UNIVERSIDAD REGIONAL AUTONOMA DE LOS ANDES UNIANDES
Nombres: Jssica Estefana
Apellidos: Escobar Morales
Nivel: Cuarto
Carrera: Administracin de Empresas y Negocios
Materia: Presupuestos
Tutora: ING. Jannette Urrutia. Msc
Fecha de entrega: 14 de junio de 2015
Evaluacin de lectura del captulo1. Qu significa presupuesto
maestro?Es el proceso presupuestal que inicia con los planes y
objetivos de la administracin para los siguientes perodos, o como
en algunas empresas, slo para el perodo fiscal siguiente. La
preparacin de presupuestos va desde los planes estratgicos y
objetivos, hasta la proyeccin de la utilidad y de los estados
financieros, y permite tomar decisiones y definir polticas en
cuanto a los precios de venta, distribucin y logstica de la
empresa, publicidad, impacto ambiental y niveles de inventarios y
proveedores. Consiste, adems, en pronosticar sobre un futuro
incierto, porque, cuanto ms exacto sea el presupuesto o pronstico,
mejor se presentar el proceso de planeacin, fijado por la alta
direccin de la empresa.El presupuesto maestro le brinda varios
beneficios a la organizacin, aunque tambin tiene algunas
limitaciones.Beneficios1. Define objetivos bsicos de la empresa.2.
Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las
generaciones.3. Es oportuno para la coordinacin de las actividades
de cada unidad de la empresa.4. Facilita el control de los procesos
y las actividades.5. Permite realizar un auto anlisis de cada
perodo.6. Permite que la empresa sea administrada con eficiencia,
eficacia y efectividad.Limitaciones1. Solamente es un estimado, por
tanto, no establece con exactitud lo que suceder en el futuro.2. No
sustituye a la administracin. Por el contrario, es una herramienta
dinmica que se debe adaptar a los cambios de la empresa.3. Su xito
depende del esfuerzo que se aplique a cada proceso o actividad.4.
Enfatiza los datos provenientes del presupuesto. En este sentido,
puede limitar un poco la administracin.El presupuesto maestro es un
modelo a seguir por las caractersticas de su aplicacin y de
obtencin de resultados; es directo, medible y comparativo; permite
el logro de los objetivos con el cumplimiento de indicadores que
llevan al logro de utilidad y al retorno de la inversin. Son
estimados que en forma directa determinan cada uno de los elementos
que conforman el presupuesto, como:1. La proyeccin de las ventas,
en la que se determinan las unidades de venta de cada uno de los
productos, tiempo de ventas, distribucin, precios de venta; y la
recuperacin de cartera.2. La produccin, incluyendo las necesidades
de insumos, niveles de inventarios, estndares de produccin,
necesidades de mano de obra y costos indirectos de fabricacin.3.
Costos de venta.4. Gastos operacionales de venta y
administrativos.5. Otros ingresos y otros egresos.6. Proyeccin y
planeacin fiscal.El trmino presupuesto maestro se utiliza en
algunas organizaciones cuando se habla de los planes operativos y
financieros a futuro para un perodo de un ao, los cuales se
materializan en el presupuesto anual (figura 8.1).El presupuesto
maestro se resume en los siguientes estados financieros
proyectados: Balance general o estado de la situacin financiera.
Estado de resultados o estado de prdidas y ganancias. Estado de
flujo de caja o estado de flujo de efectivo.En otras
organizaciones, le agregan estos dos estados financieros: Estado de
cambios en la posicin financiera, estado de origen y aplicacin de
fondos o estado de flujo de fondos. Estado de cambios en el
patrimonio.En ocasiones, los estados financieros mencionados se
denominan estados proforma.El presupuesto maestro recoge las
decisiones y los planes operativos as como las previsiones de
financiamiento de los mismos. Mientras que los planes operativos se
centran en el uso de los recursos escasos, los financieros se
centran en la manera de financiar las actividades de la operacin y
de las inversiones del negocio.2. Defina y explique un sistema de
presupuesto planificado por programas.Es una tcnica presupuestal
propuesta en la dcada de los sesenta, que inicialmente se aplic en
grandes empresas estadounidenses como General Motors y Rand
Corporation.El PPBS se define como un sistema para alcanzar los
fines, metas, propsitos y objetivos propuestos y constituye la
integracin de las polticas y la asignacin presupuestaria de
recursos proporciona un medio para que el anlisis de sistemas se
efecte peridicamente en la determinacin de polticas y en la
asignacin de recursos del presupuesto asignado. Representa un
enfoque informtico que permite escoger los programas que optimizan
los criterios: costo-beneficio/costo-eficacia/costo
efectividad/costo e impacto. Permite mostrar en tiempo real el
avance de los programas mediante el monitoreo, seguimiento y
acompaamiento, con el fin de reorientarlos y darles un norte, de
acuerdo con los propsitos establecidos; las correcciones necesarias
se introducen ya sea por la variacin de prioridades o del entorno o
de la realidad trabajada.Una caracterstica sobresaliente del PPBS,
radica en que su mtodo de anlisis de la ejecucin de programas y
proyectos se encuentra por encima de la limitacin del tiempo o
perodo presupuestado, con lo cual supera al presupuesto
tradicional, cuya tarea principal era la de controlar la actividad
presupuestaria en un tiempo determinado, sin mirar el nivel de
eficacia del gasto y, ms an, el efecto sinrgico que se genera
trabajando programas estratgicamente planeados.3. Cul es la
utilidad de utilizar un presupuesto base cero (PBC o ZBB)?Permite
alcanzar resultados operacionales ptimos. Es un proceso lgico que
combina los distintos elementos de una direccin y gerencia
acertadas. Tambin se reconoce que el presupuesto es un proceso
clave de toma de decisiones y una fuerza conductora. Por tal
motivo, se reconoce que el PBC o ZBB es:1. Un proceso gerencial.2.
Un proceso de planeacin que permite evaluar si todas las
actividades llevan a cumplir las metas y objetivos propuestos en la
organizacin.
El enfoque PBC permite La participacin de todos y cada uno de
los responsables en el desarrollo de las actividades y tareas del
plan de la organizacin. La previa identificacin, anlisis y
aprobacin de actividades y tareas que se realizan en una
organizacin. No incurrir en costos ni gastos administrativos
innecesarios, y cuestionar aquellos que no lleven a los resultados
esperados. Dar un orden de prioridad e importancia de acuerdo con
los factores crticos de xito de la organizacin del proyecto. El
desarrollo de trabajo en equipo dentro de la organizacin. La
descentralizacin del presupuesto y la participacin de todos los
colaboradores de la organizacin, porque cada uno construye y
sustenta su presupuesto y lo tiene como un instrumento para el
logro de los objetivos. A las organizaciones a revisar y evaluar
todos los programas y actividades (actuales y nuevos) de modo
sistemtico, con base en el desempeo, los resultados y los costos
incurridos.
4. Cules son las etapas bsicas que cada organizacin debe
realizar para implementar el PBC o ZBB?Etapas bsicas para
implementar el PBC1. Identificar unidades de decisin.2. Analizar
cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones.3.
Evaluar y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para
elaborar la solicitud del presupuesto y el estado de resultados.4.
Preparar los presupuestos operativos detallados que reflejen los
paquetes de decisiones aprobadas en el presupuesto.1. Identificar
unidades de decisin. En esta etapa se realiza la identificacin de
las unidades de decisin o centros de negocios o de gestin, que se
agrupan de acuerdo con la actividad o gestin que desarrollen. Un
ejemplo puede ser: rea administrativa y financiera: rea comercial:
Tesorera Investigacin y desarrollo de mercados Contabilidad Diseo
Jurdica Publicidad Sistemas de informacin Logstica y distribucin
Crditos Ventas Recursos humanos Otros Servicios generales2.
Analizar cada unidad de decisin dentro de un paquete de decisiones.
Proporciona la descripcin y evaluacin de cada unidad de decisin
para que los directivos propongan, analicen y determinen las
alternativas y tomen las decisiones. La forma del paquete o grupo
de decisiones est concebida para presentar una evaluacin de cada
unidad de decisin y debe describir los siguientes elementos.
Propsito y objetivo Descripcin de las acciones: Qu hacer? Cmo
hacerlo? Costos y beneficios Medidas de desempeo y de las cargas
laborales para cada uno de los participantes Medios posibles para
cumplir los objetivos Distintos niveles de esfuerzo: Qu beneficios
se pueden obtener a distintos niveles de financiamiento?3. Evaluar
y dar prioridad a todos los paquetes de decisiones para elaborar la
solicitud del presupuesto y el estado de resultados. Una vez se
hayan organizado los paquetes de decisiones, debidamente
clasificados y ordenados de acuerdo con la prioridad que les fue
asignada, la direccin revisa y aprueba los presupuestos de acuerdo
con la prelacin de necesidades, asegurando que han sido previstos
todos los recursos de los grupos o paquetes de decisiones que
tienen prioridad dentro de la organizacin para obtener los
resultados esperados.4. Preparar los presupuestos operativos
detallados que reflejen los paquetes de decisiones aprobados en el
presupuesto. Despus que el presidente o director general tome las
decisiones finales sobre la asignacin de fondos y establezca el
estado de resultados de cada una de las divisiones o centros de
gestin, los presupuestos son elaborados al detalle y
calendarizados.5. Por qu se deben tener en cuenta las normas
internacionales de contabilidad, auditora y de informes financieros
para la elaboracin del presupuesto?Las normas internacionales de
contabilidad y de auditora (NICS) indican los requisitos de la
informacin contable y financiera, ya sea informacin histrica o
proyectada, la cual debe cumplir con los principios y las normas de
contabilidad.Principios presupuestarios y contables
internacionales1. Principio de finalidad del presupuesto. En cuanto
a medicin contable, los registros deben perseguir de una manera
coherente, eficiente, eficaz y efectiva los objetivos propuestos en
la organizacin. De funcionalidad: Recoger con la mayor exactitud
posible el conjunto de funciones que permiten alcanzar los
objetivos fijados en la organizacin. De integracin: La
multiplicidad de objetivos y de funciones debe encauzarse al
cumplimiento de los objetivos principales de la organizacin.2.
Principio de comparabilidad. La comparacin entre el presupuesto y
la medicin contable debe cumplir con los siguientes parmetros: De
correspondencia de las categoras contables: Las unidades bsicas de
medicin cualitativa deben estar en estrecha relacin con las
correspondientes medidas cualitativas, de tal forma que las dos
sean fcilmente comparables, en trminos de concepto y de tiempo. De
homogeneidad valorativa: Las unidades bsicas de medicin deben ser
susceptibles de una comparacin homognea con sus categoras
correspondientes. Este principio se aplica tanto en los valores
como en el tiempo.3. Principio de responsabilidad. Se deriva de las
necesidades de control y puede considerarse como la exigencia de
que el presupuesto se ajuste de modo preciso a la estructura de
responsabilidades de la organizacin, teniendo en cuenta los niveles
de la misma.4. Principio de operatividad. Su finalidad es aumentar
la utilidad, eficacia, eficiencia y efectividad del presupuesto en
una realidad concreta. De agregacin operativa: La medicin
presupuestaria debe ser desagregada siguiendo las lneas de la
estructura de responsabilidad, pero debe ser lo suficientemente
desagregada para que su clculo y aplicacin puedan realizarse
mirando siempre el costo-beneficio. De preparacin detallada: Se
debe tener en cuenta todos los factores que pueden condicionar la
realidad estudiada. De consecucin: Consiste en que el presupuesto
debe lograrse de manera fcil con un esfuerzo razonable.A modo de
conclusin, se puede decir que la medicin presupuestaria debe
cumplir, como toda medicin contable, con los requisitos y parmetros
que se mencionan y se trabajan en las normas internacionales de
contabilidad, financieras y de auditora.El presupuesto, como una
medida contable ms, representativa de la realidad estudiada, se
desarrolla bajo los mismos parmetros y normas que el proceso
contable, utilizando la misma normatividad e instrumentos, lo que
da lugar a estados financieros similares a los estados financieros
proyectados.7. Construya un grfico del proceso de elaboracin del
presupuesto basado en actividades.La elaboracin de un presupuesto
basado en actividades se fundamenta en un sistema administrativo
que se debe guiar por los siguientes cuatro aspectos bsicos para
lograr xito en la organizacin.
ProcesosProcesos estratgicosProcesos misionalesProcesos de
apoyoPlanificacin Investigacin y anlisis de informacinMejoramiento
continoControlInspeccinVigilanciaGestin comunicacionesGestin
asesora jurdicaGestin documentalSistema de control internoRecursos
financierosTalento humanoContratacinGestin infraestructuraGestin de
interaccin ciudadanaSATISFACCIN DELAS NECESIDADESY
EXPECTATIVASNECESIDADESY EXPECTATIVASDE LOS CLIENTES
8. Por qu es importante el enfoque centrado en el cliente para
la planeacin y elaboracin del presupuesto?Este anlisis presupuestal
se centra en los ingresos, en los costos y en la utilidad que se
requiere por cliente.Los clientes son fundamentales para el xito de
una organizacin; este enfoque es un aspecto bsico de la forma en
que se hacen los negocios. Corresponde a una actitud de
cuestionamiento: Cmo agregar valor a mi cliente? Cmo satisfacer a
mi cliente? Para este proceso, se determinan indicadores de
desempeo frente a los clientes de acuerdo con la fidelizacin y
rentabilidad de los mismos
9. Cules son los componentes de la estructura presupuestal para
determinar el costeo y la rentabilidad por cliente?
10. Qu es un Balanced Scorecard (BSC) o cuadro de mando integral
(CMI)?Instrumento permite un presupuesto ms acorde con las
necesidades de las organizaciones que compiten internacionalmenteEs
un instrumento complejo que permite implementar la estrategia de
una organizacin a partir de un conjunto de indicadores de gestin.
Pone nfasis en la consecucin de resultados financieros e incluye
los inductores de actuacin futura para el logro de esos resultados.
Proporciona una estructura para transformar la estrategia en accin.
Posibilita a travs del diagrama causa/efecto establecer las
hiptesis estratgicas (mediante la secuencia si entonces), y as
permite anticipar a futuro cmo el negocio crear valor para los
clientes11. Por qu la elaboracin y desarrollo del BSC o CMI permite
un presupuesto ms acorde con la necesidad de la organizacin que
compite en mercados globalizados e internacionalizados?El CMI tiene
en cuenta las siguientes variables que permiten a la organizacin
adaptarse al entorno (figura 8.12).1. La globalidad de la
organizacin y su relacin con otras organizaciones en el desarrollo
de sus actividades dentro de la cadena de valor extendida, la
cadena de abastecimiento y la cadena de suministro.2. Identificacin
de los factores clave de xito.3. Participacin de todo el personal
de la organizacin en el logro de los objetivos estratgicos.El CMI
es una estrategia fundamental para cualquier tipo de organizacin,
porque impulsa las operaciones y las decisiones de corto, mediano y
largo plazos, y describe la forma en que una organizacin ajusta sus
propias capacidades a las oportunidades del mercado con el fin de
lograr sus objetivos globales. Al plantear la estrategia, una
organizacin tiene que comprender la estructura del negocio en que
opera; esto quiere decir que debe conocer desde el proveedor de mi
proveedor, hasta el cliente de mi cliente, lo que se denomina
cadena de valor extendida, cadena de abastecimiento o cadena de
suministro del negocio.La cadena de valor se centra en estas
fuerzas:1. Clientes actuales y clientes potenciales.2. Necesidades
actuales y nuevas, deseos, expectativas e intereses de los
clientes.3. Producto (bien o servicio) que permite satisfacer las
necesidades de los clientes y tiene un gran componente que es la
velocidad del cambio y el desarrollo de la tecnologa.4. Precio de
venta determinado por el mercado. Precio de venta objetivo.5.
Competencia. Organizaciones y productos actuales y posibles nuevas
competencias.6. Poder de negociacin de los clientes.7. Poder de
negociacin de los proveedores.El CMI busca convertir la misin,
visin, objetivos y estrategias de una organizacin en un grupo de
indicadores integrados que proporcionan la estructura para poner en
prctica la estrategia en la organizacin.En la actualidad, el CMI es
un instrumento que permite que la estrategia se implemente deforma
eficiente, eficaz y efectiva; se concentra no slo en lograr
objetivos financieros, tambin persigue objetivos no financieros
propuestos en la organizacin, para lo cual propone una estructura
de cuatro enfoques o perspectivas:1. Enfoque financiero2. Enfoque
del cliente3. Enfoque de los procesos internos4. Enfoque de
aprendizaje y crecimientoEste instrumento de gestin recibe el
nombre de Balanced Scorecard, porque corresponde al intento de
equilibrar medidas de desempeo financieras y no financieras para
evaluar el desempeo, en el corto, mediano y largo plazos.
