contabilidad maritima.doc

Universidad de Buenos AiresFacultad de Ciencias Económicas

Seminario de IntegraciónSistemas Contables y Estructura

Administrativa de una Agencia Marítima

ALUMNO: MUFFATTI, DIEGO MARTÍN

REGISTRO N°: 650.844

FECHA: 06/11/01

LUGAR: CAPITAL FEDERAL

PROFESORES: FRONTI, Luisa - S.ZAGLUL, Carlos

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INTRODUCCIÓN

El trabajo a continuación consta de dos capítulos:

Capítulo 1: Sistemas Contables

Capitulo 2: Estructura Administrativa

Ambos Capítulos constan de anexos, que facilitan la comprensión de esta actividad tan

especifica, como es la de un Agente Marítimo.

En el desarrollo de este trabajo, no se va a ahondar en explicaciones contables básicas; ni

tampoco se profundarizará mucho el concepto de sistemas, ya que el trabajo se especificará en

todo lo pertinente a estructuras administrativas.

La introducción a los sistemas contables de una agencia marítima busca dar una visión de lo que

de debe tener en cuenta al armar un sistema contable así como una breve descripción de los

sistemas contables en general, sin profundizar mucho en ella y dejando de lado la explicación de

los requisitos de la información ya que los mismos excederían el objetivo del trabajo y harían que

el mismo desdibujara.

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1.1 LA AGENCIA MARÍTIMA1.1.1 Su Descripción

Los agentes marítimos representan a companías marítimas (en su mayoría extranjeras) que

prestan servicios de transporte internacional de cargas entre nuestro país y el resto del mundo. En

la actualidad los servicios/ rutas más importantes que vinculan a nuestro país con el resto del

mundo son las siguientes:

Costa este de los EE.UU.: tocando los puertos de:

o Uruguay: Montevideo

o Brasil: Paranagua, Santos, Río de Janeiro, Salvador

o Costa Rica: Puerto Cabello

o México: Veracruz

o EE.UU.: Miami, Jacksonville, Norfoolk, Filadelfia, New York

Mediterráneo:

o Los mismos puertos de Uruguay y Brasil, que en el tráfico anterior

o España: Valencia y Barcelona

o Francia: Marsella

o Italia: Génova y Liborno

Norte de Europa:

o Los mismos puertos de Uruguay y Brasil mencionados en los servicios

anteriores

o Francia: Le Havre

o Bélgica: Amberes

o Inglaterra: Felixstowe

o Holanda: Rótterdam

o Alemania: Hamburgo

Lejano Oriente:

o Brasil: Río Grande, Paranagua, Santos y Río de Janeiro

o Sudáfrica: Durban

o Singapur

o China: Hong Kong

o Corea del Sur: Pusan

o Japón: Kobe, Nagoya, Yokohama

o Taiwán: Keelung

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La relación entre el agente marítimo y la companía marítima extranjera esta regulada a través de

un contrato de representación, el cual abarca tres aspectos básicos que hacen a la actividad del

agente:

Operativos: consiste en el desarrollo de todas las tareas relacionadas con la atención de

cada buque en el puerto de Buenos Aires, incluyendo entre otras la contratación y

coordinación con los prácticos de río y puerto, junto con los remolques para la entrada y

salida al puerto; como así también la coordinación con las terminales portuarias de las

actividades de carga y descarga de dichos buques, éstas también incluyen la provisión de

agua, alimentos, y repuestos que pueda requerir el capitán del buque.

Control y seguimiento de los contenedores arribados y salidos del país como así también

del stock de contenedores llenos y vacíos en las distintas terminales portuarias donde

operan los buques de estas companías, incluyendo la contratación de servicios de limpieza

y reparación de los mismos.

Recepción por transferencia electrónica de datos de toda la documentación relacionada

con la carga de importación proveniente de cada puerto según el tráfico que corresponda.

Emisión de toda la documentación (conocimientos de embarque, manifiestos de carga y

flete) relacionada con la carga de exportación, y la transferencia electrónica de datos de

los mismos a los puertos de destino de dichas cargas. A su vez en cumplimiento de

disposiciones aduaneras todos los datos de la carga de importación y de exportación se

procesan y compactan en formatos exigidos por la aduana y se transmiten a ésta a través

del S.I.M. (Sistema María).

Otros de los aspectos importantes de esta función es la relación con las autoridades de

migraciones, prefectura y aduaneras.

Comerciales: en este caso la tarea más importante es la venta de fletes pudiendo esta

consistir en fletes de carga transportada en contenedores donde la unidad de venta es el

contenedor, estos a su vez dependiendo del tamaño pueden ser contenedores de 20 pies

o 40 pies, dependiendo también del tipo de carga que transporta pueden ser dry (carga

seca) o reefer (carga refrigerada). En estos casos el precio del flete depende del tamaño

del contenedor, tipo de carga transportada y del destino.

En otros casos, de tratarse de carga suelta (no en container) la unidad de venta es por

peso/ volumen.

El agente de cada puerto tiene una cantidad de espacio/ contenedores asignado como

volumen máximo que debe respetar.

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Preparación de estadísticas mensuales de carga por tipo de contenedor y mercadería y

flete promedio, además, incluyendo información complementaria del share del mercado

argentino que posee cada companía marítima representada.

Administrativos-Financieros: las tareas incluyen: la facturación y cobranza por cuenta

de estas companías del exterior de fletes de importación y exportación; el pago por cuenta

de las mismas de todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estadía y salida

de cada buque en el puerto de Buenos Aires, la rendición de los resultados de cada buque

en una cuenta corriente mensual, y la transferencia a/ desde el exterior de los saldos de

dichas cuentas corrientes.

Generalmente estos tres aspectos están minuciosamente detallados en Manuales de

Procedimientos de cada Armador.

1.1.2 Sus Ingresos

INGRESOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS: Como contraprestación de los servicios descriptos

precedentemente efectuados por cuenta de su representada (companía marítima del exterior) el

agente percibe honorarios que si bien en cada contrato puede tener sus particularidades,

generalmente cubren los siguientes aspectos:

Honorarios sobre fletes de importación y de exportación: cobrándose un porcentaje

cobre el monto manifestado de dichos fletes, tanto collect como prepaid.

Honorarios sobre control y seguimiento de contenedores: en estos casos se cobra

generalmente un valor fijo por cada contenedor arribado o salido del país en cada buque

que arriba al puerto de Buenos Aires.

Honorarios sobre demoras de contenedores: las companías marítimas fijan plazos para

la devolución de los contenedores de importación, al excederse los mismos por parte del

importador se le cobra un punitorio diario, que varia de acuerdo al tipo de contenedor. En

estos casos la agencia cobra un porcentaje del monto de la cobranza de esta demora de

los contenedores.

Recupero de gastos de comunicación: dada la cantidad de llamadas internacionales

que deben efectuarse con los agentes de los distintos puertos de cada trafico y con las

casas matrices, generalmente en casi todos los contratos incluyen la posibilidad de

recupero por parte del agente de los mismos, pudiendo ser al costo o mediante una tarifa

fija mensual.

Otros honorarios: pueden estar referidos a servicios de trasbordo, distinguiendo los de

importación y exportación; y a otros conceptos que no sean habituales.

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INGRESOS POR SERVICIOS A CLIENTES: Además de los honorarios percibidos de la

companía marítima representada, percibe de sus clientes otros ingresos relacionados con las

cargas de importación y/ o exportación como pueden ser los siguientes:

En importación:

Se cobra un honorario por contenedor llamado Delivery Order por la

autorización de entrega de contenedores.

Certificación de fletes: en aquellos casos que el cliente los solicite se cobra un

honorario por la certificación de los valores de fletes y gastos de cada

conocimiento de importación para ser presentado ante las autoridades

aduaneras.

Otros conceptos no tan frecuentes pueden ser honorarios por Manejo de

Documentación y por Revisación de contenedores.

En exportación:

En este caso se cobra un honorario por cada juego de conocimiento de

embarque

1.1.3 Su Procesamiento Contable

De acuerdo con lo expuesto surge claramente que la contabilidad del agente marítimo debe incluir

tanto la registración contable de las operaciones efectuadas por cuenta de las companías

marítimas representadas como la de las operaciones efectuadas por cuenta propia.

Registración Contable de operaciones efectuadas por Cuenta de 3ros (companías representadas): La registración de estas operaciones se lleva en módulos contables separados

de la contabilidad del agente marítimo, por cada companía marítima representada; copiándose

mensualmente cada uno de ellos en los libros contables del agente marítimo.

En este caso se debe armar un Plan de Cuentas (ver anexo”B”) que cumpla con los requisitos de

información contable requeridos por cada companía marítima representada, los cuales

generalmente deben contemplar los siguientes aspectos básicos:

Los ingresos separados por Fletes, y otros conceptos como ser el Terminal Handling Charge1 o el

Toll Charge Recovery2; a su vez estos son abiertos en importación y exportación; junto a ellos

está el cobro por Demoras de contenedores.

Tanto los ingresos por cobranza de Fletes, T.H.C., Toll de importación y exportación, las Demoras,

1 T..H.C.: concepto de recupero por los gastos del buque en la terminal portuaria, se cobra por contenedor.2 Toll Charge Recovery: recupero de gastos de peaje por la entrada del buque a los canales del Río de la Plata (concepto cobrado por las autoridades portuarias para el mantenimiento del dragado de los canales de acceso). Se cobra el recupero por cada contenedor.

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como los gastos relacionados con todos los Servicios Conexos3 al transporte internacional

vinculados con el arribo, estadía y salida del puerto de Buenos Aires de cada buque, deben estar

asignados a un centro de costos, que en este caso es el buque y el número de viaje del mismo;

permitiendo de esta manera una vez cobrados y pagados todos los conceptos relacionados con

dicho buque/ viaje poder obtener un resultado del mismo; y así acreditar o debitar (según el

resultado de cada buque) en la cuenta corriente mensual de cada companía marítima.

Por otro lado otros aspectos importantes a contemplar, son todos los Gastos relacionados con los

Contenedores, como ser:

Reparaciones

Limpieza

Transporte

Almacenamiento

Por ultimo deberían contemplarse todos los Gastos y Servicios Generales, tales como:

Curiers

Gastos de fotocopias

Gastos bancarios

Gastos de publicidad

Por lo tanto la Cuenta Corriente Mensual se conformará de la siguiente manera:

Saldo al inicio del mes

Mas/ menos transferencias recibidas/ remitidas del/ al exterior

Mas/ menos el resultado de cada buque/ viaje según corresponda (de

los buques arribados/ zarpados del puerto de Buenos Aires en el mes)

Menos Gastos de Contenedores del mes

Menos Gastos Generales del mes

Saldo al cierre del mes

Normalmente a los efectos de clarificar la separación de operaciones efectuadas por cuenta de

terceros y por cuenta propia se habilitan cuentas bancarias para uso exclusivo de cada companía

marítima representada. Si bien están abiertas a nombre de la agencia marítima.

3 Servicios Conexos: Prácticos de río y puerto, remolques, terminales portuarias, honorarios de los agentes marítimos, peajes de los canales de acceso, entrada-faros-balizas, serenos de buques, migraciones, aprovisionamiento de agua, etc.

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Registración Contable de operaciones efectuadas por Cuenta Propia: en este caso el plan de

cuentas debe contemplar los siguientes aspectos:

Ingresos: en este caso las cuentas contables deberán contemplar la apertura por la naturaleza de

cada ingreso: Honorarios de Companías Marítimas, Ingresos por Servicios a Clientes, Ingresos

Financieros y Otros Ingresos.

Los Honorarios de las representadas serán agrupados todos ellos por la companía marítima que

los genera de manera tal que podamos saber los honorarios generados por naturaleza y por cada

companía representada.

Gastos: son en su gran mayoría gastos semifijos y fijos, no poseen ninguna particularidad, por

ello se procede a detallarlos en el anexo “A”. Estos gastos son relacionados con centros de costo,

que los agrupan en gastos operativos, comerciales, administrativos, de dirección.

1.2 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS CONTABLES

1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Información

El papel de los sistemas de información (del que la contabilidad forma parte) es cada vez más

importante. La información cumple un rol clave en la decisión, es un elemento imprescindible para

el planeamiento y la toma de decisiones, y como producto de control de gestión (información

sobre las desviaciones respecto de lo programado que a su vez es empleada para tomar nuevas

decisiones). Por ello para administrar una empresa es indispensable un buen sistema de

información.

Como bien define E.Fowler Newton4 “el sistema contable es la parte del sistema de

información de un ente que, dentro de los límites que impone su naturaleza, capta y

procesa datos”. ”La información resultante del procesamiento de estos datos puede ser

usada por la administración para evaluar los resultados de acciones ya tomadas (control de

gestión), como elementos de juicio para tomar nuevas decisiones y también para vigilar

eficazmente sus recursos y obligaciones (control patrimonial)”.

La información contable puede ser de utilidad para terceros en lo que respecta a la toma de

decisiones que deban realizar los mismos respecto de la empresa, como puede ser la compra de

acciones de la misma, el otorgamiento de un préstamo por parte de un banco, la regulación de los

honorarios del agente por parte de las Companías Marítimas, etc.

4 Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999).Capítulo 2. Página 20.

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Para tomar nuevas decisiones hay que tener buena información, la misma como bien explica

E.Fowler Newton5 puede ser clasificada en:

información patrimonial (sobre los recursos y obligaciones del ente)

Otra información

La contabilidad no produce toda la información necesaria para una entidad y para los terceros

interesados en la misma (por ejemplo las companías marítimas representadas), es por ello que se

necesita de otra información que generalmente se la llama no contable como puede ser los

precios de venta de los competidores, la situación de los mercados financieros, etc.

Una enumeración de los Terceros Interesados podría ser:a) Propietarios

b) Companías Marítimas Representadas

c) Prestamistas: bancos, otras entidades financieras.

d) Proveedores/ Acreedores

e) Empleados

f) La gerencia

g) Directores

h) Clientes

i) Asesores y analistas financieros

j) Centro de Navegación

k) Abogados

l) Organismos de control estatal: DGI, ANSES, ADUANA.

m) Agencias de informes: por ejemplo informes de comercio exterior.

n) Sindicatos

Por otro lado se podría decir que los sistemas contables registran efectos más que causas. Como

ejemplo podríamos traer a luz algo muy común en el rubro marítimo, donde por ejemplo en un

año podríamos obtener considerables aumentos de ganancias provenientes de fletes comparadas

contra las del ejercicio anterior, según los datos que surgen del sistema contable, pero nada dice

este sistema acerca de cuales fueron las causas de tal incremento, ya que las mismas podrían

haber sido mérito propio del sector comercial de la empresa a través del incremento de la carga

que transportada; o podría provenir de un aumento internacional del costo del fletamento de

contenedores; o bien de una apertura del mercado exportador o importador, así como de medidas

del gobierno que favorezcan directa o indirectamente la actividad del transporte.

5 Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999) Página 35.10




La idea de que el objetivo de la información contable es el de suministrar información útil para la

toma de decisiones y el control de la gestión es una idea que hoy cuenta con una aceptación

generalizada, pero como ha sido explicado anteriormente no es la única que debe tenerse en

cuenta en el proceso de toma de decisiones.

La contabilidad integra el sistema de información de una organización y brinda información útil

para la toma de decisiones y el control patrimonial, es un subsistema. No debe confundirse por

ejemplo a la emisión de facturas, remitos, etc.; que corresponden al subsistema de facturación.

Esta introducción sirve para demostrar que en una agencia marítima no puede contar con un

simple sistema contable, y listo; sino que la misma debe tener varios sistemas concatenados, o un

gran sistema de información dentro del cual se pueda encontrar el sistema contable.

1.2.2 Captación de Datos

Deben establecerse mecanismos que aseguren que al sistema contable lleguen datos sobre todos

los hechos susceptibles de registro contable. Este es un aspecto a tener en cuenta al proceder a

la organización de los sistemas administrativos relacionados.

Hoy en día, con los adelantos que se poseen en sistemas de computación (software) no sería

difícil de pensar en un sistema que integre el sistema de facturación/ cobranzas de una empresa

junto al sistema contable de la misma, o sea, al emitir facturas se actualizarían automáticamente

los registros de los saldos de los clientes y de las companías marítimas, así como en el momento

de la cobranza se registre el asiento correspondiente.

Las ventajas que trae apareado un sistema integral como el descripto en el párrafo anterior son

enormes, pudiéndose mencionar algunas:

- gran ahorro de gastos de papelería y trabajo administrativo, como ser controles cruzados entre

los diferentes sistemas, que demandan gran tiempo, junto con el trabajo que lleva el ingreso de la

información al sistema contable que proviene del sistema de facturación.

- desde la posición empresarial este ahorro de trabajo traería apareado un ahorro en los gastos en

personal, ya que se necesitarían menor personal, pero ha de tenerse en cuenta que un sistema

tan complejo demandaría la contratación permanente de un experto en dicho sistema, con

conocimientos en su lenguaje de computación, cuando antes quizás no lo era necesario, sino que

alcanzaba con un mantenimiento mensual de los sistemas de contabilidad y facturación por

separado.

Pero la implementación de dicho sistema necesitaría de un gran desembolso, es por ello que se

necesita un amplio estudio previo de los costos a incurrir versus los beneficios a obtener. Una

salida como para abaratar los costos es conseguir en el mercado un Software empaquetado

(inbox), pero es muy difícil encontrar uno que encaje perfectamente en una actividad tan

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específica como la de un agente marítimo, por lo cual no quedaría otra opción que hacer un

sistema a medida, siendo este demasiado costoso. Un estudio profundo de costos sería lo

correcto para la toma de una buena decisión.

1.2.3 La Organización de los Sistemas Contables

La tarea de organizar sistemas contables implica tomar decisiones sobre diferentes cuestiones.

E.Fowler Newton las describe ampliamente en su obra “Contabilidad Básica6”, pero me remitiré a

extraer solo algunas de ellas, de especial interés en el objeto de estudio de este trabajo:

a) informes contables a preparar, su contenido, forma, unidad de medida y periodicidad;

b) tareas a ser llevadas a cabo por cada persona integrante del sistema contable (aspecto

desarrollado en la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos);

c) software a emplear para las tareas principales y auxiliares (programas de teneduría de

libros, administradores de bases de datos, planillas electrónicas, etc.);

d) cuentas a utilizar (cuya lista constituye el plan de cuentas, ver anexo “A” y “B”);

e) conveniencia o inconveniencia de que el plan de cuentas sea complementado con

instrucciones sobre el manejo de cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe

ser utilizada ( elementos que junto con el plan pueden integrar un manual procedimientos

contables);

f) cantidad y características de los registros a emplear;

g) circuito que deben seguir los comprobantes para arribar al sector contable (aspecto

desarrollado y la segunda parte de este trabajo, Sistemas Administrativos, bajo el nombre

de Cursogramas);

h) pasos previos al registro contable, incluyendo los controles de entrada al sistema

(desarrollado junto con el punto g));

i) secuencia en que se efectuarán las anotaciones contables;

j) controles a practicar:

1) sobre la entrada de datos al proceso contable;

2) sobre los datos salidos del proceso: que permitan detectar errores de

contabilización que deban ser corregidos;

3) sobre los datos periódicos.

La organización de sistemas contables es tarea para los contadores públicos y licenciados en

administración. Se equivocan quienes confunden el diseño de sistemas administrativos con el

6 Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999). Capítulo 5. Página 131.

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desarrollo de programas de computación y encargan el primer trabajo a quienes solo tienen

condiciones para encarar el segundo.

1.2.4 Preparación de Informes Contables

La información obtenida por el sistema contable es comunicada mediante informes contables, los

cuales pueden ser preparados para uso exclusivo del ente emisor; o para presentación ante

terceros ajenos, conocidos como Estados Contables, y en el caso de los Agentes Marítimos los

informes mensuales correspondientes a las rendiciones de ingresos y gastos a las Companías

Marítimas representadas.

Además de los estados contables puede que le requieran información adicional a ellos, cuyo

contenido y formas dependerá de diferentes circunstancias.

Estos informes, tanto los de uso interno como para 3ros, generalmente incluyen datos no

contables. En los Estados Contables podría tratarse de información del mercado, expectativas de

negocios, etc. En tanto los informes de uso interno podrían incluir datos presupuestados, y las

variaciones de los gastos reales respecto de estos últimos, así como sus justificaciones.

En las rendiciones mensuales a las representadas, podría ser el share que poseen en el mercado,

la cantidad de toneladas o contenedores cargados, etc.

Informes que permitan conocer el resultado de las actividades de inversión y financiación llevadas

a cabo, ya que gran cantidad de Agencias Marítimas están complementadas con el rubro de

transportes de Cargas Aéreas.

Informes de la gerencia que ayuden a la mejor interpretación de la información provista,

incluyendo por ejemplo explicaciones sobre el nivel de actividad alcanzado, sus resultados;

incertidumbres importantes, hechos que afectan las comparaciones entre los datos contables del

período corriente y el anterior.

Es muy importante que el software contable a emplear permita preparar diferentes informes

contables por el usuario, o sea, que permita practicar agrupaciones o comparaciones de cuentas

o datos disponibles. Por ejemplo al momento de liquidar un buque, se necesitaría un informe

contable capaz de agrupar diferentes cuentas no correlativas en el Plan de cuentas brindando los

saldos de ellas, en un orden selectivo, y emitiendo un balance final de las mismas.

1.2.5 La Documentación Respaldatoria

Como bien E.Fowler Newton7 explica “la obtención y la conservación de documentación

respaldatoria interesa tanto por su carácter de input del sistema contable como porque:

7 Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999). Capítulo 5. Página 121.

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a) es necesaria para que los auditores de los estados contables y los organismos de

fiscalización interna del ente puedan realizar su trabajo;

b) suele ser requerida por disposiciones legales, incluyendo las referidas a al fiscalización

impositiva y a la previsional;

c) puede ser útil como elemento de prueba en casos de controversias.”

En cuanto a la actividad marítima en sí, teniendo en cuenta sólo las operaciones de importaciones

y exportaciones que genera (ingresos), la documentación respaldatoria básica es la siguiente:

facturas de fletes, conocimientos de embarque (Bill of lading) y el manifiesto de carga y fletes.

En el caso de los gastos, el respaldo de ellos sería la Factura del proveedor, ya sea cualquier

concepto, en su mayoría proveedores de servicios conexos al transporte marítimo internacional;

junto con el soporte analítico que corresponda en cada caso para poder ser aprobado por el

departamento operativo.

El análisis de los sistemas administrativos será profundizado en el próximo capítulo.

1.2.6 Software Contable

El éxito en la instalación de un sistema contable computarizado, radica en establecer un período

de revisión integral de la organización y un diseño previo general de los sistemas operativos de la

misma, en dónde se hace necesario compatibilizar el lenguaje administrativo con el leguaje del

sistema.

Los sistemas contables computarizados que hay en el mercado son variados, es por ello que se

debe hacer un análisis previo de cual es el que más se adecua a las necesidades de la

empresa.

Dos son las opciones que hay para la implementación de un software contable: la primera es

conseguir un software en paquete (in box), son programas con un diseño contable de uso

generalizado, o sea, que puedan servir a diferentes organizaciones; algunos otros vienen ya

diseñados para rubros específicos de empresas. Ambos programas descriptos precedentemente,

pueden tener una estructura bastante rígida, o bien dar la posibilidad, de manera muy restringida,

a modificarlo o adaptarlo a las necesidades del usuario.

La segunda opción es la de realizar un programa a medida, esta opción si bien mucho más

costosa que la anterior, puede que sea la única salida que tenga la organización por las

características tan particulares que pueda tener su actividad.

El Software contable puede utilizar varias unidades, puede registrar y procesar datos medidos en

magnitudes no monetarias, además de expresar términos monetarios, por ejemplo pude contener

información en unidades (para uso estadístico) como ser la cantidad de contenedores cargados, o

toneladas de carga suelta transportada, mensual y por cliente o tipo de mercadería. Con lo

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avanzado que están los equipos informáticos hoy en día, la limitación en cuanto al tipo de datos

(numéricos o no) que puede manejar un sistema contable ya no depende del costo de los equipos

sino de la imaginación de los diseñadores del software contable.

El sistema contable a emplear debe ser capaz de considerar los posibles efectos inflacionarios

que puedan llegar a ocurrir, si bien la inflación ha dejado de ser un problema de los argentinos

hace más de 10 años, llegado el caso debe estar preparada para reaccionar en tiempo y forma,

de caso contrario el tiempo insumido en adecuar el sistema contable, el tiempo de reacción

puede causar grandes pérdidas a una agencia marítima. En conclusión el sistema contable a

emplear debe prever las correcciones monetarias (los ajustes por inflación) que sean necesarios

para homogenizar los datos contables y permitir comparaciones y acumulaciones que tengan

sentido.

Una agencia marítima trabaja constantemente con diferentes monedas. Una solución puede ser

utilizar un sistema contable bimonetario, o multimonetario, en cual uno cargue las diferentes

monedas y las transforme automáticamente a la moneda de curso legal (pesos), previa carga de

la cotización diaria de las monedas extranjeras.

1.3 PLAN DE CUENTAS 1.3.1 Consideraciones Generales

Es de esperarse que muchos le adjudiquen a los sistemas contables las funciones de la

contabilidad tradicional, cargando en ella las tareas de registro de operaciones ,confección de

asientos, el ajuste de partidas, las amortizaciones, la confección del balance y la preparación de

los estados contables; o sea, que se encarga de cumplimentar las disposiciones que rigen en

materia de registración contable y absorbe eventos y transacciones que son simplemente hechos

históricos dentro del desarrollo de una organización. Algunos empresarios aún creen que el fin del

sector contable es proveerle un informe económico mensual y un balance histórico, y que

mediante su análisis podrán tomar decisiones correctas; pues bien equivocados están si piensan

que de un simple balance mensual tomarán decisiones correctas.

La contabilidad posee otro sentido, el cual es el de conformar una sólida base de información, es

por ello que el contador debe proveerles otras herramientas de análisis, considerando todos los

datos que, en cualquier forma y con variados grados de incertidumbre se refieren a la gestión de

la empresa.

Para dejar aun más en claro extraemos una excelente definición enumerativa de Juan C. Fresco8

describiendo las funciones de lo que el llama Contabilidad Moderna:8 El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Página 3.

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“...debe analizar inventarios, detallar deudas por clientela, grado, antigüedad y unidad

geográfica, informar acerca del flujo de caja y los registros de costos mediante el análisis

marginal, dar pautas precisas sobre la rentabilidad ya sea por producto, canal de

distribución, centro operativo o cualquier otro factor de análisis que se establezca, por

cuanto todos sus items y muchos otros que hacen a la información son indispensables

para la conducción de un negocio.”

El contador no puede dejar de lado tampoco al Control de Gestión, que es la medición y

evaluación del cumplimiento de los objetivos, metas y planes de la organización. Se trata de

analizar las consecuencias de las acciones y de los hechos del contexto para detectar cuándo,

dónde, cómo y porqué se produjeron desviaciones respecto de lo previsto, o comúnmente llamado

presupuestado. Este proceso de control lleva a nuevas tomas de decisiones, realimentando el

circuito de decisiones-acción-control. De ello podríamos concluir que es necesario que el Plan de

Cuentas forme parte del Sistema de Presupuesto, mediante una apropiada correlación de sus

items.

1.3.2 Análisis Previo

Toda operación que realice la empresa y sus componentes con sentido económico, requieren

canalización hacia el plan de cuentas, mediante una sistemática codificación que permita un

análisis por grado sucesivo. En este sentido se trabajará con todo factor que deba incorporarse al

sistema de información diseñado, que se espera implementar mediante el procesamiento

electrónico de datos.

1.3.3 Diseño del plan de cuentas

El diseño de un plan de cuentas no conforma una actividad aislada dentro del ámbito de

Contaduría sino que, por el contrario es una labor de equipo que debe ser dirigida por el contador

principal, junto con la participación de los diversos sectores de la organización. Entonces, por

ejemplo, se consultará :

Al responsable de finanzas: quién indicará las entidades bancarias con las cuales opera

tanto la Agencia Marítima, como las Companías Marítimas a las cuales representa, que

serán incorporados a sus respectivos planes de cuentas; así como la información que

requiere para el desarrollo de su gestión (por ejemplo un estado analítico de cuentas a

cobrar y a pagar, analizado por antigüedad de deuda, estado diario de bancos, estado

diario de ingresos y pagos, etc.).

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Al responsable del área comercial: quien clasificara a los clientes, los distintos tráficos con

que se operaran, así como en los diferentes tipos de conceptos de ingresos provenientes

de cada trafico que querrá desglosar .

Al responsable del personal: para así elaborar una codificación del personal de acuerdo

con la información que pretenda obtener para las necesidades de su gestión (como ser la

utilización de centros de costo por sector).

Al responsable de compras: así de esta manera se tomará conocimiento de los

proveedores con los que se operará.

A responsable de los seguros: para tener idea de los datos a manejar en cuanto a la

registración del devengamiento de los mismos, así como la información de las companías

con que se operará, y el tipo de riesgo que cubren dichas pólizas.

Al responsable de Operaciones: para obtener información acerca de la apertura de gastos

necesarias para abarcar todos los servicios conexos relacionados con la entrada, estadía,

y salida del puerto de cada buque, de acuerdo a lo exigido por cada companía marítima.

Luego de cumplido con estos procedimientos, y ya desarrollado un esquema cuasi definitivo del

Plan de Cuentas, para que el plan esbozado tenga efecto se necesitará la convalidación por parte

de la Gerencia General, junto con su opinión en materia de la información que deberá recibir.

Juan C. Fresco9 hace mención a cuatro puntos en los cuales debe poner énfasis quién tenga la

responsabilidad de confeccionar el Plan de Cuentas:

1. El codificador común de perdidas y ganancias: permitirá tener un clasificador

homogéneo de pérdidas y ganancias de los servicios brindados por la Agencia Marítima a

sus Companías Marítimas representadas. Para su desarrollo es necesario uniformar

criterios, estableciendo el sentido y significado de cada cuenta, así como los comprobantes

que se exigirán en cada caso para la contabilización de las pérdidas y ganancias. Todos

estos aspectos señalados deberán explayarse y desarrollarse en el Manual de Cuentas,

de esta manera queda definida la política de imputación de la organización.

2. El sistema de costeo: debe ser el resultado de un estudio de tanto un técnico en la

materia como de quién o quiénes tengan la responsabilidad de decidir en la empresa. En

el caso de una Agencia Marítima, donde se utilizan distintos juegos de registros contables,

uno para la agencia misma, y uno por cada Companía Marítima que represente,

encontramos diferentes sistemas de costeo en ellos.

En el caso de la contabilidad de las representadas, el sistema de costeo a utilizar será la

agrupación de los ingresos y egresos por buque/ viaje, por los motivos que hemos ya

desarrollado en “La Agencia Marítima: su procesamiento contable.”

9 El Plan de Cuentas como Sistema Integral (Editorial Macchi, 1978) Página 5.17




En cambio en la contabilidad del Agente Marítimo, serian de interés los ingresos

provenientes de cada companía marítima representada, las cuales pueden incluir uno o

más tráficos marítimos, y los gastos operativos administrativos y comerciales relacionados

con cada una de esas companías, de manera de poder tomar conocimiento de los

resultados que aportan cada companía marítima. Como otra información adicional se

podría costear los gatos por cada sector que posee la organización, pudiendo ser estos a

modo de ejemplo: administración, comercial, operaciones, dirección, secretaria, etc.

3. El sistema administrativo contable: contemplará el régimen de cuentas, dando

conformidad a las disposiciones legales vigentes (leyes de sociedades, leyes fiscales,

otras) y de acuerdo a las necesidades que requiera la operación. Una buena codificación

de las cuentas facilitará el procesamiento.

4. El sistema de información para el control de gestión: surgirá del procesamiento

adecuado que reciban las cuentas, anteriormente codificadas, insertas en el Plan de

Cuentas. Deben establecerse las cuentas que hagan a la esencia de lo que se busca

controlar en cuanto a gestión se refiere, o sea, aquellas que permitirán analizar las

desviaciones por valor o por volumen de fletes, por consumo y por actividad o servicio

prestado.

1.3.4 Normas Contables

Como cualquier entidad, una agencia marítima debe considerar las Normas Contables en lo que

corresponde a la tarea de preparación de información contable (Estados Contables). Estas se

ocupan de cuestiones de valuación (RT. 5, 10) y de exposición contable (RT. 8 Y 9). Por ello es

esencial que se tengan presentes en la confección de un plan de cuentas y su respectivo manual,

para así facilitar la confección de los estados contables, y no trabajar constantemente con

información distorsionada

Las Normas Contables pueden ser:

- Normas Contables Profesionales: que constituye el punto de referencia de los auditores para

elaborar los Estados Contables y sus informes. Son sancionadas en cada provincia y en Capital

Federal por el correspondiente Consejo Profesional de Ciencias Económicas.

- Normas Contables Legales: así las define E.Fowler Newton10 “normas emanadas por el Estado

Nacional y los estados Provinciales, a través de leyes, decretos y resoluciones de organismos

descentralizados, en especial los encargados de fiscalizar el funcionamiento de las personas

jurídicas”.

10 Contabilidad Básica (Editorial Macchi, 1999). Capítulo 2. Página 34.18




1.3.5 Cuentas de Enlace

Se ha llegado a la conclusión que se deben emplear distintos juegos de registros contables

separados para cada armador que se represente y otra contabilidad que es la de la propia

Agencia; siendo esta la única manera de llevar una contabilidad clara, precisa y un excelente

control de las operaciones. De allí que la utilización de cuentas de enlace está implícita en el uso

de estas contabilidades que se llevan una Agencia Marítima. Las mismas reflejan las operaciones

efectuadas entre unidades.

El funcionamiento de estas cuentas responde a las siguientes reglas:

a) cada companía marítima (unidad) abre una cuenta para cada una de las otras unidades

con que interactúa, ya siendo éstas otras companías marítimas o la propia Agencia;

b) a cada débito (o crédito) que una unidad efectúa en la cuenta de otra le corresponde un

crédito (o débito) por el mismo importe que la segunda efectúa a la primera;

c) El saldo deudor (acreedor) de una unidad en la contabilidad de otra debe coincidir con el

saldo acreedor (deudor) de la primera en la contabilidad de la segunda;

Cuando se utilizan estas clases de cuentas, al final de un período contable corresponde:

a) Transferir los saldos registrados en las unidades secundarias (armadores) a la contabilidad

central (la de la Agencia);

b) Cancelar los saldos de las cuentas de enlace;

De este modo se logra que todos los saldos que integrarán los estados contables queden

reflejados en la contabilidad central.

Si la contabilidad secundaria incluyese cuentas de resultados debería tenerse en cuenta que los

saldos de ellas recibidos en la contabilidad central serían transferidos, en éste, a resultados no

asignados con motivo de las tareas de cierre del período contable.

1.3.6 Utilización de subdiarios

La contabilidad ofrece la utilización de subdiarios. Las anotaciones practicadas en ellos deben

efectuarse también en la contabilidad por sus totales, en dónde los importes volcados en el

asiento resumen no deberían ser distintos a la suma de todo los movimientos registrados en el

subdiario/s.

1.3.7 Manual de Cuentas

19




Es conveniente que el plan de cuentas esté complementado con instrucciones sobre el manejo de

cada cuenta y los casos en que cada una de ellas debe ser utilizada. Esto se logra a través de la

emisión de un Manual, que deberá ser puesto a disposición de todas las personas involucradas en

la registración e imputación contable.

Por cada cuenta contable, se describirá su funcionamiento de acuerdo a la siguiente estructura:

Concepto: describe detalladamente todos los casos en los cuales se encuentra

involucrada la cuenta, así como los comprobantes necesarios para su respaldo, junto con

los requisitos que deben cumplir los mismos.

Débito: se enumeran todos los casos en que se debitaría.

Crédito: se enumeran todos los casos en que se acreditaría.

Recomendaciones: serán dadas todas las que sean necesarias para un buen manejo de

la cuenta.

1.4 TRABAJO DE CAMPO

Se ha se ha desarrollado un trabajo de campo, para una mejor visualización de lo expuesto en el

presente capítulo. Está expuesto en:

ANEXO “A”: Modelo de Plan de Cuentas de un Agente Marítimo

ANEXO “B”: Modelo de Plan de Cuentas de una Compañía Marítima

1.4.1 ANEXO “ A “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UNA AGENCIA MARÍTIMA

20




1 ACTIVO

11 ACTIVO CORRIENTE

111 DISPONIBILIDADES

1111 CAJA

111101. CAJA

1112 FONDOS FIJOS

111201. FONDO FIJO OPERACIONES

1113 BANCOS

111301. BANCO “X” CTA. CTE.

1114 RECAUDACIONES A DEPOSITAR

112 CRÉDITOS

1121 CRÉDITOS POR SERVICIOS

112101. SERVICIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ X “

112102. SERVICIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ Y “

1122 OTROS CRÉDITOS

113 INVERSIONES

1131 COLOCACIONES DE PLAZO FIJO

113101. BANCO “Z” plazo fijo

1132 FONDOS COMUNES DE INVERSIÓN

12 ACTIVO NO CORRIENTE

121 OTROS CRÉDITOS

122 INVERSIONES

1221 TÍTULOS PÚBLICOS

123 BIENES DE USO

1231 TERRENOS

1232 EDIFICIOS

1233 MUEBLES Y ÚTILES

1234 INSTALACIONES

1235 RODADOS

1236 EQUIPOS DE COMPUTACIÓN

1237 EQUIPOS DE COMUNICACIONES

1238 INST. ELÉCTRICA EQUIPOS DE COMPUTACIÓN

124 ACTIVOS INTANGIBLES

2 PASIVO

21 PASIVO CORRIENTE

211 PROVEEDORES GENERALES

21




212 REMUNERACIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR

2121 REMUNERACIONES A PAGAR

2122 RETENCIONES Y CARGAS SOCIALES A PAGAR

213 CARGAS FISCALES

2131 IMPUESTO A LAS GANANCIAS

2132 IMPUESTO GANANCIA MÍNIMA PRESUNTA

2133 IMPUESTO A LOS INGRESOS BRUTOS

2134 IMPUESTO AL VALOR AGREGADO

2135 IMPUESTO LEY 25413 DÉBITOS/ CRÉDITOS BANCARIOS

214 ANTICIPOS DE CLIENTES

2141 ANTICIPOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS

214101. COMPANÍA MARÍTIMA “X”

215 OTROS PASIVOS

2151 HONORARIOS DIRECTORES A PAGAR

2152 DIVIDENDOS A PAGAR

2153 PROVISIONES GASTOS A PAGAR

3 PATRIMONIO NETO

31 APORTE DE LOS ACCIONISTAS

311 CAPITAL SUSCRIPTO

312 APORTES NO CAPITALIZADOS

32 GANANCIAS RESERVADAS

321 RESERVAS

33 RESULTADOS NO ASIGNADOS

331 RESULTADOS ACUMULADOS

3311 RESULTADOS ACUMULADOS EJERCICIOS ANTERIORES

3312 RESULTADOS NO ASIGNADOS

4 INGRESOS

41 INGRESOS DE COMPANÍAS MARÍTIMAS

411 HONORARIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ X ”

4111 HONORARIOS S/ FLETES

411101. IMPORTACIÓN

411102. EXPORTACIÓN

4112 HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES



4113 HONORARIOS S/ TRANSBORDOS

22






4114 OTROS HONORARIOS

411401. LUMPSUM COMUNICACIONES

411402. DEMORAS DE CONTENEDORES

412 HONORARIOS COMPANÍA MARÍTIMA “ Y ”

4121 HONORARIOS S/ FLETES



4122 HONORARIOS S/ CONTROL DE CONTENEDORES



4123 HONORARIOS S/ TRANSBORDOS



4124 OTROS HONORARIOS

412401. LUMPSUM COMUNICACIONES

412402. DEMORAS DE CONTENEDORES

42 OTROS INGRESOS

421 SERVICIOS A CLIENTES

4211 DE IMPORTACIÓN

421101. DELIVERY ORDER

421102. CERTIFICACIÓN DE FLETES

421103. MANEJO DE DOCUMENTACIÓN

421104. REVISACIÓN DE CONTENEDORES

421105. INGRESOS VARIOS

4212 DE EXPORTACIÓN

421201. CONFECCIÓN DE BILL OF LADING

421202. INGRESOS VARIOS

423 INGRESOS FINANCIEROS

4231 INTERESES Y DESCUENTOS OBTENIDOS

423101. INTERESES OBTENIDOS

423102. DESCUENTOS OBTENIDOS

4232 DIFERENCIAS DE CAMBIO

423201. DIF. DE CAMBIO POR COBROS Y PAGOS

423202. DIFERENCIA DE CAMBIO

23




45 INGRESOS NO OPERATIVOS

451 VENTAS DE BIENES DE USO

451001. ACTIVIDAD NAVIERA

451002. ACTIVIDAD CARGAS AÉREAS

5 EGRESOS

51 EGRESOS ACTIVIDAD NAVIERA

511 EGRESOS OPERATIVOS ACTIVIDAD NAVIERA

5111 GASTOS EN PERSONAL

5112 HONORARIOS Y SERVICIOS DE 3ros

5113 SEGUROS

5114 GASTOS DE COMUNICACIONES

5115 GASTOS DE MANTENIMIENTO

5116 GASTOS DE MOVILIDAD Y VIÁTICOS

5117 GASTOS DE PAPELERÍA Y ÚTILES

512 GASTOS COMERCIALES

513 AMORTIZACIÓN BIENES DE USO

514 AMORTIZACIÓN ACTIVOS INTANGIBLES

515 IMPUESTOS

5151 IMPUESTO A LA GANANCIA

5152 IMPUESTO GANANCIA MÍNIMA PRESUNTA

5153 IMPUESTO INGRESOS BRUTOS

5154 IMPUESTO LEY 25413 DÉBITOS/ CRÉDITOS BANCARIOS

516 GASTOS FINANCIEROS

5161 GASTOS BANCARIOS

5162 DIFERENCIAS DE CAMBIO

517 EGRESOS NO OPERATIVOS

518 AJUSTES EJERCICIOS ANTERIORES

1.4.2 ANEXO “ B “: PLAN DE CUENTAS MODELO DE UN ARMADOR

24




1 ACTIVO

11 ACTIVO CORRIENTE

111 CAJAS Y BANCOS

1111 CAJA

1112 BANCOS

112 CRÉDITOS POR SERVICIOS

1121 DEUDORES POR FLETES IMPORTACIÓN

1122 DEUDORES POR FLETES EXPORTACIÓN

113 OTROS CRÉDITOS

2 PASIVO

21 PASIVO CORRIENTE

211 CUENTAS POR PAGAR

2111 PRÁCTICOS DE RÍO

2112 PRÁCTICOS DE PUERTO

2113 REMOLQUES

2114 OTROS SERVICIOS CONEXOS

4 INGRESOS

411 FLETES



412 TERMINAL HANDLING CHARGE



411 TOLL CHARGE RECOVERY



412 DEMORAS DE CONTENEDORES

414001. DEMORAS

5 EGRESOS

511 GASTOS SERVICIOS CONEXOS

411001. GASTOS DE PUERTO (prácticos de río, puerto y remolques, peajes)

411002. GASTOS DE ARMADOR (aprovisionamiento de agua, migraciones,

serenos)

411003. GASTOS DE DESCARGA (terminales portuarias)

411004. GASTOS DE CARGA (terminales portuarias)

411005. HONORARIOS AGENCIA MARÍTIMA

25




413 GASTOS DE CONTENEDORES

412001. REPARACIONES

412002. LAVADOS

412003. STORAGE (almacenamiento de contenedores)

412004. VARIOS

412 GASTOS GENERALES

413001. GASTOS BANCARIOS

413002. FOTOCOPIAS

413003. CURIERS

413004. OTROS GASTOS

26




2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS2.1.1 Conceptos

27




Las empresas son sistemas, o sea, un conjunto de elementos interrelacionados orientados a la

consecución de objetivos, y para lograrlos el sistema realiza un ciclo de entradas, procesos y

salidas mediante el cual interactúa con su ambiente.

El término administrativo define toda actividad que requiere de información o que la genera a

través de una computadora o, más simple aun, mediante un formulario, una nota o un registro;

siendo independiente del sector donde se genera la actividad. Por ejemplo, formarán parte del

sistema administrativo, tanto el registro de horas trabajadas que llevan en el sector de Personal,

como el listado de contenedores cargados que emite el sector de documentación, o bien la

registración contable que realiza contaduría.

Estas múltiples actividades permitirán que la agencia marítima brinde sus servicios a las

compañías marítimas extranjeras. El sistema administrativo de por sí solo no puede asegurar el

éxito de una empresa, pero esta difícilmente pueda ser exitosa sin un buen sistema administrativo.

Para que una empresa funcione correctamente se deben llevar a cabo múltiples actividades en

forma coordinada, eficazmente y que suministren la información necesaria para la toma de

decisiones.

Los elementos que componen un sistema administrativo son 3:

1. Recursos Humanos: personas ubicadas en distintos niveles y con distintas atribuciones

2. Recursos Físicos: compuestos por edificios, instalaciones, maquinarias, computadoras,

etc.

3. Información: es la materia prima de la administración, sin ella no resulta posible la toma

de decisiones en una empresa.

Todo sistema administrativo debe considerar 4 aspectos esenciales, de forma simultánea:

1. Eficacia: ejecutar actividades en función de los objetivos buscados, en tiempo y forma. La

agencia marítima de no disponer en tiempo y forma la información requerida, no podrá

llevar a cabo las actividades que tiene encomendadas por las compañías extranjeras,

pudiendo llegar a perder la representación de las mismas.

2. Eficiencia: considerar el costo de tales actividades relacionándolo con el beneficio

producido. Un sistema será más eficiente que otro cuando pueda ser ejecutado en menor

tiempo por requerir menos pasos y contar con métodos más simples. Los pasos, controles,

documentos, archivos o registros requeridos hacen muchas veces incompatible su costo

con el beneficio que pretenden generar los servicios prestados a las companías

extranjeras, por ello será de gran importancia su análisis.

3. Control Interno: implica la protección de los bienes y valores involucrados.

J.J.Gilli11 enumera los requerimientos que un sistema administrativo debe tener en cuenta

en materia de control interno:

11 Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Pag. 34.28




Separación de funciones

Asignación de responsabilidades

Niveles de autorización

Documentación de los traslados de bienes y valores

Recaudos de seguridad sobre bienes y valores

Diseño de formularios y archivos

Control numérico del uso de formularios

Normas de seguridad informática

Normas respecto del personal interviniente

Puntos específicos de control y controles cruzados

Registros contables y estadísticos

4. Información para la toma de decisiones: la captura de los datos sobre las operaciones,

a medida que las mismas se realizan, para luego procesarlos según los requerimientos de

información de los distintos niveles decisorios, así es como se va estructurando la

pirámide informativa.

La contabilidad es un buen punto de partida para un sistema de información, pero hay

datos que no son captados por ella, es por ello que existen sistemas de información

específicos para la registración de las actividades que lleva a cabo una agencia marítima,

ampliando la base del control operacional y gerencial.

Es muy importante que se tenga en cuenta la información requerida y la forma de

presentación de la misma al momento en que se diseña un sistema administrativo.

La Información gerencial debe ser resumida, esquemática y significativa, pudiendo tomar

distintas formas:

Análisis de los desvíos: visualiza las diferencias entre los datos reales y los

estándares (análisis de gestión) o los presupuestados (análisis presupuestario);

seguida de una breve explicación sobre las causas de los desvíos.

Indicadores: miden el comportamiento de ciertas variables respecto de otras a fin

de evaluar la calidad del desempeño o detectar problemas. Pueden ser:

o Comparativos: índice de endeudamiento, compara el total de pasivos con el

capital propio.

o Evolutivos: evolución de la producción durante los últimos doce meses.

o Combinados: evolución del índice de endeudamiento durante los últimos

tres ejercicios.

Como corolario podría decir que un sistema que suministre información oportuna cumpliendo con

los recaudos de control interno, al controlar la gestión, nos permite saber si las actividades y

métodos previstos en el mismo sistema han sido efectivos y eficientes.

29




2.1.2 Estructura Organizativa

En toda organización, los actos e interacciones de su personal deben ser estables, predecibles y

racionales lográndose mediante el establecimiento de roles, normas y valores a través de la

formalización y de un diseño de su estructura.

A los efectos de analizar las conductas en la organización, se deben distinguir dos elementos:

Las variables de estructura que se refieren a las funciones, normas y procedimientos que

establecen las relaciones deseadas entre las partes del conjunto.

Las variables de intervención y funcionamiento, o sea, los procesos a través de los cuales

dicho marco estructural se transforma en acciones y resultados, siendo sus características

principales las interacciones y el cambio a través del tiempo.

Las estructuras organizativas representan formalmente las relaciones deseadas, mientras que a

través de los procesos se dinamizan dichas conexiones y se mantienen en funcionamiento con el

grado necesario de estabilidad y continuidad.

J.Etkin12 define a la formalización desde un sentido estricto, como: “la representación explicita

(reglas escritas) de las normas para el ordenamiento de las posiciones y funciones y de los

medios que permitan el cumplimiento de las mismas”. Y desde un sentido más amplio como: “la

búsqueda de conductas regulares”.

La estructura formal ha sido tradicionalmente especificada mediante el uso del Organigrama y el

Manual de Organización (conceptos que serán desarrollados con profundidad en los subsiguientes

puntos). Se basa en un ámbito donde han sido proyectadas las acciones y relaciones que se

espera que cumplan los individuos en situaciones previamente codificadas. Esta visión estática es

la que termina generándole problemas, dado que la realidad termina superándola muchas veces,

en un marco donde los individuos poseen un alto grado de imprevisivilidad, dejando al

descubierto una compleja red de roles, de interacciones y de grupos latentes que ha sido

denominada organización informal.

Algunos autores consideran a la organización informal como un tema particular, pero otros

prefieren no hablar de dos tipos de organización (formal e informal). Inspirado en esta ultima

corriente de pensamiento, J.C.Fresco13 desarrolla lo que él llamó Sistema Interactivo de la

Organización:

“es un sistema que se basa sustancialmente en la comunicación como factor de

enlace y en tal sentido contempla, no sólo la comunicación a través de los canales

establecidos (comunicación formal) sino también la que surge como consecuencia

de las relaciones “cara a cara” dentro de los componentes humanos de las 12 Sistemas y estructuras de organización (Editorial Macchi, 1978) Pag. 48.13 Organización y Estructura para la PYME (Editorial Macchi, 4° edición) Pag. 32.

30




organizaciones. Esta comunicación entre personas sin vínculos de jerarquías, que

persiguen los mismos objetivos, que manejan intereses comunes y que necesitan

complementarse de alguna manera para lograr sus fines, entra en el campo de lo

”no formal”.... bajo el concepto de “organización informal”.

A veces se supone que el diseño de la estructura es un proceso relativamente sencillo, y se lo

confunde con el trazado del organigrama; pero, en realidad, constituye una compleja tarea

profesional. “Se trata de lograr relaciones previsibles que permitan la distribución racional de

recursos en función de objetivos, teniendo en cuenta las respuestas requeridas por el medio

externo y la superación de disfunciones internas”, según J.J.Gilli.14

2.1.3 Las Partes Componentes de la Organización

Mintzberg15 habla de cinco partes básicas de toda organización, las que serán desarrolladas bajo

la óptica de una agencia marítima.

En la base de la organización se encuentran sus operarios, aquellas personas que ejecutan el

trabajo básico de brindar los servicios a las companías marítimas. Ellos forman el núcleo

operativo. Allí encontramos a los liquidadores de buques, al personal del sector de

documentación, al personal de operaciones, y al resto del personal de los diferentes

departamentos (excluyendo los jefes a cargo) de las gerencias de comercialización,

administrativa-financiera y de operaciones, ya que el trabajo de todos ellos forma parte del servicio

(estipulado en el contrato) que debe brindarle la agencia a las companías marítimas extranjeras.

La línea media esta conformada por la cadena de gerentes con autoridad formal. Formulan la

estrategia de su unidad, supervisan directamente a una cantidad determinada de operarios. Cada

gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros gerentes analistas,

miembros del staff de apoyo y otros externos.

Cuanto más grande sea la organización necesitará mas gerentes, ya que existe cierto límite para

la cantidad de operadores que puede supervisar un gerente –llamado extensión del control. Las

organizaciones pequeñas pueden trabajar con un gerente (en la cumbre estratégica); en cambio

las mayores requieren más (en la línea media). Así es construida la jerarquía organizativa, a

medida que un supervisor es puesto a cargo de una cantidad de operadores, para formar una

unidad orgánica básica, como ser un departamento; otro gerente es puesto a cargo de estas

unidades para formar una unidad de mayor nivel, y así sucesivamente hasta que todas las

unidades que restan puedan estar bajo un solo gerente en la cumbre estratégica –gerente

general.

14 Diseño de Estructuras (Editorial Docencia,1995) Pag. 120.15 Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997) Capitulo1.

31




En una agencia marítima, el jefe de cada

departamento ejecuta una cantidad de

tareas por supervisión directa. Recoge

información retroalimentada “feed back” en

el desempeño de su propia unidad y pasa

una parte de ésta al gerente de línea media

que se encuentra encima de él, así mismo

ese gerente procesa la información y la sube

a la gerencia general, la cual está en

constante contacto con el directorio.

La línea media une el núcleo operativo con la cumbre estratégica. Esta última es la encargada

de asegurar que la organización cumpla su misión de manera efectiva. Aquí es donde

encontramos al directorio y al gerente general. Posee tres tipos de obligaciones:

1. Supervisión directa: asignan recursos, autorizan decisiones, resuelven conflictos, etc.

2. Administrar las relaciones de la organización con el ambiente.

3. Desarrollar la estrategia de la organización.

Si la organización tiende a estandarizar sus procesos, esta última tarea de diseño cae sobre un

grupo de analistas, denominado tecnoestructura, que se encuentra fuera de la jerarquía de

autoridad de línea. Ellos desarrollan ciertas formas de estandarización en la organización

reduciendo la necesidad de supervisión directa. En las agencias marítimas se encuentran

analistas que estandarizan los procesos de trabajo, analistas de planeamiento y control. Estos

generalmente son personal contratado para trabajos específicos, casi nunca son de planta

permanente. Su trabajo parecería estar coordinado con la gerencia general mediante el ajuste

mutuo.

La organización a medida que crece tiende a agregar unidades de staff de una naturaleza

diferente, no para efectuar estandarización de tareas, sino para proveer de servicios indirectos,

suministran apoyo a la organización fuera de la corriente de trabajo operacional llamados staff de apoyo. Aquí es donde encontramos a los asesores legales, asesores impositivos y a la secretaría,

al departamento de sistemas y el de personal.

2.2 FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL2.2.1 Introducción

Existe un conjunto de factores indispensables que deben tenerse en cuenta a los efectos del

diseño estructural. Se les debe prestar particular atención cuando sea necesario diseñar una

estructura organizacional adecuada a las necesidades propias del sistema y del propio entorno.

Entonces paso a enumerarlos enunciativamente, ya que serán desarrollados individualmente en

los puntos subsiguientes:32




Mecanismos de Coordinación

Parámetros de Diseño

Variables Contingentes

2.2.2 Mecanismos de Coordinación

Encontramos diferentes mecanismos de coordinación de los que se vale una organización para el

logro de sus objetivos, metas, y programas. En tal sentido, dichos mecanismos son:

1. Ajuste Mutuo: o adaptación recíproca, logra la coordinación del trabajo por el simple

proceso de comunicación informal, o sea, mediante la relación “cara a cara”. Este

mecanismo es que se utiliza entre los diferentes gerentes para comunicarse.

2. Supervisión Directa: una persona (jefe) toma la responsabilidad por el trabajo de otros,

emitiendo instrucciones y supervisando sus acciones; utilizado, por tanto, por los jefes de

departamentos, así como por los gerentes de línea media hacia ellos. Pero ambos no se

limitan a la supervisión directa, sino que también tienen condiciones fronterizas que

manejar. Cada gerente de línea media debe mantener contactos de enlace con otros

gerentes analistas, miembros del staff de apoyo, y otros externos; cuyo trabajo es

independiente del que ejecuta en su propia unidad. Este control que ejerce sobre las

personas que tiene a su cargo realimenta el proceso.

3. Estandarización: pude ser de tres tipos:

a. De la Producción: es cuando el resultado del trabajo (producto) está especificado,

ya sea por especificaciones técnicas, de calidad o de performance.

b. Por Destrezas: o de habilidades, está definido el tipo de capacitación que se

requiere para efectuar el trabajo.

c. De los Procesos de Trabajo: se logra cuando los contenidos de los trabajos están

especificados o programados. Este método es el utilizado más frecuentemente

dentro del núcleo operativo una agencia marítima, ya que los manuales de

procedimientos son algo habituales en ellas.

Sustituir la supervisión directa, por la estandarización debilita el control que la línea media puede

ejercer sobre el trabajo de los operarios, en forma muy parecida a cómo la sustitución del ajuste

mutuo por la estandarización en el núcleo operativo, debilita el control de los operadores sobre su

propio trabajo.

2.2.3 Parámetros de Diseño

Cada organización cuenta con una serie de parámetros de diseño que utilizara en la medida de

sus necesidades y de su realidad. 33




A. ESPECIALIZACIÓN Y DIVISIÓN DEL TRABAJO: es la definición de unidades

estructurales y cargos, o puestos de trabajo. Las organizaciones especializan sus tareas

para aumentar la productividad, pudiendo ser:

Especialización Horizontal: se relaciona con la amplitud o alcance del cargo, o sea,

cuántas tareas diferentes comprende un cargo. En general se tiende a concentrar la

atención en pocas tareas, con lo que aumentando su repetición y su normalización se

facilitan la uniformidad y la eficiencia (mejora destrezas, ahorra tiempo, y centra la

atención); así como reduce las habilidades requeridas para cada puesto.

Especialización Vertical: se relaciona con la profundidad, con el control sobre el

trabajo, con el grado de participación en el planeamiento. Separa el desempeño del

trabajo de la administración de éste. A medida que se amplía el puesto en su

dimensión vertical, va adquiriendo control sobre la actividad que realiza.

La elevada especialización del trabajador –en ambas dimensiones- puede afectar la

motivación hacia el trabajo para hacerlo bien, así como puede crear problemas de

comunicación (especialización vertical) y coordinación (especialización horizontal).

El grado y tipo de especialización del puesto deben ser congruentes con la ubicación que

ocupa en la organización. En el núcleo operativo los puestos serán más especializados,

sobre todo en el sentido horizontal, y en general estos cargos son limitados tanto en

amplitud como en profundidad. En cambio, los puestos directivos de todos los niveles

suelen ser los menos especializados horizontalmente de la organización, pero existen

diferencias de especialización vertical según el nivel jerárquico que ellos tengan, tiende a

disminuir el control que se ejerce sobre el puesto a medida que se asciende en la

jerarquía. La siguiente ilustración visualiza lo mejor:

Especialización horizontal

Alta Baja

Alta

Puestos que no

requieren preparación

previa (núcleo operativo

y staff)

Determinados

puestos directivos

del nivel mas bajo.

34




Baja

Puestos profesionales

(núcleo operativo y

unidad staff)

Todos los demás

puestos directivos

B. DEPARTAMENTALIZACIÓN ( o Divisionalización): es el agrupamiento del conjunto de

puestos diseñados sobre la base de la especialización en unidades homogéneas

coordinadas entre sí. Para el diseño de las unidades se debe tener en cuenta dos

cuestiones básicas: qué tipos de actividades se incluirán (competencias) y en qué

cantidad (dimensión). Se determinarán el tipo y cantidad de puestos a agrupar en

unidades y la sucesiva conformación de conjuntos mayores que serán la base del sistema

jerárquico o de autoridad formal, tal cual se lo representa en el organigrama.

H.Mintzberg16 habla de 4 efectos importantes del agrupamiento:

Establece un sistema de supervisión común entre posiciones y unidades

Requiere que las posiciones y unidades compartan recursos comunes

Crea medidas comunes de desempeño

Alienta el ajuste mutuo

La departamentalización puede tomar diferentes bases para el agrupamiento:

Agrupamiento por Función:

Por conocimiento y destreza: el departamento de sistemas en gran medida.

Por proceso de trabajo y función: como ser la gerencia administrativa-financiera y la de

operaciones.

Por tiempo

Agrupamiento por Mercado:

Por producto: aquí encontramos a la gerencia comercial departamentalizada por tráfico.

Por cliente

Por lugar

C. ÁMBITO DEL CONTROL: es la tarea de determinar el número de individuos que estarán

bajo el mando de cada jefe, o sea, cuál será al ámbito de control.

Depende mucho de los niveles de jerarquía existentes en la organización. A mayor

número de niveles en la jerarquía, más limitado será el ámbito de control, ya que implica

16 Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial EL Ateneo,1983) Pág. 42.35




grupos relativamente reducidos en cada nivel. Cuanto menor sean los niveles jerárquicos,

mayor será al ámbito de control.

D. RELACIONES JERÁRQUICAS Y FUNCIONALES: dentro de las relaciones funcionales

se distinguen aquellas que contribuyen directamente al logro de los objetivos (prestación

de servicios), y aquellas auxiliares o secundarias, como ser personal, sistemas,

mantenimiento.

Las relaciones jerárquicas se clasifican en: relaciones de línea y de asesoramiento. A las

primeras J.J.Gilli17 las define como: “los eslabones de una cadena de mandos

representativa de la estructura jerárquica, a través de la cual los superiores emiten órdenes

o instrucciones y los subordinados se reportan o informan sobre lo actuado”.

Las relaciones de asesoramiento son las llamadas funciones de staff, las que se

encuentran separadas de la cadena de mandos.

Para una mejor distinción entre estas últimas relaciones, podríamos decir que la línea y el

staff se distinguen por sus relaciones de autoridad y no por lo que hacen.

E. DESCENTRALIZACIÓN: cuando todo el poder se centra en un único punto de la

organización, entonces hablamos de centralización; por el contrario cuando el poder está

disperso entre mucha gente hay descentralización. La razón de ser de la descentralización

es que constituye un estímulo de la motivación.

El problema administrativo consiste en definir cuáles serán las áreas y funciones a

descentralizar y el grado de intensidad que tendrá el proceso.

Existen dos tipos de descentralizaciones:

Descentralización Vertical: es la concesión de poder decisorio desde el nivel

directivo al nivel gerencial a través de la línea.

Descentralización Horizontal: es la transferencia de poder fuera de la línea

jerárquica. Existen tres diferentes casos:

o El poder pasa a los pocos analistas de la tecnoestructura: cuando la

organización confía más en los sistemas de estandarización para la

coordinación.

o El poder pasa a los expertos del staff de apoyo y a los operarios

especializados: el poder en manos de quienes poseen el conocimiento.

o El poder pasa a todos los miembros de la organización: aquí la

descentralización horizontal es completa, es cuando el poder está basado

no en posición o conocimiento, sino en participación.

17 Diseño de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pág. 132.36




Las agencias marítimas tienden a tener un cierto grado de descentralización vertical, pero

muy poca o nada descentralización horizontal.

2.2.4 Variables Contingentes

Las variables contingentes son las siguientes:

A. Edad y tamaño de la organización: a mayor tamaño se requiere un mayor análisis y

ajuste de los parámetros de diseño y los mecanismos de coordinación utilizados van

cambiando de supervisión directa o ajuste mutuo, hacia la estandarización.

Asimismo, en la medida que pasan los años, los cuadros de personal adquieren mayor

experiencia y se va arraigando la resistencia al cambio en los individuos.

B. Tecnología: la introducción de nuevas técnicas o procesos productivos frecuentemente da

lugar a modificaciones en las actividades, a la sustitución de funciones, a la supresión de

sectores.

C. Entorno o contexto: el contexto evoluciona de lo simple a lo incierto y complejo y estos

diferentes tipos de ambiente afectan la organización y la forma de administrarla.

D. Elementos de poder: el poder no es un elemento estático, los cambios en los niveles

directivos pueden tener repercusiones importantes para toda la organización.

2.3 CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARÍTIMA2.3.1 Introducción

Para poder lograr una clara exposición de los flujos de información de una agencia marítima, se

procede a separar su funcionamiento en dos: importación y exportación. Así mismo, en cada uno

de ellos se considerarán por separado la función que cumple cada departamento o gerencia.

Se aconseja para una mejor comprensión de la lectura subsiguiente, la visualización previa del

organigrama modelo desarrollado en el anexo “D”.

37




Prácticamente casi toda la venta de fletes de importación es efectuada por los agentes de los

puertos de origen de las cargas con destino Buenos Aires, inversamente casi toda la carga de

exportación es vendida por los agentes de Buenos Aires.

2.3.2 Importación

Agentes de los puertos del exterior: una vez cargados todos los containers en un buque

comienzan a enviar al agente del puerto de Buenos Aires un detalle completo de la carga con

destino a este puerto, incluyendo la siguiente documentación/ información:

Manifiesto de carga y fletes por puerto: en el mismo se detalla: el puerto de origen, el

cargador/ exportador; el consignatario/ importador, el número de conocimiento de

embarque, el número de/ los contenedores incluidos en cada conocimiento de embarque

como así también el tipo de contenedor (Seco o Refrigerado) y su tamaño (20 pies o 40

pies), una breve descripción de la mercadería, y el monto del flete y gastos relacionados

con cada conocimiento de embarque indicando si los mismos son prepaid o collect en

Buenos Aires.

Copia de los conocimientos de embarque (ver modelo en el anexo “C”)..

El juego de originales de los conocimientos de embarque es enviado directamente por los

agentes de los puertos del exterior a los importadores en Buenos Aires: este documento es

de gran importancia ya que al titular/ poseedor de los mismos le otorga la tenencia de la

mercadería. Los mismos deben ser entregados por los importadores al agente del puerto

de Buenos Aires en el momento que se presenten a pagar los gastos y el flete en Buenos

Aires (si estos fueran collect), para que el agente les autorice a retirar el/ los contenedores

del puerto incluidos en cada conocimiento, mediante la emisión de un delivery order.

Agente del puerto de Buenos Aires: Departamento de Documentación: recibe de cada uno de los puertos relacionados con el trafico

que efectúa el barco (norte de Europa, mediterráneo, lejano oriente, etc.) la documentación

mencionada en el punto anterior. En algunos casos esta documentación se puede bajar de

archivos que envían del exterior vía electrónica, en otros casos deberán ser cargados

manualmente en el sistema del agente.

Este departamento a su vez verifica que le haya llegado la documentación y datos de todos los

puertos del exterior que tienen carga con destino Buenos Aires. El sistema naviero calcula

automáticamente los gastos locales del puerto de Buenos Aires, como ser: el Terminal Handling

Charge, Toll Charge, Delivery Order, Logistic Fee; todos relacionados con la cantidad de

contenedores de cada conocimiento.

38




Una vez terminada la carga de datos y con un mínimo de 48 horas antes al arribo del buque al

puerto de Buenos Aires, se debe enviar en un archivo electrónico mediante una línea punto a

punto conectada con el Sistema Maria de la aduana, el detalle de toda la carga que se va a

descargar por cada buque en el puerto de Buenos Aires. Así mismo, de acuerdo a lo que

establece la ley de navegación Argentina, el importador debe ser notificado de la fecha y hora

estimada de arribo (ETA) del buque que trae carga consignada al mismo.

Una vez completada todas estas tareas y efectuado un chequeo de toda la carga de datos con la

documentación recibida, se procede a poner el buque al cobro, lo que significa que el sistema ya

permite facturar y cobrar todos los conocimientos de embarque que vinieron en ese buque.

Gerencia de Operaciones: este departamento esta en contacto permanente con el capitán del

buque cuando el mismo toca los puertos de Brasil con destino al puerto de Buenos Aires para ir

determinando la ETA (estimated time of arrival) del buque al puerto de Buenos Aires, para así

poder coordinar la entrada y amarre en la

terminal portuaria que le corresponda (ver

figura adjunta) en el puerto de Bs.As, con los

distintos servicios conexos y con las

autoridades portuarias y aduaneras.

Producido el arribo del buque a la terminal

portuaria, este departamento verifica la

descarga del buque y prepara los reportes

relacionados con la descarga que le requiere

el armador del exterior (Focal Point).

Independientemente de todas las tareas

relacionadas con la descarga y carga de

cada buque, este departamento tiene la

responsabilidad de asistir al capitán del

buque en todos los requerimientos que este

le efectué previo al arribo al puerto como ser:

la provisión de repuestos; provisiones, agua potable, combustible, atención de enfermos abordo o

con internación en tierra firme, etc.

Facturación y Cobranzas: el cliente notificado por la carta de arribo de aviso de buque, se

presenta en las oficinas del agente en Buenos Aires con uno de los originales de los

conocimientos de embarque. El departamento de facturación y cobranzas recibe este original de

conocimiento de embarque, lo anula con un sello, y lo archiva por buque/ viaje/ puerto. Luego

39




procede a facturar y cobrar el flete y los gastos que correspondieren, y emite un documento

llamado delivery order, el cual es la autorización que se le entrega al consignatario/ importador

para que pueda retirar su carga de la terminal portuaria donde esta operando el buque.

Si a su vez el importador se llevase el contenedor a su planta para desconsolidarlo, antes de la

emisión del delivery order el agente le solicitará la presentación de una carta de garantía en la

cual se compromete a devolver el contenedor en un plazo que normalmente oscila cerca de los 7

días (pudiendo variar el plazo según el tipo de contenedor y tráfico). En caso de no cumplir con

este compromiso, reconoce el pago de una multa diaria que figura en la misma carta de garantía,

además, en caso de extravío se compromete a pagar el valor de reposición en plaza del

contenedor de acuerdo al tipo/ tamaño del mismo.

Tesorería: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depósitos del día, y

actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.

Departamento Contable: producida la facturación y cobranza de los fletes y gastos de

importación, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).

Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al

transporte internacional relacionados con la descarga de cada buque en el puerto de Buenos Aires

como ser:

servicios de Prácticos: de río y puerto

remolques

entradas, faros y balizas

peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires.

amarre/ desamarre

servicios de las terminales portuarias

etc.

Este departamento envía al departamento de operaciones para que controle los servicios

facturados, y una vez aprobados por éste, controla las tarifas aplicadas, los cálculos de cada

factura y procede a la registración contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ viaje).

Posteriormente efectúa los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los distintos

proveedores.

En función de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este

departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de importación,

de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente información contable:

los ingresos de fletes y gastos de importación por buque/ viaje.

40




los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, también por buque/ viaje.

los honorarios de la agencia vinculados con la carga de importación por buque/ viaje.

2.3.3 Exportación

Departamento Comercial: los agentes de cada puerto, de acuerdo al tipo de mercadería y a los

volúmenes habitualmente exportados tienen asignados un espacio por cada buque, representado

en cantidad de contenedores y sujetos a límites de peso. Este espacio representa la cuota ideal

que debería llegar a vender el departamento comercial de cada agente.

Si bien hay un tarifario que tiene en cuenta el tipo, tamaño de contenedor y mercadería; cuando se

trata de volúmenes interesantes, las tarifas se consultan con el departamento de pricing de cada

línea representada.

Una vez acordadas las cantidades y tarifas con cada cliente por buque viaje, se avisa al

departamento de control container la cantidad, tipo y tamaño de contenedores que debe poder

poner a disposición de cada cliente para la carga de cada buque/ viaje.

Por otro lado este departamento procede a cargar en el sistema naviero-modulo comercial (por

buque/ viaje) los datos básicos de ese embarque, como ser:

nombre del cargador/ exportador.

nombre del consignatario o recibidor de la mercadería en destino.

cantidad de contenedores identificando tipo y tamaño.

descripción resumida de la mercadería a cargar por contenedor.

puerto/s de destino de la mercadería.

Departamento de Control Container: este departamento es responsable de mantener un stock

de contenedores vacíos en condiciones operativas de uso, es decir, que debe prever efectuar

todas las reparaciones y limpiezas necesarias para que los contenedores estén aptos para cargar

los distintos tipos de mercaderías.

Una vez recibida del departamento comercial, la instrucción (por buque/ viaje) de los contenedores

a retirar por cada exportador; emite una orden de entrega de contenedores para que la terminal

portuaria le entregue a los exportadores los contenedores requeridos.

Departamento de Documentación: toma los datos básicos cargados por el departamento

comercial en el Sistema Naviero, se contacta con el exportador para que este le envíe todos los

datos faltantes necesarios para completar la documentación de embarque. Esto se materializa a

través de la entrega por parte del exportador, de un draft (borrador) de conocimiento de

41




embarque, el cual está firmado por el exportador y tiene carácter de declaración jurada, el mismo

entre otras cosas contiene la siguiente información:

Razón social, dirección y número de cuit del exportador.

Denominación completa del consignatario/ importador del exterior, con su dirección para

que el agente del puerto de destino pueda notificarlo del arribo de su carga.

Número, tipo y tamaño de cada contenedor amparado por ese conocimiento de embarque.

Descripción detallada de la mercadería cargada y su forma de embalaje (cajas, pallets,

etc.), así como también su volumen y peso.

Puerto de destino de la carga: este dato es muy importante porque de él depende la forma

y lugar en que se estiban los contenedores en la bodega del buque, ya que esta tiene que

tener en cuenta el orden de arribo a cada puerto, en caso de equivocarse generaría el

removido de otros contenedores para poder sacar el contenedor a descargar cuando

llegue al puerto de destino, generando importantes costos adicionales para el exportador.

Una vez recibido los draft de conocimiento de embarque con los datos descriptos

precedentemente, el departamento de documentación esta en condiciones de poder completar

todos los datos de la carga de exportación por cada buque/ viaje y puerto de descarga. El sistema

numera automáticamente los conocimientos de embarque de acuerdo con las instrucciones

recibidas de cada companía marítima extranjera.

Al día siguiente de zarpado el buque se recibe de la terminal portuaria un archivo con el detalle de

los contenedores efectivamente cargados en ese buque/ viaje; el mismo se procesa en el sistema

naviero haciéndose un chequeo automático con los contenedores cargados previamente por el

departamento de documentación a los efectos de controlar que no haya quedado ninguno sin

cargar, ya que puede suceder que por motivo de atraso de transporte terrestre a la terminal

portuaria no hayan podido cargarse en el buque. En los casos que esto haya sucedido, se

modificarán los datos de la documentación cargada en el sistema para que sólo queden cargados

los contenedores efectivamente exportados.

Completado este chequeo/ modificaciones se transmite al Sistema María de la Aduana, los datos

de la carga exportada en cada buque/ viaje, con el formato y campos requeridos por la Aduana

Argentina. Inmediatamente cumplido este paso se procede a la emisión de la siguiente

documentación y se envía:

A los puertos de destino de la carga:

o Manifiesto de carga y flete

o Copias de conocimientos de embarque de la carga con destino a ese mismo puerto

Al departamento central de documentación de la compañía marítima extranjera:

o Copias de todos los manifiestos de carga y flete de todos los puertos de destino

42




Luego se procede a emitir los juegos de conocimientos originales (tres) para ser entregados al

exportador, previo pago del flete y gastos que le correspondiere; e inmediatamente se pone el

buque al cobro.

Gerencia de Operaciones: En este caso las tareas y responsabilidades son similares a las

descriptas en importación, pero relacionadas a la carga de exportación

Departamento de facturación y cobranzas: una vez puesto al cobro el buque por el

departamento de documentación, este departamento factura y cobra (de acuerdo a las

condiciones de pago acordadas) los fletes y gastos relacionados con cada conocimiento de

embarque de cada buque/ viaje.

Una vez cobrados los mismos se le entregan al exportador los juegos de conocimientos originales

para que éste pueda enviarlos al importador del puerto de destino.

Tesorería: recibe los valores relacionados con cada cobranza, prepara los depósitos del día, y

actualiza los registros de movimiento de caja y bancos.

Departamento Contable: producida la facturación y cobranza de los fletes y gastos de

exportación, ya tiene agrupados estos por centros de costos (buque/ viaje).

Posteriormente comienza a recibir todas las facturas de los distintos servicios conexos al

transporte internacional relacionados con la carga de cada buque en el puerto de Buenos Aires,

como ser:

servicios de Prácticos: de río y puerto

remolques

entradas, faros y balizas

peaje de los canales de acceso al puerto de Buenos Aires

amarre/ desamarre

servicios de las terminales portuarias

Este departamento envía al departamento de operaciones para que controle los servicios

facturados, una vez aprobados por éste, controla las tarifas aplicadas y los cálculos de cada

factura y procede a la registración contable cargando el gasto por centro de costo (buque/ numero

de viaje) y efectuando posteriormente los pagos de acuerdo a los plazos acordados con los

distintos proveedores.

En función de las condiciones contractuales pactadas con cada armador representado, este

departamento procede a facturar todos los honorarios relacionados con la carga de exportación,

de esta manera, hasta el momento ya cuenta con la siguiente información contable:

43




los ingresos de fletes y gastos de exportación por buque/ viaje

los gastos por los servicios conexos al transporte internacional, también por buque/ viaje

los honorarios de la agencia vinculados con la carga de exportación por buque/ viaje

El responsable de este departamento que se encuentra a cargo de estas cuentas, al disponer de

los ingresos, gastos y honorarios de agencia por cada buque/ viaje está en condiciones de armar

de acuerdo al formato requerido por cada armador, las cuentas de fletes y desembolsos de cada

buque/ viaje.

Estas cuenta por buque/ viaje con las distintas planillas resúmenes y analíticas y copia de la

documentación respaldatoria se deben enviar al departamento contable de la casa matriz de la

línea marítima extranjera dentro de los 30 días de zarpado el buque del puerto de Buenos Aires.

Una vez cerrado el mes, este departamento prepara una cuenta corriente mensual para enviar

también al departamento contable de la casa matriz, con los siguientes datos básicos:

Saldo al cierre del mes anterior, generalmente expresado en dólares estadounidenses.

Transferencias de fondos enviadas o recibidas

Saldos de las cuentas de fletes y desembolsos de cada viaje

Cuenta mensual de gastos de contenedores, donde se incluye los gastos de reparación,

mantenimiento y limpieza de estos equipos.

Cuenta mensual de gastos generales, donde se incluyen los siguientes gastos:

o Gastos bancarios

o Gastos de publicidad

o Gastos de curiers

o Etc

Saldo al cierre del mes: este saldo debe ser cancelado dentro de los treinta días de emitida

cada cuenta corriente, mediante transferencia bancaria.

Departamento de Personal: dado que las agencias marítimas en general son pequeñas

organizaciones, no existe una figura de Gerencia de Recursos Humanos, por lo que el jefe del

departamento de personal asume las responsabilidades tanto de la búsqueda y selección del

personal solicitado por los distintos sectores de la compañía, como la liquidación de sueldos y

presentación de todas las declaraciones juradas. También controla el cumplimiento de las

jornadas laborales por parte de los empleados.

Departamento de Sistemas: el tamaño de las agencias hace que este sector no requiera del

nivel de gerencia. Aquí dentro nos encontramos con personal afectado al Soporte Técnico y al

Desarrollo y Mantenimiento. 44




Los primeros son los responsables de la instalación del hardware y software de las maquinas de la

empresa. Chequean los problemas en la configuración de Internet y solucionan los problemas

informáticos de los usuarios de la red.

En cambio el personal del área de Desarrollo y Mantenimiento es el encargado de elaborar las

interfases y los componentes de la base de datos y chequea el rendimiento de tanto el Sistema

Naviero, como del Sistema Contable.

Generalmente el jefe del departamento es un analista de sistemas, cuya función es la de

supervisar y planificar los sistemas informáticos de la empresa, y el soporte técnico. En agencias

muy pequeñas también cumple la función de mantenimiento de redes, encargándose de

configurar los sistemas de seguridad de la red (firewall), define los perfiles de los usuarios y

administra el uso en red de las impresoras.

Un nuevo cargo que ha aparecido recientemente en todas las organizaciones, es el del

Webmaster, siendo el encargado de todo el sitio web de la organización; tanto del diseño,

mantenimiento y protección. Pero nuevamente, el tamaño de las agencias marítimas hace que

este puesto no exista dentro de su plantel permanente, sino que son contratados como staff de

apoyo.

2.4 HERRAMIENTAS DE DISEÑO2.4.1 Manuales

Existen diferentes tipos de manuales, pero entre los más usuales podemos encontrar:

De normas: principales definiciones de normas y políticas de la organización.

De procedimientos: presentan los sistemas y técnicas específicos para la realización de

las tareas. De organización: contienen los gráficos de organización y especifican en detalle la

estructura formal. Típicamente se construye a partir de los organigramas y las 45




descripciones de cargos.

De calidad: constituye el documento principal para establecer e implementar un sistema

de calidad según normas ISO-9004.

La utilización de manuales, según J.J.Gilli18, será necesaria: “ cuando el tamaño o la complejidad

generan superposición de tareas y funciones, conflictos de autoridad o dilución de

responsabilidades”.

2.4.2 Manuales de Procedimientos

Los manuales de procedimientos son instrumentos de comunicación de muy frecuente uso dentro

de las agencias marítimas. Como pudimos observar, sus circuitos administrativos son muy

complejos, con un gran riesgo económico en juego en caso de equivocación, es por ello que se

tienden a estandarizar y normalizar todos con procesos con manuales.

Existen tanto manuales creados por el agente, así como manuales que la companía marítima

representada le impone a éste ultimo para regular los trabajos que éste llevará en nombre de ella,

y para homogeneizar la información que le debe remitir el agente, con la información que ella

necesita para el giro de su negocio.

Sin embargo, existen muchas agencias marítimas pequeñas que no poseen un manual propio

desarrollado, y ponen de excusa que su tamaño hace que dentro de ella exista un contacto tan

estrecho entre sus miembros, que una definición de los deberes de cada uno de ellos puede

obstaculizar las operaciones; en lo que no encuentro fundamento válido alguno, ya que una

definición precisa de las obligaciones podría poner fin a muchas de las frustraciones que produce

el hecho de trabajar en una pequeña empresa.

El manual de procedimientos propio del agente, podrá ser dividido por divisiones/ sectores

importantes como: contaduría, tesorería, documentación, operaciones y comercial. Este manual

tendrá por objeto:

Formalizar los procedimientos técnicos y administrativos definidos para cada sistema,

proceso o tarea que deba realizarse reiteradamente.

Dejar claramente definidas las responsabilidades sectoriales.

Favorecer una adecuada supervisión de las operaciones.

Facilitar los análisis futuros conducentes al mejoramiento de los procedimientos.

Hacer más efectiva la auditoria de control interno y operativa.

Facilitar el entrenamiento, la rotación y la inducción del personal.

Para la redacción de un procedimiento deberán tenerse en cuenta los siguientes aspectos:

18 Diseño de Estructuras (Editorial Docencia, 1995) Pag. 190.46




Necesidad de redactar, modificar o derogar un procedimiento.

Responsabilidad por la redacción, aprobación, emisión, revisión periódica y derogación de

un procedimiento.

Sectores que deben participar en la preparación.

Exigibilidad de áreas de aplicación de los procedimientos.

Fechas de emisión y puesta en vigencia.

Uso de diagramas globales, cursogramas.

Terminología y vocabulario a utilizar.

Estructura de los procedimientos.

Cada sector contará con un ejemplar del Manual de Procedimientos de la companía para su uso

interno.

Será necesaria la redacción de un procedimiento cada vez que una práctica deba realizarse

frecuentemente garantizando un resultado, deberá ser modificado cada vez que exista un cambio

en el proceso y/ o no se cumplan los objetivos previstos y será derogado cuando la tarea haya

sido suprimida.

La responsabilidad de redactar recaerá en el sector que tenga a cargo el proceso. Generalmente

en una agencia marítima la confección del manual será llevada a cabo por un equipo especial

formado por cada gerente de sección, supervisados por la gerencia general.

La emisión de los manuales, puede que sea delegada al departamento de sistemas.

Es muy importante la revisión periódica de los mismos, primero será a nivel de cada gerencia,

para luego elevarlo al equipo conformado por los gerentes, quien será el encargado de derogar o

modificar cualquier procedimiento.

Las líneas marítimas del exterior, generalmente entregan a los agentes, manuales de

procedimientos relacionados con los requerimientos de su organización. Estos manuales cubren

en general los siguientes aspectos:

Operativos: en este caso se refieren al tipo de información relacionada con la descarga/

carga, y resto de información operativa por puerto que toca cada buque, y los plazos para

su envío al exterior.

Además, se incluyen normas específicas sobre el control y seguimiento del stock de

contenedores llenos y vacíos, como así también instrucciones precisas de cómo proceder

en aquellos casos de contenedores con larga permanencia en el país (mas de 60 días).

Relacionados con la documentación a enviar al exterior: describiendo el contenido y

descripción de los manifiestos de carga y flete a enviar a cada puerto de destino de la

carga y a la casa matriz; y los plazos máximos en que deben enviarse.

47




Contables y financieros: en este caso la mayoría de los procedimientos están

relacionados con la forma de rendición de las cuentas de fletes y desembolsos de los

buques/ viajes, de las cuentas mensuales, y de los plazos para su envío al exterior;

indicándose, además, las fechas en que deben efectuarse las remesas de fondos

correspondientes a los saldos de cada cuenta corriente mensual.

Aspectos legales y de reclamos: en este punto las instrucciones se refieren a los

procedimientos a aplicar respecto de reclamos por faltante o mal estado de la carga;

multas aduaneras y/ o de las autoridades portuarias. Generalmente estas companías

marítimas se manejan con estudios de abogados internacionales con representaciones en

nuestro país a los cuales el agente marítimo deberá brindar todos los antecedentes y

explicaciones de cada caso para que estos estudios de abogados ejerzan la defensa

correspondiente, e informen a sus companías de seguros.

2.4.3 Organigramas

El organigrama es una forma de representación útil para visualizar rápidamente la división del

trabajo, mostrando a simple vista las posiciones existentes en la organización, su agrupamiento en

unidades mayores y las relaciones de jerarquía. Su estructura permite, como bien se ha dicho,

visualizar, entendiendo por ello una comprensión rápida pero no completa de la organización ya

que hay relaciones de poder y canales de comunicación que no figuran en él. Sin embargo, el

organigrama no debe ser rechazado, sino que debe ser puesto en el contexto. Es en cierta forma

como un mapa de la organización.

Existen distintas técnicas de representación grafica utilizadas y las diversas interpretaciones que

los lectores suelen hacer de un mismo organigrama, requiere que se precisen su alcance y

normas comunes para su confección. Las formas de representación de los organigramas se

inspiran en formas geométricas triangulares o circulares, y sin duda la más conocida es la

pirámide vertical.

Los elementos que se representan en los mismos son:

Posición o Cargo: representa el conjunto de actividades agrupadas de acuerdo con

algún criterio de departa mentalización y que se asignan a una unidad orgánica o persona.

Se representa gráficamente mediante un recuadro (entegrama) donde se coloca la

denominación del departamento o sector. Es común también la inclusión en el recuadro del

nombre del jefe o ejecutivo a cargo, o bien el código del cargo. No deben recurrir a

abreviaturas, excepto que hayan sido adoptadas por normas legales o cuyo uso lo hagan

perfectamente identificable.

48




De acuerdo con la jerarquía el tamaño variará, a menor jerarquía el entegrama será más

pequeño, pero siempre tendrá el mismo tamaño para todo un mismo nivel.

El staff de apoyo se representa fuera de la pirámide jerárquica, en un entegrama de menor

tamaño al costado del entegrama que asesoren.

Relaciones entre cargos: se muestran mediante líneas que unen las distintas posiciones.

Dentro de estas relaciones debemos diferenciar:

o La autoridad lineal o jerárquica: es aquella que desciende desde el superior hasta

uno de sus subordinados, siguiendo un esquema de unidad de mando. Se

representan mediante líneas continuas, de trazo vertical u horizontal, según el

caso, y se unen entre ellas formando un ángulo recto, pero no se entrecruzan.

o La autoridad funcional o staff: este tipo de relación se representa con una línea de

trazo partido

En el caso que los entegramas de un mismo

nivel no puedan ubicarse horizontalmente por

falta de espacio se podrá optar por distintas

variantes de exposición (ver figura adjunta).

El organigrama exige simplicidad y simetría,

por lo cual las relaciones que existan entre

integrantes de distintas líneas, que implican

comunicaciones de diverso tipo y contenido,

no pueden ser representadas porque

quitarían calidad al grafico.

Como ya se ha aclarado, es necesaria la formulación de un lenguaje común, preciso y simple; se

requiere la normalización de los organigramas. En este sentido el Instituto Argentino de

Racionalización de Materiales (IRAM), entidad civil reconocida como organismo centralizador para

el estudio y normalización de técnicas y terminología administrativa, ha dictado en el año 1975 la

norma 34504 sobre organigramas. Dicha norma, revisada en diciembre de 1981, tiene como

objetivo definir la metodología para confeccionar organigramas de nivel jerárquico y

asesoramiento.

Esta norma, define los términos que componen al organigrama, y da las pautas de representación.

Dentro de estas últimas se establecen las formalidades del encabezamiento, los márgenes

utilizables y el formato y el plegado de la hoja, define las características gráficas de los

entegramas, de las redes estructurales y de la diagramación del organigrama.

2.4.4 Descripción de Cargos49




La descripción de cargos complementa la falta de información del organigrama en términos de

responsabilidad y autoridad, así como el alcance de las relaciones que exceden la línea

jerárquica; ya que permite precisar el contenido y las relaciones de las distintas posiciones

definidas en el organigrama mediante una descripción escrita de los mismos.

La descripción deberá ser impersonal y centrarse en la tarea, o sea, se describe el cargo, y no la

persona que lo desempeña. En caso contrario cada vez que cambia el ocupante debería

redefinirse el cargo.

Esta descripción podrá ser:

Breve: indicando sólo las relaciones de autoridad y los principales deberes del cargo.

Detallada: incluyendo además aspectos de autoridad, requisitos, etc.

Un contenido básico podría abarcar:

Misión: establece un campo de actividad y debe apoyarse en metas específicas.

Funciones: constituye el enunciado de las tareas asignadas al titular del cargo.

Autoridad: describe la amplitud de la autoridad del cargo.

Relaciones: indica las relaciones de autoridad y los canales de información.

Requisitos para el cargo: incluye la capacidad técnica y experiencia necesaria para el

cargo.

2.4.5 Cursogramas

J.J.Gilli19 se ocupa de definir al cursograma como: “una técnica analítica que permite describir

sistemas administrativos en forma clara y lógica, facilitando una impresión visual del movimiento o

flujo de la información”.

Estos diagramas de procedimientos son dibujados mediante convenciones preestablecidas. En

Argentina encontramos una normalización de los cursogramas hecha por el Instituto Argentino de

Racionalización (IRAM).

Los elementos básicos de los cursogramas son:

Un cuadro de columnas, donde cada una de ellas corresponde a un sector de la

organización que interviene en el subsistema diagramado, pudiendo incluir diferentes

agentes externos (proveedores, clientes, companías marítimas representadas, etc.).

Un conjunto de símbolos para la representación gráfica.

Lineamientos que deben seguirse en el diseño.

19 Sistemas Administrativos (Editorial Docencia, 1998) Capitulo 4.50




2.5 TRABAJO DE CAMPO

Se adjunta como anexo ”C” un Conocimiento de Embarque (Bill of Lading).

Como conclusión de este capítulo y para una mejor visualización del mismo, se adjunta en el anexo

“D” un organigrama modelo de una Agencia Marítima, estructurado en los siguientes niveles:

NIVEL ÁREA

1 Dirección

2 Gerencia General

3 Gerencia

4 Departamento

5 División

6 Oficina

2.5.1 ANEXO ”C”: CONOCIMIENTO DE EMBARQUE (Bill of Lading)

51




2.5.2 ANEXO “D”: Organigrama Modelo de una Agencia Marítima

52




53




54




55




56




BIBLIOGRAFÍA

57




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Federación Argentina de Consejos Profesionales de Ciencias Económicas, RT8 -RT9.

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Giménez, C.M., Costos para Empresarios (Editorial Macchi, 1999).

Mintzberg, H., Diseño de Organizaciones Eficientes (Editorial Ateneo, 1997).

ÍNDICE

PÁGINA

58




INTRODUCCIÓN 1

CAPITULO 11. SISTEMAS CONTABLES

1.1 LA AGENCIA MARÍTIMA1.1.1 Su Descripción 41.1.2 Sus Ingresos 61.1.3 Su Procesamiento Contable 7

1.2 INTRODUCCIÓN A LOS SISTEMAS CONTABLES1.2.1 El Sistema Contable como Sistema de Información 91.2.2 Captación de Datos 111.2.3 La organización de los Sistemas Contables 121.2.4 Preparación de Informes Contables 131.2.5 La Documentación Respaldatoria 131.2.6 Software Contable 14

1.3 PLAN DE CUENTAS1.3.1 Consideraciones Generales 151.3.2 Análisis Previo 161.3.3 Diseño del Plan de Cuentas 161.3.4 Normas Contables 181.3.5 Cuentas de Enlace 191.3.6 Utilización de Subdiarios 191.3.7 Manual de Cuentas 20

1.4 TRABAJO DE CAMPO1.4.1 Anexo “A”: Plan de Cuentas Modelo de una Agencia Marítima 211.4.2 Anexo “B”: Plan de Cuentas Modelo de un Armador 25

CAPITULO 22. ESTRUCTURA ADMINISTRATIVA

2.1 SISTEMAS ADMINISTRATIVOS2.1.1 Conceptos 282.1.2 Estructura Organizativa 302.1.3 Las Partes Componentes de la Organización 31

2.2 FACTORES CONCURRENTES PARA EL DISEÑO ESTRUCTURAL2.2.1 Introducción 332.2.2 Mecanismos de Coordinación 332.2.3 Parámetros de Diseño 342.2.4 Variables Contingentes 37

2.3 CIRCUITOS ADMINISTRATIVOS DE UNA AGENCIA MARÍTIMA2.3.1 Introducción 382.3.2 Importación 382.3.3 Exportación 41

2.4 HERRAMIENTAS DE DISEÑO2.4.1 Manuales 46

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2.4.2 Manuales de Procedimientos 4659




2.4.3 Organigramas 482.4.4 Descripción de Cargos 502.4.5 Cursogramas 50

2.5 TRABAJO DE CAMPO2.5.1 Anexo “C”: Conocimiento de Embarque 522.5.2 Organigrama Modelo de una Agencia Marítima 53

BIBLIOGRAFÍA 58

60

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contabilidad maritima.doc