cecinternational.com

B R O C H U R E

Contribuimos a crear organizaciones, comunidades y entornos sostenibles fundados en valores.

48

1210

16202224262830323639

Historia

Nuestra Especialidad

Anatomía de una organización sostenible

Responsabilidad Global para el Desarrollo Sostenible©

Nuestra propuesta de valor

Diálogo con grupos de interés (GDI)

Línea Base

Rumbo Estratégico

Estrategia

Modelo de negocio

Medición y Evaluación

Informe de desarrollo sostenible

Valores en acción VEA©

Nuestros clientes

Índice.

4

CEC International fue fundada hace tres décadas en

Boston, EE.UU., por un grupo de visionarios inves-

tigadores y profesionales de la Universidad de Har-

vard y el MIT, como una empresa de investigación,

consultoría, formación e información, con un claro

propósito hoy vigente más que nunca:

Facilitar procesos de transformación estratégica sostenible cimentada en valores, con efectos du-raderos y medibles.

Crece ahora el número de empresas que se pre-

guntan, cómo generar mayor valor mientras contri-

buyen a un entorno económico, social y ecológico

sostenible, y buscan nuevos y efectivos modelos y

herramientas para implementar sus estrategias y

procesos consistentes con dicho fin.

El progreso de cualquier organización depende de

su capacidad para crear valor sostenible y servir —

resolver problemas, satisfacer necesidades, brindar

bienestar— beneficiando no solo a sus accionistas

y clientes, sino también a todos sus demás grupos

de interés.

Con este propósito hemos desarrollado y regis-

trado el modelo Responsabilidad Global para el Desarrollo Sostenible© (Modelo RG) y una serie de

herramientas asociadas, y lo hemos implementado

exitosamente en un sinnúmero de organizaciones:

privadas, estatales, fundaciones, asociaciones, agen-

cias internacionales, universidades e incluso ciuda-

des, en América Latina, Estados Unidos y Europa.

Historia.

5

Adaptamos el Modelo RG a las necesidades particulares de su organización.

Elaboramos un plan riguroso para implementar el Modelo GR, ajustado a la cultura de su organización.

Estructuramos y acompaña-mos el proceso de implemen-tación del plan.

Formamos las capacidades necesarias en su organización, para asegurar la implementa-ción efectiva del plan.

Monitoreamos la ejecución del plan, para garantizar la cali-dad y la sostenibilidad de los procesos y resultados.

Medimos y evaluamos el pro-ceso y el resultado de la im-plementación para continua-mente mejorar e innovar.

6 7

Contribuimosa crear organizaciones, comunidadesy entornos sostenibles fundados en valores.

EXPERIENCIA EN AMÉRICA LATINA, ESTADOS UNIDOS, EUROPA

EXPERIENCIA EN DIRECCIÓN,CONSULTORÍA,FORMACIÓN ACADÉMICA,EMPRESARIAL

EXPERIENCIA EN IMPLEMENTAR NUESTRO MODELO RESPONSABILIDAD GLOBAL PARA EL DESARROLLO SOSTENIBLE©

CEC

98

Somos especialistas en implementar nues-

tro modelo Responsabilidad Global para el

Desarrollo Sostenible© (Modelo RG), que

le permite generar mayor valor a su organi-

zación y a sus grupos de interés, y regene-

rar el medio.

Nuestra especialidad es producto de la for-

mación e investigación académica interdis-

ciplinaria avanzada, y la experiencia prác-

tica en liderazgo y gestión de empresas de

nuestro equipo, adquirida en diversos con-

textos y organizaciones en América Latina,

Estados Unidos y Europa.

NuestraEspecialidad.

tenemos tres décadas de experiencia, lo que garantiza la implementación

exitosa de los proyectos que llevamos a cabo en su organización.

Cada vez más organizaciones aspiran a ser socialmente responsables y sostenibles y, por ser este un paradigma empresarial emergente, quieren saber cuál es la mejor forma de implementarlo.

Respondiendo a la demanda generada por dicho paradigma, han emergido va-rios modelos nuevos conocidos como: Ciudadanía Corporativa, Eco-Eficiencia, Ética Empresarial, Gran Lugar para Tra-bajar, Responsabilidad Social Empresarial, Transparencia, y otros.

Muchos de estos modelos son buenos en sí mismos, pero suelen brindar soluciones y resultados fragmentados, estar desco-nectados de las estrategias transversales y ser considerados más bien como un proyecto más. Cada modelo ofrece una solución parcial del problema, que nor-malmente es sistémico. Por ejemplo, una organización destacada en seguridad y conservación ambiental, descuida el buen trato de su personal, la ética empresarial, o el actuar consistentemente con los va-lores declarados. Esta fragmentación co-rroe la confianza, cuestiona la reputación de la organización y sus líderes, y afecta negativamente la competitividad y el ren-dimiento económico.

Nuestro modelo y las metodologías asocia-das, Responsabilidad Global para el Desa-rrollo Sostenible© (Modelo RG), se basa en un concepto de liderazgo, gestión y orga-nización cimentado en valores e integrador de los componentes esenciales de dichos modelos fragmentados. Sirve para encami-nar a su organización o comunidad hacia el desarrollo sostenible, el proyecto de inno-vación más significativo del estos tiempos.

Concebimos y registramos el Modelo RG para generar creciente valor sostenible de empresas, entidades, comunidades y entornos.

Adaptamos el modelo a las necesidades y posibilidades particulares de cada or-ganización.

Acompañamos el proceso de diseño, implementación y evaluación del Modelo RG.

Nos concentramos en cómo brindar el mayor valor sostenible posible a todos los grupos de interés de las organizaciones y comunidades con las que trabajamos.

La Responsabilidad Global (RG) no es el destino, es el camino hacia la sostenibilidad.

ResponsabilidadGlobal para el Desarrollo Sostenible.©

CiudadaníaCorporativa

ÉticaEmpresarial

Responsa-bilidadSocial

Transpa-rencia

Granlugar para

trabajar

RESPONSABILIDADGLOBAL©

(RG) Otros

•

•

•

•

1110

CAPACIDAD

ECONÓMICOSOCIAL

NATURAL

GRUPOS DE INTERÉS

Productos / Servicios

Capacidad de cambioe innovación

RUMBO ESTRATÉGICO

Mínimo desperdicio

Valor sosteniblefundado en valores

ENTREGABLES

Valor sosteniblefundado en valores

SUMINISTROS

CAPITAL

PROVEEDORES

?Organización

1312

Anatomíade unaorganizaciónsostenible.

Esquematizamos una organización como un sistema que transforma suministros (energía. información, materiales, etc.) en entregables de tres tipos:

• Productos y servicios, valorados por los grupos de interés y la propia organización.

• Capacidad de cambio e innovación, para eliminar, conservar, cambiar y trans-formar, conforme al rumbo estratégico y el valor esperado por los grupos de interés. Sin la renovación constante de capacidad, no habrá progreso.

• Desperdicio mínimo.

Una organización sostenible es aque-lla a la que genuinamente le importa el bienestar de todas los grupos de interés (personas, sociedad y naturaleza), y que cumple con el compromiso de brindarles entregables de valor sostenible y funda-dos en valores.

Las organizaciones conocen los sumi-nistros que entran al proceso de trans-formación, así como los entregables que resultan de dicho proceso, pero suelen desconocer:

• Si los entregables cumplen o superan realmente las expectativas de valor de sus grupos de interés.

• Si quienes desempeñan distintos roles dentro de dicho proceso saben con cer-teza qué valor se espera que ellos produz-can (para otros roles y el usuario final), y si cumplen en el día a día con crearlo.

• Si pueden mejorar la conversión de su-ministros en entregables de valor sosteni-ble, para satisfacer a los grupos de interés y optimizar la productividad del proceso de transformación.

El proceso de transformación puede con-cebirse como una caja negra: vemos lo que entra y lo que sale de la caja, pero no siempre sabemos lo que pasa realmente dentro de ella y menos cómo optimizarlo.

hemos creado el modelo responsabilidad global para el desarrollo sostenible©

para revelar el contenido de la caja negra y, a partir de éste, formar cultura de in-

novación comprometida con brindar valor sostenible fundado en valores a todos los

grupos de interés y el entorno.

14 15

1716

Nuestrapropuestade valor.

Encaminamos a su organización o comunidad –paso a paso– hacia el desarrollo sostenible, fundado en sus propios valores y en beneficio de sus grupos de interés internos y externos. Para ello le transferimos nuestro modelo Responsabilidad Global para el Desarrollo Sostenible©, destacado por ser:

ESTRATÉGICO Permite anticipar, diseñar y ejecutar acciones para lograr resultados de impacto significati-vo ahora y futuros, al interior y exterior de su organización, y generar valor compartido con sus grupos de interés.

INNOVADOR Cuestiona los modelos mentales contra-producentes y estimula nuevas formas de pensar acerca del futuro, la operación y los resultados de su organización.

ÉTICOSe cimenta en valores éticos y se centra en lo que más importa, para formar una cultura organizacional transparente, sinér-gica y auto-rregulada.

CO-CREATIVO Involucra a los grupos de interés en encon-trar soluciones, innovar y reducir brechas entre las expectativas de ellos y el desempe-ño y comportamiento de su organización.

INTEGRAL Aglutina a todas las áreas y grupos de inte-rés de su organización para alcanzar desa-rrollo sostenible en beneficio de todos.

1918

ResponsabilidadGlobal para el Desarrollo Sostenible©.

Modelo de liderazgo, gestión y organización, integrador de los componentes esenciales de modelos fragmentados conocidos como:

C I U DA DA N Í A C O R P O R AT I VA

E C O - E F I C I E N C I A

É T I CA E M P R E S A R I A L

G R A N L U G A R PA R A T R A BA JA R

R E S P O N S A B I L I DA D S O C I A L

T R A N S PA R E N C I A

OT R O S .

Medición y Evaluación RG

LíneaBaseRG

DiseñoEstratégicoRG

Modelode NegocioRG

Diálogo con grupos de interés

2

1

3 4 56

7

Informe de Sostenibilidad

RumboEstratégicoRG

2RumboEstratégicoRG

Sistema de Medición y Evaluación RG

LíneaBaseRG

DiseñoEstratégicoRG

Modelode NegocioRG

Diálogo con grupos de interés

1 3 4 56

7

Informe de Sostenibilidad

2120

¿A quién vamos a escuchar?

1. Diálogo con grupos de interés (GDI).

El Diálogo Apreciativo es la mejor herramien-ta para construir puentes sólidos de relación significativa y duradera con los grupos de inte-rés (internos y externos) de su organización o comunidad; y un relacionamiento significativo genera numerosos resultados positivos1.

El Diálogo Apreciativo es muy distinto a una conversación, debate o entrevista: es un pro-ceso de indagación compartida, escucha res-petuosa y reflexión sobre lo que decimos y lo que oímos. Su objetivo es la comprensión mutua, no la victoria o la supremacía; su acti-tud es de colaboración, no de confrontación. El diálogo presupone que juntos, los dialo-gantes aportan los componentes necesarios para tomar buenas decisiones y lograr buenos acuerdos.

El método de Solución de Problemas se basa en que todos tenemos problemas. Luego, la estrategia es hallar lo que está mal, identificar la causa, construir hipótesis de solución, elegir la mejor y ejecutar un plan de mejora.

El Diálogo Apreciativo, en cambio, no busca problemas, sino lo mejor del presente y del pasado en el relacionamiento con los grupos de interés, descubre potencial, define valor cimentado en valores con foco en desarrollo sostenible, construye dicho valor y lo brinda a dichos grupos.

La ventaja del pensamiento apreciativo y afir-mativo es que el sí es más fuerte que el no, pues tiene más poder psíquico.

Al tratar de comprender cómo las personas hacen selecciones y toman decisiones, “pode-mos ser ciegos a lo obvio, y también a nuestra propia ceguera” 2. El Diálogo Apreciativo ayu-da a revelar lo obvio y nuestra propia ceguera, lo que puede cambiar dramáticamente nuestra percepción acerca del valor que nuestros gru-pos de interés están esperando recibir.

Tenemos amplia experiencia en realizar diá-logos apreciativos, tanto individuales como colectivos, con grupos de interés.

1 Las encuestas de satisfacción suelen producir conocimien-

tos útiles sobre aspectos más bien puntuales, pero el diálogo

presencial y directo con grupos de interés, genera una com-

prensión inigualable sobre cómo y por qué ellos prefieren una

organización sobre otra.

2 Daniel Kahneman, Thinking, Fast and Slow (New York: Farrer,

Straus and Giroux, 2011). Kahneman, siendo psicólogo, obtuvo

el premio Nobel en Economía Conductual en el 2002.

DIÁLOGO APRECIATIVO, el arte de hacer preguntas significativas, escuchar lo in-audible y descubrir la realidad de los grupos de interés (el qué, cómo y porqué, de sus expectativas) y del contexto en el que se desenvuelven.

2322

¿Qué somos?

2. Línea Base.

Es de gran utilidad establecer la línea base del modelo Responsabilidad global para el desa-rrollo sostenible en su organización, pues:

Identifica y articula las inicia-tivas y actividades relativas al modelo, que a menudo están dispersas y desconectadas en la organización e incluso son des-conocidas por muchos emplea-dos, la junta directiva y otros grupos de interés.Describe de manera sistemática el estado actual de la Respon-sabilidad Global en su organiza-ción y permite, a partir de este estado, sustentar estrategias y evaluar continuamente el pro-greso y la eficacia de la aplica-ción del modelo a una escala creciente de cobertura y pro-fundidad.

VivirValores

DeclararValores

IrradiarValores

MedirValores

RUMBO ESTRATÉGICO

VALORES EN ACCIÓN (VEA)©

VISIÓN

VALORES

CAPACIDAD MISIÓN

2524

¿Qué queremos ser?

3. RumboEstratégico.

Una cultura organizacional brilla con luz es-pecial sólo cuando todo el mundo la irradia. Y el rumbo estratégico debe comunicar de manera convincente esta luz exclusiva que la organización quiere irradiar para diferenciarse de cualquier otra.

El rumbo debe señalar hacia dónde ir y cómo ser, y la estrategia debe guiar cómo hacerlo. Esto debe explicarse con tajante claridad, sen-cillez y minimalismo, para que todos lo puedan comprender, recordar fácilmente y usar como herramienta de relación y trabajo cotidiano.

El rumbo debe especificar el tipo de capacidad requerida para realizar la visión, cumplir con la misión y vivir coherentemente los valores.

Nuestra metodología Valores en Acción (VEA)© y la herramienta asociada Instrumento Medición de Valores (IMV)©, permiten:

• Medir y evaluar la salud de sus valores y comportamientos corporativos.

• Priorizar los valores que más contribuyen a crear valor sostenible.

• Sintonizar los valores del personal con los de su organización.

• Consensuar lo que más importa, es signifi-cativo y guía los procesos.

• Promover y monitorear el cumplimiento de los compromisos adoptados.

• Identificar la propensión al cambio en dis-tintos niveles y sectores de su organización.

• Diseñar estrategias de cambio y transforma-ción fundadas en los valores declarados por su organización.

Un rumbo sin sustento en la vivificación co-herente de los valores declarados, conduce a navegar sin instrumento y carente de signi-ficado. Viene a ser un anunciado publicitario sin trascendencia ni realidad, que a la larga desmotiva y corroe la confianza de los grupos interesados internos y externos de su organi-zación o comunidad.

Marco 1. Cuatro perspecticas para crear valor sostenible.

FOCO EN EL MAÑANACreación de

oportunidades futuras

FOCO EXTERNOInclusión de Grupos de interés

FOCO EN EL HOYGestión del día a día

FOCO INTERNOFormación de capacidad interna

Innovar y desarrollar nuevas tecnologías

Trayectoria hacia el desarrollo sostenible

Generar mayor valor y reputación

Lograr más con menos

VALOR SOSTENIBLE

VALOR SOSTENIBLE

RESULTADOS

PROCESOS

DESEMPEÑO

COMPORTAMIENTO

VALORES

CREENCIAS

Marco 2. Cómo nuestras creencias afectan el valor sostenible.

2726

¿Cómo vamos a evolucionar?

4. Estrategia.

La estrategia traza el camino señalado por el Rumbo Estra-

tégico destinado a evolucionar, por ejemplo: cómo crear

valor sostenible fundado en valores para la organización,

los grupos de interés y la sociedad; cómo ser confiable

para todos los grupos de interés; y cómo ser un referente

de desempeño globalmente responsable.

La estrategia debe aglutinar los roles de la organización

alrededor de prioridades coherentes y objetivos concretos.

Influyen cuatro focos al respecto:

Las creencias predominantes de una organización afe-

can profundamente la conformación de sus procesos,

los resultados y lo que aspira ser.

Consideramos que para producir valor sostenible, las

anteriores perspectivas no deben oponerse, sino que

complementarse.

Se requiere una cultura de apertura e innovación ins-

pirada en el exterior y el mañana, y de cumplimiento y

desempeño impecable en el hoy.

Esto incluye:

• Crear algo nuevo y pertinente con efecto diferencia-

dor.

• Mantener lo que funciona bien y mejorarlo constan-

temente.

• Abandonar lo que produce efectos negativos.

• Prevenir todo lo contraproducente.

La organización cree que es primordial visua-lizar constantemente el futuro y validarlo con la experiencia como un referentes.

La organización cree saber lo que sus grupos de interés (internos y externos) necesitan y quieren.

FOCO INTERNO

FOCO EXTERNOLa organización cree que los grupos de interés son los que más saben lo que quieren y necesitan, y procura comprenderlo para tra-ducirlo en entregables de valor.

La organización cree que la experiencia acumulada es una buena base para extrapolar tendencias futuras.

FOCO EN EL HOY

FOCO EN EL MAÑANA

¿Cómo creamos valor?

5. Modelode negocio.

El mundo es más dinámico y complejo que nunca. Y es el lugar donde usted tiene que encontrar una posición única en el merca-do, vista a través de los ojos de sus grupos de interés, no desde dentro de sus cuatro paredes. Para ello su modelo de negocio tiene que ayudarle a concentrar su energía y decisiones en tres frentes esenciales:

• Grupos de Interés (GDI) – ¿A cuáles GDI específicos brindarles valor?

• Propuesta de valor – ¿Qué valor cauti-vador y convincente brindarle a cada GDI?

• Corriente de valor / Red de roles – ¿Cómo crear y brindar dicho valor a los GDI?

Red de roles. Los procesos en sí no crean valor, sólo las personas lo crean. La red consta de las personas que desempeñan diversos roles en la organización y que su-man o restan el valor de los entregables que produce y ofrece a los grupos de in-terés.

Corriente de valor. Es el mapa del flujo de trabajo que debe realizar la Red de ro-les. Especifica las actividades y los com-promisos que debe cumplir cada rol y los

articula secuencialmente, para brindar el mejor valor posible los grupos de interés.

La calidad del relacionamiento de los miembros de la red, entre ellos y con los grupos de interés dentro y fuera de la or-ganización, es el punto de contacto álgido de la creación de valor.

Cuando en la red se incumplen los valores y los compromisos, se entorpece o quie-bra el flujo de trabajo. Esto degrada el va-lor final que recibe el usuario y, a la larga, corroe la reputación y la sostenibilidad de la organización.

La Red de roles desarrolla su coherencia, motivación y eficacia, cuando cada miem-bro comprende claramente el valor final que está contribuyendo a crear, comparte y actúa conforme a los valores corporati-vos, posee la capacidad para desempeñar su rol y está comprometido y aprecia su organización.

Nuestro Sistema generador de valor sos-tenible puede encaminar a su organiza-ción hacia dicho estado.

EVOLUCIÓN ORGANIZACIONAL

SISTEMA GENERADOR DE VALOR SOSTENIBLE

ORGANIZACIÓN GRUPOS DE INTERÉS

Islas fragmentadas Integración con Corriente de valor

Creación de valor con Red de roles

VALOR SOSTENIBLE

FUNDADO EN VALORES

Clientes

Usuarios

Otros

Corriente de valor

Red de roles

Fuente: CEC International

292828

¿Cumplimos con nuestras promesas?

6. Medición y Evaluación.

Casi todas las organizaciones definen y anuncian sus valores como algo apreciado e importante. Pero: ¿Cuántas los practican de verdad?, ¿Cuántos de sus empleados de cualquier nivel siquiera los conocen o recuerdan?, ¿Saben los directivos si sus valores y los del personal están sintoniza-dos con los de la organización?, ¿Y saben ellos lo que están dejando de ganar sus organizaciones por desconocimiento de lo anterior?

Los valores son transversales a todo lo que hace, proyecta y comunica su orga-nización: por eso es fundamental medir y evaluar la salud de los mismos.

Directivos, empleados, organizaciones, grupos de interés, todos dependemos de la confianza – incluyendo la confianza en nosotros mismos – para funcionar efecti-vamente en el mundo interdependiente de las relaciones y los negocios. Y la confian-za surge cuando ejercemos la libertad de hacer promesas coherentes con nuestros valores, y las cumplimos responsablemen-te a cabalidad.

Mientras las mediciones de clima organi-zacional describen síntomas circunstan-ciales de la organización, las de valores descubren causas profundas y arraigadas del comportamiento y desempeño indivi-dual y organizacional.

El conocimiento de las causas es esencial para saber si su organización está enfoca-da en lo que más importa –el desarrollo sostenible–, y para diseñar estrategias de cambio y transformación efectivas y per-durables.

Nuestra firma ha validado y registrado el Instrumento Medición de Valores (IMV), y lo ha aplicado por más de una década en organizaciones privadas y estatales, entidades internacionales, asociaciones, universidades y a la ciudadanía en general, en diversos contextos.

¿QUÉ MEDIMOS EN CADA VALOR?

Escala de precedencia de un valor sobre otro.

Sintonía entre los valores del personal y los de la organi-zación.

Opinión delpersonal sobrela prioridad delos valores.

Alineación

Prioridad

Consenso

P: Poca/o

M: Mucha/o

E L C U B O E S T R A T É G I C O

A L I N E A C I Ó N

PR

IOR

IDA

D

C O N S E N S O M

M

M

P

P

P

1

2

3

4

5

6

7

8

OPCIONES ESTRATÉGICAS DERIVADAS DE LA MEDICIÓN DE LOS VALORES

E S T R A T E G I A G E N É R I C A

Aprender de la buena práctica e implementar un proceso de mejoramiento contínuo.

Implementar un proceso para fortalecer la alineación.

Establecer por qué no se considera prioritario el valor.

Establecer por qué no hay su�ciente consenso.

3130

7.

3332

¿Qué vamos a contar?

7. Informe de desarrollo sostenible.

Un estudio de la Universidad de Harvard* de-muestra cuáles son los efectos de divulgación de información de sostenibilidad:

AUMENTO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA GERENCIA,

PRIORIZACIÓN DEL DESARROLLO SOSTENIBLE,

PRIORIZACIÓN DE FORMACIÓN DE LOS EMPLEADOS,

SUPERVISIÓN MÁS EFICAZ DE LAS JUNTAS DIRECTIVAS,

AUMENTO EN LA APLICACIÓN DE PRÁCTICAS ÉTICAS DE LAS ORGANIZACIONES,

DISMINUCIÓN EN EL SOBORNOY LA CORRUPCIÓN, Y

MEJORA DE LA CREDIBILIDAD DE GESTIÓN DENTRO DE LA SOCIEDAD.

Los informes de sostenibilidad no sólo aumen-tan la transparencia, sino también pueden mejorar el comportamiento y la efectividad organizacional.

La revelación de información ambiental, social y de gobernabilidad obliga a las organizaciones a gestionar de forma más eficaz para evitar tener que divulgar un desempeño deficiente y defraudar a sus múltiples grupos de interés.

La gran conclusión es que el proceso mismo de elaboración de un Informe de sostenibilidad contribuye a generar con-ciencia y cambios en la organización que redundan en producir mayor valor soste-nible para la organización, sus grupos de interés y el entorno.

Nuestra firma asesora a las organizaciones en el diseño, elaboración y difusión de sus informe de sostenibilidad.

* Ioannis Ioannou & George Serafeim. The Consequences of

Mandatory Corporate Sustainability Reporting, Harvard Bus-

siness School, 2011.

FOTO

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KR.C

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TOS/109652216@

N05/13941044852

34 35

3736

Valores en acción VEA©

DECLARAR VALORESEstrategia

Los valores funda-mentan la razón de ser y las estrategias de toda organización que aspira a ser global-mente responsable y sostenible

IRRADIAR VALORESImplementación

El primer paso indispen-sable para encaminar a la organización hacia el desarrollo sostenible, es compartir sus valores ampliamente dentro y fuera de la empresa

VIVIR VALORESProducto

Para llegar a ser glo-balmente responsable y sostenible, hay que vivir de verdad los valores declarados, no solo enunciarlos y diseminarlos

MEDIR VALORESEvaluación

Medir los valores permite saber si la organización está enfocada en lo que realmente importa, el desarrollo sostenible, y adoptar las medidas nece-sarias para acelerar este proceso con pie firme.

VivirValores

Valores

MedirValores

IrradiarValores

Declarar

Transforme sus valores en acción auto-regulada, sostenible y medible.

QUÉ (Necesidad)Toda mejora o transformación que tenga sentido, debe contribuir al desarrollo sostenible de la organi-zación y el medio. La primera condición para lograrlo es la coherencia entre los valores declarados y el comportamiento y desempeño individual y organiza-cional respectivo.

Son muy pocas las organizaciones cuyo personal vive y usa los valores realmente como herramienta de interacción y trabajo cotidiano. La mayoría de las organizaciones desaprovecha las grandes oportuni-dades y beneficios que genera una cultura cimentada en la vivencia coherente de sus valores.Una cultura enraizada en valo-res puede asegurar el desarrollo sostenible.Nuestra práctica e investigación demuestra que los directivos em-presariales suelen desconocer:

• El rol estratégico crucial de los valores para la sostenibilidad renta-ble de sus organizaciones.• El poder de los valores para impulsar, animar y fundamentar la implementación de estrategias.• Cómo mostrarse ante los grupos de interés como una organización transparente, confiable y preferida.• Cómo poner los valores en acción en sus organizaciones.

CÓMO (Solución)Valores en Acción (VEA)© es una metodología única y validada, creada por nosotros para transfor-mar sus valores en comportamien-tos y desempeño auto-regulado, sostenible y medible.

VEA© consta de cuatro módulos: declarar, irradiar, vivir y medir los valores:

• Cada módulo incluye herramien-tas simples y prácticas, que se adaptan fácilmente a los requeri-mientos y características de cada organización.• La mayoría de los componentes de VEA© se pueden aplicar virtual-mente.• Hemos aplicado VEA© por más de una década, respondiendo a la necesidad creciente de las orga-nizaciones públicas y privadas de volverse cada vez más globalmente responsables y sostenibles.

POR QUÉ (Beneficio)El uso de VEA© puede brindarle a su organización grandes beneficios, comenzando con los económicos y la reputación.Los valores ponen límites a lo que hacemos, cómo lo hacemos y por qué lo hacemos, lo que es esencial para formar una cultura organizacio-nal auto-regulada.

Una cultura auto-regulada fundada, impulsada y animada por valores:

• Genera más conductas y desempeño correcto, proactivo y productivo. • Genera menos conductas y desem-peño deshonesto, contraproducente e ineficiente.• Requiere menos supervisión y constru-ye una organización mucho más ágil y menos costosa.• Atrae y mantiene los mejores colabo-radores, clientes, inversionistas y otros grupos de interés.• Estimula mucha creatividad e innova-ción.• Promueve sinergia y alineación hacia un mismo fin, con entusiasmo, compro-miso y orgullo por su organización.• Crea un lenguaje común sobre aque-llas cosas que más le importa a la gente.• Respalda y promueve la marca de la organización, líneas de negocio, produc-tos y servicios.

El Qué, Cómo y Por Qué de los Valores.1 2 3

CECINTERNATIONAL.COM

Contribuimosa que su

organización se convierta globalmente

responsable y sostenible.

N U E S T R O S C L I E N T E S

Escuela Colombiana de Ingeniería

Harvard University

Instituto para el Desarrollo Municipal(INDEPAL)

Instituto Técnico de Capacitación y Productividad (INTECAP)

Programa EjerciendoLiderazgo Universitario (Universidad del Valle)

Programa Líderes del Pací�co(Gobernación del Valle,Universidad del Valle, PNUD)

Programa Universidad y Gestión Pública(Red de Universidades)

Universidad de los Andes

Universidad del Valle

Universidad EAFIT (Medellín y Bogotá)

Universidad Javeriana

University of Massachusetts Boston

Wentworth Institute of Technology

ACRIP

ANDI

Confecámaras

COOMINOBRAS Limitada

FENALCO

Foro de Presidentes

Boston Management Consortium(BMC)

City of Boston

City of Newton

City of Somerville

Continuing Education Institute Inc.(CEI)

Creative Workplace Learning Inc. (CWL)

Education Development Center(EDC)

Fundación Ford

Instituto FES de Liderazgo

Inter American Foundation(IAF)

The Trust for the Americas

Banco Interamericano de DesarrolloBID

Consejo Latinoamericano deEscuelas de AdministraciónCLADEA

Convenio Andrés BelloCAB

Organización de Estados AmericanosOEA

Programa de las Naciones Unidas para el Desarrollo PNUDUNICEF

World Crafts Council

Ætna Casualty

Alpina S.A.

Andesat S.A.

Atlantic Cement

Avery Manor

Bavaria S.A.

Celumovil (BellSouth ahora Movistar)

Cervecería Chile

CERVEPAR Paraguay

Crown Zellerbach

Cummins Engine Co.

Deloitte Colombia

DuPont Argentina

DuPont Brasil

EG&G Sealol

Everis Colombia

Exportables S.A.

Fábrica Paraguaya de Vidrios (FPV)

FMC Corp.

FNC-EUSA Uruguay

Ford Motor Co.

General Motors

GML Software

INCESA/CBN Bolivia

InfraMedix Boston

Ladrillera S.A.

Malden Mills

Morris E.Curiel & Sons Venezuela

N.C.R. Colombia S.A.

Natura

Paci�c Telesis

Pneumatic Scale

Quilmes

Quinsa

Rada Cassab

Reliable System Services Corp.

Scott Paper

Sigra S.A.

Terpel

ACRIP

Acuacali

Alcaldía de Bogotá

Contraloría General de la República

Corabastos

Corpoica

Emcali

Empresas Públicas de Medellín (EPM)

Enercali

Finagro

Fiscalía General de la Nación

Genercali

Gobernación del Valle

Grupo Empresa de Energía de Bogotá

Instituto ColombianoAgropecuario (ICA)

Instituto Colombiano deBienestar Familiar (ICBF)

Instituto de Recreacióny Desarrollo (IDRD)

Ministerio de Agricultura

Positiva Compañía de Seguros

Secretaría de Salud Pública Municipal de Cali

Superintendencia de Sociedades

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