidaddeayudadeunprofesional independientey considera que el consultor ser la persona adecuada ara prestarle esa ayuda. Sin embargo, de qu tipo de ayuda estamos hablando? Cul puede ser el objetivo de utilizar a un consultor?Las razones dela consultora sepuedenconsiderar desde diversos ngulos y describirse de diversas formas. Examinemos, primeramente, cincorazonesampliasogenricasquemotivanalosclientescuando recurren a consultores, independientemente de las diferencias del campo tcnico deintervenciny delmtodo concretode intervencin utilizado. (Figura 1.1.):a) Alcanzar los fines y objetivos de la organizacinb) Resolver los problemas gerenciales y empresarialesc) Descubrir y evaluar nuevas oportunidadesd) Mejorar el aprendizajee) Poner en prctica los cambiosFigura 1.1 Objetivos generales de la consultoraUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia20Alcanzar los fines y objetivos de la organizacinDescribir y evaluar nuevas oportunidades.Mejorar el aprendizaje.Poner en prctica los cambios.Resolver los problemas gerenciales y empresariales.Consultorio Empresarial 1.3.2 Alcanzar los objetivos y fines de la organizacinToda consultora en materia gerencial y empresarial apunta a un objetivogeneral yprincipal, queconsisteenayudar alosclientesa alcanzar sus metas empresariales, sociales o de otra ndole.Esas metas puedendefinirsedediversas formas: papel dedireccindel sector, ventajas competitivas, satisfaccin de los clientes, calidad total o productividadtotal, excelencia dela empresa, rendimiento elevado, rentabilidad, mejora de los resultados de la empresa, eficacia, crecimiento y otros anlogos. Diferentes conceptos y trminos reflejan lasideasylasprioridadesdelosclientesylosconsultores, el estado actual delosconocimientosgerencialesydeconsultoraeinclusola moda. Las empresas comerciales, los servicios pblicos y las organizaciones sociales destacarn diferentes finalidades. El horizonte temporal deunaconsultoradiferirdeuncasoaotro. Contodo, el denominador comnsiguesiendoel mismo; laconsultoratienepor finalidadaumentar el valor de la organizacin cliente, yestevalor debera ser una aportacin tangible y mesurable al logro de los objetivos principales del cliente.13Este objetivo global de la consultora de empresas constituye el fundamentoydasentidoatodalalabor deasesoramiento. Qu sentido tendra el aprendizaje de la organizacin o unos cambios organizativos costosos y peligrosos si la organizacin cliente no pudiera acercarseasusmetasprincipales?Qusentidotendraresolvercon xito unos pocos problemas de gestin aparentemente apremiantes si, como la hidra mitolgica que recupera dos cabezas por cada una que se corta, las soluciones que establecemos a menudo se ven superadas rpidamente por una pltora de nuevos problemas?. 14El objetivodealcanzarlasmetasdelaorganizacinclientepartedel supuesto de que el cliente ha definido esas metas. En algunas organizaciones esto no sucede la direccin acta sin ninguna perspectiva, meta o sentido de su misin. La principalaportacin del consultor podra muy bien consistir en ayudar al cliente a adoptar una visindel futuro, fijar metasambiciosasperorealistas, elaborar una estrategia, concretarseenlosresultadosyempezar aconsiderar los problemas y las oportunidades actuales a la luz de unas metas a ms 13 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 1014P. Stroh:Purposeful consulting en Orniganizational Dynamis (New Cork, American Management Association), otoo del 1987, pg.49 a 67UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia21Consultorio Empresarial largo plazo y ms fundamentales para la organizacin.Los consultores debenestar conscientes de que las organizaciones clientes pueden perseguir metas de diferentes clases.Algunas veces, el objetivo de una consultora puede ser asesorar al cliente sobre cmo mantener el status quo o incluso cmo abandonar la actividad empresarial.1.4 SOLUCIN DE PROBLEMAS GERENCIALES Y EMPRESARIALESAyudar a los directores, gerentes y otros decisores a resolver problemas que quiz el objetivo mencionado con ms frecuencia en la consultora. Latareadel consultor sedescribecomounaayudaprofesional para poner al descubierto, diagnosticar yresolver problemas relacionados con diversas esferas y aspectos de la gestin y de la empresa.Se utiliza el trmino problema para describir una situacin en la que existe una diferencia o discrepancia entre lo que sucede realmente o sucedera y lo que debera o podra suceder.Consecuentemente, un problema slo se puededescribir entrminosrelativos, comounadiferenciaentredos situaciones. Adems, alguien tiene que ocuparse de esta diferencia y tratar desuperarla, odeatenuarla. Unasituacinensnoes un problema (recuadro 1.2).Con frecuencia, una situacin actual de la organizacin cliente se compara con una situacin que exista en el pasado. Siha habido un deterioro como la cada vertical de las ventas o los beneficios, el problema se define como la necesidad de restablecer la situacin original.Por eso, a los consultores se los llama a veces mdicos de la compaa o curanderos de la empresa o remediadores de problemas.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia22Recuadro 1.2 Qu se entiende por problemas?El terminoproblemaesunodelosmsempleadosypeorutilizadosenlabibliografa especializada engestiny consultora. Puede significar prcticamente cualquier cosa. Tendemos autilizarlo, parafacilitar las cosas, si noqueremos onopodemos ser ms precisos. El peligro de equvocos es considerable. Se refieren dos personas a la misma cosa si hablan de problemas?Por ejemplo, enunaempresamercantil, unproblema quejustificael empleodeun consultor puede estar causado por cualquiera de las siguientes razones (y cabe pensar en muchas otras).Quejas de los clientes Expectativas poco realistasMalos resultados de la empresa Imagen propia poco realistaPrdidas imprevistas Falta de recursosDesastre Natural Recursos Inmovilizados Falta de competencia Presin de la competenciaFalta de perspectiva Imposibilidad de alcanzar las metasSistema anticuado de control Falta de confianza en s mismoDecisiones errneas Exceso de confianza en s mismoOportunidades perdidasLentitud de AccinAparicin de nuevas oportunidades Desacuerdo con respecto a la accinEntorno Rpidamente cambiante Falta de informacinResistencia al cambio Exceso de informacin Sensacin de inseguridad Conflictos internos Sensacin de frustracin Metas ambiciosas de la empresaEl lector debe ser conciente de los diversos significados deltrmino problema y de sus repercusiones prcticas.Si por problema se entiende slo un error, fracaso, deficiencia u oportunidad perdida, la perspectivadel clienteydel consultor sueleser retrgradayestrecha. Laatencinse deberaconcentrar enmedidascorrectivas (queimplicancrticas yladeterminacinde responsabilidades). Lamentablemente, en la prctica gerencialy de la consultora impera este significado del trmino problema.Asimismo, eltrmino problemas se utiliza como un concepto ms generaly globalpara descubrir la diferencia entre situaciones comparables (pasado, presente o futuro) acerca de lo que nos interesa.En este sentido, incluso una empresa exitosa y orientada hacia el futuro haestablecido ylogrado objetivosambiciosostieneproblemas:eldeseodemejorarsu ventaja competitiva, ser una empresa lder del sector, no perder una nueva oportunidad de comercializacin, descubrir un nuevo asociado comercialo explotar una nueva tecnologa, etc.Obviamente, ste ser un problema de categora diferenteConsultorio Empresarial Por otro lado, la situacin actual se compara con cierta norma (punto de referencia) y esta comparacin revela que la situacin presente no es satisfactoria.El problema se define a continuacin como la necesidad de satisfacer o superalanorma, porejemplo, lacalidaddel producto, el conjuntode modelos ofrecidos o el servicio postventa de un competidor.La consultora cuyo objetivo se limita a medidas correctivas destinadas a restablecer una situacin anterior o a alcanzar una norma ya alcanzada por otras organizaciones puede producir importantes ventajas urgentemente requeridas.Se evitar una crisis, se frenar la evolucin negativaylaempresadel clientesobrevivir. Habrunasituacin general y una sensacin de alivio.Con todo, regresar a una situacin ya existente o ponerse a la altura de la competencia no garantiza al cliente una ventaja competitiva ni una competencia y energa adicionales para hacer frente a nuevas situaciones y lograr un rendimiento superior en el futuro.151.4.1 Descubrimiento y evaluacin de nuevas oportunidadesPor las razones ms arribaindicadas, los consultores nosesienten especialmentesatisfechos dequeselos considereremediadores de problemas.Despus de todo, si una empresa no tiene dificultades, no tiene motivos pararecurrir aunapersonaconel findequeselasresuelva. No obstante, losconsultoresconsideranquepuedenofrecer muchoms que una ayuda a las organizaciones para sacarlas de dificultades. 15 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 13UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia23Consultorio Empresarial Muchas sociedades mercantiles y otras organizaciones bien administradas, exitosas y ambiciosas as lo han comprendido. A veces pueden recurrir tambin a un consultor para descubrir las desviaciones que se han producido y hallar y rectificar sus motivos.Sin embargo, prefieren utilizar a los consultores para descubrir y aprovechar nuevas oportunidades. Consideran a las empresas de consultoracomounafuentedeinformacinydeideasvaliosasque puedendarlugaraunamplioconjuntodeiniciativas, innovacionesy mejoras en cualquier sector o funcin de la empresa: en la promocin de nuevos mercados y productos; en la evaluacin y utilizacin de tecnologas de avanzada; en el mejoramiento de la calidad; la prestacin deserviciosmstilesalosclientes, lapromocinymotivacindel personal; la utilizacin ptima de los recursos financieros y el descubrimientodenuevoscontactoscomerciales(ycontratos), entre otras.161.4.2 Promocin del aprendizajeLyndon Urwik, cuya contribucin al fomento de la consultora profesional de empresas es una de las ms importantes, ha sealado queel nico el queenseaaloclientesyasupersonal aadministrar mejor sus negocios.En la concepcin moderna de la consultora, esta dimensin es trascendental. Muchos clientes recurren a consultores no slo para hallar una solucin a un problema preciso, sino tambin para adquirir los conocimientos tcnicos especiales delconsultor (por ejemplo, sobre el anlisis del medio ambiente, la reestructuracin empresarial o la gestin de la calidad) y los mtodos utilizados para evaluar a las organizaciones, poner al descubierto los problemas y oportunidades, promover las mejoras y aplicar los cambios (entrevistas, diagnsticos, comunicacin, persuasin,retroalimentacin delainformacin, evaluacinytcnicas anlogas).El asesoramientoasumeuncometidodeenseanza. Sufinalidades facultaralcliente aportandonuevas competenciasa la organizacin y ayudandoalosdirectoresogerentesyal personal aaprenderdesu propiaexperienciaydelaexperienciadel consultor. Amenudose destaca que de esta manera se ayuda a las organizaciones a ayudarse a s misma.Se trata de un intercambio de doble direccin, puesto que al ayudar a sus clientes a aprender de la experiencia del consultor de empresas acrecienta sus propios conocimientos y competencia.16 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 13UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia24Consultorio Empresarial EL efecto de aprendizaje de la consultora es probablemente es el ms importante y duradero. La eleccin de los mtodos de consultora y el gradodeparticipacindel clientepuedenintensificar oatenuar ese efecto.171.4.3 Introduccin de cambiosAgente del cambio es otro ttulo frecuentemente aplicado a los consultores. Y estn orgullosos de l, puesto que refleja otro objetivo general de la consultora: ayudar a las organizaciones clientes a entender el cambio, adaptarse a l e introducir las innovaciones necesariasparasobrevivirytenerimportanciadeesteobjetivodela consultora ha aumentado de modo considerable en la actualidad debido a la complejidad y al ritmo de las modificaciones ambientales, la necesidad de mantenerse informado acerca de los cambios que puede efectuar la organizacin y reflexionar constantemente sobre las repercusiones posibles, la rapidez con que las organizaciones tienen que adaptarse y las exigencias cada vez mayores de flexibilidad y capacidad del personal para hacer frente al cambio.181.5 DIEZ MANERAS PRINCIPALES DE UTILIZAR A LOS CONSULTORESAlaplicar los objetivos genricos expuestos en la seccin anterior,los consultorespuedenintervenirdemuchasformasdistintas. Tantolos clientescomolosconsultorespuedenoptarentretantasalternativas, queintentartrazaruncuadroexhaustivoycompletoseraunatarea imposible. No obstante, la mayora de la asistencia de los consultores a ladireccindeunaempresaadoptarunaomsdelasdiezformas siguientes:Facilitacin de informacinFacilitacin de especialistasEstablecimiento de contactos y vnculos comercialesFacilitacin de dictmenes de expertosRealizacin de un diagnstico Elaboracin de propuestas de medidasMejoramiento de sistemas y mtodosPanificacin y gestin de los cambios de la organizacin17 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 1418 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 14UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia25Consultorio Empresarial Capacitacin y perfeccionamiento de los directivos y del personal en generalPrestacin de asesoramiento personal.1.5.1 Facilitacin de la informacinUna informacin mejor, ms completa y ms pertinente es a menudo lo nicooloms importantequenecesitaunclienteparaadoptar la decisincorrecta.Puede tratarse deinformacin sobre los mercados, clientes, tendencias del sector, materias primas, abastecedores, competidores, socios potenciales, fuentesdeconocimientos tcnicos, polticas y reglamentaciones estatales, u otro tipo de informacin.La empresa consultora puede disponer de esta informacin en sus archivos o saber dnde y cmo encontrarla.La informacin reunida y analizada puede ser el nico o el principal objetivo del cometido.Por ltimo todo contrato de consultora tendr una dimensin y una funcin de informacin.No existe asesoramiento sin empleo de informacin y sin la facilitacin de una informacin mejor.Al proporcionar informacin, se puede plantear una cuestin delicada en relacin con su carcter confidencial.Los consultores debern hacer la distincinentraunainformacinquesepuedefacilitar auncliente porque es de dominio pblico o se ha reunido y elaborado concretamente para ese cliente y la informacin acopiada para clientes anteriores u obtenida de fuentes privadas, que es preciso tratar como confidencial.191.5.2 Facilitacin de recursos de especialistasSepuedeutilizar unconsultor paracomplementar al personal dela organizacin cliente.Normalmente, esos consultores sern especialistas en esferas en las que el cliente necesita la colaboracin de un experto por un breve perodo o quiere evitar la contratacin de un nuevo empleado. Algunos clientes, principalmente en el sector pblico, recurrenalosconsultoresdeestamaneraparaeludirreglamentarias restrictivas que les impiden contratar nuevo personal y/o pagar remuneracionesadecuadasalosespecialistas.Otrosclientessehan visto obligados a reducir sus departamentos tcnicos y consideran convenientecontrataraespecialistasdeempresasdeconsultorapor breves perodos.19 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 15UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia26Consultorio Empresarial Un caso especial es la gestin provisional.Recientemente esta forma deutilizar alosconsultoressehageneralizadoyalgunasempresas clientes puedentomar prestados amiembros del personal delas empresas de consultora para que ocupen un puesto en su jerarqua de direccin con carcter temporal.1.5.3 Establecimiento de contactos y vinculaciones comercialesMuchos clientes recurren a los consultores en su bsqueda de contactos comerciales, agentes, representantes, abastecedores, subcontratistas, asociadosparaempresasmixtasyfusiones, empresasqueesposible adquirir, fuentes de financiacin, inversores o adicionales, etc.La tarea del consultor podr consistir en sealar a uno o ms candidatos adecuados (personas u organizaciones), presentar sus nombres al cliente, evaluar su idoneidad, recomendar una eleccin, definir y negociar las condiciones de una alianza o un acuerdo comercial y actuar comointermediario enla aplicacin. Amenudoesos contactos se efectuarnensectores opases de los que el cliente notiene un conocimiento suficiente.201.5.4 Facilitacin de dictmenes de expertosVarias tareas corresponden a este encabezamiento. Se puede entrar en contacto con el consultor para que d un dictamen pericial en casos en losqueel clientepuedeelegirentrediversasposibilidadesyprefiere disponer de un asesoramiento imparcial e independiente de un tercero antes de adoptar una decisin importante. Se puede pedir a los consultores queactenatitulodeexpertoparatestificar encasos judiciales o en arbitrajes que requieren un conocimiento especializado. 211.5.5 Establecimiento de un diagnsticoLa capacidad y los instrumentos para establecer un diagnstico figuran entre las principales aportaciones de los consultores.En consecuencia, los clientes utilizan a los consultores para un amplio conjunto de tareas de diagnstico relacionadas con las virtudes y los defectos de la organizacin, las tendencias positivas y negativas, la capacidad potencial de mejorar, las barreras que se oponen al cambio, la situacin 20 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 1621 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 16UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia27Consultorio Empresarial frente alacompetencia, lainsuficiente utilizacinde losrecursos,los problemas tcnicos humanos que requieren la atencin de la direccin, etc.El diagnstico se puede referir a toda la empresa o a parte de ella; un departamento, sector, funcin, lnea de productos, sistema de informacin, estructura orgnica u otra.221.5.6 Elaboracin de propuestas de medidasUna vez completada la labor de diagnstico, se puede proceder al establecimiento de propuestas concretas de medidas en alguno de los sectores objeto del diagnstico.Se puede pedir al consultor que realice todo el trabajo, que comparta la tarea con el cliente o que acte como un asesor del cliente que ha optado por elaborar nuevas propuestas con sus propios recursos.Las medidas pueden implicar una o ms opciones. Por otro lado, se puede pedir al consultor que presente diversas opciones con o sin recomendaciones sobre la lnea de accin que ha de adoptar el cliente.1.5.7 Mejora de los sistemas y los mtodosUna proporcin considerable de todos los servicios de consultora guarda relacin con los sistemas y mtodos en esferas como informacin de la direccin, planificacindelaempresa, programacinycontrol delas actividades, integracin y direccin de procesos, control de inventarios, tramitacinde pedidos de clientes, gestin de ventas, registros de personal, indemnizaciones, prestaciones sociales y otros sistemas. Tradicionalmente, muchas empresas deconsultora handesarrollado lneas de conocimientos especializadas en uno o ms de estos sectores. Los sistemas pueden ser uniformes o ajustados al cliente. El consultor puede asumir la plena responsabilidad del establecimiento de la viabilidad del sistema, elegir el sistema adecuado, adaptarlo a las condicionesdel clienteyponerloenprcticaencolaboracinconel personal del cliente.Los clientes pueden tambin desempear un papel ms atractivo en el establecimiento y la adaptacin del sistema con el apoyo del consultor. 18Algunos sistemas estn registrados y la empresa de consultora posee el derecho de autor o est autorizada por el titular del derecho de autor a vender el sistema como parte de sus servicios.22 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 16-17UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia28Consultorio Empresarial Muchas organizaciones prefieren retener al consultor hasta que el sistema se ponga a punto, sea operacional y alcance los parmetros prometidos. En la consultora actual, la mayora de los sistemas proporcionados estn computarizados y su concepcin, diseo y aplicacin exigen una combinacin de consultora de gestin y de tecnologa de la informacin.1.5.8 Planificacin y gestin de los cambios de la organizacin Un caso bastante comn es el de un cliente que posee los conocimientos tcnicos y gerenciales necesarios para dirigir la organizacin, pero tiene dificultades y se siente inseguro cuando se prevn cambios inevitables en la organizacin. Amenudo esos cambios impondrn una gran tensin al personal, puesto que se vern afectados las relaciones, hbitosde trabajoeintereses individualesodegrupoprofundamente arraigados. En esas situaciones, los conocimientos especializados que se recaban de un consultor guardaran relacin con la gestin del cambio, en la identificacin de la necesidad del cambio, el establecimiento de una estrategia y un plan para el cambio, la eleccin y aplicacin de los mtodos correctos para garantizar el cambio y superar las barreras al cambio, la supervisin del proceso, la evaluacin de los progresoslogradosylosresultadosobtenidosyel ajustedel enfoque adoptado por la direccin en todas las etapas del ciclo del cambio.23El consultor podraportar conocimientos periciales yasesoramiento tanto con respecto a mtodos y tcnicas concretos que se estn modificando, como a la manera de abordar las relaciones interpersonales, los conflictos, la motivacin, la promocin del trabajo en equipo y otras cuestiones en la esfera del comportamiento humano y de la organizacin.Elpeso que se da a las tcnicas de comportamiento sermayor enlastareasenlas queuncambioimponeunafuerte tensin al personal, cabe prever una resistencia al cambio y la direccin considera que sus propias tcnicas de gestin del cambio son insuficientes. Adems de las tcnicas de comportamiento, a las que a veces sedesignaconlaexpresindetcnicas flexibles, queson necesariasparalagestindel cambio, laayudadel consultor puede guardar tambin relacin con las tcnicas duras: programacin de un cambio efectivo; orden secuencial; coordinacin; re-determinacin de las estructuras; responsabilidadesyrelaciones; reasignacinderecursos; ajustedelossistemasderegistroycontrol; prevencindelagunasy desrdenes causados por una insuficiente supervisin de las medidas de 23 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 18UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia29Consultorio Empresarial cambio;garanta deuna transicin sin dificultades de lospositivosde trabajo antiguos a los nuevos, y otros aspectos anlogos.241.5.9Capacitacinyperfeccionamientodelosdirectivosyel personalAunqueel aprendizajees unafinalidadgeneral inherenteatodala actividad de consultora, la capacitacin y el perfeccionamiento de los directivos o del personal puede ser un servicio al cliente por separado queseproporcionaconjuntamenteconotrosserviciosoenapoyode ellos, o de manera independiente.El cliente y su personal pueden estar capacitados en los nuevos mtodos y tcnicas proporcionados por el consultor, para que puedan utilizarlos y mejorarlos de manera autnoma.Existen muchas maneras de combinar enlaprcticaoenconsultora el diagnstico, el asesoramiento, el establecimiento de sistemas y la capacitacin.Adems de las otras intervenciones y formas de utilizar a los consultores ms arriba descritas, se puede organizar la capacitacin.Puede ser una eleccin deliberada del cliente.En lugar de pedirle que se ocupe de un diagnstico concreto, de la solucin de problemas o del cambio de las tareas de gestin, el cliente puede preferir que el consultor prepare e imparta un cursillo o un seminario para directivos y/o especialistas del personal sobrelamateriaconlaqueguardarrelacinlatarea. Por ejemplo, seorganizaunconjuntodeseminariossobrediagnsticosy mejoramiento de la productividad, en vez de solicitarle al consultor que determinemedidasdemejoramientodelaproductividadconcretasy que presente un programa de mejoramiento de la productividad.1.5.10 Facilitacin de asesoramiento personalLos consultores de empresa pueden prestar un excelente servicio a los directivos y empresarios que necesitan un asesoramiento estrictamente personal y de carcter amistoso sobre su estilo de direccin, comportamiento, hbitos de trabajo, relaciones con los colegas, deficiencias quepuedendaar alaempresa(comolaresistenciaa adoptar decisiones o a solicitar el consejo de lo colaboradores) y cualidades personales que es preciso utilizar con tino.Elasesoramientopersonales forzosamente unarelacinbasada en la confianza y el respeto, y puede ser totalmente confidencial.A pesar de 24 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 18UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia30Consultorio Empresarial sus posibilidades evidentes, pocos consultores ofrecen ese servicio a los clientes y pocos clientes lo solicitan.251.6 ELEMENTOS FUNDAMENTALES DEL METODO DE CONSULTORIA26En realidad, existe una gama sumamente amplia de enfoques, tcnicas, mtodos, modos y estilos de consultora.Esta diversidad es una de las caractersticas ms interesantes de la consultora de empresas, ya que incluso clientes con problemas y caractersticas muy especficos terminan por encontrarun consultor que se adapta a su organizacin y situacin particular.No obstante, la consultora se caracteriza no slo por la diversidad, sino tambinpor ciertosprincipiosymtodoscomunes. Algunosdeellos, absolutamente fundamentales, son aplicados por la inmensa mayora de los consultores. Por ejemplo, todos los consultores deben poder recurrir a la entrevista, al diagnstico de los problemas y objetivos del cliente, la estructurayel plandetrabajoquesehaderealizar ensuesfera particular de intervencin, y presentar propuestas y conclusiones verbalmente y/o por escrito.1.6.1 Las dos dimensiones de la Consultora 1) La dimensin tcnica, que vincula la naturaleza de la gestin o el problemadelaempresaqueafrontael clienteconlaforma de analizar y resolver ese problema.2) La dimensin humana, es decir, las relaciones interpersonales en la organizacin cliente, las opiniones del personal acerca del problema de que se trate y su inters en mejorar la situacin actual, as como la relacin entre el consultor y el cliente como persona.1.6.2 La Consultora y La Solucin de ProblemasOtra cuestin fundamental y frecuentemente debatida es la del mtodo del consultor para resolver los problemas. 25 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 1926 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 20UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia31Consultorio Empresarial Una definicin correcta del problema que se ha de resolver y el objetivo que se ha de alcanzar con la consultora son esenciales. Los observadoresdelaconsultoraadviertencontralaaceptacinapies juntillas de la percepcin que tiene el cliente del problema: el problema puedeestar errneamentedeterminadoyel consultor seencontrar atrapadoenunatrampa. Oseocupardeunproblemaerrneooel problemapodr nojustificarla intervencindel consultor yloscostos que acarrea. Para evitar este defecto elemental, los autnticos profesionalesinsistenenefectuarsupropiaevaluacinindependiente del problema que les presenta el cliente y en establecer una definicin comn en conversaciones y en colaboracin con el cliente.271.7 RESUMEN DEL PROCESO DE CONSULTORA28El consultor y el cliente emprenden un conjunto de actividades necesarias para alcanzar los objetivos y cambios deseados. Esas actividades se suelen conocer con la expresin de el proceso se consultora.Este proceso tiene un principio (se establece la relacin y se inicia el trabajo) y un fin (la partida del consultor). Entre esos dos extremosel procesopuedesubdividirseensietefasesbsicas. Esto ayuda al consultor y al cliente a ser sistemticos y metdicos, pasando de una fase a otra y de una operacin a otra, siguiendo un orden lgico y temporal.En la bibliografa especializada se pueden encontrar muy diversas formas desubdividir el procesodeconsultora, oel ciclo, enfases principales. Diversos autores sugieren modelos que van de tres a diez fases.Un modelo sencillo de cinco fases, abarca las fases principales siguientes: iniciacin, diagnstico, planificacin de medidas, aplicacin y terminacin.Este modelo no se puede aplicar a ciegas como un modelo universal en todas las situaciones, pero constituye un buen marco para dar a conocer lo que hacen realmente los consultores y para estructurar y planificar cometidos y proyectos particulares.27 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 2228 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 24UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia32Consultorio Empresarial Al aplicarel modelo enuna situacin concreta,es posibleque ciertas fases se superpongan; por ejemplo, la aplicacin puede comenzar antes de que quede terminada la planificacin de las medidas o quiz no se necesario un diagnstico detallado o que se integre con la elaboracin de propuestas. Tambin podra ser til pasar de una etapa posterior a una anterior. Por ejemplo, la evaluacin no sirve slo para efectuar la determinacinfinal delosresultadosdelatareaydelosbeneficios derivados del cambio (fase de terminacin), sino tambin para decidir si se vuelve hacia atrs y se adopta un mtodo distinto.Cada fase puede subdividirseenvariassubfases oenactividadesparalelas. Todoel modelo ha de aplicarse con flexibilidad y con una gran dosis de imaginacin.1.7.1 IniciacinEn esta fase el consultor comienza a trabajar con el cliente. Esta fase incluye sus primeros contactos, las conversaciones acerca de lo que el cliente deseara lograr ymodificar en su organizacin y de qu manera el consultor podra prestarle ayuda, la aclaracin de sus papeles respectivos, la preparacin de un plan de tareas basado en un anlisis preliminar del problema y la negociacin y concertacin de un contrato de consultora. Se trata de una fase preparatoria y de planificacin. A menudo se insiste en que esta fase establece los cimientos para todo lo que seguir, dado que las fases siguientes estarn fuertemente influidas por la calidad del trabajo conceptual realizado y por el tipo de relaciones que el consultor establezca con su cliente desde el comienzo.Enestafaceinicial puedeasimismosuceder queunapropuestade cometido no se prepare a satisfaccin del cliente, o que se pida a varios consultoresquepresentenpropuestas,entrelasqueelegirunapara realizar la tarea.291.7.2 DiagnsticoLa segunda fase es un diagnstico a fondo del problema que se ha de solucionar. Durante esta fase, el consultor y el cliente cooperan para determinar el tipo de cambio que se necesita, establecer de manera pormenorizada los objetivos que se han de alcanzar con el cometido y evaluar el rendimiento, los recursos, las necesidades y las perspectivas del cliente.Es el problemafundamental del cambiodendoletecnolgica, organizativa, de informacin, psicolgicaodeotrotipo?Si tienetodasestasdimensiones, 29 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 24-25UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia33Consultorio Empresarial Cul es la esencial? Qu actitudes imperan en la organizacin con respecto al cambio? Se comprende la necesidad del cambio o ser preciso persuadir a los miembrosdelaorganizacindequetienenquecambiar?Sesintetizanlos resultadosdelafasedediagnsticoyseextraenconclusionessobrecmo orientar el trabajo con respecto a las medidas propuestas con el fin de que se resuelva elproblema realy se obtengan beneficios deseados.Durante esta fase se pueden vislumbrar algunas posibles soluciones.La investigacin y el diagnstico de los hechos reciben a menudo escasa atencin.Sin embargo, las decisiones sobre qu tipo de datos se han de buscar, qu datos se han de omitir, qu aspectos del problema conviene examinar a fondo y qu hechos se pueden dejar a un lado predeterminan la presencia y la calidad de las soluciones que se propondrn. Por otra parte, con el acopio de los datos el consultor ya est influyendo en el sistema del cliente, y los miembros de la organizacin tendrn que empezar ya a cambiar como resultado de la presencia del consultor en la organizacin.A la inversa, la investigacin tienequeceirsealmitesrazonables, determinadospor el objetivo fundamental de la consultora.301.7.3 Plan de AccinLa tercera fase tiene por objeto hallar la solucin del problema.Abarca el estudio de las diversas soluciones, la evaluacin de las opciones, la elaboracin de un plan para introducir los cambios y la presentacin de propuestas al cliente para que este adopte una decisin. El consultor puedeoptar entreunaampliagamadetcnicas, enparticular si la participacin del cliente en esta fase es activa. La planificacin de la accin requiere imaginacin y creatividad, as como un enfoque riguroso y sistemtico para determinar y estudiar las opciones posibles, eliminar propuestasquepodranconducir acambiosdeescasaimportanciae innecesarios ydecidir qusolucin sehadeadoptar. Unaspecto importantedel plandeaccinconsisteenelaborar unaestrategiay tcticas para la introduccin de los cambios, en particular para abordar los problemas humanos que se pueden prever, superar cualquier resistencia al cambio y captar apoyos para efectuarlo.1.7.4 Puesta en Prctica3130 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 2631 KUBR, Milan. La Consultora de Empresas, Gua para la profesin. Tercera Edicin. Mxico: Limusa 2005. Pg. 26-27UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia34Consultorio Empresarial La puesta en prctica, que es la cuarta fase de la consultora, constituye una prueba definitiva con respecto a la pertinencia y viabilidad de las propuestas elaboradas por el consultor en colaboracin con su cliente. Los cambios propuestos comienzan a convertirse en una realidad. Empiezan a suceder cosas, que se han planificado o que escapan a la planificacin.Pueden surgir nuevos problemas y obstculos imprevistos y se pueden poner de manifiesto el carcter errneo de ciertas suposiciones o errores de planificacin.La resistencia al cambio puede se muy distinta de la que se prevea en la fase de diagnstico y planificacin. Quiz sea necesario corregir el diseooriginal yel plandeaccin. Comoesimposibleprever con exactitud todas las relaciones, acontecimientos o actitudes, y la realidad de la puesta en prctica diferente a menudo del plan, la vigilancia y la administracin de la aplicacin son muy importantes. Eso explica tambin por qu prefieren los consultores profesionales participar en la puestaen prctica de loscambiosquehancontribuidoa identificary planificar.Sobre esta cuestin existen numerosas interpretaciones y concepciones errneas. Muchos contratos de consultora terminan cuando se transmite un informe que contiene propuestas de accin, es decir antes de que comience la puesta en prctica.Probablemente slo de un 30 a un 50 por ciento de las consultoras incluyen la aplicacin de las medidas.Si el cliente es plenamente capaz de hacerse cargo de modo directo de cualquier fase del proceso de cambio y desea hacerlo, no hay motivo alguno para que deba recurrir a un consultor.El consultor puede terminar su cometido una vez acabada la fase de diagnstico. Lamentablemente, la decisin de poner fin a la consultora despus de la fase de planificacin de la accin o de diagnstico a menudo no refleja la evaluacindel clientedesupropiacapacidadysudeterminacina aplicarlaspropuestassinmsayudadel consultor. Msbien, refleja una concepcin extendida de la consultora segn la cual los consultores slotienenqueconseguir quesus clientes aceptensus informes y propuestas.Algunos clientes toman esta decisin porque en realidad no entienden que incluso un informe de consultora muy fundamentado no aporta una garanta total de que el nuevo plan vaya realmente a funcionar y que se alcancen los resultados prometidos.Otros clientes se sentirn satisfechos con esa solucin porque en verdad lo que queran era un informe, no un cambio.1.7.5 TerminacinLaquintaylaltimafasedel procesodeconsultoraincluyevarias actividades. El desempeo del consultor durante su cometido, el UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia35Consultorio Empresarial enfoqueadoptado, loscambiosintroducidosylosresultadoslogrados tendrnque ser evaluados por el cliente y por la organizacin de consultora. Se presentan y examinan los informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Siexiste inters en continuar la relacin de colaboracin, se puede negociar un acuerdo sobre el seguimiento y los contactos futuros. Una vez completadas estas actividades, la tarea o el proyecto de consultora queda determinado de comn acuerdo y el consultor se retira de la organizacin del cliente.1.8 QUE ES EL DIAGNOSTICO?Es el conocimiento de una situacin. Es el conocimiento de fortalezas, debilidades y oportunidades internas y externas de la empresa.1.8.1 Porque es Importante.Porquepermiteidentificaraquellasreasdelaempresaquepresenta debilidades, indica prioridades que requieren solucin inmediata, mediano y largo plazo, precisaqueproblemas puedensolucionarse al interior de la empresa y cuales requieren asistencia externa.1.8.2 Para que sirve El Diagnostico^ Conocer ms la forma como viven las personas.^ Identificar otros problemasque existenen la empresa, pero que la gente no se atreve a contar.^ Saber si hay problemas comunes.^ Conocer si las instituciones privadas reconocen los problemas. Reconocer problemas comunes. Conocer problemas urgentes. Qu asuntos podemos empezar a resolver con los recursos existentes. Plantear propuestas que ayuden a resolver problemas. Qu ayuda necesitan de otros.1.8.3 Quien Elabora El Diagnostico

Alumnos de los programas de Formacin Econmica y Administrativa.Los GruposUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia36Consultorio Empresarial Las InstitucionesInvolucrar a los consultores en:- Diseo- Recoleccin- Anlisis1.8.4 Que reas de la Empresa- -Marketing Area de Mercadeo- -Finanzas y Control de Gestin- -Produccin y Operaciones- -Talento Humano y organizacin- -Estrategia y Crecimientoa. Situacin de cada reab. Interrelacin1.8.5 Recoleccin de La Informacin Tipo de informacin que se va a recolectar Tcnicas que se deben utilizar para buscar y analizar la informacin. Informantes.1.8.6 Anlisis de la Informacin- Interpretacin- Discusin de grupo1.8.7 El Diagnostico ParticipativoUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia37Consultorio Empresarial Cuando la realidad en que se vive se conoce, existen ms probabilidades de poder actuar sobre ella, para mejorarla o transformarla.1.8.8 CUESTIONARIO DE AUTODIAGNOSTICO1. MARKETING1.1POLITICA DE PRODUCTO O SERVICIOUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia38GRUPO ORGANIZADOTOMA DE ANALISIS DE LA REALIDADALTERNATIVAS DE SOLUCIONPROYECTOS DE DESARROLLOPLAN DE DESARROLLO INTEGRALMAYORDESARROLLOORGANIZACIONALConsultorio Empresarial Descripcin del producto o servicio. Detalle de la gama completa de productos o servicios. Comparacin de estos P/S con los de la competencia. Otros aspectos relevantes del P/S, como packagingy documentacin. Qu servicios se incluyen con el P/S? Son estos importantes para la venta? Cul es el beneficio principal que aporta el P/S al cliente? Qu necesidad satisface? En que fase de su ciclo de vida se encuentran estos P/S: nuevos, emergentes, maduros, en declive? Esta previsto introducir nuevos productos? Cules y en que tiempo? Cules son los P/S mas rentables para la empresa?1.2POLITICA DE PRECIOS+Cmo se fijan los precios? Quin establece el precio de cada P/S?+Quprocesosesigueparatomar unadecisinde cambio de precios? Con que frecuencia se revisan? +Cmo son en comparacin con los de la competencia? Considerar precios a nivel de usuario final, distribuidor, mayorista, etc?+Cualessonlosmotivosquehanllevadoalaactual estructura de precios?+Cul ha sido la tendencia de precios en el pasado? Y que se espera en el futuro?1.3 POLITICA DE DISTRIBUCION

Describa los canales de distribucin que utiliza? Cules son las principales caractersticas de cada uno de ellos? Cul es el sistema de remuneracin de cada uno de los canales de distribucin? Qu reas geogrficas quedan cubiertas? Cul es la importancia de la venta directa en ese tipo deproductos? Qugradodecualificacinprecisanlos vendedores?1.4POLITICA DE COMUNICACINUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia39Consultorio Empresarial - Cuales son los niveles de gasto anual en publicidad? En que medios?- Qu otros instrumentos se utilizan? Promociones? Relaciones pblicas? - Cmo evaluara el resultado de los gastos realizados en publicidad y otros medios de comunicacin?1.5 EL CLIENTE7 Quines son los clientes? Describa los distintos grupos de usuarios?7 Cul es el proceso tpico para tomar una decisin de compra? Cunto tiempo dura habitualmente ese proceso?7 Qu grado de lealtad tiene los clientes a una determinada marca?7 Cules son las variables clave en la decisin de compra: precio, caractersticasdel producto, reputacin del fabricante, condiciones de crdito, etc.?7 Qu influencia tiene la publicidad en la decisin?7 Qualternativas tieneel cliente? Haysustitutivos posibles al producto o servicio?7 Ha perdido la empresa algn cliente importante ltimamente? Por qu razones?7 Cules son las quejas mas comunes de los clientes?7 Cmo se tratan las reclamaciones?1.6 ANALISIS DEL MERCADO- Tamao y tasa de crecimiento del mercado total.- Cul es el tamaodelos distintos segmentos del mercado, por tipo de clientes y por rea geogrfica? - Cul es la cuota de mercado de la empresa en cada segmento? - Hay estacionalidad o fenmenos cclicos?- Cules son los factores del entorno que pueden afectar al crecimiento del mercado?1.7 LA COMPETENCIA Qu tipo de empresas forman la competencia?UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia40Consultorio Empresarial Cules son las principales empresas competidoras? Cul es su estrategia? Cules son sus puntos fuertes y dbiles? Cmosecomparalaempresaconcadaunodelos principales competidores? Seesperalaentradadenuevoscompetidoresenel mercado?1.8ESTRATEGIA DE MARKETING= Cules son los objetivos de marketingde la empresa?= Cmo se pretende alcanzarlos? En que plazos?= Cules son las principales amenazas? Y las oportunidades?= Expreseenpocaspalabrassuopininsobreel marketing de su empresa.2.FINANZAS Y CONTROL DE GESTION2.1 ACTIVO+ Cuales la posicin de liquidez de la empresa? Hay tensiones debidas a la falta de disponible.+ Evolucin de las cuentas por cobrar.Cul es el perodo medio de cobro?Y el nivel de impagados.+ Cul es el nivel de inventarios? Cmo se reparte este entre materia prima, en curso y productos terminados?+ Cules son los procedimientos de valoracin de Stocks?. Son estos fiables.+ Cules sonlos principales activos fijos dela empresa? Cmo estn valorados? Cmo se amortizan?2.2 PASIVO Qu importancia tiene la financiacin de proveedores?Cul es el perodo medio de pago? Se hace uso de los descuentos por pronto pago.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia41Consultorio Empresarial Cmo se reparten las deudas de la empresa en corto, medio y largo plazo? Se ha incumplido alguna obligacin de pago relativa a prstamos, leasings, etc.Por qu motivos? Se han realizado todas las provisiones necesarias. Existen posibles contingencias legales, fiscales o de otro tipo. Cul es el nivel de endeudamiento de la empresa? Cul es la estructura de fondos propios?Cmo se halla repartido el capital?2.3CUENTA DE EXPLOTACION^ Cul ha sido la evolucin de las ventas?^ Se han desviado sustancialmente de lo planificado. Por qu?^ Cual esel margenbruto?Esloaltoobajoen relacin al sector.^ Culessonlaspartidasdegastosquepueden afectar de forma crtica al resultado?^ En que reas se podra actuar para mejorar el beneficio?.2.4SISTEMAS DE CONTROL# Qu informes recibe el equipo de direccin? Con que frecuencia se reciben?# Qu informacin proporcionan?Son realmente tiles para la toma de decisiones?# Llegan en le momento oportuno o con demasiado retraso.# Cules su calidad? Son exactos o contienen errores?# Si tiene informacin puntual y completa de todas las reas claves. Qu aspectos se deberan mejorar ?# Cul es el sistema informtico que de soporte a estos procesos?# Cmo lo evaluara?Cubre las necesidades de la empresa.Precisa cambios importantes.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia42Consultorio Empresarial 3. PRODUCCION Y OPERACIONES3.1INSTALACIONES Cules son las principales instalaciones productivas o de servicios de la empresa? Es apropiada su ubicacin?Qu factores se han tenido en cuenta para su eleccin? Es la capacidad y la calidad de estas instalaciones adecuadas para las necesidades presentes y futuras. Se preveen inversiones importantes en un futuro prximo. Podra reducirse el inmovilizado sin por ello perjudicar la productividad.3.2 PROCESOS* Describa brevemente el proceso productivo o de servuccin de la empresa.* Son suficientes estos procesos. Cmo se comparan con otros procesos usados en la industria?* Existen cuellos o botellas o ineficiencias de algn tipo.* Son importantes las economas de escala.* En que reas sera posible obtener mejoras de la productividad?3.3CONTROL DE CALIDAD Existen procedimientos para verificar la calidad de los materiales y componentes. Hayespecificacionesclarasdeproductoo del servicio final. Se verifica con regularidad la calidad de los productos o de los servicios prestados.3.4 COMPRASUNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia43Consultorio Empresarial Cules son los procedimientos de compras de la empresa? Esta centralizada la funcin de compras. Se cualifica previamente a los proveedores. Sera posible obtener condiciones de compras ms ventajosas. Se esta realizando algn proceso productivo que seria mas eficiente subcontrolar.3.5 INNOVACION Cul es el grado de complejidadde la Tecnologa? A que velocidad se produce la innovacin tecnolgica? Qu tipo de actividades de investigacin y desarrollo se llevan a cabo? Cmo se seleccionan los proyectos?Qu tipo de seguimiento se realiza? En la empresas de servicios, se innova constantemente en la naturaleza de los servicios o en el modo de prestarlos. De donde proceden habitualmente las ideas innovadoras.Se estimula su aparicin.4 TALENTO HUMANO Y ORGANIZACIN4.1ESTRUCTURA ORGANIZATIVA+ Describa la organizacin de la empresa y el sistema de responsabilidades.Organigrama.+ Si esaplicable, sehanprevistoplanesde sucesin.+ Quines son los miembros del Consejo de Administracin? Qu papel jueganenla empresa?+ Cul es la autoridad y responsabilidad de cada uno de los miembros del equipo de direccin?+ Hay descripciones claras delcontenido de los puestos de trabajo.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia44Consultorio Empresarial 4.2 EQUIPO DE DIRECCION Describalaexperienciayloslogros anteriores del empresario. Cmo definira su estilo de direccin? Prefiere hacer las cosas personalmente o delegar en otros. Cul es su actitud ante el trabajo en equipo? Qu experiencia y formacin tienen los restantes miembros del equipo de direccin? Culessonensujuiciolospuntos fuertes y dbiles del equipo de direccin?4.3PERSONAL Cmo calificara la calidad del personal de la empresa? Es esta suficiente para las necesidades del negocio. Qu sistemas de contratacin se han utilizado? Qu importancia se le da al tema de la formacin? Hay programas establecidos. Cul esel sistemaderetribucin del personal? Existen beneficios extrasalariales. Planes de pensiones. Cul es la actitud y la moral del personal?5 ESTRATEGIA Y CRECIMIENTO5.1EVOLUCION HISTORICA O Describa brevemente la evolucin histrica de la empresa.O Pensando en el pasado, Cules han sido los incidentes crticos, tanto positivos UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia45Consultorio Empresarial como negativos, que han marcado la evolucin del negocio?O Culeshansidolasdecisionesque han elevado la empresa a su sitio actual?5.2 ESTRATEGIAC Cmo contestara a la pregunta: "En que negocio estoy"C En retrospectiva, describa la estrategia que ha seguido la empresa.C Los esfuerzos han ido mas encaminadosaconseguir el liderazgoen costos, laespecializacin en un segmento de mercado, o la diferenciacin del producto.5.3GESTION DEL CRECIMIENTO Cul es su principal motivacin para lograr el crecimiento de la empresa? Hastael momentoCul hasidola fuente principal del crecimiento: el aumentodelasventasdelosproductos existentes, la oferta de nuevos productos, laexpansinanuevosmercados, ouna combinacin de lo anterior? Explicarlo. Cmo calificara la complejidad actual del negocio? Aumenta rpidamente o se mantiene a niveles razonables. Evale en pocas palabras el grado de productividadodeaprovechamientode los recursos en general. Identifique los cinco puntos fuertes mas importantes para que su empresa tenga xito en su estrategia de crecimiento. Seale tambin los cinco puntos dbiles mas importantes. Reflexione sobre las acciones que deben tomarse y los cambios que hay que UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia46Consultorio Empresarial introducir paralograr el crecimientocon xito de la empresa.1.9ALGUNAS PAUTAS METODOLGICASEl diagnstico preliminar de los problemas sigue las mismas normas y procedimientos bsicos y utiliza las mismas tcnicas analticas que cualquier diagnstico de un problema. Adems los consultores de empresashanelaboradociertosmtodosypautasparaefectuaruna rpida evaluacin de las empresas de los clientes.El diagnstico incluye la reunin y el anlisis de informacin sobre las actividades, el rendimiento y las perspectivas del cliente. Incluye asimismo conversaciones con determinados directores y otros empleados esenciales y, en algunos casos, tambin con personas ajenas a la organizacin cliente.En lo esencial, el consultor no est interesado en los detalles, sino que busca las tendencias, relaciones y proporciones principales.No obstante, un consultor experimentado mantiene sus ojos abiertos ypuededetectar problemas potenciales detrs dedetalles manifiestos que escapan a otro observador: cmo se hablan los empleadosentres ycmohablanunosdeotros, el respetodelas relaciones jerrquicas, la limpieza de los talleres y las oficinas, la manipulacin de la informacin confidencial, la amabilidad del recepcionista, etc.Comoyasehamencionado, inclusosi el problemaseplantea, oes probablequeseplantee, enunnicosector funcional, el consultor adoptar una visin global de la organizacin. El fijar el grado de amplitud es una cuestin de experiencia y criterio,y no se puede dar ninguna receta universal.Como el objetivo consiste en determinar qu se ha de hacer acerca de un problema durante un cometido de consultora de cierta magnitud y duracin, la mayor parte de los consultoresdeempresasinsistenenlanecesidaddeefectuaralguna evaluacin ms amplia de la organizacin antes de confirmar la existencia ni siquiera de un problema bastante limitado, la posibilidad de abordarlo en el marco de ciertas atribuciones.Se recomiendaque elconsultor pase de lo generala lo particular: de objetivos globales e indicadores generales de rendimiento a las razones de un rendimiento inferior a lo normal o de las oportunidades perdidas (o de oportunidades futuras interesantes) y luego al examen con cierto detalle de determinadas esferas de las actividades de la organizacin. Un mtodo que comience en sentido contrario, examinando cada funcin de la empresa (produccin, compras, comercializacin, etc) UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia47Consultorio Empresarial sucesivamente con la esperanza de llegar a una sntesis equilibrada al final, entraar un gran trabajo innecesario y podra muy bien desorientar. El paso de lo general a lo particular ayuda al consultor a limitar el estudiopreliminar dediagnsticoaasuntosdeimportancia capital para la organizacin cliente o, a la inversa, lo puede persuadir de que, para tener mayores posibilidades de conseguir los resultados previstos, la investigaciones debetener cuenta todos los aspectosdel funcionamiento de la empresa.Este mtodo implica que el anlisis del consultor debe prestar considerableatencinalas relaciones yproporciones bsicas enla organizacin cliente, como las siguientes: Relaciones y proporciones entre los principales procesos, funciones y esferas de actividad (por ejemplo, asignacin de talento humano y financieros a la comercializacin, actividades de investigacin y desarrollo, produccin, administracin); Relaciones entre los insumos y productos principales (por ejemplo, las ventas en relacin con los materiales consumidos, la nmina salarial en relacin con la fuerza de trabajo total); Relacionesentrelosindicadoresprincipalesdel rendimiento, la eficaciaylaeficiencia(porejemplo, productividad, rentabilidad, utilizacin de los recursos, crecimiento); Relaciones entre los indicadores del rendimiento global y los principalesfactoresqueinfluyenensumagnitudenunsentido positivo o negativo (por ejemplo, influencia del volumen de trabajo en curso sobre el capital de explotacin y la rentabilidad); Contribucindelasprincipalesdivisionesylneasdeproductos (servicios) a los resultados (rentabilidad, imagen etc) logrados por la organizacin en conjunto.Unenfoque amplio y global secombina conunenfoque funcional, cuandoesnecesario. Porejemplo, laprecariasituacinfinancierade una empresa puede deberse a un problema en cualquier esfera funcional: a la produccin mal organizada, a una comercializacin costosa e ineficaz, a un gasto excesivo en investigaciones improductivas, a la escasez de capital o a su elevado costo, o a alguna otrarazn. Comoyasehaindicado, si lalabor deunconsultor es probable que se lleve a cabo exclusiva o principalmente en una esfera tcnica, esta esfera tendr que examinarse con mayor profundidad que otras, y el examen de la organizacin en conjunto se limitar a lo que sea necesario.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia48Consultorio Empresarial Enresumen, estemtodoindicaral consultor si el trabajoprevisto puede aportar una contribucin significativa a los objetivos principales delaorganizacinclienteyqurelacionesyvinculacionesesenciales podrn influir en el cometido.1.9.1 La Utilizacin de ComparacionesEl consultor tiene plena conciencia de que cada organizacin cliente en especial y deber ser tratada como tal.Pese a ello, necesita puntos de referencia que le permitan orientarse en una evaluacin preliminar rpida de los aspectos positivos, deficiencias, perspectivas de desarrollo y mejoras deseables. El consultor los podr encontrar haciendo comparaciones como:- Las realizaciones del pasado (si el rendimiento de la organizacin se ha deteriorado y si el problema es esencialmente de tipo correctivo):- Los propios objetivos, planes y niveles del cliente (si el rendimiento real no est a su altura);- Otras organizaciones comparables (para evaluar lo que se ha conseguidoenotraspartesysi seraposibleconseguirloenla organizacin cliente);- Los niveles sectoriales de que tiene conocimiento la empresa de consultoraocualquier otrafuentededatosparaefectuar una comparacin entre empresas.Una comparacin de datos bien elegidos con niveles sectoriales o con datos de organizaciones anlogas concretas es un instrumento de diagnstico muy util.Contribuye no slo a una rpida orientacin, sino tambinaqueel clientecomprendacul essusituacinreal, quea menudo difiere bastante de lo que l cree.El consultordebeefectuarcomparacionesnoslocuandotrabajacon cifras, sinotambinal evaluar informacin cualitativa(por ejemplo, estructura de la organizacin, la cultura de la empresa, las aplicaciones de la informtica, o las tcnicas de estudio de mercado utilizadas). En otraspalabras, el trabajodel consultor sefacilitaengranmedidasi puede preguntarse qu niveles de rendimiento y qu clases de problemas va a encontrar normalmente en el tipo de organizacin a la que pertenece la empresa de su cliente.Estacuestines importante, si el consultor tienealgnmtodode clasificacinydcomparacindelasorganizaciones(porejemplo, por sector, tipo de producto, dimensin, propiedad del capital social, UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia49Consultorio Empresarial mercados atendidos, etc.)Para cada categora debe haber una lista de diversos atributos que la caracterizan.Las empresas de consultora bien asentadas tratan de facilitar a sus consultores esos datos y de orientarlos por mediodemanuales ylistas deverificacinparalos estudios gerenciales y las evaluaciones de las empresas.A las oficinas ms noveles de la profesin les interesa adquirir o ir constituyendo esa documentacin.Peseaciertasnormasgenerales, losconsultoresexperimentadosque inician un estudio de diagnstico suelen tener sus prioridades y mtodos concretos personales.Muchos de ellos empiezan examinando los datos financieros principales, puesto que stos reflejan el nivel y los resultados de las actividades de la empresa de una forma que se presta mejor a ser sintetizada.Otros dan prelacin a la produccin: creen que una simple visita de la fabrica es ms reveladora y aporta mucha informacin a un observador experimentado sobre la calidad de la direccin. Otros prefieren examinar los mercados, los productos y los servicios antes de efectuar una evaluacin financiera y nuevas investigaciones. Se trata de diferentes puntos de partida que reflejan la experiencia y las preferencias personales: a la larga, el consultor tiene que estudiar todas lasesferasylascuestionesnecesariasparaefectuar undiagnstico global conel findeconsiderar el problema teniendoencuentasu contexto y sus perspectivas.1.9.2 La participacin el clienteSera errneo pensar que, mientras que las primeras reuniones de contactoentraanunarelacinrecproca intensaydirecta entreel consultor y el cliente, el consultor efecta luego su diagnstico preliminar del problemapor s solo, limitandosus contactos conel clienteaentrevistar aciertaspersonasyasolicitar informacin. El dilogo con el cliente se prosigue durante el diagnstico del problema. Ese dilogo mostrar lo que piensa el cliente acerca de diversos aspectos de su empresa: cules son sus metas, objetivos y capacidades tcnicas y humanas, cules son sus posibilidades de efectuar cambios y el estilo de consultora que se debe aplicar en su caso.Por otro lado, el clienteconoceas mejor al consultor ytieneocasindeapreciar un estilo profesional de obtener informacin, establecer contacto con otras personas, captar la situacin global y condensar los hechos esenciales a partir del ingente conjunto de datos que pueden encontrar en cualquier organizacin.UNIVERSIDAD DE PAMPLONA Facultad de Estudios a Distancia50Consultorio Empresarial Defina con sus propias palabras Consultora empresarial. Segnel texto, Culesseconsideranenfoquesdelaconsultora?, explique. Defina: Consultora como servicio profesional. Defina: Consultora como servicio Consultivo. Defina: Consultora como servicio independiente. Defina: Consultora como servicio temporal. Defina: Consultora como servicio comercial. Determine la Fase del proceso de consultora cuyo objetivo es examinar el problema que afronta y los objetivos que trata de alcanzar el cliente de manera detallada y a fondo, poniendo al descubrimiento los factores y las fuerzas que ocasionan el problema e influyen en l, y preparar toda la informacin necesaria para decidir cmosehadeorientar el trabajoencaminadoalasolucindel problema. Mencione(mnimo5) razonespor lasqueUstedcontrataraun consultor (diferentes a las planteadas en el texto). Si necesitaradelosserviciosdeunconsultor, quparmetros regiran su eleccin? Qu tipo de participacin tendra Usted en el proceso de consultora; explique.UNIVERSID