Contoh Makalah stp

SEGMENTASI PASAR

Dari tahun ke tahun, persaingan antarpelaku pasar di kategori Industri

telekomunikasi semakin ketat. Persaingan ini tidak hanya terjadi di kalangan operator

telekomunikasi, namun juga untuk kategori penyedia handphone (HP) seperti Nokia,

Samsung, dan lainnya. Persaingan ini pun semakin panas ketika para operator

menyediakan layanan berbasis CDMA.

Berdasarkan riset yang dilakukan MARS, untuk kategori penyedia HP, Nokia tetap

menjadi pemimpin pasar. Sebanyak 74.7% responden mengakui memiliki HP

berbasis GSM dengan merek Nokia. Kemudian diikuti oleh Sony Ericsson yang

dimiliki oleh 16.4% responden. Lalu menyusul berturut-turut Motorola, Siemens, dan

Samsung. Sedangkan untuk kategori CDMA, Nokia juga memimpin pasar dengan

persentase responden yang memilikinya sebesar 85.3%. Kemudian diikuti Samsung

dan Motorola dengan persentase masing-masing 4.7% dan 4.1%. Dengan data

tersebut, teramati bahwa Nokia jauh meninggalkan merek-merek lainnya.

Yang menjadi pertanyaan sekarang, apa yang harus dilakukan merek-merek lainnya

agar dapat meningkatkan pangsa pasarnya? Ada banyak hal, misalnya saja dengan

melakukan promosi melalui aktivitas below the line maupun above the line. Namun,

satu hal yang menarik adalah dengan menganalisis kembali segmen pasar yang

akan menjadi target perusahaan. Mengapa? Karena dengan mengetahui adanya

peluang pada sebuah ceruk pasar, maka perusahaan dapat secara cepat membuat

strategi yang jitu agar dapat menjadi pemenang.

Ternyata, terdapat 13.7% dari 1630 responden yang mengaku memiliki HP untuk

anggota keluarganya yang berusia di bawah 15 tahun. Persentase ini terbilang cukup

besar jika melihat besarnya pangsa pasar HP di Indonesia. Hal ini wajar karena HP

telah menjadi barang kebutuhan yang hampir wajib dimiliki setiap orang.

Perusahaan perlu memikirkan bagaimana membuat strategi yang mampu

memenangkan ceruk pasar ini. Karena profil konsumen dengan usia di bawah 15

tahun memiliki karakter yang berbeda dengan konsumen dengan usia di atas 15

tahun, maka strateginya pun berbeda.

Pusat Pengembangan Bahan Ajar - UMB DARU ASIH, SE., M,SISEMINAR PEMASRAN

Targeting

Selama menjalankan suatu bisnis, anda pasti telah memiliki segmen pasar bagi

produk dan jasa perusahaan anda. Segmen pasar ini tentunya menjadi fokus

perusahaan dalam mempersiapkan segala strategi dalam memenangi persaingan.

Namun apakah segmen pasar yang anda bidik itu sudah tepat? Saya rasa belum

tentu. Kenapa? Karena, menentukan segmen pasar atau targeting tidak sebatas

proses memilih segmen pasar yang tepat bagi produk dan jasa perusahaan anda.

Hakikatnya, targeting adalah menentukan segmen-segmen pasar yang potensial

bagi perusahaan anda. Dimana sebelumnya anda perlu memetakan atau

mensegmentasi pasar secara kreatif. Dengan begitu anda benar-benar mengenal

potensi segmen pasar yang akan jadi target perusahaan anda.

Tapi menurut saya, targeting merupakan strategi dalam mengalokasikan sumber

daya perusahaan secara efektif. Strategi ini perlu anda lakukan untuk mempermudah

proses fitting ke dalam segmen-segmen pasar yang telah anda pilih. Karena itu

targeting biasa saya sebut juga sebagai fitting strategy.

Namun seperti kita tahu bahwa sumber daya yang kita miliki pasti terbatas. Baik itu

berupa dana, aset, maupun sumber daya manusia. Untuk itu, perusahaan anda perlu

melakukan suatu strategi pengalokasian secara efektif.

Efektif disini berarti perusahaan anda harus mampu menempatkan sumber daya

yang anda miliki sesuai dengan tujuan yang jelas. Hal ini dimaksudkan agar sumber

daya anda tersebut dapat memberikan hasil yang menguntungkan perusahaan

secara nyata.

Setelah perusahaan anda efektif, anda perlu menerapkan efisiensi dalam proses

pengalokasian sumber daya. Maksudnya, dalam menjalankan strategi ini anda


sebisa mungkin menekan anggaran pengeluaran. Sehingga tujuan anda dapat

tercapai secara efektif dan efisien.

Namun anda harus hati-hati. Jangan sampai anda bermaksud menekan anggaran

tapi malah mengakibatkan perusahaan menjadi tidak efektif. Karena bagi saya efektif

itu lebih penting dari efisien. Semakin efektif kinerja perusahaan anda, maka akan

semakin mudah anda mewujudkan visi anda.

Karena itu, dalam proses targeting atau fitting ini, tidak sembarang segmen bisa

anda bidik. Bila segmen yang anda pilih belum jelas, tentu akan menyebabkan

kinerja perusahaan anda menjadi tidak efektif. Segmen-segmen pasar itu perlu anda

evaluasi dan tentukan berdasarkan kriteria yang jelas. Coba anda perhatikan kriteria-

kriteria berikut ini.

Kriteria pertama, anda harus yakin terlebih dahulu apakah segmen pasar yang anda

pilih cukup besar. Anda juga perlu memastikan segmen tersebut merupakan pasar

yang bagus dan menguntungkan. Sehingga, return yang akan anda hasilkan dapat

membuat perusahaan anda berkembang. Bila ukuran pasar anda besar, maka

semakin besar juga return yang akan anda dapatkan.

Kita bisa lihat strategi yang dilakukan Continental, merek ban asal Jerman. Setelah

sukses merambah Malaysia, saat ini Continental mulai masuk ke pasar Indonesia.

Besarnya populasi kendaraan di Indonesia membuat Continental tergiur untuk

menjadikan Indonesia sebagai target pasar. Strategi yang dilakukan Continental pun

tidak tanggung-tanggung. Meski belum diproduksi di Indonesia, Continental telah

mempersiapkan diri dengan sertifikat SNI. Continental ingin menunjukan bahwa

standar ban mereka telah sesuai dengan kondisi jalan di Indonesia. Sehingga

langkah ini dapat menarik minat konsumen atau produsen mobil di Indonesia untuk

menjadi pelanggan ban Continental.

Hebatnya, sebagai salah satu merek yang telah berpengalaman di pasar Eropa,

Continental tidak mau tergesa-gesa. Continental tidak langsung masuk ke semua

segmen pasar ban. Continental mencoba terlebih dahulu masuk ke replacement

market (ban penggantian). Strategi ke target pasar ban pengganti mereka bidik

karena Continental ingin melihat bagaimana respon pasar. Setelah benar-benar

yakin sukses, Continental akan masuk ke target pasar yang jauh lebih besar sebagai

Original Equipment seperti yang mereka lakukan di pasar Eropa. Sampai saat ini

hampir semua produsen mobil di Eropa telah berhasil dirangkul Continental.


Kriteria kedua, perusahaan anda perlu mengamati potensi pertumbuhan pasar.

Potensi ini harus bisa anda prediksi. Bila potensi pertumbuhannya cukup tinggi,

maka akan memudahkan anda untuk memasarkan produk dan jasa perusahaan

anda. Semakin tinggi pertumbuhannya, maka segmen pasar yang akan anda ambil

akan semakin menjanjikan. Tapi, bila pertumbuhannya kecil atau datar-datar saja,

maka anda perlu mengevaluasi kembali segmen pasar tersebut.

Contoh segmen pasar yang memiliki pertumbuhan tinggi saat ini adalah Plasma TV.

Panasonic yang selama ini telah dikenal sebagai penguasa pasar di Plasma TV tentu

tidak mau menyianyiakan kesempatan ini. Setelah lama bermain di plasma TV,

Panasonic semakin fokus masuk ke pasar ini dengan meluncurkan Viera, generasi

kedelapan plasma TV.

Melalui Viera, Panasonic menonjolkan berbagai kelebihan desain yang menawan

dan fitur-fitur canggih. Sehingga, diharapkan Viera akan semakin memanjakan

pelanggannya. Viera juga memfasilitasi dirinya dengan berbagai kelebihan lain yang

salah satunya adalah fleksibilitas koneksi dengan perangkat digital. Hasilnya, sampai

saat ini Panasonic semakin meninggalkan pesaing-pesaingnya dan tetap memimpin

pasar plasma TV secara global.

Contoh lain yang menarik kita lihat adalah Supra Fit terbaru, produksi Astra Honda

Motor (AHM).

Setelah mengetahui pertumbuhan pasar sepeda motor yang semakin tinggi, AHM

kembali mengeluarkan varians terbaru Supra Fit. Sehingga AHM semakin

memfokuskan diri di segmen pasar ini. Sebuah pasar yang selain menuntut harga

murah, juga mesin yang bandel, dan awet. Karena itu sepeda motor yang ditujukan

untuk semua kalangan baik muda maupun tua ini memiliki moto “fit dipakai, fit juga

harganya”. Hal itu dilakukan AHM karena hasil penjualan supra fit telah memberi

kontribusi terbesar dari total penjualan. Hingga saat ini, AHM berhasil menjadi

pemimpin pasar sepeda motor nasional dengan penguasaan pasar lebih dari 50%.

Kriteria ketiga, strategi targeting anda harus didasarkan pada keunggulan kompetitif

perusahaan. Strategi ini bertujuan untuk mengukur apakah perusahaan anda

memiliki kekuatan dan keahlian dalam menguasai segmen pasar yang dipilih.

Nah, agar perusahaan anda mampu menghasilkan value yang kompetitif,

perusahaan anda memerlukan kapabilitas, kompetensi inti, dan keunggulan dalam


melaksanakan differensiasi yang ditujukan untuk memenangkan kompetisi. Selain

itu, perlu juga dianalisis apakah segmen pasar yang anda pilih sesuai dengan tujuan

jangka panjang perusahaan anda.

Mari kita lihat DaimlerChrysler.

DaimlerChrysler belum lama ini meluncurkan empat varian sedan premiumnya

sekaligus. Keempat varian sedan terbaru Mercedes-Benz itu adalah C230 Sport,

C230 Elegance, C280 Elegance, dan E280 Elegance. Mercedes-Benz ini sengaja

dirancang dengan mesin baru yang lebih bertenaga, namun hemat dalam pemakaian

bahan bakar. Mercedes-Benz yang telah memiliki merek kuat dalam hal kualitas,

mencoba masuk ke segmen pasar premium dengan menonjolkan penghematan

bahan bakar. Diharapkan, dengan keunggulan yang telah dimilikinya, akan

memudahkan Mercedes-Benz masuk ke segmen pasar itu.

Alhasil, pada saat mobil papan atas pun mengalami penurunan penjualan, dengan

strategi tersebut angka penjualan Mercedes Benz justru meningkat tajam. Sampai

dengan bulan November 2005, Mercedes Benz berhasil menguasai 57 persen

pangsa pasar mobil papan atas di Indonesia, diikuti BMW sebesar 33 persen.

Keempat, segmen pasar yang anda targetkan harus disesuaikan dengan persaingan.

Perusahaan anda perlu mempertimbangkan intensitas persaingan dalam bisnis

termasuk jumlah pemain, pemasok dan entry barriers.

Contoh yang menarik adalah persaingan motor bebek. Kita bisa lihat di TV, iklan

berbagai merek produk sepeda motor memiliki frekuensi tayang sangat tinggi. Hal ini

menunjukan pertumbuhan pasar dan intensitas persaingan yang semakin meningkat.

Mau tidak mau, setiap produsen harus mampu melakukan inovasi produk sesering

mungkin dan menunjukan kelebihannya agar mampu memenangkan persaingan.

Sampai saat ini ada 3 pemain besar yang menguasai pasar motor bebek, yaitu

Honda, Suzuki dan Yamaha. Mereka saling kejar-kejaran untuk bersaing

memamerkan kebolehannya lewat adu ketahanan dan kemampuannya dalam

penghematan bahan bakar minyak (BBM). Tiap produsen berusaha menampilkan

kelebihannya masing-masing.

Meski persaingan sangat ketat namun Honda masih memimpin pasar motor bebek

sampai saat ini. Hal ini karena Honda telah memiliki positioning kuat sebagai motor


bebek yang irit bahan bakar. Keberhasilan ini membuat Honda semakin fokus untuk

membidik pasar motor bebek yang sebagian besar adalah pelanggan kelas

menengah kebawah yang menyenangi harga murah dan irit bahan bakar.

Keberhasilan dalam memimpin pasar juga karena Honda mampu membidik segmen

kelas atas. Dalam membidik pelanggan kelas ini, Honda memposisikan dirinya

sebagai sepeda motor yang selalu pertama dalam menggunakan teknologi tinggi.

Salah satu contohnya, Honda merupakan sepeda motor pertama di Indonesia yang

memiliki sistem injection.

Selain contoh diatas, pasar layanan selular juga memiliki tingkat persaingan tinggi.

Beberapa operator seperti Telkomsel, Satelindo, dan Excelcom bersaing untuk

menguasai pasar. Penyelenggara layanan ini berkompetisi dalam memberikan fitur-

fitur terbaru, bonus dan harga yang semakin murah. Intensitas persaingan ini akan

membuat operator layanan selular semakin menggali keungulan-keungulan yang

bisa memberikan nilai lebih kepada pelanggan. Semakin banyak nilai lebih yang

anda tawarkan kepada konsumen, maka besar kemungkinan anda dapat meraih

market share yang lebih besar pula. Bila anda tidak mampu memberikan nilai lebih di

segmen yang memiliki intensitas persaingan tinggi, maka dapat dipastikan

perusahaan anda tidak akan mendapatkan market share yang besar.

Nah sekarang anda bisa lihat. Dengan menerapkan kriteria-kriteria diatas, maka

proses targeting terhadap segmen pasar akan semakin jelas. Anda akan semakin

mudah mengalokasikan sumber daya perusahaan anda dalam meraih market share

yang anda inginkan.

Terakhir, saya coba mencontohkan strategi targeting yang dilakukan Combiphar.

Beberapa bulan yang lalu, perusahaan farmasi ini meluncurkan multivitamin yang

membidik pasar usia lanjut atau lebih dari 50 tahun. Selama ini multivitamin banyak

ditujukan bagi anak-anak, usia remaja maupun usia produktif. Karena multivitamin

telah diasosiasikan sebagai suplemen bagi pertumbuhan anak maupun untuk

menunjang kinerja otak dan tenaga.

Dengan jeli Combiphar mampu melihat potensi di segmen pasar ini. Pertama, pasar

ini cukuplah besar. Kedua, pertumbuhan pasar ini akan baik mengingat telah banyak

masyarakat usia 50 tahun keatas yang semakin menyadari peran suplemen dalam

menunjang kesehatan. Ketiga, Combiphar sebagai perusahaan farmasi nasional


telah terbukti memiliki kompetensi kuat dalam bidang obat-obatan dan multivitamin.

Keempat, Combiphar masuk ke segmen pasar yang memiliki intensitas persaingan

yang masih belum tinggi. Karena baru sedikit pemain yang masuk ke segmen pasar

usia lanjut. Diharapkan, dengan strategi targeting ini Combiphar dapat menguasai

market share yang besar dan menjadi leader

Mungkin anda tidak pernah menyangka kalau awalnya buku Harry Potter ditujukan

untuk orang dewasa. Atau bisa jadi anda juga kaget kalau dulu rokok Marlboro yang

dikenal sebagai rokoknya pria macho ternyata ditujukan untuk pasar wanita. Hal

yang sama juga dialami Yamaha Mio. Sengaja ditujukan kepada para wanita,

Yamaha Mio ternyata diminati pria-pria yang ingin bertransportasi dengan simple.

Memang, pasar selalu menjadi misteri. Bila kita tidak secara mendalam mengenal

pasar, bisa-bisa akan salah sasaran ke segmen pasar lain yang tidak kita

perhitungkan. Beruntung kalau nyasar ke segmen pasar yang menguntungkan

seperti cerita diatas. Tapi kalau nyasar ke segmen pasar yang tidak potensial. Wah,

ini berarti anda perlu menyiapkan strategi yang tepat dalam melihat pasar secara

kreatif.

Saya percaya, dengan mengetahui pasar secara jelas anda akan semakin mudah

menentukan segmen mana yang akan anda pilih, termasuk melakukan positioning

terhadap produk dan jasa. Dengan begitu, Anda akan dapat melakukan diferensiasi

dan pembangunan merek bagi produk atau jasa perusahaan anda.

Untuk mengetahui pasar secara jelas, saya rasa anda perlu melakukan segmentasi

terhadap pasar yang akan dituju. Hal ini saya rasa perlu, mengingat anda tidak

mungkin masuk ke semua pasar tanpa tahu segmen mana yang akan dipilih.

Tentunya, ketika pertama kali memulai bisnis, anda telah mengetahui pasar yang

akan menjadi pelanggan anda. Karena mengenal pasar akan menentukan

kelangsungan hidup perusahaan anda kedepannya. Ini bisa dilakukan bila

perusahaan anda memiliki kemampuan melihat peluang tersebut.

Secara tipikal, segmentasi merupakan proses memanfaatkan peluang dengan

membagi-bagi pasar menjadi beberapa segmen. Pasar dipetakan berdasarkan


karakteristik yang kita tentukan. Sehingga perusahaan anda bisa melihat lebih jelas

tentang pasar yang akan anda masuki.

Sedangkan bagi saya, segmentasi adalah bagaimana melihat pasar secara kreatif.

Artinya, anda perlu melihat segmentasi sebagai seni mengidentifikasi dan

memanfaatkan peluang-peluang yang muncul dipasar. Jangan melihat pasar secara

sederhana. Anda bisa salah sasaran seperti cerita-cerita saya diatas. Dengan

segmentasi yang tepat, anda dapat menempatkan sumber daya anda sesuai dengan

segmen-segmen pasar yang telah anda identifikasi.

Agar anda bisa kreatif dalam melihat pasar, terlebih dahulu anda perlu

memperhatikan beberapa peranan dari segmentasi. Pertama, peran segmentasi

dapat memungkinkan kita untuk lebih fokus. Dalam hal ini kita akan semakin jelas

dan mudah dalam mengalokasikan sumber daya. Anda juga akan semakin fokus

masuk ke pasar sesuai dengan keunggulan kompetitif perusahaan anda.

Kedua, segmentasi memungkinkan anda mendapatkan insight yang lebih jelas

mengenai peta kompetisi dan posisi pasar. Hal ini perlu anda perhatikan, karena

tidak mungkin anda masuk ke segmen pasar tapi sumber daya anda tidak mampu

bersaing.

Peranan ketiga, segmentasi merupakan basis dalam memudahkan anda

mempersiapkan langkah-langkah berikutnya seperti positioning, diferensiasi, dan

pembentukan merek. Bila anda kurang tepat melakukan segmentasi pasar, maka

dapat saya pastikan anda akan kesulitan melakukan langkah-langkah berikutnya.

Akibatnya, keunggulan dan nilai tambah perusahaan anda menjadi kurang terlihat

oleh pelanggan. Alhasil, pelanggan pun menjadi bingung dalam memilih produk atau

jasa anda. Kalau sudah seperti ini, perusahaan anda menjadi kurang kompetitif

dibanding perusahaan pesaing.

Peranan keempat, segmentasi merupakan faktor kunci mengalahkan pesaing

dengan memandang pasar dari sudut yang unik dan cara berbeda. Ada beberapa

cara dalam memandang suatu pasar. Yaitu Static attribute segmentation, Dynamic

attribute segmentation, dan Individual segmentation.

Static attribute segmentation merupakan cara memandang pasar berdasarkan

geografis dan demografis. Geografis, artinya anda memandang pasar berdasarkan


daerah seperti negara, kawasan, provinsi atau kota. Sedangkan demografis, anda

memandang pasar dari sisi jenis kelamin, usia, pekerjaan, agama dan pendidikan.

Cara seperti ini tidak secara langsung mempengaruhi keputusan pelanggan. Saya

katakan demikian karena segmentasi paling sederhana adalah yang sebatas

menggunakan variabel geografis. Karena, kalau suatu daerah pemasaran cuma

dikaji menurut geografisnya, maka sebenarnya karakteristik orang yang ada di dalam

daerah itu belum diperhitungkan.

Mari kita amati perusahaan jasa pengiriman cepat, DHL.

Selama ini DHL mensegmentasikan pasarnya berdasarkan geografis, dengan

memandang potensi tiap daerah tidak selalu sama. Pertumbuhan pasar tiap daerah

juga tidak sama. Dan baru-baru ini DHL merambah wilayah Sumatera. Karena

kekayaan alam yang dimilikinya, Sumatera diperkirakan dapat memberikan peluang

baru bagi harapan pertumbuhan pasar.

Berbagai variabel demografi bisa jadi strategi yang paling sering dipakai. Kenapa?

Karena dengan menggunakan variabel jenis ini, segmentasi jadi gampang

ditentukan. Misalnya, kita mengggunakan variabel usia. Pasar akan sangat mudah

disegmen jadi anak-anak, remaja, dewasa, dan orang tua. Atau, kalau yang dipakai

variabel jenis kelamin, gampang sekali, dibuat segmentasi pasar jadi laki-laki dan

perempuan. Begitu juga dengan tingkat pendidikan dan sebagainya.

Contohnya seperti yang dilakukan XL

XL sebagai salah satu operator selular swasta, menggunakan segmentasi

berdasarkan variabel demografi usia. Baru-baru ini XL meluncurkan produk XL

bebas yang masuk ke segmen pasar anak muda. Produk ini membidik segmen anak

muda usia 15 hingga 24 tahun.

Untuk memposisikan produknya, XL bebas menggandeng Peterpan sebagai

endorser. Karena segmen anak muda yang dibidik XL hampir sama dengan

mayoritas penggemar Peterpan yang kebanyakan memang anak-anak muda.

XL menilai, persamaan segmen pasar atau penggemar dari produk bebas dan

Peterpan, akan menghasilkan sinergi baru dari sisi brand yang lebih kuat dan saling

menguntungkan. Sinergi baru yang lebih kuat dan saling menguntungkan ini,


diharapkan akan dapat menarik lebih banyak penggemar Peterpan maupun

pengguna-pengguna baru bebas dari XL

Selain XL, kita bisa lihat Pepsi Cola. Pesaing Coca Cola ini dengan serius menjadi

official soft-drink MTV. Sebagai stasiun TV yang menjembatani gairah anak muda,

MTV dianggap mampu mengkomunikasikan positioning pepsi cola yang menjadikan

anak muda sebagai target pasar. Brand Pepsi Cola, the next generation, juga akan

semakin kuat tertanam di benak konsumen.

Berkutnya, cara memandang seperti Dynamic attribute segmentation merupakan

cara memandang pasar berdasarkan sifat-sifat dinamis yang mencerminkan karakter

pelanggan. Karakter berupa minat, kebiasaan, sikap, keyakinan dan sebagainya.

Karakter ini secara langsung dapat mempengaruhi alasan pelanggan untuk membeli

produk atau jasa anda.

Segmentasi seperti ini membagi pasar berdasarkan pada psikografis dan perilaku.

Segmentasi psikografis seperti gaya hidup dan kepribadian. Sedangkan segmentasi

berdasarkan perilaku bisa berupa sikap, penggunaan dan respon pelanggan

terhadap produk.

Lihatlah Nokia.

Berbeda dengan Siemens atau lainnya, Nokia meyakini bahwa pasar dapat

disegmentasikan berdasarkan gaya hidup. Karena itu Nokia masuk ke segmen pasar

dengan kategori fashion. Arti fashion disini adalah telepon seluler yang memang

ditujukan untuk orang-orang yang memiliki gaya hidup dan biasa mengasosiasikan

dirinya dengan handphone sebagai bagaian dari gaya hidup. Nokia memang sering

melakukan hal seperti itu karena dengan gaya hiduplah Nokia dapat memberikan

nilai tambah yang besar kepada pelanggan.

Sedangkan segmentasi berdasarkan perilaku kita bisa ambil contoh lembaga

keuangan syariah. Berdasarkan perilaku pasar, kita bisa mensegmentasi menjadi

tiga bagian. Yakni segmen pasar loyalis syariah atau pasar yang fanatik terhadap

syariah, pasar yang mengambang (floating market) atau pasar yang tidak terlalu

fanatik terhadap satu sistem perbankan, dan pasar loyalis konvensional atau pasar

yang fanatik terhadap bank bersistem konvensional. Dari hasil proses segmentasi

itu, banyak bermunuculan lembaga keuangan yang membidik segmen pasar syariah.

Karena ternyata, segmen pasar ini memiliki potensi yang sangat besar.


Segmentasi lainnya adalah dengan memandang pasar secara personal atau

individual segmentation. Pada masa lalu, segmentasi secara individu sangat sulit

dilakukan. Hal ini disebabkan karena infrastrukturnya belum cukup memadai. Tapi

sekarang, internet telah mengubah itu semua. Segmentasi individual sudah sering

dilakukan, khususnya oleh perusahaan-perusahaan yang telah berbasis internet.

Pasar bisa dijangkau dengan mudah ke tiap-tiap individu.

Lalu, bagaimana caranya mempersiapkan individual segmentation?

Pertama, anda perlu mengidentifikasi siapa saja pasar anda dengan cara

mengumpulkan database. Kedua, anda perlu memilah-milah database jadi

pelanggan-pelanggan yang berbeda value, berbeda cost, berbeda produk yang

dibeli, dan sebagainya. Dengan demikian, database yang ada menjadi semakin jelas.

Ketiga, anda harus melakukan interaksi dengan pelanggan yang menggunakan

teknologi informasi. Dalam proses ini, anda tetap memperhatikan diferensiasi agar

nilai tambah anda tetap kuat. Terakhir, anda dapat menawarkan customization pada

tiap-tiap pelanggan. Mulai dari yang paling gampang, customization dalam bidang

komunikasi, sampai yang lebih canggih, customization dalam bidang harga atau

bahkan produk.

Contohlah Amazon.com

Dikenal sebagai situs penjual terlengkap di seantero jagat, Amazon.com sukses

masuk ke segmen pasar indiviual. Amazon.com berhasil memiliki pelanggan loyal

yang paling banyak di dunia. Loyal disini berarti membeli produk lewat Amazon.com.

Dalam hal membangun close relationship dengan pelanggan individual, Amazon.com

juga terkenal sungguh hebat. Sejak pertama kali masuk ke situs ini, pelanggan telah

dimanjakan dengan berbagai layanan menjadikan pelanggan sangat loyal.

Contoh lainnya adalah strategi yang dilakukan Detikcom

Pada saat krisis, detikcom telah mampu membuat terobosan dalam menyediakan

berita-berita terbaru. Sehingga, sampai saaat ini, Detikom telah dikenal sebagai

penyedia solusi bagi pelanggan yang ingin mengetahui informasi terbaru. Sekarang,

selain dikenal sebagai penyedia informasi terbaru, detikcom dikenal sebagai situs

yang menyediakan segala macam produk. Bagi pelanggan yang gemar mencari

informasi terbaru, dapat melakukan pencarian terhadap produk yang diinginkan.


Kalau kita amati, ada banyak sekali segmen pelanggan yang melakukan transaksi

melalui situs ini. Saya nilai, Detikcom sudah menjadi Yahoo!-nya Indonesia. Karena

segmen pasar detikcom sudah tidak terbatas lagi. Setiap orang bisa mencari produk

sesuai dengan katrakternya masing-masing. Pelanggan telah mampu

mengidentifikasi dirinya kedalam segmen yang cocok bagi dirinya sendiri.

POSITIONING PRODUK

Strategi pemasaran sangat penting dalam menentukan perjalanan ke depan sebuah

perusahaan agar tetap eksis dalam kancah persaingan usaha. Strategi pemasaran

modern yang dikembangkan Hermawan Kartajaya dengan konsep sembilan elemen

pemasarannya atau milik Michael Porter dengan model “ The Five Forces” banyak

diadopsi dan diadaptasikan di banyak perusahaan kelas dunia, misalnya Intel, Lux,

Amazon dan The Body Shop. Salah satu unsur terpenting dari strategi pemasaran itu

adalah “positioning”. Apakan strategi positioning juga dapat diadaptasikan kepada

perusahaan jasa. Jawabannya adalah pasti dapat,termasuk di dalamnya sebuah

institusi perpustakaan yang dulu selalu dikenal sebagai organisasi nirlaba.

Perpustakaan modern saat ini tentu telah banyak merubah strategi organisasinya

agar tetap eksis dalam kompetisi dengan melakukan “reposition” visi dan misi

organisasi termasuk menjual produk layanan informasi kepada segmen pasar yang

telah mereka tentukan sendiri di masa awal ketika berdiri. Perpustakaan Perguruan

tinggi mempunyai segmen pasar yaitu kelompok mahasiswa dan pengajar,

perpustakaan umum atau daerah mempunyai segmen pasar masyarakat umum

demikian pula dengan perpustakaan khusus yang menjual produk jasanya kepada

kalangan tertentu atau khusus.

“POSITIONING” APA DAN BAGAIMANA

Dalam definisi tradisional, Positioning sering disebut sebagai strategi untuk

memenangi dan menguasai benak pelanggan melalui produk yang kita tawarkan

(Kartajaya, Hermawan : 2004 :11). Hermawan Kartajaya dalam bukunya “ Hermawan

Kartajaya on Positioning mempunyai definisi sendiri. Positioning didefinisikan

sebagai the strategy to lead your customer credible, yaitu upaya mengarahkan

pelanggan anda secara kredibel atau dengan kata lain upaya untuk membangun dan


mendapatkan kepercayaan pelanggan. Semakin kredibel anda di mata pelanggan,

semakin kukuh pula positioning anda.

PERAN REGULASI DALAM MENENTUKAN “POSITIONING” PERPUSTAKAAN

Peran Regulasi dapat menentukan positioning sebuah perpustakaan, sebagai contoh

dengan dikeluarkannya Undang-Undang Nomor 4 Tahun 1990 tentang Wajib Serah

Simpan Karya Cetak dan Karya Rekam, maka Perpustakaan Nasional dan jaringan

dibawahnya merupakan satu-satunya organisasi yang mempunyai otoritas dalam

pengumpulan koleksi-koleksi karya cetak dan karya rekam dari seluruh penerbit di

Indonesia. Positioning perpustakaan Nasional sangat kuat tentunya dengan brand

image perpustakaan terlengkap koleksinya di Indonesia, sehingga

pemustaka/pengguna perpustakaan otomastis akan tergantung kepada

perpustakaan Nasional. Contoh lain adalah Perpustakaan Umum DKI dengan SK

Gubernur No. 499 tahun 1996. Positioning Perpusda DKI akan semakin kuat karena

dengan regulasi tersebut masing-masing unit atau satuan kerja di lingkungan

Pemprov DKI wajib memberikan sembilan karya cetak untuk dikoleksi Perpusda DKI.

Perpusda DKI akan mempunyai brand image di masyarakat sebagai perpustakaan

dengan koleksi lokal DKI Jakarta terlengkap di Indonesia tentunya. Pada beberapa

Perpustakaan Perguruan Tinggi, Statuta Universitas merupakan senjata ampuh

untuk memposisikan Perpustakaan sebagai “ Center of Learning”.

MOTTO PERPUSTAKAAN DAN POSITIONING

Motto dapat dijadikan sebagai alat atau senjata untuk mengarahkan masyarakat agar

mengetahui Positioning sebuah perusahaan dalam menjual produk barang atau

jasanya. Sebagai contoh Coca Cola yang memposisikan dirinya sebagai “ The Real

Thing” alias Cola yang Orisinil dan Klasik. Dengan semboyan atau motto tersebut

Coca Cola berusaha mengarahkan atau memberi citra kepada masyarakat bahwa

selain Coca Cola minuman Cola lainnya adalah pasti palsu. Sebaliknya sebagai

tandingan atau competitor, Pepsi berusaha membangun citra dirinya dengan sebutan

“ Generation Next” dan menganggap Coca Cola sebagai terlalu tua. Jika diibaratkan

sebagai perusahaan yang menjual jasa maka perpustakaan dalam menentukan

posisinya dapat memberikan semboyan atau motto yang mudah dikenal oleh

masyarakat sehingga brand image terhadap produk dan perpustakaan sebagai

produsennya akan diingat selalu oleh pengguna perpustakaan. Di beberapa

perpustakaan Amerika Serikat telah banyak yang mengadopsi positioning ini,

diantaranya Biomedical Library University of California dengan “"Connect, reflect,


research, discover" , Royal Hospital Central library dengan motto “Quality has to be

Seen to be Believed, Perpustakaan Universitas Minnesota di AS yang dikenal

sebagai “ Human Right Of Library”. Di Indonesia ada beberapa perpustakaan yang

telah mengembangkan strategi positioning ini seperti perpustakaan Petra Surabaya

dengan konsep “Perpustakaan Tanpa Dinding (Library Without Walls)” ketika

memulai terbentuknya jaringan PetraNet dengan menyediakan layanan akses

internet bagi penggunanya dan mulai mengembangkan layanan online pada tahun

1996, Perpustakaan Universitas Surabaya dengan “One Stop Information Service

Provider”, Moto “melayani dengan cinta” milik perpustakaan ITS.

BRAND IMAGE DALAM PEMASARAN LAYANAN PERPUSTAKAAN

Menentukan “ Brand Image” yang akan dijual oleh perpustakaan sangatlah penting.

Beberapa marketer dalam dunia marketing membedakan aspek psikologi merk

dengan aspek pengalaman. Aspek pengalaman merupakan gabungan seluruh point

pengalaman berinteraksi dengan merk, atau sering disebut brand experience. Aspek

psikologis, sering direferensikan sebagai brand image, adalah citra yang dibangun

dalam alam bawah sadar konsumen melalui informasi dan ekspektasi yang

diharapkan melalui produk atau jasa. Pendekatan yang menyeluruh dalam

membangun merk meliputi struktur merk, bisnis dan manusia yang terlibat dalam

produk. Sebagai Contoh Perpustakaan Umum DKI Jakarta tentu mempunyai produk

local content mengenai Jakarta baik buku tentang sejarah Jakarta, Peraturan daerah,

statistik kota Jakarta dan sebagainya, sehingga produk atau koleksi yang dimiliki

oleh perpusda DKI Jakarta dapat dijadikan brand image bagi perpustakaan tersebut.

Dengan brand image tersebut, Perpusda DKI Jakarta mencoba membangun citra

dan mengarahkan masyarakat sehingga mereka para pemustaka atau pengguna

perpustakaan mengerti bahwa hanya Perpusda DKI Jakarta sajalah yang memiliki

koleksi terlengkap mengenai seluk beluk kota Jakarta. Strategi tersebut juga

dikembangkan oleh beberapa perpustakaan daerah di era 80-an dengan produk

layanan terkenalnya mobil perpustakaan keliling, PDII-LIPI dengan produk kemasan

informasi digitalnya, Perpustakaan Khusus lainnya seperti Perpustakaan Bung Hatta,

Japan Foundation ,British Council, Produk Spectra dari Perpustakaan Petra, KCM

dari Kompas, Sampoerna Corner milik perpustakaan ITS, Amcor milik perpustakaan

Universitas Airlangga Surabaya.

INOVATIF DAN KREATIF


Agar positioning tetap kuat maka perpustakaan yang diibaratkan sebagai

perusahaan jasa yang menyediakan informasi harus tetap inovatif dan kreatif dalam

membangun brand image kepada pengguna perpustakaan. Positioning akan

berubah jika nantinya ada kompetitor yang lebih baik dalam menawarkan jasa dan

berhasil membangun brand image yang ditawarkan. Tapi hukum alam marketing

tentunta akan terus berjalan yaitu product life cycle dimana produk yang telah

menjadi unggulan dan merupakan the best brand image bagi perpustakaan akan ada

masa surutnya, maka kebijaksanaan internal Perpustakaan harus segera melakukan

repositioning dengan melakukan diferensiasi produk jasa. Pustakawan dan SDM

Perpustakaan yang inovatif dan kreatiflah sebagai kunci, maka benar kata Jact Trout

seorang pakar marketing yaitu Diferentiatie or Die , berbeda atau mati.

PENUTUP

Dalam menentukan positioning, sebuah perusahaan tidak terlepas dari hal-hal yang

menguntungkan maupun merugikan bagi dirinya. Regulasi adalah salah satu

penyebabnya. Ketika zaman orde baru sebelum diberlakukannya UU anti Monopoli

maka posisi perusahaan sekelas Telkom dan Pertamina sangant kuat. Tanpa harus

bermarketingpun mereka akan tetap dapat memeras pundi-pundi emas. Sebaliknya

ketika diberlakukan UU anti monopoli maka perusahaan-perusahaan tersebut segera

melakukan repositioning dan differensiasi. Perpustakaan bisa mengambil pelajaran

dari strategi marketing modern. Regulasi dalam menetukan keberadaan

perpustakaan dapat menjadi modal awal untuk menentukan segmen pasar yang

dituju dan menentukan brand image kepada calon user atau pengguna sebelum

produk jasa yang akan ditawarkan di pasarkan. Perpustakaan jangan terlalu takut

mengambil resiko dengan berpikir apakah produk yang ditawarkan akan laku atau

tidak karena yang menilai sebuah produk adalah user atau pengguna dengan

berbagai persepsi yang berkembang di masyarakat. Perpustakaan tentunya hanya

berusaha melakukan positioning agar brand imagenya tetap kuat di mata user atau

pengguna perpustakaan

POSITIONING PRODUK INDONESIA

Dewasa ini produk-produk Cina gencar memasuki pasar ekspor di banyak

negara. Produk-produk Cina tidak hanya masuk ke negara-negara berkembang tapi

juga mampu menembus negara-negara maju seperti Amerika dan Eropa. Akibatnya,


banyak industri di setiap negara yang khawatir pasar ekspornya akan berkurang.

Dan mau tidak mau, setiap industri harus bersiap-siap melakukan repositioning

strategi bisnisnya untuk menghadapi persaingan dengan produk Cina, tak terkecuali

industri di Indonesia.

Hal ini cukup mengejutkan mengingat sepuluh tahun lalu Cina masih bukan siapa-

siapa dalam bidang industri. Memang dengan jumlah penduduknya yang besar Cina

merupakan pasar yang menggiurkan. Tapi dalam kemajuan teknologi industri, Cina

dapat dikatakan masih dalam tahap belajar dibandingkan negara-negara mau

lainnya.

Pasar Global

Pada era perdagangan bebas saat ini, batasan-batasan perdagangan

menjadi semakin tipis. Seperti dikatakan salah satu guru pemasaran Asia, Kehnichi

Ohmae, bahwa dunia akan menjadi borderless world. Setiap negara bebas untuk

memasarkan produknya ke negara lain. Pembatasan ekspor yang sebelumnya

berdasarkan kuota yang diberikan oleh negara pengimpor sudah tidak berlaku lagi

Terbukanya pasar yang lebih luas juga dimungkinkan dengan adanya perjanjian

multilateral seperti WTO, GATT, dan kerjasama regional AFTA. Sehingga pasar

semakin luas dan lalu lintas perdagangan semakin ramai. Akhirnya, hanya negara

dengan produk berdaya saing tinggi saja yang akan mampu bertahan.

Proses perubahan persaingan di era globalisasi ini bisa kita amati dari tiga aspek

penggeraknya. Penggerak perubahan atau change driver yang pertama adalah

teknologi. Sejarah membuktikan bahwa teknologi informasi mampu membawa suatu

negara menuju perkembangan yang pesat. Contohnya Amerika yang kembali

menjadi leader dalam kemajuan ekonomi berkat dukungan banyak perusahaan di

bidang Information Technology.

Change driver kedua adalah sistem ekonomi. Michael Porter dalam bukunya


competitive strategy menekankan pentingnya peran pemerintah dalam memberikan

dukungan bagi perusahaan lokal agar lebih kompetitif. Contoh sukses peran

pemerintah dalam mendukung dunia usaha saat ini telah terjadi di Korea Selatan.

Presiden Korea Selatan di masa tahun 1960-an, Park Chung Hee, menyadari

perlunya transformasi ekonomi dari masyarakat pertanian menjadi masyarakat

industri. Hasilnya, di akhir abad ke-20 Korea telah menjadi salah satu raksasa

industri di dunia.

Selanjutnya sistem ekonomi akan berubah mengikuti change driver ketiga yaitu

pasar. Pasar global memungkinkan pengusaha dari seluruh negara bersaing

memperebutkan pasar domestik negara lain. Akibatnya pasar akan semakin berhak

menentukan seberapa besar nilai yang bisa didapat dari suatu produk. Salah satu

nilai yang diinginkan pasar adalah produk berkualitas dengan harga murah.

Geliat Industri “Sang Naga”

Cina, “sang naga” Asia, terlihat cepat mengambil peluang di pasar global. Cina yang

sebelumnya menutup diri dengan kebijakan ekonomi sentralistik mulai membuka diri

bagi perdagangan dan investasi asing. Pemerintah Cina merasa negaranya perlu

melakukan transfomasi ekonomi yang bersifat terbuka. Hal itu ditunjukan dengan

banyaknya kemudahan-kemudahan bagi pendirian usaha dan investasi.

Salah satu kemudahan itu berupa rendahnya tingkat suku bunga yang hanya

berkisar lima sampai enam persen. Biaya angkutan di pelabuhan bagi industri yang

melakukan ekspor juga ditekan semurah mungkin. Dengan pemberian kemudahan-

kemudahan itu diharapkan industri Cina mampu membuat produk yang berkualitas,

murah, dan berdaya saing tinggi di pasar eskpor Internasional. Dan diharapkan

pasar akan mulai melirik produk Cina karena mampu berperan sebagai cost leader.

Usaha pemerintah Cina ini pelan-pelan mulai membuahkan hasil. Pada tahun 1996

Cina yang masih berada diposisi 10 sebagai negara pengekspor terbesar dunia telah

mencapai posisi keempat pada tahun 2003. Pada tahun itu Cina berhasil mencapai


volume pedagangan ekspor sebesar 5,88 miliar dollar AS.

Pertumbuhan ini jelas mengkhawatirkan Negara-negara tetangganya seperti Negara

di ASEAN. Sedangkan bagi Cina, ASEAN dengan 530 juta penduduknya, menjadi

peluang yang besar bagi produk-produk Cina. Apalagi dengan adanya AFTA sebagai

kawasan perdagangan bebas Negara-negara ASEAN, Cina menjadi lebih agresif

dengan menyatakan ingin bergabung dengan AFTA.

Kinerja Ekspor Industri Indonesia

Bagi Indonesia, pertumbuhan ekonomi Cina jelas-jelas sangat merisaukan. Banyak

industri nasional yang merasa kehilangan pasar ekspornya akibat membanjirnya

produk-produk Cina. Berdasarkan data dari departemen perdagangan, kontribusi

ekspor Indonesia dibeberapa Negara cenderung menurun dari tahun 1996 sampai

dengan 2003. Berbeda dengan Cina yang terus agresif meningkatkan pangsa

pasarnya di pasar ekpor dunia. Walau tidak sebaik Cina, India juga mampu mencatat

peningkatan ekspor yang signifikan.

Khusus sektor industri tekstil dan produk tekstil (TPT), Indonesia mengalami

penurunan ekspor sejak 2001 sebesar 6 persen, dari 7,8 miliar menjadi 7,1 miliar.

Sedangkan Cina mengalami peningkatan ekspor 33,78 persen, Vietnam 1,8 persen

dan India 13, 6 pesen. Untuk Industri mebel, produk Indonesia bersaing ketat dengan

produk Cina di pasar ekspor Amerika. Namun Cina berhasil merebut pasar ekspor

Amerika sebesar 2 miliar dollar AS. Berbeda dengan Indonesia yang hanya mampu

meraih seperempatnya yakni 500 juta dollar AS. Ironisnya, sebagian besar bahan

baku industri Cina berasal dari Indonesia.

Analisis Strategi Industri Indonesia

Kemudian, apakah industri nasional kita telah kehilangan daya saingnya? Kalau

berdasarkan data tersebut, kita bisa menyimpulkan bahwa Indonesia mengalami

krisis daya saing terhadap produk-produknya.


Dengan penurunan nilai perdagangan ekspor ini, industri Indonesia perlu segera

melakukan repositioning. Karena industri Indonesia tidak hanya perlu

mempertahankan pasar ekspornya tapi juga harus mampu mengembangkannya.

Repositioning disini berarti Industri nasional harus menganalisis kembali strategi-

strategi bisnisnya agar dapat memenangkan pasar. Kalau Cina mampu

mengedepankan harga murah sebagai keunggulan daya saingnya, maka jelas berat

bila industri kita bermain di harga juga.

Tingginya tingkat suku bunga yang mencapai 15-20 persen dan mahalnya biaya

tranportasi di pelabuhan, membuat biaya produksi menjadi sangat tinggi. Belum lagi

peningkatan harga bahan bakar minyak (BBM) diatas 50 persen. Akumulasi

tingginya biaya produksi tentu akan membuat harga jual produk menjadi lebih mahal.

Dan akibatnya industri Idonesia sangat sulit bersaing dalam harga.

Selama ini masih banyak industri kita yang berorientasi ekspor dengan

mengandalkan harga murah. Dan ketika ada Negara lain yang mampu membuat

produk lebih murah, industri kita akan kehilangan daya saingnya sama sekali.

Yang pertama harus dilakukan adalah bagaimana industri kita meredeifinisi strategi

bisnisnya agar bisa memberikan nilai lebih bagi pelanggan. Nilai inilah yang akan

memperkuat kepuasan dan loyalitas pelanggan.

Inti dari nilai adalah brand. Brand disini merupakan resultan dari semua strategi yang

dijalankan persahaan terhadap produk. Staregi ini meliputi penentuan Segmentation,

targeting, dan positioning yang dapat memenangkan mind share dari pasar.

Agar mind share bisa kita menangkan, harus dilakukan segmentasi dan penentuan

target yang jelas di pasar ekspor internasional. Di negara mana saja dan pada kelas

apa saja produk akan kita arahkan. Strategi ini akan semakin jelas dengan adanya


positioning produk yang dilakukan industri kita.

Di sini, kita bisa belajar dari pengalaman Wibowo, sorang pengusaha mebel yang

merintis eskpor ke pasar Amerika sejak 2001. Ia bercerita telah meraih segmen kelas

menengah ke atas. Meski harga jual mahal, namun pasar Amerika tetap memilih

produk Indonesia karena faktor mutu. Wibowo mencontohkan, dalam kualitas presisi,

pelapisan kayu, kekuatan sambungan dan ukiran Indonesia memiliki keunggulan

dibanding mebel dari Cina. “Mebel Cina mungkin merajai pasar, tetapi dalam soal

mutu masih kalah jauh dengan produk Indonesia”, ujar Wibowo.

Mengambil kasus Wibowo, positioning disini berupa kualitas. Sehingga produk-

produk Indonesia akan semakin tertanam dibenak pelanggan sebagai produk-produk

berkualitas tinggi. Niscaya industri massal ala Cina akan kesulitan menghadapi

persaingan dengan industri kita yang menomorsatukan kualitas. Cina dengan nilai

utama produknya sebagai pengekspor produk-roduk murah tentu akan dapat kita

saingi.

Di samping memposisikan sebagai produk berkualitas tinggi, industri kita perlu

melakukan penajaman diferensiasi produk. Diferensiasi yang didukung strategi

pemasaran dan penjualan terpadu akan dapat meraih pasar ekspor yang jelas. Dan

diharapkan industri Indonesia akan dapat membangun merek yang kuat.

Dengan memperkuat ekuitas merek, industri Indonesia akan mampu keluar dari

perangkap komoditas. Merek memungkinkan produk terbebas dari aturan dasar

kurva permintaan dan penawaran. Kita pasti telah mengetahui bahwa harga yang

terbentuk dari adanya keseimbangan antara penawaran dan permintaan. Namun

dengan kekuatan merek, kita bisa terbebas dari hukum tersebut. Dan kita bisa

mematok harga mengikuti kemampuan nilai yang kita tawarkan (perceived value) ke

pelanggan.

Dalam merealisasikan strategi tersebut, diferensiasi memegang peranan sangat

penting. Dengan diferensiasi yang jelas, pelanggan akan mampu menerjemahkan

produk dengan mudah. Michael Porter menyatakan bila anda tidak bisa menjadi cost

leader, jadilah differentiator. Jadi, untuk industri kita, contoh diferensiasi itu adalah

gaya ukiran Jepara pada produk mebel, atau corak batik pada produk tekstil.


Diferensiasi ini bisa menjadi daya saing yang sulit untuk ditiru oleh produk dari

negara lain.

Strategi pemasaran dan penjualan jelas menjadi ujung tombak keberhasilan strategi

peningkatan daya saing produk Indonesia. Bauran pemasaran yang meliputi produk,

harga, tempat dan promosi akan semakin mendiferensiasikan produk yang

ditawarkan perusahaan. Nah, dalam berpromosi produk-produk Indonesia tidak

hanya perlu mengikuti pameran atau event marketing didalam negeri tetapi juga di

pasar luar negeri. Sehingga strategi penjualan akan menjadi taktik yang mampu

menangkap market share yang lebih luas dan sustainable.

Peran Pemerintah

Strategi yang dijalankan perusahaan mau tidak mau juga memerlukan peran

pemerintah. Dengan dukungan stabilitas ekonomi makro, pengusaha dapat

menciptakan produk yang semakin kompetitif.

Selain itu Pemerintah perlu membantu menyelesaikan saluran distribusi yang ilegal.

Karena selama ini bahan mentah kayu untuk industri mebel Cina berasal dari

Indonesia melalui saluran distribusi yang ilegal. Bahan mentah kayu ilegal tersebut

dibeli dengan harga setengahnya dari harga yang legal di Indonesia. Sehingga Cina

mampu membuat mebel dengan harga murah dari produk mebel Indonesia. Bila

pemerintah mampu menjaga saluran distribusi, jelas produk mebel kita akan lebih

murah dan memiliki daya saing tinggi terhadap produk mebel Cina.

Sebenarnya bila pemerintah mau serius mendukung, keuntungannya akan dirasakan

oleh pemerintah sendiri. Pemasukan devisa negara semakin tinggi dan tingkat

pengangguran akan berkurang. Hal ini akan berjalan seiring dengan meningkatnya

daya saing dan kinerja ekspor industri kita.


POSITIONING PRODUK PARIWISATA

ahli pemasaran Jack Trout dkk, bahwasanya marketing is a battle in the minds. Jadi,

bila melakukan pemasaran, kita bayangkan bahwa kita harus memenangkan

pertempuran yang berkecamuk di dalam pikiran-pikiran para konsumen atau calon

konsumen, yaitu pertempuran bersaingnya berbagai destinasi pariwisata merebut

keputusan pilihan yang akan diambil oleh ‘pikiran’ si konsumen.

Berkaitan itu dicontohkan Jamaica, yang dipandang berhasil dalam melakukan

positioning pariwisatanya sebagai destinasi, sesuai dengan produk pariwisata yang

dimilikinya. Dengan melakukan positioning (ini tentu sudah merupakan bagian

keharusan dalam semua kebijakan dan langkah pemasaran ), Jamaica dilihat

berhasil dalam meningkatkan arus kunjungan wisatawan mancanegara.

Jadi, upaya positioning atau memposisikan produk, atau citra, atau merek di pasar

merupakan sesuatu yang harus, normatif, compulsory,—- tentu tidak perlu

diragukan.

Yang kemudian menimbulkan keraguan, adalah merujuk pengalaman bahwa selama

beberapa dasawarsa ini kita di Indonesia telah cenderung memperbandingkan

tantangan dan peluang pariwisatanya dengan berbagai negeri yang relatif jauh lebih

kecil dari negeri Indonesia. Seperti dengan Singapura, dan Jamaica, bahkan dengan

Thailand atau Malaysia.

Kini terasa ada kejanggalan. Mengapa ? Singapura, Jamaica, atau yang serupa

dalam hal besaran geografis dan fisik,—- bahkan seperti ditambahkan tadi, juga

Malaysia dan Thailand,—- tidak logis lagi dibandingkan dengan Indonesia yang

panjang dan lebarnya sama seperti negeri Amerika Serikat.

Kalau Singapura memposisikan produk destinasinya ke pasar, mereka cukup

memfokuskan satu macam produk dengan satu brand-name atau satu citra (image).

Demikian pula Jamaica. Pun Malaysia atau Thailand, ingredients atau bahan baku

produk destinasinya, terdiri dari beberapa daerah saja. Malaysia dengan beberapa

provinsi saja, Thailand terbatas atau dibatasinya dengan Bangkok, Pantai Pattaya,

Puket dan Pegunungan Chiang May. Bahan baku dan karakter produknya menjadi

sangat compact, tidak bervariasi sedemikian banyak seperti di Indonesia, di Amerika

Serikat.


Jadi, lebih tepatkah memperbandingkan Indonesia dengan AS dalam perspektif

positioning tadi? Ya, begitulah tampak realitasnya.

Ada rangkaian fakta berkaitan dengan kesadaran ini. Begitu luasnya kawasan

pariwisata di sana, dan dari sudut kelembagaan,—- yang mengurus dan mengelola

kepariwisataan,—- setiap kawasan mempunyai apa yang disebut Visitors Beareau

atau terjemahkanlah bebas sebagai biro pariwisata.

Ketika mereka melakukan positioning di tengah pasar pariwisata internasional yang

memang demikian seru, setiap Biro Kawasan bisa bersaing pula satu sama lain. Biro

San Francisco merasa ketinggalan dalam menarik arus wisatawan dari Jepang,

dibandingkan apa yang dilihatnya dicapai oleh Biro Pariwisata Los Angeles. Maka

digarapnya lebih intens dan fokus pasar Jepang untuk suatu periode tertentu dengan

anggaran biaya tertentu.

Nah, di Indonesia, kita mempunyai lebih 30 provinsi dengan 300-an etnik. Dengan

itu, Indonesia memiliki hampir 500 kabupaten yang oleh sistem pemerintahan baru,

memiliki otonomi daerah, termasuk mengelola pariwisatanya. Dengan konteks itu

pula, terbayang bahwa setiap provinsi berbeda tingkat keamanan, sampai pun

tingkat kesiapan sarana prasarana serta masyarakatnya. Dan pasti berbeda karakter

produk dari aset alam, budaya, sampai kemampuan finansial.

Bisakah demikian banyak keberagaman itu, diposisikan dalam satu kebijakan

positioning yang tunggal, seperti halnya bisa dilakukan oleh model Singapura,

Jamaica, sampai Malaysia dan Thailand?

Citra bagaimanakah bisa mewakili semua perbedaan tadi, tingkat keamanan dan

keselamatan, karakter aset alam dan budaya, kecukupan sarana dan prasarana,

serta kesiapan pemerintahan, masyarakat dan SDM, dan seterusnya? Kalau

dicitrakan bahwa Indonesia adalah destinasi yang pasti aman dan nyaman bagi

wisatawan, tidakkah akan berbenturan dengan fakta yang dibaca oleh pasar

internasional, bahwa di Aceh masih sedang berproses penciptaan perdamaian

dengan diawasi oleh badan-badan internasional?

Tragedi Mei berdarah dengan aksi-aksi penjarahan di Jakarta tahun 1998, kemudian

disusul berbagai konflik horizontal di Ambon, Poso, pedalaman Kalimantan, dan lain

lainnya, menjadi berita luas di pasar internasional. Itu berhubung sifat jurnalisme

yang alamiahnya memang menonjol bersumber fakta yang mengandung hazards.


Ketika situasi dan citra ‘tidak aman’ itu melekat pada Indonesia sebagai suatu negeri,

atau dari sudut pariwisata sebagai suatu Tourist Destination, maka timbullah travel

advisory sampai travel ban yang dikeluarkan berbagai pemerintahan. Tetapi

beberapa saat kemudian, para pemerintahan itu secara eksplisit dan terus terang

mengumumkan, bahwa nasihat perjalanan atau larangan itu dikecualikan untuk

kunjungan ke Pulau Bali. Tentu saja arus kunjungan ke Pulau Dewata itu pun cepat

menjadi normal kembali.

Itu menjelaskan, memang terasa bahwa heterogenitas negeri kita ini dari berbagai

perspektif, ada baiknya kini dikaji dan dimanfaatkan dengan cara lain di samping

semboyan Unity in Diversity.

Caranya? Ya, itu tadi, setiap provinsi sampai kabupaten, diberdayakan dalam

memposisikan atau positioning kawasannya ke pasar pariwisata, baik internasional

maupun domestik. Positioning dalam marketing dengan mengutip Jack Trout, Al Ries

dll., memenangkan battle in consumers minds, akan menjadi efektif bila dilakukan

sejatinya oleh kawasan demi kawasan, provinsi demi provinsi, bahkan kabupaten per

kabupaten.

Yang ”siap” akan memposisikan diri sesuai kesiapannya, yang cukup sarana dan

prasarana akan memposisikan produknya sesuai kualitas dan sasaran konsumen,

yang cukup anggaran akan menggunakannya dengan tepat sasaran, dan

seterusnya. Untuk memenangkan pertempuran, seperti pemeo mengatakan, jangan

sampai menggunakan bedil untuk menembak nyamuk, atau sebaliknya

menggunakan pisau untuk menebang batang pohon.

Maka Jamaica mungkin bisa kita bandingkan dalam hal pemilihan cara dan sasaran

promosi sampai kelembagaan dan pembiayaan, dengan katakanlah Manado di

Sulawesi Utara, Maldive dengan Pulau Sabang di utara Aceh. Atau, Bali bisa kita

sandingkan bandingannya dengan Hawaii. San Francisco dengan Yogyakarta, dan

seterusnya.

Ini wacana, tapi karena situasi krisis, wacananya pun bisa menjadi bagian dalam

pengelolaan krisis. Kita maklum, dalam pengelolaan krisis, kita berhadapan dengan

gejala dan masalah kontemporer: apa yang harus dilakukan sekarang juga

MEMBANGUN VALUE DAN MEREK


Pada akhir masa pengeboman sekutu atas Jepang, yang ditandai dengan

jatuhnya bom atom di Hiroshima dan Nagasaki, praktis seluruh wilayah

Jepang mengalami kehancuran total. Dalam situasi yang suram itu,

kaisar Jepang saat itu, Kaisar Hirohito, melakukan inspeksi keliling

untuk melihat secara langsung kondisi rakyatnya.

Ada satu pertanyaan yang diajukan sang kaisar kepada stafnya, yang

tidak akan pernah dilupakan oleh bangsa Jepang sampai detik ini.

Kaisar bukan menanyakan berapa jumlah pabrik yang tersisa, berapa

jumlah bank yang masih buka, atau berapa jumlah rumah yang masih

berdiri. Satu-satunya pertanyaan beliau adalah, "Berapa jumlah guru

yang masih kita punyai?"

Hasil dari dialog pendek tersebut sungguh luarbiasa. Kini Jepang

berbalik, seolah merekalah yang menjajah Amerika. Pada tahun 2006,

pabrikan mobil Toyota melejit menjadi produsen mobil nomor 1 sedunia.

Untuk pasar Amerika sendiri, 2 raksasa lokal -Ford dan General Motor-

sampai-sampai harus mengurangi karyawannya karena pasar mereka yang

terus dikikis oleh Toyota.

Apa inti dari kisah tersebut? Tidak lain adalah semangat untuk

membangun value. Dalam kacamata ilmu pemasaran, VALUE dirumuskan

sebagai (functional benefit + emotional benefit) / total give. Dalam

bahasa yang sederhana, meningkatkan value dari sebuah produk atau jasa

berarti memberikan benefit yang lebih pada pelanggan atau konsumen,

sehingga yang mereka dapatkan akan lebih dari sekedar produk yang

mereka beli.

Tentu saja, memahami apa saja benefit yang bisa kita ciptakan, atau

bagaimana meningkatkan value dari produk kita, membutuhkan proses

belajar dan terus belajar. Itulah mengapa Kaisar Hirohito sangat

peduli dengan berapa jumlah guru yang masih "tersisa". Jepang memang

merupakan potret sebuah bangsa yang memiliki kesadaran tinggi untuk

membangun value -nya.

Tahun 2007 sudah mulai kita masuki dan persaingan di berbagai bidang

pun akan semakin keras. Apapun bidang ataupun jenis usaha yang anda

jalani, tentunya anda ingin selalu tampil sebagai pemenang bukan? Dan

value adalah suatu hal yang akan membuat anda atau produk anda

dipersepsi "berbeda" dari pada para pesaing anda. Value adalah kunci

untuk tampil sebagai pemenang.


http://id.shvoong.com/tags/anda/

http://id.shvoong.com/tags/value/

http://id.shvoong.com/tags/dari/

http://id.shvoong.com/tags/akan/

Namun upaya untuk membangun value akan membutuhkan kerendahan hati

untuk "bersedia" belajar, dan hal inilah yang sering menjadi kendala.

Bahkan Jim Collins dalam bukunya Good To Great sampai-sampai

mengatakan, "Baik adalah musuh dari hebat. Dan itulah salah satu

alasan utama mengapa kita hanya mempunyai sedemikian sedikit hal yang

dapat menjadi hebat."

Sepuluh Langkah Mengevaluasi Merek Pertempuran pasar adalah sebuah

pertempuran merek, persaingan merek sangatlah dominan. Bisnis dan investor akan

memandang merek sebagai aset perusahaan yang paling berharga. Sebuah merek

adalah unik. Membangun dan mengelola ekuitas merek telah menjadi sebuah

prioritas bagi perusahaan apapun, di semua tipe industri, dan di semua tipe pasar.

Membangun dan mengelola dengan baik akan meningkatkan loyalitas konsumen

dan keuntungan. Sebuah bisnis yang berorientasi pasar dimana telah

mensegmenkan target pasarnya dan melacak perilaku konsumen melalui

segmentasi berada dalam posisi terbaik untuk membangun sebuah merek yang

sukses. Langkah pertama dalam membangun sebuah identitas merek adalah

menentukan positioning produk yang diharapkan dan preposisi nilai (value

preposition) untuk target pasar yang spesifik. Tanpa spesifikasi ini, proses penentuan

identitas merek akan dengan cepat kabur dan hanya terjebak pada mengembangkan

fitur produk daripada manfaat untuk konsumen. Strategi pengelolaan merek mutlak

dibutuhkan agar supaya terbentuk sebuah taktikal yang lebih sistematik dan

terencana.

Gambar 1. Strategi Pengelolaan Merek (Craven, 2003)Setiap initiatif pengelolaan

merek yang terlihat pada gambar 1 bisa mempunyai dampak negatif atau positif

pada nilai sebuah merek. Ekuitas merek menekankan pentingnya nilai merek dan

mengidentifikasi kunci dari dimensi ekuitas. Tujuanya adalah untuk membangun

ekuitas merek dari waktu ke waktu. Analisis strategi merek memberikan informasi

penting untuk memutuskan masalah pada tiap aktivitas pengelolaan merek. Analisis

meliputi pasar, perilaku konsumen, pesaing, dan informasi merek.Setelah semua

kegiatan strategi pengelolaan merek dilakukan kemudian perlu adanya evaluasi

strategi dalam bentuk pelacakan kinerja merek. Evaluasi produk dalam sistem merek

(portfolio) memerlukan pelacakan kinerja tiap produk. Manajemen harus mempunyai


http://id.shvoong.com/tags/untuk/

sebuah tujuan pengukuran kinerja dan acuan ukuran kinerja produk. Sebuah metode

kualitatif yang dikenal sebagai brand score card membantu manajer untuk mengukur

kinerja merek secara sistematis. Metode ini menggunakan sepuluh ciri merek

terkuat. Ciri-ciri ini akan dijadikan acuan dalam menilai kinerja merek. Metode

kualitatif diharapkan dapat menjadi dasar untuk memutuskan sesuatu yang

berkenaan dengan mengevaluasi merek dan juga memantau merek dari waktu ke

waktu. Penentuan skor setiap item berdasarkan persepsi anda. Dengan

menggunakan skala 0 sampai 20 (sangat buruk sampai sangat baik) kemudian

gambarlah dalam bentuk bar chart untuk mempermudah analisis. Gunakan bar chart

untuk mengarahkan diskusi dengan associate brand management. Cara demikian

akan membantu untuk mengidentifikasi area mana yang membutuhkan perbaikan,

area mana yang unggul, dan mempelajari lebih mendalam bagaimana sebenarnya

gambaran merek sebuah produk atau dalam portfolio. Untuk membantu menentukan

skor, di bawah ini merupakan panduan bagi manajer atau associate brand

management untuk memberikan skor pada tiap item.

1. Merek mampu memberikan manfaat yang benar-benar dibutuhkan

konsumen. Sudah pernahkan anda mencoba untuk mengobservasi

keinginan dan keperluan konsumen yang belum bisa terpenuhi?Melalui

metode apa?Apakah anda tidak menaruh perhatian pada pengalaman

konsumen terhadap produk dan jasa yang ditawarkan?Apakah anda memiliki

sistem dimana konsumen bisa memberikan komentar tentang pengalaman

menggunakan produk dan jasa?.

2. Merek masih relevan. Apakah anda telah berinvestasi untuk meningkatkan

produk guna menambah nilai untuk konsumen?Apakah anda mengetahui

secara persis selera konsumen?pada kondisi pasar saat ini?Apakah segala

keputusan pemasaran anda berdasarkan hal-hal tersebut?

3. Strategi harga berdasarkan nilai yang dipersepsikan konsumen. Apakah

perusahaan telah mengoptimalkan harga, biaya, dan kualitas untuk

memenuhi bahkan melebihi apa yang diharapkan konsumen?Apakah anda

mempunyai sebuah system untuk memonitor perubahan persepsi nilai merek

anda?Apakah anda memperkirakan seberapa besar konsumen anda percaya

terhadap merek produk anda?

4. Merek diposisikan dengan tepat. Apakah anda telah mempunyai hal yang

dibutuhkan sebagai dasar pembeda untuk berkompetisi dengan pesaing


anda?Apakah point of different telah berhasil dimengerti oleh konsumen

sebagai kesadaran mereka terhadap produk di pasar?

5. Konsistensi merek.Apakah program pemasaran tidak menimbulkan pesan

yang membingungkan dan tidak pernah terjadi selama ini?Sebaliknya,apakah

ada penyesuaian program dengan keadaan terkini?

6. Portofolio dan hirarki merek masuk akal.Dapatkah merek perusahaan

menciptakan sebuah payung untuk seluruh merek dalam portfolio?Apakah

setiap merek dalam portfolio memiliki peran terpisah?Seberapa ekstensifnya

overlap antar merek?Di area mana?sebaliknya, apakah merek sudah

mencakup pasar secara maksimal?Apakah anda memiliki hirarki merek

dimana tidak mudah diperhatikan dan dapat dimengerti dengan baik?

7. Merek menggunakan dan mengkoordinasikan seluruh daftar aktivitas

pemasaran untuk membangun ekuitas merek.Apakah anda telah memilih

dan mendesain nama merek, logo, symbol, slogan, kemasan, dan lain

sebagainya untuk memaksimalkan brand awarness?Apakah anda telah

memadukan aktivitas pemasaran pull dan push untuk menjangkau baik

distribusi maupun konsumen?Apakah seluruh aktivitas pemasaran dapat

dipahami dengan baik?Apakah pelaksana mengelola setiap aktivitas dan

mengetahui antara aktivitas yang satu dengan lainnya?Apakah anda telah

mengkapitalisasi kemampuan yang unik dalam pemilihan komunikasi yang

tidak akan menghilangkan arti dari sebuah merek yang ditampilkan?

8. Brand manager memahami apa arti merek bagi konsumen.Apakah anda

mengetahui apa yang disukai dan tidak disukai oleh konsumen dari merek

anda?apakah anda mengenal seluruh anggota tim pemasaran dan apa yang

telah dilakukannya terhadap merek, baik yang berasal dari perusahaan

maupun luar perusahaan?Apakah anda telah membuat batas-batas skema

berdasarkan perilaku konsumen untuk perluasan merek dan acuan untuk

program pemasaran?.

9. Merek mendapatkan dukungan yang semestinya dan dipertahankan

dalam jangka panjang. Apakah kesuksesan dan kegagalan dari program

pemasaran dapat dimengerti sebelum program tersebut dirubah?Apakah

R&D kurang memberikan dukunganya?Sudah pernahkah menghindari

keinginan untuk mengurangi dukungan pemasaran sebagai reaksi terhadap

melemahnya pasar atau jatuhnya angka penjualan?


10. Perusahaan melakukan pemantauan sumber-sumber ekuitas merek.

Apakah anda mengadakan sebuah audit untuk menilai kinerja merek dan

untuk merancang tujuan strategis?apakah anda secara rutin mengadakan

kajian untuk mengevaluasi keadaan pasar terkini?apakah anda secara

regular mendistribusikan laporan ekuitas merek yang dirangkum di seluruh

penelitian dan informasi yang relevan untuk membantu pemasar dalam

memutuskan sesuatu?Apakah anda telah menugaskan secara jelas

tanggungjawab untuk memonitor dan mempertahankan ekuitas merek?

Pada akhirnya, kekuatan merek terletak di pikiran konsumen, dimana mereka

merasakannya dan mempelajari tentang merek dari waktu ke waktu. Pengetahuan

konsumen merupakan “hati” ekuitas merek. Realisasi ini mempunyai dampak

manajerial yang penting. Secara imajinatif, ekuitas merek membantu pemasar dalam

menjembatani strategi terdahulu dan masa datang. Sehingga, berapapun uang yang

telah dikeluarkan jangan dipandang sebagai sebuah pengeluaran tapi investasi-

investasi agar konsumen mengetahui, merasakan, mengingat, mempercayai,dan

berpikir tentang merek-untuk itu konsumen akan memutuskan, berdasarkan

kepercayaan dan sikap mereka terhadap merek. Pemasar yang membangun merek

kuat telah mengetahui konsep dan menggunakannya untuk memperjelas,

mengimplementasikan, dan mengkomunikasikan strategi pemasaran mereka.

Istilah leverage biasanya muncul dalam fungsional keuangan. Kalau kita punya

modal Rp1 juta, omzet bisnis kita tidak akan jauh-jauh dari angka modal tadi.

Dengan modal Rp1 juta, kita bisa beli barang dagangan atau bahan baku maksimal

Rp1 juta dengan asumsi biaya lain nol.

Dalam praktiknya, kita juga harus mengalokasikan dana untuk biaya lain dan

pembelian aset sehingga tidak mungkin biaya lain nol. Kalau seandainya barang

dagangan senilai Rp1 juta, omzet kita bisa jadi Rp2 juta apabila tingkat keuntungan

50%. Tingkat keuntungan 50% untuk bisnis zaman sekarang yang tingkat persaingan

makin tinggi juga tidak mudah.

Kalau keuntungan Rp1 juta tadi dicapai untuk perputaran bisnis selama satu minggu,

bisa didapat keuntungan Rp4 juta per bulan. Dan kalau dikurangi biaya hidup dan


lain-lain, maka bisnis kita akan berputar cuma di situ-situ alias 'cuma muter terus'

seperti roda yang tidak kunjung membesar. Kalau sudah begini, lama-kelamaan

akan 'mana tahan', yang seperti juga roda tentu akan aus juga.

Pada situasi seperti itu diperlukan leverages factor yang jadi 'pengungkit' bisnis. Kita

bisa 'ngutang' kepada teman, tetangga, atau mertua. Bisa juga minta kredit ke

pemasok atau pinjam ke bank, atau mengundang adanya investor lain di bisnis kita

sehingga ada penambahan modal sebagai 'pengungkit' omzet bisnis.

Dalam operasional bisnis dengan menggunakan konsep SMS (selling, marketing,

and services), tingkat omzet penjualan yang dihasilkan dari kegiatan selling bisa

diungkit atau didongkrak dengan memanfaatkan marketing dan services.

Sinergi SMS seperti ini perlu dioptimalkan agar orang sales tidak sampai buthak atau

stres berat memikirkan target penjualan yang terus meningkat.

Beberapa kegiatan marketing leverage yang bisa dilakukan dalam rangka

mendongkrak omzet penjualan adalah:

1. Pendayagunaan merek

Merek sebaiknya bukan dipakai hanya untuk gaya-gayaan. Merek, yang ongkos

membangunnya lumayan mahal sudah pada tempatnya 'ditugaskan' untuk ikut

mendongkrak penjualan.

2. Citra perusahaan

emisahan 'kaku' antara merek produk dan merek perusahaan sudah bukan

zamannya lagi. Bahkan penganut aliran product brand, seperti Unilever yang selama

ini lebih menonjolkan merek produk, sudah mulai menyertakan merek

perusahaannya untuk memberi dukungan pada merek produk. Hal ini bukan semata-

mata karena dorongan internal untuk optimalisasi merek, melainkan lebih karena

permintaan atau bahkan tuntutan konsumen.

Produk baik sekarang ini tidak cukup untuk meyakinkan konsumen, karena juga

perlu dukungan diproduksi oleh perusahaan yang baik. Apalagi dengan semakin

ketatnya ketentuan tentang corporate social responsibility (CSR) yang akan

membuat peranan citra perusahaan semakin penting untuk kesuksesan pemasaran

produk.


3. Optimasi kegiatan pemasaran

Biaya iklan, promosi penjualan, dan kegiatan pemasaran lain cenderung semakin

mahal per setiap kegiatan promosi. Diperlukan upaya efisiensi biaya dalam bentuk

memaksimalkan atau mengoptimalkan dampak kegiatan pemasaran, misalnya

menggunakan ruang iklan yang ada seefektif mungkin.

4. Sinergi 'Atas-Bawah'

Kegiatan komunikasi pemasaran ada yang di 'atas dan bawah', atau yang lebih

dikenal dengan sebutan above the line dan below the line. Menyinergikan kegiatan

above the line yang biasanya menggunakan media massa dengan jangkauan luas

perlu dipadu dengan kegiatan bersifat below the line yang umumnya lebih personal.

Semakin banyak perusahaan yang tadinya banyak 'bermain' dengan iklan televisi

lalu ganti haluan dan sekarang banyak memanfaatkan komunikasi yang bersifat lebih

tertutup dan personal. Demikian juga perusahaan yang tadinya banyak

menggunakan agen, tim promosi, downline, atau yang sejenisnya kemudian berganti

konsep' dan sekarang mengimbangi komunikasinya dengan iklan media massa.

Cara aplikasi

Beberapa hari terakhir ini saya bertemu dengan banyak pengurus Kadin di daerah

ketika hadir sebagai peserta Rapimnas Kadin. Banyak ide kami perbincangkan,

khususnya untuk meningkatkan pemasaran dan penjualan produk daerah.

Sebagai Ketua Pokja Pemasaran Kadin Indonesia yang antara lain menggerakkan

program Gemar Produk Indonesia, saya melihat banyak potensi produk daerah yang

bisa ditingkatkan penjualannya.

Salah satu yang bisa dilakukan antara lain mendorong pemanfaatan merek daerah

sebagai second brand yang bisa jadi endorser bagi produk setiap daerah. Akan ada

leverage pemasaran kalau produk makanan yang dihasilkan usaha kecil di Aceh

misalnya, apabila diberi atribut merek daerah.

Misalkan atribut bertuliskan atau bermakna Produk Asli Aceh. Demikian juga kalau

ada atribut merek bergambar burung Kasuari untuk produk-produk yang dihasilkan

usaha kecil di Manokwari atau Papua pada umumnya.


Pendayagunaan merek seperti di atas akan bermanfaat meningkatkan citra produk

dan awareness serta memudahkan penetrasi pasar. Bekerja sama dengan tim dari

Branding Indonesia dan pemerintah daerah dan pusat, program merek daerah

seperti ini diharapkan akan meningkatkan kegemaran terhadap produk Indonesia.

Melalui marketing leverage, pencapaian tujuan bisnis perusahaan bisa lebih cepat

tercapai. Seperti juga keterbatasan modal semestinya tidak menjadi hambatan

pengembangan bisnis asalkan ada capital leverage, maka marketing leverage juga

bisa menjadi competitiveness boosting untuk perusahaan.

Memasarkan Merek Korporat

Aktivitas pemasaran kita didominasi oleh pemasaran merek produk, sementara

pemasaran merek korporat belum ditangani secara cermat melalui koordinasi pelaku

pemasaran dan komunikasi perusahaan. Bagaimana pendekatan strategik mampu

memadukan dua hal penting ini?

Kita tentu cukup akrab dengan pemasaran merek (brand) produk. Namun,

bagaimana memasarkan perusahaan sebagai merek korporat (corporate brand),

barangkali belum banyak yang mengenalnya. Nicholas Ind, penulis buku The

Corporate Brand (1997) mengulas beberapa hal menarik seperti: model komunikasi

merek korporat, membangun citra merek korporat, kiat komunikasi internal untuk

memasarkan merek korporat, perjalanan sukses merek korporat global, nilai finansial

merek korporat, serta kampanye merek korporat pasca aliansi, akuisisi dan merger.

Merek korporat bukan sekadar nama, logo atau tampilan visual perusahaan. Lebih

dari itu, memancarkan nilai-nilai dasar (core values) perusahaan karena merupakan

cara baru melihat organisasi dengan sejarahnya, filosofi, budaya, reputasi, strategi

dan orang-orang di dalamnya. Secara singkat, merek korporat mencerminkan jalinan

ikatan antara perusahaan dengan konsumen, karyawan, investor, media, dan semua

pihak terkait (stakeholders) untuk memupuk rasa saling percaya, hubungan yang

lebih erat dan pemahaman yang mendalam.

Merek korporat semakin penting karena konsumen bertambah sejahtera dan percaya

diri, sehingga ingin tahu siapa perusahaan yang berada di belakang merek produk.

Apalagi muncul konsumen semakin tidak loyal terhadap merek dan lunturnya


kepercayaan terhadap institusi. Karena itu, perusahaan perlu bertindak sebagai

merek untuk memenuhi kebutuhan berbagai pihak terkait.

Semakin kuatnya peran merek korporat juga ditopang oleh pesatnya kemajuan

teknologi yang membuat produk semakin mirip satu dengan yang lain. Produk

mengarah menjadi komoditas sehingga tidak memiliki keunikan (diferensiasi). Ini

diperkuat arus globalisasi dengan selera dan gaya hidup konsumen global.

Merek korporat memiliki kekhasan tersendiri. Paling tidak, ada tiga atribut yang

membuatnya berbeda, yaitu sifat tak berwujud (intangibility), kompleksitas, dan

tanggung jawab sosial. Produk bisa kita sentuh, lihat, rasakan atau nikmati; tetapi

merek korporat dengan segala sifat tak berwujudnya seperti sejarah, strategi, nilai-

nilai dan budaya yang dianut hanya bisa dihayati setelah memahaminya secara lebih

dekat.

Kompleksitas merek korporat bertambah rumit, terutama bila nama perusahaan

sama dengan nama produk yang beraneka ragam. Hal ini dikenal dengan istilah

merek korporat monolitik. Contoh, Yamaha sebagai perusahaan dipakai sebagai

nama merek sepeda motor, piano dan sebagainya. Atau Sony dengan beragam

produk elektronik seperti televisi, audio dan video, hingga hiburan musik.

Di Indonesia kita mengenal perusahaan ABC dengan aneka produk dari makanan,

minuman, hingga batu batere. Namun, perusahaan yang tidak menggunakan

namanya sebagai merek produk juga mencantumkan nama perusahaan pada

kemasan produk. Contoh, Unilever, P&G, kini Wings muncul sebagai kelompok

perusahaan baru.

Aspek ketiga dari merek korporat adalah tanggungjawab sosial perusahaan yang

berhubungan dengan konsumen dan karyawan, masyarakat sekitar kantor,

pemerintah, hingga masyarakat luas. Program peduli yang dijalankan perusahaan

akan mengangkat reputasi merek korporat.

Model Merek Korporat

Nicholas Ind menyuguhkan model merek korporat yang dikembangkan dari model R.

Abratt mengenai proses corporate image management (1989). Model ini terdiri dari

tiga aspek, yaitu: kepribadian korporat, identitas korporat, dan citra korporat.

Kepribadian korporat mencakup filosofi, nilai-nilai dan strategi perusahaan yang

mempengaruhi identitas korporat. Lalu keduanya memancarkan citra korporat di

mata publik terkait, baik internal mau pun eksternal perusahaan.

Model komunikasi merek korporat dari Nicholas Ind sendiri terbagi menjadi empat


elemen, yakni: identitas korporat, strategi komunikasi pemasaran, pandangan

karyawan terhadap identitas korporat, serta keberadaan produk dan jasa. Keempat

elemen itu akan memancarkan citra korporat kepada khalayak atau pihak-pihak

terkait (Skema dapat dibaca pada buku).

Satu hal yang menarik dari model Nicholas Ind adalah penempatan karyawan

sebagai titik sentral. Karyawan adalah merek korporat (people are the corporate

brand), karena mereka berinteraksi dengan khalayak (termasuk relasi dan

konsumen), membuat produk, dan merancang strategi komunikasi pemasaran.

Karyawan juga tidak bisa dibohongi iklan, karena tahu isi perut perusahaan tempat

mereka bekerja.

Citra perusahaan juga ditentukan oleh persepsi khalayak terhadap pimpinan dan

karyawan perusahaan. Banyak perusahaan yang menyandarkan citranya pada

kualitas SDM dan pelayanan mereka. Misal, toko ritel Marks & Spencer

mengandalkan pelatihan dan pelayanan konsumen dari karyawannya. The Body

Shop yang dikenal dengan produk ramah lingkungan melambungkan citranya bukan

karena iklan, tetapi karena mutu produk, konsistensi komunikasi di media gerai dan

pelayanan yang prima.

Langkah selanjutnya, bagaimana strategi komunikasi merek korporat baik untuk

kalangan internal mau pun eksternal? Ada tiga prinsip yang perlu dicamkan.

Pertama, konsistensi dan kesinambungan jangka panjang. Burger King belum bisa

mengalahkan McDonald’s karena masalah konsistensi kampanye jangka panjang.

Kedua, keunikan (distinctive) yang disertai kreativitas kampanye. Beda warna antara

merah Coca-Cola dan biru Pepsi-Cola belumlah cukup untuk melahirkan diferensiasi

kedua merek itu tanpa kekhasan citarasa masing-masing. The Body Shop

memposisikan keunikan dengan menawarkan produk kosmetik yang ramah

lingkungan.

Terakhir, pesan yang fokus menyampaikan ide tunggal (single-minded). Prinsip ini

diterapkan merek korporat global seperti Nike, Apple, Microsoft, Sony, McDonald’s,

IBM, Coca-Cola dan Pepsi-Cola. Bahkan oleh beberapa perusahaan yang mulai

mengukuhkan posisinya di Indonesia seperti Citibank, Amex, dan FedEx.

Bagaimana dengan merek korporat di Indonesia? Satu fenomena menarik terjadi

ketika Bubur Susu merek Cerelac karena dinilai tidak cukup kuat untuk melawan

merek pesaing ganti merek jadi Nestle, nama korporat yang memiliki reputasi

internasional.


Kejutan yang tak kalah menarik adalah merek Kacang Garuda yang diperluas

menjadi merek korporat Garudafood. Dengan nama baru ini, tentu perusahaan tidak

hanya bisa jualan kacang, tapi juga produk makanan lain.

Semarak merek korporat semakin terasa karena dimunculkan di akhir iklan produk,

seperti: Satu lagi dari Mayora, Andalan Kalbe Farma, Persembahan Indofood,

Produk Bermutu dari Wings, atau Dari P&G.

PERSAINGAN

Hidup di dalam lingkungan yang penuh ketidakpastian dan persaingan ini

tentunya memaksa kita untuk dapat menentukan strategi-strategi yang dapat

memenangkan lingkungan. Menang minimal adalah dapat bertahan hidup,dan

lebih dari itu, kita mampu menang bersaing melawan pesaing-pesaing yang ada.

Untuk itu, strategi yang kita buat pun harus kompetitif atau memiliki daya saing.

5 KEKUATAN PORTER

Ancaman pemain baru

Perkembangan IT saat ini sangat meningkat, sehingga banyak pasar yang

membutuhkan suatu konsultan IT untuk mengembangkan IT pada perusahaannya.

Hal tersebut tentu saja dapat memicu para pengembang IT untuk mendirikan suatu

perusahaan konsultan IT.

Salah satu cara untuk dapat bersaing dengan perusahaan yang nantinya akan

bermunculan yaitu dengan cara meningkatkan kerjasama antar perusahaan lain

yang telah memiliki brand yang cukup ternama dan dikenal baik oleh pangsa pasar

yang ada. Diharapkkan image yang terbentuk akan baik sehingga kepercayaan akan

perusahaan ini tercipta, dengan kata lain walaupun banyak perusahan lain yang

bergerak dibidang yang sama, kami tidak akan kehilangan pangsa pasar, karena

telah dipercaya. Yang harus diperhatikan sekarang adalah kami (sebagai pendiri


perusahaan) harus sebisa mungkin menjaga kepercayaan tersebut.

Kekuatan supplier

Pada perusahaan ini, kami tidak memiliki supplier karena kami bekerja dengan

kemampuan sendiri namun kerjasama antar perusahaan akan tetap dilakukan. Hal

tersebut dilakukan untuk dapat menutupi beberapa kekurangan yang secara tidak

langsung terdapat pada perusahaan yang kami dirikan. Dengan begitu kami akan

termotivasi untuk bekerja secara lebih profesional sehingga kami dapat memberikan

pelayanan yang baik dan memenangkan persaingan yang ada.

Kekuatan konsumen

Konsumen sangat berpengaruh dalam perkembangan perusahaan ini, namun untuk

masalah harga, konsumen dapat bernegosiasi. Kami akan memberikan harga sesuai

dengan kompleksitas dari permasalahan yang dihadapi konsumen.

Disini, kami harus dapat “menguasai” konsumen dalam artian bahwa kami harus

dapat memberikan kepercayaan sehingga konsumen yakin perusahaan kami dapat

memberikan yang terbaik sesuai dengan permintaan. Apabila perusahan kami telah

dinilai baik dimata konsumen bukan tidak mungkin bahwa konsumen akan berada

dibawah “kekusaan” kami atau dengan kata lain posisi kami akan lebih kuat

dibanding konsumen.

Ancaman produk subsitusi

Seperti yang telah disampaikan sebelumnya, bahwasanya perusahaan yang kami

dirikan ini terdiri dari orang-orang yang pakar dibidangnya masing-masing sebagai

konsultan. Hanya saja, orang-orang kami menguasai secara global bidang IT

tersebut sehingga ancaman yang akan dihadapi adalah perusahaan-perusahaan


yang lebih spesifik pada bidangnya seperti Multimedia, Web Development, dll.

Disinyalir perusahaan-perusahaan tersebut akan lebih memberikan jaminan kualitas

yang lebih tinggi kepada konsumennya.

A. STRATEGI GENERIK MICHAEL E. PORTER

Porter (1980) mengajukan beberapa alternatif strategi kompetitif yang muncul

dari karakteristik dasar seorang konsumen. Pada dasarnya, konsumen akan

memutuskan membeli/mengkonsumi atau tidak akan berdasar pada dua

pertimbangan, yaitu harga dan kualitas. Untuk itu, strategi perusahaan perlu

diarahkan pada dua hal mendasar tadi.

Tujuan dari strategi kompetitif adalah mengunci gerak pesaing dengan

cara melakukan tindakan-tindakan yang lebih baik sesuai harapan dan

keinginan konsumen.


FocusedDifferentiation Strategy

Focused Low-Cost Strategy

Broad Differentiation Strategy

Overall Low-Cost Leadership Strategy Best Cost

Provider Strategy

TA

RG

ET P

AS

AR

TIPE KEUNGGULAN YANG DITAWARKAN

Biaya Rendah

Diferensiasi

Ceru

k/

Nic

he

Lu

as/

Besar

Gambar 3.1. Strategi Generik Porter

Low-Cost Leadersh ip S t ra tegy

• Bisnis dijalan dengan biaya rendah dibanding pesaing

• Tujuannya untuk dapat menetapkan harga murah

• Strategi ini bisa dijalankan dengan membangun aktivitas rantai nilai yang

efisien

Strategi ini akan berjalan efektif apabila:

• Konsumen sensitif terhadap harga

• Persaingan didominasi faktor harga

• Produk yang ditawarkan sama atau hampir sama penggunaannya

• Biaya perpindahan (switching cost) murah

• Pasar sangat luas

• Konsumen memiliki posisi tawar tinggi

Untuk mencapai keunggulan biaya, perusahan memiliki dua alternatif strategi:

1. mengendalikan sumber-sumber biaya

Sebelumnya kita kenali dulu sumber-sumber biaya:

skala ekonomi

Skala ekonomi perusahaan dapat ditingkatkan jika perusahaan

mampu melaksanakan aktivitas-aktivitas operasional dengan lebih

efisien, lebih murah pada volume output yang lebih besar. Skala

ekonomi tinggi juga dapat diperoleh jika perusahaan mampu membagi

biaya riset dan pengembangan dan iklan untuk volume penjualan

yang lebih tinggi.

kurva pengalaman atau kurva belajar

biaya pengadaan bahan baku utama

keterkatan aktivitas dalam rantai nilai

unit-unit bisnis

integrasi vertikal dan outsourcing

status pendatang pertama

prosentase penggunaan kapasitas

pilihan-pilihan strategik dan keputusan-keputusan operasional


2. menata ulang rantai nilai dengan mengurangi atau menghilangkan

aktivitas-aktivitas tertentu

beralih ke teknologi e-business

menggunakan pendekatan-pendekatan pemasaran dan penjualan

langsung ke pemakai akhir

menyederhanakan desain produk

menghilangkan feature tambahan, tawarkan produk utama

gunakan teknologi sederhana

hindari biaya pengadaan bahan baku yang mahal

jangan melayani semua permintaan konsumen

lakukan rekayasa proses bisnis

Di f fe ren t ia t ion S t ra tegy

Inti strategi ini adalah memproduksi produk yang lebih unik dan memberikan

nilai lebih bagi konsumen

Strategi ini dinilai berhasil apabila keunikan produk tidak mudah ditiru oleh

pesaing

diferensiasi yang sukses akan menyebabkan perusahaan dapat menjadi

pengendaliharga di pasar dan memperoleh loyalitas konsumen karena

keinginannya terpenuhi

Beberapa contoh produk yang menggunakan strategi diferensiasi:

aneka ragam feature (Microsoft Windows, Microsoft Office, Nokia)

pelayanan super (Federal Express)

desain dan performa produk (BMW, Mercedes)

prestise (BMW, Mercedes)

Strategi diferensiasi tidak hanya dapat diberlakukan pada produk tetapi di aktivitas-

aktivitas rantai nilai perusahaan yang lain seperti:

- pembelian dan usaha-usaha mendpatkan bahan baku

- riset dan pengembangan produk

- pengembangan teknologi

- aktivitas-aktivitas manufaktur

- logistikkeluar dan distribusi

- pemasaran, penjualan, dan pelayanan konsumen

Kapan strategi diferensiasi bekerja dengan baik?

- ada banyak cara membedakan produk sesuai keinginan konsumen

- kebutuhan pembeli beraneka ragam


Lexus SC 430

- banyak cara menggunakan/mengkonsumsi produk

- hanya sedikit pesaing yang mengikuti strategi yang sama

- perubahan teknologi dan inovasi produk berjalan cepat

Kelamahan dari strategi ini adalah:

- inovasi produk mendorong tinginya biaya operasi

- perusahaan harus melayani berbagai macam kebutuhan dan

keinginan

Best -Cost P rov ider S t ra tegy

Strategi ini bertujuan memberikan nilai lebih pada konsumen. More value for

the money. Maksudnya, konsumen mau membayar lebih mahal karena mengingkan

nilai lebih atau manfaat produk. Untuk dapat mengimplementasikan strategi ini,

perusahaan harus memiliki sumberdaya dan kapabilitas untuk mencapai kualitas

optimal pada tingkat biaya dan harga yang lebih rendah dibanding pesaing. Istilah

best-cost provider digunakan karena strategi ini menawarkan produk dengan harga

terbaik (sebanding dengan kualitas yang diberikan oleh produk). Resiko terbesar

mengimplementasikan strategi ini adalah perusahaan mendapat tekanan dari

tuntutan/persyaratan yang diberikan oleh strategi biaya rendah dan strategi

diferensiasi. Di satu sisi perusahaan memikirkan beroperasi dengan biaya rendah, di

sisi lain harus melakukan inovasi produk-yang mana hal ini justru akan menimbulkan

kenaikan biaya.

Focused S t ra tegy

Strategi low-cost dan diferensiasi tidak hanya diterapkan untuk produksi

massal atau melayani pasar besar, namun juga dapat dilakukan untuk melayani

pasar kecil atau yang kita sebut dengan ceruk pasar (niche). Strategi ini disebut

dengan strategi fokus, ada focused low-cost dan focused differentiation.

Strategi focused low-cost biasa diterapkan oleh perusahaan-perusahaan

perseorangan yang memproduksi produk dengan merek-merek pribadi (hanya

dikenal kalangan tertentu). Perusahaan semacam ini tidak perlu mengeluarkan

banyak biaya untuk pengembangan produk (khususnya riset dan pengembangan),

biaya iklan, biaya tenaga penjual, dan biaya merek.

Sementara strategi focused differentiation justru

banyak digunakan oleh perusahaan-perusahaan yang

memiliki produk-produk massal. Misalnya TOYOTA,

s elain memperoduksi mobil-mobil

untuk pasar besar,


http://images.google.co.id/imgres?imgurl=http://www.autointell.com/asian_companies/toyota_motor/lexus-cars/lexus-sc430/Lexus-sc-430-concept-350.jpg&imgrefurl=http://www.autointell.com/asian_companies/toyota_motor/lexus-cars/lexus-sc430/lexus-sc430-01.htm&h=211&w=350&sz=37&hl=id&start=1&tbnid=mg7PYM70bwv3kM:&tbnh=72&tbnw=120&prev=/images%3Fq%3Dlexus%26svnum%3D10%26hl%3Did%26sa%3DG

juga memproduksi mobil untuk pasar kecil/ceruk pasar, namun dengan merek

berbeda, misalnya Toyota Lexus. Beberapa contoh produk yang menggunakan

strategi ini adalah: Hotel Amanjiwo di Borobudur Jawa Tengah (harga per kamar per

malam termurah lebih dari 2 juta rupiah), mobil BMW built up (harga per unit

mencapai lebih dari 1,5 milyar).

Kapan strategi fokus menarik digunakan?

Ceruk pasar memiliki kemampulabaan yang tinggi (high profitability).

Ceruk pasar memiliki kemampuan untuk tumbuh.

Pemimpin pasar tidak tertarik untuk masuk ke ceruk itu.

Hambatan masuk tinggi bagi pesaing karena harus memiliki kapabilitas dan

kompetensi sumberdaya yang spesifik.

Resiko menggunakan strategi fokus adalah:

- perubahan selera konsumen akan menyebabkan perusahaan cepat

kehilangan konsumen.

- pesaing dapat dengan mudah mempelajari keunikan produk dan

layanan yang diberikan karena segmen yang dilayani kecil, sehingga

sangat mungkin muncul pesaing baru yang menawarkan produk dan

layanan lebih baik.

- Perusahaan harus selalu mengupdate keunggulan produk sesuai

permintaan pasar.

Suplemen

Biaya Dipangkas, Nilai Bertambah

A. B. Susanto

Fenomena penerbangan bertarif murah belakangan ini ramai lagi dengan

tersiarnya kabar bahwa Jakarta-Johor Baru bakal bisa ditempuh dengan 100 ribu

saja bersama Air Asia. Hal ini mengingatkan kita bahwa fokus perbaikan kinerja

bisnis tidak saja dituntut dalam peningkatan revenue, tetapi juga program yang

menciptakan value yang lebih besar dengan biaya yang efisien.

Salah satu pemangkas biaya adalah jasa yang terkait dengan teknologi

informasi. Meningkatnya penggunaan teknologi informasi dan dampak dari


globalisasi telah menciptakan kondisi yang superkompetitif, di mana struktur

pembiayaan yang rendah sering menjadi faktor penentu sukses. Dalam

hubungannya dengan konsumen, revolusi IT telah memperpendek “product cycle”,

mengurangi “time to market” , dan mengurangi biaya transaksi. Untuk internal

perusahaan, revolusi IT berkontribusi pada efisiensi dalam koordinasi, manajemen

sumber daya, monitoring, dan kontrol. Selain itu IT juga berkontribusi pada perbaikan

dalam predictability dan reliabilitas dari divisi SDM yang memungkinkan “De-

verticalization” atau fragmentasi, “Out-sourcing”, dan “Globalisasi” dari supply chains.

Tetapi IT saja tentu tidak memadai, tetapi harus dibarengi dengan efisiensi

pada tiga unsur lainnya, yaitu finansial, proses bisnis, dan sumber daya manusia.

Dalam manajemen pembiayaan, Activity Based Costing (ABC) merupakan teknik

yang sesuai diterapkan untuk mengetahui berapa biaya yang harus ditanggung untuk

menghasilkan suatu produk/layanan. Sebagai piranti manajemen, Activity Based

Costing mendukung perbaikan proses bisnis menjadi lebih efektif melalui

pembiayaan yang transparan. Selain itu, pemangkasan biaya dapat dilakukan

dengan mengontrol anggaran dan meningkatkan efisiensi operasional dengan

menghapus pos yang tidak perlu, mengurangi cycle time, dan mengubah fixed cost

menjadi variable cost. Kualitas layanan secara konvensional sering diterjemahkan

sebagai standar berbiaya tinggi yang kadang justru melebihi apa yang dibutuhkan

oleh konsumen. Misalnya layanan berupa makanan yang ditiadakan di penerbangan

Air Asia. Mereka menganggap bahwa dalam perspektif konsumen layanan tersebut

bukan merupakan nilai tambah, dengan demikian diserahkan kepada konsumen

sebagai pilihan.

Dalam pendekatan proses bisnis, efisiensi bisa ditempuh dengan

memperbaiki dan menstabilkan kualitas dan reliabilitas sistem. Konsentrasi pada

inovasi untuk menggaet keuntungan jangka panjang, memisahkan dana dan sumber

daya antara bisnis inti dan layanan baru, serta meningkatkan tingkat kompetisi dan

menangkap momentum untuk masuk di pasar. Dalam hal ini, belajar dari

pengalaman pihak lain melalui benchmarking akan mengurangi resiko dan biaya.

Industrialisasi proses dengan melakukan standardisasi baik metodologi maupun

proses, integrasi dan automatisasi akan menghasilkan produktivitas yang tinggi

dengan biaya yang rasional. Termasuk dalam hal ini, menerapkan sistem transaksi

yang efisien dengan melakukan konsolidasi dari transportasi, inventori, komunikasi,

sampai pengiriman pada konsumen.


Pendekatan sumber daya manusia dilakukan dengan mempekerjakan orang-

orang kunci yang kompeten, ahli di bidangnya, dan mempertahankan mereka

dengan memberikan employee values. Selain itu kultur perusahaan mendukung

operasional yang efisien, bahkan dalam perusahaan yang menganut cost leadership,

kompetitor utama mereka bukan perusahaan lain dengan bisnis inti sejenis, tetapi

biaya itu sendiri.

Cost Leadership

Diantara strategi generik, low cost strategy agak jarang diperbincangkan

untuk produk-produk non-industri, dibandingkan strategi diferensiasi dan fokus.

Pembahasan untuk produk atau jasa yang berhubungan langsung dengan konsumen

non industrial biasanya berada diantara strategi diferensiasi dan strategi fokus.

Seolah strategi keunggulan biaya menyeluruh hanyalah milik produk-produk

industrial dan komoditi. Bahkan beberapa produk komoditi ditarik ke strategi

diferensiasi dengan proses branding.

Tetapi sejak produk-produk Cina membanjiri pasar dengan harga yang ’tidak

masuk akal’ murahnya, merek boleh ditempeli apa saja, kualitas tidak meyakinkan,

low cost strategy kembali bersinar. Berawal dengan strategi ’asal murah’, bahkan

dengan melakukan peniruan, produk-produk mereka membanjiri dunia. Mesin

produksi berputar terus, SDM menjadi lebih berpengalaman dan semakin terampil.

Dengan semangat perbaikan yang mereka punyai, beberapa industri Cina mulai

memasuki tahapan kualitas yang dapat diterima konsumen, walaupun dengan harga

yang masih murah. Artinya dengan harga yang masih murah, terjadi peningkatan

kualitas yang meningkatkan nilai tambah bagi konsumen.

Ingat, perceived value bagi konsumen adalah seberapa besar manfaat yang

mereka peroleh dibandingkan dengan pengorbanan (uang) yang mereka keluarkan.

Tidak semua konsumen bersedia atau mampu mengeluarkan uang dalam jumlah

besar, dan mereka bersedia menerima manfaat yang lebih sedikit. Tak perlu dapat

makan, dilayani parmugari cantik berpakaian mahal, yang penting dapat terbang

dengan harga yang murah. Dan konsumen jenis ini masih banyak.

B. STRATEGI KOOPERATIF

Selain strategi generik yang telahkita bahas di atas, ada beberapa alternatif

strategi yang dapat kita adopsi untuk mencapai keunggulan bersaing. Strategi-


strategi yang akan kita bahas memiliki kesamaan yaitu menjalin kerjasama dengan

perusahaan lain, namun dengan berbagai macam cara.

1. Aliansi

2. Merjer dan Akuisisi

3. Integarsi Vertikal

4. Outsourcing dan Unbundling

5. Strategi Ofensif/Menyerang

6. Strategi Defensif/Bertahan

7. Pionir

Al ians i

Strategi aliansi dilakukan dengan cara menjalin kerjasama dengan

perusahaan lain untuk memenuhi kebutuhan proses produksi. Beberapa perusahaan

memilih strategi ini dengan alasan efisiensi dan kualitas. Contoh terbanyak adalah

industri PC (personal computer). IBM menjalin kerjasama dengan lebih dari 400

perusahaan yang menjadi pemasok komponen-komponen PC yang dibuatnya.

Microsoft menjalin kerjasama dengan perusahaan-perusahaan yang siap

mengembangkan perangkat lunak baru. Demikian juga dengan Coca Cola, beraliansi

strategik dengan perusahaan lain untuk mensuplai kemasan baik kaleng maupun

botol.

Strategi aliansi tidak menyebabkan satu perusahaan menjadi sub-ordinat

perusahaan lain. Strategi ini justru akan membangun rantai nilai perusahaan dalam

lintas wilayah bahkan lintas negara. Masing-masing perusahaan tetap bisa

mengembangkan pasar sesuai tujuan masing-masing tanpa terganggu dengan

aktivitas rantai nilai bersama yang telah disepakati.

SIEMENS

Merjer dan Akuisisi

Merjer dan akuisisi adalah menggabungkan dua atau lebih perusahaan

menjadi satu perusahaan. Bedanya, merjer dilakukan atas kesepakatan bersama


Gambar 3.1. Aliansi Strateik SIEMENS

dan sharing modal, sementara dalam akuisisi terdapat proses pembelian aset atau

kepemilikan satu perusahaan terhadap perusahaan lain yang diakuisisi. Contoh

merjer adalah penggabungan empat bank di Indonesia yaitu Bank Bumi Daya, Bank

EXIM, Bank Dagang Negara, dan Bapindo menjadi satu yaitu Bank Mandiri. Contoh

akuisisi adalah Tivella Inc., sebuah perusahaan independen kecil yang berada di

California, Amerika Serikat, dibeli oleh Cisco Systems. Perusahaan berskala kecil

yang berdiri pada tahun 2001 dan hanya memiliki 10 karyawan dinilai memiliki

prospek cerah. Perusahaa tersebut mampu untuk membantu perluasan sistem

distribusi video, gambar dan informasi melalui desktop dari bisnis solusi Cisco Digital

Media Systems.

Akuisisi juga bisa berlaku untuk merek produk saja. Seperti yang dilakukan

oleh PT Unilever yang mengambil alih produk Taro (makanan ringan) dari PT Sari

Murni Utama. Atau, PT Danone yang mengambil alih Aqua.

Integrasi Vertikal

Strategi integrasi vertikal adalah memperluas jaringan distribusi dan

pemasok. Strategi memperluas jaringan distribusi disebut dengan foward integration,

sedangkan memperluas jaringan pemasok disebut backward integration.

Unbundling dan Outsourcing

Unbundling disebut juga dengan vertical disintegration yaitu memfokuskan

pada salah satu aktivitas rantai saja. Contohnya, PT TIKI (Titipan Kilat) yang fokus

pada aktivitas distribusi saja. Sedangkan outsourcing berarti menggunakan

sumberdaya pihak lain (di luar perusahaan) untuk menyelesaikan aktivitas

perusahaan.


http://www.cisco.com/

http://www.tivella.com/

C. STRATEGI ALTERNATIF LAIN

Strategi Ofensif/Menyerang

6 (enam) tipe strategi ofensif

1. Menyamakan atau melebihi kekuatan pesaing

Salah satu serangan terbaik bagi pesaing adalah menantang lawan

dengan produk berkualitas sama atau produk berkualitas lebih dengan harga

murah. Atau yang lebih menantang lagi adalah mengepung lawan dengan

strategi potongan harga yang gila-gilaan. Namun hal ini tidak berlaku apabila

lawan atau pesaing memiliki kekuatan finansial yang bagus atau malah lebih

baik.

2. Manfaatkan kelemahan lawan

Strategi ini dapat dilakukan dengan cara:

- jika pesaing lemah untuk menawarkan harga murah, tawarkan harga

spesial pada konsumen


Tidak ada integrasi

backward integration

foward integration

Bahan Baku

Bahan Baku

Bahan Baku

Pengolahan produk

setengah jadi

Pengolahan produk

setengah jadi

Perakitan

Pengolahan produk

setengah jadi

Perakitan

Distribusi

Konsumen Pemakai

Distribusi

Perakitan

Distribusi

Konsumen Pemakai

Konsumen Pemakai

Gambar 3.2. Proses Vertikal Integrasi

- jika pesaing lemah dalam hal distribusi dan cakupan wilayah,

konsentrasikan distribusi produk kita pada wilayah-wilayah yang tidak

didominasi produk pesaing

- cari segmen-segmen yang belum terlayani pesaing

- lakukan promosi merek yang genacar apabila merek produk pesaing

kurang dikenal

3. Serangan berbagai arah

Serangan berbagai arah misalnya diskon, bonus/hadiah, iklan gencar,

peluncuran produk baru.

4. End-run offensive

Strategi ini dipilih untuk mengindari konfrontasi langsung dengan pesaing.

Misalnya:

- Meluncurkan produk baru yang dapat mengubah selera atau tren

pasar sehingga konsumen pesaing berbalik arah ke kita.

- Menciptakan segmen baru

- Menerapkan teknologi terbaru

5. Serangan gerilya

Strategi ini cocok digunakan untuk penantang kecil. Prinsip strategi ini adalah

hit and run, sangat hati-hati dalam merebut pasar. Bahkan kalau mungkin

tidak kelihatan oleh lawan.

6. Preemptive strike

Perusahaan yang menggunakan strategi ini berarti menjadi ”yang pertama” di

pasar. Perusahaan harus dapat memposisikan dirinya pertama kali di benak

konsumen.

Strategi Defensif/Bertahan

Tujuan utama strategi ini adalah melindungi keunggulan bersaing yang

dimiliki perusahaan dan memperkuat posisi persaingan. Dua pendekatan dapat

dilakukan untuk mengimplementasikan strategi defensif ini, yaitu:

1. menahan terbukanya peluang bagi penantang

2. memberi tanda pada lawan bahwa sangat dimungkinkan terjadi

pembalasan

First-Mover, strategi ini dilakukan oleh perusahaan pionir dalam industri.


Daya Saing Kita di Tingkat Mikro

Daya Saing Kita di Tingkat MikroOleh Listianto

SECARA makro daya saing perekonomian kita rendah. Di Asia Tenggara, kita berada di posisi ke-5, di bawah Thailand, bahkan di bawah peringkat Filipina (2006). Faktor yang dipakai untuk menilai tinggi rendahnya daya saing kita secara makro adalah efisiensi kepemerintahan, prasarana fisik, dan efisiensi. Penilaian daya saing perekonomian secara makro belum cukup memberikan gagasan bagi manager perusahaan (secara mikro), untuk meningkatkan daya saing perusahaannya. Bagi perusahaan industri misalnya, daya saing perusahaan dinilai dari segi mutu, harga, dan pelayanan, dan ini tidak terlihat dari generalisasi daya saing secara makro tersebut.Cost leadership minyak kelapa sawitMenurut Michael E Porter, salah satu unsur daya saing di tingkat mikro perusahaan yang cukup kuat adalah cost leadership. Cost leadership adalah rendahnya biaya-biaya pengolahan, yang meliputi biaya langsung dan tidak langsung, yang sukar ditandingi oleh negeri lain. Biaya langsung adalah bahan baku langsung, tenaga kerja langsung, dan biaya langsung lainnya seperti biaya energi, dan bahan tambahan langsung. Biaya tidak langsung adalah biaya amortisasi (penyusutan), biaya bunga, biaya pengangkutan darat dan laut dan pengurusannya, biaya-biaya institusional, dll. Dalam hal cost leadership ini secara umum, daya saing Indonesia kuat pada komoditi olahan industri pertanian tertentu yang mempunyai kandungan impor kecil (kecuali beras, dan gula). Pada barang-barang industri pengolahan yang kandungan impornya tinggi, daya saing di segi cost leadership Indonesia sangat lemah. Daya saing kita di pasaran internasional pada komoditi minyak kelapa sawit, misalnya, cukup kuat, karena biaya pengolahan minyak kelapa sawit di negeri kita rendah. Biaya pengolahan minyak kelapa sawit kita relatif rendah, karena harga tanah perkebunan di negeri kita cukup bersaing dengan negara lain, walaupun untuk mengurus hak guna usaha dibebani biaya siluman yang bukan main tingginya. Harga biji kelapa sawit juga tidak tinggi, karena upah tenaga kerja dan bibit sawit harganya rendah. Upah pengolahan biji kelapa sawit menjadi minyak kelapa sawit memang sudah tinggi, tetapi masih lebih rendah dibanding dengan tingkat upah di Malaysia misalnya. Di negeri kita, biaya yang tinggi adalah biaya pengangkutan, biaya ekspedisi, izin-izin, tetapi masih dikompensasi oleh rendahnya harga bahan baku langsung dan upah langsung pengolahan minyak kelapa sawit. Saya duga karena daya saing di segi cost leadership inilah maka ekspor minyak kelapa sawit kita terus naik, walaupun harga minyak kelapa sawit ekspor tidak naik tajam. Pada tahun 1994, ekspor minyak kelapa sawit kita baru mencapai 1.631,2 ribu ton, pada tahun 2005 sudah mencapai 10.376,2 ribu ton dan 20.071,4 ribu ton pada tahun 2006. Jadi selama 1994-2006 ekspor minyak kelapa sawit menjadi 12,30 kali lipat. Dilihat dari segi nilai FOB US$, ekspor minyak kelapa sawit pada tahun 1994 baru US$ 717,6 juta, pada tahun 2005 sudah menjadi US$ 3.756,3 juta, dan US$ 7.843,3 juta. Dalam nilai US$, ekspor minyak kelapa sawit menjadi 10,93 kali lipat. Jadi walaupun nilai ekspor tidak naik secepat kenaikan berat netto ekspor minyak kelapa sawit, tetapi minyak kelapa sawit Indonesia masih diminati oleh pasar internasional, karena harga jual yang bersaing, berkat biaya pengolahan kita yang bersaing. Pada saat ini Indonesia merupakan pemasok minyak kelapa sawit No 2 di dunia, Indonesia memasok 38% dan Malaysia memasok 42%. Kita tahu bahwa perkebunan sawit di Malaysia banyak mempekerjakan tenaga kerja Indonesia, yang upahnya lebih tinggi daripada upah di Indonesia. Tetapi kabarnya, Malaysia sudah mengembangkan teknologi (permesinan) untuk mengolah biji kelapa sawit menjadi minyak mentah kelapa sawit, sehingga harga teknologinya menjadi lebih murah di Malaysia dibanding


Indonesia. Seharusnya kedudukan Indonesia di bidang cost leadership ini dipertahankan dengan berbagai cara, tanpa menurunkan tingkat upah yang sudah rendah, malah kalau bisa menaikkan tingkat upah. Pemerintah perlu melakukan upaya fight cost control (Michael E Porter). Turunkanlah biaya institusional, seperti biaya pelabuhan, biaya angkutan darat, izin-izin, biaya bank, asuransi, biaya pensertifikatan hak guna usaha, dan biaya teknologi pengolahan. Lakukan pengendalian biaya di setiap mata rantai pemasokan bahan baku, peningkatan produktivitas buruh, pengangkutan, dan distribusi, atau istilah para mahasiswa sekarang, lakukan cost control di setiap value chain. Yang paling baik adalah apabila dapat dilakukan penelitian pertanian, yang menghasilkan bibit kelapa sawit yang buahnya banyak sehingga harga perKg-nya lebih rendah tetapi petani tidak berkurang penghasilannya. Yang saya prihatinkan adalah kita seperti tidak berbuat apa-apa sekarang ini. Kita hanya menikmati saja kenaikan ekspor minyak kelapa sawit. Seolah-olah kita tidak akan disaingi oleh pemain baru (new entranst). Janganlah menganggap bahwa pesaing kita tidak berpikir untuk mengembangkan diri. Kalau kita hanya berpuas diri dengan keadaan kita sekarang ini, di bidang eksportasi minyak kelapa sawit, bisa-bisa kita tersaingi oleh Thailand atau Vietnam.Daya saing lemah di bidang garmenSebaliknya, daya saing kita lemah pada barang industri yang kandungan impornya tinggi. Misalnya dalam hal tekstil, garmen dan alas kaki. Sebagian bahan baku langsung tekstil kita adalah impor, misalnya kapas, zat pewarna, dan zat kimia tekstil. Walaupun serat tekstil buatan seperti polyester sebagian dibuat di dalam negeri, tetapi polyester chipsnya masih harus diimpor. Mesin pintal, tenun, pencetak, pewarna dan mesin jahit untuk garmen juga masih harus diimpor. Bahan baku yang tidak perlu diimpor adalah air. Yang asli Indonesia adalah buruh dan karyawan pabrik tekstil. Para buruh ini mendapat alokasi anggaran produksi yang rendah saja. Jadi kandungan impor barang sandang bisa mencapai 80 persen lebih. Oleh karena kandungan impor barang sandang ini tinggi, maka agak sulit bagi industri barang sandang untuk mengembangkan daya saing atas dasar cost leadership. Lebih dari itu, institusi pemasaran garmen dan tekstil di pasaran internasional juga didominasi oleh merk-merk asing. Kita kenal misalnya bahwa sepatu Nike adalah merk sepatu Amerika, Adidas adalah sepatu Jerman, Yves Saint Laurent, Pierre Cardin, Lois Jean, dll adalah merek tekstil milik lembaga pemasaran non Indonesia. Sebagian pabrik tekstil dan garmen harus melayani pesanan pemilik merk dagang ini, yang merupakan principal merk di luar negeri. Banyak pabrik garmen kita yang hanya menjadi tukang jahit para principal. Barang sandang tersebut mudah dicari penggantinya, atau substitusinya. Saya kenal sebuah pabrik garmen (di Medan) yang khusus membuat pakaian boneka Barbie. Kalau saja pengusaha boneka Barbie memindahkan pesanannya ke pemasok di negeri lain, maka sekian banyak buruh terpaksa dirumahkan. Oleh karena itu, sebenarnya justru cost leadership merupakan strategi bersaing yang amat penting. Saya kira Departemen Perindustrian harus proaktif dalam menekan biaya pembuatan barang sandang ini dengan mengamati secara ketat biaya di setiap tingkat. Mulai dari pemasok bahan baku langsung (serat zat pewarna, dll), ke pemasok permesinan, perancang mode, royalty pemasaran, pengangkutan, izin-izin, biaya pemasaran, dan semua value chain pembuatan barang sandang. Dalam literatur yang saya peroleh dari Departemen Perindustrian saya membaca, bahwa Departemen Perindustrian telah mengarahkan analisanya pada value chain industri, walaupun masih terlalu umum. Marilah kita berharap agar keluar kebijakan perindustrian yang dapat membawa biaya-biaya pembuatan barang menjadi bersaing untuk eskpor.Data ekspor minyak kelapa sawit dan garmen yang diolah dari indikator Ekonomi BPS tersebut di atas menggambarkan, bahwa daya saing di segi cost leadership minyak kelapa sawit kita cukup kuat. Sedangkan daya saing di segi cost leadership produk garmen relatif lemah.


Documents

Contoh Makalah stp